Curs 1 CAPITOLUL I Introducere n Managementul Resurselor Umane (MRU)

Definirea managementului resurselor umane M.R.U este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, organizarea muncii, etc. Prin M.R.U. se nelege abordarea global interdisciplinar i pro!esional a problematicii din domeniul personalului. "n literatura de specialitate e#ist, dup cum se poate constata, un numr relativ mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea !iind destul de dezvoltate. $umero i speciali ti n domeniu au de!init managementul resurselor umane ast!el% ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic !crearea unui climat organi"aional corespun"tor), care permit asigurarea organi"aiei cu resursele umane necesare# Dintre definiiile date managementului resurselor umane i !u"li#ate $n literatura de s!e#ialitate din ara noastr amintim% repre"int un comple$ de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utili"area prin organi"area ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc% &utorii nu i-au propus s dea de!iniii de!initive i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele de!iniii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor con!uzii n tratarea problematicii resurselor umane. - nu e$ist o definiie oficial unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. - definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane.

'

Prin#i!alele a#tiviti ale MRU (ean Marie Peretti, n lucrarea Ressources )umaines, evideniaz !aptul c, n concepia MRU, !unciunea de personal presupune urmtoarele %e#e as!e#te& administrarea curent se re!er la% * evidena personalului +dosar pro!esional,, * administrarea recompenselor, respectiv !i#area i urmrirea salariilor c-t i a celorlalte tipuri de recompense. gestiunea resurselor umane% - plani!icarea necesarului de resurse umane, - asigurarea cu personal prin recrutare i selecie, - meninerea i dezvoltarea personalului, - evaluarea per!ormanelor pro!esionale, - evaluarea posturilor. !ormarea pro!esional% - prive te n general elaborarea unui plan de pregtire pro!esional a anga/ailor pe baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o evaluare a rezultatelor n urma activitii de pregtire i per!ecionare a personalului. dezvoltarea social are n vedere dou mari aspecte% - organizarea e!icient a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, !iecrui loc de munc, - analiza posturilor i de!inirea corect a acestora n vederea stabilirii unei compatibiliti ntre calitile individuale i cerinele postului. gestiunea costurilor de personal% * reprezin activitatea de determinare i urmrire a c)eltuielilor cu personalul, respectiv c)eltuielile cu salarizarea, c-t i c)eltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea pro!esional. in!ormarea i comunicarea% - din punct de vedere al comunicrii i in!ormrii este necesar ca cele dou tipuri, in!ormalul i !ormalul s se suprapun, deoarece n caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ine!icien. managerii au di!erite mi/loace% /urnalul,sisteme audio-video etc. mediul i condiiile de munc% n ultimele decenii se pune accent deosebit pe u urarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor de munc, respectiv a mediului pro!esional &precierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii% obiective re!eritoare la veniturile obinute, durata programului de lucru, dotri e#istente la nivelul postului ocupat - subiective re!eritoare la aspiraiile, intereslele !iecrui salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc.

 relaiile sociale% - ntre anga/ai-anga/ai1patron-anga/ai i patronat. - trebuie s !ie !ormale sau in!ormale. impun e#istena la nivel organizaional a unui R23 pe baza cruia s se des! oare activitatea, c-t i o analiz permanent a revendicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei. consilierea ierar)ic i gestiunea de personal% activitatea care are n vedere asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele c)eie ale acestora. relaiile e#terne% - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele e#istente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, c-t i legturile organizaiei cu organismele sindicale. 'ta!ele de de%voltare a MRU 4tapele sau periodizrile reprezint, stadii n evoluia !unciunii de personal sau n de!initivarea coninutului managementului resurselor umane. Una dintre variantele de !eriodi%are !re%entat $n literatura de s!e#ialitate i acceptat de numero i speciali ti n domeniul resurselor umane, i, n acela i timp, potenial mai !olositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele eta!e& etapa empiric( etapa bunstrii sau prosperitii. administrarea personalului. managementul personalului * !aza de dezvoltare. managementul personalului * !aza matur. managementul resurselor umane * prima !az. managementul resurselor umane * a doua !az. 'ta!a em!iri# o i are nceputurile n cele mai vec)i timpuri i include preocuprile n domeniu p-n spre s!ar itul secolului al 565-lea. o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lang rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, e#ercita, de !apt, i !uncia de organizare a muncii. o etapa se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun-sim, tradiie i e#perien, iar activitile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi latura te)nico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat e#clusiv al unor caliti personale * imaginaie sau talent, e#perien proprie.

o &ctivitatea se des! oar pe dibuite, prin ncercri repetate, !r programe i

pregtire prealabil, iar rezolvarea problemelor se !ace din mers, pe msura apariiei lor, dup !rin#i!iul )v%and i f#and*+ urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat. o 8e poate constata e#istena unui #om!ortament de autodida#t+ bazat pe /udecata intuitiv i pe practici de management improvizate. o reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturat nainte ca activitile re!eritoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului. o 4ste etapa ntreprinztorului tradiional care, este patriar), un tat de familie*+ n sensul antic de st!an al #asei* care conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de stpanire sunt /usti!icate prin !aptul c subordonarea !a de )#ondu#torul gos!odriei* aduce pentru aceasta datoria de a avea gri/ de membrii comunitii 'ta!a "unstrii sau !ros!eritii o 4ste caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura te)nicoorganizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor )fun#ionri ai #a!italului* care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. o 4ste perioada de av-nt a capitalismului, caracterizat prin #re terea #om!le,itii a#tivitilor desf urate i care a dus nu numai la modi!icri n structura proceselor de munc, ci i la intensi!icarea preocuprilor n domeniul !unciunii de personal prin !olosirea unor metode i te)nici speci!ice. o a a zi ii fun#ionari ai #a!italului* se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor !aciliti anga/ailor, +cantine, programe medicale sau ndemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satis!acerii sau rezolvrii problemelor personale etc., 3uncionarii nsrcinai cu asigurarea unor ast!el de !aciliti au aprut pentru prima dat n cadrul !abricilor de armament din timpul primului rzboi mondial.9e i responsabili cu bunstarea, ace tia reprezentau un nceput promitor pentru a!ariia !rofesioni tilor n domeniul resurselor umane, iar cateva ntreprinderi mari au organizat unele servi#ii s!e#iali%ate+ ca, de e#emplu, birouri de anga/are, n aceast etap nee#istand o structur organizatoric a !unciunii de personal. Administrarea !ersonalului o 'ste eta!a de de%voltare a fun#iunii de !ersonal care, n timp, poate !i localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi

#erine $n domeniul resurselor umane datorit cre terii mrimii organizaiilor i comple#itii activitilor. o 4ste perioada n care -#oala relaiilor umane a a##entuat nevoile so#iale ale oamenilor sau im!ortana varia"ilelor de ordin !si.ologi# ale a#estora o s/au intensifi#at !reo#u!rile $n legtur #u studiul !actorilor de ambian sau uzuali. determinarea ritmurilor de munc. organizarea regimului de munc i odi)n. constituirea grupelor de lucru. adoptarea unui stil de conducere participativ etc. o 3unciunea de resurse umane n general i unele activiti de personal n special i-au sporit importana i s-au diversi!icat, ncepand, totodat, s se organizeze #om!artimente de !ersonal. Managementul !ersonalului fa%a de de%voltare o 4ste etapa speci!ic perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor ;<, cand reconstrucia postbelic, e#pansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea sc)imbrilor te)nologice, precum i internaionalizarea crescand a economiei au creat #ondiii deose"it de favora"ile !entru de%voltarea fun#iunii de resurse umane. o 'ste un de!icit important de !or de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reu ind s !ac parte din =onsiliile de &dministraie, in!luenand n mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a !orei sindicatelor, marcand ast!el nceputurile administrrii moderne a personalului. o $n#e!e s fie asigurat $ntreaga gam de a#tiviti s!e#ifi#e fun#iunii de !ersonal+ inclusiv !erfe#ionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i a#ordarea de #onsultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc. Managementul !ersonalului fa%a matur o este speci!ic anilor >?< i @<>, i se #ara#teri%ea% !rintr/o a"ordare #at mai #om!le, a !ro"lemati#ii resurselor umane+ printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale. o &ctivitile din etapele anterioare sunt !olosite tot mai mult n plani!icarea resurselor umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i te)nicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de per!ecionare. o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i $m"untire a #oninutului mun#ii sau a !osturilor n special. o are loc o maturi%are a fun#iunii de !ersonal.
;

o introdu#erea unui sistem ela"orat de legislaie a mun#ii o!er mai mult

autoritate i responsabilitate speciali tilor n probleme de personal i aduce n primplan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectarea i aplicarea reglementrilor respective. Managementul resurselor umane !rima fa% o este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor >A<, cand, n universitile americane, a!are #on#e!tul de managementul resurselor umane i cand speciali tii n domeniu con tientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz per!ormane ridicate pe termen lung. o 8e acord atenie sporit implicrii anga/ailor i sistemului realaional din organizaie, precum i integrrii strategiilor din domeniul resurselor umane $n strategia glo"al a organi%aiei. o fun#iunii de !ersonal i se #onfer a#ela i statut #a i #elorlalte fun#iuni ale organi%aiei. o se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale, o are lo# o nou restru#turare a fun#iunii de !ersonal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti, ca, de e#emplu% plani!icarea i dezvoltarea carierei +managementul carierei,. motivarea personalului. recompensa legat de per!orman. securitatea i sntatea anga/ailor etc. o are loc o des#entrali%are a o"ie#tivelor o!eraionale ale fun#iunii de !ersonal pentru ca aceasta s- i e#ercite cu adevrat rolul de coordonare i integrare a activitilor n domeniul resurselor umane. Managementul resurselor umane a doua fa% o 9eclan at la nceputul anilor B<, caracteristicile acestei etape apar+ ca o reacie !a de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de e#emplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat ne#esitatea !romovrii avanta0elor mun#ii $n e#.i! i ale )#limatului de #onsens*. Cot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i unor #on#e!te relativ noi+ ca, de e#emplu% managementul recompensei, managementului culturii, plata legal de per!orman sau dezvoltarea managementului. o este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii speciali tilor n domeniul respectiv. Modele ela"orate $n domeniul MRU

9ezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele s!e#ifi#e care reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care permit nelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia. Modelele ela"orate $n domeniul MRU i $nt1lnite #el mai fre#vent $n literatura de s!e#ialitate sunt urmtoarele& modelul &rmstrong. modelul Deneman. modelul MilEovic)-Foudreau. modelul 6vancevic)-GluecE. modelul 3is)er modelele CHson i 3ell. modelele 9avid Guest. Modelul MIL2O3IC4/5OUDR'AU 6 integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul resurselor umane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a acestuia. o!er, un #adru integrat de anali% !rin #om"inarea #oninutului MRU #u !ro#esul de diagnosti#are a a#estuia i serve te drept g)id pentru studierea oricrei situaii. Potrivit construciei modelului MilEovic)-Fourdeau, !ro#esul de diagnosti#are a managementului resurselor umane #u!rinde !atru eta!e !rin#i!ale & evaluarea condiiilor resurselor umane &. condiii e#terne% - situaia economic. - reglementri guvernamentale. - sindicatele. F. condiii organizaionale * natura organizaiei +mrime, tip de activitate, te)nologie, cultur organizaional,. - natura muncii +ritm, tip de lucrri, vitez,. =. condiiile anga/ailor * abiliti, - motivare, - interese stabilirea obiectivelor resurselor umane * n managemnt, la nivel organizaional e#ist dou obiective ma/ore% -436=64$I& -4=D6C&C4& +acordarea de anse egale tuturor anga/ailor, Problema organizaiilor este s asigure un ec)ilibru ntre ele. alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane * plani!icarea - asigurarea cu personal
@

- dezvoltarea - relaiile cu anga/aii1sindicatele - recompensele. evaluarea rezultatelor * re!lect e!ectele pe care le au activitile din domeniul resurselor umane asupra ntregii organizaii. +436=64$I& J6 4=D6C&C4&,.

