Ghid Instruireinterna

Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcia politica de cadre
A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC:
DEZVOLTAREA PROFESIONAL
INSTRUIREA INTERN
Ghid metodic
Chiinu, 2011
Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcia politica de cadre
a personalului din autoritatea public:
DEZVOLTAREA PROFESIONAL
instruirea intern
GHID METODIC
Chiinu, 2011
CZU 35.08 D 63
Ghidul metodic Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public: instruirea intern a fost elaborat n calitate de suport informaional i metodologic n procesul de organizare i realizare a activitilor de instruire intern a personalului din autoritile administraiei publice.
Ghidul conine o prezentare general privind cadrul normativ care reglementeaz procesul de dezvoltare profesional a funcionarilor publici; conceptul privind instruirea intern ca parte integrant a procesului de dezvoltare profesional a personalului; obiectivele i nanarea procesului de instruire; prestatorii serviciilor de instruire; etapele procesului de instruire; unele aspecte ale procedurii de achiziionare a serviciilor de instruire; responsabilitile factorilor implicai n procesul de instruire intern; formele i metodele de realizare a activitilor de instruire intern etc.
Ecaterina Doicov, consultant n dezvoltarea profesional Tamara Gheorghia, ef Direcie politica de cadre Machetare computerizat i copert: Andrei Ichim
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Cri Doicov Ecaterina, Gheorghia Tamara Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public: instruirea intern: Ghid metodic / Ecaterina Doicov, Tamara Gheorghia Ch. : Bons Oces SRL, 2011. 90 p. Bibliogr.: p. 90. 2500 ex. ISBN 978-9975-80-477-6 35.08
Tiparul executat la Casa Editorial-Poligrac Bons Oces Bd. Gagarin 10, MD-2001 Tel/Fax: 500-895; Tel.: 500-577 e-mail: ion@bons.md
ISBN 978-9975-80-477-6
Ecaterina Doicov, 2011 Tamara Gheorghia, 2011
CUPRINS
INTROdUcERE.................................................................................................................. 4
PARTEA I PROcESUL dE INSTRUIRE INTERN........................... 7
1 2
DEZVOLTAREA PROFESIONAL cONTINU A PERSONALULUI dIN AUTORITILE AdmINISTRAIEI PUBLIcE.......................................................... 8 INSTRUIREA INTERN A PERSONALULUI: ASPEcTE gENERALE.................... 11
2.1. Obiectivele instruirii interne..........................................................................................................11 2.2. Cadrul normativ.................................................................................................................................12 2.3. Finanarea............................................................................................................................................14 2.4. Prestatorii serviciilor de instruire intern..................................................................................14 2.5. Programe de instruire......................................................................................................................15
PROcESUL dE PLANIFIcARE I REALIZARE A AcTIVITILOR dE INSTRUIRE INTERN................................................................................................................ 17

3.1. Identicarea necesitilor de dezvoltare profesional .......................................................17 3.2. Planicarea activitilor de dezvoltare profesional............................................................18 3.3. Organizarea i realizarea activitilor de dezvoltare profesional .................................19 3.4. Evaluarea activitilor i rezultatelor instruirii.........................................................................21
INSTRUIREA INTERN: RESPONSABILITI...................................................... 24
PARTEA II ASPEcTE mETOdOLOgIcE ALE INSTRUIRII INTERNE.............................................................. 27
5 6
INSTRUIREA LA LOcUL dE mUNc.................................................................... 28 INSTRUIREA N AFARA LOcULUI dE mUNc.................................................... 39

6.1. Forme de instruire.............................................................................................................................40 6.2. Metode de instruire . .......................................................................................................................45 6.3. Specicul Instruirii adulilor...........................................................................................................64 6.4. Planicarea i realizarea unei activiti de instruire . ...........................................................68 6.5. Structura unei activiti/sesiuni de instruire...........................................................................71
PARTEA III ANEXE........................................................................ 75

BIBLIOgRAFIE................................................................................................................ 90
INTROdUcERE
hidul metodic Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public: instruirea intern a fost elaborat la solicitarea colaboratorilor serviciilor resurse umane din cadrul autoritilor administraiei publice centrale i locale ca suport informaional i metodologic n scopul facilitrii procesului de planicare i realizare a activitilor de dezvoltare profesional a personalului. Att colaboratorii subdiviziunilor resurse umane (n continuare SRU) din autoritile administraiei publice centrale, ct i consultanii n probleme resurse umane din cadrul aparatelor preedinilor de raion menioneaz c, cu ceva timp n urm, lucrul cu personalul includea, preponderent, aciuni de recrutare i eviden a personalului. Se considera c dac s-a reuit s e gsii oameni potrivii acetia vor putea realiza tot lucrul necesar. Astzi sunt tot mai frecvente cazurile n care funcionarii publici, att cei de execuie, ct i cei de conducere, considerai ani la rnd ca ecieni pe posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai mare dicultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. n organizaiile internaionale mari, n care exist o gestionare ecient a personalului, se consider c angajarea oamenilor potrivii este doar un nceput. n timp ce marea majoritate a resurselor unei organizaii este prezentat de obiecte nemateriale, costul crora cu timpul se reduce prin amortizare, valoarea resurselor umane cu anii poate i trebuie s sporeasc. Un sistem modern de instruire este de o necesitate vital pentru orice organizaie n scopul dezvoltrii i meninerii standardelor nalt profesionale ale conduitei i performanei cadrelor sale. De aceea, organizaiile internaionale mari cheltuiesc o parte considerabil din bugetele lor pentru instruirea cadrelor proprii. Instruirea n sectorul public ar trebui s e la fel de important ca i instruirea n sectorul privat. n caz contrar, sectorul public nu va capabil s-i ndeplineasc ecient i efectiv sarcinile ce i revin, afectnd, astfel, deservirea adecvat a cetenilor i a economiei. Acest fapt este cu mult mai important pentru rile n tranziie, unde, n majoritatea sectoarelor societii, se produc reforme majore i unde cadrele sectorului public se confrunt cu multe i mari schimbri n perioade scurte de timp.1 Experiena rilor europene cu democraii dezvoltate, precum i a celor care deja au trecut prin procesul de aderare la Uniunea European demonstreaz c un program ecient de dezvoltare profesional a resurselor umane din autoritile publice contribuie la crearea unui corp de funcionari publici cu capaciti nalte i motivare puternic privind realizarea obiectivelor de reformare a serviciului public. Aceasta duce la sporirea ecienei n
1
Sistemele de instruire a serviciului public din rile OECD, Documente SIGMA:Nr. 16, Paris, 1997.
METODIC
GHID
activitatea cotidian, ceea ce nseamn i sporirea valorii resurselor umane din cadrul autoritilor administraiei publice. Ghidul metodic Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public: instruirea intern (n continuare Ghid) conine o prezentare general privind cadrul normativ care reglementeaz procesul de dezvoltare profesional a funcionarilor publici; conceptul privind instruirea intern ca parte integrant a procesului de dezvoltare profesional a personalului; obiectivele i nanarea procesului de instruire; prestatorii serviciilor de instruire; etapele procesului; unele aspecte ale procedurii de achiziionare a serviciilor de instruire; responsabilitile factorilor implicai n procesul de instruire intern; formele i metodele de realizare a activitilor de instruire etc. Un ir de materiale din Ghid au fost discutate n cadrul cursurilor de instruire, focus-grupurilor la care au participat colaboratori din cadrul SRU i ali funcionari publici din autoritile publice centrale i locale. n procesul de elaborare a prezentului Ghid au fost consultate manuale n domeniul managementului resurselor umane, diferite materiale metodice i instructive n domeniul instruirii adulilor, inclusiv ale Institutului de Personal i Dezvoltare din Londra, SIGMA Programul OCDE i UE, revista Upravlenie personalom etc. Ghidul metodic Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public: instruirea intern este destinat conductorilor autoritilor publice centrale i locale, elor i colaboratorilor SRU, elor de subdiviziuni, funcionarilor publici. De asemenea, prezentul Ghid poate consultat i de practicieni funcionari publici de conducere i de execuie, care realizeaz activiti de instruire intern n autoritile publice, de prestatorii serviciilor de instruire; poate utilizat n procesul de instruire a personalului din autoritile publice i de ali factori interesai de domeniul respectiv.
DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN
Partea I
Procesul de instruire intern
DEZVOLTAREA PROFESIONAL cONTINU A PERSONALULUI dIN AUTORITILE AdmINISTRAIEI PUBLIcE
erviciul public din Moldova, trecnd prin procesul de reformare, trebuie s se adapteze la un ir de schimbri care se produc ntr-un timp foarte scurt. Personalul din autoritile administraiei publice centrale i locale se confrunt cu schimbri frecvente ale cadrului normativ, cu noi cerine ale sectorului privat i ale societii civile, cu cerine fa de modernizarea serviciilor publice. Pentru a rspunde la aceste cerine, personalul din autoritile publice trebuie s e calicat i s-i dezvolte permanent potenialul. Existena unor funcionari care nu mai reuesc s in pasul, n plan profesional, cu mutaiile ce au loc n serviciul public reprezint o problem de care trebuie s e preocupat tot mai mult conducerea administraiei publice. ntr-un mediu schimbtor, n care activeaz autoritile Valoarea resurselor publice, un sistem ecient de dezvoltare profesional umane cu anii poate continu este absolut necesar pentru obinerea i menii trebuie s sponerea unui nivel scontat de performan. Din aceste conreasc. siderente, att pentru beneciul organizaiei, ct i pentru propriul beneciu al colaboratorilor, conducerea acesteia trebuie s lucreze permanent i n orice mod posibil la sporirea potenialului personalului su. Art.37 al Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2009, nr.55-56, art.249), cu modicrile i completrile ulterioare (n continuare Legea nr.158/2008) prevede c ecare autoritate public va asigura organizarea unui proces sistematic i planicat de dezvoltare profesional continu a funcionarului public, care include aprofundarea i actualizarea cunotinelor, dezvoltarea abilitilor i modelarea atitudinilor necesare funcionarului public pentru exercitarea ecient a atribuiilor de funcie:
METODIC
GHID
cunotine noi/aprofundate + abiliti dezvoltate + atitudini modelate = comportament modicat performane mbuntite: ! ! ! ! ! servicii prestate mai bine satisfacere mai bun a necesitilor clienilor motivaie personal climat psihologic prielnic cultur organizaional motivaional
Impactul activitilor de dezvoltare profesional continu, sistematic, planicat a personalului din administraia public.
Procesul de dezvoltare profesional continu va avea succes n cazul n care va fi organizat i desfurat conform urmtoarelor principii:
yy Respectarea dreptului funcionarului public la dezvoltarea profesional. Fiecrui funcionar public trebuie s i se asigure posibiliti egale de instruire, n ar i peste hotare, fr nici un fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate, opiune politic etc. yy Obligativitate a perfecionrii profesionale. Fiecare funcionar public trebuie s e contient de necesitatea actualizrii cunotinelor i competenelor proprii, meninerii prin instruire profesional continu a experienei i calicrii sale la nivelul necesar pentru realizarea ecient a atribuiilor de serviciu. yy Orientare spre necesitile de instruire. Programele de instruire trebuie s e orientate, n mod obligatoriu, spre satisfacerea necesitilor de dezvoltare individuale (la nivel de funcionar public), de grup (la nivel de subdiviziune structural) i celor organizaionale (la nivel de autoritate public). yy Descentralizare a procesului de dezvoltare profesional continu. Autoritile publice sunt responsabile pentru planicarea activitilor de dezvoltare profesional, achiziionarea serviciilor de instruire, monitorizarea i evaluarea instruirii funcionarilor publici i altor categorii de personal. yy Liberalizare a serviciilor de instruire. Activitile de dezvoltare profesional continu se organizeaz n condiiile liberei cereri i oferte; ecrui prestator servicii de instruire i se asigur acces liber i posibiliti egale de participare la procedura de achiziie a serviciilor de instruire. n prezent, lund n considerare orientarea european a Republicii Moldova, reieind din faptul c modernizarea administraiei publice necesit schimbri n stilul, metodele i modul de lucru, ceea ce este posibil doar cu posedarea unor cunotine, abiliti i
9
atitudini diferite de cele actuale, obiectivele principale ale programelor de dezvoltare profesional a funcionarilor publici sunt: yy susinerea implementrii reformei de modernizare a administraiei publice; yy contribuirea la perceperea de ctre funcionarii publici a cetenilor ca clieni, consumatori ai serviciilor administraiei publice, la realizarea deschiderii i accesibilitii serviciului public; yy ridicarea nivelului de profesionalism n serviciul public, sporirea ecienei administraiei publice i reducerea costurilor prin oferirea unor servicii mai bune i mai puin costisitoare; yy introducerea n activitatea administraiei publice a tehnologiilor noi, inclusiv de prestare a serviciilor, de comunicare (e-guvernare, e-administrare); yy contribuirea la ridicarea nivelului de contientizare de ctre funcionarii publici a necesitii unui comportament etic, precum i la reducerea corupiei; yy contribuirea la dezvoltarea cooperrii internaionale i la procesul de integrare european. n scopul atingerii acestor obiective, att la nivel central, ct i la nivel de autoritate public, sunt planicate i realizate un ir de activiti de instruire de diferite tipuri i forme. n serviciul public din Moldova s-a instituit practica conform creia dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici se realizeaz, ntr-o msur sau alta, prin urmtoarele tipuri de instruire: Instruire Organizat de ctre: Cancelaria de Stat (Direcia politica de cadre) responsabil de managementul funciei publice i al funcionarilor publici pentru diferite categorii de personal din autoritile publice centrale i locale. Ministere, alte autoriti ale administraiei publice centrale pentru personalul din autoritile publice locale i din alte autoriti publice dect cele din subordine, care activeaz n domeniul vizat. Alte entiti, inclusiv partenerii de dezvoltare pentru diferite categorii de personal din autoritile publice centrale i locale. instruire intern autoinstruire Autoritatea public pentru personalul su (aparatul central, instituiile din subordine). Fiecare funcionar public.
instruire extern
10
METODIC
GHID
Instruirea intern a personalului: aspecte generale
pre deosebire de instruirea extern, care prevede c programele de instruire sunt realizate, n majoritatea cazurilor, n mod centralizat pentru funcionarii publici din diferite autoriti publice, dar care ocup poziii similare, instruirea intern din cadrul autoritii publice prevede c programele de instruire se realizeaz de ctre autoritatea public (sau autoritatea public este responsabil de realizarea lor, antrennd/invitnd prestatori servicii de instruire pentru elaborarea/realizarea lor) sub diferite forme i metode pentru propriul personal. Conducerea autoritii publice, care se preocup de dezvoltarea capitalului intelectual al acesteia, pune accentul anume pe nvarea la nivel de organizaie, la nivel de subdiviziune i la nivel individual.
2.1. Obiectivele instruirii interne

n gura de mai jos este artat locul i importana dezvoltrii continue a personalului n procesul de realizare a obiectivelor strategice ale autoritii publice i necesitatea prevederii activitilor de instruire n strategia de dezvoltare a resurselor umane parte integrant a strategiei de dezvoltare a autoritii publice.
Obiectivele strategice
Planul de aciuni Elabor area structurii organizaionale i descr ierea funciilor Previziunea cererii Recrutarea personalului Decizii Redistribuirea personalului
RU disponibile Prognozarea schimbri lor n RU: pensionare, demisie Previziunea ofertei Pstrare a personalului
Dezvoltare a abilitilor
Instruirea intern este absolut necesar i util n trei cazuri principale. n primul rnd, cnd persoana se angajeaz n autoritatea public. n al doilea rnd, cnd funcionarul
11
public este numit (transferat/promovat) n alt funcie sau cnd i se ncredineaz realizarea altor sarcini dect cele obinuite. n al treilea rnd, cnd, n urma controlului/evalurii performanelor, s-a stabilit c funcionarului public i lipsesc anumite deprinderi pentru a-i realiza ecient sarcinile1. Reieind din obiectivele strategice ale autoritilor administraiei publice, lista obiectivelor generale ale dezvoltrii profesionale la nivel de serviciu public n ansamblu, nominalizat n capitolul precedent, poate completat cu urmtoarele obiective ale instruirii interne: yy sporirea competenelor/capacitilor personalului autoritii publice, a nivelului de realizare a misiunii/obiectivelor strategice ale acesteia; yy dezvoltarea instituional a autoritii publice; mbuntirea structurilor, procedurilor i sistemelor de lucru; yy adaptarea cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici din autoritate la schimbrile legale, organizaionale, tehnologice, funcionale i de alt ordin; yy mbuntirea calitii serviciilor prestate cetenilor de ctre autoritatea public; yy sporirea motivrii funcionarilor publici, crearea/dezvoltarea unei culturi organizaionale motivaionale n cadrul autoritii publice. Activitile de instruire intern din cadrul autoritilor publice, bine planicate i organizate, contribuie la asigurarea unui mediu n care angajaii sunt motivai s nvee i s se perfecioneze.
2.2. Cadrul normativ

Nu putem vorbi despre prevederi legale ce in, n mod special, de instruirea intern a personalului din autoritile administraiei publice. Putem evidenia prevederi ce reglementeaz, ntr-o msur sau alta, anumite aspecte ale sistemului integru de dezvoltare profesional. Politica cu privire la dezvoltarea profesional continu, care include i instruirea intern, este formulat n Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin Hotrrea Parlamentului RM nr. 1227-XV din 19 iulie 2002 (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2002, nr.122-123, art.985): n serviciul public se introduce sistemul de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, care va asigura caracterul sistematic i planicat al procesului de aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor necesare pentru exercitarea ecient a responsabilitilor ce revin postului de munc, funciei deinute. Concepia stabilete c sistemul de dezvoltare profesional continu
1
.., ., ., , : , 1998.
12
METODIC
GHID
a personalului include strategiile, programele, metodele de instruire, procedurile de identicare i de satisfacere a necesitilor de instruire ale funcionarilor publici, realizate de ctre autoritile publice i de ctre prestatorii serviciilor de instruire. Realizarea politicii cu privire la dezvoltarea profesional continu este prevzut de Legea nr. 158/2008, care stabilete c funcionarul public are dreptul i obligaia de a-i perfeciona, n mod continuu, abilitile i pregtirea profesional i c ecare autoritate public va asigura organizarea unui proces sistematic i planicat de dezvoltare profesional continu a funcionarului public. n art. 37 este prevzut c autoritile publice au obligaia de a asigura ecrui funcionar public diverse forme de dezvoltare profesional continu, cu o durat de cel puin 40 de ore anual, i de a prevedea n bugetul anual propriu mijloace pentru nanarea procesului de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, n mrime de cel puin 2% din fondul de salarizare2. Unele detalii ce in de instruirea intern se conin n Hotrrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2004, nr. 132-134, art.1043). Prin Hotrrea respectiv este aprobat Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici (n continuare Regulament), care stabilete scopul, sarcinile de baz, principiile, modul de organizare i desfurare a procesului de perfecionare profesional a funcionarilor publici, noiunea de sistem de perfecionare profesional a funcionarilor publici. n compartimentul II al Regulamentului este stipulat c Sistemul de perfecionare profesional a funcionarilor publici include tipurile, formele, metodele i programele de instruire, prestatorii serviciilor de instruire, beneciarii, nanarea procesului de perfecionare profesional, organele de coordonare a procesului etc. Unele aspecte ale instruirii interne pot regsite i n Legea nvmntului nr. 547XIII din 21 iulie 1995 (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 1995 nr. 62-63, art. 692), cu modicrile i completrile ulterioare. Art. 35 al Legii nvmntului conine un ir de prevederi privind nvmntul pentru aduli. Astfel, este prevzut c nvmntul pentru aduli se realizeaz prin diverse forme de instruire i autoinstruire; nvmntul de zi, seral, cu frecven redus, la distan etc.; n mod independent sau pe baz de contract cu diverse instituii de nvmnt de stat ori privat. De asemenea, se stipuleaz c ministerele, alte persoane juridice, precum i cele zice, pot organiza, mpreun cu instituii de nvmnt sau separat, cursuri de pregtire i perfecionare profesional a adulilor, n scopul calicrii sau recalicrii propriilor salariai i a viitorilor angajai. Sub acest aspect, merit de a menionat i Hotrrea Guvernului nr.1224 din 9 noiembrie 2004 Cu privire la organizarea formrii profesionale continue (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2004, nr. 208-211, art.1424), care reglemen2
Anexa nr.1.
13
teaz modalitile de organizare i funcionare a sistemului de formare profesional continu a adulilor. Pct.7 al Hotrrii prevede c activitile de formare profesional continu se desfoar n condiiile liberei cereri i oferte.
2.3. Finanarea
Finanarea activitilor de instruire intern se efectueaz n mod descentralizat. Conform Legii nr.158/2008 n bugetul anual al ecrei autoriti publice trebuie s e prevzute mijloace nanciare n mrime de cel puin 2% din fondul de salarizare. De asemenea, pot folosite i alte resurse nanciare permise de legislaie:
a) mijloace financiare alocate de partenerii de dezvoltare: proiecte de instruire finanate integral sau parial de organisme internaionale; proiecte realizate de organizaii necomerciale/asociaii obteti; b) mijloace speciale obinute de la executarea lucrrilor i prestarea serviciilor contra plat, precum i din donaii, sponsorizri i din alte mijloace bneti, intrate legal n posesia instituiei publice, dac utilizarea acestora pentru activitile de instruire intern este prevzut de regulamentele privind utilizarea mijloacelor speciale, aprobate, potrivit legii, la nivelul respectivei autoriti publice; c) mijloace suplimentare parvenite din memorandumuri/acorduri de colaborare ntre autoriti, n care sunt incluse activiti de instruire, schimb de experien, vizite de studii etc.; d) surse proprii ale funcionarilor publici.
2.4. Prestatorii serviciilor de instruire intern

