Centre for International Development and Training

Agenia Naional pentru Dezvoltarea Zonelor Miniere (ANDZM) Romnia

DEZVOLTAREA DURABIL A COMUNITII

MANUAL PENTRU FORMATORI

Centre for International Development and Training (CIDT) University of Wolverhampton Gorway Road Walsall WS1 3BD UK Tel: +44 1902 323219 Fax: +44 1902 323212 http://www.wlv.ac.uk/cidt E-mail: cidt@wlv.ac.uk

CUPRINS Introducere i mulumiri Prezentare general a cursului Scopul i obiectivele cursului Filozofia i stilul cursului Planificarea cursului Graficul cursului Dezvoltarea durabil a comunitii AI: Introducere (M. Vidoni) BI: Introducere n dezvoltarea durabil (R. Kowalski) CI: Organizaii bazate pe comunitate (M. Vidoni) DI: Profilul comunitii (M. Vidoni) EI: Planificare strategic participativ( R. Kowalski) FI: Revizuire participativ (R. Kowalski) GI: Instruire i facilitare (M. Vidoni) HI: Abiliti de management (Managementul echipei) (M. Vidoni)

INTRODUCERE
Prezentul manual mpreun cu perechea sa privind Managementul Eficient al Proiectului a fost realizat pentru dou cursuri de instruire la cerere pentru personalul Ageniei Naionale pentru Dezvoltarea Zonelor Miniere din Romnia i pentru personalul primriilor din Romnia implicate n ameliorarea efectelor sociale rezultate n urma nchiderii minelor. Se sper c acest manual de instruire se va dovedi un instrument util pentru toi cei implicai n activitatea de dezvoltare a comunitilor din Romnia. Dr. Bob Kowalski din cadrul Centre for International Development and Training al University of Wolverhampton, mpreun cu Monica Vidoni i Teodora Borghoff au conceput acest manual i materialele suport care l nsoesc. MULUMIRI Dorim s mulumim unui mare numr de persoane care au fost implicate la pregtirea acestui Manual de instruire pentru ANDZM n Romnia. Numeroase din ideile manualului provin de la colegii cu care am colaborat. Mulumiri speciale adresm colegilor notri de la Centre for International Development and Training din cadrul University of Wolverhampton pentru sprijinul lor continuu i pentru ideile lor.

Dr R Kowalski Monica Vidoni Teodora Borghoff

12/10/2007

PREZENTARE GENERAL A CURSULUI

Folosirea acestui manual Prezentul manual poate fi folosit n numeroase moduri: poate fi folosit pentru a oferi indicaii privind inerea a dou cursuri de cte o sptmn pe teme legate de dezvoltarea comunitii i managementul eficient al proiectului n cadrul ANDZM. poate fi folosit ca o resurs de instruire a altor persoane implicate ntr-o astfel de activitate n cadrul primriilor. de ali specialiti care pot considera aceste instrumente utile n activitatea proprie.

Manualul este mprit n mai multe modul care pot fi prezentate sub forma unor sesiuni de instruire de sine-stttoare. Fiecare are intenia de a oferi indicaii formatorilor asupra modului de pregtire i prezentare a cursului printr-o detaliere pe sesiuni a temelor i metodelor de predare. Manualul nu are intenia de a fi un ghid exhaustiv i nici prescriptiv. Cel mai important lucru este acela ca n urma folosirii manualului formatorii s i pstreze flexibilitatea i s fie ateni la mereu schimbtoarele nevoi de nvare ale cursanilor. n consecin, programul prezentat n acest manual poate necesita adaptarea n mare msur de ctre formatori.

Indicaii pentru formatori

Formatul cursurilor Aceste cursuri au fost gndite spre a acorda participanilor informaii asupra chestiunilor legate de dezvoltarea comunitii i de managementul proiectului. A fost proiectat de asemenea s permit participanilor o facilitare i comunicare n manier reflexiv. Acest lucru este important, dat fiind faptul c se anticipeaz c participanii vor transfera propriile valori i atitudini oricrui cursant sau colegilor pe care i pot avea n viitor. Un ultim scop este acela c personalul va asculta cu adevrat ce spun ceilali, preuind i respectnd experienele acestora i realiznd ce pot nva din acestea. Ei vor stabili un dialog pentru a comunica mai eficient ntr-o atmosfer de ncredere reciproc, care pune bazele ncrederii i ncurajeaz sigurana de sine. V rugm s v convingei c ai citit cu atenie i c ai neles scopurile, filozofia i stilul cursului.

Este important s avei acest lucru n vedere pe parcursul cursului i abordai participanii ntotdeauna n conformitate cu aceast filozofie i acest stil. Modelarea rolurilor Dumneavoastr, tutorii, trebuie s avei n vedere c modelai atitudinile i abordrile nvrii adulilor. De asemenea, dumneavoastr modelai metodele participative care sunt conforme att cu practica, ct i cu teoria unei dezvoltri a comunitii i a unui management de proiect corect. Este important s atragei atenia participanilor asupra acestui lucru pe durata cursului pentru a maximiza nvarea acestora. Facilitarea grupului La nceputul oricrui curs este posibil s constatai c participanii au o oarecare nesiguran asupra metodelor de instruite prezentate aici. Este posibil ca acetia s fi sosit cu ideea c instruirea se va baza pe susinerea unui curs i c vor pleca cu un set de notie didactice care i vor ajuta n munca lor. Este posibil ca din acest motiv anumii participani s se simt la nceput o idee dezorientai; este posibil s vi se exprime nemulumiri, este posibil s fii contestat sau anumii participani se pot opune participrii. Este important ca dumneavoastr s i susinei n continuare i s rmnei calm n acest moment i s v asigurai c explicai n ntregime motivele modului de abordare pe care l-ai adoptat. n scop didactic n cadrul instruirii vor fi folosii numeroi cursani. Pe durata cursului acetia vor trece printr-o modificare semnificativ a atitudinii i a modului de abordare. Orientarea iniial reprezint prima etap n procesul schimbrii. Este important s lsai ca acest lucru s se ntmple i s rmnei ncreztor c pe msur ce cursul nainteaz, participanii vor depi aceast etap cnd vor ncepe s neleag mai bine rolurile lor de management posibile, reale. V rugm s avei n vedere c dac se face corect, facilitarea nvrii n manier participativ este o activitate dificil. Sala i instrumentele trebuie s fie bine pregtite naintea fiecrei sesiuni. n urma stabilirii activitilor, nu vei disprea sau nu v vei implica n alt sarcin, ci vei trece de la un grup la altul, stnd pe un scaun pe care l-ai plasat strategic n mijlocul fiecrui grup sau v vei plimba prin sala de curs pentru a vedea cum se desfoar activitatea. Pe aceast baz putei decide s oprii sau s schimbai activitatea dac vi se pare c iese din cursul stabilit sau s prelungii durata dac procesul de nvare folositor continu. Coordonarea n timp Este foarte important s fii foarte strict la coordonarea n timp a activitilor. Stabilii o limit de timp, facei-o cunoscut participanilor nainte de a ncepe i respectai-o, n afar de cazul n care ai luat alte hotrri ca mai sus. Dac decidei s prelungii sau s scurtai activitile, informai participanii asupra motivelor. Este foarte important s pstrai caracterul susinut al sesiunilor de feedback, pentru ca participanii s nu i piard interesul.

Este de asemenea important ca sesiunile s nceap i s se ncheie la timp. Dac procedai astfel, vei constata c participanilor nu le va lipsi energia de a ajunge la timp.

SCOPUL I OBIECTIVELE CURSULUI

Scopul cursului De a pregti personalul ANDZM pentru acordarea de asisten administraiilor publice locale i prilor interesate la realizarea planificrii strategice participative, la implementarea i monitorizarea proiectelor de dezvoltare. Obiectivele cursului La sfritul fiecrui curs, fiecare participant va putea s: implice cetenii n luarea deciziilor i n procesele de rezolvare a problemelor creeze relaii de parteneriat ntre diferii actori ai comunitii identifice resursele locale i sursele de finanare pentru dezvoltarea comunitii comunice efectiv privind proiectele de dezvoltare construiasc capacitatea altor facilitatori n procesul de dezvoltare a comunitii

FILOZOFIA Cursul este bazat pe o serie de principii de baz care au o importan vital n instruirea participativ, n managementul participativ al proiectelor i n activitatea de dezvoltare n general. Aceste principii sunt: adulii sunt persoane independente, capabile a stabili singure direcia de mers i de a-i asuma rspunderea asupra propriei activiti de nvare motivarea intrinsec reprezint cea mai valoroas prghie de nvare este necesar a aprecia fiecare persoan este necesar a acorda importan experienelor anterioare i nelegerii persoanelor toate persoanele sunt egale persoanele au un potenial natural de nvare i de cretere personal cnd potenialul unei persoane este eliberat, acesta va fi pozitiv, constructiv, social, progresist i creativ nvarea despre un anumit subiect nu poate fi separat de nvarea despre sine: ori de cte ori se nva, exist o schimbare a punctului de vedere al celui ce nva asupra sinelui nvarea este atotptrunztoare i de durat cnd implic persoana n ntregime sentimente i intelect n acelai timp. STIL Asemeni instruirii dumneavoastr, va fi adoptat urmtoarea abordare: de a v considera facilitatori ai nvrii.

de a modela procesele, comportamentul i modul de a fi pe care dorim s l transferm altora i care sunt conforme cu practica/teoriile de participare i comunicare pe care se bazeaz cursul de a atrage atenia asupra acestor procese pentru a mbunti nvarea de a asigura climatul n care participanii pot crea ncredere i de a se simi acceptai, preuii i suficient de ncreztori pentru a-i asuma responsabilitatea propriei nvri.

Rezumatul principiilor: Este foarte important ca prezentarea cursului s respecte urmtoarele principii de baz: Adecvat profilului grupului int Fiecare participant are propriile nevoi i un bun instructor/facilitator trebuie s i modifice n consecin prezentarea. Adecvat tipului de informaii care sunt nvate Faptele, conceptele i deprinderile sunt nvate n mod diferit i din acest motiv necesit metodologii de instruire diferite. Adecvat stilurilor de nvare preferate ale cursanilor Se tie de acum c fiecare persoan are propriul stil de nvare. Metodologiile folosite trebuie s corespund stilurilor de nvare ale participanilor. Participativ Se tie de acum c nvarea activ este cea mai eficient. Fr o implicare activ, deseori nvarea nu se va produce. ntr-un mediu sigur Participanii trebuie s se simt siguri n mediul lor de nvare. Pentru persoanele pentru care pregtirea reprezint o nou experien este foarte uor s se simt nesigure. Reprezint responsabilitatea instructorilor/facilitatorilor s ndeprteze ct de mult posibil orice constrngeri. Motivant i agreabil Oamenii nva cel mai bine cnd sunt motivai i se distreaz. Metodologia i atitudinea instructorului/facilitatorului reprezint principalii factori i exist tehnici care pot fi predate pentru a ajuta instructorii/facilitatorii s i fac cursul mai interesant i atrgtor. Bazat pe psihologia de nvare a adulilor Exist o serie de principii de nvare de baz care se aplic modului n care toi adulii (spre deosebire de copii) nva i acestea vor trebui s reprezinte baza ntregii instruiri. Egalitatea statutului instructor/facilitator i toi participanii Unul din cele mai grele lucruri pentru un profesionist instruit bogat este acela de a crea un mediu de nvare cu adevrat egal i de a transfera controlul ctre cursani-participani. Acesta este un ideal dificil de obinut, dar un principiu de aplicat.

PLANIFICAREA CURSURILOR
Coordonare n timp Decizia privind coordonarea n timp va fi influenat de sponsori sau de ctre cei ce au solicitat susinerea cursurilor. Tutori n mod obinuit este nevoie de doi instructori de curs, din care unul va prelua responsabilitatea de Coordonator de curs i/sau de Instructor ef. Materialul are posibilitatea de a alctui cursuri de pregtire intensive sau extensive i succesul acestora va depinde n mare msur de o bun organizare i de o definire clar a responsabilitilor. Imediat n urma alegerii Instructorilor de Curs, acetia trebuie informai spre a putea ncepe planificarea cursului. Participani Se recomand ca numrul participanilor s nu depeasc 21 datorit naturii participative a cursului, iar procedurile de numire vor ncepe imediat ce este posibil dup stabilirea datelor. ______________________________________________ NAINTE DE CURS ______________________________________________ ntlnirea iniial a instructorilor Dumneavoastr, coordonatorul cursului i colegii dumneavoastr ar trebui s v ntlnii pentru a avea n vedere caracteristicile participanilor la curs. Acetia formeaz grupul dumneavoastr int. Programul cursului Vei stabili obiectivele de nvare ale cursului, pe baza manualului i pe baza caracteristicilor grupului int. Nu uitai s avei n vedere filozofia i stilului cursului. ntocmii un proiect de program i discutai cine va conduce fiecare sesiune, pentru ca fiecare din dumneavoastr s nceap planificarea individual. Cursul va avea loc n principal n Sala de instruire. Este important ca sala s aib scaune i mese care pot fi mutate. Cnd se lucreaz n grupuri mici, este posibil s ncurajai participanii s lucreze n sli pentru lucru pe seciuni sau n afara slii de curs. Deschiderea i nchiderea cursului Este posibil s dorii ca un oficial s deschid fiecare curs i s nmneze certificatele la sfritul acestuia. Aceast persoan trebuie contactat acum i este necesar a expedia o scrisoare de confirmare. Scrisoarea dumneavoastr va trebui s includ: descrierea grupului int obiectivele de nvare ale cursului

propunerea de program temele specifice care dorii s fie acoperite de vorbitor.

NOT: n calitate de coordonator de curs, v va fi util s inei o eviden detaliat a tuturor pregtirilor, pe msur ce le facei, pe o pagin master n dosarul cursului. Certificate n cazul n care se vor acorda certificate i nu exist un format standard, formatul acestora trebuie convenit i trebuie pregtit tiprirea acestora. Materiale tiprite Acesta este momentul potrivit pentru a ncepe ntocmirea oricror materiale tiprite pe care dorii s le folosii, pentru a le avea multiplicate spre a le distribui n timpul cursului. Instruciuni pentru cursani privind ntlnirea Fiecrui participant la curs i se va expedia o adres ce va conine datele cursului, locul acestuia i un rezumat cu principalele obiective. n aceiai adres vor fi incluse informaii legate de condiiile de cazare. ______________________________________________ IMEDIAT NAINTE DE CURS ______________________________________________ VERIFICAI dac instruciunile privind ntlnirea au fost furnizate participanilor. dac s-au fcut rezervri privind cazarea, cateringul i transportul. dac au fost alocate fonduri pentru curs. dac sunt pregtite echipamentele i materialele. Ai ajuns deja la locul instruirii pentru a face ultimele pregtiri pentru curs. Verificai sala n care va avea loc cursul. Aranjai scaunele i mesele i distribuii dosarele, hrtia, pixurile, cardurile cu nume i alte materiale preliminare. Verificai dac echipamentele funcioneaz. ntlnii-v cu cei ce asigur locaia cursului i confirmai gustrile, orele de mas i instruciunile privind sntatea i securitatea. ___________________________________________________________ DE INUT MINTE - O PREGTIRE ADECVAT NSEAMN PARCURGEREA A JUMTATE DIN DRUMUL UNUI CURS DE SUCCES

PROGRAME CURSURI Pentru cele dou cursuri sunt sugerate pe verso dou programe cu caracter informativ:

Curs de instruire 1: Dezvoltarea comunitii (program informativ)

Ziua

Sesiunea 1 09.00 12.30 Sosire i orientare Cursul ncepe la ora 10.30

Sesiunea 2 14.00 16.00 Team Building (Modul 7)

Sesiunea 3 16.30 18.30 Familiarizare cu proiectul & programul

Luni

Mari

Principiile dezvoltrii durabile (UE) Participare; Pri interesate; Mijloace de trai durabile (Modul 1)

Mecanismul de dezvoltare a comunitii: Formarea unui ONG (Modul 2)

Tehnici de instruire & facilitare

(Modul 6) Miercuri Profilul comunitii; Analiza prilor interesate; Cartografiere social; Analiza mijloacelor de trai; Oportunitate (Modul 3) Planificare strategic participativ; Analiza riscurilor; Indicatori (Modul 4) Revizuire & Planificare aciuni Planificare strategic participativ SWOT & STEP; Analiza cmpurilor de fore; Arbori cu probleme (Modul 4) Tehnici de instruire & facilitare

(Modul 6) Parteneriate

Joi

Monitorizare & Evaluare participativ; Principii; Instrumente (Modul 5)

(Modul 7)

Vineri

ncheiere i plecare

Programul poate fi schimbat conform cerinelor locale. Oricum, este necesar a se avea n vedere legtura care exist ntre anumite teme. Acest lucru nseamn c succesiunea sesiunilor este important i c anumite sesiuni trebuie s aib loc naintea celorlalte. Este important a combina sesiunile care au mai mult un caracter teoretic cu cele care sunt mai active i de asemenea este important de avut n vedere momentul din zi i gradul de concentrare al participanilor. VERIFICAI C DISPUNEI DE: Articole de papetrie pentru participani Carduri cu nume Folii transparente sau mape de protecie Foi de hrtie A4 liniate Pixuri Materiale tiprite Articole de papetrie pentru formatori Markere Whiteboard /tabl alb magnetic/ Proiector digital Prelungitoare Hrtie de scris pentru table Flipchart - uri (unul pentru fiecare grup de participani) Markere pentru hrtie de scris pentru table Piuneze Blu-tack (plastilin de fixare) Certificate Notes adeziv de diferite culori Sfoar

Dezvoltarea comunitii
Modul Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului Curs introductiv Prezentri, ateptri i temeri de baz i reguli de grup - Exerciii de grup 90 Flipchart-uri, creioane, post-it-uri n dou culori Obiective specifice: - s creeze un mediu de lucru confortabil - s permit participanilor s i exprime ateptrile i temerile privind cursul - s prezinte participanilor principiile i metodologiile cursului - s stabileasc regulile de baz, rolurile i responsabilitile participanilor i instructorilor i s mreasc participarea n procesul de pregtire i nvare

AI: Introducere
Activitate Introducere Introducere n curs Natura cursului Prezentarea instructorilor Cuprins Prezentarea exerciiului Ce s-a ntmplat n perioada dintre cele dou cursuri? n organizaie. Cu proiectul. Personal. Obiectivele cursului Ateptri i temeri - Exerciiu n grupuri mici - Tabel Reguli de baz Tabel Exerciiu cu ntregul grup Concluzie Ateptri i temeri privind cursul Discuie privind programul cursului Durat 10

1.

2.

15 10 5 25 10 10 5

3.

Conspecte: Titlu document Agenda instruirii

Notele formatorului: Prezentri ( 15 minute) Participanii se prezint singuri, alegnd un animal care le place i explicnd asemnrile cu acel animal. Exerciiul creeaz o atitudine pozitiv i stimuleaz umorul i relaxarea ntregului grup.

