Conceptul de serviciu poate fi definit din punct de vedere al:

potenialului reprezint capacitatea de care dispune prestatorul de a furniza servicii; procesului serviciul este o activitate creatoare de valoare fcut n contul clientului; rezultatului se identific serviciul cu rezultatul material al prestrii lui devenind nedifereniabil de produsul material(serviciu = bun material). Din cele trei abordri rezult c serviciile sunt aciuni, activiti care pot fi tranzacionate pe pia i care implic participarea direct sau indirect a potenialului prestatorului n practica economic conceptul de servicii are urmtoarea semnificaie: ca sector, se refer la producia final de mrfuri intangibile; ca produse, care se vnd clienilor fie mpreun cu bunurile materiale, fie separat; ca ocupaie, care se refer la fora de munc angajat n activitile nonproductive din toate ramurile economiei; ca funcie, care includ persoane implicate n activiti de servicii. Conceptul de sector de servicii - un sistem complex de activiti i interaciuni care nu are ca finalitate producerea de bunuri materiale, dar este indispensabil funcionrii unei economii. Rezult c serviciile nglobeaz o mare varietate de ramuri economice care se caracterizeaz prin diferite procese de producie, diferite modaliti de furnizare, diferii consumatori, furnizori i structuri de pia

Particularitile serviciilor:
1) 2) 3) 4) intangibilitatea sau imaterialitatea; inseparabilitatea ntre momentul producerii i consumului; variabilitatea sau heterogenitatea; perisabilitatea.

1. Intangibilitatea Serviciile, n marea lor majoritate, nu pot fi atinse, vzute, simite nainte de a fi cumprate (nu pot fi puse n saco). Dei serviciul de baz, serviciul pur este imaterial, intangibil, el poate fi nsoit de o component material. 2. Inseparabilitatea Particularitate specific a serviciilor care se refer la faptul c, n marea lor majoritate, ele se consum n momentul producerii lor, nu pot fi desprite n timp i spaiu de prestator, dar nici de client; el este, de regul, implicat n procesul respectiv, existnd o interaciune prestator client. 3. Variabilitatea sau heterogenitatea Serviciul difer de la o prestaie la alta, este unic pentru c nu se repet n mod identic, este executat de oameni, cu nsuiri i disponibiliti diferite. De aceea, serviciile nu pot fi standardizate n totalitate i nici copiate de la o firm la alta. Serviciul trebuie adaptat n funcie de client i depinde de capacitatea prestatorului de a personaliza serviciul. Pentru aceasta serviciile trebuie astfel proiectate nct s rspund n cel mai nalt grad ateptrilor clienilor, astfel nct s nu existe diferene eseniale nt re calitatea dorit, ateptat i calitatea efectiv, cea perceput de client. 4. Perisabilitatea Serviciile nu pot fi stocate i pstrate n vederea unui consum ulterior. Dac un serviciu nu este folosit cnd este disponibil atunci el este irosit, crend dificulti n corelarea ofertei cu cererea. De regul, serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. De exemplu, un student poate consuma serviciul oferit de un curs, numai dac asist personal la acel curs.

Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de client. Calitatea serviciului nu reprezint conformitatea cu specificaiile din standarde, ci mai degrab conformitatea cu specificaiile clientului.Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce percepe clientul c a avut loc (ce se accept) i ceea ce reprezint ateptrile sale (ce se dorete).