Curs & =apitolul 666 * 7trategii i !oliti#i $n domeniul resurselor umane 7TRAT'8II ansamblul obiectivelor pe termen lung +K; ani, re!eritoare la resursele umane servesc ca !undament pentru elaborarea politicilor care la r-ndul lor susin conceperea strategiilor au caracter derivat pt. c deriv din strategia global a organizaiei au caracter parial, ele acoperind activiti !undamentale ale !unciunii de personal POLITICI - vizeaz ansamblul atitudinilor i direciilor ma/ore privind practicile manageriale re!eritoare la asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane - au un orizont de timp mai redus dec-t +ma# ' an, cel al strategiilor, dar au un grad de detaliere a obiectivelor mult mai mare dec-t n cazul strategiilor - /oac un rol important n stabilirea contractului psi)ologic care re!lect dorinele1a teptrile anga/ailor c-t i ale patronilor vis-a-vis de ace tia

Pentru ca politicile de personal s- i ating obiectivele, s rspund c-t mai bine scopurilor i s poat !i aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine'
A

 s !ie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei. s re!lecte i s susin valorile organizaiei re!eritoare la modul n care trebuie tratai oamenii. s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale !unciunii de personal. s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei . s aib o baz real i legal, i s !ie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc. s !ie clar de!inite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle active la procesul de elaborare a lor. s !ie redactate i communicate, de pre!erin n scris, asigur-ndu-se ast!el o mai mare uni!ormitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la te#tul scris atunci c-nd anumite elemente scap memoriei. politicile de personal speci!ice domeniului trebuie s !ie corelate i s se spri/ine reciproc. s !ie c-t mai transparente i s atrag un numr c-t mai mare de anga/ai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. Ti!uri de strategii $n domeniul resurselor umane '% (n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner ! 7trategia de !ersonal orientat s!re investiii / &cest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul !irmei. / "nse i resursele umane devin o"ie#t sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a !irmei. 7trategia de !ersonal orientat valori# / &ceast strategie de personal are $n vedere cerina de baz care const n res!e#tarea intereselor+ dorinelor sau as!iraiilor !ersonalului+ concomitent cu !olosirea corespunztoare a potenialului acestuia. / adu#e $n !rim/!lan ne#esitile anga0ailor 7trategia de !ersonal orientat s!re resurse. / "n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal in!lueneaz considerabil coninutul strategiei !irmei, iar !unciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. / departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i in!ormaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale !irmei pot !i realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane e#istente.

n strategia de personal orientat spre resurse, !ro"lemele !rivind resursele umane sunt de0a in#luse sau avute $n vedere $n formularea strategiei firmei i nu apar numai n !aza de realizare a acesteia cand personalul e#istent s-ar putea a!la la un nivel necorespunztor. 9ezvoltarea resurselor umane devine !remisa ne#esar !entru a se !utea rea#iona ra!id i #at mai fle,i"il la sc)imbrile mediului autentic concurenial. Realizarea acestui tip de strategie de personal ne#esit o modifi#are de atitudine sau o s#.im"are de #om!ortament a managerilor+ care trebuie s neleag c strategia oriental spre aspectele !inanciare ale !irmei nu se a!l n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

&% )up mrimea c*eltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de de"voltare a anga+ailor si sau a propriului potenial uman' strategia ) de #on#iliere* / n cadrul creia alocarea unui nivel redus c)eltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale con!licte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului !irmei pentru per!ecionarea anga/ailor si. strategia )de su!ravieuire* / se bazeaz pe construirea la nivelul !irmei a unui !ond social, a crui mrime, de i insu!icient, asigur coerena aciunilor de personal. strategia )$n salturi* sau ).ei/ru!* / n cadrul creia se aloc importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declan are a unor situaii de criz acut. strategia )investiional* / !ondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. 9up, cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de !ersonal orientat s!re investiii a lui Rolf 5u.ner+ n cadrul creia nse i resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a !irmei. ,% (n funcie de decala+ul de performan acoperit de activitatea de training i de"voltare, i anume' 7trategia )#ore#tiv* / are n vedre reducerea decala/ului ntre per!ormana e!ectiv a anga/atului pe un post, la un anumit moment i per!ormana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acela i moment. 9eoarece se reacioneaz, de !apt, la ceea ce s-a petrecut de/a, acest tip de strategie mai este denumit i rea#tiv*+ !iind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. 7trategia )!roa#tiv - urmre te eliminarea decala/ului ntre per!ormana ocupantului postului la un anumit moment i per!ormana dorit de postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. &cest tip de strategie este

'<

bazat pe previzionarea dezvoltrii !irmei n viitor i pe identi!icarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. 7trategia )!ro#esual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i in!uzia permanent de cuno tine noi n organizaie. &cest tip de strategie urmre te acoperirea decala/ului ntre per!ormana anga/ailor la momentul prezent i per!ormana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. 8trategia procesual nu e#clude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. 9e i este accesibil oricrei !irme care dore te cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmane apana/ul acelor organizaii a cror !ilozo!ie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, alt!el spus, spre per!ormana organizaional pe termen lung. -% )up etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organi"aii, i anume' strategia de )so#iali%are*- urmre te integrarea noilor anga/ai n cultura organizaional. strategia de )s!e#iali%are* * are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale anga/ailor care sunt speci!ice postului lor. strategia de )de%voltare* * urmre te dezvoltarea pe orizontal a anga/ailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova. strategia de )valori%are* * are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i e#perienelor unei anga/ai ai !irmei, !olosii n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Per!ormanele anga/ailor care ating n acest stadiu n cariera lor dep esc cu mult investiiile !cute de ei de-a lungul timpului.

Politi#i de resurse umane s!e#ifi#e +tipuri de politici de resurse umane,

'. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz

n practica relaiilor cu anga/aii, deoarece, m esen, refer la tratamentul #ore#t i e#.ita"il pentru !iecare anga/at i refle#t intenia ferm a unei organi%aii de a garanta o!ortuniti egale tuturor mem"rilor si+ indi!erent de se#, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se re!er, totodat, la posibilitatea o!erit anga/ailor de a avea un acces ec)itabil la posturile e#istente, la oportunitile de promovare i de pregtire pro!esional, precum i la alte servicii o!erite de anga/ator. 9e asemenea poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mi/loacele de care dispune, s o!ere oportuniti egale i acelora cu incapaciti !izice.
''

0. politici de anga+are care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de e#emplu% - meninerea e#plicit c organizaia este dedicat !rofesionalismului n tot ceea

7.

:.

;.

?.

@. A.

ce !ace. - anga/amentul !erm de a dezvolta #ariera !iecrui anga/at. - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din c-nd n c-nd, o in!uzie de personal nou, de nou, de L s-nge sau su!lu proaspt M. - intenia organizaiei de a evita prin toate mi/loacele oma0ul( - dreptul anga/ailor de a !i in!ormai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei. dreptul la tratament ec)itabil n probleme de disciplin. - maniera n care organizaia trateaz !ro"lemele ma0ore ale sntii !ersonalului. de%a!ro"area ferm a organi%aiei fa de .ruirea la lo#ul de mun# n general i !a de .ruirea se,ual n particular, deoarece !iecare individ are dre!tul de a i se res!e#ta demnitatea !ersonal la lo#ul de mun#. politica de de"voltare a anga+ailor+ care trebuie s e#prime obligaia sau anga/amentul organizaiei de a dezvolta continuu cali!icrile anga/ailor pentru a le da posibilitatea s- i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier. politica implicrii i participrii+ care e#prim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea c-t mai pro!und i c-t mai e!icace a membrilor si este una dintre cile sau mi/loacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte ec)itabil din valoarea nou creat s revin anga/ailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali. e#prim o anumit !ilozo!ie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de e#emplu% nivelurile de recompense, retribuirea per!ormanei, raportul ntre ec)itatea intern i e#tern, tipul structurii salariale, abordarea !le#ibil sau !le#ibilitatea sistemelor de recompense etc.. politica .relaiilor cu anga+aii/ e#prim drepturile anga/ailor de a- i reprezenta i susine interesele n !aa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte !orme de reprezentare. politica de protecie sau siguran i sntate prezint !elul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase. politica de utili"are care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea !olosirii resurselor umane n general i cre terea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

9n ela"orarea sau reformularea !oliti#ilor din domeniul resurselor umane se !ar#urg+ de regul+ urmtoarele eta!e !rin#i!ale& nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprt ite sau acceptate.
'0

 analiza politicilor de personal e#istente, !ormale i in!ormale, e#plicite i implicite, scrise i nescrise. analiza in!luenelor e#terne, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor o!iciale de practici emise de organisme sau instituii pro!esionale de pro!il. consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal. obinerea i prelucrarea opiniilor anga/ailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal. elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i in!ormaiilor culese.

Curs , Ca!itolul I3 Postul si anali%a !ostului '. 0ostul' de!inirea, componentele i variabilele postului. 0. 1nali"a postului% de!iniie, principalele obiective, tipuri de analiz. 9escrierea i speci!icaiile
postului. metode i te)nici de analiz a posturilor.

1% 0234U5 - Pentru indivi%i+ posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a e#perienei lor pro!esionale, pot aduce venituri sau au c)iar sensul unor valori+ ca, de e#emplu% sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoa!irmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de in!ormare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc. - Pentru organi%aie+ posturile sunt, elemente fundamentale ale organi%aiei+ reprezent-nd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Definirea !ostului Posturile sunt #om!onente !rimare ale stru#turii organi%atori#e. Postul sau locul de munc

'7

6 este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre e#ercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. 6 re!re%int adaptarea unei !uncii la particularitile !iecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece !uncia constituie !actorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere acelea i caracteristici principale re!eritoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Postul !resu!une urmtoarele #om!onente& o"ie#tivele ( sar#inile ( autoritatea ( res!onsa"ilitile. 6 2biectivele postului reprezint de!inirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedre la crearea sa. /usti!ic raiunea n!iinrii i !uncionrii lui . se regsesc n obiectivele !irmei ca obiective individuale, iar pentru a !i realizate, titularului postului i sunt con!erite sarcini, autoritate i responsabiliti . prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie. Realizarea obiectivelor se e!ectueaz prin intermediul sarcinilor. - 3arcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc !i#at unui e#ecutant, care reprezint o aciune clar !ormulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis. deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei pri dintr-o activitate. "tribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene adecavate +cuno tine, e#periene,. - 1utoritatea este o alt component a postului, care e#prim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i e#ercitrii atribuiilor. 1utoritate formal se acord titularului postului, !iind o!icializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. &utoritatea reprezint !uterea ofi#iali%at prin care se con!er titularului postului dreptul de a dispune e#ecutarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit sc)imbare n comportamentul individual i organizaional. "n acela i timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional+ e#primat de nivelul de pregtire i e#perien de care dispune o persoan i prin care dobande te recunoa terea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. / Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. =a obligaie de a e#ecuta anumite
':

sarcini, responsabilitatea este un rs!uns dat autoritii+ n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea trebuie s !ie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evit-nd at-t su"dimensionarea sa, care se re!lect n diminuarea interesului i e!ortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru !olosirea adecvat a competenei, c-t i su!radimensionarea !ostului+ ceea ce poate genera !ie in)ibarea titularului postului, !ie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu e!orturile depuse i cu rezultatele obinute. 9e aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui e#.ili"ru !ermanent i dinami# ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. Nariabilele postului 1% 7ariabile ale mediului ' sistemul economic, care in!lueneaz obiectivele ntregii activiti . sistemul te)nic sau nivelul de dezvoltare tiini!ic i te)nic atins de organizaie. sistemul organizaional de de!inire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de !i#are a salariilor, de comunicare etc. &% 7ariabile ale titutarului postului+ care, n raport cu strategiile sale personale, intervin n mod di!erit n procesul muncii% se#ul, varsta, situaia !amilial, istoria socio-pro!esional din care decurg aptitudinile i atitudinile . imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate +drepturi, obligaii, a teptri, . proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului . viaa e#trapro!esional, care este susceptibil s inter!ereze cu postul. ,% 7ariabile ale activitii' elemente de baz ale postului% ma ini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc. activiti de producie propriu-zise% operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca !iind semni!icativ. mi/loace de motivare. mi/loace de control. mi/loace de evaluare. :. A;ALI<A PO7TULUI