Ateptri i temeri (25 minute) Extragei ateptrile i temerile participanilor privind cursul: Scriei ateptrile privind cursul de instruire pe un card de o culoare i temerile pe un card de alt culoare i explicai participanilor ateptrile i temerile privind cursul. Distribuii participanilor markere i carduri de aceiai culoare i solicitai-le s scrie propriile ateptri i temeri folosind cardurile i creioanele. (acordai-le 10 minute n acest sens) Strngei cardurile de la participani i prindei-le pe tabl. Procesai rezultatul prin gruparea problemelor n ateptri i temeri conform unor categorii mai extinse, de ex. constrngeri legate de timp, participare, etc. Convenii mpreun cu participanii asupra problemelor care pot fi obinute i asupra celor care nu pot fi obinute n cadrul cursului. Rezumai deciziile indicnd c att participanii, ct i instructorii trebuie s contribuie la procesul de instruire astfel nct ateptrile i temerile convenite s poate fi abordate. Explicai-le c la sfritul cursului vor fi evaluai asupra modului n care au fost abordai (mpreun cu obiectivele cursului), ca parte din evaluarea cursului Reguli de baz, roluri i responsabiliti (10 minute)

mpreun cu participanii convenii asupra indicaiilor i interdiciilor cursului folosind ntrebrile i rspunsurile i brainstorming-ul. Scriei-le pe flipchart-uri, sintetizai i concluzionai c reprezint normele cursului care vor fi monitorizate i respectate de toi.

mpreun cu participanii convenii asupra oricror comitete ce trebuie nfiinate pentru a conduce zilnic i prin rotaie procesul cursului.

BI: Dezvoltare durabil

Modul Scopul cursului B2 Dezvoltare durabil Studierea mpreun cu participanii a problemelor privind dezvoltarea durabil, srcia, mijloacele de trai, i principiile UE, astfel nct acetia vor putea s fac legtura cu rolul lor n cadrul proiectului de dezvoltare a capacitii instituionale a comunitilor i reducerea impactului nchiderii minelor. 180 200 minute Flipchart-uri, creioane, post-it-uri, conspecte La ncheierea cursului cursanii vor putea s: explice conceptele de durabilitate, dezvoltare i srcie. descrie cadrul mijloacelor de ntreinere durabile ca mod de obinere a unei priviri generale asupra unui sistem social complex. enumere cele 10 teme UE pentru dezvoltare durabil i s creeze legtura acestora cu prezentul proiect. sublinieze principiile aflate n spatele Agendei 21 i s fac legtura cu reacia i punctul central al acestui proiect. explice conceptul de pri interesate i beneficiile nelegerii i implicrii acestora. cerceteze conceptul de participare. Plan de curs cu titlu informativ: Punct central Prezentare general curs Dezvoltare durabil Metod Expunere Exerciiu i discuie Delphi Activitate n perechi Expunere NTREBRI & RSPUNSURI Expunere Activitate n perechi privind cele 3 principii NTREBRI & RSPUNSURI Expunere Recapitulare Discuie n perechi Expunere Resurse Creioane, post-it-uri Durat 5 minute 60 minute

Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului

Srcie Mijloace de ntreinere Prioriti UE

SD PowerPoint-A PowerPoint-B PowerPoint-C Flipchart-uri, creioane

30 minute 20 minute 30 minute

Pri interesate & participare

PowerPoint-C Conspect

20 minute

Concluzie Evaluare Plan viitor

15 minute

Conspecte: Titlu document: Exerciiu: - Briefing pentru exerciiu Delphi privind dezvoltarea durabil Conspect: - Pri interesate i participare Dezvoltare durabil Mijloace de ntreinere durabile Prioriti UE Pri interesate Conspecte detaliate: EXERCIIU: - Briefing pentru exerciiu Delphi privind dezvoltarea durabil 1. n grupul Dvs. v rugm s plasai pe post-it-uri cuvinte pe care le asociai conceptului de dezvoltare durabil i aezai-le pe o poriune de perete care v este la ndemn. Avei la dispoziie 8 minute pentru a genera ct de multe posibil. 2. Acum, acionnd n de comun acord, aezai conceptele ntr-o anumit structur conceptual (ine de Dvs. s ajungei la aceasta), mutnd post-it-urile dup cum este necesar. Putei aduga concepte noi pe post-it-uri pe msur ce naintai. putei pune simboluri (ca de exemplu sgei) pe post-it-uri spre a v fi de ajutor. Avei la dispoziie 25 minute. acum identificai un reporter al grupului care va explica pe scurt deliberrile Dvs. celorlalte grupuri ntr-o expunere nu mai lung de 5 minute!

PRI INTERESATE I PARTICIPARE1 Prile interesate

Prile interesate sunt: Persoanele afectate de impactul unei activiti
Adaptat din ODA (1995) Technical Concept Note: Note on Enhancing Stakeholder Participation. in Aid Activities.
1

 Persoanele care pot influena impactul. Prile interesate pot fi persoane sau grupuri, o comunitate sau o instituie. Acestea vor include: Grupurile de utilizatori - persoanele care folosesc resursele sau serviciile dintr-un domeniu Grupurile de interese - persoanele care au un interes n sau o opinie asupra sau care pot afecta utilizarea unei resurse sau a unui serviciu Ctigtorii i nvinii Beneficiarii Intermediarii Cei implicai n i cei exclui din procesul de luare a deciziilor. Prile interesate pot aparine att grupurilor de utilizatori, ct i grupurilor de interese. Prile interesate pot fi de asemenea mprite n dou grupe principale: Prile interesate primare care beneficiaz de sau care sunt afectate n mod negativ de o activitate, ca de exemplu un proiect de dezvoltare. Acest termen descrie persoanele a cror bunstare poate fi dependent pe deplin de o resurs, de un serviciu sau de o zon (de ex. o pdure). De obicei, acestea triesc n sau foarte aproape de resursele n cauz. Deseori, acestea dispun de opiuni reduse atunci cnd se confrunt cu schimbarea, astfel nct ntmpin dificulti n adaptare. Prile interesate secundare includ toate celelalte persoane i instituii cu aciuni sau interese sau cu rol intermediar n resurse sau n zona luat n discuie. Grupurile de pri interesate mprtesc un interes comun: departamentul local al guvernului, conducerea proiectului, funcionarii, societatea de consultan, stenii, comunitatea. Dar aceste grupuri sunt deseori foarte variate, coninnd numeroase subgrupuri. Astfel nct gruparea stenilor" sau a comunitii ntr-un singur grup poate fi fr sens; anumite persoane dintr-o comunitate pot avea interese total diferite de cele ale altora din aceiai comunitate, conform statutului, vrstei, sexului, averii, etniei, etc. Similar, guvernul poate include subgrupuri cu interese complet diferite; de exemplu ministerele finanelor, apelor, energiei, pdurilor, agriculturii i dezvoltrii rurale pot avea opinii foarte diferite asupra propunerii unui proiect.

Participarea prilor interesate

Participare nseamn lucruri diferite pentru persoane diferite aflate n situaii diferite. De exemplu, unii pot afirma c particip prin: participarea la o adunare, chiar dac nu spun nimic aceea c sunt implicai activ la construirea unei clinici pentru c furnizeaz nisip i fora de munc furnizarea de informaii i opinii n cadrul unui studiu a rspunde de atingerea obiectivelor la implementarea sau managementul unui proiect controlul asupra documentaiei necesare unui proiect. Participarea este esenial n activitatea de dezvoltare. Dar n practic acest concept a fost folosit incorect; o mare parte din ceea ce a fost numit participare nu a implicat, de fapt, activ prile interesate (n special prile interesate primare) la luarea deciziilor i n activitile ulterioare.

De ce este important participarea prilor interesate.

Participarea prilor interesate poate duce la: eficien mbuntit. Exist un sim al proprietii mai ridicat i un consens asupra proceselor de atingere a unui obiectiv. Gradul de rspuns este mrit; efortul i contribuiile pot fi mai uor atinse la nevoile percepute, astfel nct rezultatele proiectului sunt folosite n mod corect. eficien crescut. Cu alte cuvinte, contribuiile i activitile unui proiect pot duce mai repede la rezultate n ce privete timpul, calitatea adecvat i meninerea n limitele bugetului, dac sunt folosit cunotinele i calificrile locale i dac sunt evitate greelile. sustenabilitate i impact sustenabil crescute. Mai multe persoane sunt implicate la realizarea activitii dup ce asistena extern a ncetat. i participarea activ a contribuit la dezvoltarea calificrilor i ncrederii. transparen i rspundere crescute n cazul n care ct mai multora din prile interesate li se ofer informaii i puterea de a lua decizii. un capital propriu n cazul n care sunt luate n considerare toate nevoile, interesele i capacitile prilor interesate.

Dup cum se vede, participarea poate da natere la numeroase beneficii. Dar ea nu reprezint garania succesului. Obinerea participrii nu se face uor. Au existat conflicte de interese care au ieit la suprafa; soluionarea conflictelor poate fi dificil. i poate fi dureroas dac implic o schimbare n practic; de exemplu modul n care instituiile au fcut din totdeauna lucrurile.

Analiza prilor interesate

Analiza prilor interesate reprezint un instrument sau un proces util de identificare a grupurilor de pri interesate i descrierea naturii aciunilor, a rolurilor i intereselor acestora. Realizarea unei analize a prilor interesate ajut la: identificarea celor care, conform opiniei noastre, trebuie ncurajai i ajutai s participe identificarea ctigtorilor i nvinilor, a celor cu drepturi, interese, resurse, calificri i abiliti de a participa n sau de a influena cursul unui proiect mbuntirea sensibilitii proiectelor fa de nevoile percepute ale celor afectai reducerea sau nlturarea, sperm, a impactului negativ asupra grupurilor vulnerabile i dezavantajate crearea unor aliane utile identificarea i reducerea riscurilor; de exemplu identificarea zonelor cu posibile conflicte de interese i ateptri din partea prilor interesate, astfel nct conflictul real este evitat nainte de a se produce recunoaterea rolului femeilor, ct i cel al brbailor stimularea participrii n procesul de dezvoltare. Este necesar a se face analiza prilor interesate atunci cnd sunt identificate proiecte posibile. Dar este necesar a o repeta i n etape ulterioare ale ciclului proiectului, pentru a evalua dac situaia s-a schimbat i dac implicarea grupurilor este abordat corect.

Spectrul unei participri a prilor interesate

Participarea poate nsemna participarea oamenilor de la faa locului n proiectele altor oameni; outsiderii stabilesc programul i controleaz procesul, n timp ce oamenii de la faa locului sunt manipulai. Din acest motiv, noi afirmm c participarea real implic faptul c prile interesate primare au un rol activ la luarea deciziilor. Obinerea participrii prilor interesate primare necesit un efort contient i informat la stabilirea i implementarea unui proiect; nu va funciona prin simplul fapt de a dori aceast participare. Consultai diagrama separat privind nivelurile de participare.

Chestiuni cheie pentru un parteneriat cu prile interesate primare

Parteneriatul reprezint tipul de participare n care dou sau mai multe pri interesate mpart puterea n mod egal n managementul activitii. Problem posibil Prile interesate primare pot s nu dein puterea i mijloacele ca vocea lor s fie auzit Pot s nu dein informaiile corecte pentru a lua unele decizii eficiente Anumite pri interesate primare sunt mai puternice dect altele; grupurile fr putere pot include grupurile de femei, copii i minoriti Participarea poate fi vzut de prile interesate primare ca prea costisitoare n ce privete timpul i banii, atunci cnd este comparat cu beneficiile ateptate Anumite grupuri ale unor pri interesate primare pot contesta dreptul altor grupuri de a participa, de ex. participarea pstorilor nomazi ntr-un proiect de management al unei pduri sau participarea femeilor ntr-un comitet stesc al apei ONG-urile sau o agenie de implementare pot avea o structur de management ierarhic care nu ncurajeaz participarea prilor interesate primare. Soluie posibil Ar putea fi necesar, cnd proiectul se afl doar n etapa de stabilire, sprijinirea crerii unor structuri sau comitete de reprezentare. Ar putea fi necesare programe de instruire sau de acces la mediile de informare; instruirea n ce privete alfabetizarea ar putea ajuta Grupurile fr putere pot avea nevoie de asisten i reprezentare suplimentare, fr a face grupurile puternice s se simt c sunt nvinse Este necesar a face tot ce este posibil pentru a reduce costurile prilor interesate primare, de ex. inerea adunrilor n sate, pentru a nu folosi prea mult din timpul stenilor Este necesar a se lua decizii dificile, indiferent dac este mai important a se insista asupra oportunitii participrii complete, n loc de orice efect contrar asupra participrii celorlali Ar putea fi necesar o etap preliminar n proiect de instruire, pentru a aduce o schimbare instituional

Cteva citate
Participarea se refer la putere, o cretere a puterii celor defavorizai. A Handbook of
Social/ Gender Analysis, Coady International Institute.

Un rezultat comun al unei consultri este reprezentat de generarea unei liste cu dorine pentru care cei consultai nu au nici un sens al rspunderii sau de proprietate. Vezi mai
sus.

O msur a eficacitii participrii o reprezint structura organizatoric care rmne n funciune dup ce proiectul a fost ncheiat. Vezi mai sus. Participare complet duce la inerie complet. ODA (1995) Technical Concept Note: Note on
Enhancing Stakeholder Participation. in Aid Activities

Participarea comunitii reprezint implicarea voluntar a oamenilor care decid pentru ei o schimbare. Rezult din cunoaterea problemelor sociale i economice i i sprijin s i construiasc capacitatea de a aborda aceste probleme. Se bazeaz pe convingerea c oamenii obinuii pot avea posibiliti extraordinare. Subliniaz: mai degrab oamenii n locul tehnologiei mai degrab motivarea comunitii dect serviciile o abordare a planificrii de jos n sus, mai degrab dect una de sus n jos.
Boyd D and Williams D

Eroarea fatal este de a arunca rspunsurile precum aruncm pietrele, deoarece acestea se ndreapt spre cei care nc nu i-au pus ntrebri. P. Tillich Persoanele care ajut la dezvoltarea comunitii, care pur i simplu ajut oamenii s se simt confortabil, care pur i simplu fac lucruri pentru oameni - identificnd i analiznd problemele pentru ei, i care impun rspunsurile unor ppui sunt parte a problemei i nu parte a soluiei. PNG LikLik Book

Nivele de participare

Aciunea de a avea controlul; contribuii reduse sau inexistente din partea altora Aciunea n parteneriat; colaborare cu alii pentru a stabili prioritile i cursul de aciune Aciunea de a fi consultat; alii analizeaz i decid cursul de aciune CONSULTAN

CONTROLUL ACIUNILOR COLECTIVE sau CO-NVARE

Decis de noi nine

COOPERARE PARTENERIAT

Participani ca Subieci Participani ca Obiecte

Aciunea de a fi informat sau de stabilire de sarcini; alii stabilesc agenda i indic procesul Aciunea de a fi manipulat; nu exist o contribuie sau putere real COOPTARE COERCIIE

INFORMARE PRIVIND CONFORMAREA

?
Decis de alii

Prezentare PowerPoint: O dezvoltare durabil

Dezvoltarea durabila

Este indiscutabil un lucru bun!

Slide 1
La fel ca o placinta cu mere.

Definitia Brundtland
Dezvoltarea care tine cont de nevoile din prezent fara a compromite abilitatea generatiilor viitoare de a lua in calcul propriile nevoi.

Slide 2

O contradictie a termenilor
Dezvoltarea inseamna: Infrastructura Servicii Exploatarea resurselor naturale (Minerale; Lemn; Pescuitul, Agricultura; Turismul)
= Cresterea si Consumul

Slide 3

Durabilitatea inseamna: Nu doar un management bun Ci si sacrificarea zilei de azi pentru cea de maine

Cei 3 piloni ai dezvoltarii durabile

Social
Egalitate Participare Capabilizare Mobilitate sociala Identitate culturala

Mai exist un diapozitiv pentru a demonstra interrelaia dintre mediu i dezvoltare: o ilustrare a ceea ce nseamn dezvoltare durabil. este numit cei trei stlpi ai dezvoltrii durabile. Ar putea exista schimburi pe termen scurt: de ex. creterea industrial va necesita folosirea resurselor naturale. Dar dezvoltarea durabil a resurselor naturale este necesar pentru susinerea creterii industriale n viitor. Cu alte cuvinte, este necesar a avea n vedere toate 3 perspective: de ex. prevederea apei i igienei va asigura ap i aer curat i o sntate mai bun (permind participarea, mputernicirea, etc.). Astfel c la stadiul de concepere a proiectului, pentru a promova dezvoltarea durabil, este esenial a avea n vedere legtura dintre aceste 3 dimensiuni ale dezvoltrii.

Economic

Mediu
Biodiversitate Resurse naturale Capacitate mai mare Integritatea ecosistemului Aer si ape curate

Slide 4

Servicii Nevoile gospodariilor Dezvoltarea industriala Dezvoltarea agriculturii Utilizarea eficienta a fortei de munca

Intrebari pentru discutie

1. Cine sunt cei saraci?

Slide 5
2. De ce sunt saraci?

Prezentare PowerPoint: Mijloace de trai durabile

Slide 1

La ce se refera de fapt abordarea mijloacelor de trai durabile?

Definitia Mijloacelor de Trai

Mijloacele de trai reprezinta capacitatile, resursele si activitatile necesare traiului.
Slide 2

Mijloace de trai durabile

Fac fata situatiilor si ajuta la procesul de revenire din socuri sau situatii de stres
Slide 3

Mentin sau imbunatatesc capacitatile si resursele Nu submineaza baza de resurse

Resurse pentru mijloacele de trai

Umane

Slide 4

Sociale

Naturale

Fizice

Financiare

Resurse pentru mijloacele de trai

Umane

Slide 5

Sociale

Naturale

Strategii pentru mijloacele de trai

Fizice

Financiare

Resurse pentru mijloacele de trai

Rezultate pentru mijloacele de trai

Umane

Slide 6

Sociale

Naturale

Strategii pentru mijloacele de trai

Fizice

Financiare

Resurse pentru mijloacele de trai

Rezultate pentru mijloacele de trai

Umane

Slide 7

Sociale

Naturale

Strategii pentru mijloacele de trai

Fizice

Financiare

Resurse pentru mijloacele de trai

Rezoltate pentru mijloacele de trai

Umane

Slide 8

Sociale

Naturale

Strategii pentru mijloacele de trai

Fizice
Context de vulnerabilitate

Financiare

Contextul de vulnerabilitate
Socuri pe termen scurt Situatii de stres - termen mai lung (oamenii pot sa invete sa le faca fata) Tendinte termen lung, in permanenta schimbare, oamenii trebuie sa isi schimbe perceptiile pentru a face fata acestora

Slide 9

Politici, Institutii si Procese Ce inseamna aceste PIP-uri?