Caracteristicile de calitate ale serviciilor

Exist cinci dimensiuni globale ale calitii serviciului: 1) caracteristicile de calitate ale prii tangibile; 2) credibilitatea; 3) amabilitatea; 4) sigurana; 5) empatia 1. Caracteristica de calitate a prii tangibile Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce se vede, adic cldirile, echipamentele i aspectul personalului de contact, care sunt nite indicatori fizici ce exprim natura serviciului n sine. 2. Credibilitatea nseamn a-i ine promisiunea fcut, adic ndeplinirea serviciului promis n mod adecvat i eficient. 3. Amabilitatea Exprim disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. nseamn s fii gata s -i serveti, s le ari c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi. 4. Sigurana (ncrederea) Se refer la competena i atenia pe care o acord prestatorul de servicii i care exprim ncredere clienilor. 5. Empatia Este un angajament fa de client, este disponibilitatea de a nelege trebuinele exacte ale clientului i de a gsi rspunsul precis pentru ele. Empatia nseamn efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care s rspund nevoilor clienilor. ntre empatie i amablitate exist o strns legtur. Amabilitatea permite accesul la servicii, iar empatia nseamn nelegerea exact a cerinelor clientului. Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezult c toate au importana lor, dar credibilitatea este considerat ca fiind deasupra celorlalte.

Evaluarea calitii serviciilor

Clientul este cel care stabilete nivelul calitii n funcie de msura n care serviciul respectiv i satisface nevoia , evaluarea calitii serviciilorfiind asociat cu cele mai bune performane. Exist dou niveluri de evaluare a calitii serviciilor de ctre clieni: nivelul acceptat care reflect ceea ce consider clientul c este suficient; nivelul dorit care exprim ceea ce consu-matorul ateapt, sper s primeasc Serviciul dorit este determinat de nevoia personal care poate fi presant (de nivel mai sczut) sau elevat (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit se face dup propria exigen care difer de la individ la individ. Serviciul acceptat se evalueaz sub aciunea unor factorilor accidentali i determin diferite nivele de acceptare a prestaiei, mai sczut sau mai ridicat. Conceptul de depire a ateptrilor clienilor n domeniul serviciilor este obiectivul central al calitii totale i presupune creterea gradului de satisfacere a nevoii clientului care

beneficiaz de unele caracteristici realizate suplimentar fr s se modifice costul, sau altfel spus, creterile costului nu sunt semnificative n comparaie cu satisfacia produs. Analiza economic a impus n ultima perioad un nou indicator de eficien al unei companii: avantajul competitiv. Avantajul competitiv arat n ce masur respectiva companie face profit fie prin costuri de operare mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid si la timp, fie prin adaptabilitatea la schimbarile din cererea pieei. Acest parametru se poate transforma n avantaj competitiv sustenabil, atunci cnd aceste performane asigur companiei o poziie de frunte n domeniul respectiv, poziie care poate fi meninut pe termen lung. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul obinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupt. Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al existenei : profitabilitatea. Orientarea spre client presupune definirea calitii ca fiind aptitudinea produsului de a fi corespunztor cerinelor clientului. Aceast optic este caracteristic adepilor conceptelor integratoare de asigurare a calitii. Acetia au pus la punct o nou filozofie n asigurarea calitii, numit Total Quality Control (Armand Feigenbaum / 1961). Bazele conceptelor integratoare au fost puse de ctre experi n domeniul asigurrii calitii cum sunt: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc. Satisfacerea cerinelor clienilor n ceea ce privete calitatea presupune o fundamentare a deciziilor de proiectare i realizare a produselor pe baza unor studii de pia, care s conduc la identificarea i definirea acestor cerine i la transpunerea lor n specificaiile tehnice de produs. Ca urmare, specificaiile tehnice de produs nu trebuie s fie privite ca instrumente rigide de reglementare a calitii, ci numai ca mijloace de adaptare a caracteristicilor produsului la ateptrile clientului. Creterea competitivitii firmelor prin intermediul unei strategii axate pe calitate presupune adoptarea de ctre acestea a unui concept sistemic de control al calitii, care se refer nu numai la activitile productive, ci la toate departamentele funcionale ale acestora. Autorul P.M. Gallois a construit o structur ierarhizat prin care prezint demersurile n domeniul calitii pe urmtoarele patru nivele: 1. Strategia calitii nivelul superior - Calitatea bunurilor i a serviciilor reprezint o problem strategic, iar politica de calitate exprim dorina conducerii ntreprinderii de a progresa spre excelena industrial. 2. Sistemul calitii permite organizarea, coordonarea i coeziunea tuturor activitilor derulate n cadrul ntreprinderii. Conceptele sistemului calitii sunt teoretice dar prin anumite proceduri i metode, ele pot fi aplicate practic n organizaie fiind dependente de personalul angajat, de dotrile existente i de politicile de perspectiv. 3. Metodele calitii - stabilesc un cadru formal pentru aciunile de obinere a calitii. Astfel putem ntlni metode statistice de analiz a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situaii i cazuri, metode euristice de selectare i ordonare. 4. Instrumentele calitii au rolul de a facilita aplicarea metodelor. Muli manageri cunosc i utilizeaz instrumentele calitii, ns acestea nu sunt folosite n contextul unei strategii coerente.