';

Anali%a !osturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane i se re!er la coninutul i cerinele posturilor din structura organizatoric. Definirea anali%ei !osturilor procesul comple# de colectare, analiz i integrare a in!ormaiilor privind% obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de per!orman, competenele , responsabilitile, precum i !actorii organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu. procesul de obinere i organizare a in!ormaiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum i de cuno tinele, abilitile i responsabilitile necesare deintorului postului. Cerine !rivind anali%a !osturilor analiza posturilor trebuie s !ie n permanen a#at pe obiective clare i s utilizeze metode i te)nici adecvate. postul trebuie prezentat a a cum e#ist n momentul analizei, nu cum a e#istat n trecut sau cum ar trebui s e#iste i nici cum e#ist n organizaii similare . trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele. cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot !i realizate, n primul r-nd, prin !olosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele. deintorii posturilor trebuie s !ie reprezentativi pentru categoria de anga/ai care realizeaz sarcinile respective . nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se e#plice titularului postului motivele i obiectivele analizei * L momentul psi)ologic M. selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s !ie anga/ate n procesul de analiz sistematic a posturilor. analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insu!iciente i, n consecin, rezultatele obinute sunt nesatis!ctoare. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o !orm scris, concis i u or de neles . rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub !orma descrierii postului i a specificaiilor postului. Prin#i!alele o"ie#tive ale anali%ei !osturilor simpli!icarea muncii +reproiectarea postului,. stabilirea standardelor de munc. susinerea altor activiti de personal.

'?

7im!lifi#area mun#ii &re n vedere studiul metodelor de munc practicate la nivelul postului pentru u urarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii% !rin#i!iul se!arrii sar#inilor+ potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire , de e#ecuie i de control trebuie s !ie ncredinate unor persoane distincte. !rin#i!iul des#om!unerii o!eraiilor+ con!orm cruia sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar !iecare, e#ecutant s realizeze doar un numr mic de operaii. !rin#i!iul anali%ei mi #rilor+ pe baza cruia operaiile sunt descompuse n mi cri elementare care trebuie e#ecutate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite. !rin#i!iul masurrii tim!ilor de mun#+ potrivit cruia, pentru !iecare sarcin ncredinat unui e#ecutant se stabile te timpul de munc, standard, n !uncie de care se realizeaz salarizarea. 7ta"ilirea standardelor de mun# Nizeaz msurarea timpilor de munc necesari di!eritelor operaii cu scopul determinrii unei durate medii necesare ndeplinirii sarcinilor pro!esionale. 7usinerea altor a#tiviti de !ersonal Prin analiza postului se obin in!ormaiile necesare unor derulri e!iciente a altor activiti legate de personal% - recrutarea i selecia - plani!icarea necesarului de resurse umane - adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei - mbuntirea relaiilor interumane prin renunarea la reducerea posturilor - evaluarea corect a per!ormanelor. Ti!uri de anali%e ale !osturilor analize orientate asupra postului. analize orientate asupra persoanei. analize combinate. analize strategice. Anali%e orientate asu!ra !ostului - sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie descrierea postului.

'@

Anali%e orientate asu!ra !ersoanei / sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia postului care, deriv din analiza postului i se determin din descrierea acestuia. Anali%e #om"inate - sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite fre#vent $n !ra#ti#a managerial din domeniul resurselor umane+ deoarece, pe l-ng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deduc-nd cuno tinele, abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului. Anali%e strategi#e - vizeaz dinamica posturilor i in!luena sc)imbrilor asupra coninutului muncii i a naturii posturilor. Des#rierea !osturilor i s!e#ifi#aiile !osturilor Descrierea postului i speci!icaia postului alctuiesc analiza postului. )escrierea postului / const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea !unciilor postului. "n general, descrierea postului trebuie ast!el elaborat nc-t s acopere urmtoarele as!e#te& denumirea postului( obiectivele postului. nivelul ierar)ic, superiorul direct. relaiile organizatorice. sarcinile-c)eie. autoritatea acordat, mar/a de autonomie, limitele de competen . resursele disponibile. principalele cerine +pregtire, e#perien, aptitudini i atitudini etc., 9n ori#e des#riere de !ost tre"uie s e,iste urmtoarele se#iuni& identi!icarea postului +denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.,. coninutul postului +natura general a postului, principalele !uncii sau activiti,. sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului. autoritatea i standardele postului. condiiile de munc. speci!icaiile postului care necesit descrierea postului. 9escrierile se realizeaz n manier asemntoare at-t pentru organizaiile mici c-t i pentru cele mari, di!erena !iind c n cazul celor mari anali tii au mai multe in!ormaii, mai specializate, dec-t n cele mici.
'A

9escrierea postului este re!lectat ntr-un document operaional sau instrument de lucru * =I-A PO7TULUI +document de !ormalizare a structurii organizatorice, care de!ine te locul i contribuia postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale. constituie baza contractului de anga/are,. 7!e#ifi#aiile !ostului 8peci!icaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. 7!e#ifi#aiile !ostului sunt analize orientate asupra titularului postului, contureaz sau e#prim ndem-nrile speci!ice, cuno tinele, abilitile i alte caracteristici !izice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri . conine o des#riere sumar a #erinelor umane ale !ostului sau a cuno tinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Ca s!e#ifi#aii de !ost+ ma0oritatea s!e#iali tilor $n domeniu amintes#& educaia sau pregtirea, cali!icarea cerut de post, care nu trebuie con!undat cu cali!icarea solicitantului de post, e#periena e#primat, n primul rand, prin vec)imea n munc i n specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile !izice i speciale etc. Prin#i!alele eta!e $n ori#e des#riere& - identi!icarea postului. - e#plicarea obiectivelor urmrite prin descriere. - culegerea de in!ormaii pe baz de c)estionare. - redactarea descrierii. '. 0. 7. :. ;.
?.

@. A. B.

Pro#esul anali%ei !osturilor !resu!une !ar#urgerea urmtoarelor eta!e& stabilirea listei tuturor posturilor e#istente n intreprindere. alegerea posturilor-c)eie i a reprezentanilor activitilor, av-nd n vedere repartizarea lor n ntreprindere +'<-';O din posturi,. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile +titularii n i i, speciali ti din cadrul ntreprinderii sau din a!ara acesteia,. alegerea metodelor i te)nicilor ce vor !i utilizate +observarea, c)estionarul, interviul etc.,. in!ormarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a avizelor necesare. pregtirea sau instruirea anali tilor pentru a se asigura obiectivitatea necesar. alegerea persoanelor care vor !i intervievate% trei sau patru personae din posturile-c)eie +doi titulari de posturi i doi responsabili ierar)ici,. realizarea analizelor de post i di!uzarea acestora celor interesai pentru eventuale propuneri sau recomandri.

'B

'<.trans!ormarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ +trecerea de la descrierea postului la de!inirea postului,. ''. analiza altor posturi ca urmare a de!inirii posturilor-c)eie. Metode i te.ni#i de anali% a !osturilor >. O"servarea - presupune ca unul sau mai muli e#peri n domeniu +anali ti, s observe pur i simplu un e#ecutant individual sau colectiv i s nregistreze, !r a intervene, #e+ de #e+ #and+ unde i #um se e!ectueaz activitatea. - este direct, imediat, premeditat i diri/at, precum i su!icient de ndelungat pentru a permite nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute n vedere. poate !i #ontinu+ cand analistul observ i nregistreaz tot ceea ce se !ace n cadrul postului, normali%at+ practicat atunci c-nd, n !uncie de scopul urmrit, analistul observ i nregistreaz numai anumite categorii de !apte determinate n prealabil, i dis#ontinu+ cand analistul surprinde n special structura activitii i nu procesualitatea acesteia, !iind o metod de sonda/ statistic. - consum mult timp i este di!icil de realizat n cazul posturilor cu activiti mentale neobservabile sau de nalt ndemanare manual .=alitatea observrii depinde n general de pregtirea i e#periena analistului, precum i de documentarea prealabil asupra postului care trebuie analizat. 0. Interviul - const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda dis#uiilor interviu+ sub !orma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, av-nd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a !aptelor, obinerea unor opinii i c)iar a unor soluii n problemele analizate. - are avanta/ul c permite obinerea acelor date i in!ormaii, care, de obicei, nu pot !i obinute din alte surse. consum mult timp, este relativ scump, iar rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna simplu de analizat, ndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acela i post. sunt unele cauze +suspiciunea anga/atului intervievat, ambiguitatea unor ntrebri, anumite nenelegeri etc., care pot duce la distrorsionarea in!ormaiilor obinute. - poate introduce unele erori i distorsiuni n in!ormaiile culese =a metod de analiz a posturilor, poate !i formal+ atunci c-nd se des! oar dup o anumit ordine dinainte stabilit, i neformal+ c-nd analistul postului are libertatea de a sc)imba ordinea ntrebrilor, de a le e#plica sensul, de a pune unele ntrebri sunplimentare sau c)iar de a le sc)imba !ormularea. Ti!uri de interviuri& interviul iniial+ care asigur cea mai mare parte a datelor, !aptelor sau in!ormaiilor re!eritoare la post. interviul de verifi#are+ realizat dup ce rezultatele primului interviu au !ost comparate cu alte surse de date. interviul #u un gru! de s!e#iali ti care au competena i e#periena necesar, dar i datoria sau obligaia de a realiza !orma !inal a interviului.
0<

9e asemenea, interviurile !ot fi stru#turate sau nestru#turate. 7. C.estionarul !entru anali%a !ostului / conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. - elaborarea c)estionarului pentru analiza postului s se !ac ast!el nc-t acesta s cuprind un numr minim de ntrebri care s acopere c-t mai multe aspecte ale postului. s !ie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor c)estionai. s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui care a elaborat c)estionarul. s !ie precis i neles cu u urin, i s suscite rspunsurile cat mai e#acte. / trebuie ast!el conceput i elaborat, ncat s dea posibilitatea deintorului postului analizat s- i e#prime n ntregime opiniile privind problematica abordat, iar rspunsurile la ntrebri s !ie msurabile, prelucrabile i utilizabile. - are avanta/ul c permite obinerea de date i in!ormaii pentru un numr mare de posturi ntr-o perioad relativ scurt de timp. datele i in!ormaiile obinute trebuie interpretate cu mult gri/. :. Te.ni#a in#identelor #riti#e / permite obinerea in!ormaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali, ceea ce nseamn c urmre te identi!icarea principalelor tipuri de componente critice, speciale, neobi nuite, e!iciente sau ine!iciente, a tuturor anomaliilor, erorilor i insu!icienelor e!ectiv observate n realizarea sarcinilor, precum i in!luena pe care acestea o e#ercit asupra rezultatelor obinute. "n accepiunea metodei, in#identul #riti# nu are semni!icaia de con!lict, ci aceea de aspect particular, neobi nuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau al per!ormanelor acestuia. Pentru a des#rie+ in#identele #riti#e tre"uie s #ores!und urmtoarelor #riterii& sunt aspecte observabile i msurabile ale comportamentului e!ectiv . sunt cazuri e#treme de comportament, speciale, e!iciente, ce au consecine vizibile. e#prim scopuri sau intenii clare. li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat, precum i e!ectele sau consecinele pozitive, sau negative. - te)nica incidentelor critice necesit un timp considerabil pentru observarea, alegerea i gruparea incidentelor critice dup natura comportamentelor similare pe care le descriu, ns rezultatele !inale dau o imagine destul de clar a cerinelor e!ective ale postului i a/ut la caracterizarea acestuia at-t prin prisma activitilor e!iciente, c-t i a celor ine!iciente ale deintorului postului.