Politicile: Regulile jocului Institutii: cei care stabilesc si impun regulile jocului. Cine stabileste aceste reguli? Formal sau informal; societatea publica, privata sau civila; in mod legitim sau ilegitim. Procese: Cum sunt aceste reguli stabilite si impuse sau nu.

Slide 10

Politici, Institutii si Procese (PIP-uri)

PIP-rile pot afecta:
Accesul la si controlul resurselor Termenii de schimb Stimulentele Crearea resurelor Relatiile inter-personale intre grupuri Cu un coleg, gasiti exemple de PIP-uri care va afecteaza situatia.

Slide 11

 Resurse pentru mijloacele de trai Politici, Institutii si procese Legea Norme culturale Organizatii la toate nivelurile Societatea publica, privata si civila

Umane Sociale Naturale

Rezultatele mijloacelor de trai + Utilizarea durabila a bazei de resurse + Venituri + Starea de bine Vulnerabilitate scazuta + Siguranta meselor si a accesului la mincare

Slide 12

Fizice
Context de vulnerabilitate Socuri Situatii de stres Tendinte

Financiar

Strategii Diversificare Migratie

Prezentare PowerPoint: Prioritile UE

Prioritatile UE pentru dezvoltarea durabila

1. Dezvoltare economica 2. Saracia si excludere sociala 3. Societatea imbatranita

Slide 1

4. Sanatate publica 5. Schimbarile climatice si energia 6. Productia & matricile de consum 7. Managementul resurselor naturale 8. Transport 9. Guvernare 10.Parteneriat global

Agenda 21: Principii

Participare publica Acces la justitie Acces la informatie

Slide 2

Prezentare PowerPoint: Pri interesate

Slide 1

Graba cu care judecam

Ce vedeti? De ce vedeti acest lucru in mod special si nu altceva? Care sunt implicatiile acestui comportament?

Slide 2

Ce inseamna factorii interesati?

Indivizi, grupuri, organizatii si institutii care sunt interesate de schimbare. Castigatorii, perdantii si aceia care pot influenta evenimentele.

Slide 3

Factori interesati primari

Sunt vulnerabili Sunt afectati in mod sever sau castiga beneficii dintr-o anumita activitate Pot fi total dependenti de o resursa sau servicii pentru a trai decent Ocuiesc de obicei in sau foarte aproape de zona respectiva Au de cele mai multe ori putine optiuni cind se confrunta cu o schimbare

Slide 4

Factori interesati secundari

Slide 5

Alte persoane sau institutii care au un interes sau un rol intermediar in ceea ce priveste resursele, serviciile sau zona respectiva

De ce sa implicam factorii interesati?

Slide 6

pentru imbunatatirea situatiei pentru eficacitate si apartenenta, implicare eficienta durabilitate si impact durabil transparenta si responsabilizare egalitate

Ce este planificarea participativa?

Slide 7

o abordare (atitudini + metode + procese) pentru a invata despre viata si conditiile de la, cu si pentru oameni
Atitudini

Procese

Metode

Levels of participation
Action

Action BY, being in control; little or no input by others

CONTROL COLLECTIVE ACTION or CO-LEARNING

Decided by ourselves

Action WITH, partnership; work with others to set priorities and course of action

CO-OPERATION PARTNERSHIP

Slide 8
Action FOR,
being informed or set tasks; others set the agenda and direct the process

FOR/WITH, being consulted; others analyse and decide action

CONSULTATION

Participants as Subjects 'Participants' as Objects

COMPLIANCE INFORMING

?
Decided by others

Action ON,
being manipulated; no real input or power

CO-OPTION COERCION

CI: Mecanismul de dezvoltare a comunitii: Formarea unui ONG

Modul Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului Dezvoltarea comunitii Grupuri de iniiativ. Asociaii. Fundaii. Avantaje.
90 minute Flipchart-uri, markere

Obiective specifice: identificarea avantajelor formrii ONG-urilor n comuniti prezentarea etapelor legale de formare a unui ONG Durat 10

1.

2.

3.

Activitate Introducere : Brainstorming enumerai toate cuvintele care v vin n minte cnd auzii cuvntul asociere Cuprins: Moduri de a fi asociat n mod privat - grupuri de iniiativ, ONG-uri Asociaii. Fundaii. Asemnri i deosebiri. Etape legale de constituire a unui ONG. Avantajele existenei unui ONG n comunitate - exerciiu Concluzie: Discuii privind o poveste de succes

10 15 20 30 5

Notele formatorului: Etape legale de constituire a unui ONG (20 min.) Prezentai documentele necesare: actul constitutiv, statutul, contractul de locaiune, capitalul social, formele de organizare intern, chestiuni financiare, oportunitate, rezervarea de denumire. Avantajele existenei unui ONG n comunitate - exerciiu (30 min.) mprii participanii n grupuri de 4-5 Lsai-i s discute n grupuri mici avantajele existenei unui ONG n comunitate Fiecare grup se prezint n faa tuturor Tragei concluzia: care ar fi cele mai puternice argumente de a convinge oamenii din comunitate s se asocieze legal.

DI: Profilul comunitii

Modul Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului Dezvoltarea comunitii
Modul de realizare a unei analize complete i corecte a comunitii. Instrumente. 300 Flipchart-uri, creioane, markere

Obiective specifice:
stabilirea elementelor unei analize a comunitii nvarea modului de folosire a instrumentelor analizei comunitii nvarea modului de realizare a unei analize a prilor interesate

1.

Activitate Introducere

Durat

Introducere n curs: Discuie: De ce trebuie s analizm comunitatea 10 naintea oricrui proiect? Exerciiu: mprii participanii n grupuri de 4-5 persoane. Fiecare grup va trebuie s enumere toate elementele pe care le consider c trebuie s le analizeze nainte de a ncepe un proiect ntr-o comunitate. Fiecare grup face o prezentare. Prezentare: Analiza mijloacelor de trai (conspect) Prezentare: Instrumente de analiz a comunitii (conspect) Prezentare: Analiza prii interesate PowerPoint) Exerciiu: n aceleai grupuri mici, fiecare grup va face o analiz a unei pri interesate virtuale, dup alegerea unui proiect. Fiecare grup va face o prezentare.
30

2.

Cuprins

30 30 30 60

3.

Concluzie

Discuii privind soluiile n caz de comunicare conflictual cu prile 20 interesate

Conspecte: Titlu document Stabilirea profilului comunitii Consultarea comunitii Resurse / Mijloace de trai Modul de realizare a unei analize a prilor interesate

Stabilirea profilului comunitii participante (PCP)

Etapa unu: Etapa doi: Etapa trei: Pre-nregistrare i nregistrare (inclusiv strngerea de date statistice) Analiza prilor interesate Analiza resurselor / mijloacelor de trai

Etapa patru: Alte reprezentri vizuale care ajut s fie spus povestea comunitii aa cum este ea n prezent Etapa cinci: Expoziie / ntlnire(i) a(le) comunitii

Etapa unu: Pre-nregistrare i nregistrare Pre-nregistrare Indiferent dac trii n interiorul sau n afara comunitii, nainte de a ncepe activitatea de PCP, este necesar s aflai ct mai multe despre comunitate. Vedei ce putei afla despre istoria acesteia i despre ntmplrile curente. Citii ziarele locale. ncepei s alctuii orice situaii statistice despre comunitate. Strngerea datelor statistice Acest proces de strngere a datelor statistice va continua pe parcursul activitii de PCP i v va ajuta s alctuii profilul comunitii (cu alte tipuri de informaii cu calitate mai ridicat), conform cruia membrii comunitii vor lua decizii asupra viitorului lor. Strngerea de date statistice este preferabil a fi fcut mpreun cu prile interesate, dar date anterioare v vor ajuta s aflai cte ceva despre comunitate i s v formai o baz de discuii. Tipul de date statistice pe care le strngei poate depinde de ceea ce avei la dispoziie, dar este bine s strngei informaii despre urmtoarele: Venituri Educaie Sntate Rata naterilor Nivelul de angajare Oportuniti de angajare Oportuniti de instruire n cazul n care putei strnge aceste date statistice pentru ultimii zece ani sau mai mult, Dvs. i membrii comunitii putei vedea schimbrile i tendinele. nregistrare Pentru a facilita realizarea de ctre membrii comunitii a profilului comunitii lor, este foarte important s stabilii o relaie puternic cu toate persoanele cheie din comunitate. Din acest motiv este important s respectai protocolul, pentru a asigura c toate lumea v susine munca. Pasul unu

Pregtii-v cu ceea ce avei de spus (scenariul Dvs.). Scenariul Dvs. va sublinia cine suntei (rolul Dvs.): un facilitator, i care este intenia proiectului: angajarea comunitii ntr-un dialog despre propria comunitate i crearea unui profil al comunitii pentru a forma o baz de decidere a unor aciuni sustenabile ale comunitii n legtur cu restructurarea minelor. Pasul doi Dac nu suntei un reprezentant AZM, stabilii s v ntlnii cu ei la biroul AZM. Informai-i despre activitatea pe care dorii s o ncepei i convenii rolurile i responsabilitile. Ofierul AZM pentru comunitate va fi co-facilitatorul Dvs. n tot acest proces. Pasul trei mpreun cu partenerul Dvs. AZM (n cazul n care nu suntei reprezentant AZM), stabilii o ntlnire la primrie pentru a explica scopul Dvs. i pentru a solicita sprijinul acesteia. Pasul patru Stabilii adunri ale comunitii Etapa doi: analiza prilor interesate nchiderea minei va avea impact asupra diferitelor grupuri din comunitate n moduri diferite. Pentru a asigura c implicai toate persoanele cheie (n special cele mai vulnerabile) i pentru a asculta punctele lor de vedere i nevoile, este necesar ca mai nti s: identificai care sunt diferitele grupuri; care va fi impactul asupra lor prin nchiderea minei; i cum i cnd s i implicai. Acest proces de analiz a prilor interesate va ncepe imediat ce ncepei activitatea Dvs. de PCP, dar poate fi stabilit formal i dezvoltat cu mai muli parteneri, conform celor definite n capitolul Analiza prilor interesate din acest manual. Etapa trei: Analiza resurselor / mijloacelor de trai Oamenilor le este uor s dezvolte atitudini negative atunci cnd sursa lor principal de venit din comunitatea din care fac parte dispare. Analiza resurselor sau a mijloacelor de trai pornete de la puncte pozitive i ajut oamenii s identifice resursele de care dispun n propria comunitate. O descriere complet a modului de abordare a acestei analize cu prile interesate cheie poate fi gsit n capitolul relevant. Etapa patru: Alte metode vizuale Pentru a ncuraja discuiile pot fi folosite alte metode vizuale, ca de exemplu liniile temporale i cartografierea resurselor. Acestea pot fi prezentate la ntlnirile comunitii pentru a asigura un punct central pentru a fi discutate ulterior de alii. Modul de facilitare al acestora este descris n capitolul privind metodele vizuale. Etapa cinci: Expoziie / ntlnire(i) a(le) comunitii Cnd profilul comunitii participante este ncheiat, este important a prezenta rezultatele unei arii largi a membrilor comunitii. Acest lucru v va permite s facei o verificare final a informaiilor pe care le deine comunitatea; s implicai oameni care nu au fost nc implicai; i s formai mai multe parteneriate i aliane pentru pregtirea realizrii unor aciuni ale comunitii. Acest rspuns poate fi sub forma unor expoziii, o rund ulterioar a ntlnirilor prilor interesate sau o adunare lrgit a comunitii.

Consultarea comunitii
Scopul Dvs. este de a ncuraja ct mai muli membri ai comunitii s fac profilul comunitii lor. n consecin, este necesar s planificai cu grij procesul Dvs. de consultare i s decidei care sunt cele mai eficiente instrumente de consultare n acest scop. n urma iniierii contactului cu primria, este necesar s contactai ct mai multe grupuri ale comunitii i ct mai muli lideri. Este necesar, de asemenea, s ascultai punctele de vedere i s implicai o arie ct mai larg de persoane. Adunrile n cadrul comunitii sunt utile pentru a transmite informaii i pentru a reuni comunitatea, dar, n mod obinuit, au succes i ca mijloc de sine-stttor de consultare. Acest lucru deoarece, ntr-o asemenea adunare, este dificil s obinei altceva dect punctele de vedere ale majoritii din grupurile dominante sau persoane din cadrul comunitii. Trebuie s decidei modul n care vei asigura ca toate vocile care trebuie s fie auzite sunt auzite, n special va fi dificil s ajungei la prile cel mai puin interesate. Pentru a v ajuta, ai putea decide s alctuii o list cu o echip a membrilor comunitii pe care i instruii pentru a v susine n cadrul consultrii. Acetia pot fi cei care sunt entuziati, lideri ai comunitii sau reprezentani ai fiecrui grup de interese. Dac este vorba de primii, asigurai-v c avei un reprezentant pentru fiecare sex i pentru orice grup minoritar. Alternativ, putei decide s implicai ONG-urile locale sau putei decide s consultai singur toate grupurile prilor interesate cheie. Nu uitai s implicai reprezentantul local AZM (n cazul n care nu suntei Dvs. reprezentantul) ntr-un mod ct mai adecvat cu putin. La sfritul realizrii profilului comunitii, ca i feedback asigurat comunitii, putei reuni un ntreg grup al comunitii sau putei organiza o prezentare public a tuturor constatrilor Dvs., incluznd hri / modele, etc. Acest lucru v va da posibilitatea s verificai n continuare constatrile. Dac este posibil, ar fi bine s ncurajai membrii comunitii s organizeze i s faciliteze acest(e) eveniment(e). INTERVIURI SEMI-STRUCTURATE Cnd consultai membrii comunitii, vei folosi n cea mai mare parte activiti de grup i interviuri semi-structurate (SSI-uri). SSI-urile sunt interviuri controlate n care doar subiectele sunt predeterminate, iar ntrebrile specifice apar pe durata interviului. Componentele cheie ale SSIurilor sunt urmtoarele: Informale i conversaionale, dar totui controlate. Folosirea listelor de verificare a subiectelor sau problemelor cheie i nu a unui chestionar formal. Folosirea ntrebrilor tip open-ended (permit celui ntrebat s i exprime opinia n mod liber). Permit apariia unor noi chestiuni. GRUPURI FOCALIZATE Grupurile focalizate sunt grupuri de discuie axate pe un anumit subiect. n urma adresrii ctorva ntrebri trigger, moderatorul las discuia s curg i ncurajeaz interaciunea n grup. O mare parte din asistena pe care o vei acorda va fi sub forma unui grup focalizat. METODE VIZUALE Metodele vizuale sunt utilizate deseori pentru a susine interviurile semi-structurate i grupurile focalizate. Acestea asigur un punct comun de discuie i pot ncuraja persoanele s se simt libere

i, n consecin, mai fericite s discute ct mai liber. Suplimentar, dac dai cuvntul participanilor, le vei permite s aib un control mai mare asupra discuiei.

Cartografiere CE? O hart vizual (poate fi desenat sau poate fi sub form tridimensional) ntocmit de persoana / persoanele pe care le intervievai, care prezint o imagine a ceea ce ei triesc i caracteristicile cheie ale zonei. DE CE? Activitile de cartografiere sunt activiti introductive utile ce pot fi folosite n momentul intervievrii. Permit celui care rspunde s prezinte i s vorbeasc despre modul n care vd zona n care triesc, resursele / facilitile disponibile i ceea ce este important pentru ei n mediul propriu. Percepia oamenilor din comunitate / zon poate varia n mare msur i hrile sunt un mod util de a creiona o imagine a acesteia, i nu n ce privete doar caracteristicile fizice ale unui loc, ci, mult mai important, ce simt oamenii despre zon i ceea ce le ofer aceasta. Activitile de cartografiere reprezint un mod util de a sparge gheaa i de a face oamenii s devin interesai de subiect. n cazul n care conducei un interviu de grup, procesul de cartografiere v poate de asemenea ajuta s identificai modul n care oamenii relaioneaz i muncesc mpreun cine vorbete, cine tace, etc. i s planificai activitile ulterioare pentru a asigura c vor fi auzite ct mai multe voci posibil. CUM? Hrile pot prezenta fie o privire de ansamblu a unei zone, fie informaii mult mai detaliate asupra unor preocupri specifice, n funcie de punctul central al interviului.

Membrii comunitii traseaz / schieaz planul zonei, incluznd drumurile / cile de acces cheie i jaloanele. Pot fi adugate facilitile / resursele importante, de exemplu centrele comunitare, cluburile sociale, parcurile i zonele de joac, moscheele / templele / bisericile, centrele de sntate / spitalele, barurile, magazinele, bibliotecile, locurile de ntlnire, colile, etc.

Prin folosirea unor culori / simboluri distincte, respondenii pot prezenta informaii detaliate, ca de exemplu ct de des folosesc o anumit facilitate, unde locuiesc prietenii i rudele, ct de important consider c este respectiva resurs / facilitate, etc. n acest caz este important a include un anumit tip de legend.

De reinut - o hart n sine va oferi informaii relativ limitate. Din acest motiv, este important ca aceasta s fie folosit ca baz a unui interviu / discuie mult mai detaliat i c, pe msur ce persoanele i definesc zona, Dvs. punei ntrebri pentru a vedea care sunt punctele lor de vedere i sentimentele i alte informaii care s-ar putea s fie mai greu s le reprezentai vizual, de ex. Ct de des folosii magazinul? De ce? n acest fel harta poate deveni o trambulin spre o discuie asupra unor probleme mai largi.