Autoritile publice pot achiziiona servicii de instruire de la diferii prestatori ai serviciilor de instruire care au statut de persoan juridic: yy Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova; yy organizaii i instituii de stat sau private liceniate i acreditate de ctre Ministerul Educaiei n domeniul instruirii adulilor, inclusiv instituii de nvmnt universitar, coli de business; yy centre de instruire din subordinea ministerelor, altor autoriti publice; yy asociaii obteti cu experien n domeniu. De asemenea, autoritile publice pot ncheia contracte de prestare a serviciilor cu persoane zice: yy formatori profesioniti persoane cu experien, abiliti i competene profesionale specice, certicate n domeniul instruirii adulilor;
14
METODIC
GHID
yy instructori-practicieni conductori i specialiti cu performane i experien n domeniul subiectului/tematicii de instruire; yy cadre didactice titulare din nvmntul universitar. n cazul n care activitile de instruire intern sunt realizate de ctre colaboratorii autoritii publice i aceast activitate nu se conine ca sarcin/atribuie n a postului, acetia pot considerai instructori-practicieni care presteaz servicii de instruire (activitate didactic).
2.5. Programe de instruire

n funcie de necesitile de dezvoltare profesional ale diferitelor categorii de funcionari publici, ale subdiviziunilor i ale autoritii publice n ansamblu, se stabilesc obiective concrete, pentru realizarea crora prestatorii de servicii elaboreaz programe de instruire: yy cu caracter general, inclusiv referitor la subiecte/tematici cu privire la administrarea public, managementul serviciilor publice, managementul strategic, managementul resurselor umane, comunicarea, relaiile cu publicul; yy cu caracter specializat, inclusiv referitor la subiecte/tematici din domeniile concrete de activitate care se regsesc n a postului; yy a funcionarilor publici debutani, inclusiv noiuni de administrare public, subiecte/tematici cu privire la reglementarea activitii i etica funcionarului public, prestarea serviciilor publice; yy de dezvoltare managerial, inclusiv referitor la subiecte/tematici ce in de planicare, organizare, coordonare, monitorizare i evaluare a activitii profesionale; yy n domenii stabilite ca prioritare pentru perioade concrete de timp. Devine tot mai important instruirea managerilor, fr de care sunt imposibile careva schimbri n modul de activitate a administraiei publice. Pentru a introduce o nou cultur de management n autoritile publice, n care o mare parte de funcionari cu funcii de conducere nu cunosc teoria i bunele practici n management, persist necesitatea unor programe de dezvoltare managerial continu, sistematic. n acest context, poate preluat experiena altor ri (Portugalia, Romnia etc.), n care, pn la numirea n funcie sau n scurt timp dup aceasta, conductorii sunt obligai s participe la programe specializate de instruire i s obin certicate. Fa de programele de instruire sunt stabilite unele cerine importante. Deoarece necesitile reale de instruire se identic n activitatea practic a funcionarului public, a subdiviziunii sau a autoritii publice n ntregime, programele de instruire trebuie i ele s aib un caracter practic, aplicativ. Orele teoretice nu trebuie s depeasc 25%
15
din totalul de ore planicate. O alt cerin fa de elaborarea i realizarea programelor const n utilizarea metodelor andragogice, interactive de instruire a adulilor3. n funcie de necesitile de instruire, scopul i rezultatele scontate, instruirea intern poate realizat la locul de munc i/sau n afara locului de munc. La elaborarea i realizarea programelor de instruire intern trebuie s se in cont de faptul c personalul din autoritatea public, cu experien social i profesional: yy are nevoie s tie de ce trebuie s nvee un anumit lucru i c este mai interesat de subiecte care se refer la domeniul su de activitate; yy nva cel mai productiv atunci cnd subiectul constituie pentru el o valoare cu aplicabilitate imediat; yy nva mai bine experimentnd.
Descrierea unor metode recomandate pentru instruirea intern se conine n Partea II-a a prezentului Ghid.
16
METODIC
GHID
PROcESUL dE PLANIFIcARE I REALIZARE A AcTIVITILOR dE INSTRUIRE INTERN

aracterul continuu, sistematic i planicat al procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor publici se asigur prin aplicarea consecvent a aciunilor prevzute n cadrul ecrei etape a Ciclului de instruire:
I. identificarea necesitilor de dezvoltare profesional; II. planificarea procesului de dezvoltare profesional; III. organizarea i realizarea activitilor de dezvoltare profesional; IV. evaluarea activitilor i a rezultatelor instruirii.
3.1. Identicarea necesitilor de dezvoltare profesional

Necesitile de dezvoltare profesional reprezint decalajul dintre nivelul necesar de competen profesional (actual sau viitor) i cel manifestat de ctre funcionarul public/subdiviziunea structural/autoritatea public. n funcie de nivel, distingem necesiti de dezvoltare profesional individuale a ecrui funcionar public; de grup a ecrei subdiviziuni structurale; organizaionale a ntregii autoriti publice. Metodele de identicare a necesitilor de dezvoltare profesional pot diferite, dar toate au la baz compararea nivelului necesar de competen profesional (cunotine, abiliti, atitudini/comportamente) cu cel manifestat n procesul activitii de ctre funcionarii publici, subdiviziunea structural sau ntreaga autoritate public:
Necesiti organizaionale Evaluarea performanelor organizaionale
Necesiti de grup
Evaluarea performanelor subdiviziunii
Necesiti individuale
Evaluarea performanelor individuale
17
n tabelul de mai jos sunt expuse tipurile de necesiti de dezvoltare profesional, cnd i de cine sunt identicate: Necesitile de dezvoltare Individuale Se identic Cnd yy n cadrul procedurii de evaluare anual a performanelor profesionale ale funcionarului public, cu actualizare pe parcursul anului yy n cadrul monitorizrii i evalurii activitii personalului De grup yy anual, n procesul de analiz i evaluare a realizrii de ctre subdiviziunea structural a planului de aciuni yy n cazul restructurrii/reformrii subdiviziunii structurale yy n procesul de modernizare sau de introducere a tehnologiilor i/sau a serviciilor publice noi Organizaionale yy anual, n procesul de analiz i evaluare a realizrii de ctre autoritatea public a obiectivelor strategice i a planului de aciuni yy n cazul restructurrii/reformrii autoritii publice yy n procesul de modernizare sau de introducere a tehnologiilor i/sau a serviciilor publice noi de ctre conductorul autoritii publice de ctre conductorul ierarhic superior, n comun cu conductorul subdiviziunii De ctre cine de ctre conductorul direct al funcionarului, n comun cu acesta
3.2. Planicarea activitilor de dezvoltare

profesional
Toate propunerile privind dezvoltarea profesional a personalului, elaborate n urma identicrii necesitilor de instruire, parvenite de la conductorii subdiviziunilor structurale i conducerea autoritii publice, sunt examinate de SRU din cadrul autoritii publice, confruntate cu: lista subiectelor prioritare pentru instruire ntocmit i propus anual de Cancelaria de Stat, ofertele prestatorilor serviciilor de instruire,
18
METODIC
GHID
fondurile disponibile. SRU elaboreaz i prezint spre aprobare conducerii autoritii publice:
1) propuneri privind diferite forme de instruire intern cu finanare de la bugetul autoritii publice i din alte resurse financiare permise de legislaie; 2) propuneri privind diferite forme de instruire extern a personalului cu finanare de la bugetul de stat, din mijloacele speciale, din mijloacele financiare alocate de partenerii de dezvoltare i de ali finanatori.
Dup acceptarea de ctre conducerea autoritii publice a propunerilor prezentate, SRU elaboreaz Planul anual integru de instruire, care se aprob de conducerea autoritii publice. Planul anual integru are dou compartimente distincte: Instruirea intern i Instruirea extern. n compartimentul Instruirea intern se include denumirea activitilor de dezvoltare profesional, formele de instruire, durata, termenele de realizare, categoriile de participani, responsabilii, costurile estimative, sursele de nanare, posibilii prestatori de servicii etc.1
Conducerea autoritii publice, care se preocup de dezvoltarea capitalului intelectual al acesteia, pune accentul anume pe nvarea la nivel de organizaie, la nivel de subdiviziune i la nivel individual.
3.3. Organizarea i realizarea
activitilor de dezvoltare profesional
Planul anual integru de instruire se aduce la cunotina personalului autoritii. n baza Planului anual integru se elaboreaz planurile de instruire ale subdiviziunilor structurale. Fiecare funcionar elaboreaz planul individual de instruire, care include participarea la activitile de instruire extern, intern i activitile de autoinstruire.
Activitile de instruire intern din cadrul autoritilor publice, bine planificate i organizate, contribuie la asigurea unui mediu n care angajaii sunt motivai s nvee i s se perfecioneze.
Activitile de instruire intern se organizeaz i se desfoar conform Planului. Personalul din cadrul autoritii publice, responsabil de organizarea i realizarea activitilor de instruire, elaboreaz programul de instruire/curricula, pentru realizarea cruia poate aplica diferite forme i metode de instruire. Programul de instruire/curricula include denumirea activitii, categoria de participani, coninutul, scopul, obiectivele de instruire, caracterul i ordinea de desfurare
1
Anexele nr. 2-5.
19
a activitii. n program sunt specicate subiectele pentru examinare, timpul pentru discuii, schimb de experien i exerciii practice, formatorii i moderatorii activitii2. Activitile de instruire intern pot desfurate att n incinta autoritii publice, ct i n afara acesteia, att de ctre colaboratorii autoritii publice, ct i de ctre diferii prestatori de servicii de instruire. Achiziionarea serviciilor de instruire se efectueaz n conformitate cu prevederile cadrului normativ n domeniul achiziiilor publice. n continuare sunt expuse unele aspecte ce se refer la achiziionarea serviciilor de instruire de la diferii prestatori. Anunarea procedurii de achiziionare. Pentru achiziionarea serviciilor de instruire, autoritile i instituiile publice anun procedura de achiziionare i asigur prestatorii serviciilor de instruire cu informaiile specice necesare pentru elaborarea ofertei, inclusiv: yy domeniul n care se organizeaz activitile de dezvoltare profesional, tipul de instruire; yy obiectivele generale de dezvoltare profesional referitoare la cunotinele care trebuie acumulate i abilitile care trebuie dezvoltate de ctre funcionarii publici n urma participrii acestora la activitile de instruire; yy subiectele/tematicile de instruire obligatorii de a examinate; yy durata minim i/sau maxim acceptat pentru activitile de instruire, exprimat n zile i ore efective de instruire; yy informaii minimale privind grupul-int pentru care se organizeaz instruirea: categoria de participani, domeniul de competen al participanilor, numrul de participani; yy informaii privind preferinele beneciarului din punctul de vedere al realizrii programelor de instruire, alte informaii relevante. Evaluarea i selecia ofertelor. Evaluarea i selecia ofertelor prezentate de prestatorii serviciilor de instruire se face conform criteriilor de calicare i selecie anunate. Criteriile de selecie se stabilesc de ctre beneciarul de dezvoltare profesional, prin dispoziia conductorului autoritii sau instituiei publice. Criteriile de calicare. Criteriile de calicare conin condiiile n baza crora se stabilete eligibilitatea prestatorului i se refer la: yy datele de calicare stabilite n baza art.16 din Legea nr. 96-XVI din 13 aprilie 2007 privind achiziiile publice (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2007, nr. 107111, art.470);
2
Anexa nr. 6.
20
METODIC
GHID
yy experiena i rezultatele activitii anterioare n domeniul organizrii i desfurrii activitilor de dezvoltare profesional, dup caz; yy competena profesional i managerial a prestatorului serviciilor de instruire i a personalului angajat n prestarea serviciilor de dezvoltare profesional. Criteriile de selecie. Criteriile de selecie vizeaz ecacitatea ofertei i se refer la aspectele tehnice i la cele nanciare n baza crora se stabilete prestatorul serviciilor de instruire de la care vor achiziionate serviciile. Criteriile de selecie, de regul, includ: yy calitatea programului de instruire, corespunderea acestuia cu cerinele expuse de beneciar; yy modalitatea de realizare a programului de instruire; yy suportul de curs propus beneciarilor; yy preul ofertei, inclusiv cheltuielile auxiliare sau aferente; yy alte aspecte specice, considerate de beneciar relevante n achiziionarea serviciilor de la un prestator servicii de instruire. Autoritile publice selecteaz i ncheie contracte cu prestatorii serviciilor de instruire care propun programe corespunztoare necesitilor de instruire, care au caracter practic, aplicativ, n care orele teoretice nu depesc 25% din totalul de ore planicate; condiii de instruire adecvate; preuri convenabile. La rndul su, prestatorul serviciilor de instruire contractat adapteaz programul de instruire elaborat iniial la necesitile specice ale beneciarului, l prezint acestuia spre aprobare i l realizeaz n strict conformitate cu contractul ncheiat. Prestatorii serviciilor de instruire cu statut de persoan juridic elibereaz participanilor certicate de participare/absolvire.
3.4. Evaluarea activitilor i rezultatelor instruirii

Evaluarea. Activitile de dezvoltare profesional realizate sunt evaluate conform unor indicatori, inclusiv calitatea i rezultatele instruirii, stabilii n procesul de planicare a instruirii. Evaluarea activitilor de dezvoltare profesional se efectueaz, dup caz, de ctre: yy beneciarii programelor de instruire: funcionari, participani la programele de instruire; conductorii direci ai funcionarilor care au participat la programele de instruire; colaboratorii SRU n procesul de monitorizare a dezvoltrii profesionale; conducerea autoritii publice; yy Cancelaria de Stat responsabil de managementul funciei publice i al funcionarilor publici; yy prestatorii serviciilor de instruire.
21
Evaluarea activitilor de dezvoltare profesional se realizeaz prin diferite metode i instrumente, printre care: rapoarte, chestionare, testri, interviuri. Procedura de evaluare se aplic, dup caz: yy nainte de a realiza activitile de instruire; yy pe parcursul activitilor de instruire; yy la sfritul activitilor de instruire; yy dup anumite perioade de timp. n tabelul de mai jos sunt expuse tipurile de evaluri i indicatorii de evaluare. Evluarea nainte de a realiza activitile de instruire Pe parcursul activitilor de instruire Se apreciaz: yy nivelul cunotinelor i abilitilor posedate de participani yy gradul n care metodele selectate pentru instruire vor putea n realitate spori cunotinele i abilitile participanilor yy nivelul de nelegere i asimilare a materialului examinat yy atitudinea participanilor fa de instruire i gradul de implicare a participanilor n activitile de instruire yy necesitatea introducerii modicrilor n programul de instruire La sfritul activitilor de instruire yy nivelul de cunotine i abilitile acumulate pe parcursul instruirii, inclusiv n comparaie cu cele avute yy gradul n care au fost realizate obiectivele de perfecionare profesional yy activitatea formatorilor/instructorilor-practicieni Dup anumite perioade de timp yy gradul n care funcionarul aplic n activitatea practic cotidian cunotinele i abilitile obinute n rezultatul participrii la activitile de instruire yy performanele funcionarului inuenate de participarea la instruire n urma evalurii se fac concluzii referitor la: yy corectitudinea identicrii necesitilor de instruire i stabilirii obiectivelor de instruire; yy corectitudinea selectrii tipului, formelor i metodelor de instruire; yy corespunderea programelor de instruire realizate cu obiectivele stabilite; yy corectitudinea selectrii prestatorului serviciilor de instruire;
22
METODIC
GHID
yy calitatea serviciilor oferite de prestatorul serviciilor de instruire; yy implicarea funcionarului n activitile de instruire; yy impactul instruirii asupra rezultatelor activitii funcionarului, asupra ecienei investiiilor n instruire i, respectiv, asupra performanei autoritii publice. Raportarea. SRU, n baza monitorizrii i evalurii activitilor de instruire, ntocmete i prezint conducerii autoritii publice rapoarte (semestrial/anual) privind dezvoltarea profesional a personalului, cu evidenierea urmtoarelor elemente: yy numrul funcionarilor din cadrul autoritii publice care au participat la programe de dezvoltare, pe categorii de personal; yy tipurile, formele, cursurile de dezvoltare profesional de care au beneciat funcionarii publici din cadrul autoritii publice; yy prestatorii care au oferit servicii de instruire i modalitile n care au fost realizate programele de dezvoltare profesional; yy gradul de corelare dintre planul de instruire aprobat, activitile desfurate i rezultatele obinute; yy impactul instruirii; yy utilizarea fondurilor alocate de la bugetul instituiei i a altor resurse nanciare n scopul instruirii personalului; yy propuneri de mbuntire a sistemului de dezvoltare profesional a personalului, inclusiv a funcionarilor publici, dup caz. Conducerea autoritii publice transmite Cancelariei de Stat raportul privind dezvoltarea profesional a personalului.
23
INSTRUIREA INTERN: RESPONSABILITI
n procesul de planicare, organizare i realizare a activitilor de instruire intern a personalului sunt implicai urmtorii factori/actori: conducerea autoritii publice; ei de subdiviziuni structurale; SRU; colaboratorii din cadrul autoritii publice; prestatorii serviciilor de instruire. n tabelul de mai jos sunt prezentate responsabilitile factorilor/actorilor implicai n procesul de instruire intern:
Conducerea autoritii publice

yy stabilete, n baza necesitilor organizaionale de instruire, obiectivele de dezvoltare profesional, inclusiv de instruire intern la nivel de autoritate public; yy aprob planul anual integru de instruire, care include i activiti de instruire intern a personalului din cadrul autoritii; yy aloc mijloacele nanciare necesare pentru realizarea activitilor de instruire intern i asigur utilizarea lor ecient i conform destinaiei; yy aprob documentele privind achiziionarea serviciilor de instruire; yy motiveaz i stimuleaz participarea funcionarilor la activitile de instruire intern n calitate de formatori/instructori-practicieni; yy examineaz rapoartele prezentate de SRU privind dezvoltarea profesional, inclusiv instruirea intern a personalului i ia deciziile de rigoare; yy prezint Cancelariei de Stat raportul semestrial/anual privind dezvoltarea profesional a personalului, inclusiv privind instruirea intern.
ei de subdiviziuni structurale
yy identic necesitile individuale de dezvoltare profesional a funcionarilor publici din subordine i cele de grup/subdiviziune; yy elaboreaz, n baza necesitilor identicate, propuneri privind subiectele/tematicile pentru activitile de instruire intern la nivel de autoritate public; yy planic, organizeaz, monitorizeaz i evalueaz instruirea la locul de munc a colaboratorilor din subdiviziune, inclusiv a noilor angajai i a funcionarilor publici debutani; yy particip n calitate de mentor i/sau instructor-practician la realizarea activitilor de instruire intern; yy evalueaz rezultatele instruirii:
24
METODIC
GHID
aplicarea de ctre colaboratori n activitatea profesional a cunotinelor i abilitilor acumulate la instruire; impactul instruirii asupra activitii colaboratorilor; yy prezint semestrial/anual SRU informaii privind instruirea intern a colaboratorilor din subdiviziune.
Subdiviziunea resurse umane

yy sistematizeaz propunerile conducerii autoritii publice i ale elor de subdiviziuni structurale privind activitile de dezvoltare profesional la nivel de autoritate, de grup/subdiviziune structural i la nivel individual; yy elaboreaz i prezint conducerii autoritii publice spre aprobare planul anual integru de instruire, care include i activiti de instruire intern; yy organizeaz procedurile de achiziionare a serviciilor de instruire; yy monitorizeaz i evalueaz implementarea activitilor de instruire intern, inclusiv prin: participare la activitile de instruire intern; solicitare de rapoarte privind rezultatele instruirii de la ei de subdiviziuni; yy ntocmete i prezint conducerii autoritii publice semestrial/anual (sau la solicitare) rapoarte privind dezvoltarea profesional, inclusiv instruirea intern a personalului; yy acord asisten informaional i metodologic conducerii autoritii publice, conductorilor de subdiviziuni, funcionarilor publici n domeniul organizrii i desfurrii activitilor de instruire intern; yy ine evidena datelor referitoare la dezvoltarea profesional a personalului, inclusiv instruirea intern.
Funcionarii publici /Angajaii