Creterea performanelor prin aplicarea conceptelor integratoare de asigurare a calitii

Preocuprile pentru asigurarea calitii mrfurilor au rdcini adnci n istorie i au evoluat permanent pn n secolul nostru cnd s-a ncercat stpnirea calitii. Modalitile de asigurare au cunoscut mai multe trepte de evoluie : asigurarea calitii prin controlul final al produselor, forma cea mai simpl, caracteristic nceputului secolului XX; asigurarea calitii prin metode statistice corespunztoare anilor 50, cnd se acorda prioritate aspectelor tehnice; asigurarea calitii prin motivarea personalului corespunztoare anilor 60 - 70, cnd s-a pus accent pe lucrul n echip, pe implementarea programelor zero defecte i a cercurilor calitii; conceptele integratoare de asigurare a calitii care s-au aplicat ncepnd cu anii 80: Total Quality Control -Feigenbaum - SUA, Company Wide Quality Control Ishikawa - Japonia, Total Quality Management / Juran. mbuntirea competitivitii firmelor print. Conceptele integratoare au ca obiectiv obinerea succesului ntreprinderii prin satisfacerea cerinelor clienilor si. Caracterul integrator al acestora este dat de urmtoarele caracteristici: asigurarea i mbuntirea calitii presupune participarea tuturor compartimentelor ntreprinderii; implicarea ntregului personal n procesul de asigurare i mbuntire a calitii; calitatea trebuie urmrit i asigurat n toate etapele ciclului de via a unui produs; implicarea unor ageni ai mediului ntreprinderii n procesul de asigurare i mbuntire a calitii (furnizori, intermediari,clieni, uniti de service etc.). Pentru a studia comparativ sistemul de calitate american ( TQC ) i cel japonez ( CWQC ), L.P. Sullivan a realizat o piramid a calitii cu urmtoarele apte stadii: I. Stadiul 1 Orientarea spre produs Inspecie post proces. Auditul produselor i rezolvarea problemelor la nivel de activiti. II. Stadiul 2 Orientarea spre proces Asigurarea calitii n timpul procesului de producie. Controlul statistic al procesului. III. Stadiul 3 Orientarea spre sistem Asigurarea calitii se ctre toate departamentele. IV. Stadiul 4 Orientarea umanist Schimbarea atitudinii despre calitate la toi angajaii prin educare i antrenare. V. Stadiul 5 Orientarea spre societate Produs optimizat pentru a fi ct mai bun i ieftin. VI. Stadiul 6 Orientarea spre costuri Reducerea la minimum a pierderilor datorate calitii. VII. Stadiul 7 Orientarea spre clieni Funcia de calitate este definit de ctre clieni. Sistemul american de asigurare a calitii este direcionat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de calitate la nivel industrial, din momentul n care noul produs este proiectat i pn cnd este realizat, astfel nct acestuia i sunt caracteristice primele trei stadii (cele de la baza piramidei lui Sullivan). Sistemul de calitate japonez este de tip umanist i presupune concentrarea eforturilor spre contientizarea tuturor angajailor, prin educaie i antrenament n ceea ce privete sistemul de calitate. Acestuia din urm i sunt caracteristice ultimele patru stadii ale piramidei. Teoria american stabilete un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi

mbuntit ns cu costuri suplimentare substaniale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japonez nu accept defectele i responsabilizeaz operatorul cu inspecia activitilor realizate, operatorul putnd opri linia de fabricaie cnd a constatat un defect sau o abatere de la instruciunile de lucru. Astfel el a demonstrat c sistemul american este inferior celui japonez. Aplicarea la nivelul firmei a unei strategii axate pe calitate are urmtoarele consecine: 1. mbuntirea reputaiei firmei - reputaia firmei este creat de calitatea produselor i a serviciilor oferite. Ea se ctig n timp printr-o preocupare de a oferi clienilor produsele pe care acetia le doresc, la standardele prestabilite. 2. Dezvoltarea pieei de desfacere a produselor - eforturile depuse pentru creterea calitii i mbuntirea performanelor produselor conduc la creterea pieei de desfacere a acestora, chiar dac preurile sunt majorate. 3. Reducerea costurilor - prin eliminarea cheltuielilor suplimentare generate de noncalitate. Acest fapt a fost demonstrat de ctre Ph. Crosby n lucrarea Quality is Free n care a analizat costurile calitii n cele mai mici amnunte i a artat clar c noncalitatea genereaz cheltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile venituri. 4. Respectarea angajamentelor firmei - n 1940 G. Taguchi prezenta un sistem al calitii produciei n care demonstra c lipsa de robustee a procesului conduce la performane insuficiente pentru a putea mulumi clientul. Abaterile de la standarde necesit corecturi, remedieri, testri, certificri, fiind datorate lipsei de robustee a produsului. Lipsa de robustee la nivel de sistem conduce la degradarea performanelor obinute i implicit la scderea calitii produselor, cu pierderi financiare nregistrate, de cele mai multe ori, dup ce produsul ajunge la client. Degradarea performanelor sistemului industrial, dup Taguchi, este cauzat de trei tipuri de perturbaii care afecteaz calitatea produsului: controlul on-line perturbaiile procesului de producie toleranele procesului. Calitatea privit singular nu este suficient pentru asigurarea competitivitii, ea trebuie integrat n cadrul strategiei ntreprinderii, innd seama de mediul acesteia i de situaia concurenial n care i desfoar activitatea. Altfel spus, importana strategic a calitii pentru succesul unei firme este anulat dac ea nu este integrat n strategia global a firmei. Integrarea politicii de asigurare a calitii n strategia de ansamblu a ntreprinderii este caracteristic Managementului Calitii Totale (Total Quality Management - TQM). O definiie a TQM este urmtoarea: Ansamblul proprietilor i caracteristicilor managementului unei organizaii care i confer aptitudinile de a satisface exigenele calitii externe i interne, cutnd toate avantajele concureniale (Christian Poitie, 2001). Aa cum se observ din definiie, managementul calitii vizeaz obinerea unui avantaj concurenial pentru ntreprindere prin satisfacerea cerinelor clientelei. Calitatea produselor i serviciilor depinde direct de calificarea firmei productoare. Prin aceasta se inelege potenialul ntreprinderii de a satisface cerinele de calitate ale pieei i de a atinge obiectivele specifice de calitate derivate din acestea, n toate fazele crerii unui produs. Potenialul firmei const n principal din resursele financiare, tehnice, organizatorice i de personal de care dispune. Aceste premise fundamentale asigur ntreprinderii capacitatea de a proiecta, de a achiziiona, produce i asigura service pentru produsele i serviciile sale la nivelul cerinelor i ateptrilor clienilor. Ele mai sunt numite i operaionalitate. Un prestator de servicii poate face dovada calificrii sale numai simultan cu prestarea serviciului, spre deosebire de ofertantul industrial care poate prezenta oricnd spre testare un produs finit.