Linii temporale CE? Liniile temporale reprezint un tip de diagrame care permit nregistrarea schimbrilor din viaa cuiva sau din viaa comunitii sau a unei gospodrii de-a lungul timpului. DE CE? Liniile temporale reprezint un mod de a nota markerii / jaloanele importante pentru o persoan, comunitate sau gospodrie i ajut la trasarea unui context istoric mai larg asupra problemelor n discuie. Permit de asemenea celor care iau interviul i respondenilor s traseze tendinele. O linie temporal reprezint un instrument util de folosit pentru a introduce n discuie schimbrile. Un mod de a face acest lucru este de a adresa ntrebri despre trecut, prezent i viitor. Situaii viitoare posibile pot fi discutate folosind ntrebri de tipul ce s-ar ntmpla dac?, care reprezint de asemenea un mod de a cerceta cum se vor schimba persoanele deschise. CUM? Solicitai participanilor s foloseasc simboluri sau cuvinte pentru a indica evenimentele importante. Liniile temporale pot ncepe n orice punct i pot fi reprezentate ntr-un mod mai degrab circular dect liniar, n funcie de perspectiva participanilor. Anii pot fi estimai, iar cifrele exacte nu sunt neaprat importante. Folosii linia temporal rezultat pentru a discuta probleme i schimbri mai extinse motivele posibile ale unor schimbri i impactul acestora (asupra persoanelor n cauz i asupra comunitii). Calendare de activitate CE? Calendarele sunt diagrame care ajut la analizarea modelelor de activitate ntr-o anumit perioad de timp, de ex. an, lun, sptmn, zi. DE CE? Calendarele de activitate v ajut s identificai sarcinile privind mijloacele de trai (lucrurile pe care persoanele trebuie s le fac sau pe care le-au fcut pentru, de exemplu, a accesa serviciile, pentru a se ngriji de sine sau de persoanele pe care le ntrein, etc.) i prezint modul n care i cnd sunt realizate aceste sarcini, identificnd perioadele de activitate intens, perioadele de odihn, etc. Acestea formeaz o imagine a ciclului de activitate a unei persoane, lund n

considerare i cercetnd acei factori care influeneaz activitatea (de ex. sezonul i vremea, veniturile i cheltuielile, turismul, migraia, problemele de sntate, etc.). Informaiile generate pot fi utile n special n vederea planificrii. CUM? Permitei participanilor s i construiasc propriile axe pentru calendar, folosind luni, anotimpuri, zile, ore, etc. conform perioadei de timp pe care dorii s o analizai i ceea ce ei agreeaz. Solicitai participanilor s adauge informaiile pe care ei / Dvs. le considerai relevante (vezi mai sus pentru exemple). Punei pe hart vrfurile i indicai modelele de activitate pentru fiecare dintre factori, discutnd motivele i implicaiile modelelor ce rezult. Clasificarea preferinelor CE? Activitile de clasificare asigur un mod n care respondenii pot cntri / compara elementele sau chestiunile una cu cealalt. DE CE? Activitile de clasificare genereaz informaii care pot conduce la ntrebri particulare i focalizate privind preferinele respondenilor. Acestea ajut oamenii s i prioritizeze opiunile i astfel s asigure o baz util pentru planificare. Activitile de clasificare vor evalua n manier egal vocile diferiilor participani. CUM? Alegei un set de elemente / chestiuni / probleme ce vor fi prioritizate. ntrebai persoanele, pe rnd, i solicitai-le s indice preferinele lor pentru elementele din set, n ordinea prioritii (1 poate reprezenta prioritatea cea mai important sau cea mai puin important, att timp ct acest lucru este respectat i este expus cu claritate). Introducei rspunsurile ntr-un tabel de forma celui prezentat mai jos. Cnd toi participanii i-au prezentat ordinea preferinelor, rezultatele pot fi calculate pentru a stabili o ordine general pentru grup vzut ca un ntreg. EXEMPLU DE TABEL DE CLASIFICARE A PREFERINELOR (cutarea celor mai utile resurse pentru dezvoltarea viitoare) Elemente / Chestiuni For de munc foarte instruit Fond de locuine Drumurile A 1 3 4 Participani * B C D 1 2 4 3 1 2 2 4 1 E 1 2 3 Punctaj total =8 =12 =14 Clasificare 1 2 3

Turismul 2 3 4 3 4 =16 4 N.B. n acest exemplu 1= prioritatea cea mai important i 6= prioritatea cea mai puin important

Pot fi folosite numele participanilor n cazul n care acetia doresc s fie identificai.

Rute transversale Ce? O plimbare oarecare n comunitate prin care notai ce vedei de-a lungul plimbrii i intervievai anumite persoane pe care le ntlnii. De ce? Rutele transversale sunt foarte utile n momentul de nceput al stabilirii profilului comunitii: persoanele, infrastructura i geografia. Sunt de asemenea utile la intervale regulate ca o verificare a realitii i pentru a corela (triangula) alte constatri din statistici i grupuri focalizate. Cum? Avnd un carneel de notie, plimbai-v n orice direcie prin comunitatea Dvs. Notai diferitele resurse pe care le ntlnii. Oprii-v i vorbii cu o parte din oamenii pe care i ntlnii. Punei ntrebri despre comunitate, despre istorie, despre gndurile lor pentru viitor, etc. O ntrebare folositoare este: Dac ai putea schimba un singur lucru n comunitate, care ar fi acela? n cazul n care se face cu membri ai comunitii, acest exerciiu poate contribui la stabilirea profilului comunitii. Aceast rut transversal poate fi ilustrat n modul de mai jos.

DIAGRAMA RUTEI TRANSVERSALE

Capital fizic (infrastr uctur) Locuine srccioase n acest sat Capital natural

Echipament minier n stare relativ bun

Drumuri n stare proast

Locuine mbuntite

Drumuri reparate

Cele mai bune locuine n aceast zon a comunitii

Main modern

Pduri pentru cherestea

Puni

Capital social

Grup de femei format pentru a ngriji persoanele vrstnice din sat

Brbatul este reprezentantul sindicatului are putere politic

Capital uman

Persoan intervievat un miner. A lucrat n min toat viaa. Dorete s deprind calificarea de dulgher Dovada srciei. Locuine n condiii precare

Lac de pescuit bine dotat pentru pescuitul ocazional Clubul de pescuit strnge fonduri pentru minerii rnii Persoan care tie s pescuiasc

Femeie cu diplom de absolvire n administrare a afacerilor

Capital financiar

Dovada bunstrii

ANALIZA RESURSELOR / MIJLOACELOR DE TRAI

Instrumentul principal pe care l vei folosi pentru a ajuta membrii comunitii s descrie i s i analizeze comunitatea este reprezentat de Analiza resurselor sau a mijloacelor de trai. Oamenilor le este uor s dezvolte atitudini negative atunci cnd sursa lor principal de venit din comunitatea din care fac parte dispare. Analiza resurselor sau a mijloacelor de trai pornete de la puncte pozitive i ajut oamenii s identifice resursele de care dispun n propria comunitate. Termenul de mijloace de trai se refer la toate resursele de care au nevoie pentru a tri. Identific domeniul resurselor diferite pe care oamenii le pot determina pentru a nu srci. De asemenea evalueaz vulnerabilitatea oamenilor n termeni legai de: fluctuaii anuale sau sezoniere, tendinele n schimbare (ca de exemplu populaia i valoarea de pia a bunurilor) i ocuri brute (ca de exemplu nchiderea minei, pierderea brusc de venit, inundaii, recesiune sau deces n familie). De asemenea, identific strategiile oamenilor privind mijloacele de trai (modul de folosire a diferitelor resurse pentru a tri i a-i menine un anumit nivel de bunstare), ct i mediul macro instituional, cultural i cel legat de politica mediului, care contribuie la sau restrnge modul de folosire de ctre oameni a propriilor resurse. n aceast analiz, resursele sunt clasificate dup cum urmeaz: Resurse umane: educaie, sntate, capacitatea de a lucra, calificri i cunotine Resurse naturale: accesul la teren, pduri, ap i aer curat Resurse sociale: familie, prieteni, organizaii sociale, religioase i apartenen politic Resurse financiare: venit, economii, accesul la credit i bani primii de la alii Resurse fizice (infrastructur i echipament) ca de exemplu locuine sau alte cldiri, drumuri, alimentare cu ap, echipament agricol Pentru a tri, oamenii schimb un tip de resurse cu altul. Aceasta reprezint strategia mijlocului lor de trai. De exemplu, pot folosi o relaie de familie (resurs social) pentru a obine un loc de munc. n acest caz, muncesc pentru a obine venit (schimb resursele sociale cu resursele financiare). Cu ct nivelul acestor resurse este mai mare, cu att oamenii sunt mai puin vulnerabili. Un nivel ridicat de resurse dintr-o categorie poate compensa lipsa dintr-o alt categorie. De exemplu, nivelul de venit poate fi compensat de teren pe care pot cultiva produse. Alternativ, oamenii pot avea anumite resurse, dar sunt constrni n a le folosi (schimba) ntr-un anumit fel. De exemplu, o femeie poate fi constrns de cultur sau religie pentru a-i schimba munca (resurs uman) pentru plat (resurs financiar). Aceast analiz poate fi folosit pentru persoane, grupuri, gospodrii i/sau comuniti. n cadrul oricrui grup, ca de exemplu o gospodrie, trebuie inut minte c anumii oameni au acces la resurse, n timp ce alii controleaz modul n care acestea sunt folosite. Acest lucru are implicaii n ce privete relaiile de putere din cadrul oricrui grup. Cu ct este mai mare controlul, cu att persoana sau grupul va avea mai mult putere sau influen.

Diagrama mijloacelor

Resurse fizice Resurse sociale Resurse umane

Resurse naturale

Resurse financiare

Realizarea unei analize a mijloacelor de trai Realizarea unei analize a mijloacelor de trai mpreun cu oamenii din acest loc are cteva beneficii: ncepe din punctual n care acetia se afl acum; ncepe cu punctele pozitive: ceea ce ei au acum, i nu ceea ce nu au; n consecin i ajut s i pstreze ncrederea i i ajut s simt mai mult c exist ceva ce pot face pentru a se ajuta singuri; dezvolt analiza calificrilor proprii; asigur o platform de unde i pot identifica nevoile.

De reinut: att ct va fi posibil, scopul Dvs. este ca oamenii s fac singuri aceast analiz pentru ei, cu Dvs. ca moderator i nu ca participant activ. Etapa unu Ajutai oamenii s identifice nivelele lor curente de resurse din urmtoarele categorii: Resurse umane Resurse naturale Resurse sociale Resurse financiare Resurse fizice Acest lucru poate fi afiat n diagrame sau ntr-o diagram circular sau n orice mod considerat adecvat de ctre participani. Oricum, prezentarea lor sub form scris pe o bucat mare de hrtie este important, deoarece asigur un stimul vizual pentru discuii. Etapa doi: Strategii privind mijloacele de trai Care sunt mijloacele lor de trai curente? (modul n care i menin mijloacele de trai?) De exemplu pot schimba munca lor (capital uman) cu capital financiar. Se pot baza pe relaiile lor sociale pentru a obine un loc de munc (schimba capitalul social cu capitalul financiar). La sfritul sptmnii, cnd banii sunt puini, ei se pot baza pe relaia lor de familie (capital social) pentru a obine legume (capital natural) pentru a gti. n situaia actual, ce se ntmpl dac cel care ctig pinea familiei se mbolnvete? Ce se ntmpl dac cineva i pierde locul de munc? Dac e nevoie de mai muli bani, de unde vor fi obinui?

Ce alte strategii pot adopta ntr-o situaie de criz? Etapa trei: Ce are influen asupra capacitii lor de a accesa aceste resurse. Ce legi, reguli nescrise, obiceiuri i tradiii, tendine au influen asupra capacitii lor de a accesa resursele? Cum au mpiedicat acestea progresul? Cum le pot folosi ca nite oportuniti?

MODUL DE REALIZARE A ANALIZEI UNOR PRI INTERESATE2

Exemplul anexat este un mod (dar nu singurul) de a face o analiz a prilor interesate. Exist mai multe etape: 1. ntocmii un Tabel al prilor interesate Enumerai toate prile interesate (includei prile interesate primare i secundare, susintorii i opozanii, grupurile de utilizatori, grupurile vulnerabile, subgrupurile, de ex. persoane de afaceri femei).

Enumerai interesele acestora (ascunse sau deschise) n legtur cu proiectul i obiectivele acestuia. De remarcat c fiecare parte interesat poate avea mai multe obiective.

Pe baza indicaiei : ODA (1995) How to do a Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes.

 Facei o evaluare preliminar a impactului posibil pe care proiectul l poate avea asupra intereselor fiecrei pri interesate. Folosii simboluri ca cele de mai jos
+ +/impact potenial pozitiv asupra interesului impact potenial negativ asupra interesului impacturi poteniale pozitive i negative n situaii diferite

incertitudine

Indicai prioritatea relativ pe care proiectul trebuie s o acorde fiecrei pri interesate la respectarea intereselor acesteia. (ntocmii propria scar; cea de aici este 1-5, 1 reprezentnd cea mai important prioritate.)

Grupul prilor interesate

1. Minerii angajai n prezent

Impactul nchiderii minei asupra Impactul Prioriti acestora posibil al relative proiectului privind interesele
Meninerea / mbuntirea standardelor de via ale acestora Crearea de noi locuri de munc Obinerea de protecie / asisten social crescut Acces mbuntit la programe de instruire / recalificare + +/+ + 1

2.

2. Evaluai Influena i importana prilor interesate (vezi Figura 2). Prile interesate majore sau cheie pot influena sau sunt importante n succesul unui proiect.

influena este reprezentat de puterea pe care prile interesate o au asupra proiectului. n ce msur prile interesate (indiferent dac sunt persoane, grupuri sau organizaii) conving sau exercit coerciie asupra celorlalte la luarea deciziilor sau la realizarea anumitor activiti? importana este prioritatea dat de proiect pentru satisfacerea nevoilor i intereselor fiecrei pri interesate.

Combinai influena i importana ntr-o diagram matriceal. Poziionai prile interesate n termeni relativi folosind matricea. V poate fi de folos un exerciiu al echipei.

UN EXEMPLU DE MATRICE A INFLUENEI / IMPORTANEI

IMPORTAN MAJOR
1, 2 12 3 13 9 11 14,15,16,17,18 6 8

4 7

10 5

19

IMPORTAN / INFLUEN REDUS INFLUEN MAJOR

PRI INTERESATE PRIMARE

1. Mineri angajai, 2. Soii omere ale minerilor angajai 3. Soii angajate ale minerilor angajai 4. Copii ai minerilor angajai, 5. Echipa de conducere a companiei miniere 6. Sindicatul 7. Minerii omeri care nc i caut un loc de munc

PRI INTERESATE SECUNDARE

8. Primrie 9. AZM 10. DFID / Banca Mondial 11. ONG-uri 12. Grupuri de dezbateri ale tinerilor 13. coli
14. Colonel Barea (Armat) 15. Bianca Leucian (Casa de Cultur)

16. Hortensia Budugan (Forele de Munc) 17. Ana Ursoi (Muzeul Aurului) 18. Liviu Almasan 19. Mircea Marincesc

Cadranul A

Cadranul B

Cadranul C

Cadranul D

Cadranele A, B i C reprezint prile interesate din proiect - cei care pot influena semnificativ proiectul sau care sunt foarte importani dac se dorete obinerea obiectivelor proiectului. Cadranul A Prile interesate de mare importan pentru proiect, dar cu influen redus. Acestea au nevoie de iniiative speciale dac este necesar protejarea intereselor lor.

Cadranul B Prile interesate de mare importan pentru proiect, dar care sunt i foarte importante pentru succesul acestuia. Managerii de proiect i donatorii trebuie s pun bazele unei relaii bune de lucru cu aceste pri interesate pentru a asigura o coaliie eficient de susinere a proiectului. Cadranul C Prile interesate cu influen major, i care din acest motiv pot afecta rezultatele proiectului, dar ale cror interese nu reprezint obiectivele proiectului. Aceste pri interesate pot reprezenta o surs de risc; relaiile vor fi importante i vor necesita monitorizare atent. Aceste pri interesate pot fi capabile s blocheze proiectul, i dac acest lucru este probabil, riscul poate constitui o presupunere de uciga /decisiv/, adic o presupunere c este prea riscant a merge mai departe cu ntreg proiectul.
3. Folosind prile interesate cheie, convenii i construii o matrice de participare care prezint nivelele de participare prevzute n anul urmtor. Acest lucru este prezentat n exemplul de mai jos.

MATRICEA PARTICIPRII
PRI INTERESATE PRIMARE 1. Mineri angajai, 2. Soii omere ale minerilor angajai, 3. Soii angajate ale minerilor angajai, 4. Copii ai minerilor angajai, 5. Echipa de conducere a companiei miniere, 6. Sindicatul, 7. Minerii omeri care nc i caut un loc de munc PRI INTERESATE SECUNDARE 8. PRIMRIE, 9. AZM, 10. DFID/BANCA MONDIAL, 11. ONG-URI, 12. GRUPURI DE DEZBATERI ALE TINERILOR, 13. COLI

Informare Etapa 2 1. nregistrare 1,2,3,4,5,6, 7,8,9,10,11, 12,13 TOI

Consultare

Partener

Control Echipa de proiect

2. Analiza prii interesate 3.Stabilirea profilului comunitii 4. Revizuire

TOI

Echipa de proiect Participanii la realiza profilului comunitii Echipa de proiect prin cercetareaaciune

ETAPA 3 1. Instruire privind responsabilitatea asupra rezultatelor 2. Implementarea responsabilitii asupra rezultatelor 3. Revizuire

Grupul comunitii i echipa de proiect

ntreaga comunitate prin discuii i facilitat de facilitator

Echipa de proiect prin cercetareaaciune

ETAPA 4 1. Implementarea planurilor de aciune 2. Alocarea capitalului de pornire 3. Dezvoltarea strategiei de asisten 4. Dezvoltarea strategiei de ieire 5. Conferin i ieire

Grupul de iniiativ al comunitii cu asisten din partea facilitatorului i a echipei de proiect Grupul Facilitator prin comunitii consultare cu grupul de iniiativ ntreaga comunitate mpreun cu facilitator i asisten suplimentar din partea ntregii echipe a proiectului TOI TOI TOI TOI Cercetarea-aciune prin facilitator revizuit de coordonator

Prezentare PowerPoint: Instrumente

Flow diagrams Problem analysis Systems Resources Mind maps

Social

Slide 1

O familie tot mai mare de abordari si metode

Critical path analysis

Mapping Diagrams Pie Charts Seasonal Calendars

Diaries

Transects
Community walks
Semi Structured Interviews

Venn / Chapatti Diagrams Ranking

Institution analysis Matrix Wealth / Livelihoods

Historical Profiles

Trend Lines Time Lines

Pairwise Preference

Cine in Proiecte
lista a factorilor interesati cine are un interes si care este acesta?
Slide 2

factori interesati primari si secundari interese, sperante, ingrijorari, influenta, importanta, nivelul de acceptare cine participa si la ce nivel, cand si cum?