yy colaboreaz cu conductorul subdiviziunii la identicarea necesitilor de instruire i la stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesional proprie; yy realizeaz planul individual de dezvoltare profesional prin: participare activ la activitile de instruire intern; autoinstruire; yy ofer informaii necesare pentru evaluarea ecienei activitilor de instruire la care a participat;
25
yy aplic n activitatea practic cunotinele, abilitile i modelele de comportament obinute n urma participrii la activitile de instruire; yy particip, dup caz, la realizarea activitilor de instruire n calitate de formator/ instructor-practician.
Prestatorii serviciilor de instruire

yy asigur calitatea serviciilor de instruire prestate; yy efectueaz studii de identicare a necesitilor de dezvoltare profesional a diferitelor categorii de personal; yy elaboreaz, n baza necesitilor identicate, ofertele privind prestarea serviciilor de dezvoltare profesional i le aduc la cunotina autoritilor publice; yy colaboreaz cu autoritile publice privind participarea, n condiiile legii, la concursurile de achiziionare a serviciilor de instruire anunate de acestea; yy elaboreaz i furnizeaz programe de instruire exibile care asigur satisfacerea necesitilor de instruire a personalului; yy utilizeaz n activitile de instruire forme i metode de instruire adecvate, care contribuie la satisfacerea necesitilor de instruire; yy elibereaz participanilor certicate de participare/absolvire a activitilor de dezvoltare profesional (prestatorii serviciilor de instruire cu statut de persoan juridic); yy prezint beneciarului informaii/rapoarte privind rezultatele participrii personalului la activitile de instruire.
26
METODIC
GHID
Partea II
Aspecte metodologice ale instruirii interne
INSTRUIREA LA LOcUL dE mUNc

entru personalul din autoritile publice, ca i pentru majoritatea angajailor din alte domenii, nvarea pe tot parcursul vieii nseamn instruire informal la locul de munc, instruirea formal ind periodic.
Instruirea la locul de munc se realizeaz n scopul de a nsui noi deprinderi necesare pentru exercitarea ecient a sarcinilor de serviciu sau a unor atribuii cu un grad ridicat de complexitate i diversitate fa de cele exercitate anterior, conform ei postului. Prin caracterul practic i gradul nalt de specicitate, instruirea la locul de munc este prima opiune de a crea/spori competena profesional a unui angajat. Anume la locul de munc pot nvate doar lucrurile relevante pentru postul respectiv (contextul activitii, specicul ei, soluiile n stilul culturii organizaionale existente etc.) n forma practic. nvarea la locul de munc prin metoda ncearc i greete este destul de lent i ofer doar premisele performanei, nu i garania ei. Dac nvarea nu este dirijat, exist contextul, dar nu i cheia descifrrii lui i se poate ajunge la reinventarea roii de mai multe ori. Aici intervin activitile planicate special n care angajatul primete sprijin pentru dezvoltare de la facilitatori. n autoritile publice rolul de facilitator al procesului de instruire la locul de munc i poate reveni efului nemijlocit al colaboratorului sau unui coleg al acestuia, uneori unei persoane din alt subdiviziune structural. n cazul unui nou-angajat sau funcionar public debutant, instruirea la locul de munc poate realizat de mentor. Instruirea la locul de munc este unicul mod de dezvoltare i exersare a abilitilor manageriale. Ca i orice alt form de instruire, instruirea la locul de munc are avantaje i dezavantaje. Avantaje yy Este imediat i actual, se concentreaz asupra problemelor i necesitilor de dezvoltare existente la moment. yy Se lucreaz, se nva i se dobndete experien concomitent. yy Nu necesit mult organizare. yy Este mult mai ecient din punct de vedere al costurilor dect instruirea formal.
28
Dezavantaje yy Eciena nvrii este puternic inuenat de calitatea ndrumrii i a pregtirii la locul de munc. yy Necesit facilitatori cu capaciti i cunotine att n domeniul de specialitate, ct i de facilitare. Muli e de subdiviziuni nu au abiliti de formator i nici mare dorin s instruiasc subalternii.
METODIC
GHID
yy Relevana nvrii este evident, deoarece teoria este aplicat n practic imediat. yy Instruirea este reasc ca parte a procesului de management al performanelor, se realizeaz prin intermediul contactelor zilnice i poate avea ecien maxim n cazul n care obiectivele specice de instruire au fost corect precizate i clar lmurite.
yy Poate nefavorabil pentru instruire mediul nconjurtor, care i poate distrage pe cei ce se instruiesc i s fac dicil asimilarea rapid a deprinderilor necesare.
Dup Michael Armstrong, pentru a remedia aceast situaie, este necesar ca managerii s e pregtii n domeniul instruirii, familiarizai cu metodele de instruire, dar, ceea ce este mai important, s li se indice clar c acest lucru intr n atribuiile lor de serviciu, ind unul din domeniile n care le vor evaluate performanele. Formele i metodele de instruire trebuie s se adapteze la necesitile de dezvoltare care reies din procesul de activitate. Aceasta nseamn ca instruirea trebuie s se treac din clas la locul de munc. Astzi personalul din administraia public trebuie s nvee noile sarcini, ce le revin odat cu schimbrile actuale i cele de viitor, ct mai repede i s-i sporeasc flexibilitatea prin mrirea numrului de sarcini pe care le pot ndeplini. Flexibilitatea i capacitatea de a nva constituie n prezent o nou competen-cheie. Cele mai importante persoane n acest proces sunt conductorii subdiviziunilor structurale. Ei trebuie s devin instructori care ndrum procesul de nvare al angajailor. Pn acum aceast responsabilitate nu a fost perceput clar. Pe de o parte, conductorii, adesea, percep instruirea doar ca o activitate care se desfoar n clas, deci nu intr n responsabilitatea lor, ignornd faptul c instruirea are loc, de fapt, la locul de munc. Instruirea la locul de munc nu este considerat ca nvare, ci ca munc. n consecin, n opinia acestor conductori, rezultatele nvrii nu trebuie optimizate. Pe de alt parte, managerii de nivel intermediar nu posed cunotine pedagogice pentru a identifica procesele de nvare i pentru a ti cum s le utilizeze n scopul creterii productivitii muncii. Deci, ar trebui s fie o prioritate pentru managerii de nivel intermediar s-i nsueasc capacitatea de a dezvolta deprinderile i calificrile personalului, folosind oportunitile de instruire la locul de munc. La nceput, aceast activitate poate i trebuie ajutat de un facilitator cu experien care furnizeaz accesul la metodologii (instrumente, formulare de lucru) i care ofer ocazia managerilor s-i formuleze propriile preri, planuri i scopuri. Pe parcursul acestui proces, managerii devin din ce n ce mai capabili sDEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN
29
i gseasc propriul stil i repertoriu de instruire, pentru ca, n final, s-i construiasc un sistem de instruire specific pentru domeniul lor de responsabilitate. Acest lucru devine eficient, dac planificarea instruirii nu cuprinde doar scopuri de instruire pentru angajai, dar i scopuri de instruire pentru manageri. Aceste scopuri sunt de cele mai multe ori scopuri ce vizeaz dezvoltarea competenelor de organizare a procesului de instruire. Accentul pus pe calitatea produselor i a serviciilor publice va stimula n viitorul apropiat proiectarea unor abordri adecvate de instruire la locul de munc.1 Instruirea la locul de munc n cadrul autoritii publice poate realizat prin diferite metode/tehnici, inclusiv: yy instructajul; yy coaching-ul; yy mentoring-ul; yy rotaia posturilor (rotaia pe posturi); yy nvarea din cele mai bune practici.
www.socialsme.org/les/RO/63303F.doc.
30
METODIC
GHID
Instructajul
Instructajul este o tehnic de instruire prin care unei persoane sau unui colectiv de persoane i se stabilete sarcina i se dau ndrumri, instruciuni, lmuriri, sfaturi n vederea modului de realizare a acesteia.
Instructajul va ecient doar n cazul n care este perceput ca un proces de instruire act de transmitere a cunotinelor de la conductor la subaltern referitor la ce, cnd i cum trebuie de fcut pentru a realiza sarcina trasat. n funcie de nivelul de competen a colaboratorului, instructajul poate foarte succint doar ca stabilire a sarcinii sau desfurat cu explicarea direciei n care urmeaz s deruleze, a consecutivitii n care vor efectuate aciunile necesare, termenele de realizare. n caz de necesitate, pot date sfaturi privind obinerea informaiilor necesare pentru realizarea sarcinii. Instructajul este un mod blnd de inuen organizaional, care const n explicarea situaiei, sarcinilor, posibilelor diculti i consecine n urma unor abateri admise de persoan, avertizare privind eventualele erori. De obicei, instructajul ia forma de susinere a colaboratorului prin consultare, informare i ajutor metodologic.
8 recomandri pentru un instructaj ecient2

1. nainte de a face instructajul, gndii-v ce rezultate dorii s obinei n urma acestei instruciuni, cum este mai bine de a comunica sarcina i de a da ndrumri. Folosii cuvintele: calitate, cantitate/volum, timp, de ce, cum, cnd. 2. n cazul unei sarcini complicate, alegei persoana potrivit pentru realizarea acesteia. Dac, totui, ai dat sarcina unei persoane fr experien gndii-v de care anume ajutor i la care anume etap va avea ea nevoie. Explicai de ce este important de a realiza sarcina n modul cerut. 3. Dai instruciunea ntr-o ordine clar, logic. Comunicai cte o idee rnd pe rnd. Folosii un limbaj simplu, concret i specic, exact la subiect. Evitai argourile. 4. Dac nsrcinarea este complex, facei o prezentare general a acesteia, apoi diviza-o n pri mai mici descrise pas cu pas. ncurajai subalternul s noteze momentele-cheie ale instruciunii pentru a nu pierde ceva important. n caz de necesitate, permitei-i celui cui i-a revenit nsrcinarea complex s-o realizeze pas
2
Preluare i adaptare a materialului din manualul Managementul organizaional, elaborat de SIPU International, Suedia n colaborare cu experii locali n cadrul proiectului Managementul nanelor publice, anul 2008.
31
cu pas. nainte de a trece la urmtorul pas, asigurai-v c totul merge bine, oferii-i, n mod obligatoriu, feedback/reacie de rspuns. 5. Asigurai-v c persoana a neles sarcina i ine minte cum trebuie s-o realizeze. Lmurii cum trebuie sa arate lucrurile dup ce vor urmate corect instruciunile. Permitei-i persoanei s pun ntrebri de claricare. n caz de necesitate, repetai instruciunea. 6. Nu dai uneia i aceleiai persoane multe nsrcinri concomitent. ncredinai-v c nu are un stoc mare de nsrcinri nerealizate. Nu suprancrcai cu sarcini oamenii care trag n favoarea celora care petrec timpul la serviciu. 7. Fii disponibili n cazurile n care colaboratorilor le apar probleme sau ntrebri referitoare la realizarea sarcinii. 8. Vericai periodic procesul de realizare a sarcinii: totul se desfoar n modul dorit i n termenele stabilite? Dac este cazul, ludai executorul, exprimai-i ncredere.
Coacing-ul
Coaching-ul este o metod de instruire prin ndrumarea unei alte persoane, orientat (mai mult) spre dezvoltarea abilitilor acesteia de a realiza sarcinile n modul cel mai bun i a atinge performane.
Federaia Internaional de Coaching (ICF) denete coaching-ul drept un parteneriat care accelereaz ritmul de nvare al persoanei, performana i progresul acesteia pe plan personal i profesional. O alt deniie, care accentueaz caracterul transformator al coaching-ului, este acea dat de European Coaching Institute (ECI) un proces care ajut persoana s renune la ceea ce este acum pentru a deveni ceea ce i dorete s devin. Referindu-ne la instruirea la locul de munc, coaching-ul const n oferire de ajutor unei alte persoane n dobndirea competenelor prin identicarea necesitilor i obiectivelor de dezvoltare, a direciilor, principiilor, limitelor i a posibilelor oportuniti. Coaching-ul contribuie la dezvoltarea profesional i individual a persoanei instruite, permite realizarea ntregului potenial al acesteia i, drept rezultat, la sporirea performanelor. Coacing-ul poate realizat de ctre conductorul direct al colaboratorului, de un coleg sau de o alt persoan care cunoate bine domeniul de activitate i are abiliti
32
METODIC
GHID
de ndrumtor. Important este s existe ncredere ntre cel ce ndrum (coach) i cel ce nva. Coacing-ul se realizeaz prin cutare de soluii, efectuare a exerciiilor practice i evaluare a sarcinilor realizate. Un element-cheie n coaching este contientizarea, care apare n urma sporirii ateniei, concentrrii i claritii. Contientizarea este abilitatea de a selecta i a percepe n mod clar faptele i informaiile relevante, determinnd importana lor. Un alt element-cheie i, de fapt, un scop al coacing-ului este responsabilitatea. Coacing-ul individual include urmtoarele etape:
I. Stabilirea scopurilor Ce doreti? II. Analiza situaiei curente Ce se ntmpl? III. Elaborarea diferitor opiuni Ce trebuie de ntreprins? IV. Realizarea i controlul Ce vei face?
8 pai spre o ndrumare ecient3

1. Facilitai, prin ntrebri, explorarea nevoilor, motivaiilor, dorinelor, abilitilor colaboratorului. Observai, ascultai i punei ntrebri pentru a nelege situaia acestuia. Convenii mpreun cu acesta asupra necesitilor de schimbare, de mbuntire. 2. Claricai obiectivele ndrumrii, ncercai s vedei exact ce schimbri i dorete i cum i imagineaz c s-ar putea ntmpla acest lucru. 3. Claricai cerinele celui care nva i ateptrile lui privind ajutorul prin coaching. 4. Planicai, n comun, schimbrile i soluiile. Facilitai, prin ntrebri, procesele proprii de gndire a colaboratorului privind schimbrile i soluiile. Dac este necesar dai instruciuni, dar nu aplicai abordri total directive. 5. Ctigai angajamentul celui care nva fa de schimbri i soluii, fa de aciune i dezvoltare personal. 6. Creai un mediu n care cel care nva s e capabil s obin succese. Dac este necesar, folosii tactica pailor/rezultatelor mici. 7. Dai feedback continuu cu privire la performanele colaboratorului. 8. Evaluai rezultatele obinute referite la obiectivele stabilite.
Sursa precedent.
33
Mentoring-ul
Mentoring-ul este o metod de instruire i dezvoltare a personalului prin tutelare (supraveghere i susinere, ocrotire, patronare) de ctre un colaborator mai experimentat i versat (mentor) oferit unui coleg mai tnr pe parcursul unei perioade anumite de timp i orientat (mai mult) spre modelarea atitudinilor i valorilor.
Centrul European pentru Mentoring, bazndu-se pe experiena i practica companiilor mari, a formulat o deniie ocial: Mentoring-ul este ajutorul unei persoane acordat altei persoane, independent de ierarhia de serviciu, n urma creia aceast persoan poate face un pas mare nainte n cunotine, n activitate sau n modul su de gndire. n autoritile publice mentoring-ul se realizeaz, de regul, pentru a facilita integrarea socio-profesional a funcionarului public debutant. De obicei, mentorul se a ntr-o poziie superioar fa de cel pe care l tuteleaz. Tutelarea nu se refer doar la dezvoltarea abilitilor de a realiza nsrcinri concrete, dar, mai mult, este orientat spre a obine autonomie profesional exprimat n cunotine, nelepciune i experien.Din acest considerent, rolul de mentor l poate juca conductorul direct al colaboratorului, un coleg sau o persoan din alt subdiviziune care posed experien n domeniul de activitate, cunoatere foarte bun a specicului autoritii publice, a culturii organizaionale, tradiiilor i valorilor mprtite de autoritatea public. Mentorul i transmite protejatului cunotinele i experiena sa, indu-i prieten i consilier de ncredere. Mentorul acord protejatului ajutor n integrarea n autoritatea public i n planicarea dezvoltrii profesionale ulterioare. Mentoring-ul are un caracter social, ind orientat spre viaa personal a protejatului. Deoarece mentorul intr n situaia i n viaa protejatului, de la el se cere ncredere, experien i responsabilitate. Mentoring-ul i poate oferi protejatului: yy Un model de colaborator, care poate urmat i care poate oferi cunotine i experien vast. yy Informaie care poate gsit cu greu de sine stttor. yy O reea extins de relaii att n autoritatea public, ct i n afara acesteia. yy Asisten n introducerea/ncadrarea n autoritatea public, consultare, susinere n dezvoltarea mai rapid a carierei profesionale.
34
METODIC
GHID
yy Feedback la idei i asisten n soluionarea problemelor. yy Capaciti mbuntite n comunicarea interpersonal i n soluionarea situaiilor de conict. yy ncredere n sine i motivaie sporit.
8 sfaturi unui mentor

1. Discuiile pe care le purtai cu protejatul trebuie s se bazeze pe necesitile acestuia privind obiectivele pe care dorete s le realizeze; pe problemele identicate att de protejat, ct i de mentor. 2. Programai edinele, subiectele pentru discuii cu protejatul din timp, dar creai un mediu favorabil pentru ca discuiile s e libere i deschise. 3. Fii pregtii, discuiile cu protejatul pot trece din domeniul tradiional, ce ine de realizarea sarcinilor de serviciu, n domeniul problemelor i ntrebrilor ce in de relaii umane, sentimente, valori etc. Nu fugii de probleme dicile. 4. Ascultai, ascultai, ascultai. Punei ntrebri de claricare. 5. Fii sincer cnd vorbii despre propriile succese i eecuri. Asigurai condenialitatea cnd vorbii despre succesele i eecurile persoanei protejate. 6. Nu v implicai n rezolvarea problemelor protejatului, dar susinei-l n scopul dezvoltrii abilitilor de soluionare a acestora de sine stttor. 7. Fii ateni la aspectele personale, morale. Intrnd n situaia protejatului, nu uitai despre lucrurile utile, dar i de cele periculoase care pot aprea n activitatea comun din viitor. 8. Nu percepei protejatul ca pe un ulterior concurent.
Rotaia posturilor (rotaia pe posturi)

Rotaia posturilor (rotaia pe posturi) este o metod de instruire care const n dobndirea unor cunotine i aptitudini suplimentare prin trecerea unei persoane, pe rnd, de la un post la altul, din aceeai subdiviziune structural sau din subdiviziuni structurale diferite.
Michael Armstrong consider c, n locul sintagmei rotaia posturilor, mai potrivit ar expresia experiena planicat secvenial. Sensul rezid n faptul c experiena trebuie programat pentru a rspunde anumitor necesiti de nvare, de extindere
35
a experienei prin dobndirea planicat de cunotine i aptitudini, n subdiviziuni structurale i la posturi diferite. Posibilitatea persoanelor de a nva lucrnd pe alte posturi poate avea un impact mai mare asupra pregtirii lor, dect l au unele programe de training. Rotaia posturilor sporete comunicarea n cadrul autoritii publice i creeaz o baz pentru de rularea unui program de succesiune. n plus, motiveaz angajaii, oferindule ocazia de a descoperi pe ce post se potrivesc cel mai bine i de a avea o perspectiv n carier. Metoda permite stabilirea evoluiei posibile a salariatului i identicarea postului n care performanele sale ar putea maxime. Metoda este deosebit de util pentru pregtirea managerilor. Transfernd un tnr conductor sau o persoan care urmeaz s e promovat n funcie dintr-un sector (secie, direcie etc.) n altul, pe o perioad de la trei luni pn la un an, autoritatea public l familiarizeaz cu mai multe aspecte ale activitii. Drept rezultat, persoana ia cunotin de problemele diferitor subdiviziuni structurale, contientizeaz necesitatea coordonrii activitii, organizarea interioar neformal i interdependena ntre sarcinile diferitor subdiviziuni. Astfel de cunotine sunt absolut necesare pentru o activitate ecient la nivele de conducere mai nalte, dar sunt deosebit de utile pentru conductori de nivel mediu. Firmele japoneze pun accentul pe dezvoltarea profesional prin ocuparea unor posturi diferite pe acelai palier ierarhic, prin rotaie (policalificare). n concepia managerilor japonezi, strategia occidental de supra-specializare a unui angajat ntr-un domeniu ngust reduce flexibilitatea firmei i ansa acesteia de a face fa cu repeziciune unor schimbri majore de strategie, organizare sau politic managerial. n firmele japoneze angajatul pornete de la baza ierarhiei, ocup succesiv posturi diferite att progresiv, pe nivele ierarhice, ct i orizontal, n celelalte departamente ale firmei. Miznd pe o evoluie ierarhic lent, fiecare angajat este ncurajat s exploreze i s se formeze pentru mai multe sectoare ale activitii firmei i, n final, s aleag domeniul n care realizeaz cea mai bun performan. Astfel, angajaii japonezi sunt capabili s se adapteze rapid unor noi contexte de munc i vin pe noile posturi cu competene multiple. n plus, pornind de la experiena anterioar n domeniile conexe i de la competenele multiple pe care le posed, ei sunt ncurajai s pun n practic idei noi, care pot duce la scderea costurilor de producie sau la nregistrarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferite de firm.
36
METODIC
GHID
4 sfaturi pentru a obine succes din aplicarea metodei rotaia posturilor