0'

#urs $ * R'CRUTAR'A -I 7'L'C?IA Asigurarea #u resurse umane 0rocesul de asigurare cu personal la nivel organizaional P o multitudine de activiti absolut necesare ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale, activiti care au !ost grupate de ctre speciali ti n modul urmtor%
&sigurarea cu personal din interior Crans!er Promovare Recali!icare Rencadrare Restructurare 9ezvoltare

Plani!icarea necesarului de R.U.

&naliza i proiectarea posturilor

Re#rutarea

8elecia

2rientarea pro!esional

asigurarea cu pers. din e#terior

9emisie Pensionare =oncediere 9eces

$ecesitile de resurse umane

R%#R&'"R%" urmeaz n mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recruteaz (recrutori trebuie s dein toate informaiile legate de caracteristicile posturilor vacante, c(t i de calitile viitorului titular de post. urmeaz activitii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv fundamental cutarea, identificarea i atragerea acelor candidai competeni prin care s se asigure ulterior acoperirea necesarului net i suplimentar de personal e)istent la nivel organizaional. "cest necesar net*suplimentar depinde n foarte multe cazuri! de mi crile interne care au loc n organizaie i de pierderile de personal. Recrutarea 8 repre"int procesul de cutare, de locali"are, de identificare i de atragere a acandidailor poteniali, din care urmea" s fie ale i candidai capabili care, n cele din
00

urm, pre"int caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare% Asigurarea #u !ersonal a unei organizaii, numit de obicei anga/are, cuprinde mai multe a#tiviti de "a% i anume% plani!icarea resurselor umane recrutarea selecia personalului. Recrutarea este indisolubil legat de evoluia performanelor profesionale, de"voltarea anga+ailor, promovarea pe posturi i alte activiti ce in de funciunea de personal% 1sigurarea de personal se regse te n literatura de specialitate sub forma unui model ce cuprinde o succesiune de activiti ce permit organi"aiei s6 i ndeplineasc obiectivele globale' 1% planificarea necesarului de resurse umane &% anali"a posturilor ,% recrutarea -% selecia 9% orientarea profesional :% mi crile interne de personal (promovri, recalificri, restructurri etc%) ;% pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionri, decese etc) ? i @ in!lueneaz direct plani!icarea necesarului de personal. =on!orm acestui model, n practica managerial, asigurarea #u !ersonal !resu!une !ar#urgerea urmtoarelor eta!e& '. plani!icarea necesarului de capital uman 0. stabilirea la nivel organizaional a unei politici de recrutare 7. identi!icarea recrutorilor +speciali ti n recrutare, :. veri!icarea surselor interne de recrutare ;. stabilirea surselor e#terne de recrutare ?. selecia candidailor @. evaluarea rezultatelor recrutrii A. revenirea la activitatea de recrutare "n practica managerial se nt-lnesc mai multe metode ce pot !i utilizate n recrutarea potenialilor anga/ai% '. publicitatea 0. reeaua de cuno tine 7. !olosirea consilierilor :. cutarea persoanelor ;. !i ierul cu poteniali candidai ?. activitatea de marEeting +ublicitatea * reprezint o metod !recvent nt-lnit n activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mi/loc de comunicare adecvat care s permit a/ungerea anunului
07

la toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai. &ceast metod ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant care, n poinia speciali tilor trebuie s !ie !ormulat ntr-o manier c-t mai politicoas i s !ie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai. Reeaua de cunotine * este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidaii i care pot da in!ormaii despre ace tia. &cest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariia unor presiuni n direcia anga/rii anumitor persoane, lucru ce poate genera !enomene de corupie. ,olosirea consilierilor - reprezint o metod modern utilizat !recvent i care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate n recrutarea persoanelor au caliti i e#periena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe ace tia pentru a participa la selecie. #utarea personalului * se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care presupune identi!icarea i atragerea acelor persoane cu e#perina i calitile cerute de posturile vacante iar atunci c-nd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine e#trem de e!icient. ,iierul * ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane s ntocmeasc o eviden n cadrul a a-numitului !i ier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor vacante. "ctivitatea de mar.eting * recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marEeting, mai ales pentru posturile de conducere datorit !aptului c anunul i te#tul acestuia trebuie conceput ntr-o !orm c-t mai atractiv pentru a stimula i motiva anga/aii. $r. Q2$4 =rt. R4=RUC&R4 '. R2=&RS 94 8UR84 - sistemul de nvm-nt + coli pro!esionale, licee, universiti, - propria organizaie - o!iciile de !or de munc - orice alt surs care asigur candidailor compatibiliti cu cerinele posturilor - toate sursele menionate la zona local - t-rgurile de /ob-uri - programele de recrutare din instituiile din nvm-nt - asociaiile pro!esionale de )andicapai
0:

0.

"$ &3&R& R2=&R4

Q2$46

- !irmele specializate n recrutarea personalului Prin#i!alele #riterii re#rutrii Criterii - competena - vec)imea - potenialul de dezvoltare a candidailor "n ceea ce prive te competena, are o accepiune larg, incluz-nd pe l-ng priceperea pro!esional multe alte caliti care trebuie s le ndeplineasc candidaii la anga/are pentru a !i compatibili cu cerinele postului. 9in punct de vedere al vechimii organizaia trebuie s adopte o politic de recrutare n a a !el nc-t s se creeze piramida de v-rst care s permit promovarea normal a anga/ailor respectivei organizaii. "n practica managerial recrutorii au n vedere mai multe !rin#i!ii& '. alegerea cu discernm-nt a surselor de recrutare interne1e#terne. 0. e!ectuarea recrutrii de ctre persoane specializate competente i c-t mai obiective. 7. realizarea recrutrii pe baza unor politici i obiective c-t mai riguros stabilite :. te#tul anunului s se adreseze unei mase c-t mai mari de persoane i s in!ormeze c-t mai e#act n legtur cu cerinele postului ;. s nu denigreze organizaiile e#istente concurente care recruteaz, caut persoane cu aceea i specializare. 7urse interne i e,terne de re#rutare 2 etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identifi#area surselor de re#rutare #are !ot fi interne sau e,terne+ ns ma/oritatea organizaiilor !olosesc n general ambele surse de recrutare. Avanta0ele i de%avanta0ele surselor interne de re#rutare a !ersonalului Re#rutarea intern Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apelea" este ns i organi"aia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor anga+ai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ% Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o re#rutare intern care, de !apt, nu este o anga/are, ci numai o sc)imbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelora i etape ca i pentru candidaii e#terni. "vanta/e!
0;

i !rin#i!ii verifi#ate de !ra#ti#a managerial $n domeniul

2rganizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine !un#tele forte* i )!un#tele sla"e* ale #andidailor+ deoare#e e,ist informaii sufi#iente des!re a#e tia( atragerea candidailor este mult mai u oar+ deoarece, !iind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate sele#ia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai ra!id i mai efi#ient+ deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cuno tine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post. de i multe posturi ce aparin unor organizaii di!erite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei !ermite o"inerea #alifi#rilor s!e#ifi#e sau a cuno tinelor i e#perienei solicitate de anumite posturi !ro"a"ilitatea de a lua de#i%ii ne#ores!un%toare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de in!ormaii privind anga/aii tim!ul aferent orientrii i $ndrumrii !e !osturi a noilor anga/ai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat motivarea personalului #re te+ iar am"iana moral se $m"unte te+ deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli anga/ai. datorit !olosirii depline a capacitii i e#perienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s- i $m"unteas# re%ultatele sau s- i $nde!lineas# o"ie#tivele pe seama investiiilor !cute n dezvoltarea propriilor anga/ai. re#rutarea !ersonalului este, n multe situaii, mult mai ra!id i mai !uin #ostisitoare c)iar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor. sentimentul de a!aren la organizaie, de loialitate sau de ata ament !a de aceasta #re te. probabilitatea ca anga/aii s nutreasc a teptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. 0ezavanta/e! mpiedic in!uzia de )suflu !roas!t*+ de )sange nou* i nu !avorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi*, al unor )des#.ideri noi sau !roas!ete !oliti#a de re#rutare din interiorul organizaiei !oate !resu!une $n mod gre it ca anga/aii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a !i promovai, n condiiile n care li se ntrerupe ne/usti!icat i vec)ea activitate. !avorizeaz manifestarea !rin#i!iului lui Peter+ con!orm cruia oameni tind s se ridice pe scara ierar)ic pan la nivelul lor de incompeten sau, alt!el spus, anga/aii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze
0?

adecvat. aceasta nseamn c anga/aii pot !i promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan a/ung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor. se !oate manifesta favoritismul sau se pot declan a numeroase #onfli#te sau stri afe#tive +nelini te, ostilitate, rezisten, agresiune desc)is etc., determinate de modul di!erit de percepere a unor !apte sau situaii. s!erana anga/ailor n promovare nu se materiali%ea%+ ace tia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea per!ormanelor, ir, uneori, la demisionri. provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, e!ect care, n literatura de specialitate, a !ost denumit efe#t de und sau efe#t de !ro!agare a !ostului li"er( implic elaborarea unor !rograme ade#vate de !regtire !rofesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor anga/ai pentru ca ace tia s poat !i capabili s- i asume noi sarcini sau responsabiliti. procedurile de recrutare !oarte complicate ale multor organizaii pot provoca adeseori, un adevrat )#o mar "iro#rati#*.

Re#rutarea e,tern "vanta/e! permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii o!erite de a compara candidaturile interne i e#terne. noi anga/ai pot constitui o surs potenial de idei i cuno tine noi, !avorizand in!uzia de )suflu !roas!t*+ i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia. permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi anga/ai competitivi. permite diminuarea #.eltuielilor sau a #osturilor #u !regtirea !ersonalului( n general, este mult mai ie!tin, mai avanta/os i mult mai u or sau mai comod s se anga/eze personal cali!icat din a!ara organizaiei, decat s se dezvolte pregtirea pro!esional a propriilor anga/ai. pentru a !ace !a unor cerine imediate !r a !olosi personal necorespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal se apeleaz adesea, la recrutarea e#tern. n situaiile difi#ile n care sunt necesare sc)imbri semni!icative sau deosebit de importante, numai o persoan din a!ara organizaiei, care nu are nici un !el de obligaii !a de celelalte persoane din interior, poate !i su!icient de obiectiv i poate realiza sc)imbrile respective. ncura/eaz un nou mod de gandire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat.
0@

permite corectarea eventualelor !ra#ti#i dis#riminatorii anterioare privind anga/area sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identi!icarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai. permite satis!acerea necesitilor suplimentare de personal determinate de e#tinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, !r a solicita personal nee#perimentat.