Grupuri de factori interesati

Grupuri de utilizatori Grupuri de interese Castigatori si perdanti Beneficiari Intermediari Aceia care sunt implicati sau exclusi din procesul de luare a deciziilor

Slide 3

Pregatirea unei analize a factorilor interesati (1)

1. Faceti un tabel al factorilor interesati
Slide 4

Identificati toti factorii interesati Identificati interesele acestora in cadrul proiectului Efectuati o evaluare preliminara a impactului probabil al proiectului asupra intereselor lor Indicati prioritatea relativa pe care proiectul o are pentru atingerea intereselor lor

Tabelul factorilor interesati

Interese si asteptari Impactul probabil al proiectului Influenta probabila a proiectului

Slide 5

Factori interesati primari

Factori interesati secundari

Pregatirea unei analize a factorilor interesati (2)

2. Identificati participarea factorilor interesati
Slide 6

Completati matricea generala de participare Clarificati rolul fiecarui factor interesat pentru fiecare din etapele proiectului Purtati discutii cu fiecare dintre factorii interesati despre rolul pe care ar trebui sa il aiba, de exemplu unde considera ca ar trebui localizati in matrice

Matricea generala de participare

Tipul de participare Informare Etapa proiectului Consultare Parteneriat Control

Slide 7

Identificare Planificare Implementare & Monitorizare Evaluare

EI: Planificare strategic participativ

Modul Descriere curs Planificare strategic participativ
Studierea mpreun cu participanii a problemelor privind instrumentele de participare strategic, inclusiv analiza riscului, indicatorilor, prioritizarea proiectului privind dezvoltarea capacitii instituionale a comunitilor i reducerea impactului nchiderii minelor. 130

Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului

Flipchart-uri, creioane, tabl alb magnetic, markere

La sfritul sesiunii participanii vor putea s:


Obiectiv Metod

Explice procesul comunicrii Recunoate c abilitile i cunotinele sunt construite de cursant Evalueze ce duce la o instruire corect i ce duce la o instruire incorect Recunoasc structura de baz a introducerii, dezvoltrii i concluziei Explice importana gndirii asupra informaiilor; implicrii i interaciunii i importana motivrii Descrie folosirea scopurilor i obiectivelor n procesul de planificare a sesiunii. Recunoasc valoarea unei evaluri simple Resurse Durat

Prezentare general curs Comunicare

Expunere

5 minute Carduri cu proverbe 40 minute

arade i discuie

Constructivism Bun & Ru Principii

ntrebri & Rspunsuri activitate n grup (5s) NTREBRI & RSPUNSURI despre ziua de azi Expunere Expunere & Perechi Discuie arbore

10 minute Tabl alb magnetic 30 minute Flipchart & creioane Tabl alb magnetic 10 minute

Scopuri & Obiective Evaluare

20 minute 10 minute

Tabl alb magnetic

Concluzie Plan viitor Conspecte:

Recapitulare Expunere

5 min.

Titlu document
Procesul de planificare strategic Analiza cmpului de fore

Titlu document
Procesul de planificare strategic Indicatori Managementul riscului Analiza situaiilor i opiunilor Abordarea strategic PowerPoint Planificarea strategic PowerPoint Analiza riscului PowerPoint

Conspect: Procesul de planificare strategic

- ajut la ghidarea planificrii unei cltorii de unde ne aflm acum, AICI, pn n locul n care dorim s mergem, ACOLO. Funcioneaz cu ajutorul a 7 ntrebri cheie. acest ghid aloc un capitol fiecrei ntrebri.

AICI

1 - Cine suntem noi? Cine are un interes? Cine ar trebui implicat? 2 - Cine suntem noi acum? Care sunt problemele? Care sunt posibilitile? 3 - Unde dorim s fim? Care sunt opiunile? Care sunt obiectivele noastre? 4 - Cum ajungem acolo? Care sunt activitile pe care dorim s ni le asumm? 5 - Ce ne poate opri s ajungem acolo? Care sunt riscurile i cum le putem administra? Care sunt presupunerile pe care le facem? 6 - Cum vom ti dac am ajuns acolo? Care sunt indicatorii i intele noastre? De ce dovezi avem nevoie? 7 De ce avem nevoie s ajungem acolo? Care sunt activitile i resursele detaliate necesare?

ACOLO

ANALIZA CMPULUI DE FORE

Analiza cmpului de fore a fost descris pentru prima dat de ctre Kurt Lewin, un psihosociolog interesat de aplicarea cunotinelor sale de tiine sociale pentru a soluiona problemele sociale. La mijlocul anilor 40 i 50 el a fost implicat n proiecte de cercetare-aciune din diferite domenii comportamentale. Analiza cmpului de fore reprezint un cadru care ncurajeaz o organizaie, un departament sau o persoan s: gndeasc nainte de a planifica; aib n vedere ce msuri trebuie luate pentru a ncepe s combat rezistena; susin managementul schimbrii; analizeze magnitudinea relevant a forelor aflate n conflict.

Se bazeaz pe ideea c n orice situaie vor exista fore care susin (ajut) i fore potrivnice (mpiedic).

Fore de susinere

Fore de frnare

Status Quo

Obiectiv

ncepei prin: (a) Identificarea situaiei problem i descrierea acesteia n manier simpl. Acesta reprezint status quo-ul (starea natural). Reprezentai acest lucru cu o linie vertical. (b) Descriei situaia care va exista cnd problema a fost rezolvat. Acesta reprezint obiectivul. Reprezentai acest lucru cu o linie n partea dreapt a paginii. (c) Acum enumerai forele / factorii care mpiedic rezolvarea problemei i forele / factorii care susin rezolvarea problemei. Reprezentai acest lucru cu sgei. Cu ct fora este mai puternic, cu att sgeata este mai groas. Forele / factorii pot fi oameni / practici / resurse / structuri / timp. Verificai dac ai enumerat forele interne, de ex. ncredere / team, ct i forele externe, ca de ex. susinerea / opoziia din partea altora. (d) n continuare subliniai cele mai influente fore de fiecare parte. (e) Acum c ai identificat factorii cheie, luai-i unul cte unul. Avei n vedere: care sunt acetia? de unde provin? de ce sunt aici? Avei n vedere ce ai putea face pentru a slbi sau ndeprta forele de frnare. Gndii-v la cel puin o cale pentru fiecare. (f) ntrii forele de susinere. Ce tip de msur real putei lua? Gndii-v la cel puin una pentru fiecare. (g) Selectai cea mai promitoare msur pe care o putei lua care se regsete printre resursele Dvs. de ambele pri i vedei ce se ntmpl n lumina persoanelor, timpului, banilor i etapelor, etc.

(h) Aezai toate etapele necesare ntr-o succesiune i eliminai pe cele care nu v ajut s v atingei scopul(urile) sau obiectivele. (i) Avei n vedere tactici alternative pentru a nu depinde de un singur plan. n urma analizei i avnd stabilite obiectivele principale, tacticile i markerii, transpunei constatrile ntr-un plan de aciune pentru a obine schimbarea.

INDICATORI
Stabilirea bazelor pentru monitorizare i evaluare (M&E) Unul din punctele tari cheie ale abordrii matricii logice este acela c foreaz echipa planificatoare s introduc n proiect modul n care proiectul va fi monitorizat i evaluat. Indicatorii i verificarea sunt necesari pentru a prezenta ce date avem intenia s folosim pentru a msura progresul i modul n care vor fi strnse datele. n majoritatea situaiilor, nu sunt disponibile suficiente date privind linia de baz la momentul etapei de proiectare pe baza crora poate fi msurat progresul, caz n care matricea logic ajut la ochirea lacunelor i la stabilirea a ceea ce e de fcut. Identificarea indicatorilor Odat ce obiectivele i presupunerile proiectului au fost creionate, urmtoarea sarcin este de a identifica indicatorii care pot msura i raporta obinerea fiecruia dintre obiective. Un mod util de a stabili indicatorii este de a folosi formula Q Q T - Cantitate, Calitate, Timp. Etapa 1: Stabilii indicatorul de baz Etapa 2: Etapa 3: Adugai Cantitate - o cantitate sau un procent ce va fi obinut Adugai Calitate o msur de calitate intrinsec pentru a specifica indicatorul

Etapa 4: Adugai Timp cnd se va obine. Evitai folosirea unor fraze generale de tipul Imediat ce este posibil. Este important a include un echilibru ntre indicatorii final / ncheiere proiect i civa indicatori jaloane / formatori.

Indicatorii Cantitate, Calitate, Timp (QQT); un exemplu

Etapa 1: Mrirea capturilor de pete

Etapa 2 (Cantitate): creterea procentual fa de linia de baz n captura medie zilnic de pete Etapa 3 (Calitate): creterea procentual fa de linia de baz a capturii medii zilnice pentru fiecare barc cu permis de pescuit

Etapa 4 (Timp):

creterea procentual fa de linia de baz a capturii medii zilnice pentru fiecare barc cu permis de pescuit pn la sfritul celui de-al treilea an.

Nu este posibil s stabilii formula QQT pentru fiecare indicator, dar, n cadrul procesului este totui util s ncercai. Anumii indicatori vor fi prin esen calitativi, alii cantitativi; acest lucru este n regul. Lucrul important este acela c matricea logic include indicatori care msoar ambele elemente ale schimbrii ce are loc, calitatea i cantitatea. Indicatori i inte Aceti doi termeni sunt deseori folosii ca sinonime. Dar exist o diferen important: indicatorii reprezint un mijloc prin care va fi msurat o schimbare, n timp ce intele sunt finaliti definite. Astfel nct, de exemplu:

creterea procentului de fete ce obin punctajul 4 ntr-o lun este un indicator creterea cu 15% a fetelor ce obin punctajul 4 n luna 36 este o int.

Indicatorii se transform n inte; includei-i pe amndoi, dup caz, n coloana Indicatori a strategiei. n etapele de nceput ale proiectului, este posibil s nu fie necesare informaii privind linia de baz sau dreptul de proprietate pentru a stabili intele. Reprezint o greeal fundamental s culegei inte din mai nimic fr aceste date eseniale. n general, ntr-o propunere de proiect vor exista mai muli indicatori i mai degrab mai puine inte. Este posibil ca activitile de creionare preliminar a proiectului s fi oferit cteva inte cheie cu rol de propuneri pe care se bazeaz recomandarea de aprobare. Odat ce aprobarea i finanarea de implementare au fost acordate, ntlnirile ulterioare ale prilor interesate i strngerea datelor vor conduce la transformarea indicatorilor n inte. Identificarea surselor de date, dovezile Elementul final al dezvoltrii strategiei este acela de a decide modul n care aceti indicatori vor fi msurai ce surse de date sau dovezi vom folosi. Aceasta reprezint o etap vital a planificrii iniiale care, deseori, este trecut cu vederea. Construirea surselor de date n aceast etap va face ca monitorizarea i evaluarea proiectului s se fac cu mai mult uurin. Dovezile vor fi aproape invariabil sub form de documente (sau uneori filme, DVD-uri, video-uri sau benzi audio) . Cnd indicai sursele Dvs. de date este necesar a adresa o serie de ntrebri simple: De ce dovezi avem nevoie? Unde se vor gsi dovezile? Cum le vom strnge? Sunt disponibile din sursele existente? (de ex. rapoarte de progres, evidene, conturi, statistici naionale sau internaionale, etc.) Este necesar strngerea unor date speciale? (de ex. studii speciale) Cine va realiza strngerea? (de ex. echipa de proiect, consultani, prile interesate, etc.) Cine va plti aceast strngere? Cnd / ct de des trebuie fcut? (de ex. lunar, trimestrial, anual) Ct de multe date merit a fi strnse (n termeni legai de cantitate i calitate)? Cteva surse de date tipice

Procesele-verbale ale adunrilor i listele de prezen Reacia prilor interesate, rezultatele grupurilor de focalizare Studii i rapoarte

Ziare, nregistrri radio i TV, fotografii, imagini din satelit Statistici naionale i internaionale Evidene, revizuiri i rapoarte privind proiectele; rapoarte de evaluare externe

Rapoarte privind evaluarea lipsurilor participanilor sau exerciii de evaluare rurale / urbane Avei grij s nu v angajai s msurai lucruri care pot consuma foarte muli bani i foarte mult timp. Caracteristicile indicatorilor Pentru a fi utili, indicatorii trebuie s aib anumite caracteristici. Trebuie s fie: relevani i consisteni, adic trebuie s cuprind miezul unui obiectiv particular. Acest lucru nseamn n cazul obiectivelor complexe va fi necesar mai mult dect un singur indicator. specifici i msurabili n termeni legai de exemplu de: - calitate - cantitate - timp - locaie i - grupul sau organizaiile int. sensibili la schimbrile ce vor avea loc ca rezultat al proiectului sau programului eficieni din punct de vedere al costului; pot fi msurai cu costuri i eforturi rezonabile, proporionale cu scara proiectului sau programului verificabili i disponibili; informaiile trebuie strnse la momentele planificate logici. Obiectivele, mpreun cu indicatorii proprii trebuie s fie necesari i suficieni pentru a obine obiective mai extinse. Tipuri de indicatori Exist numeroase tipuri de indicatori, unii mai comuni dect alii, unii mai buni dect alii, unii mai uor de strns dect alii, unii cu mai mult recunoatere dect alii. Stabilirea indicatorilor a devenit un domeniu important al activitii de dezvoltare, o indicaie n sine c numeroase practici anterioare i curente ar putea s nu reprezinte practici corecte. Indicatori direci i indireci Indicatorii direci sunt folosii pentru obiectivele care se refer la schimbrile observabile direct, rezultate din activitile i rezultatele Dvs. Un indicator direct este pur i simplu o reafirmare mai precis, cuprinztoare i operaional a respectivului obiectiv. Indicatorii indireci sau de reprezentare pot fi folosii n locul sau suplimentar fa de indicatorii direci. Acetia pot fi folosii dac atingerea obiectivelor: nu este direct observabil, ca de exemplu calitatea vieii, dezvoltarea organizaiei sau capacitatea instituional este direct msurabil doar la un cost ridicat care nu este justificat este direct msurabil doar dup lungi perioade de timp, care depesc durata proiectului. Indicatori de proces i de produs Este important a msura nu doar ceea ce este fcut, ci i cum se face; nu doar produsele unui proiect, ci i procesele. n activitatea de dezvoltare, accentul se pune n tot mai mare msur pe procesele implicate; mijlocul este la fel de important, dac nu chiar mai important dect finalitile.

Acesta este n particular situaia proiectelor de proces, n care sunt subliniate procesele iterative. Accentul asupra proceselor va duce n general la o direcionare mai bun a activitilor spre problemele i nevoile reale, la o implementare mai bun i la o sustenabilitate mbuntit. La nceputul unui proiect de proces, ar putea fi foarte dificil i de nedorit declararea rezultatelor precise ale proiectului. n locul acestora pot fi plnuite rezultatele i activitile pentru prima etap sau pentru primul an; atunci rezultatele i activitile ulterioare sunt definite pe baza nvrii proiectului. Proiectele de proces vor avea nevoie din acest motiv de o monitorizare i revizuire mai frecvent. Indicatorii de produs pot msura tehnologiile adoptate, manualul de instruire publicat i difuzat, creterea venitului generat. Indicatorii de proces sunt de obicei n ntregime calitativi i vor evalua modul n care au fost dezvoltate i adoptate tehnologiile, modul n care manualul a fost produs i venitul care a fost generat i cine a fost implicat. Cel puin o parte din aceti indicatori vor fi subiectivi. Utilizatorii finali i participanii pot fi solicitai s le verifice, dar mijlocul de verificare poate fi totui mai puin dect pe deplin obiectiv. Indicatori calitativi i cantitativi Formula QQT pentru construirea unui indicator funcioneaz n general bine. Dar aplicarea sa rigid poate duce la performan i schimbare care pot fi cuantificate cu dificultate, fr a considera sau desemna valoarea adecvat. Faptul c o schimbare poate fi dificil de cuantificat sau faptul c analiza datelor calitative poate s nu fie direct nu reprezint motive care pot fi mturate sub covor. Un efort i o atenie special vor fi acordate stabilirii indicatorilor calitativi. Este necesar un echilibru al indicatorilor, cu o parte din acetia care se concentreaz pe aspectele cantitative i cu ceilali care se concentreaz pe aspectele calitative. Indicatorii cantitativi se pot referi la: frecvena ntlnirilor, numrul de persoane implicate ratele de cretere date privind clima rezultate, preuri asimilarea intrrilor proiectului; de ex. mprumuturi, nmatricularea la coal, seminele, vizitele la clinic, vaccinarea copiilor adoptarea / implementarea rezultatelor proiectului; de ex. tehnologii, manuale / buletine / directive n utilizare. Indicatorii calitativi se pot referi la: nivelul de participare al unui grup de pri interesate opiniile, satisfacia prilor interesate / consumatorilor judeci de ordin estetic; de ex. gusturi, textur, culoare, dimensiune, form, capacitatea de a fi comercializat capacitatea de a lua decizii schimbarea de atitudine apariia liderului capacitatea de auto-monitorizare formarea de grupuri i de solidaritate schimbri de comportament dovezi privind consensul. n general este mai uor a msura comportamentul dect sentimentele; comportamentul poate fi observat. Astfel nct dac un obiect este reprezentat de creterea ncrederii oamenilor n

ntlniri, s-ar putea s fie adecvat ca acest lucru s fie msurat prin a observa ct de des vorbesc oamenii i dac vorbesc clar. Indicatori ncruciai Indicatorii bazai pe sector sau tehnici trebuie echilibrai prin includerea altor indicatori ncruciai; de exemplu privind problemele sociale, sexul, mediul i dezvoltarea capacitii. Indicatori formatori i sumatori Indicatorii formatori sunt stabilii pentru o perioad de timp spre a fi msurai pe durata unei faze sau proiect i, prin urmare, reprezint acelai lucru ca i jaloanele. Indicatorii sumatori sunt folosii pentru a msura performana la final. Cteva exemple de indicatori de baz (avnd nevoie de formula QQT!) Indicatori economici Producia producia la hectar; litri per vac per an; producia pe unitatea de munc; terenul sau investiia Rezultatul Ou pe zi; luarea zilnic n greutate a eptelului; numrul de obiecte de artizanat pe lun Venitul Venit mediu individual / gospodrie / sat Dreptul de proprietate Suprafaa terenului per gospodrie; vite per gospodrie; deinerea unei echipe pentru arat Accesul la capital Proporia cu conturile bancare; deinerea de teren; drepturi asupra apelor Accesul la credit Raportul cu sigurana de a obine un mprumut Srcia Raportul peste/sub nivelul de srcie; raportul celor fr teren; ratele de migrare sezonier Indicatori sociali Sntate Rata mortalitii infantile; greutatea pentru media de vrst; decese datorit unor cauze importante Educaie Rata alfabetizrii; numr mediu de ani n pregtire colar; numr de elevi care urmeaz liceul; creterea obinerii calificativului 6 la disciplinele de baz Sex Procentul femeilor n educaia oficial sau al celor care urmeaz un curs de pregtire; diferene de salariu brbai/femei; sexul i apartenena la o cooperativ agricol Conducere Numrul de lideri locali, numrul procentual de voturi Echitate Distribuia beneficiilor i bunurilor Participare Numrul sau procentul celor care particip la ntlniri; reprezentarea diverselor grupuri sau comitete etnice sau dezavantajate Indicatori de mediu Sustenabilitatea Lungimea ogoarelor necultivate la alternarea culturilor; petele prins ntr-un an Habitatele Pdurile distruse n fiecare an; suprafeele zonelor mltinoase desecate; suprafaa tierilor pdurii de mangrove Starea solului Producia de cultur pe an; disponibilitatea apei n sol; starea nutrienilor; prezena sau absena eroziunii Reziduuri Numrul de gospodrii cu canale de scurgere; gospodrii care practic composting-ul3 Combustibil durata medie de strngere zilnic a lemnului pentru foc; greutatea medie a combustibilului pentru a fierbe apa (pentru a testa eficiena sobei)
3

Composting = stimularea descompunerii deeurilor de materie organic.