1. Planicai i controlai cu grij procesul de dobndire a cunotinelor, aptitudinilor noi prin rotaia posturilor. Altfel, aceast metod poate pe ct de inecient, pe att de neplcut, avnd n vedere timpul pe care l irosesc oamenii n locurile unde nimnui nu-i pas de cei care serotesc pe posturi, nimeni nu-i ateapt i nici nu-i vrea, i nici nu tie ce s le dea de lucru. 2. Elaborai un program care stabilete ce au angajaii de nvat i care trebuie s e nivelul experienei dobndite n ecare dintre compartimentele sau posturile prin care ei trec. 3. Desemnai o persoan competent, care s monitorizeze procesul, s vegheze ca angajaii s capete, ntr-adevr, experien, s benecieze de condiii de instruire corespunztoare i s verice cum merg lucrurile. Fiecare secven a acestui proces trebuie urmrit ndeaproape, pentru a constata dac angajaii dobndesc experiena i cunotinele necesare, iar programul de pregtire este ajustat n funcie de constatrile fcute. 4. Stimulai persoanele care trec prin rotaia posturilor s aib ele nsele grij de pregtirea lor profesional. Pregtii n acest scop o list cu ntrebri la care acestea s gseasc rspunsuri.
nvarea din cele mai bune practici

nvarea din cele mai bune practici este o metod de instruire la locul de munc care const n examinarea i preluarea celei mai bune experiene prin realizarea unor vizite speciale de studiu.
nvarea din cele mai bune practici presupune nvare de la egali, dar care prin experiena pe care o au pot servi reper/model n domeniu. Vizita de studiu poate avea loc ntr-o alt subdiviziune structural a autoritii publice din care face parte persoana care nva sau n alt organizaie, att din ar, ct i de peste hotare. Este o vizit special, deoarece este mult mai structurat dect o vizit organizat pentru a arunca o privire. Scopul este de a descoperi factorii de succes i cele mai bune practici n organizaia-gazd, pentru a le nva i a le reproduce n propria organizaie. nvarea din cele mai bune practici este un proces continuu de perfecionare, care ncepe cu o evaluare i analiz profund a performanelor la propriul loc de munc. n procesul analizei se identic domeniile care necesit mbuntire. Apoi se face un studiu n care se caut o organizaie gazd cu performane sporite ntr-un domeniu anumit, organizaie care poate model pentru nvare.
37
Metoda nvrii din cele mai bune practici poate utilizat n majoritatea domeniilor de activitate ale autoritii publice i poate aplicat n diferite scopuri, inclusiv: yy mbuntirea procesului de lucru; yy mbuntirea modului de planicare i organizare a activitii; yy dezvoltarea indicatorilor-cheie de performan; yy facilitarea schimbului de cunotine i acordrii posibilitilor de dezvoltare a capacitilor personalului etc. n baza celor nvate din cele mai bune practici trebuie s e luate decizii privind modalitile prin care se pot mbunti performanele i rezultatele la locul de munc.
5 sfaturi pentru a obine succes din nvarea din cele mai bune practici
1. Planicai n detaliu procesul de nvare din cele mai bune practici. ncepei de la examinarea performanei existente n domeniul de activitate (la locul de munc, n subdiviziune, n autoritatea public). Identicai domeniul care necesit mbuntire. Realizai un studiu iniial privind procesul de lucru i activitile din acest domeniu. Stabilii scopurile i nivelele de performan pe care dorii s le atingei. n acest scop realizai un studiu comparativ al proceselor, activitilor i rezultatelor din diferite organizaii (subdiviziuni). Comparai starea de lucruri din propria organizaie (subdiviziune) cu cele mai bune practici identicate. 2. Pregtii i realizai vizita de studiu la organizaia (subdiviziunea) - gazd aleas (ntlnirea i interaciunea cu modelul). nvai de la model. Documentai cu atenie toate constatrile, faptele cu privire la organizarea muncii, procesele de lucru, practicile de management, factorii care inueneaz performana n lucru, nivelele de competen etc., care explic diferenele existente. 3. Planicai i Implementai mbuntirile. Discutai la toate nivelele strategiile i metodele de mbuntire a proceselor de lucru sau, n caz de necesitate schimbrile organizaionale. Aciunile propuse pentru schimbarea situaiei nu trebuie s e doar o imitare a organizaiei-gazd. Ele trebuie s prezinte o adaptare a celor mai bune practici studiate n organizaia gazd la situaia n care se a autoritatea public, obiectivele strategice, necesitile i specicul acesteia, resursele existente. 4. Monitorizai i evaluai rezultatele. Elaborai un plan de implementare a schimbrilor, care trebuie s includ i aciuni de monitorizare regulat a progreselor i de evaluare a rezultatelor comparativ cu scopurile i nivelele de performan stabilite n studiul iniial.
38
METODIC
GHID
INSTRUIREA N AFARA LOcULUI dE mUNc
nstruirea intern n afara locului de munc are drept scop dezvoltarea profesional continu a personalului din autoritatea public i se refer la:
yy mprosptarea i mbogirea cunotinelor profesionale; yy mbuntirea abilitilor i deprinderilor existente; yy aprofundarea unui anumit domeniu al specialitii de baz; yy nsuirea noilor realizri ale tiinei, tehnicii i culturii din domeniul de specialitate; yy nsuirea unor tehnici moderne n domeniul managementului i conducerii.
Instruirea n afara locului de munc presupune organizarea i realizarea activitilor de instruire pentru colaboratori din diferite subdiviziuni ale autoritii publice, folosirea unui mediu de nvare special amenajat: spaii sau centre de instruire. Astfel, procesul de nvare se desfoar fr presiunea muncii de zi cu zi/activitii cotidiene obinuite. Instruirea intern n afara locului de munc are unele avantaje i dezavantaje1. Avantaje yy Permite accelerarea nvrii i minimizarea costurilor privind procesul de dobndire a cunotinelor i aptitudinilor prin prezena formatorilor pregtii n domeniul de specialitate i n domeniul instruirii; utilizarea mai ecient a echipamentului special de instruire. yy Este cea mai bun modalitate de a transmite cunotine despre subdiviziunile din cadrul autoritii publice, de a face schimb de experien privind modul de realizare a sarcinilor, de oferire a serviciilor de ctre aceste subdiviziuni. Dezavantaje yy Pot aprea diculti n momentul trecerii participanilor la instruire din sala de curs napoi la locurile de munc, n cazul n care cursul susinut nu a fost relevant realitilor specice activitii lor.
Dup Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti: Codecs, 2003.
39
yy Permite o mai bun cunoatere a colegilor din alte subdiviziuni ale autoritii publice, ceea ce poate contribui la mbuntirea relaiilor dintre colaboratori, la o conlucrare ecient n interiorul autoritii n cazul realizrii diferitor proiecte comune.
yy Problema transferului de cunotine i aptitudini poate deveni mai stringent n cazul managerilor, dac nu se depun eforturi ca acetia s perceap realitatea lucrurilor pe care le studiaz i s neleag c de la ei se ateapt s e n stare s creeze i s implementeze planuri de aciune pentru transpunerea n practic a cunotinelor dobndite.
Pentru a minimiza dezavantajele instruirii interne n afara locului de munc, trebuie s alegem aa forme i metode de instruire, care ar permite s se in seama de faptul c adulii nva cel mai productiv atunci cnd subiectul constituie pentru ei o valoare cu aplicabilitate imediat.
6.1. Forme de instruire

Instruirea intern n afara locului de munc poate realizat prin diferite forme, inclusiv: yy Seminar yy Training yy Atelier yy Conferin yy Mas rotund.
Seminar
n sens larg, este orice reuniune unde are loc un schimb de idei care are, mai degrab, un format de discuii n grup, dect un format de curs clasic de instruire; n contextul instruirii interne a personalului, este o form de instruire destinat studierii informaiilor noi, familiarizrii cu direcii noi, cu forme i metode de lucru ntr-un domeniu specic, necunoscute anterior. Seminarul este forma cea mai dezvoltat i cea mai des utilizat n instruirea n afara locului de munc. Seminarul trebuie s e axat pe nevoile specice ale grupurilor concrete de personal i s se desfoare innd cont de categoria de participani (funcia, domeniul de specialitate, studiile i experiena n munc). De obicei, n cadrul seminarului, instruirea se desfoar la un anumit subiect, destul de ngust i presupune partea teoretic obinerea cunotinelor noi, i partea practi40
METODIC
GHID
c consolidarea deprinderilor practice. Dar, seminarul poate realizat i ca o sesiune doar de informare sau o sesiune care are mai mult forma unor discuii de grup moderate de un formator. n acest caz, poate fcut i o prezentare la tem, care reect diferite aspecte ale cunotinelor sau abilitilor din domeniul ales. n autoritatea public pot organizate i, aa-numitele, seminare permanente, la care, n mod regulat, se ntlnesc specialiti, care pot avea funcii diferite, dar au un interes comun specic, au unele i aceleai scopuri de instruire. Membrii unui astfel de seminar pregtesc i realizeaz prezentri, fac schimb de informaii utile, discut despre abordri, direcii, forme i metode noi de lucru, cercetri originale n domeniu etc. Programul de lucru al unui astfel de seminar are ca scop mbogirea cunotinelor i abilitilor participanilor i, de obicei, este propus de acetia. Un seminar permanent trebuie s e realizat sub ndrumarea unui moderator versat n domeniul seminarului, care poate o persoan att din autoritatea public, ct i din afara ei, invitat n mod special.
Training
este o form de instruire n grup care ofer oportunitate indivizilor de a dezvolta deprinderi i abiliti practice, a explora experiene noi care, ind aplicate imediat la locul de munc, sporesc eciena i calitatea lucrului. Training-ul este instruire orientat pe probleme i presupune lucrul intensiv al participanilor cu formatorul/moderatorul, creativitate, consisten, coeren. Training-ul poate realizat i ntr-o form integrat, care combin elemente ale unui seminar tradiional i elemente de training, cu folosirea metodelor de instruire bazate pe soluionarea problemelor i a studiilor de caz. Astfel de training va compus din dou pri: partea teoretic i partea de training orientat spre modelarea unor situaii concrete din activitatea cotidian, cutarea soluiilor, ieirilor din situaie, ceea ce dezvolt iniiativa i creativitatea participanilor. De obicei, training-ul poate dura de la una pn la cinci zile. Training-urile care presupun o durat mai mare trebuie s e divizate n activiti realizate dup intervale anumite de timp. Training-ul este o form relevant de instruire pentru introducerea tehnologiilor sau serviciilor noi; dezvoltarea tehnologiilor de management planicarea strategic, managementul schimbrilor, managementul proiectelor etc., managementul performanelor; dezvoltarea abilitilor de gestionare a resurselor umane realizarea procedurilor de personal.
Atelier (engl. wrkshop)

n sens larg, orice form de instruire n grup;
41
n instruire, atelierul este un curs intensiv succint (una sau cteva sesiuni), n procesul crora accentul se pune pe interaciune i schimb de informaii ntre participani; n contextul instruirii interne a personalului, atelierul este o form de instruire n grup, bazat pe studierea aspectelor practice ale unui subiect concret. Este un atelier de lucru, n care un profesionist mprtete opinia i experiena sa, dar i iniiaz procesul schimbului de opinii prin implicarea participanilor n discutarea problematicii. Interaciunea tuturor participanilor n aceast activitate se desfoar pe fundalul pstrrii spiritului de atelier de lucru, cnd teoria nu exist izolat de practic, iar instruirea n afar de aciune, iat ce deosebete atelierul (workshop-ul) de alte forme de instruire. Dintr-un audient pasiv participantul devine n creator activ al procesului de instruire. Avantajul major al acestei forme de instruire este accesul la informaii aprofundate n domeniul de interes i posibilitatea de feedback imediat de la formator, datorat numrului restrns de participani (5-10 persoane). n acest context, atelierul este realizat conform unui program de autor concret. Conform lui Klaus W. Vopel2, elaborator i popularizator al jocurilor interactive de instruire bazate pe principii de interaciune, parteneriat i psihologie umanistic, atelierul (workshop-ul) are o mulime de deniii: yy eveniment de instruire intensiv n care participanii nva, n primul rnd, prin propria lor munc activ; yy un grup de instruire care i ajut pe toi participanii s devin la nele instruirii mai competeni dect la nceputul acesteia; yy un proces de nvare n care ecare particip activ; yy un proces de nvare n care participanii a multe unul de la altul; yy o activitate de instruire, rezultatele creia depind, ntr-o msur mai mare, de contribuia participanilor i, ntr-o msur mai mic de competena moderatorului; yy un proces de nvare, n cadrul cruia n centrul ateniei se a emoiile participanilor, i nu competena moderatorului; yy posibilitatea de a descoperi pentru sine c tii i poi face mai mult dect ai gndit pn acum i de a nva ceva de la oameni de la care nu te-ai ateptat la aa ceva.
Conferina
este o reuniune mare a specialitilor pentru a discuta o problem anunat n prealabil. n procesul conferinei participanii obin un volum mare de informaii tematice, au posibilitatea s se expun public cu referate, s participe n discuii i dezbateri, s fac schimb de opinii.
2 . , , ., , 2003.
42
METODIC
GHID
Conferina se deosebete de alte forme de instruire (seminar, training, atelier), avnd format strict, standardizat i orientare practic. n lucrrile conferinei pot participa de la 30-50 pn la 100 i mai multe persoane. Durata conferinei, de obicei, poate de la una pn la trei zile. Conferina poate organizat de o autoritate public pentru specialitii din aparat i din subdiviziunile din subordine. La conferin pot invitai reprezentani ai altor autoriti publice, ai instituiilor tiinice i de nvmnt, companiilor din sectorul business, organizaiilor obteti. De regul, conferina se organizeaz atunci cnd apare o problem actual, de care este preocupat grupul-int. Pentru a realiza o conferin de succes, cu rezultate utile: yy Stabilii i formulai corect tematica conferinei. Cu ct subiectul este mai actual, cu att participanii se vor implica mai activ. Interesul participanilor vor trezi acele subiecte care presupun confruntare a diferitor opinii. yy Elaborai agenda. Pentru ecare eveniment din agend trebuie s e alocat timp bine determinat, s nu apar pauze inutile, dar nici s nu se suprapun aciunile planicate pentru toi participanii. Agenda conferinei trebuie s e att de exibil nct, la apariia unor impedimente, s nu s se ntrerup buna desfurare a conferinei. Este important de a prevedea destul timp pentru discuii, pentru comunicarea formal i informal. yy Stabilii auditoriul-int. Determinarea corect a auditoriului-int va asigura participarea persoanelor care activeaz n domeniu sau care pot inuena deciziile privind soluionarea problemei puse n discuie. Ca consecin, putei obine multe idei de soluionare a problemei discutate. yy Identicai din timp persoanele care vor ine referate. Discutai cu aceste persoane chestiunile importante din referate. Referatele/prezentrile trebuie s corespund pe deplin tematicii anunate, s e elocvente i s nu dureze prea mult. Referatul de baz ideal este acela care conine 25% - reectare a situaiei n domeniu, 50% - studii de caz i 25% - discutarea chestiunilor abordate. yy Stabilii corect data conferinei i invitai la timp participanii. Nu este de dorit ca data conferinei s coincid cu data planicat pentru alte activiti, aceasta poate micora numrul de participani. yy Invitai un spicher/moderator i experi profesioniti. Spicherul trebuie s aib experien n astfel de activitate pentru a menine desfurarea discuiilor n cadrul tematicii anunate. O importan n plus i va aduce conferinei statutul nalt i profesionalismul experilor.
43
Masa rotund
este una din formele de discuii colective cu privire la o problem actual concret, n care particip un grup de experi, format de obicei, din cel mult 25 de persoane i care presupune schimb liber de opinii, dezbateri libere ale problemelor profesionale. Masa rotund, ca i alte forme de instruire intern, n afara locului de munc, poate realizat att de ctre prestatorii serviciilor de instruire, ct i de specialitii din cadrul autoritii publice. Pentru discuie se alege o problem de interes major pentru autoritatea public, clar conturat i actual, referitor la care autoritatea public are nevoie de aprecieri/expertiz din partea specialitilor, de argumentele i recomandrile lor orientate spre soluionarea problemei. Specicul acestei forme de instruire const n implicarea maxim a participanilor, ceea ce asigur eciena n abordarea problemelor. Discuiile sunt conduse de moderator. De obicei, de la nceput, participanii se expun asupra problemei ntr-o anumit ordine, apoi se trece la discuii libere. Relatrile iniiale ale participanilor nu trebuie s depeasc 10-12 minute i pot include prezentri succinte la problem. Scopul mesei rotunde este de a evidenia spectrul de opinii cu privire la problema pus n discuie din diferite puncte de vedere, de a discuta momentele neclare sau controversate referitor la problem. Desfurarea mesei rotunde const doar n generalizarea ideilor i opiniilor participanilor despre problema discutat. Esena mesei rotunde const n faptul c toi participanii au drepturi egale n luarea deciziei. Grupul de participani trebuie s e compus din persoane competente, cu gndire creativ, inclusiv persoane care pot inuena deciziile n autoritatea public. Succesul unei mese rotunde depinde, n mare msur, de pregtirea acesteia. Pregtirea unei mese rotunde const n: yy selectarea ntrebrilor pentru discuie, referitor la problema stabilit; yy stabilirea componenei participanilor; yy remiterea din timp a ntrebrilor pentru discuie posibililor participani (cu 7-10 zile nainte); yy alegerea i invitarea moderatorului; yy pregtirea proiectului documentului nal (Proiectul documentului nal va fcut public la sfritul tuturor discuiilor; n el se vor introduce completri, modicri, corectri).
44
METODIC
GHID
Documentul nal trebuie s conin: yy partea de constatare, n care sunt enumerate problemele discutate de participani; yy recomandri concrete n adresa conducerii autoritii publice, conductorilor diferitor subdiviziuni, elaborate pe parcursul discuiilor, sau proiecte de decizii care pot realizate prin aciuni concrete, cu indicarea termenelor i responsabililor.
6.2. Metode de instruire