0ezavanta/e! identi!icarea, atragerea i evaluarea candidailor se reali%ea% mult mai difi#il dac se are n vedere comple#itatea pieei muncii, precum i !aptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor anga/ai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor re!erine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor. ris#ul de a anga/a candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie. #ostul re#rutrii personalului este mult mai ridi#at datorit identi!icrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai di!icil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari. tim!ul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor anga/ai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare. n situaiile n care au loc !recvente anga/ri din a!ara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi !rustrai !ot a!rea nemulumiri+ des#ura0ri+ #.iar unele !ro"leme ma0ore sau unele as!e#te de moral n randul propriilor anga/ai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare. n cazul n care noul anga/at a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, !ostul patron poate aciona n /udecat atat pe !ostul anga/at, cat i pe noul patron , ndeosebi cand persoana n cauz deine unele date i in!ormaii valoroase. 7'L'C?IA P'R7O;ALULUI 7ele#ia !ersonalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, !otrivit anumitor #riterii+ a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. 7ele#ia !ersonalului se !oate efe#tua folosind dou #ategorii de metode& metode em!iri#e+ care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul !izic al acestora etc.. n acest conte#t, menionm i unele !ra#ti#i #ontroversate !romovate $n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de e#emplu% anali%a grafologi# sau ansamblul investigaiilor teoretice i
0A

aplicative asupra scrisului, e!ectuat n vederea !olosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei persoane. frenologia @ gr.p)ren gandire, spiritTlogos studiu, care sugereaz e#istena unei corelaii ntre caracterul i !unciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i con!ormaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul !ormei, proeminenei i neregularitilor capului. #.irologia sau tiina studiului mainii, care sugereaz e#istena unor corelaii ntre caracter i desenul mainii. astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i mi carea a trilor sau prin !enomene cere ti. metode tiinifi#e care se bazeaz pe criterii tiini!ice i !olosesc mi/loace sau metode i te)nici speci!ice de evaluare a personalului. Prin#i!alul o"ie#tiv al sele#iei personalului este acela de a obine pe acei anga/ai care se a!l cel mai aproape de standardele de per!orman dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, !ro#esul de sele#ie a !ersonalului se desf oar $n mai multe eta!e+ ca, de e#emplu% ntocmirea =.N.-ului !ormularea scrisorii de intenie +de motivaie, completarea !ormularului de anga/are prezentarea la interviu testarea veri!icarea re!erinelor e#amenul medical anga/area =ie#are eta! a procesului de selecie a personalului trebuie s !ie proiectat n vederea obinerii unor in!ormaii speci!ice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a !undamenta decizia de anga/are. =a i recrutarea, selecia personalului poate !i privit ca un !ro#es de #omuni#are $n du"lu sens+ precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul e#tern. 9up ce s-a )otrat ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtur, de cele mai multe ori tele!onic, iar dup aceea trimite acesteia o #erere de anga0are+ o s#risoare de !re%entare sau o s#risoare de introdu#ere+ nsoit de o scurt biogra!ie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. =ererea de anga/are nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunandu- i interesul pentru ocuparea unui anumit post. 8e recomand ca toate #ererile de anga0are s o!ere acela i tip de in!ormaii n acela i loc. =ererea de anga/are trebuie s !ie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct sau la obiect. #ererea de anga/are poate fi nsoit de curriculum vitae
0B

- constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituind unul din mi/loacele de triere preliminar a candidailor. - este considerat ca !iind un instrument de autoprezentare a candidatului, !iind bazat pe in!ormaii biogra!ice - trebuie s !ie un document concis, atractiv i incitant atat n !orm, cat i n coninut - trebuie s conin date e#acte, s nu !ie prea lung Ti!uri de #urri#ulum vitae sunt cele cronologice i cele !uncionale. - Curri#ulum vitae #ronologi# este organizat pe etape ncepand cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continuand n ordine cronologic invers. - Curri#ulum vitae fun#ional presupune accentul pe realizrile obinute, !r a ine seama de cronologia lor. =andidatul prezint posturile deinute dup pre!erina sa, punand accentul pe realizrile i deprinderile nsu ite. Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cu desf urarea efe#tiv a !rimului interviu+ #1nd #andidatul tre"uie s ai" o n!i are general atractiv, cuviincioas, sntoas, dinamic i original, s se prezinte calm, cu o !igur senin i sigur pe el. 1crisoarea de intenie * completeaz cv-ul candidatului argument-nd motivele i inteniile re!eritoare la postul pentru care concureaz * trebuie sa !ie de apro#. 2 /umtate de pagin i se recomand ca prin ea candidatul s- i e#prime dorina de a !i primit la interviu * de evitat emiterea preteniilor privind recompensarea i criticile de la locul de munc anterior =ererea de candidatur are form standard, conceput de anga/ator * solicit in!ormaiile despre candidat regsite i n cv i mpreun cu acesta i scrisoarea de motivaie, se ane#eaz la dosarul pro!esional al candidatului respectiv * datele se re!er la in!ormaiile de identi!icare, e#perien n carier, detalii personale, rubric de re!erine i semnat de candidat. 2nterviul - te)nic de culegere a in!ormaiilor ce are la baz un raport de comunicare ntre dou persoane, intervievat i intervievator - c-nd e#ist numr mare de candidai pentru ocuparea unui post speciali tii recurg la preselecie3interviu iniial de triere sub !orma unui c)estionar oral n urma cruia !iecare

7<

candidat prime te un anumit puncta/ iar cei ce obin un anumit scor stabilit de comisie merg la interviul de pro!unzime. &cesta se regse te n trei mari !orme% '. interviu structurat% - apare c-nd se !olosesc ntrebri standard. - se aseamnn !oarte mult cu un c)estionar oral. - ntrebarile nu sunt rigide. ntrebri suplimentare pentru a!larea in!ormaiilor dorite. 4. interviu fr instuciuni! - !olose te ntrebri generale ce l oblig pe candidat s vorbeasc despre sine. - ntrebri speci!ice care nu sunt adresate n ordine prestabilit. 5. interviu sub presiune! - urmareste evaluarea reactiei candidatului n condiii de presiune psi)ica. - se practic n cazul posturilor solicitante. =andidaii care au !ost recomandai n urma interviului pentru selectie pot !i supusi in continuare la anumite teste de anga/are. 'estele sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de e#ecutat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. 4#ist teste% - individuale1colective - creion1)-rtie - pe aparate - limitate - nelimitate "n cadrul seleciei e#ist% - teste de abilitate i aptitudini +se msoar de#teritatea candidailor, - teste de inteligen +capacitatea de /udecat, - teste de personalitate +trsturile de caracter, 6erificarea referinelor * se realizeaz de anga/ator nainte1dup interviu, iar in!ormaiile de re!erin se obin prin tele!on1contact direct1coresponden cu persoane. %)amenul medical * control medical obligatoriu ce atest starea de sntate !izic i psi)ic a candidatului ale crui rezultate pot in!luena decisiv decizia de anga/are. "nga/area * presupune acordarea deciziei de anga/are a candidatului i inc)eierea contractului individual de munc ce este parte component a contractului colectiv de munc i care prevede drepturile i obligaiile ambelor pri.

Curs 9 /MA;A8'M';TUL CARI'R'I

7'

Con#e!tul de #arier =on#e!tul de #arier are mai multe $nelesuri. Carier 6 avansare+ ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierar)ia pro!esional. Carier 6 !rofesie( anumite ocupaii constituie o carier +manageri, pro!esioni ti, militari,, n timp ce alte ocupaii sunt g-ndite ca posturi +osptari, muncitori necali!icai sau v-nztori,. Carier 6 su##esiunea de !osturi de/a lungul vieii active Carier 6 serie de roluri de/a lungul vieii legate de e,!erien. Cariera 6 !er#e!ere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu e#perienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale. Managementul #arierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s- i satis!ac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s- i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul #arierei plani!ic i modeleaz procesul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu per!ormanele, potenialul i pre!erinele individuale ale membrilor acesteia. &st!el, managementul carierei cuprinde integrarea plani!icrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, im!li# interde!endene fun#ionale ale plani!icrii carierei individuale, plani!icrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei. Principalele obiective ale managementului carierei promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii des! urate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale. integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale. satis!acerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i ampli!icare a imaginii pozitive sau !avorabile a organizaiei prin recunoa terea nevoilor de pregtire i dezvoltare a anga/ailor. identi!icarea i meninerea celor mai buni anga/ai sau a acelora cu perspective pro!esionale certe prin satis!acerea nevoilor pro!esionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung. elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor sc)eme de promovare speciale pentru anga/aii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare. ndrumarea i susinerea anga/ailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei. spri/inirea anga/ailor n identi!icarea cali!icrilor i calitilor necesare at-t pentru posturile curente, c-t i pentru cele viitoare.
70

 asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare anga/ailor pentru a le permite s !ac !a oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca ace tia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating. dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n c-t mai multe direcii. revitalizarea anga/ailor care mani!est o anumit stagnare sau pla!onare a carierei lor. obinerea at-t pentru organizaie, c-t i pentru anga/aii acesteia a unor avanta/e reciproce. Planifi#area #arierei re!re%int& procesul de identi!icare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective. procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere% procesul continuu de descoperire n care o persoan dezvolt lent un #on#e!t !ro!riu o#u!aional+ ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori. procesul prin care anga/aii individuali identi!ic i traduc n via pa ii pentru atingerea scopurilor carierei. 9e asemenea, !ro#esul !lanifi#rii #arierei anga/eaz at-t responsabilitatea individului, c-t i a organizaiei. &st!el, individul trebuie s- i identi!ice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt e!orturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organi%aia+ la r-ndul su, trebuie s- i identi!ice nevoile i oportunitile, s- i plani!ice personalul i s asigure anga/ailor si in!ormaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organi%aionale nu !ot fi satisf#ute da# nevoile individuale sau negli0ate. =a#torii #are influenea% alegerea #arierei Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, !rin#i!alii fa#tori #are !ot influena alegerea #arierei sunt& autoidentitatea. interesele. personalitatea. mediul social. Autoidentitatea