Indicatori spirituali Rata infraciunilor; rata divorurilor; apartenena la o biseric; participarea la ntlniri.

Managementul riscului
Riscul reprezint potenialul ntmplrilor nedorite ce afecteaz atingerea obiectivelor noastre. Fiecare proiect implic riscuri. Evaluarea i managementul riscului sunt elemente eseniale ale afacerilor; ca i activitatea de dezvoltare i munca n comunitate. Dac vorbii unor lucrtori cu experien n dezvoltare i/sau activitate n comunitate, acetia vor fi de acord c, atunci cnd proiectele nu reuesc, acest lucru nu se ntmpl n general deoarece obiectivele au fost greite, ci datorit timpului insuficient i gndirii alocate factorilor de risc, spre ceea ce poate s nu reueasc fa de cele planificate i datorit presupunerilor fcute.
Proiectele valoroase implic risc, uneori un risc foarte mare. Punctul important nu este necesar cel de a evita riscurile, ci de a le planifica prin identificarea i evaluarea lor i prin alocarea de timp i de alte resurse pentru a le administra, de exemplu prin monitorizare i reducere. Astfel c este vital ca riscurile s fie identificate n momentul planificrii i ca un plan de management al riscului s fie inclus n procesul de proiectare general i n managementul implementrii. ntrebri cheie

inei cont de faptul c alte documente pot ajuta la identificarea riscurilor; de ex. analiza prilor interesate, analiza problemei, etc. Dar odat riscurile identificate, care sunt ntrebrile?

Care este/sunt: IMPORTANA? Depinde n principal de:

Care este PERICOLUL n sine? Scara? Seriozitatea? Care este VULNERABILITATEA fa de pericol? A celor sraci? A proiectului?

PROBABILITATEA? ansele de a se produce. Care sunt datele n acest caz? Ct sunt de solide datele? COSTURILE? Sociale? Financiare? Care sunt acestea i cine le suport? Cele deja vulnerabile? CTIGURILE? Care sunt ctigurile pentru a merge mai departe? REDUCEREA? Ce se poate face pentru a mbunti oricare din sau toate cele de mai sus?

Asumarea unei analize a riscului Etapa 1 Identificai riscurile. Gsii riscurile folosind planul Ierarhia obiectivelor (coloana 1). La fiecare nivel de risc, punei ntrebarea: Ce ne poate opri ? realizarea acestor activiti,.. asigurarea acestor rezultate, . obinerea acestui rezultat, contribuia la acest impact / int? Acestea sunt formulate ca i riscuri. Scriei fiecare risc pe un post-it separat i aezai-l n coloana 4; n acest moment nu conteaz la cel nivel l plasai. Pe o foaie separat de flipchart desenai tabelul din Figura 5b urmtoare. Transferai riscurile de pe post-it-urile din coloana 4 a cadrului logic n coloana stng a noului tabel. Etapa 2

Analizai i administrai riscurile. Apoi, sub forma unui grup, discutai pe rnd fiecare risc: Care este importana sa posibil (Im)? Scriei H, M sau L; ridicat, mediu sau redus. Care este probabilitatea sa posibil (Pr)? Scriei H, M sau L.

n acest moment putei decide s nu luai n considerare riscurile nesemnificative ulterioare; acestea sunt Low Low. Riscuri i presupuneri Discutai i convenii msurile de reducere posibile; nregistrai-le ntr-un tabel. n cteva cazuri, puine, nu vor exista nici unele, dar chiar i n cazul aa-numitelor riscuri incontrolabile, un anumit grad de reducere este de obicei posibil. Chiar dac msurile de reducere au succes, este improbabil c vei putea nltura complet riscul. Care sunt presupunerile reziduale care vi-au mai rmas? nregistrai-le.
Un risc este un eveniment sau o apariie posibil care poate afecta negativ atingerea rezultatelor dorite. O presupunere este o condiie necesar pentru atingerea rezultatelor la diferite nivele. Un risc nu este bine s fie scris ca negativul unei presupuneri (de ex. presupunere = inflaia rmne la un nivel maniabil; risc = hiperinflaie). Este util a considera presupunerile ca i condiii care rmn dup ce msurile de reducere au fost implementate.

Exemplu: Deturnarea reprezint un risc al aviaiei civile. Ca i msur de reducere, pasagerii sunt supui n prezent unui control al bagajelor de mn i corporal. Chiar dac se face efectiv, acest lucru nu nltur acum n totalitate riscul; impactul rmne probabil neschimbat, probabilitatea poate fi redus de la medie la mic. Vei rmne cu o presupunere rezidual c n cazul n care sunt implementate msuri eficiente de screening, deturnarea nu va avea loc.

Tabelul analizei riscului

Riscuri Deturnarea unui avion Im4 H Pr5 M Reducere Presupuneri Screeningul de n cazul n care sunt securitate al tuturor implementate msuri pasagerilor eficiente de screening, deturnarea nu va avea loc

Acestea devin activiti extra?

Incertitudine rezidual

ANALIZA SITUAIILOR I OPIUNILOR Introducere

Am constatat c Analiza prii interesate reprezint un instrument iterativ, ce necesit revizitarea i actualizarea periodic. Procesul va ajuta la identificarea celor care trebuie implicai, cum i cnd n etapa de proiectare. Avnd prile interesate la bord, accentul cade acum pe analiza situaiei i prioritizarea drumului de urmat. Analiza situaiilor i opiunilor este un proces i un grup de instrumente centrale n vederea schirii oricrei iniiative. Acestea se adaug mecanismelor generale pentru a filtra conceptele n faz de embrion, obinnd o mai bun nelegere, construind dreptul de proprietate al prilor interesate i rafinnd - i n cele din urm respingnd propunerile care, indiferent de motiv nu sunt adecvate.

4 5

Importanta Probabilitate

Procesul de filtrare
lichidare
Concepte Evaluare Design

Aprobare

Analiya Analiza riscului Analiya prilor situaiilor ;I i matricii interesate opiunilor logice

Iniiative im plementate

Analiza situaiilor i opiunilor ajut la: Dobndirea unei mai bune nelegeri a contextului i problemelor care stau la baza acestuia Crearea proprietii i consensului prilor interesate Asigurarea conformrii cu macropoliticile i obiectivele din PRSP i CAP Identificarea i analiza dimensiunii i cauzelor reale i efectele unei probleme Stabilirea i prioritizarea opiunilor i a cii de urmat Asisten la stabilirea unei coaliii eficiente de implementatori.

Procesul include o serie de etape i un grup de diferite instrumente; stabilii singuri cea mai bun rut adecvat contextului. Este posibil ca succesiunea prezentat aici s nu poat fi aplicat de fiecare dat; etapele se pot suprapune sau pot fi repetate iterativ.

Etapa 1 Revizuirea activitii analitice anterioare

O prim etap o reprezint revizuirea procesului i rezultatului activitii analitice relevante care a avut deja loc. De exemplu
E v a lu are c o n d itii p re c a re pa rtic ip a tiv e Co m mon C o u n tr y Assess ment C o m p re h e n s iv e D e v e lo p m e n t Fr a m e w o rk R e v iz u ire c he ltu ie li p u b lic e

M e d iu m T e r m E x pe n d itu re F ra m e w o rk

P o v e rty R e d u c tio n S tr a te g y P la n

Exemple de activitate analitic anterioar

A lte p la n u ri ta ri d o n a to a re P la n a s is te n ta ta ra D F ID R e v iz uiri s i e v a lu a ri s e c to r co mun E x tind e re m is iu n i S c re e n in g m e d iu N o ta concept p r oie c t

UN D e v e lo p m e n t A s s is ta n c e Fr a m e w o rk L e s s o n s fro m p re v io u s in itia tiv e s

R e la te d p a pe rs

Etapa 2: Activiti de evaluare

Este improbabil c activitatea anterioar ne va spune totul sau ne va indica participarea sau proprietarii necesari. n funcie de conceptul considerat, activitile de evaluare realizate sau angajate pot include: cercetare PLA nvare participative i domeniul aciunilor ntlnirile sau workshop-uri pri interesate iniiale Analiza mijloacelor de trai Evaluri sociale i de sex Evaluare instituional Evaluri economice i financiare Evaluare tehnic Evaluare mediu Analiza SWOT - puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri

n acest moment, un rspuns comun este un murmur de lungimea listei (el singur sub nici o form cuprinztor) i timpul implicat; aa-numitul moment paralizia analizei. Scopul nu l reprezint cunoaterea tuturor lucrurilor, ci o precizie optim. Realizarea tuturor acestor activiti va consuma enorm de mult timp, va fi costisitoare, probabil fr sens, posibil duntoare i puin probabil c va duce la nvarea colectiv de ctre prile interesate. Majoritatea iniiativelor, odat aprobate, includ o faz de ncepere, cnd numeroase din acestea i alte activiti de planificare pot avea loc implicnd un spectru mai larg de pri interesate, dezvoltarea capacitii i proprietii asupra procesului. n aceast etap de pre-aprobare, scopul activitilor de evaluare l reprezint dezvoltarea unei relaii de respect i nelegere reciproce ntre prile interesate cheie i obinerea unei poziii de nelegere colectiv privind chestiunile i problemele de baz, pentru a putea trece la etapa urmtoare.

Etapa 3: Analiza problemei ntocmirea unui arbore al problemei reprezint unul din modurile de a realiza analiza problemei. Indiferent care dintre ci este aleas, cteva din ntrebrile iniiale cheie sunt:
A cui este problema? Cine este implicat n analiz? A cui percepie a problemei este reprezentat?

Acesta este un exerciiu care de obicei trebuie repetat cu diferite grupuri de pri interesate; deseori rezult diferite imagini ale situaiei.

Realiz area arborelui de probleme

Abordarea efectelor identific indicatorii Schimbnd problema ntr-o afirma ie pozitiv ob inem scopul interven iei
CAUZE

EFECTE

Problem focal

Abordarea cauzelor problemei identific rezultatele i activitile

ncepei cu o foaie alb de hrtie, creioane i post-it-uri 2x2 (sau carduri mici i band). Dou metode:
Metoda 1: Brainstorming Aceast metod poate fi mai creativ, dar este riscant; v putei ncurca. Participanii descoper chestiunile din jurul unei probleme, pn n prezent neidentificat. Fiecare chestiune este nregistrat pe un post-it separat. Nu v oprii, nu gndii, nu punei ntrebri, ci doar mprtiai post-it-urile pe flipchart. Cnd ideile pentru chestiuni nu mai vin, Identificai i convenii problema focal. Probabil c se gsete pe flipchart, dar poate necesit reformulare. Observai c problema nu reprezint absena unei soluii, ci o stare negativ care exist. Sortai chestiunile rmase n cauze i efecte ale Definirea unei probleme problemei. Grupai chestiunile n subgrupuri mai mici de O problem nu o stare negativ cauze i efecte, formnd arborele din proces. Rupei, reprezint absena existent unei soluii ci. reformulai i adugai post-it-uri pe msur ce naintai. ncheiai prin desenarea liniilor de legtur pentru a arta relaiile cauz-efect. Nu exist pesticide Culturi infestate cu
duntori

Metoda 2: Sistematic Indicat celor mai sistematici i metodici. Participanii mai nti dezbat i convin problema focal. Scriei-o pe un post-it i amplasai-o n mijlocul flipchart-ului. Acum formulai cauzele directe (primul nivel dedesubt de problema focal) adresnd ntrebarea dar de ce?. Continuai cu nivelele 2, 3, 4 ale cauzelor, ntrebnd de fiecare dat dar de ce?. Repetai pentru efectele de mai sus problema focal n loc s ntrebai i ce dac?. Desenai liniile de legtur pentru a indica relaiile.

Mai jos este un exemplu simplu de arbore al problemei completat detaliat pe pagina urmtoare. De remarcat c n exemplu nu toate efectele problemei Lipsa apei curate n gospodrie sunt negative. Problema a fost schimbat n Folosirea mai eficient a

resurselor disponibile. Cnd este vorba de abordarea unei probleme, se va acorda atenie pentru a nu se pierde aceste ctiguri.

E x a m p le o f a P ro b le m T r e e
L e s s t im e fo r farm ta s ks L e s s t im e fo r h o u s e h o ld ta s k s F a m il ie s purchase w a te r D ir t y s u p p l ie s used C o n f l ic t w it h o t h e r users R educed a c c e s s fo r poor B e tte r w a te r c a tc h m e n t m e th od s a d o p te d M o r e e f f ic ie n t u s e o f a v a ila b l e s o u rc e s

N o te: e ffe c ts o f p ro b le m s c an b e b e n e fic ia l

In c r e a s e d c o s t o f w a te r

S w it c h t o a lt e r n a t iv e s o u r c e s

C h a n g e s in a c c e s s r ig h t s

EFFEC TS
S h o r t a g e o f c le a n h o u s e h o ld w a t e r

C A U SES
O veruse of a v a ila b le s o u r c e s Reduced nu mber of a v a ila b le s o u r c e s R e d u c e d r iv e r f lo w

In c r e a s e d dem an d fo r farm use

In c r e a s e d dem an d fo r h o u s e h o ld use

In c r e a s e d dem an d fo r in d u s t r ia l use

P o l lu t io n of som e sources

In c r e a s e d r e s t r ic t io n of access

R educed v e g e t a t io n c o v e r in c a tc h m e n t

In c r e a s e in ir r ig a t io n use

Etapa 4: Analiza obiectivelor Reformulai elementele arborelui de probleme n condiii pozitive dezirabile. Ceea ce a reprezentat problema focal devine acum un obiectiv cheie de abordare a problemei. (n termenii cadrului logic poate reprezenta o int sau un scop; discutate mai trziu). Dedesubt a ceea ce a reprezentat problema focal se afl obiectivele de abordare a problemei. Deasupra, dac problema a fost abordat, ne-am putea atepta s vedem schimbri ale efectelor, astfel nct vor exista idei utile pentru posibilii indicatori de progres.

M o re tim e fo r farm tasks

M o re tim e fo r ho useho ld tasks

L ess o f fam ily inco m e sp ent o n w ater

An Objectives Tree
C leaner sup p lies used R ed u ced co nflict Inc reased w ith o ther access fo r users p oo r C han g es in access rig hts B etter w ater catchm ent m eth o d s co n tin ued M o re efficient use o f so urces m aintained

R ed uced co st of w ater

S w itch to altern ative so urces

IN D IC AT O R S ?
Im p ro ved access to clean ho u seho ld w ater

O B JEC TIVE S ?
Effectively m anag ed so urces Inc reased num b er o f availab le so urces R iver flo w reg ular o r in creasin g

S ystem s to co n tro l farm use

S ystem s to System s m an ag e fo r ho useho ld co n tro lling su p p lies in d ustrial use

Po lluted so urces clean ed up

A ccess restrictio ns rem o ved

Inc reased veg etatio n co ver in catchm ent

Irrig atio n u se reg ulated

Anumii facilitatori i participani prefer s sar Etapa 3 a arborelui de probleme i s treac direct ctre Obiective sau Arborele viziunilor. n loc s privii napoi, privii nainte; n loc s gndii n termeni negativi, participanii i imagineaz o situaie dorit n viitor; (acesta este Obiectivul focal, plasat n centrul flipchart-ului.) Ce este necesar pentru a obine situaia? (plasat dedesubt de Obiectivul focal). Ce ar rezulta din obinerea situaiei? (plasat deasupra). Trecerea direct la un Arbore al obiectivelor poate fi util n mod particular ntr-un context post-conflict, n care participanii consider suprtoare analiza problemei.

Alimentaie mai proast

Venituri mai mici

Migraie

Mai puini copii n coli

Mortalitate infantil crescut

Inegalitate crescut n alte aspecte ale vieii n comunitate

Identification and Appraisal

Recolte puine

Mai puine terenuri cultivate

ngrijire necorespunzt oare a copiilor

Generare de venit mai puin

Mai puini bani de investit, pentru taxe colare, etc.

Boli numeroase

Tensiunile asupra altor probleme se amplific

Putere crescut a celor cu control asupra accesului

Mai multe case cu metode de captare pe acoperi

Mai puin timp pentru sarcinile din ferm

Mai puin timp pentru sarcinile din gospodrie

Familiile ncep s cumpere ap

Sunt folosite produse murdare

Conflict cu ali utilizatori

Acces redus pentru unii

Adoptate metode mai bune captare a apei

Exemplu de arbore al problemelor

Cost crescut al colectrii apei

Comutare la resurse alternative

Modificare a drepturilor de acces

Utilizare mai eficient a resurselor disponibile

Lipsa apei curate n gospodrii

Suprautilizarea resurselor disponibile

Numr redus de resurse disponibile

Debit redus ru

Restricii crescute de acces a anumitor resurse Cerere crescut de folosire a fermei Cerere crescut de folosire a gospodriei Cerere crescut de folosire industrial Poluarea anumitor resurse

Vegetaie puin n zona de captare

Cretere n folosirea irigaiilor

ndeprtarea arborelui

Puni n exces

Campanie de extindere a recoltrii

B15-6

Creterea densitii populaiei

Prioriti economice naionale

Mine de aur

Creterea produselor agrochimice folosite n cultivarea comercial a tutunului n ferme

Jurnalizare

Cultivare ilegal prin trecere de la o cultur la alta

Etapa 5: Analiza opiunilor Obiectivele aflate imediat dedesubt de Obiectivul focal din Arborele obiectivelor au ca efect rezumarea Opiunilor.

O ptions analysis
Im p ro v ed ac ces s to c le an ho use ho ld wa te r

E ffe ctively m ana ge d s ou rc es

In c re ase d nu m b e r o f a vaila b le so u rce s

R iv e r flo w regu lar o r in c re as ing

S ys tem s to c on tro l fa rm u s e

S ystem s to S ystem s m a na ge fo r h ou se ho ld con tro llin g s up p lies in d ustrial u se

P o llu ted s ou rc es c le ane d up

A cce ss re s tric tio n s re m o ved

In c rea se d v eg e ta tio n cov er in c atch m e n t

Irrig a tio n u se reg u lated

Convenii cu participanii criteriile de evaluare a diferitelor opiuni. Factorii cheie de aici ar putea include6: Nivelul de potrivire cu PRSP i CAP Ce fac celelalte pri interesate Experiena i avantajele comparative ale DFID i ale partenerilor Care sunt beneficiile estimate? Pentru cine? Ce nivel de srcie abordeaz? Care este fezabilitatea i probabilitatea succesului? Riscuri i presupuneri? Cine suport riscul? Criterii sociale costuri i beneficii, probleme legate de discriminare pe baz de sex, constrngeri socio-culturale; cine suport costurile sociale? Criterii legate de mediu - care sunt costurile i ctigurile legate de mediu? Criterii tehnice - caracterul adecvat, folosirea resurselor locale, factorii pieei Criterii instituionale capacitate, dezvoltarea capacitii, asisten tehnic Criterii economice ctiguri economice, eficiena costului Criterii financiare costuri, fluxuri de numerar, sustenabilitate financiar, necesarul de valut.