Atingerea scopului unei activiti de instruire, rezultatul ei depinde, n mare msur, de modul n care se face instruirea, adic de metodele utilizate. La selectarea metodelor de instruire trebuie s e luate n considerare subiectul/tematica i obiectivele activitii de instruire, rezultatul scontat, specicul instruirii adulilor (particularitile i stilurile individuale de nvare)3, categoria de participani. O metod ecient este cea care i ajut pe participani: yy s obin informaii noi, s-i aprofundeze cunotinele cu privire la subiectul vizat i reglementrile existente n domeniu; yy s-i dezvolte abilitile necesare pentru a-i realiza atribuiile i responsabilitile n baza acestor reglementri; yy s-i dezvolte deprinderile de autoanaliz, care s-i ajute s-i schimbe modelele comportamentale, astfel ca participanii s recunoasc ca absolut necesar pentru sine respectarea reglementrilor prevzute de cadrul normativ i s manifeste acest comportament n exercitarea atribuiilor sale profesionale. n activitile de instruire intern se recomand utilizarea metodelor andragogice, interactive/participative de instruire, care permit de a-i interesa i a-i implica la maximum pe participani n procesul de instruire. Cele mai utilizate metode andragogice sunt urmtoarele: yy Prezentarea/miniprelegerea yy Discuia (orientat/liber/controversat) yy Discuie cu invitarea unui grup de specialiti (grup panel) yy Exerciiu individual i n grupuri mici/grup mare yy Brainstorming-ul/rezolvarea problemelor yy Studiul de caz; yy Jocul de rol/Simularea etc.
Mai multe detalii n paragraful 6.3. al prezentului capitol.
45
Recomandri de baz privind utilizarea metodelor de instruire:

yy Selectai metoda potrivit pentru atingerea scopului, innd cont de stilurile de nvare i particularitile de instruire a participanilor, condiiile de instruire. yy Diversicai activitile de instruire prin succesiunea prelegerii cu metode/exerciii practice individuale i/sau n grup etc. yy nainte de a utiliza o metod nou, necunoscut de participani, familiarizai-i cu aceast metod, pentru a-i pregti s se implice, s e deschii, siguri. yy Urmrii ca metoda utilizat s asigure instruirea participanilor din perspectiva respectrii prevederilor cadrului normativ n activitatea lor profesional. yy inei cont de faptul c procesul de instruire a adulilor poate dinamizat prin utilizarea tablei, posterelor, fotograilor, slide-urilor, lmelor video etc. De regul, informaia de pe slide-uri, postere trebuie s e succint i prezentat n form de plan, list. Informaia mai detaliat trebuie multiplicat i distribuit participanilor.
Prezentarea/miniprelegerea
Prezentarea/miniprelegerea este o metod de instruire, folosit cel mai frecvent de ctre formator, pentru a comunica informaii, idei, concepii noi, a expune coninutul prevederilor cadrului normativ din domeniul activitii profesionale a participanilor la instruire i a explica modul de aplicare a acestor prevederi n activitatea lor profesional. Prezentarea poate folosit la nceputul sesiunii de instruire pentru a-i familiariza pe participani cu subiectul de instruire, a le trezi interesul pentru instruire; nainte de exerciiile practice pentru a clarica sarcina, a ajuta participanii n realizarea sarcinii; la sfritul activitii de instruire pentru a face concluzii, a evidenia ideile principale i a ncuraja aplicarea n practic a cunotinelor acumulate. Pentru a asigura succesul unei prezentri, poate utilizat structura clasic a acesteia, care include trei componente: introducerea, partea de baz, ncheierea. Introducerea trebuie s trezeasc interesul participanilor i s le provoace dorina de a nva mai multe despre subiectul abordat. Pentru introducere se aloc cel mult 10 -15% din tot timpul prevzut pentru ntreaga activitate. n introducere formatorul: yy se prezint, anun tema i scopul prezentrii;
46
METODIC
GHID
yy capteaz atenia cu privire la tema prezentrii, folosind un caz relevant la tem, date statistice, o imagine sugestiv, o ntrebare retoric (ntrebare care nu necesit un rspuns i se pune, de obicei, pentru a orienta participanii spre reectare) etc.; yy enumer principalele subiecte pe care urmeaz s le desfoare n partea de baz. Partea de baz este, de fapt, coninutul prezentrii, anume aici formatorul realizeaz la maximum comunicarea de informaii, idei, concepii noi, expune coninutul prevederilor cadrului normativ din domeniul activitii profesionale i explic modul de aplicare a acestor prevederi n activitatea cotidian. Pentru partea de baz se aloc 70 - 80% din tot timpul prevzut pentru ntreaga activitate. n partea de baz, formatorul: yy desfoar, pe rnd, ecare subiect enumerat n introducere; yy explic subiectele, folosind formula Noiune + exemplicare (caz concret, date din raport etc.). ncheierea consolideaz ideile principale i sugereaz participanilor cum ar putea s le foloseasc pentru a-i mbunti prestaia la locul de munc. ncheierea servete drept recapitulare, o evaluare a nivelului de asimilare a ideilor principale de ctre participani. ncheierea poate o etap de tranziie spre viitoarea activitate de instruire. Pentru ncheiere se aloc cel mult 10 - 15% din tot timpul prevzut pentru ntreaga prezentare. n ncheiere, formatorul: yy cere participanilor s mprteasc, individual sau prin discuii n grupuri mici, ideile pe care le-au reinut; yy trece nc o dat n revist toate subiectele pe care le-a desfurat n partea de baz; yy atenioneaz asupra ideilor principale ale prezentrii i motiveaz participanii s le ia n considerare n activitatea de mai departe; yy trage o concluzie final, reieind din tema i scopul prezentrii. Avantaje: yy Este o metod ecient chiar i n cazul unui grup numeros de participani. yy Este adecvat dac se urmrete scopul transmiterii de informaii. Dezavantaje / limite: yy Poate adecvat doar pentru a transmite informaii. yy Transmiterea de informaii poate dura prea mult. Exist riscul monotoniei, al neimplicrii participanilor n activitate.
47
yy Formatorul poate obine feedback de la participani direct, pe parcursul prelegerii, pentru a-i adapta coninutul prezentrii, structura, ritmul etc. yy Exist posibilitatea de a lsa subiectul prelegerii deschis: formatorul nu poate avea toate rspunsurile i nu este singurul cunosctor al subiectului.
yy Fiind una dintre cele mai utilizate metode, este perceput ca ind rutinar, ablonizat. yy Dac prezentarea este folosit ca unica tehnic de instruire, ea este inecace n comparaie cu alte metode. Rezultatul inevitabil - participani pasivi i apatici.
Pentru a depi limitele:

!! Avei grij ca prezentarea s e la subiect, s nu dureze mai mult de 2040 minute, s e concentrat pe cteva idei principale i structurat pentru a oferi informaia astfel nct aceasta s e asimilat mai lesne Este mai bine s concepei o prezentare care va asigura abordarea profund a unui singur subiect dect s abordai mai multe subiecte n mod supercial i fr nici un rezultat concret. !! Asigurai-v c ai pregtit o introducere provocatoare, o parte de baz convingtoare i o ncheiere de for. Folosii urmtoarea regul de xare a nvrii: Mai nti le spui ce ai de gnd s le spui Le spui Le spui despre ce le-ai spus. !! Respectai principiul Prezint simplu i concret. Aceasta nseamn c trebuie s folosii un limbaj pe nelesul participanilor, s evitai cuvintele ambigue, neclare, precum i termenii i armaiile ce pot diminua credibilitatea dvs. !! Pentru a ajunge la ideea principal, n mod logic i convingtor, pentru a clarica, concretiza, ntri armaiile, noiunile i regulile, folosii exemple, cazuri relevante temeinic abordate; descriei fapte despre situaiile trecute sau viitoare, care pot vericate prin observaie direct de ctre participani. !! Noiunile, informaiile, faptele i exemplele din prezentare expunei-le din perspectiva respectrii prevederilor cadrului legal n activitatea profesional a participanilor. !! Pentru a varia prezentarea, a mri perioada de concentrare a ateniei i, drept rezultat, a mbunti nelegerea i reinerea informaiilor de ctre participani, folosii prezentarea Power Point, postere, lme etc. Citirea materialelor scrise, analiza imaginilor de ctre participani i reaciile lor n legtur cu subiectul abordat pot provoca discuii cu o mare valoare de nvare. !! Avei grij nu doar de ceea ce comunicai, dar i de modul cum comunicai: meninei contactul vizual cu toat sala; folosii vocea astfel nct s i auzii n toat sala;
48
METODIC
GHID
folosii mimica, dinamica i gesturile adecvate (nu facei exces de gesturi, mimic sau micri, dar nici nu stai nemicai, mpietrii) etc. !! Dup prezentarea materialului realizai o discuie, pentru a clarica anumite ntrebri concrete i a contribui la transpunerea ideilor i noiunilor n domeniul practic. Pregtii din timp ntrebrile care ar stimula o astfel de discuie. !! Invitai participanii s intervin prin completare cu noi informaii, s contribuie cu careva idei i, ce este foarte important, cu exemple din practic. !! Dup prezentare i discuie, facei generalizri i concluzii.
Discuia
Discuia este un schimb liber de opinii i idei ntre mai multe persoane asupra unui subiect de interes comun. Discuia, de regul, se bazeaz pe ntrebri, rspunsuri i, respectiv, comentarii. Discuia se iniiaz cu scopul de a analiza, clarica careva aspecte legate de un subiect concret.
n cadrul unei discuii nu se opereaz cu rspuns corect sau rspuns incorect cu referin la subiectul discutat. Participanii au dreptul la opinia lor, ns trebuie s e gata s-o pun n discuie sau s o argumenteze. Anume n cadrul discuiilor participanii nva s identice care valori stau la baza comportamentului su, s neleag, s aprecieze i s-i autoevalueze comportamentul i deciziile proprii. Discuiile pot de mai multe tipuri, inclusiv: discuia orientat, discuia liber, discuia controversat etc. Discuia orientat. Formatorul folosete o serie de ntrebri care decurg logic una din alta, conducndu-i, astfel, pe participani spre o decizie, o soluie prestabilit. Discuia liber. Formatorul prezint subiectul i apoi permite grupului s discute liber, fr a-l orienta spre o decizie, o soluie prestabilit. Discuia controversat. Formatorul propune o tem care poate abordat de pe poziii contradictorii, oferind participanilor posibilitatea de a expune opinii pro i contra, bazate pe argumente, exemple. Discuia cere de la participani un grad sporit de implicare, deschidere, determinare de a expune propriile opinii, chiar dac ele difer de ale altor persoane. Scopul discuiei este de a oferi participanilor posibilitatea de a lua independent decizii corecte n situaii ipotetice. Eciena discuiei crete, dac la ea particip specialiti/experi invitai i
49
dac este moderat de o persoan care cunoate foarte bine subiectul examinat, tie s provoace i s orienteze polemica. Pentru ca discuia s aib un caracter viu, moderatorul trebuie s tie s argumenteze intenionat poziii greite, provocnd, n mod contient, participanii la polemic. Pentru a asigura succesul unei discuii poate utilizat procedura descris n cele ce urmeaz. nainte de discuie formatorul: yy stabilete scopul discuiei i, n funcie de acesta, alege tipul discuiei; yy pregtete ntrebri pentru ghidarea discuiei, materiale vizuale pentru a stimula interesul i a genera ct mai multe opinii; yy ofer participanilor posibilitatea de a se pregti din timp pentru a discuta subiectul propus: s se documenteze, s citeasc, s colecteze cazuri din propria experien, s ncerce s rspund la unele ntrebri etc. n timpul discuiei formatorul: yy anun subiectul i claric dac acesta este neles de ctre toi participanii i dac ei sunt pregtii pentru discutarea lui; yy explic cu ce scop se realizeaz discuia n cauz; yy explic cum se va realiza discuia (n funcie de tipul ei); yy explic regulile discuiei: Se vorbete pe rnd. Se discut ideile, i nu persoana care le-a expus. Nu se admit abateri de la tem. Nu se accept monopolizarea discuiei de ctre una sau cteva persoane. Opinia ecruia este important. Nu se permite discutarea aspectelor ce in de viaa privat a unei persoane concrete / anumite. yy lanseaz discuia printr-o ntrebare; yy urmrete atent derularea discuiei i intervine n momentele necesare pentru a asigura eciena acesteia.
Dup discuie formatorul:

yy ofer timp sucient pentru generalizarea punctelor-cheie ale discuiei i elaborarea concluziilor; yy cere participanilor s-i expun opinia fa de utilitatea celor nvate din discuie;
50
METODIC
GHID
yy face o concluzie general, reieind din opinia personal i cea a participanilor, menioneaz legtura ntre subiectul abordat n cadrul discuiei i alte subiecte, domenii din programul de instruire a participanilor. Avantaje: yy Permite participanilor s formuleze un punct de vedere argumentat, pe baza documentrii i prelucrrii informaiei i a experienei acumulate. yy Contribuie la procesul de conturare a unor opinii i convingeri. yy Dezvolt capacitatea de analiz i evaluare a unei opinii. yy Dezvolt capacitatea de reecie personal i de gndire divergent. Dezavantaje / limite: yy Necesit o bun organizare i coordonare din partea formatorului/moderatorului pentru a evita deviaiile/ abaterile de la subiect, consumul inecient de timp i conictele. yy Exist riscul c nu toi participanii vor implicai n egal msur n discuie, dezbatere. yy Nu toate coninuturile sunt adecvate supunerii unei dezbateri. yy Numrul participanilor pentru orice tip de discuie trebuie s e de cel mult 12 16 persoane.

!! Pregtii minuios discuia. Pentru nceput rspundei la ntrebarea: Ce dorii s nvee participanii prin discuia n cauz?. Asigurai-v c tii sucient subiectul abordat, tehnica ntrebrilor i rspunsurilor i cunoatei n ce direcie trebuie s evolueze discuia. !! Stimulai implicarea activ a participanilor n discuie. Atenionaii-i c opinia ecruia este important. Dac participantul nu se implic n discuie, adresai-v pe nume i ntrebai-l direct Ce gndete referito la subiect?. !! Solicitai participanilor s expun clar gndul, vericai dac toi au neles corect ideile lansate, generalizai opiniile. !! Ghidai discuia, dar nu participai la ea direct, nu inuenai participanii prin expresii de tipul, eu gndesc, n opinia mea, mi se pare etc. !! Acordai rgaz de 5 10 sec. ntre ntrebrile-cheie, oferind participanilor posibilitatea de a reui s reecteze i s formuleze opinii, comentarii sau alte ntrebri. !! Ascultai atent tot ce se vorbete, urmrii i interpretai ceea ce se ntmpl n grup, astfel nct participanii s nvee n u r m a d i s c u i e i . !! Dac discuia ncepe s devieze n alt parte, avei grij s o readucei la subiectul abordat. !! Dac avei posibilitate, aezai participanii n semicerc. Aceasta permite participanilor s se vad la fa unii pe alii, iar dvs. s urmrii reacia i implicarea ecrui partici-
51
pant n discuie. Totodat, avei grij ca o astfel de aezare s le permit participanilor s ia notie.
Discuie cu invitarea unui grup de experi (grup panel)

Discuia (n) panel este discuia la care sunt invitai civa experi n domeniul subiectului propus spre examinare.
Experiena demonstreaz c, pentru a atinge rezultate nalte n instruire, dup prezentarea materialului la un subiect complex, complicat, este ecient discuia (n) panel la care sunt invitai civa experi. Aceast abordare este deosebit de ecient n cazul n care experii invitai (grupul panel) au experien n diferite aspecte ale subiectului discutat. Moderatorul discuiei pregtete lista de subiecte pentru ecare rund planicat. Experii invitai sunt plasai spaial n faa auditoriului i ecare, pe rnd, prezint problematica din perspectiva sa. n felul acesta, participanii la instruire cunosc n acelai timp attea abordri ale problemei, ci experi sunt invitai. Fiecrui expert i se acord un anumit interval de timp (5-10 minute) pentru a-i prezenta punctul de vedere iniial. Dup ce ecare expert i prezint viziunea proprie, se introduce o rund de mesaje din partea participanilor. n timpul expunerilor experilor, participanii din auditoriu se comport ca un public la o conferin, fr s ntrerup vorbitorul. Fiecare participant, avnd ntrebri la care dorete rspuns, are dreptul s le adreseze experilor, s-i expun propria prere sau s exemplice problema din propria experien. Acest lucru nu se face oral, dar se scrie pe bileele. Bileele sunt adunate, discret, din sal de unu-doi participani desemnai special. Acetia sorteaz mesajele grupndu-le n: propuneri, aprecieri la adresa experilor, completri la tem i ntrebri. ntrebrile se grupeaz, la rndul lor, pentru ecare expert n parte. Pe parcursul ecrei runde, dup prezentrile experilor referitor la subiectul propus de moderator, se intervine cu mesaje i ntrebri. Apoi, experii vor rspunde, oferind moderatorului posibilitatea de a stabili noi direcii de discuie. Dup epuizarea subiectelor de discuie (discuia panel poate dura i 3-4 ore), moderatorul face concluzii, preciznd elementele ce trebuie reinute de pe tot parcursul activitii. n nal, pot exprimate preri de ctre ecare participant n parte.
52
METODIC
GHID
Avantaje: yy Este o metod recent de nvare prin descoperire, deoarece prevede schimbul direct de opinii att ntre experii invitai, ct i ntre acetia i participani. yy Permite s e exprimate diferite puncte de vedere privind unul i acelai subiect abordat de ctre diferii experi. yy Permite implicare activ a participanilor, minimizarea sentimentului de fric fa de experi, deoarece mesajele, n care se conin ntrebri, corectri, completri, atitudini ale participanilor fa de ceea ce discut panelul i fa de modul n care se poart discuia, nu sunt semnate. yy n nal, participanii pot interveni i in mod direct, oral.
Dezavantaje / limite: yy Calitile personale ale experilor pot distrage atenia de la subiectul de discuie. yy Unii participani pot rmne dezamgii, deoarece panelul nu are obligaia de a rspunde la ntrebri tuturor, pe rnd, i timpul discuiei este limitat. De asemenea, participanii pot derutai n cazul n care experii expun puncte de vedere absolut contradictorii ca rspuns la una i aceeai ntrebare. yy Auditoriul poate manifesta tendina de a emite mesaje agresive la adresa celor din panel, datorit situaiei psihologice (restricia de a interveni oral, direct).

!! Formatorul trebuie s pregteasc participanii pentru discuia (n) panel: s-i familiarizeze cu metoda, cu regulile de realizare a discuiei. !! Participanii trebuie ncurajai s intervin cu ntrebri, corectri, completri, opinii, idei, atitudini prin bileele transmise experilor. !! Pentru o coordonare mai bun, bileelele pot scrise pe hrtie colorat, de exemplu: cele albastre conin ntrebri, cele albe sugestii, cele roii preri personale etc. Pentru a facilita acest proces, pot folosite bileele de culori diferite i pentru diferii experi. !! Experii din grupul panel, n egal msur, trebuie s e sucient de competeni n subiectul pus n discuie i bine pregtii pentru o conversaie specic concret. !! n scopul de a asigura implicarea ct mai activ a participanilor i pentru a ine cont de necesitile acestora, formatorul sau unul dintre experii invitai trebuie s aib responsabilitatea de a modera discuia. Moderatorul trebuie s aib grij ca vorbitorii s nu devieze de la subiectul discuiei i ca toi participanii s aib posibiliti egale de a-i expune propriul punct de vedere. Dup nalizarea discuiei, moderatorul trebuie s fac generalizri i concluzii.
53
Exerciiu n grupuri mici

Exerciiul n grupuri mici este o metod complex care valoric, n egal msur, efortul individual al ecrui participant i avantajele nvrii prin cooperare. Scopul exerciiului este realizarea unui produs concret: gsirea soluiei la o problem, elaborarea unui proiect sau a unei decizii concrete. Exerciiul se desfoar n mai multe etape:
I. Pregtirea/organizarea activitii:
stabilirea temei, a subtemelor; familiarizarea cu instruciunea; divizarea n grupuri mici de lucru cu sarcini precise i rezultate anticipate; asigurarea grupurilor cu resursele necesare (materiale informative, hrtie, carioci, computer etc.); familiarizarea cu durata de lucru, modalitatea de realizare a sarcinilor i de prezentare a rezultatelor activitii grupurilor; familiarizarea cu regulile de lucru n grup.
II. Realizarea propriu-zis a sarcinii. III. Prezentarea i discutarea rezultatelor/produselor elaborate de grupuri. IV. Sinteza i concluziile cu referire la exerciiu.
n cadrul instruirii interne, n funcie de obiectivul propus, exerciiul n grupuri mici poate planicat i pentru o perioad mai mare de timp (de ex., pentru elaborarea unui proiect complex de la cteva zile la cteva sptmni). Avantaje: yy Apeleaz la o mare varietate de deprinderi i abiliti ale participanilor. yy Presupune realizarea unui produs concret. yy Alterneaz lucrul n grup cu lucrul individual, cu distribuirea clar a responsabilitilor. Dezavantaje / limite: yy Este necesar o monitorizare continu a modului n care progreseaz lucrul n grup.
54
METODIC
GHID
yy Permite implicarea tuturor participanilor n realizarea unei activiti comune, n conformitate cu stilurile lor de nvare. yy Creeaz oportunitatea desfurrii de ctre participani a unui ir ntreg de activiti: explorare, investigaie, elaborare, dezbatere, producere a unor materiale etc. yy Permite dialogul i confruntarea de idei, precum i luarea de decizii n comun. yy Dezvolt capacitile de analiz, de sintez, de interpretare, de evaluare a unor informaii, situaii. yy Stimuleaz sentimentul responsabilitii individuale i de grup pentru realizarea unui produs nal colectiv.
yy Atenie la consumul de timp acordat ecrei etape n procesul de realizare a produsului (pregtire, desfurare, prezentare). yy Trebuie asigurat implicarea echitabil a tuturor participanilor n realizarea activitii n grup. Pot persoane care se vor eschiva de la activitatea grupului. De asemenea, pot persoane care vor monopoliza conducerea discuiilor i cutarea soluiilor.