77

=ariera re!lect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi n ine i imaginea noastr despre sine. Interesele 9e asemenea, reamintim i n acest conte#t importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii+ deoarece, n concepia marii ma/oriti a oamenilor, familia re!re%int acea unitate )natural* sau acel model instituional+ cons!init de istoria organizrii sociale, a crui !uncie de solidaritate !amilial realizeaz mi/loacele de protecie i de spri/in cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Personalitatea Orientarea noastr !ersonal+ ca i nevoile noastre de a!iliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne in!lueneaz alegerea carierei. &ceasta cu at-t mai mult cu c-t, dup cum subliniaz 8arA Bo.n+ un mediu #om!ati"il #u orientarea noastr #re te ansa satisfa#iilor !rofesionale+ a sentimentului de #om!eten i a rm1nerii $n !ost. 4#ist mai multe ti!uri fundamentale de !ersonalitate sau orientri& orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atra i de cariere sau ocupaii care implic activiti !izice sau manipulare a obiectelor ntr-un mediu pro!esional bine ordonat, cu puine cerine sociale. orientarea !rivind #unoa terea n care oamenii sunt atra i mai mult de activiti care implic g-ndire, organizare, nelegere, dec-t de activiti a!ective care implic sentimente, impresii, emoii etc.. orientarea so#ial potrivit creia oamenii sunt atra i de cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de in!ormare, a/utoare i dezvoltarea altora. orientarea #onvenional n care oamenii sunt atra i de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se a teapt ca anga/aii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale. oamenii respectivi sunt, de obicei, con!ormi ti, ordonai, e!icieni i practici. orientarea $ntre!rin%toare potrivit creia oamenii sunt atra i de cariere care implic activiti al cror scop este in!luenarea celorlali +manageri, avocai etc., pentru atingerea obiectivelor organizaionale. orientarea artisti# n care oamenii sunt atra i de cariere care implic autoe#primarea +e#primare proprie, prin creaie artistic sau activiti individuale. aceast orientare este e#trem de di!erit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Mediul so#ial &cest !actor de in!luen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de e#emplu% te)nica i te)nologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. 9e e#emplu, amploarea sc)imbrilor te)nice i te)nologice,
7:

marea mo"ilitate a !rofesiilor sau situaia unor s!e#iali%ri !e #ale de dis!ariie au dus la #on#edieri sau oma0 i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea plani!icrii carierei i a dezvoltrii multiplelor cali!icri. "n acela i timp, muncitorii de toate v-rstele, n special tinerii !retind tot mai mult o autonomie mai mare $n alegerea #arierei+ o mar/ mai mare a opiunii individuale, n sensul c ceea ce ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei. 7tadiile #arierei 7TADIUL >& e,!lorare / este un tim! al des#o!eririi i o!iunii+ individul e#ploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, pre!erine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. / acest stadiu dureaz p-n n /urul v-rstei de 0; de ani. Unii autori ns plaseaz acest stadiu ntre ';-0; ani sau, c)iar peste acest interval, ntre 7<-7; de ani. / Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s adapteze posturilor avute n vedere 7TADIUL :& sta"ilire / reprezint #ea mai im!ortant !erioad a vieii a#tive i poate !i ncadrat, dup unii speciali ti n domeniu, ntre 0:-0; de ani, ntre 7<-:; de ani sau ntre 0<-7; de ani. / durata acestui stadiu al carierei poate !i relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. / n acest stadiu al carierei are lo# !ro#esul a##e!trii unei anumite organi%aii+ anga/area ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. / &nga/aii dob-ndesc e#periene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la s!-r itul acestui stadiu al carierei apare un !un#t nodal care, dup cei mai muli speciali ti, poate !i plasat n /urul v-rstei de :; de ani sau c)iar mai devreme, n /urul v-rstei de 7; de ani, din care se desprind trei su"stadii sau dire#ii distin#te& cre tere +dezvoltare, sau avansare, meninere, stagnare sau declin. 7TADIUL C& mi0lo#ul #arierei / oamenii realizeaz sau con tientizeaz n general importana muncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, o!iunile finalului de #arier. / =ei care nregistreaz succese sau per!ormane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau sc)imbri de posturi.

7;

muli oameni !er#e! $n#e!utul #ri%ei #arierei lor+ care se mani!est printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a per!ormanelor. #on tienti%ea% limitele lor+ $n#e!utul de#linului+ ceea ce impune a reevaluare a succeselor sau realizrilor i o sc)imbare a obiectivelor, sau c)iar a stilului de via i de munc. "n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese $n afara mun#ii sau !lanifi#area unei a doua #ariere.

7TADIUL D& eli"erare / ultimii ani ai vieii active ca !iind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece !regtirea !entru !ensionare poate genera o retragere !si.ologi# sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea !izic s aib loc. / stadiul eliberrii semni!ic aproprierea i acceptarea pensionrii, unii speciali ti n domeniu apreciaz c este o impresie gre it atunci c-nd se consider c ar !i vorba de un / poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut o !erioad de ada!tare la s#.im"area stilului de via i de mun#+ consultana specializat trebuie s a/ute anga/aii s nt-mpine sc)imbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avanta/e at-t individului, c-t i organizaiei. 9up unii speciali ti n domeniu, versiunea #ea mai sim!l a stadiilor #arierei in#lude& stadiul premunc +!recventarea colii,. stadiul iniial al muncii +trecerea de la un post la altul,. stadiul stabil al muncii +meninerea unui post,. stadiul pensionrii. 'fi#a#itatea #arierei Una dintre cele mai importante i deosebit de comple#e probleme ale managementului carierei este e!icacitatea acestuia. "ntr-un cadru organizaional, efi#a#itatea #arierei este apreciat at-t prin perspectiva individului, c-t i a organizaiei ns i. =ele mai importante #riterii de a!re#iere a efi#a#itii #arierei sunt% per!ormana carierei. atitudinile !a de carier. adaptabilitatea carierei. identitatea carierei.

7?

 Performana #arierei =ei mai cunoscui indicatori ai per!ormanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cre tere a salariului sau o avansare mai rapid re!lect un nivel nalt al per!ormanei n carier. "n ce prive te per!ormana carierei trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte% - Msura n care sistemul de evaluare a per!ormanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin per!ormana. - 2rganizaia a teapt per!ormana individului, ns acesta nu dore te sau nu poate s-o realizeze. Atitudinile fa de #arier 1titudinile fa de carier se refer la modul n care indivi"ii percep i evaluea" carierele lor %Indivi"ii care au atitudini po"itive fa de carier au i o percepere i o evaluare po"itiv a carierei lor% Ada!ta"ilitatea #arierei - re!lect pe de o parte modul n care !iecare individ se adapteaz sc)imbrilor iar pe de alt parte re!lect preocuparea managementului organizaiei de a investi n resursele umane pentru ca acestea s !ac !a sc)imbrilor. Identitatea #arierei &cest criteriu de apreciere a e!icacitii carierei cuprinde dou #om!onente deosebit de importante% msura n care indivizii sunt con tieni i demonstreaz claritate n ceea ce prive te interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori. msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s- i rezolve problemele vieii, singuri, !r a/utor, ca o prelungire a trecutului lor. =oninutul acestui concept de identitate a carierei poate !i e#primat i prin urmtoarea $ntre"are &)Ce dores# eu s fiu i #e tre"uie s fa# !entru a deveni #eea #e vreau s fiuE*

Curs : / '3ALUAR'A P'R=ORMA;?'LOR Definirea evalurii !erformanelor

7@

- &ctivitate !undamental n MRU, cu pro!unde implicaii la nivel individual i organizaional. 'valuarea !erformanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane des! urat n vederea determinrii gradului n care anga/aii unei organizaii ndeplinesc e!icient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Managementul per!ormanei P ansamblul de metode i te)nici !ormale i in!ormale adoptate de ctre organizaie cu scopul cre terii e!icienei la nivel individual i organizaional. "n practica managerial evaluarea resurselor umane sau a per!ormanelor acestora presupune trei as!e#te +a#tiviti distin#teF& evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane. evaluarea comportamentului pro!esional. evaluarea per!ormanelor propriu-zise. 'valuarea !otenialului i a #a!a#itii de evoluie sau de de%voltare a unei !ersoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii des!re #eea #e este !ersoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce !ace aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. 'valuarea #om!ortamentului are n vedere msurarea tuturor mani!estrilor de comportament speci!ice sau impuse de post. &ceast evaluare evideniaz conduita anga/ailor, ce !ac anga/aii n e#ercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s !ac. 4valuarea comportamentului estimeaz, de !apt, gradul $n #are un anga0at se integrea% $n s!e#ifi#ul unui !ost. 'valuarea !erformanelor are n vedre, n primul r-nd, evaluarea rezultatelor obinute, re!lect-nd calitatea activitii des! urate. 8e poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei pro!esionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, per!ormanele sau rezultatele obinute, re!lect-nd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.

4valuarea !ormal i evaluarea in!ormal a per!ormanelor "n cadrul organizaiilor e#ist n general dou sisteme de evaluare a per!ormanelor,sistemul formal i sistemul informal. evaluarea informal @ne#onvenionalF este evaluarea continu a per!ormanei unui anga/at, !cut de managerul su sau n cursul activitii obi nuite. &cest tip de evaluare este ad-)oc, baz-ndu-se n aceea i msur pe intuiie, c-t i pe dovezi
7A

concrete ale rezultatelor obinute. se realizeaz ori de c-te ori este necesar, prin observaii, conversaii sau e#aminri cumulate n timp, au !ost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la !el de importante n in!luenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai !ormal. necesit un tim! mai redus pentru a !i proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program !ormal de evaluare. organizaiile mici pre!er n general un sistem in!ormal de evaluare a per!ormanelor, !uncion-nd, totodat, destul de bine cu acesta. evaluarea formal se regse te n organizaiile mari i !resu!une evaluarea !erformanei anga0atului $ntr/un mod sistemati# i !lanifi#at( pp. un contact direct ntre manageri i subordonai. are avanta0ul c presupune, n primul r-nd, o evaluare continu, regulat i sistematic a per!ormanelor, n al doilea r-nd este mai puin prtinitor sau subiectiv. presupune o durat destul de mare pentru proiectarea i administrarea sa. pp e#istena unei metodologii unitare, o!iciale de evaluare a per!ormanelor, aplicat n mod uni!orm tuturor subiecilor evaluai. 2biectivele evalurii per!ormanelor Potrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, #ele mai im!ortante o"ie#tive ale evalurii !erformanelor sunt urmtoarele% desf urarea #ores!un%toare a unor a#tiviti din domeniul resurselor umane+ ca, de e#emplu% anga/ri, promovri, trans!erri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc re#om!ensarea e#.ita"il a !ersonalului $n ra!ort #u nivelul de !erforman asigur anga0ailor informaiile ne#esare !entru !ro!ria lor de%voltare+ d1ndu/le $n#redere $n !ro!riile fore identifi#area nevoilor individuale de !regtire i de%voltare a !ersonalului+ !re#um i evaluarea re%ultatelor !rogramelor de !regtire i de%voltare a a#estuia dis#utarea !lanurilor !e termen lung ale anga0ailor+ !re#um i a o"ie#tivelor #arierei a#estora integrarea !lanifi#rii resurselor umane $n #adrul #elorlalte a#tivitii de !ersonal. validarea !rogramelor de sele#ie+ deoarece programele de evaluare a per!ormanelor o!er numeroase date i in!ormaii despre calitatea sistemelor de selecie, permi-nd, totodat, identi!icarea anga/ailor cu rezultate necorespunztoare. s!orirea motivaiei anga0ailor+ deoarece e#istena unui program de evaluare a per!ormanelor are un e!ect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncura/eaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierar)ia organizaional i stimuleaz e!ortul pentru per!orman.