Poate fi de folos n acest moment sau mai trziu repetarea Etapelor 3 i 4. Este posibil c prima dat problema focal s fi fost atins la un nivel general. n acest caz, ncercai s

Pe baza Sartorius, R. (Social Impact) in DFID Tools for Development

facei un alt arbore al problemelor lund n considerare opiunea cea mai probabil; pentru cerere crescut pentru utilizare n cadrul fermei. Etapa 6: Ulterior - legtura cu matricea logic Aceast etap este prematur; motivul pentru care o prezentm aici este aceea c Arborele opiunilor este legat de prima coloan a matricii logice. Mai multe despre acest lucru mai trziu. De exemplu:

Linking with the logframe objectives

Goal
Improved access to clean household water

Purpose
Effectively managed sources Improved access to clean household w ater

Outputs
1. Systems to control farm use 2. Systems to manage household supplies 3.Systems for controlling industrial use

Effectively managed sources

Systems Systems to Systems to control manage for farm use household controlling supplies industrial use

Activities

Prezentare PowerPoint: Abordare strategic

Abordarea strategica
proces si produs
Analiza factorilor interesati identificati cine are un
interes si cine trebuie implicat

Analiza problemei identificati probleme cheie, cauze si

oportunitati; gasiti cauza si efectul

Analiza obiectivelor identificati

Slide 1
solutii

Analiza optiunilor identificati si

aplicati criterii clare pentru a stabili strategia

Dezvoltarea planului definiti

structura proiectului, logica, managementul riscurilor si a performantelor

Planificarea activitatilor
stabiliti un plan de lucru si responsabilitatile

Resurse identificati necesarul de

resurse umane si materiale

Instrumente si proceduri pentru o Dezvoltare Eficienta

Dezvoltarea graficului ..
Analiza efectelor identifica indicatorii
EFECTE

Slide 2
Problema centrala
CAUZE

Transformarea problemei intr-un enunt pozitiv duce la motivarea interventiei Analiza cauzelor problemei identifica iesirile si activitatile

Instrumente si proceduri pentru o Dezvoltare Eficienta

Mai putin timp pentru sarcinile de la ferma

Un exemplu de ..
Mai putin timp pentru sarcinile din gospodarie Familiile cumpara apa Utilizarea apelor murdare Conflict cu alti utilizatori Acces redus pentru cei saracai Metode de aductiune a apei mai bune O utilizare mai eficienta a resurselor disponibile

Nota: efectele problemel or pot fi benefice

Increased cost of water

Switch to alternative sources

Changes in access rights

Slide 3

Lipsa apei menajere in gospodarii

Utilizarea exagerata a resurselor disponibile Numarul redus al resurselor disponibile

EFECTE

CAUZE
Debit scazut al raului

Utilizarea Utilizare excesiva excesiva in de catre gospodarii ferme

Utilizare excesiva de catre mediul industrial

Poluarea unor surse

Restrictii mai mari de acces

Vegetatie redusa

Utilizarea tot mai mare a irigatiilor

Instrumente si proceduri pentru o Dezvoltare Eficienta

An Objectives Tree
Mai mult timp pentru sarcinile de la ferma Mai mult timp pentru sarcinile din gospodarie Mai putini Folosirea Reducerea Acces mai bani ai unor conflictului familiei buni cu alti cheltuiti surse mai pentru cei curate utilizatori pe apa saraci Indreptarea spre surse alternative Continuarea metodelor de aductiune a apei

Cost mai redus al apei

Mentinerea Schimbari privind utilizarii mai drepturile de acces eficiente a surselor

Slide 4

INDICATORI? Acces mai bun la apa menajera curata OBIECTIVE?

Surse administrate eficient Mai multe surse disponibile Debitul riului este bun sau imbunatatit

Sistem Sisteme Sisteme pentru pentru pentru controlul intretinerea controlul consumului apei consumului la ferme menajere industrial

Ecologizarea Renuntarea Vegetatie surselor la restrictii mai buna poluate de acces

Reglementarea utilizarii irigatiilor

Instrumente si proceduri pentru o Dezvoltare Eficienta

Analiza optiunilor
Gradul de incadrare in PRSP si CAP

Slide 5

Folositi criteriile de obiective pentru a analiza radacinile de obiective pe care sa le prioritizati

Feasibility? Social criteria Technical Institutional Economic & Financial Environmental

Ce fac altii? Avantaj comparativ si de exeperienta? Costuri? Cine le suporta? Pentru cine sunt beneficiile? Focalizare pe saracie? Riscuri si presupuneri? Cine este expus riscului?

Acces mai bun la apa menajera curata

Surse administrate eficient

Numar mai mare de resurse disponibile

Debitul riului este bun sau imbunatatit

Sistem pentru controlul consumului la ferme

Sisteme pentru intretinerea apei menajere

Sisteme pentru controlul consumului industrial

Ecologizarea surselor poluate

Renuntarea la restrictii de acces

Vegetatie mai buna

Reglementarea utilizarii irigatiilor

Prezentare PowerPoint: Planificare strategic

Planificarea strategica: Cele 7 intrebari cheie
ACOLO
7. De ce avem nevoie pentru a ajunge acolo?
Ce activitati si resurse sunt necesare?

6. Cum vom sti ca am ajuns acolo?

Cum monitorizam si evaluam?

Slide 1

5. Ce ne-ar putea opri sa ajungem acolo?

Ce putem sa facem pentru a depasi aceste obstacole?

4. Cum ajungem acolo? 3. Unde dorim sa ajungem? 2. Unde ne aflam acum?

Care sunt problemele? Ce posibilitati avem?

1. Cine suntem noi?

Cine este interesat? Cine ar trebui sa fie implicat?

AICI

Deci ce este un proiect?

Slide 2

O serie de activitati indreptate spre obiective specifice, incadrate in timp si cu un buget bine definit
Liniile Directoare UE privind Managementul Cicurilor de Proiect

Caracteristicile unui proiect

Slide 3
ciclu de viata finit ezultate predeterminate si masurabile un set de activitati factori interesati definiti o structura organizationala un buget definit un sistem de monitorizare, revizuire si de evaluare un caz (de afacere) bine specificat

Faceti distinctie intre structurile organizationale permanente, procese si operatiuni

Lantul rezultatelor
z Re u lt

Impact

ate
Rezultate

Speram sa vedem Imbunatatirea pe termen lung in societate

Slide 4
e ta r en m ple Activitati Im

Iesiri

Dorim sa vedem Efectele immediate asupra clientilor

Asteptam sa vedem Produsele finale ale activitatilor; sub controlul echipei Actiuni intreprinse pentru a transforma intrarile in iesiri

Intrari
Resurse materiale, umane si financiare

Prezentare PowerPoint: Managementul riscului

Riscul o definitie
Slide 1
Potentialul lucrurilor nedorite care pun in pericol atingerea scopului, obiectivelor etc

Riscul veriga cea mai slaba

.datorita managementului proceselor, obiectivele pot fi in general reajustate, insa cu riscurile este mult mai greu. .daca o initiativa merge rau, este de obicei din cauza unui management defectuos al riscurilor .
2

Slide 2

Intrebari cheie
IMPORTANTA? Depinde in mare parte de: Care este PERICOLUL? Cat este de mare? Cat ste de serios? Ce VULNERABILITATE prezinta pericolul?

Slide 3

PROBABILITATE? Posibilitatea de a se intimpla. Date? Ne putem baza pe date? COSTURI? Sociale? Financiare? Care sunt acestea si cui apartin? Celor deja vulnerabili? CASTIGURI? Ce castigam daca mergem mai departe? ATENUARE? Ce putem sa facem pentru a imbunatati cele de mai sus? 3

Analiza de risc parte a procesului cadrului logic

Narrative Summary Objectively Verifiable Indicators Means of Verification Assumptions
Birth rate continues

I/G: O: O:

Integrated community with happy kids and adults Kids ability to have fun, be busy and safe enhanced

Ce ne poate opri sa contribuim la acest impact? Ce ne poate opri sa atingem acest rezultat? Ce ne poate opri in realizarea acestor iesiri?

Slide 4
A:

1. Capacity within community to manage the building and long-term maintenance of the swing 2. A safe, well-built swing

Safe recreation leads to happiness and community integration Facilities dont create conflict People see the benefit of it Easy maintenance

No vandalism Kids like and use it Kids dont fight Enthusiasm and participation maintained Low inflation Sufficient funds raised

1.1 Establish community committee 1.2 Set budget 1.3 Raise funds 1.4 Set up systems for maintenance 2.1 Consult kids 2.2 Design it 2.3 Get planning permission 2.4 Commission builder 2.5 Build it 2.6 Test it 2.7 Safety inspection on completion 2.8 Conduct user survey & evaluation with kids

Permission given Building firm reliable and capable

Ce ne poate opri sa implementam aceste activitati?

Identificati riscurile la fiecare nivel 4

Tabelul analizei de risc

Mare, Mediu sau Mic

Riscuri

Im

P Atenuare r

Presupuneri

Slide 5

Oare devin acestea activitati in plus?

Nesiguranta reziduala

FI: Revizuire n manier participativ

Modul Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului Revizuire n manier participativ Introducerea conceptului de matrice logic, utilitate, principii, importan, metode 180 Flipchart, markere, videoproiector La sfritul cursului, participanii vor putea s: explice utilitatea i elementele matricii logice respecte etapele principale pentru a crea un plan de dezvoltare durabil planifice monitorizarea i evaluarea procesului de dezvoltare a comunitii folosind matricile logice

1.

2.

3.

Activitate Introducere : ntrebri: Ce tii despre matricea logic? Metoda? Ai folosit-o? Cnd? De ce este util? Ce dificulti ai ntmpinat la folosirea acesteia? Cuprins: Matricea logic Prezentare PowerPoint. Discuie privind elementele unei matrici logice. Modul de realizare a unei matrici logice ntrebri & Rspunsuri Prezentare interactiv: Planificarea pentru monitorizare i evaluare. Ce evalum? De ce? Cum? Ce vom evalua? Exerciiu: mprii participanii n grupuri de 3-4 persoane. Fiecare grup va alege s analizeze un anumit proiect, personal sau bazat pe comunitate. Apoi fiecare grup va alege s analizeze un anumit proiect, personal sau bazat pe comunitate. Apoi fiecare grup va ntocmi matricea logic pentru proiect, urmnd cele aisprezece ntrebri pentru matricea logic - conspect. Concluzie: ntrebri & Rspunsuri privind produsele grupului, Explicaii. Clarificri privind matricea logic.

Durat 20

30

20 30

60

20

Conspecte: Titlu document Cadrul logic Planificarea monitorizrii i evalurii Cele aisprezece ntrebri ale cadrului logic Cadrul logic Prezentare PowerPoint Indicatori Prezentare PowerPoint

Matricea cadru logic Definire proiect (Coloanele 1 i 4) Centre for International Development and Training CIDT Col. 1 Col . 2 ncepei activitatea cu Rezumatul Rezumat Indicatori Proiectului i cu Presupunerile Ierarhia verificabili din (Coloanele 1 & 4). Revenii la obiectivelor punct de vedere coloanele 2 & 3 ulterior. obiectiv Etapa 1 Definii inta int Care este sectorul extins sau impactul asupra programului la care dorii s contribuii? Ce nevoie sau problem general dorii s abordai? inta nu se schimb. Este afectat de ceilali factori din afara proiectului. Un grup de proiecte pot avea o int comun. Etapa 2 Definii Scopul Scop Care sunt argumentele pentru ceea ce este planificat? Care este impactul pe care sperai s l obinei? Cum va beneficia clientul/utilizatorul? Scopul se leag deseori de modul de folosire sau implementare a Rezultatelor? Scopul poate fi afectat de factori din afara proiectului Dvs. Etapa 3 Definii Rezultatele Rezultate Care vor fi rezultatele finale cuantificabile ale Activitilor planificate? Care sunt rezultatele asupra crora proiectul va rspunde direct? Fiind date resursele necesare, echipa de proiect va rspunde direct de Rezultate.

Col. 3 Mijloace de verificare

Col .4 Presupuneri & riscuri

Ipoteza general privind inta

Pe msur ce definirea i implementarea nainteaz, revenii la matricea cadru logic i actualizai-o. Cu siguran vor avea loc modificri ale activitilor i rezultatelor. Etapa 6e Definii presupunerile Care sunt factorii externi necesari sau care pot mpiedica durabilitatea pe termen lung a proiectului?

Msur Redefinii planul Evaluai presupunerile

Presupuneri privind scopul

Etapa 6d Definii presupunerile Dac scopul proiectului este atins, va contribui acest fapt la rezolvarea problemei(nevoii iniiale, adic inta? Dac Nu, atunci redefinii proiectul. Dac Da, atunci precizai clar presupunerile pe care le-ai fcut pentru a ajunge la acest punct de vedere. Etapa 6c Definii presupunerile Dac rezultatele au fost obinute, scopul va fi atins? Ce presupuneri s-au fcut, n afar de controlul proiectului, privind atingerea acestor rezultate? Dac riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefinii.

Msur Redefinii planul Evaluai presupunerile

Presupuneri privind rezultatele

Msur Redefinii planul Evaluai presupunerile

Etapa 4 Definii Activitile Ce se va face n fapt pentru a obine Rezultatele? Aceasta reprezint o prezentare sumar a ceea ce trebuie fcut pentru a obine fiecare rezultat.

Activiti

Presupuneri privind activitile

Etapa 5 Verificai logica vertical Folosii testul Dac/Atunci pentru a verifica relaia cauz-efect. Dac Activitile date sunt realizate, se va obine rezultatul definit? i aa mai departe pn la Coloana 1.

Condiii critice

Etapa 6b Definii presupunerile Verificai-v logic. activitile realizate vor conduce la obinerea rezultatelor? Toate resursele sunt necesare pentru atingerea rezultatelor? Ce presupuneri, n afara controlului proiectului au fost fcut? Dac riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefinii. Etapa 6a Definii presupunerile Includei aici orice trebuie s se ntmple nainte de nceperea proiectului.

Msur Redefinii planul Evaluai presupunerile

Indicatori proiect, monitorizare, evaluare & raportare (coloana 2 i 3) Indicatori verificabili din punct de vedere obiectiv OVIs reprezint standardele pe baza crora poate fi msurat schimbarea. Stabilii intele n termeni legai de cantitate, calitate i timp. Indicatorii trebuie s fie specifici, utilizabili, msurabili, sensibili, eficieni dpdv al costului i disponibili. ncepei cu obiectivele mai importante i aplicai testul necesar i suficient. Mijloace de verificare Care sunt sursele de date pe care le vei folosi pentru a verifica indicatorii? de ex. rapoarte, procese-verbale, studii, situaii, statistici guvernamentale, evidene privind recoltele. dac este necesar un studiu, activitile conexe sunt incluse n Coloana 1? Dac acest lucru nseamn bani, acest lucru este adugat bugetului?

Col. 1 Rezumat Ierarhia obiectivelor inte

Col. 2 Indicatori verificabili din punct de vedere obiectiv Etapa 7a Ce va indica atingerea intei? Etapa 8a Cum vei verifica OVI-urile privind inta?

Col. 3 Mijloace de verificare

Col. 4 Presupuneri & riscuri Ipoteza general privind inta

Scop(uri) Etapa 7b Ce va indica atingerea scopului? Etapa 8b Cum vei verifica OVI-urile privind scopul? Etapa 8c Cum vei verifica OVI-urile privind rezultatele?

Presupuneri privind scopul

Rezultate

Etapa 7c Ce va indica atingerea rezultatelor? Aceti indicatori definesc termenii de referin, livrabilele proiectului.

Presupuneri privind rezultatele

Activiti

Etapa 7d Ce va indica atingerea activiilor? Intrrile i bugetul proiectului vor reprezenta de asemenea o intrare n acest caz. care sunt intrrile necesare realizrii activitilor personal, transport, materiale, fonduri. .

Etapa 8d Cum vei verifica OVI-urile privind activitile? Situaiile proiectului vor reprezenta unul din MoVs n acest caz.

Presupuneri privind activitile i intrrile

Condiii critice

PLANIFICAREA MONITORIZRII I EVALURII Responsabilitate

Toi rspundem pentru munca pe care o facem. Rspundem pentru gestionarea resurselor care ni s-au dat; abiliti, timp, bani, o sntate bun, etc. La munc, rspundem n faa directorului sau efului nostru sau n faa celui care ne pltete. Personalul din nvmnt sau sntate rspunde n faa clienilor, elevilor sau celor care au nevoie de ngrijire medical. Similar, n activitatea de dezvoltare rspundem fa de diferitele persoane implicate; cel mai mult fa de oamenii i comunitile pe care le slujim, dar i fa de alii, incluznd autoritile i fa de cei care asigur resursele. Cum comparm progresul nostru cu obiectivele? i Care este calitatea serviciilor noastre? sunt ntrebri importante pe care poate ni le punem, indiferent dac suntem implicai n managementul afacerilor sau n munca de dezvoltare.

nvarea leciilor
Este necesar de asemenea s nvm lecii. Avem nevoie de un sistem pentru a analiza i reflecta asupra performanelor att: Zilnic, continuu, n fiecare lun, pentru a putea schimba direcia i a mbunti ceea ce facem i Ocazional, poate anual sau la fiecare trei ani, cnd examinm eficacitatea noastr i schimbrile care au avut loc, pentru a cumula respectivele nvminte n planurile viitoare.

Monitorizare i evaluare
Este foarte important a planifica M&E de la nceput; de ex. cnd ntocmim un plan strategic de organizare, cnd planificm un program sau un proiect. Sunt vitale n munca de dezvoltare pentru msurarea performanelor. Este necesar un sistem care va rspunde la ntrebrile legate de: relevan (Organizaia sau proiectul implic nevoile?) eficien (Folosim cu inteligen i corectitudine resursele disponibile?) eficacitate (Rezultatele dorite sunt obinute? Organizaia sau proiectul asigur rezultatele stabilite? ) impact (Obiectivele mai extinse au fost atinse? Ce schimbri au aprut care ajut persoanele i/sau comunitile int?) sustenabilitate (Impactul va fi sustenabil? Orice structuri i procese stabilite vor fi susinute?) Folosirea termenilor Monitorizare i Evaluare variaz n diferite organizaii; de exemplu , anumite organizaii folosesc i termenul Revizuire. Nu fii ngrijorat de acest lucru; gsii acei termeni care v bucur, dar fii atent ca atunci cnd vorbii cu alii, acetia pot folosi cuvinte diferite, sau aceleai cuvinte cu alte nelesuri. O interpretare comun a acestora este:

Monitorizare
Reprezint strngerea i analiza cu regularitate a informaiilor lucru se face de obicei intern, spre a evalua dac sunt folosite finalizate activitile i dac rezultatele sunt asigurate conform axeaz n particular pe eficien, folosirea resurselor. Sursele fi n mod obinuit documente interne, ca de exemplu rapoarte i deplasare, evidene privind instruirile, procese-verbale ale

G P O A

pentru a verifica performana. Acest intrrile, dac i ct de bine sunt celor planificate. Monitorizarea se datelor cheie pentru monitorizare vor lunare/trimestriale, jurnale de activitate adunrilor, etc.