!! Pregtii din timp materialele necesare, instruciunile, care trebuie s e clar formulate i s conin: ce, cum/n ce mod, n ct timp trebuie s e realizat, cum trebuie s e prezentat. !! Familiarizai participanii cu regulile de lucru n grup: yy ncredinai-v c ai neles nsrcinarea. yy Numii un coordonator al discuiei. yy Numii un secretar care va nota ideile. yy Numii o persoan care va monitoriza timpul. yy Numii o persoan care va prezenta rezultatele activitii grupului. yy Participai activ la discuie. yy Ascultai-v unul pe altul, chiar dac nu suntei de acord cu ceea ce se spune. yy Nu-i dominai pe alii.
55
Studiul de caz
Studiul de caz este o metod participativ de instruire, care i ajut pe participani s trag concluzii i s ia decizii, posibile de a adaptate la locurile lor de munc, prin analiza i discutarea unor cazuri concrete.
n cadrul studiului de caz se analizeaz urmtoarele aspecte: care este situaia ce, cnd, unde, cine este implicat; cine poart rspundere pentru situaia creat; ce a determinat persoana/persoanele s acioneze n modul descris; care ar posibilele soluii. Lucrul cu cazuri concrete va cere de la participani aplicarea cunotinelor i deprinderilor lor profesionale, innd cont de necesitatea respectrii reglementrilor legale n domeniul vizat. Numrul de participani poate pn la 25 de persoane care, pn la realizarea nemijlocit a sarcinii, sunt divizate n grupuri mici a cte 4 - 7 persoane. Exist mai multe modaliti de realizare a unui studiu de caz. Una din aceste modaliti presupune: Pasul 1. Pasul 2. Formatorul anun scopul activitii, explic c participanii vor analiza o situaie, o vor discuta i vor propune posibile soluii. Formatorul distribuie participanilor Cazul (descrierea cazului este pregtit din timp) i invit participanii s-l citeasc, s-l studieze. Formatorul ofer participanilor timp sucient pentru a citi i a asimila materialul. Pentru a verica dac participanii au neles corect coninutul cazului, formatorul le cere s expun faptele din caz cu cuvintele lor, aa cum le-au neles. n caz de necesitate, formatorul va interveni cu unele claricri. nelegerea corect a cazului de ctre ecare participant va asigura reuita ntregii activiti. Formatorul cere participanilor s discute cazul n grupuri mici. Formatorul distribuie un set de ntrebri, pregtite din timp, care vor ajuta participanii s analizeze i s gseasc soluii. Punctele de vedere sunt confruntate, dezbtute n vederea obinerii, dac este posibil, a unui consens. Formatorul menioneaz c implicarea activ i opinia ecruia este important. Este necesar ca formatorul s e atent la tot ce se ntmpl i, n cazul n care discuia ncepe s devieze n alt parte, s o readuc la subiectul abordat sau s o nalizeze.
Pasul 3.
Pasul 4.
56
METODIC
GHID
Pasul 5.
Formatorul cere ecrui grup mic s prezinte rezultatele discuiilor. Participanii sunt invitai s-i expun prerea cu privire la soluiile, deciziile propuse de ecare grup mic. Formatorul invit participanii s-i expun opinia cu privire la utilitatea acestei activiti din perspectiva leciilor nvate de ei (ce, cum, n ce cazuri pot folosi cele nvate n activitatea profesional).
Pasul 6.
Formatorul face o concluzie general, reieind din opinia personal i cea a participanilor, menioneaz legtura ntre subiectul abordat n cadrul discuiei i alte subiecte, domenii din programul de instruire a participanilor. Avantaje: yy Permite participanilor elaborarea unor soluii i a unor abloane care le pot folosi la locul de munc. yy Ofer informaii detaliate pentru a facilita analiza, reecia, interpretarea i explicarea unor fenomene/ stri. yy Dezvolt capacitile participanilor de analiz, de interpretare, de evaluare a unor situaii. Dezavantaje / limite: yy Dac nu este bine ales cazul supus studiului, poate deveni o metod care consum mult timp i care nu funcioneaz. Atenie la relevana cazului i la detaliile oferite. yy Atenie la ncadrarea n timp i la pstrarea discuiilor la obiect (ghidarea discuiilor ctre aspectele relevante). yy Atenie la implicaiile afective, emoionale ale unor situaii, la asemnarea cu situaii reale ale unor participani etc.

!! Pregtii minuios studiul de caz: legenda i setul de ntrebri. Cazurile trebuie s e sucient de detaliate i realiste pentru a genera o mare varietate de preri. Cazurile supuse studiului pot reale sau imaginare. Atunci cnd optai pentru cazuri reale, trebuie s avei grij s nu dezvluii sau s nu lsai s transpar identitatea persoanelor la care se face referire. Chiar i n cazurile imaginare, este de dorit ca acestea s e ct mai neutre posibil, adic s nu aib implicaii afective pentru participani. !! Cazul poate discutat n grupuri mici sau cu ntregul grup. Aceste dou tehnici pot combinate: nti se discut un caz n grupuri mici, apoi se prezint concluziile/ punctele de vedere/ interpretrile grupurilor i se discut la nivelul ntregului grup. !! Participanii trebuie s cunoasc regula: Scopul studiilor de caz nu este de a gsi vinovaii pentru unele situaii, ci de a analiza, interpreta i oferi soluii sau alternative.
57
Stimulai cutarea mai multor rspunsuri posibile i nu ncurajai limitarea la un rspuns unic cel mai bun, cel mai corect. !! ncurajai participanii s gndeasc critic, dar s e tolerani pentru a nelege i a accepta ideile i comportamentul colegilor. Ajutai participanii s neleag c diferite persoane care activeaz n acelai domeniu i au acelai nivel de pregtire pot percepe unele i aceleai evenimente n mod diferit.
Brainstorming-ul/rezolvarea problemelor
Brainstorming-ul (din engl. brain - creier, storm - furtun) n traducere: asalt de idei este o metod participativ de instruire care faciliteaz gsirea mai multor soluii pentru o problem, prin generarea i sistematizarea ideilor mai multor persoane. Pentru a asigura succesul unui brainstorming, se recomand respectarea procedurii acestuia, care include civa pai descrii n cele ce urmeaz.
Pasul I Introducere n activitate:

Ce se va face? Formatorul explic c n activitatea vizat se vor cuta soluii pentru o problem concret. Formatorul noteaz problema pentru care se ateapt soluii. Problema se formuleaz printr-o ntrebare scurt, clar i incitant. De ce se va face acest lucru? Formatorul explic situaia, aduce argumente privind necesitatea de a aborda aceast problem. Cum se va face? Formatorul explic cum va decurge activitatea, numete etapele care urmeaz s e realizate: Etapa 1. Lansarea de idei Etapa 2. Claricarea ideilor Etapa 3. Analiza i selectarea ideilor
Pasul II Realizare a activitii:

Etapa 1. Lansarea de idei. Formatorul explic participanilor c la aceast etap ei trebuie s expun ct mai multe idei cu privire la problema abordat. Pentru a face posibil acest lucru, trebuie respectate anumite reguli, pe care formatorul trebuie s le explice foarte clar. Regulile acestei etape sunt urmtoarele: yy Fiecare idee este acceptat. Nimeni nu intervine pentru a analiza ideea - nu se permit discuii sau evaluri ale ideii.
58
METODIC
GHID
yy Fiecare idee este scris exact aa cum a fost formulat. Nu se permite nici o reformulare, chiar dac formularea pare a nu reuit. yy Se accept i se ncurajeaz formarea noilor idei pe baza celor deja formulate. yy Se accept, se ncurajeaz i ideile opuse fa de cele deja formulate. yy Cnd timpul prevzut va epuizat, generarea de idei va stopat prin semnalul Oprii-v! Participanilor le pot date recomandri de tipul: Nu criticai ideile celorlali, nu v autocenzurai ideile; Dai fru liber imaginaiei; Generai ct mai multe idei; Putei prelua ideile colegilor, le putei perfeciona i dezvolta. Formatorul explic c ecare idee va scris pe plan exact aa cum a fost formulat. Etapa 2. Claricarea ideilor. Formatorul explic c participanii pot pune ntrebri cu privire la oricare dintre ideile expuse pentru a se asigura c a neles-o. Formatorul trebuie s explice foarte clar regulile acestei etape: yy Se accept doar ntrebrile de claricare, nu i de evaluare (!). yy Numai autorul, persoana care a generat ideea, are dreptul s o clarice, s o explice. Etapa 3. Analiza i selectarea ideilor4. Formatorul explic c la aceast etap din multitudinea de idei urmeaz s e selectate doar cele mai potrivite pentru soluionarea problemei abordate, reieind din situaia real existent. Pentru aceasta, este nevoie de anumite criterii adecvate: grad de prioritate; resurse pentru implementarea soluiei; relevan la atribuii etc. Criteriile pot stabilite de formator din timp sau la aceast etap, mpreun cu participanii. Formatorul invit participanii s analizeze ecare idee conform criteriilor stabilite i s le selecteze doar pe cele mai potrivite. Formatorul trebuie s explice foarte clar regulile acestei etape: yy Ideea se analizeaz strict conform criteriilor. yy Se critic ideea, i nu persoana. yy Se ncurajeaz atitudinea obiectiv, imparial i respectul fa de autorul ideii.
Pasul III Concluzionare

Formatorul invit participanii s-i expun opinia cu privire la soluia la care s-a ajuns, la utilitatea acestei activiti din perspectiva leciilor nvate de ei (ce, cum, n ce cazuri pot folosi cele nvate n activitatea profesional). Formatorul face o concluzie general privind activitatea realizat.
Realizarea acestei etape este opional, decizia de a realiza etapa respectiv depinde de obiectivul propus i rezultatul scontat.
59
Avantaje: yy Permite dezvoltarea unui numr mare de idei ntr-un timp scurt. yy Permite gsirea mai multor soluii la o problem i aplicarea acestora n activitatea cotidian a participanilor. yy Dezvolt creativitatea i imaginaia participanilor.
Dezavantaje / limite: yy Pot persoane care nu se vor implica n procesul de propunere a ideilor, avnd fric c ideile lor nu sunt destul de bune. yy Unele persoane se pot obijdui c ideile lor, la nal, nu au fost apreciate, selectate de colegi. yy Numrul de participani nu poate mai mare de 15 persoane. yy Realizarea tuturor etapelor exerciiului necesit mai mult timp.

!! Folosii brainstorming-ul pentru a produce idei, a cuta soluii la o problem existent, i nu pentru a reproduce informaii, noiuni, date deja stabilite, documentate. !! inei minte, brainstorming-ul se va ncununa de succes numai atunci cnd toat lumea particip n mod activ i se abine de a emite judeci, nainte ca lista nal a ideilor s e supus analizei grupului. !! inei n vizor implicarea ecrui participant i avei grij s participe chiar i persoanele mai retrase, cu stil reexiv de nvare, dar, n nici un caz, nu forai participarea acestora. !! Aezai participanii n semicerc. Aceasta i va face s se vad unii pe alii, s se simt mai liber i confortabil; drept rezultat, ei se vor implica mai activ i vor dori s vorbeasc. !! La etapa formulrii i notrii ideilor, organizai lucrul astfel, nct ecare idee s e scris pe plan, ct mai repede posibil. Ideile trebuie scrise exact aa cum sunt formulate. Acest lucru este foarte important. Ezitrile sau reformulrile pot crea impresia de dezaprobare. !! Moderatorul nu are voie s i impun punctul de vedere sau s modice ideile participanilor conform propriilor viziuni. !! inei minte! Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alii; de obicei, grupul evalueaz i selecteaz singur ideea nal. Soluia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu le pot obine. Dac sunt necesare resurse sau aptitudini suplimentare, obinerea lor ar trebui s fac parte din prima parte a soluiei. Trebuie s existe o metod de a msura progresul i succesul.
60
METODIC
GHID
Jocul de rol/Simularea
Jocul de rol este o metod participativ de instruire care i ajut pe participani s modeleze atitudini noi prin simularea aciunilor i comportamentelor unor persoane reale sau imaginare. Jocul de rol contribuie la formarea comportamentului participanilor n eventuale situaii din activitatea lor profesional. Aceast metod cere de la participani realizarea uneia sau a ctorva sarcini ntr-o situaie concret, simulnd viaa real. Simularea sau jocurile de rol pot aplicate pentru dezvoltarea sau consolidarea unor deprinderi concrete sau pentru obinerea de ctre participani a experienei de a aciona ntr-un anumit mod n situaii necunoscute de ei. Jocul nu se organizeaz pentru c este amuzant, ci pentru c poate facilita nelegerea unor situaii, a unor relaii, a implicaiilor unor aciuni/ decizii etc. Organizarea unui joc de rol nu este simpl. Trebuie avute n vedere mai multe elemente: yy scopul: de ce avem nevoie de un joc, ce urmrim prin acesta; yy timpul: este sucient timp pentru explicarea sarcinilor, distribuirea rolurilor, pregtirea/ intrarea n rol, jucarea rolului i analiza/ interpretarea lui; yy scenariul: informaiile necesare oferite celor care vor juca (nici prea multe sau nerelevante, nici prea puine); yy rolurile: ce/cte personaje apar, care sunt caracteristicile acestora, li se furnizeaz anumite indicaii despre modul cum s interpreteze rolul sau nu; yy spaiul (uneori este nevoie de un spaiu izolat n care grupul s i construiasc scenariul, astfel nct ceilali participani s nu asiste la repetiii); yy analiza i valoricarea jocului de rol (interpretarea, evaluarea unor decizii/opiuni, generalizarea etc.).5 Exist numeroase modaliti de a prezenta i a coordona un joc de rol. De obicei, acesta se desfoar n civa pai: Pasul 1. Pasul 2. Formatorul prezint scopul jocului, scenariul (pregtit din timp) i rolurile care vor interpretate/jucate. Scenariul situaiei este distribuit participanilor din timp i ecruia i se atribuie un rol concret (funcionar public, beneciar de servicii publice, conductor, colaborator al SRU etc.).
n unele cazuri, dup acest pas urmeaz o alt rund de joc, n care pot implicai toi participanii pentru a exersa comportamentul corect.
61
Formatorul veric dac participanii au neles corect ce urmeaz s fac, conform rolurilor pe care le-au primit i le acord timp pentru pregtirea jocului. Pasul 3. Formatorul anun nceperea jocului. Participanii care au roluri (actorii) le interpreteaz, iar acei care nu au roluri (observatorii) urmresc jocul i fac notie despre ceea ce se ntmpl. Formatorul ndeamn actorii i, apoi observatorii s spun ce gndesc, ce simt i ce au nvat din acest joc, din aceast experien. Observatorii sunt ncurajai s foloseasc notiele. Formatorul ndeamn participanii s-i expun opinia cu privire la modul cum a procedat, s-a comportat personajul n situaia concret i apoi, la modul cum el trebuia s procedeze, s se comporte, lund n considerare aspectul psihologic, prevederile legale, standardele cu privire la activitatea n autoritatea public. Participanii sunt ncurajai s rspund la ntrebarea Ce nvm de aici?, Unde putem folosi ceea ce am nvat?. Pasul 5. Formatorul face concluzii referitor la joc, la modelul de comportament corect, elaborat de participani, la necesitatea de a urma acest model n eventualele situaii similare din activitatea lor profesional. Avantaje: yy Formeaz capacitatea participanilor de a nelege dispoziia i raionamentul altor oameni. yy Permite contientizarea importanei unor probleme sau aciuni; sporete posibilitatea aplicrii unor aciuni dorite la locurile de munc. yy Face evident deosebirea ntre a gndi ce i cum ar trebui s faci i a face n realitate. yy Schimb atitudini: jucnd rolul unei persoane, participantul triete o situaie concret i, ca rezultat, i schimb atitudinea fa de unele lucruri. Dezavantaje / limite: yy Alegerea unui subiect din viaa real poate genera opinii sau sentimente diferite n rndul participanilor; cei care cunosc situaia pot avea obiecii, pot rezervai sau, dimpotriv, pot monopoliza jocul, ntruct ei tiu mai bine cum a fost. yy Lipsa unor informaii suciente pentru actori i poate mpiedica pe acetia s joace bine rolurile, fapt ce va complica analiza i valoricarea didactic a jocului.
Pasul 4.
62
METODIC
GHID
yy Faciliteaz nelegerea, analiza i interpretarea unor situaii/ procese/ relaii din mai multe perspective (oferite de diferitele personaje implicate). yy Stimuleaz creativitatea, gndirea critic i comunicarea ntre participani.
yy Alegerea temei i a scenariului astfel nct s e cu adevrat relevante pentru tema n discuie.

!! Pregtii minuios fabula, scenariul, descrierea ecrui rol, setul de ntrebri pentru analiza activitii. !! Asigurai-v c ntrebrile pregtite vor ajuta participanii s analizeze jocul de rol din perspectiva activitii lor profesionale. !! ncurajai participanii s fac o interpretare sincer i ct mai realist posibil pentru a atinge scopul jocului. !! inei cont de faptul c majoritatea participanilor manifest o anumit timiditate atunci cnd, pentru prima dat, sunt pui n situaia s joace un rol. ncurajai-i s se comporte natural, astfel de parc nu ar exista un auditoriu care s-i observe i s-i asculte. !! Nu forai s interpreteze roluri persoanele care categoric nu doresc s fac acest lucru. Tot ce putei face pentru a le implica, este s le solicitai opinia cu privire la rolul respectiv. !! Urmrii atent evoluia jocului, dac acesta se ndeprteaz de subiect, de realitate sau pierde din valoarea educativ, oprii-l i redirecionai-l. !! Utilizai inversarea rolurilor, mai ales n cazul n care jocul de rol abordeaz o situaie de conict, relaia dintre dou persoane cu poziie, statut diferit (funcionar public beneciar, conductor - subaltern etc.). Aceasta i va ajuta pe participani s se plaseze n ambele poziii i s reacioneze din diferite puncte de vedere. !! Atunci cnd folosii jocul de roluri n combinaie cu metoda studiului de caz, invitai participanii s-i aleag rolurile persoanelor-cheie din cazul citit i discutat. !! Dac exist echipament la ndemn, folosii nregistrarea video pentru a oferi participanilor posibilitatea de a se vedea dintr-o parte, de a descoperi i a discuta problemele interpersonale observate n joc. !! n cazul unui joc mai complex, participanilor li se pot da materiale suplimentare cu informaii despre tema n discuie (abordri teoretice).
63
6.3. Specicul instruirii adulilor

ntreg sistemul de instruire a personalului din cadrul administraiei publice trebuie s e abordat prin prisma mai multor principii, particulariti i stiluri individuale de nvare.
Principiile de nvare a adulilor6

yy Adulii contribuie la activitatea de nvare cu propria lor experien de via. yy Adulii obin rezultate atunci cnd li se respect i li se sprijin independena. yy La aduli nvarea are tendina de a se concentra pe probleme, i nu pe subiecte, ind mai mult practic, dect teoretic. yy Adulii nva fcnd/exersnd yy Eciena nvrii la aduli depinde de claritatea cerinelor i ateptrilor. yy Adulii nva cel mai bine atunci cnd sunt abordai la nivelul lor curent de nelegere i competen. yy Adulii rein, mai curnd, concepte, dect fapte. yy La aduli nvarea nu este liniar.
Particularitile de nvare ale adulilor

Orientare ctre propria persoan adulii raporteaz instruirea la sistemul lor de valori. Fiecare adult posed anumite cunotine, anumit experien social i profesional, are anumite atitudini contiente fa de diferite lucruri. De aceea, n procesul instruirii, el accept mai uor ceea de ce are nevoie pentru activitatea sa. Participare activ adulii sunt foarte receptivi la instruirea care are tangen cu problemele lor zilnice, ei ncep s nvee n momentul n care observ n mod evident necesitatea unei schimbri. Adulii sunt interesai i se implic activ, dac consider c le este util ceea ce li se propune n instruire; de obicei, ei nu accept instruirea formal, pasiv. Validare a informaiilor adulii manifest tendina de a avea puncte de vedere xe, ablonare n anumite cazuri, ceea ce i face sceptici vizavi de noi modaliti de gndire i noi comportamente propuse n instruire. De obicei, ei nu accept credul informaia nou, ei o valideaz: o veric, o trec prin sine prin cunotinele, experiena, gndirea, standardele proprii. Ei mediteaz asupra informaiei recepionate i, drept rezultat, o accept sau o resping. Necesitate redus n acordarea suportului adulii nu necesit permanent sprijin: ei decid cnd i ce lucruri trebuie s-i noteze, poart responsabilitate pentru ceea ce au nvat i, ca rezultat ce au neles i ce au aplicat n activitatea sa profesional.
6
Sursa: Whiting Blome, W., Wright, L., & Raskin, M. (1998). Building Supervisory Skills, Washington DC: CWLA.
64
METODIC
GHID
Colaborare adulii nva prin reectare asupra propriilor experiene i asupra experienelor altora. Adulii, de regul, doresc s fac ceva mpreun cu cineva, s soluioneze diverse probleme, s ae, s cunoasc experiena altora etc. i, de aceea, ei nva mai bine ntr-un mediu n care pot colabora cu alte persoane.
Stiluri de nvare ale adulilor