7B

$m"untirea relaiei manager/su"ordonai+ prin ncura/area managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea spri/inirii anga/ailor prin consiliere. $m"untirea #omuni#rii i intensifi#area #ola"orrii $ntre manageri sau su!eriori i su"ordonai+ deoarece evaluarea per!ormanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care a/ung s se cunoasc din ce n ce mai bine. a!li#area !rin#i!iului o!ortunitilor egale+ deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a per!ormanelor, e#ist tendina potenial pentru prtinire sau de evaluare a per!ormanelor, e#ist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

4tapele procesului de evaluare a per!ormanelor 9up cum s-a mai artat, evaluarea formal a per!ormanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe eta!e !rin#i!ale+ ca, de e#emplu% de!inirea obiectivelor evalurii per!ormanelor. stabilirea politicilor de evaluare a per!ormanelor, a momentelor c-nd se e!ectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu. pregtirea i mediatizarea c-t mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare. stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze% rezultatele obinute, comportamentul anga/ailor sau potenialul acestora. determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor speci!ice sau a atributelor care de!inesc per!ormana. stabilirea standardelor de per!orman, respectiv a nivelului dorit sau a teptat al acestora. alegerea metodelor i te)nicilor de evaluare, av-ndu-se n vedere avanta/ele i dezavanta/ele acestora. evaluarea propriu-zis a per!ormanelor. sintetizarea i analiza datelor i in!ormaiilor obinute. stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru prent-mpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau c)iar con!licte care pot a!ecta comportamentul anga/ailor. identi!icarea cilor de mbuntire a per!ormanelor i a viitorului comportament n munc. consilierea i spri/inirea celor cu per!ormane slabe n vederea mbuntirii acestora.
:<

Pro"leme !oteniale i surse de erori ale !ro#esului de evaluare a !erformanelor <recvena de apariie a erorilor e determinat de mai muli factori' - tipul sistemelor de evaluare utilizate - empirismul sau c)iar absena la nivel organizaional a unei baze tiini!ice de evaluare a per!ormanelor pro!esionale - limitele sistemului de valori ale evaluatorilor. "n practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la numeroase $n#er#ri de sistemati%are sau de #lasifi#are a !ro"lemelor !oteniale i a surselor de erori ale !ro#esului de evaluare a !erformanelor ca, de e#emplu% e!ectul criteriului unic. e!ectul sau eroarea )alou . eroarea din indulgen i eroarea de severitate. eroarea tendinei centrale.
'. 'fe#tul #riteriului uni#/ pp evaluarea nivelului de per!orman pe baza unui singur

criteriu de evaluare ignor-ndu-se toate celelalte criterii relevante ale per!ormanei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat, incomplet a nivelului de per!orman. ast!el este important de tiut c evaluarea per!. nu e unidimensional ci pp luarea n considerare a tuturor tipurilor de comportament 0. 'fe#tul sau eroarea .alou - determinat de !aptul c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau apreciaz un anga/at n special, ca av-nd per!orman nalt sau sczut, ca !iind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea $n #onsiderare numai a unuia dintre #riteriile de evaluare a !erformanei+ ignor-ndu-le pe toate celelalte. - tendina unui evaluator de a se lsa im!resionat de o anumit trstur a unei !ersoane+ !r a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. - semni!ic !aptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modi!ic-nd ne/usti!icat coninutul evalurii de ansamblu. 7. 'roarea din indulgen @$ngduinF i eroarea de severitate @e,igenF / evaluatorii sau manageri mani!est tendina de a aprecia toi subiecii !ie la un nivel nalt sau prea sus, !ie la un nivel sczut sau prea /os. Prin urmare, n cadrul evalurii per!ormanelor poate aprea tendina de #re tere a su"ie#tivitii prin acordarea ne/usti!icat de cali!icative !oarte !avorabile sau mult de!avorabile. =on!orm acestei erori, per!ormanele se pot clasi!ica n% - superioare - in!erioare

:'

- !avorabile - ne!avorabile - supraevaluate - subevaluate &ceste erori apar ca urmare a sistemului de valori a evaluatorului ce acioneaz ca un standard n procesul de evaluare. 'roarea tendinei #entrale- &ceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere anga/aii sau subordonaii lor la un nivel de per!orman mediu, ntr-o proporie mai mare dec-t o /usti!ic distribuia normal,prin evitarea per!ormanelor marginale sau a standardelor e#treme. re%ultatul erorii tendinei #entrale este o distri"uie a evalurilor !erformanei gru!at la #entru( !oate fi !revenit sau estompat at-t prin pregtirea permanent a evaluatorilor, c-t i prin utilizarea unor metode speci!ice de evaluare a per!ormanelor, ca, de e#emplu, distri"uirea forat. Prevenirea sau estom!area !ro"lemelor !oteniale i a surselor de erori Ci sau modaliti de a#iune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identi!icate n procesul de evaluare a per!ormanelor, ca, de e#emplu% !olosirea criteriilor multiple. evitarea absolutizrii caracteristicilor. !olosirea mai multor evaluatori. practicarea evalurilor selective. pregtirea evaluatorilor. Metode i te)nici de evaluare a per!ormanelor scalele de evaluare& scale de evaluare gra!ice, scale de evaluare a#ate pe comportament, metodele comparative de evaluare a per!ormanei. compararea simpl sau ierar)izarea, compararea pe perec)i, compararea prin distribuie !orat. te)nica incidentelor critice. metoda listelor de veri!icare sau de control. managementul prin obiective >. Te.ni#a in#identelor #riti#e
:0

- n cadrul eiatenia evaluatorilor sau a managerilor este concentrat asupra acelor componente speci!ice sau particulare, care duc la realizarea e!icient sau nee!icient a sarcinilor de munc. Ce)nica incidentelor critice, !undamentar tiini!ic i dezvoltat de B. C. =lanagan+ !ermite $nregistrarea !ermanent a tuturor elementelor sau #a%urilor e,treme de #om!ortament+ a in#idenelor #riti#e privind aspectele !avorabile sau de!avorabile, pozitive sau negative, e!iciente sau nee!iciente ale activitii anga/ailor. - necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i gruparea +structurarea, incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n unele situaii poate avea i e!ecte pe plan psi)ologic, anga/aii !iind ngri/orai de notrile sau consemnrile respective care pentru ei au semni!icaia unei Gliste negre* D. Metoda listelor de verifi#are sau #ontrol / este o metod de evaluare !recvent !olosit, care const dintr-un grupa/ de caracteristici sau de cerine comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i !a de care cel evaluat este comparat. pt !iecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau puncta/e care s-i permit identi!icarea c-t mai n !apt a trsturilor cerute de postul ocupat. H. Managementul !rin o"ie#tive sau evaluarea !rin re%ultate - din perspectiva evalurii per!ormanei, managementului prin obiective accentueaz necesitatea evalurii per!ormanelor n raport cu rezultatele obinute,de!inite prin norme sau standarde de per!orman. 9e aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de Uevaluare prin rezultate. - este o metod de evaluare !oarte rsp-ndit, care accentueaz necesitatea evalurii per!ormanelor individual i cre terea motivrii anga/ailor. 3iloso!ia managementului prin obiective, !ormulat de P. 9rucEer i dezvoltat de 9. McGregor, accentueaz necesitatea evalurii per!ormanei pro!esionale e#istente la nivelul postului. Procesul managementului prin obiective implic trei mari eta!e& stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii acestora a unor obiective riguros cuanti!icate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile n !uncie de domeniul de re!erin. urmrirea permanent sau revizuirea periodic de ctre superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, de i subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor. evaluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat !i#a mpreun noi obiective. -este o metod e#trem de avanta/oas deoarece contribuie la cre terea responsabilitii !a de realizarea obiectivelor prestabilite, la ampli!icarea nivelului de motivare a personalului, la ncura/area creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai str-ns a recompenselor cu rezultate e!ectiv obinute,
:7

-ns, compararea per!ormanelor di!eriilor anga/ai se realizeaz destul de greu, deoarece !iecare anga/at are obiective di!erite i o participare di!erit la realizarea acestora.

#urs 7 Managementul recompenselor Managementul recompenselor 8 procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organi"aiilor s6 i ndeplineasc obiectivele vis6a6vis de anga+aii si (asigurarea cu personal, meninerea i de"voltarea personalului, motivarea corespun"toare a acestora)% 8istemul de recompense P ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, !inanciare i ne!inanciare, prezente i viitoare determinate n mod direct i indirect de calitatea de anga/ai, c-t i de activitatea des! urat de ctre ace tia. =on!orm speciali tilor n domeniul resurselor umane+ obiectivul fundamental al oricrui sistem de recompense este acela de a motiva anga+aii pentru ca ace tia s adopte comportamentul pro!esional impus de cerinele posturilor ocupate i dorit de managementul organizaiei. 4#ist dou mari #om!onente ale sistemului de re#om!ense% '. Recompense directe% - salariul de baz +de ncadrare, - salariul de merit - sistemul de stimulente +sporuri, adaosuri, prime, premii, - plata am-nat +cumprarea de aciuni, distribuia pro!itului la s!-r itul anului sub !orm de dividende, 9ac sporurile i adaosurile la salarii au caracter obligatoriu pentru toi anga/aii care ndeplinesc condiiile pentru a le primi, primele i premiile nu au caracter obligatoriu, deci nu pot !i revendicate de anga/ai. &cestea din urm rm-n la latitudinea managerului cui le o!er i pe baza cror criterii de per!orman. &% Recompense indirecte - plata timpului nelucrat +concedii de odi)n, concedii medicale, srbtori legale, pauza de mas, delegaiile-timp de deplasare, stagiul militar,

::

- programele de protecie +a/utor de oma/, pensii, alocaii pentru copii, asigurri, accidente de munc, prime de pensionare, - servicii i alte tipuri de recompense +plata colarizrii, plata transportului la locul de munc, mese gratuite, !aciliti pentru petrecerea timpului liber, concedii !r plat, ac)ipamente de protecie, "n practica managerial, la "a%a ori#rui sistem de re#om!ense stau urmtoarele !rin#i!ii fundamentale% >. formarea salariului !e "a%a me#anismului !ieei :. !rin#i!iul nego#ierii salariilor C. !. sta"ilirii salariului minim "rut !e e#onomie D. !. salari%rii $n fun#ie de #antitatea mun#ii ;. de #alitatea mun#ii I. de !regtirea+ #alifi#area i #om!etena !rofesional J. la mun# egal salariu egal K. !. salari%rii $n fun#ie de #ondiiile de mun# L. !. des#entrali%rii salari%rii i li"erali%rii salariului >M.#ara#terul #onfidenial al salariului. "n economia rom-neasc !iecare agent economic dar i instituie public are libertatea de a- i stabili propriul sistem de recompense n condiiile respectrii legii. >. =ormarea salariului !e "a%a me#anismului !ieei Pe piaa muncii nivelul salariului e determinat de raportul dintre cererea i o!erta de munc i e stabilit pe baza negocierilor dintre partenerii sociali, sindicate, patronate i Guvern. :. Prin#i!iul nego#ierii salariilor $egocierea - este un element esenial al politicii soiale n general i al politicii salariale n special. reprezint procesul comple# de realizare a unor acorduri, convenii i contracte ntre partenerii sociali. de !apt, negocierea reprezint dialogul dintre ace ti parteneri sociali prin care !iecare i prezint argumentele re!eritoare la revendicrile privitoare la raporturile de munc, dialog care urmre te realizarea unui ec)ilibru ntre aspiraiile i nevoile salariale i nevoile societii n ansamblul ei. Rezultatele negocierii colective se re!lect n contractul colectiv de munc. este instituia c)emat s limiteze arbitrariul din partea patronatului, n acordurile nc)eiate put-ndu-se obine clauze tot mai !avorabile pentru ei. intervenia statului n negociere trebuie s se limiteze doar la msurile de protecie social care pot consta !ie n precizarea limitei minime a unor drepturi +salariul minim,, !ie a limitei ma#ime a unor obligaii +durata ma#im a timpului de lucru,. C. 7ta"ilirea salariului minim "nc de la n!iinare 2rganizaia 6nternaional a Muncii i-a propus s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiiile de via convenabile, acceptabile, accetu-nd dreptul anga/ailor la protecie social din partea statului. &st!el a aprut salariul minim brut pe economie cu rol de protecie social. "n Rom-nia salariul minim
:;

brut a !ost implementat dup 'BB<, !iind stabilit anual prin )otr-re guvernamental dup o consultare prealabil cu sindicatele i patronatele, pentru un program complet de '@< de ore munc pe lun. Metoda care st la baza stabilirii salariului minim brut este metoda minimului de trai care presupune deducerea salariului minim din bugetul minim de consum al unei !amilii standard de salariai. $ivelul salariului minim nu trebuie s se apropie prea mult de nivelul salariului mediu deoarece dac se nt-mpl acest lucru el i pierde rolul de protecie social, gener-nd n economie o serie de e!ecte negative, dezec)ilibre economice, cum ar !i% cre terea oma/ului, accentuarea in!laiei. D. 7alari%area $n fun#ie de #antitatea de mun# =on!orm acestui principiu salariul se e#prim n !uncie de numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or +salariu orar,, prin intermediul normelor de munc +de timp de munc, acolo unde se pot determina pe operaii, lucrri sau produse realizate. H. 7alari%area $n fun#ie de #alitatea mun#ii &cest principiu re!lect necesitatea acordrii de anga/ator a unor premii, prime i alte categorii de stimulente pentru cei care obin per!ormane superioare n activitatea lor, la nivelul postului I. 7alari%area $n fun#ie de #alifi#area i #om!etena !rofesional 4ste cunoscut !aptul c odat cu cre terea nivelului general de pregtire pro!esional a !iecrui anga/at are loc i o cre tere a nivelului salarial. &st!el, nivelul salarial stimuleaz preocuparea anga/ailor pentru cre terea permanent a cali!icrii pro!esionale at-t n !olos individual c-t i n !olosul organizaiei. J. La mun# egal salariu egal &cest principiu se gse te !ormulat n 9eclaraia Universal a 9repturilor 2mului, con!orm cruia toi oamenii au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal +n raport cu cerinele posturilor ocupate, !r nici un !el de discriminare. K. 7alari%area $n fun#ie de #ondiiile de mun# 2rice nivel salarial trebuie s in seama de toate aspectele, de mediul pro!esional n care se des! oar activitatea. Ji legislaia rom-neasc !ace re!erire la !aptul c orice anga/ator n momentul conceperii sistemului de recompense trebuie s in cont de condiiile n care se des! oar munca anga/ailor +zi, noapte, to#ic, neto#ic, munc grea i !oarte grea i u oar,. Greutatea muncii trebuie neleas n sens larg% ca intensitate a consumului de energie !izic, nervoas. ca o parte a criteriului de cali!icare, comple#itate. ca solicitare a !unciilor intelectuale superioare +raionament, deducie, analiz, capacitate de anticipare, capacitate de a lua decizii,. coninutul, durata, intensitatea muncii etc. L. Li"erali%area salariilor "n practica managerial aplicarea acestui principiu ridic problema respectrii legii, a actelor /uridice +c.c.m., rezultate din negocierea colectiv i care reglementeaz raporturile de munc. =on!orm legii salarizrii +':1'BB', !iecare societate comercial i regie autonom are deplina libertate de a stabili propriul sistem de recompense n raport cu !orma de organizare a unitii, modul de !inanare i caracterul activitii. Regislaia
:?

!i#eaz limitele +min. a salariului i ma#. ale obligaiilor,, restul problemelor !iind lsate la liberul acord de voin al prilor. 9escentralizarea * sugereaz at-t renunarea la reglementarea unic i centralizat a salarizrii, c-t i trans!erul competenei de reglementare a salarizrii i de stabilire a salariilor de la nivel central la nivelurile in!erioare, respect-nd autonomia decizional. >M. Cara#terul #onfidenial Presupune interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a c- tigurilor totale realizate de anga/aii organizaiei avute n vedere. Multe organizaii pre!er s pstreze o anumit con!idenialitate n ceea ce prive te sistemele de salarizare, ns acest !apt reduce semni!icativ motivarea anga/ailor. =-nd este secret, sistemul de salarizare este perceput ca !iind mai puin e!icient dec-t n realitate. "n practica managerial managerii marilor companii au stabilit mai multe principii @!rin#i!ii managerialeF #are tre"uie s guverne%e ori#e sistem de re#om!ense& '. 8alariile de nceput ar trebui s realizeze un ec)ilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre anga/ai +Plte te ceea ce consideri a !i cinstit sau corect,. 0. Naloarea relativ a contribuiei unui anga/at n organizaie trebuie s !ie re!lectat prin nivelul total de recompense +=u c-t lucrezi mai bine, cu at-t c- tigi mai mult,. 7. Per!ormana bun ar trebui rspltit printr-o sum semni!icativ, raportat clar la per!ormana respectiv i di!ereniat clar de plata normal. :. Promovarea i cre terea salariului trebuie s decurg simultan ;. (udecile asupra per!ormanelor individuale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. ?. 9iscuiile despre per!orman trebuie inute naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ, ntotdeauna o e#plicaie despre cum sunt corelate plile cu per!ormana anga/atului. @. $u trebuie negli/ate structurile organizaionale cu di!erene speci!ice n relaiile de plat a salariilor. A. 9i!erenierea n tratamentul salariailor trebuie s !ie, c-t mai mult posibil, bazat pe necesitile !uncionale ale activitii. B. $u e#ist o soluie a primelor, c)iar i ntr-un sistem de recompense bine pus la punct. '<.Plata i avanta/ele trebuie administrate ca un sistem unic cu ma#im posibilitate de negociere cu anga/aii. 6ndi!erent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mi/loacele care permite s se acioneze asupra comportamentului anga/ailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. 9in acest punct de vedere, obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este acela de a stabili o structur i un sistem de plat ec)itabil pentru toi anga/aii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de per!orman pe care l ating.
:@

Ti!ologia sistemului de re#om!ense "n practica managerial e#ist mai multe forme de sisteme de re#om!ense+ cele mai utilizate !iind sistemul de salarizare dup rezultate i sisteme de salarizare dup timpul lucrat. '. =on!orm sistemului dup re"ultate+ nivelul salariului se stabile te n !uncie de munca depus de !iecare, n !uncie de per!ormanele pro!esionale. 8e bazeaz pe o idee !oarte simpl i !oarte rsp-ndit a motivaiei care const n aceea c, dac anga/atul este interesat de bani i i se o!er un surplus de remuneraie pentru un surplus de e!ort, el este dispus s realizeze acel e!ort.&cest sistem are caracter stimulativ, antrenant, el !iind pre!erat de managementul organizaiei de i c)eltuielile pe care le genereaz sunt destul de mari. 4. 3istemul dup timpul lucrat genereaz determinarea nivelului salariului n !uncie de timpul e!ectiv lucrat, !iind un sistem pre!erat de ctre anga/ai +retribuie !i#,, deoarece ace tia au sigurana asupra sumei primite, sum care nu variaz n !uncie de per!ormana de la nivelul postului. $u are caracter stimulativ. 8e reduc ns c)eltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor, iar salariul este u or de neles. 8e rresc prete#tele pentru con!lict privind inegalitatea n materie de remuneraie. 'valuarea !osturilor Definiie P reprezint procesul de studiu, comparare i ierar)izare a tuturor posturilor e#istente n structura organizatoric cu scopul distribuirii ec)itabile a salariilor de ncadrare a!erente !iecrui post. 2biectivul fundamental P stabilirea importanei relative a valorii !iecrui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai !uncionale a salariului. 'valuarea !ostului re!re%int !un#tul de referin $n a#tivitatea de evaluare a re%ultatelor o"inute. "n practica managerial e#ist mai multe metode de evaluare a posturilor% '. Metoda ierar.i%rii metode calitative :. Metoda #lasifi#rii C. Metoda #om!arrii fa#torilor :. Metoda !un#telor +evaluarea analitic a metode cantitative comple#itii lucrrilor, Metoda ierar*i"rii - metoda clasic ce permite compararea i ierar)izarea posturilor n !uncie de importana !iecrui post

:A

- presupune ca evaluatorul s a eze activitile derulate la nivelul posturilor dup a a-numitele ranguri +cea mai important cea mai puin important,, !r a !olosi !actori de evaluare. - Metoda se aplic cu succes n organizaiile mici unde activitile sunt cunoscute !oarte bine. Metoda clasi!icrii - presupune ierar)izarea posturilor cu a/utorul !actorilor de evaluare, numii !actori compensatori% gradul de cali!icare, responsabilitatea, e!ort psi)ic i !izic, condiiile de munc. Pe baza di!erenelor dintre !actorii de evaluare avui n vedere, evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi ast!el nc-t !iecare post real e#istent se poate compara cu respectivele clase de posturi i se poate atribui celei mai apropiate clase. Metoda #om!arrii fa#torilor - presupune utilizarea unor !i e de evaluare - const n stabilirea posturilor c)eie n structura organizatoric, posturi ce sunt ierar)izate n !uncie de !actorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la ' la n, ci!ra mai mic reprezent-nd un post mai important. +salariul de baz se stabile te la nivelul !iecrui post c)eie determinat prin aceast metod, Metoda punctelor - metoda modern, presupune evaluarea posturilor n !uncie de anumii !actori de di!icultate +comple#itate% educaia, cali!icarea, e#periena, deprinderile de baz, e!ortul !izic i intelectual, responsabilitatea, condiiile de munc, pentru care evaluatorul stabile te un anumit numr de puncte iar prin nsumarea acestora postul s obin un puncta/ total pentru !iecare activitate. "n !uncie de aceast valoare se poate stabili categoria de comple#itate n care se ncadreaz respectiva activitate iar pentru !iecare categorie de comple#itate se stabile te o clas de salarizare n !uncie de categoria de cali!icare a titularului postului.

Curs = Managementul #onfli#telor

:B

=a orice organism social, e#istena i dinamica oricrei organizaii presupune at-t cooperare sau dialog, c-t i con!lict. )Confli#tul este un !ro#es organi%aional inerent* Cermenul de con!lict este !olosit pentru a descrie% - stri con!lictuale - stri a!ective ale indivizilor +ostilitate, !rustrare, !rm-ntare, nelini te, - stri cognitive +con tientizarea situaiilor con!lictuale, - stri comportamentale +de la rezistena pasiv la agresiunea declarat, !r a se negli/a secretomania, mesc)inria,. 8#onflictul este o trstur a naturii inegale a vieii organizaionale9 Ti!uri de #onfli#te a 0in punct de vedere al efectelor pe care le genereaz! - con!licte !uncionale sau constructive - con!licte dis!uncionale sau distructive b 0in punct de vedere al sferei de cuprindere! - =on!licte interpersonale +interioare, - =on!licte interpersonale - =on!licte intergrupuri c 0in punct de vedere al nivelului ierarhic! - con!licte orizontale - con!licte verticale - con!licte diagonale d 0in punct de vedere al duratei i al evoluiei! - con!licte spontane - con!licte acute - con!licte cronice 7trategii de soluionare a #onfli#telor organi%aionale& 1% 3trategia orientat spre ocolire - prile a!late n con!lict de i recunosc e#istena con!lictului, acestea nu doresc s se con!runte - capacitatea redus a prilor a!late n con!lict de a- i impune propriile interese - cooperarea redus sau slab a oponenilor - este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele - e!iciena strategiei este limitat, con!lictul put-nd reizbucni. &% 3trategia orientat spre acomodare - prile a!late n con!lict nu acioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satis!acerea nevoilor celorlali
;<

- acomodarea determin managerii s devin cooperani i dispu i s satis!ac nevoile sau interesele celorlali n dauna propriilor interese - poate reduce con!lictul resimit i poate !i e!icace pe termen scurt ,% 3trategia orientat spre competiie - tinde s ma#imizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu i s minimizeze cooperarea - este strategia de tipul 8c(tig:pierdere9 sau c(tigtor:invins9 - mod de abordare a con!lictului orientat spre putere :. 3trategia orientat spre compromis - combin n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu i cooperarea sau satis!acerea nevoilor celorlali - implic de obicei o negociere - duce la un c- tig redus i o pierdere limitat - este de tipul c(tig minim:pierdere minim 9% 3trategia orientat spre colaborare - ma#imizeaz at-t impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, c-t i cooperarea sau satis!acerea nevoilor celorlali - prile accept dialogul i vd con!lictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona - este de tipul 8c(tigtor:c(tigtor9 - duce n cele din urm la mbuntirea e!icienei organizaionale

;'