n procesul de nvare adulii se caracterizeaz nu numai prin particulariti specice, dar i prin stiluri individuale de nvare. Fiecare persoan are un stil propriu de asimilare i de prelucrare a informaiilor, de comunicare cu alte persoane. Suntem diferii i reacionm diferit n situaii identice. Unul nva mai bine cnd ascult o prelegere, altul cnd este implicat ntr-o activitate practic. n cadrul aceluiai grup pot identicate unele persoane care prefer mai mult informaia teoretic, unele care prefer jocurile, simulrile unor situaii reale, altora le sunt interesante doar lucrurile practice etc. Formatorii trebuie s cunoasc i s in cont de aceste lucruri, pentru a evita posibilele probleme n procesul de instruire. Este bine ca un formator s poat identica stilul de nvare al ecrui participant i s poat alege metodele, activitile adecvate. Conform mai multor abordri psihologice,7 pot evideniate patru stiluri de baz de nvare: stilul energic, stilul reexiv, stilul teoretic i stilul pragmatic. n continuare sunt expuse caracteristicile generale ale ecrui stil, preferinele de nvare pentru ecare stil. Activii prefer activitile care i implic direct n experienele noi. Le place tot ce este nou, sunt deschii, entuziasmai i fr prejudeci sau scepticism, sunt exibili. Cel mai mult le place s se ae n vltoarea evenimentelor, activitilor, ateniei celor din jur. Principiul lor de baz este: Voi ncerca orice cel puin o dat!. Deoarece sunt foarte entuziasmai de tot ce este nou, ei, de regul, mai nti acioneaz i apoi se gndesc la consecine. Devin inecieni i, practic, nu mai sunt interesai s nvee ceva, dac n activitate nu mai este nimic nou sau nu este implicare direct, activ. Reexivii prefer s observe ceea ce se ntmpl n jur. De regul, evit participarea imediat n realizarea sarcinilor pe care le d formatorul: mai degrab observ ce fac ceilali dintr-o parte. n instruire le place s colecteze date, s le analizeze, s dea aprecieri. nainte de a trage o concluzie, o cntresc foarte bine. Principiul lor de baz este: De apte ori msoar i o dat taie!. Sarcinile care necesit mult gndire i analiz i fac pe reexivi s nvee uor i cu mult interes. Spre deosebire de energici, nu le place s e n centrul ateniei, evenimentelor. Au un comportament pasiv i, chiar, retras. Pierd interesul pentru activitatea de instruire atunci cnd sunt solicitai s joace roluri principale, s e activi i energici, s gndeasc i s acioneze rapid. Sunt foarte ecieni n realizarea sarcinilor de evaluare, elaborare i completare de chestionare etc.
David A. Kolb (SUA); Peter Honey i Alan Mumford (Marea Britanie).
65
Teoreticii prefer s analizeze i s sintetizeze toate informaiile pentru a le transforma n teorii bine fundamentate logic. Lucreaz cel mai bine la realizarea sarcinilor care in de formulare, analiz, valoricare de principii, ipoteze, modele, reguli etc. Manifest o gndire logic pronunat, lesne elaboreaz scheme logice, standarde etc. n procesul de nvare se bazeaz doar pe fapte i dovezi concrete. Sunt sceptici, nu accept oricare metode de instruire, mai ales cele interactive. Principiul lor de baz este: Dac este logic, este bun. De regul, ei pun ntrebri de tipul: Are sens?, Pe ce dovezi se bazeaz?, Care sunt ipotezele de baz? etc. Pragmaticii prefer experimentarea ideilor. Ei leag orice lucru pe care l nva de practica de ecare zi. Le este interesant s nvee doar atunci cnd vd legtura dintre ceea ce nva i ceea ce pot aplica n viaa de ecare zi, ceea ce le poate aduce un beneciu personal, un rezultat concret n activitatea practic. i atrag foarte multe idei noi i pe toate doresc s le experimenteze imediat. Ei sunt persoane cu un foarte puternic sim al realitii, cu picioarele pe pmnt, le place s rezolve probleme i s ia decizii practice. Principiul lor de baz este: Dac funcioneaz, nseamn c este bun. Se irit atunci cnd trebuie s asculte prelegeri teoretizate sau s fac lucruri care nu prea au aplicabilitate practic.
Rolul formatorului
Recunoaterea respectului de sine al participanilor aduli la instruire este foarte important. Funcionarii publici, aleii locali aduc n activitatea de instruire o experien bogat, cunotine profesionale i deprinderi practice, care trebuie s e valoricate, pentru a atinge scopul instruirii. Recunoaterea i folosirea de ctre formator a experienei participanilor, n mare msur, va determina reacia acestora vizavi de materialul propus. Cu siguran, participanii nu vor accepta instruirea bazat pe abloane tipice, autoritare: profesor elev sau izvor de cunotine vas care trebuie umplut. Formatorul trebuie s creeze un mediu de comunicare deschis, binevoitoare ntre participani, care s contribuie la schimbul de experiene i deprinderi, s asigure recunoaterea competenei profesionale a participanilor i s stimuleze orgoliul lor profesional. Formatorul trebuie s pun accentul pe faptul c profesionalismul unui funcionar public presupune, n mod obligatoriu, cunoaterea i respectarea de ctre acesta a prevederilor ce reglementeaz activitatea lui profesional. De asemenea, formatorul trebuie s pun accentul i pe faptul c ecare participant are posibilitatea de a nsui multe lucruri utile din activitile de instruire. Pentru a crea un mediu favorabil de instruire, este necesar de a stabili subiectul concret de instruire, de a identica necesitile de instruire ale funcionarilor publici/ale altor angajai la acest subiect, de a pregti coninutul sesiunii/activitii de instruire n strict corespundere cu subiectul i necesitile identicate; a alege metodele de instruire, lund n considerare coninutul sesiunii/activitii i stilurile de nvare ale
66
METODIC
GHID
participanilor; de a implica participanii n activiti, de a manifesta atitudine pozitiv fa de participani etc.
Recomandri8
O bun pregtire a funcionarilor publici/a altor angajai este, n primul rnd, meritul formatorului. Pe lng cunotinele i experiena profesional pe care o avei ca specialist n domeniu, ca formator, inei cont i de urmtoarele recomandri: yy Planicai activitile de instruire n baza necesitilor de formare i de schimbare a participanilor. Orientai procesul de instruire ctre aciune astfel nct, n urma instruirii, participanii s e capabili s acioneze mai ecient la locul lor de lucru, deoarece ei prefer: ca nvarea s e axat pe elemente din experiena lor profesional i social; s nvee lucruri utile pe care ar putea s le aplice ulterior n activitatea profesional; s-i dezvolte abilitile profesionale i personale i ct mai puin s analizeze concepii academice sterile; s tie care vor pentru ei beneciile nvrii. yy Realizai activitile de instruire a funcionarilor publici, aleilor locali i altor categorii de personal din perspectiva identicrii problemelor existente i cutrii soluiilor posibile mpreun cu participanii. Implicai ct mai mult participanii, facei totul ca instruirea s nu e static i atunci ea va conduce la schimbrile dorite ale celor instruii, deoarece ei nva mai bine cnd: sunt implicai direct n procesul de realizare a sarcinilor, ajung la adevruri prin procedee de descoperire, prin convingeri, i nu prin interpretri de ordin dogmatic; particip activ (prin colaborare i cooperare) la propriul proces de nvare, i nu sunt, pur i simplu, asculttori pasivi ai informaiei. yy Evaluai procesul de instruire pentru a-l mbunti permanent. Avei grij ca subiectele, problemele examinate s e relevante pentru participani; s e acceptat limbajul dvs.; s le e clar, neles mesajul, mai ales, n cazul n care acetia au mai puin experien n domeniul subiectului de instruire sau nu o au deloc; s e respectate convingerile participanilor. Avei grij s e apreciate i respectate poziiile i opiniile tuturor participanilor. Nici un rspuns nu trebuie s e respins, negat; orice sugestie trebuie perceput pozitiv, deoarece:
8 Recomandrile respective au fost elaborate n baza principiilor educaiei adulilor propuse de Malcom Knowles, unul din fondatorii andragogiei (tiinei i artei instruirii adulilor).
67
funcionarii publici, aleii locali manifest un nalt grad de demnitate personal i, n cadrul nvrii, prefer s e tratai cu mult respect; participanilor le este caracteristic stereotipul fricii de a aprea ntr-o postur incompetent sau ridicol n ochii altor colegi si, din aceast cauz, deseori, nu risc s-i expun opiniile, sugestiile, s recunoasc c nu au neles ceva etc.; n cadrul nvrii participanii necesit o permanent apreciere stimulatoare. yy Nu impunei participanilor stilul de nvare care v este propriu. inei minte c, n ecare grup, avei persoane cu diferite stiluri de nvare. Folosii diverse metode i tehnici de instruire, care ar oferi oportuniti de nvare, oportuniti nu doar pentru obinerea informaiilor, indicaiilor, reperelor teoretice, dar i pentru dezvoltarea abilitilor i modelarea atitudinilor, comportamentului profesional. yy Procesul de instruire este reuit atunci cnd participanii beneciaz de cunotinele i experiena formatorului, iar formatorul, la rndul su, beneciaz de experiena participanilor.
6.4. Planicarea i realizarea unei activiti de instruire

n capitolul 3 al prezentei lucrri s-a vorbit despre necesitatea abordrii ntregului proces de instruire intern din punctul de vedere al continuitii dezvoltrii profesionale. n acest compartiment o astfel de abordare, care este perceput drept Ciclu de instruire, este aplicat i la proiectarea unei activiti/intervenii/sesiuni de instruire: 1. Identicarea necesitilor de instruire la subiectul activitii. 2. Proiectarea i organizarea activitii de instruire. 3. Realizarea activitii de instruire. 4. Evaluarea activitii de instruire.
1. Identicarea necesitilor de instruire la subiectul activitii

yy Identicai necesitile individuale de instruire. Apreciai cunotinele, abilitile i atitudinile manifestate de colaboratori, reieind din cerinele postului de munc, scopul i misiunea instituiei. Identicai lacunele n prestaia profesional a colaboratorilor n domeniul preconizat pentru instruire. Aceste lacune i constituie necesitile individuale de instruire ale personalului care pot acoperite prin instruire la subiecte relevante. yy Identicai necesitile de instruire la nivel de autoritate public/subdiviziune structural. Analizai schimbrile prevzute pentru mbuntirea activitii autoritii publice/subdiviziunii. Identicai ce cunotine, abiliti i atitudini trebuie s manifeste ntregul colectiv pentru a asigura realizarea acestor schimbri.
68
METODIC
GHID
yy Formulai scopul i obiectivele activitii de instruire. n baza necesitilor de instruire identicate, stabilii obiectivele la nivel de cunotine, abiliti i atitudini. Pentru aceasta, pot de folos urmtoarele ntrebri: ?? Ce tiu participanii referitor la subiectul preconizat. ?? Care este interesul lor fa de subiectul propus. ?? Cum i unde participanii pot s utilizeze cele nvate n activitatea sa profesional. ?? Care probleme sunt relevante subiectului pe care l-ai ales pentru instruire? Cum credei, ce soluii exist pentru soluionarea problemelor n cauz. ?? Pentru a putea aplica soluiile gsite n cadrul instruirii, ce trebuie s cunoasc, s poat face i cum trebuie s se comporte participanii.
2. Proiectarea i organizarea activitii de instruire

yy Selectai informaia relevant. Folosii urmtoarele ntrebri: ?? Ce informaie vei pune la dispoziia participanilor pentru a realiza obiectivele pe care le-ai stabilit. ?? Unde putei gsi informaia necesar. ?? Este accesibil informaia pentru participani. ?? Este sucient informaia. ?? Vor reui participanii s o valorice n timpul rezervat pentru sesiunile planicate. yy Stabilii numrul de sesiuni. n cazul n care realizarea obiectivelor necesit mai multe sesiuni, elaborai un curs de instruire. ntrebai-v: ?? Care este cantitatea, volumul de informaie necesar pentru realizarea obiectivelor. ?? De cte sesiuni va nevoie pentru ca participanii s poat examina ei nii acest volum de informaie. ?? Care este cantitatea, volumul de informaie cu care se va lucra n ecare sesiune (Mai bine s lucrai cu un volum redus de informaie, dar s permitei participanilor s o analizeze profund, s reecteze, s fac schimb de opinii). ?? n ce ordine vei expune aceast informaie. Care va primul subiect. Al doilea. ... yy Elaborai planul ecrei sesiuni de instruire: !! Folosii structura sesiunii compus din focalizare, etapa de baz, concluzii i evaluare. !! Alegei metoda de instruire potrivit pentru ecare etap (ex. Studiul de caz, Discuia orientat, Brainstorming-ul etc.). !! Stabilii pentru ecare etap exerciiile i formulai sarcinile. Asigurai-v c ecare exerciiu, sarcin contribuie la realizarea obiectivelor propuse.
69
!! Descriei ecare exerciiu ct mai detaliat. Fiecare sarcin trebuie s e clar pentru participani i posibil de a realizat n timpul pe care l avei la dispoziie. yy Planicai i pregtii logistica necesar. ntrebai-v: ?? De ce avei nevoie pentru realizarea exerciiilor planicate (echipament ipchart, proiector, ecran etc.; materiale hrtie, pixuri, markere etc.; literatur cri, ziare, brouri etc.). ?? Unde vei desfura activitatea de instruire. ?? Timpul ales pentru instruire este favorabil, convenabil pentru participani. yy nainte de a ncepe activitatea de instruire: !! Vericai dac sunt pregtite echipamentul, materialele i literatura necesare pentru a desfura activitatea de instruire. !! Asigurai-v c sala este disponibil, curat, c aranjarea meselor i scaunelor permite realizarea exerciiilor planicate, c ecare participant va putea s vad ceea ce se va scrie pe tabl, ipchart. !! Comunicai participanilor din timp unde i cnd se va realiza activitatea de instruire. !! Prevedei posibile riscuri, diculti i ci pentru a le depi; pregtii variante alternative pentru exerciiile, sarcinile pe care le planicai.
3. Realizarea activitii de instruire

yy Realizai cele planicate conform programului de instruire / planului sesiunii. yy Urmai etapele unei sesiuni. yy Fii pregtii s introducei modicri, n caz de necesitate, s utilizai variantele alternative pentru exerciii.
4. Evaluarea activitii de instruire

yy Pregtii-v din timp s evaluai lucrul realizat. nc la etapa planicrii ntrebaiv: ?? Ce vei face pentru a v convinge c au fost atinse obiectivele instruirii realizate (Vei utiliza teste? Vei realiza exerciii speciale? Vei discuta cu participanii sau vei face o chestionare frontal?) ?? Cum vor ti participanii c au realizat obiectivele activitii de instruire (Vei da replici/reacii de rspuns? Vei pune note? Vei oferi participanilor posibilitatea de a se aprecia unii pe alii?) ?? Cum vei ti ce ai fcut bine, ce trebuie s mbuntii (Vei completa un chestionar? Vei discuta n grup?) yy Folosii diverse modaliti de evaluare: chestionare, discuii cu participanii, observri etc.
70
METODIC
GHID
yy Urmrii activitatea profesional a participanilor: cum i n ce msur ei aplic cunotinele i abilitile obinute n instruire. yy Deducei din rezultatele evalurii prioritile pentru un nou ciclu de instruire.
6.5. Structura unei activiti/sesiuni de instruire

Exist mai multe abordri cu privire la divizarea unei activiti/sesiuni de instruire n etape. n prezentul Ghid se recomand urmtoarea structur: 1. Etapa de focalizare. 2. Etapa de baz. 3. Etapa concluziilor i evalurii. 1. Etapa de focalizare. Focalizarea este partea introductiv a activitii/sesiunii de instruire i ocup, de obicei, 5-15% din timpul alocat acesteia. Focalizarea are drept scop captarea ateniei participanilor referitor la tema ce urmeaz a studiat, valoricarea propriei experiene a participanilor i motivarea lor pentru a studia lucruri noi. La aceast etap participanii a ce urmeaz s se ntmple, de ce aceasta prezint importan pentru activitatea lor profesional. yy ncurajai participanii s reecteze asupra subiectului sesiunii, s aprecieze ce cunosc ei la acest subiect. Pentru aceasta folosii: una sau mai multe ntrebri; relatarea unei istorii sau examinarea unui articol succint; ndeplinirea unui test scurt; demonstrarea unui lm de scurt metraj; reamintirea unor momente din sesiunile precedente etc. yy Oferii oportuniti participanilor ca ei s-i aminteasc careva informaii pe care le dein la subiectul sesiunii, o situaie din experiena lor profesional sau social i ncurajai-i s relateze emoiile trite. inei minte, cunotinele sunt asimilate mai bine n contextul a ceea ce este deja cunoscut i neles. yy Ajutai-i pe participani s nvee din experiena relatat i s fac concluzii privind utilitatea i importana subiectului, necesitatea de a cunoate lucruri noi care i vor ajuta n mbuntirea performanei profesionale. yy Activizai participanii, folosii metode interactive optime de implicare a lor n activitate discuii n perechi, discuii n cadrul grupelor mici, reprezentarea informaiilor prin simboluri, scheme etc. De regul, la nele etapei de focalizare se anun obiectivele sesiunii. Aceasta i ajut pe participani s contientizeze necesitatea i importana celor propuse n instruire
71
pentru activitatea profesional. Obiectivele pot aate sau scrise pe tabl, formatorul trebuie s se asigure c participanii le-au neles. 2. Etapa de baz. Aceast etap este dedicat studiului i consolidrii informaiei noi i ocup, de obicei, 70-80% din timpul alocat sesiunii. Anume la aceast etap participanii nsuesc informaii noi, i dezvolt abiliti i i formeaz atitudini. De regul, etapa de baz conine o miniprelegere i partea interactiv. Miniprelegerea este o prezentare fcut de ctre formator sau de ctre un specialist invitat cu scopul de a explica, de a relata informaii i experiene noi la subiectul sesiunii. Partea interactiv const din exerciii individuale sau n grup prin care participanii asimileaz mai bine cunotinele obinute n timpul miniprelegerii, le pot transpune n practic i prin aceasta dezvolt abilitile sale i modeleaz atitudinile necesare. yy Pregtii atent miniprelegerea. Selectai, structurai i dozai informaia nou. yy Aplicai, adiional la miniprelegere, i alte modaliti de contact cu noua informaie: lectur, vizionare a unui lm, nregistrare audio. yy Susinei eforturile participanilor n monitorizarea propriei nelegeri. Stimulai-i s pun ntrebri sau s noteze ceea ce nu neleg, pentru a cere ulterior explicaii, s revin asupra pasajelor pe care nu le-au neles i s depun un efort suplimentar pentru elucidarea independent a informaiei. inei minte, atunci cnd participanii i monitorizeaz propria nelegere, ei se implic n introducerea noilor informaii n schemele de cunoatere deja asimilate. Ei coreleaz informaia nou cu ceea ce le este deja cunoscut. Astfel, ei construiesc puni ntre cunoscut i nou pentru a ajunge la o nou nelegere. yy Meninei interesul participanilor fa de subiectul care este abordat prin prezentarea ecient i atractiv a informaiei, inclusiv prin utilizarea metodelor vizuale. yy Pregtii minuios exerciiile, formulai clar sarcinile; oferii timp sucient pentru realizarea, prezentarea i analiza exerciiilor. yy Utilizai tehnici care favorizeaz comunicarea ntre participanii la instruire.
3. Etapa concluziilor i evalurii. La aceast etap, care ocup, de obicei, 10-15% din timpul alocat sesiunii, participanii au posibilitatea de a analiza i evalua ce i cum a fost realizat n activitate. De regul, anume la aceast etap participanii pot clarica pentru sine unele aspecte, pot s-i revad propria opinie i, prin urmare, s se autoevalueze. La aceasta contribuie i evaluarea activitii de instruire, inclusiv aprecierile participanilor referitor la utilitatea cunotinelor obinute, abilitile formate, posibilitatea aplicrii n practic a celor nvate n cadrul sesiunii.
72
METODIC
GHID
yy Generalizai ntreaga activitate din cadrul sesiunii. ncurajai participanii: s prezinte anumite concluzii; s evidenieze cele mai importante lucruri nvate; s rezume principalele idei; s menioneze posibilitatea de aplicare a celor nsuite n activitatea profesional. yy inei minte, se memorizeaz mai bine ceea ce putem formula cu propriile noastre cuvinte, ceea ce este raportat la propria noastr experien. yy ntrebai-i pe participani dac pe parcursul sesiunii i-au schimbat careva opinii, atitudini i care anume, dac s-au produs careva schimbri la nivel de comportament i care anume. yy ndemnai participanii s relateze despre reaciile, sentimentele sale: cum s-au simit n cadrul activitii, cum au reacionat la diverse intervenii ale formatorului i colegilor, cum au colaborat ntre ei, care au fost relaiile dintre participani. yy Completai i corectai, dup caz, informaiile expuse de participani, atragei atenia asupra necesitii de a transpune cele nvate n activitatea profesional.
73
Partea III
Anexe
Anexa nr.1
Extras din Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 2008, nr.230-232, art.840), cu modicrile i completrile ulterioare Capitolul V Seciunea a 3-a Dezvoltarea profesional a funcionarului public Articolul 37. Procesul de dezvoltare profesional continu (1) Funcionarul public are dreptul i obligaia de a-i perfeciona, n mod continuu, abilitile i pregtirea profesional. (2) Fiecare autoritate public va asigura organizarea unui proces sistematic i planicat de dezvoltare profesional continu a funcionarului public, care include:
a) aprofundarea i actualizarea cunotinelor, dezvoltarea abilitilor; b) modelarea atitudinilor necesare funcionarului public pentru exercitarea eficient a atribuiilor funciei.
(3) n procesul de dezvoltare profesional continu a funcionarului public, autoritile publice au obligaia:
a) de a asigura posibiliti egale fiecrui funcionar public la instruire att n ar, ct i peste hotare; b) de a asigura fiecrui funcionar public diverse forme de dezvoltare profesional continu, cu o durat de cel puin 40 de ore anual, iar o dat la trei ani cursuri de perfecionare, cu o durat de cel puin 72 de ore; c) de a prevedea n bugetul anual propriu mijloace pentru finanarea procesului de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, n mrime de cel puin 2% din fondul de salarizare.
(4) Modul de organizare i desfurare a procesului de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici se aprob de Guvern. Articolul 38. Condiii specice procesului de dezvoltare profesional continu (1) Pe perioada n care funcionarii publici urmeaz forme de dezvoltare profesional continu, ei beneciaz de plata salariului n situaia n care aceste forme sunt:
a) organizate la iniiativa sau n interesul autoritii publice; b) urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul scris al conductorului autoritii publice.
76
METODIC
GHID
(2) n cazul n care cursurile de dezvoltare profesional continu se organizeaz n afara localitii unde i are sediul autoritatea public, funcionarul public beneciaz de compensarea cheltuielilor legate de deplasare. (3) Funcionarul public care urmeaz forme de dezvoltare profesional a cror durat este mai mare de 90 de zile ntr-un an calendaristic, organizate n ar sau n strintate, cu excepia celor urmate pe cont propriu, este obligat s-i asume angajamentul scris c, dup terminarea cursurilor sau programelor, va activa n serviciul public, proporional cu numrul zilelor de dezvoltare profesional, ntre 2 i 5 ani. Modul de ntocmire a angajamentului scris se aprob de Guvern. (4) n cazul nerespectrii angajamentului specicat la alin.(3), precum i n cazul n care funcionarul public nu a absolvit din vina sa cursul/programul de dezvoltare profesional, el este obligat s restituie autoritii publice cheltuielile suportate pentru dezvoltarea profesional, inclusiv salariul ncasat pe aceast perioad, calculate n condiiile legii. n cazul refuzului de a restitui cheltuielile suportate, acestea se ncaseaz n baza hotrrii judectoreti, la cererea autoritii publice respective. (5) Prevederile alin.(4) nu se aplic n cazul n care funcionarul public nu mai deine funcia public din motive neimputabile acestuia.
77
Anexa nr.2
Identicarea necesitilor de instruire a personalului din autoritatea public i planicarea, n baza necesitilor identicate, a activitilor de instruire
I. Termeni utilizai
Necesiti de instruire cunotinele, abilitile, comportamentele de care are nevoie funcionarul public pentru a realiza cu succes sarcinile i atribuiile postului care l deine, actuale sau de viitor i, ca rezultat, obiectivele grupului/subdiviziunii structurale (direciei/seciei) i ale autoritii publice. Necesiti de instruire decalajul dintre nivelul necesar de competen profesional (actual sau viitor) i cel manifestat de ctre funcionarul public. Identicare stabilire a faptului dac exist decalaj de competen (cunotine, abiliti, comportamente) i care anume. Evaluare determinare ct de mare este decalajul i care este impactul lui. Identicarea necesitilor de instruire (INI) ce anume necesit a mbuntit prin instruire. Evaluarea necesitilor de instruire (ENI) ct de acut este aceast necesitate de instruire. Identicarea/evaluarea necesitilor de instruire compararea nivelului necesar de competen profesional cu cel manifestat de ctre funcionarul public n procesul exercitrii atribuiilor de funcie.
II. Metode de realizare a procesului de identicare a necesitilor de instruire a personalului

Identicarea/evaluarea necesitilor de instruire a personalului din autoritile publice poate realizat prin mai multe metode i instrumente, inclusiv: yy Observare direct se supravegheaz modul n care funcionarul public i desfoar activitatea. Observarea direct permite de a minimiza ntreruperile n procesul de lucru i de a obine date realiste i actuale, dar necesit mult timp. yy Chestionar/sondaj poate aplicat funcionarilor publici, beneciarilor de servicii oferite de ctre funcionarii publici etc. Metoda permite colectarea rapid a informaiei de la un numr mare de persoane, dar poate s nu scoat n eviden toate problemele. yy Interviu poate aplicat funcionarilor publici, conductorilor, beneciarilor, prestatorilor serviciilor de instruire etc. Interviul este o oportunitate bun de a
78
METODIC
GHID
motiva personalul pentru a se instrui, a promova iniiativa acestora, asigur contribuie i interaciune, le creeaz funcionarilor publici sentimentul proprietii asupra obiectivelor de instruire. yy Examinare a documentelor studiere a regulamentelor de organizare i funcionare, a elor de post, planurilor de activitate, elor de evaluare a performanelor, proceselor-verbale, rapoartelor, materialelor elaborate de funcionar, manualelor/ descrierilor de proceduri etc. Metoda permite s nu e ntrerupt procesul de munc. yy Consultare a conductorilor (e subdiviziuni structurale) obinerea de la conductorii subdiviziunilor i discutarea informaiilor cu privire la necesitile de instruire a colaboratorilor reieind din monitorizarea i evaluarea zilnic a activitii acestora i a propunerilor cu privire la formele i subiectele de instruire a personalului. yy Consultare a conducerii autoritii publice obinerea informaiilor cu privire la obiectivele autoritii publice pentru viitor, a schimbrilor care sunt prevzute pentru a introduse i a propunerilor cu privire la subiectele de instruire a personalului, n primul rnd n domeniul managementului, managementului resurselor umane, planicrii strategice, serviciilor publice etc.
INI/ENI a personalului poate fi realizat nu numai prin aplicarea unei singure metode, dar i prin mbinarea a dou sau mai multe metode/instrumente.
III. Organizarea i desfurarea procedurii de identicare a necesitilor de instruire i elaborare a planului de instruire
Procedura de identicare a necesitilor de instruire a personalului din autoritatea public i planicarea, n baza necesitilor identicate, a activitilor de instruire intern i extern poate desfurat n baza urmtorilor pai: 1. Selectarea metodei de realizare a INI i pregtirea instrumentelor. 2. Pregtirea i realizarea edinei instructive cu conductorii subdiviziunilor Procedura de INI. 3. Realizarea procedurii de INI: a elor de subdiviziuni din aparatul central, conductorilor serviciilor desconcentrate, a instituiilor din subordine etc. responsabilitatea conducerii autoritii publice;
Pot fi planificate i realizate cteva sesiuni de instruire cu efii de subdiviziuni structurale. Pentru sesiuni pot fi folosite prezentrile Power Point Identificarea necesitilor de instruire. De asemenea, trebuie planificat informarea ntregului personal din autoritatea public referitor la procedura de identificare a necesitilor de instruire.
79
a elor adjunci de subdiviziuni, consultanilor, specialitilor etc. responsabilitatea conductorilor subdiviziunilor. 4. Monitorizarea procesului de INI de ctre SRU i oferirea consultaiilor de rigoare. 5. P rezentarea de ctre conductorii subdiviziunilor a propunerilor pentru planul de instruire a colaboratorilor subdiviziunii pentru anul viitor n adresa SRU, nsoit de nota de argumentare. 6. G eneralizarea informaiei. Elaborarea notei de argumentare cu privire la NI la nivel de autoritate. Elaborarea proiectului planului de instruire a personalului din autoritatea public pentru anul viitor. 7. E laborarea propunerilor cu privire la instruirea extern, aprobarea lor de ctre conducerea autoritii publice i remiterea n adresa Cancelariei de Stat (DPC). 8. I ntroducerea subiectelor/datelor din planurile de instruire la nivel naional (comanda de stat, programe nanate de partenerii de dezvoltare, APC) n proiectul planului de instruire i denitivarea acestuia. 9. P rezentarea proiectului planului de instruire spre aprobare conducerii autoritii publice. 10. Aducerea la cunotina personalului a planului de instruire aprobat pentru anul viitor.
80
METODIC
GHID
Anexa nr.3
Identicarea necesitilor de instruire n baza interviului

Interviu bazat pe discutarea CPI
1. Discutarea listei de atribuii/activiti realizate n prezent de colaborator n mod regulat sau a atribuiilor/activitilor pe care va trebui s le realizeze n viitorul apropiat n baza Fiei postului (descrierea postului scop general, sarcini i atribuii/activiti). 2. Discutarea calitilor profesionale importante (CPI): cunotinelor, abilitilor i atitudinilor (comportamentelor) necesare pentru realizarea ecient a atribuiilor/activitilor n baza Fiei postului (cerinele postului fa de persoan). 3. Aprecierea, n comun cu intervievatul, a nivelului de importan a CPI n procesul de realizare a atribuiilor/activitilor. 4. Aprecierea, n comun cu intervievatul, a nivelului de manifestare de ctre intervievat a CPI n procesul de realizare a atribuiilor/activitilor. 5. Identicarea i evaluarea, n comun cu intervievatul, a decalajului dintre nivelul necesar de competen profesional: cunotine, abiliti i atitudini/comportamente (actual sau viitor) i cel manifestat de ctre funcionarul public n activitate. 6. Elaborarea, n comun cu intervievatul, a planului individual de instruire pentru urmtorul an/viitorul apropiat.
Interviu bazat pe discutarea activitii realizate (evaluarea performanelor)

1. Discutarea activitilor realizate n prezent de colaborator n mod regulat. 2. Evidenierea problemelor existente n procesul de realizare a activitilor. 3. Determinarea cauzelor acestor probleme. Identicarea problemelor ce in de competenele profesionale ale funcionarului public (cunotine, abiliti, atitudini/comportamente). 4. Discutarea obiectivelor de mbuntire a competenelor profesionale/subiectelor de instruire. 5. Elaborarea, n comun cu intervievatul, a planului individual de dezvoltare profesional/instruire pentru urmtorul an/viitorul apropiat.
Data, ora i scopul interviului se anun din timp. Interviul se desfoar n lipsa persoanelor strine, ntr-o atmosfer binevoitoare, de motivare a intervievatului spre colaborare.
81
Anexa nr.4
Chestionar
Evaluarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici din autoritile administraiei publice

autoritatea public
1. Date generale
1.1. Nume, prenume 1.2. Subdiviziunea structural 1.3. Funcia / Postul 1.4. Vechimea n munc: n domeniu , n serviciul public , n funcie
2. Sarcinile de baz ale postului / Atribuiile

Nr.d/o Sarcini/Obiective
... Nr.d/o Atribuii
...
82
METODIC
GHID
3. Caliti profesionale importante (CPI) necesare pentru realizarea cu succes a sarcinilor de baz / Cerinele postului fa de persoan 3.1. Cunotine
Necesitatea de dezvoltare Nivel de manifestare Nivel de importan Strategii de dezvoltare Instruire Instruire Autoinintern extern struire n afara locului de munc Strategii de dezvoltare Instruire intern n afara locului de munc la locul de munc Instruire extern Autoinstruire la locul de munc
Nr.d/o
Cunotine
1. 2. 3. ...
3.2. Abiliti
Necesitatea de dezvoltare
Abiliti
1. 2. 3. ... Data completrii Semntura titularului postului Semntura conductorului
Nivel de manifestare
Nivel de importan
Nr.d/o
83
Nr.d/o
Termene de realizare
Nr.de participani
Forma de instruire
Durata (ore)
...
Not: Planul poate actualizat pe parcursul anului (semestrial).
Responsabili de organizare Prestatori servicii instruire Cost estimativ Sursa de nanare
84
Anexa nr.5
APROB _____________________________
(conductor)
METODIC
autoritatea public
GHID
n anul
____________________________
Planul de instruire a colaboratorilor
I. Instruire intern
Subiecte de instruire (denumirea cursului/activitii)
Categoria de participani
Anexa nr.6
PROGRAMUL cursului de instruire Managementul resurselor umane
Atelierul #1: Managementul resurselor umane: parte integrant a managementului general al organizaiei. Atelierul #2: Rolurile factorilor implicai n gestionarea personalului din organizaie Participani: e i e adjunci de subdiviziuni. Scop: Consolidarea capacitilor profesionale ale personalului de conducere de nivel mediu n domeniul managementului resurselor umane din perspectiva practicilor pozitive i modelelor moderne de management. Obiective: yy actualizarea, aprofundarea cunotinelor actuale i obinerea cunotinelor noi n domeniul managementului resurselor umane; yy dezvoltarea abilitilor de comunicare, prezentare a propriilor experiene i opinii; yy modelarea atitudinilor de respect reciproc i spirit de echip. Forma de lucru: 2 ateliere a cte 2 sesiuni de instruire de de zi ecare (16 ore academice). Metode de lucru: metode interactive prezentri, discuii, brainstorming, studii de caz, simulri, schimb de experien, realizri i prezentri ale temelor pentru acas. Locul desfurrii: autoritatea public, sala de studii. Perioada desfurrii: Atelierul #1: **.**.2011 i **.**.2011, orele 13.00 17.00 Atelierul #2: **.**.2011 i **.**.2011, orele 13.00 17.00 Aspecte specice: yy ecare participant va primi un set de materiale instructive; yy nainte de iniierea atelierului i pe parcursul acestuia participanii vor primi nsrcinri, care urmeaz a realizate n afara sesiunilor i prezentate la nceputul urmtoarelor sesiuni.
85
Atelierul#1: Agenda
Atelierul #1 Managementul resurselor umane (MRU) parte integrant a managementului general al organizaiei yy Introducere 13.00 14.30 Sesiunea I 14.30 14.45 **.**.2011 14.45 17.00 2 1 yy Obiective, coninut, metode de lucru yy Concept de management yy Modele de management Pauz de cafea yy Concept de MRU yy Componentele MRU yy Practici pozitive yy Teme/nsrcinri pentru acas yy Prezentarea temelor de acas 13.00 14.30 Sesiunea II 14.30 14.45 **.**.2011 14.45 17.00 4 3 yy Componentele MRU (continuare) yy Practici pozitive Pauz de cafea yy Politica de personal yy Proceduri de personal yy Teme/nsrcinri pentru acas
86
METODIC
GHID
Atelierul #1Managementul resurselor umane parte integrant a managementului general al organizaiei Planicarea sesiunii #1
Durata 5 min. Agenda XX Material teoretic informativ succint (1-3 pagini pregtite de ctre formatori i trimise participanilor din timp) cu deniii ale managementului YY Lista participanilor Materiale pentru participani Materiale pentru formatori Formatorii XX; YY
Ziua I, **.**. 2011
# Bun venit
Subiectul
Descriere/Metode
Introducere
Obiective, coninut, metode de lucru Concept de management
Prezentarea scopului cursului de instrui- 10 min. Agenda re, a atelierului #1. Prezentarea succint a metodelor (interactive) de lucru n atelier Participanii primesc din timp sarcina/ 55 min. Participanii se prezintema de acas: s citeasc materialul int cu materialul teoreformativ la management: deniii, functic informativ la care ii: planicare, organizare, coordonare, au lucrat acas monitorizare, evaluare... Discuii pe marginea celor citite (folosim materialul citit doar pentru a elabora n comun o deniie simpl i ampl) Crearea tabloului/imaginii schematice Concept de management al organizaiei Prezentare PP Sintez: Prezentarea PP
Prezentare PP: 2-3 slideuri Management Prezentarea PP XX Pauz de cafea
Modele de management
Prezentarea modelelor de management 20 min. Prezentarea PP (2-3 modele) Discuii privind modelul de management aplicat n autoritatea public
87
88 Durata Formatorii Materiale pentru participani 10 min. Material teoretic set de deniii MRU Prezentare PP Participanii se prezint cu materialul teoretic informativ la care au lucrat acas YY Materiale pentru formatori Material teoretic informativ succint (1-3 pagini pregtite de ctre formatori i trimise participanilor din timp) cu deniii de management al RU Prezentare PP Prezentare PP: 2-3 slideuri MRU 50 min. Instruciune la exer- Instruciune la exerciiu ciiu cu ntrebri de claricare, precizare aferente sarciPrezentare PP nii Prezentare PP: 2-3 slideuri Componente MRU Material informativ cu descrierea practicilor pozitive n domeniul MRU: abordri ale personalului XX YY
METODIC
GHID
Subiectul
Descriere/Metode
Concept de MRU
Participanii primesc din timp sarcina/ tema de acas: s citeasc materialul informativ la managementul RU: deniii Discuii pe marginea celor citite (folosim materialul citit doar pentru a elabora n comun o deniie simpl i ampl) Elaborarea n comun a unei deniii MRU Sintez: Prezentarea PP Concluzie: MRU asigurarea cu personal, meninerea, dezvoltarea
CompoExerciiu n 2 3 grupuri mici: Elaborarea nentele MRU Componentelor/Domeniilor MRU n baza deniiei elaborate anterior i a experienei profesionale proprii. Prezentarea i discutarea lucrului realizat n grupuri. Sintez: Prezentarea PP Practici po- Prezentarea practicilor pozitive n do- 10 min. meniul MRU din experiena altor ri zitive
Subiectul
Descriere/Metode
Durata
Formatorii
XX
Materiale pentru Materiale pentru forparticipani matori Teme/sarcini Pregtirea, n 3 grupuri mici, n baza struc- 10 min. Instruciune la exerci- Instruciune la tema penpentru acas turii propuse de formatori, a prezentriiu cu tema i structu- tru acas: lor de 7-10 min. la tema Componente/ ra prezentrii scopul exerciiului Domenii MRU tema pentru ecare grup: Planicarea i asigurarea cu personal Motivarea i meninerea personalului Dezvoltarea profesional (instruire, dezvoltarea carierei) structura prezentrii coninutul prezentrii: ce se include n ecare component /domeniu; cine, cnd i cum se implic n realizarea sarcinilor; ce se face n prezent i ce ar trebui de fcut; modalitatea de prezentare: PP sau postere pe hrtie A1 Recapitula- Trecerea n revist a celor studiate 10 min. Chestionar de evaluare rea i evalu- Discuie privind utilitatea celor studiate area sesiunii i colectarea opiniilor participanilor pri#1. vind completrile la subiect,considerate ca ind binevenite pentru sesiunea urmtoare Completarea chestionarului de evaluare YY
89
BIBLIOgRAFIE
1. Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: Manual de practic, Bucureti, Codecs, 2003. 2. .., ., ., , : , 1998. 3. Robert L. Matis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997. 4. Ovidiu Nicolescu (coord), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004. 5. Knowles, M. S., The art and Science of Help ing Adults Learning, San Francisco: Jossey-Bass, 1984. 6. . , . , , ., -, 2002 . 7. Sistemele de instruire a serviciului public din rile OECD, Documente SIGMA: Nr. 16, Paris, 1997. 8. Sustainability of civil service reforms in Central and Eastern Europe: ve years after EU accession, SIGMA paper no. 44, 2009. 9. Link-uri utile: 10. http://www.investorsinpeople.co.uk 11. www.socialsme.org/les/RO/63303F.doc 12. http://www.scribd.com/doc/12061478/Formarea-Si-Dezvoltarea-ProfesionalaTicu-CTin 13. http://www.accelera.ro/ 14. www.top-personal.ru/ 15. www.science-education.ru/28-1126
90
METODIC
GHID

Ghid Instruireinterna

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Instruireinterna

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcia politica de cadre

A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC:

Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcia politica de cadre

a personalului din autoritatea public:

Ecaterina Doicov, 2011 Tamara Gheorghia, 2011

PARTEA I PROcESUL dE INSTRUIRE INTERN........................... 7

PROcESUL dE PLANIFIcARE I REALIZARE A AcTIVITILOR dE INSTRUIRE INTERN................................................................................................................ 17

INSTRUIREA INTERN: RESPONSABILITI...................................................... 24

PARTEA II ASPEcTE mETOdOLOgIcE ALE INSTRUIRII INTERNE.............................................................. 27

INSTRUIREA LA LOcUL dE mUNc.................................................................... 28 INSTRUIREA N AFARA LOcULUI dE mUNc.................................................... 39

PARTEA III ANEXE........................................................................ 75

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

DEZVOLTAREA PROFESIONAL cONTINU A PERSONALULUI dIN AUTORITILE AdmINISTRAIEI PUBLIcE

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

Instruirea intern a personalului: aspecte generale

2.1. Obiectivele instruirii interne

2.2. Cadrul normativ

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

2.4. Prestatorii serviciilor de instruire intern

2.5. Programe de instruire

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

PROcESUL dE PLANIFIcARE I REALIZARE A AcTIVITILOR dE INSTRUIRE INTERN

3.1. Identicarea necesitilor de dezvoltare profesional

Necesiti organizaionale Evaluarea performanelor organizaionale

Evaluarea performanelor subdiviziunii

Evaluarea performanelor individuale

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

3.2. Planicarea activitilor de dezvoltare

3.3. Organizarea i realizarea

activitilor de dezvoltare profesional

Anexele nr. 2-5.

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

3.4. Evaluarea activitilor i rezultatelor instruirii

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

INSTRUIREA INTERN: RESPONSABILITI

Conducerea autoritii publice

Subdiviziunea resurse umane

Funcionarii publici /Angajaii

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

Prestatorii serviciilor de instruire

INSTRUIREA LA LOcUL dE mUNc

8 recomandri pentru un instructaj ecient2

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

8 pai spre o ndrumare ecient3

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

8 sfaturi unui mentor

Rotaia posturilor (rotaia pe posturi)

4 sfaturi pentru a obine succes din aplicarea metodei rotaia posturilor

nvarea din cele mai bune practici

INSTRUIREA N AFARA LOcULUI dE mUNc

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

6.1. Forme de instruire

Atelier (engl. wrkshop)

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

6.2. Metode de instruire

Mai multe detalii n paragraful 6.3. al prezentului capitol.

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

Recomandri de baz privind utilizarea metodelor de instruire:

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

Pentru a depi limitele:

DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI DIN AUTORITATEA PUBLIC: INSTRUIREA INTERN

Dup discuie formatorul:

Ziua I, .. 2011