Revizuire
Reprezint o form mult mai nsemnat de monitorizare, realizat sfritul unei faze. De obicei implic insiderii care lucreaz cu particular pe eficacitate, relevan i impact imediat. rezultatele planificate i impactul acestor rezultate; cu alte rezultatele contribuie la scopul organizaiei, proiectului sau mod anume examinarea impactului i sunt numite uneori numeroase organizaii, revizuire este denumit evaluare. vor fi n mod specific att documente interne, ct i externe, ca anuale, un raport de la un eveniment de revizuire participativ a strngere a datelor, rapoarte consultani, etc.
G P O A

mai puin frecvent; poate anual sau la outsiderii. Revizuiete centrarea n Evalueaz dac activitile au produse cuvinte, dac este un indiciu c programului. Revizuirile stabilesc n Revizuiri rezultat-ctre-scop. n Sursele datelor cheie pentru revizuire de exemplu rapoarte semestriale sau unei pri interesate, documente de

Evaluare
n numeroase organizaii, este un termen general folosit pentru a folosesc ntr-un sens mai restrns al examinrii comprehensive a proiect; modul n care acesta contribuie la scopul i inta sa. de insideri, ct i de outsideri pentru a ajuta prile interesate i lecii. Evalurile se axeaz n particular pe impact i la sfritul unei faze sau al unui proiect (evaluri finale sau impactul imediat i/sau nainte de ncheierea proiectului (evaluri ex-post) lung al proiectului i sustenabilitii acestuia. Sursele datelor cheie pentru evaluare vor fi att interne, ct i revizuire, rapoarte ale consultanilor, statistici naional i impactului, etc.
G P O A

include revizuirea. Alte organizaii l rezultatelor i al impactului unui Evalurile sunt folosite de obicei att factorii de decizie s nvee i aplice sustenabilitate. Pot avea loc: rezumative) pentru a evalua pentru a evalua impactul pe termen externe. Pot include rapoarte de internaionale, rapoarte de evaluare a

Monitorizare
Cnd face?

Revizuire

Evaluare

se Continuu pe durata vieii Ocazional la mijlocul sau Ocazional la mijlocul sau sfritul unei etape sau dup etapa final a unui unei organizaii sau proiect proiect proiect
Verific eficacitatea, relevana i impactul al proiectului, imediat atingerea obiectivelor (scopului) imediate Verific impactul i sustenabilitatea pe termen lung, obinerea obiectivelor i scopurilor

Ce se Verific n special eficiena, msoar? procesele de lucru - intrrile, rezultatele, activitile, condiiile i presupunerile

Cine este n general sunt implicai doar Pot fi implicai outsiderii i Poate implica outsiderii i implicat? insiderii insiderii insiderii Ce surse de informaii sunt folosite?
n mod obinuit documente interne specifice, ca de exemplu rapoarte lunare/trimestriale, jurnale de activitate i deplasare, procese-verbale ale adunrilor, etc. Documente interne, ct i externe, ca de exemplu rapoarte semestriale sau anuale, un raport de la un eveniment de revizuire participativ a unei pri interesate, documente de strngere a datelor, rapoarte consultani, etc. persoane Managerii i personalul Numeroase care sunt utilizatorii finali ai folosesc informaiile, de ex. informaiilor culese manageri, personal, donatori, beneficiari Documente interne, ct i externe, ca de exemplu rapoarte de revizuire, rapoarte ale consultanilor, statistici naional i internaionale, rapoarte de evaluare a impactului, etc.

Cine folosete rezultatele?

Numeroase persoane folosesc informaiile, de ex. manageri, personal, donatori, beneficiari, alte organizaii Cum sunt Luarea deciziilor duce la Luarea deciziilor poate duce Luarea deciziilor poate duce folosite schimbri corective minore la schimbri ale politicilor, la schimbri majore ale rezultatele? strategiilor i activitii politicilor, strategiilor i viitoare activitii viitoare

Indicatori
Indicatorii sunt folosii pentru a msura performana; joac un rol crucial n cadrul M&E: acetia specific inte reale (minime sau altfel) de msurare sau judecare dac obiectivele au fost atinse asigur o baz pentru monitorizare, revizuire i evaluare, cu reacii n managementul organizaiei sau proiectului i n nvarea leciilor i planificarea activitii ulterioare procesul de stabilire a indicatorilor contribuie la transparen, consens i deinerea obiectivelor i planului general.

nainte de a privi la modul n care sunt stabilii indicatorii, iat cteva aspecte importante: Cine stabilete indicatorii este fundamental, nu doar n termen legai de proprietate i transparen, ci i pentru eficiena indicatorilor alei. Stabilirea obiectivelor i indicatorilor reprezint o oportunitate crucial pentru managementul participativ. O varietate de tipuri de indicatori are mai multe anse s fie eficient; cererea pentru verificarea obiectivelor poate nsemna c accentul se pune pe cantitate sau pe simplism, pe cheltuiala indicatorilor care sunt greu de verificat, dar care pot prinde mai bine esena schimbrii care are loc. Cu ct sunt mai puini indicatori, cu att mai bine. Msurarea schimbrii este costisitoare, aa nct folosii ct mai puini indicatori. Dar trebuie s existe un numr suficient de indicatori pentru a msura extinderea schimbrilor ce au loc i pentru a asigura triangularea (verificarea ncruciat) necesar. Monitorizarea i evaluarea participrii Acest lucru difer de procesele obinuite, acionate de cei care fac donaii, prin implicarea unei largi varieti de pri interesate, conform celor prezentate n Matricea analizei participrii prilor interesate. Prile interesate primare pot fi implicate la stabilirea indicatorilor - la deciderea care sunt schimbrile cu adevrat importante pe care doresc s le vad. Prile interesate primare pot fi implicate n furnizarea datelor - prin diferite forme de pstrare a evidenelor. Prile interesate primare pot fi implicate n strngerea i confruntarea datelor - prin studii ale angajamentelor sau adunnd date din activitile de pstrare a evidenelor. Avantaje Din monitorizarea i evaluarea participativ pot rezulta cteva avantaje: 1. 2. 3. 4. 5. Construiete capacitate local. Creeaz transparen. Creeaz relevan privind rezultatele proiectului. ncurajeaz proprietatea i astfel sustenabilitatea. Aduce resurse suplimentare de ex. activitile asumate de strngere a datelor.

Dezavantaje Ar fi naiv s ne imaginm c nu exist dezavantaje cnd adoptm monitorizarea i evaluarea participativ. Cteva sunt:

1. Nevoia de a forma capacitatea de participare care consum timp. 2. Poate fi preluat de clic sau de protagoniti nereprezentativi. 3. Puterea cere progresul activitilor i rezultatelor i este nerbdtoare s obin progres. Acest lucru ncurajeaz efectuarea unui efort simbolic n cadrul participrii de ctre implementatorii proiectului. Instrumente Pontarea O metod de pstrare a evidenelor este reprezentat de pontare. n acest caz, indicatorul particular, de ex. participarea la adunri poate fi lsat n seama participanilor spre a fi nregistrat sub forma naintrii unui contor (n cazul n care un registru al participanilor se poate dovedi nepotrivit). Participarea la ntlnire poate fi pontat de un observator desemnat. Roata evalurii Aceasta reprezint o tehnic n care facilitatorul invit prile interesate s identifice criteriile pe baza crora va fi msurat succesul aciunii. Acestea sunt enumerate pe post-it-uri i plasate de-a lungul cadrului unui cerc. Dup ce a fost creat o list complet, cercul este mprit n segmente, unul pentru fiecare criteriu, pe ct posibil egale. n etapa urmtoare, participanii sunt invitai s vin i s deseneze linii n fiecare segment, din interiorul cercului spre exteriorul cercului. Lungimea liniei pe care o traseaz va reflecta gradul sentimentului pozitiv pe care acetia l au fa de criteriu - o linie lung, foarte pozitiv, o linie scurt, nu este pozitiv. Cnd toi participanii i-au adus contribuia, atunci, pentru un curs de pregtire, roata care rezult arat ca mai jos:

Cel mai bine este s folosii culori nchise pentru a trasa un cerc i segmente i s oferii participanilor o culoare diferit (rou sau verde) spre a o folosi pentru liniile lor. Efectul rezultant este mult mai izbitor. Apoi, ncepnd cu criteriul pentru segmentul cel mai alb i cu o abordare treptat spre segmentul cu cea mai mic zon alb, invitai participanii s comenteze evaluarea lor a respectivului criteriu.

Cuvnt de ncheiere Monitorizarea i evaluarea participativ reprezint contribuii importante la procesul de dezvoltare a comunitii. Sunt mecanisme valoroase pentru a pune bazele unui parteneriat i pentru a construi sustenabilitate prin mprirea proprietii asupra procesului de dezvoltare.

Cele aisprezece ntrebri din matricea logic

Obiective

Indicatori Ce schimbri ne ateptm s vedem?

Dovezi Cum vor fi strnse dovezile privind aceste schimbri i de ctre cine?

Condiii Care sunt condiiile necesare obinerii impactului?

int: Care este impactul asupra vieii celor n nevoie la care contribuim? Scop: Ce schimbri ncercm s aducem?

Care sunt rezultatele pe care le vom obine?

Cum vor fi strnse dovezile privind aceste rezultate i de ctre cine? Cum vor fi strnse dovezile privind aceste performane mbuntite i de ctre cine?

Care sunt condiiile necesare obinerii schimbrii? Care sunt condiiile necesare pentru ca aciunile noastre s aduc aceste lucruri? Care sunt condiiile necesare ca aciunile noastre s aib loc?

Rezultate: Ce este necesar s implementm sau s actualizm pentru a aduce o schimbare?

Care sunt performanele pe care ne ateptm s le mbuntim pentru a obine schimbarea? Ce ateptm s se ntmple pe parcursul implementrii?

Activiti: Ce vom face pentru a implementa sau actualiza lucrurile care sunt necesare mai sus?

Cum vor fi strnse dovezile privind aceste reuite i de ctre cine?

Prezentare PowerPoint: Matricea logic

Stiti incotro va indreptati?

Slide 1

Daca nu stiti incotro va indreptati, puteti sa mergeti pe orice drum

Nevoia de planificare strategica

Beneficiile cadrului logic
G P A L

Sumarizarea

Sa cintam de pe aceeasi partitura Comunicare Vizualizare Detinerea Un proces viu

Slide 2

Gasirea unui mod logic de a ajunge de la A la B

K.I.S.S.
Tatal Nostru are 54 de cuvinte

Slide 3

Cele 10 Porunci au 297 de cuvinte Declaratia de Independenta a Amercii are 300 de cuvinte Directiva UE privind exportul oualor de rata are 26911 de cuvinte

Secretul Succesului
Sa stiti ce vreti Sa stiti cum veti sti cind ati obtinut acel ceva Continuati sa schimbati ce faceti pina cind obtineti ceea ce doriti

Slide 4

Cadrul Logic
Slide 5

Ierarhie a obiectivelor Presupuneri Indicatori Date

Obiective ce va doriti
Organizate ierarhic prin intrebarile:
Slide 6

Ce voi obtine astfel? sau Cum pot obtine acest lucru?

Marele DE CE

Ierarhia
DE CE

Slide 7
CE CE CE

CUM

CUM

CUM

CUM

CUM

SCOP

Atunci Daca
OBIECTIV

Logica Cadrului

Slide 8
Daca

Atunci
REZULTAT

Atunci Daca
ACTIVITATI

Instrumente si Proceduri pentru Dezvoltare Eficienta

Legatura cu obiectivele cadrului logic

Scop
Imbunatatirea accesului la apa menajera curata

Obiectiv

Slide 9

Surse administrate eficient Acces mai bun la apa menajera curata

Rezultate
1. Sisteme pt controlul utilizarii in ferem 2. Sisteme pt controlul utilizarii in gospodarii 3.Sisteme pt controlul uzului industrial

Surse administrate eficient

Sisteme Sisteme pt Sisteme pt pt controlul controlul controlul utilizarii in uzului utilizarii in gospodarii industrial ferme

Activitati

Testarea Cauzei si Efectului

Legate prin DACA si ATUNCI
4) Reducerea ratei morbiditatii si mortalitatii

Slide 10

3) Unitatile de sanatate raspund nevoilor populatiei locale 2) Imbunatatirea abilitatilor medicale ale personalului din sanatate 1) Dezvoltarea unor cursuri de instruire pentru personalul medical

Intrebari cheie
La ce schimbare pe termen lung contribuim? Ce impact schimbare ne dorim?

Slide 11

Ce trebuie sa facem pentru a obtine aceste schimbari? Ce fel de actiuni trebuie sa intreprindem pentru a obtine acele lucruri?

Categorii de rezultate
Capacitate umana Sisteme
Slide 12

Cunostinte, Informatii, Politici Infrastructura Materiale, Documente, Pagina web Constientizare, Implicare

PowerPoint: Indicatori

Proiectul ca o calatorie
Daca mergeti intr-o calatorie cu autobuzul, de unde stiti ca ati ajuns la destinatie?

Slide 1

Indicatori Verificabili in mod obiectiv

Ce veti putea vedea, auzi, mirosi, gusta sau atinge odata ce obiectivul a fost atins. Dar acestea pot fi opinii subiective ! Pot fi procese.

Slide 2

Indicatori Verificabili in mod Obiectiv

Slide 3

Spuneti-ne cum vom recunoaste succesul Fortati-ne sa ne clarificam obiectivele Gasiti o baza solida pentru Monitorizare si Evaluare

Cei mai buni IVO sunt:

Valid De Incredere Relevant pt client Sensibil la schimbare Specific Eficient dpdv al costului La Timp

Slide 4

IVO trebuie sa fie:

Cantitativi
Slide 5

Calitativi La Timp

Calatoria mintii
Inchideti ochii si maginati-va intr-un viitor in care: Activitatile au fost finalizate Rezultatele au fost obtinute Scopul a fost atins
Ce anume vedeti, auziti, mirositi, gustati sau simtiti ?

Slide 6

Indicatorii trebuie sa includa:

Indicator de baza: Dezvoltarea planurilor strategice pentru sanatate din autoritatile sanitare care au planuri Cantitatea % strategice

Slide 7

Calitatea Timpul

Aprobate de factorii interesati, inclusiv reprezentanti ai comunitatii Pina la sfirsitul lunii x

Obiectiv specific: 60% din autoritatile sanitare au planuri strategice aprobate de factorii interesati, inclusiv de reprezentantii comunitatii pina la sfirsitul lunii iulie 2007

Indicatori si obiective specifice

Indicatorii sunt mijloace; cresterea procentului de fete cu nota 9 pina in luna x Obiectivele specifice sunt finalitati; cresterea procentului de fete cu nota 9 pina in luna 36 cu 15%

Slide 8

Exista informatii disponibile privind starea actuala? Implicarea factorilor interesati? Lasati indicatorii sa devina obiective specifice, ca parte a procesului de inceput si a cresterii capacitatii Exista persoana cheie pentru faza de inceput?

Tipuri de Indicatori
Calitativi si Cantitativi Terminali si Formativi (Milestones) Directi si Indirecti (Proxy) De Produs si Proces Cross-sector Cine stabilieste indicatorii? Lasati indicatorii sa devina obiective specifice

Slide 9

Surse de date
De ce dovezi avem nevoie? Cum le obtinem?

Slide 10

Exista surse disponibile? E necesar sa adunam date speciale?

Cine plateste pentru colectarea datelor?

Cat de multe date sunt necesare? Cine colecteaza si inregistreaza aceste dovezi? Unde se vor tine?

Exemple de MoVs
Documente de proiect; minute, liste de participanti, inregistrari, caracterizari, bugete, conturi, etc.

Slide 11

Feed-cak din partea factorilor interesati rezultate ale focus grupurilor documente, film, audio Cercetari si analize Rapoarte anuale; rapoarte ale partenerilor Rapoarte de evaluare externa Date statistice locale, nationale si globale

Apartenenta si Procesul sunt importante!

Slide 12

GI: Instruire i facilitare

Modul Tehnici de instruire i facilitare

Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului

Facilitare comunitate & grup. Instruire de baz a formatorilor 360 minute Flipchart-uri, markere, creioane, lipici, foarfece, diverse reviste Obiective specifice: stabilirea etapelor din facilitarea comunitii analiza tehnicilor de facilitare schiarea competenelor necesare instruirii Durat 60

1. 2.

3.

Activitate Introducere : Exerciiu de formare a vizunii Cuprins: Procesul de facilitare - Abordarea comunitii. Principii prezentare interactiv Metode de analiz a comunitii - exerciiu Schema instruirii teorie & practic: - Evaluarea nevoilor de instruire - Obiectivele instruirii - Planul de instruire Metodologia de instruire. Tipuri de exerciii. Cei ce sparg gheaa. Cei ce ncurajeaz. Jocuri pe roluri. Activitatea n echip. Schiarea unui exerciiu de instruire exerciiu Concluzie: ntrebri i rspunsuri privind prezentarea instruirii

30 60 60

60 90

20

Notele formatorului: Exerciiul de construire a viziunii ( 60 min.) Scopul exerciiului este de a ajuta participanii s vizualizeze un viitor pozitiv i s creeze o imagine pe care se pot baza pentru a dezvolta comunitatea mprii participanii n grupuri de 3-4 Fiecare grup va crea o viziune comun a comunitii pe 10 ani, folosind imagini din reviste (30 min.)

Fiecare grup va prezenta propria viziune Integrai exerciiul discutnd importana existenei unei viziuni

Metode de analiz a comunitii (60 min.) mprii participanii n grupuri de 3-4 Fiecare grup va primi copii ale conspectului Consultarea comunitii Fiecare grup va trebui s analizeze i s prezinte tuturor o metod de analiz a comunitii Schem de instruire - teorie & practic (60 min.) Explicai importana unei evaluri a nevoilor. Brainstorming: care sunt elementele unui chestionar de evaluare a nevoilor? Practic: n grupuri de 3 alegei un grup int i enumerai 6 ntrebri pentru a afla nevoile lor Formulai obiectivele instruirii Practic: aceleai grupuri - alegei una din nevoile identificate i formulai un obiectiv de instruire Prezentai un grafic de instruire: obiective specifice, activiti, metode, materiale, durat Metodologia de instruire ( 60 min.) Prezentai importana prii practice a instruirii i implicarea participanilor Prezentai pe scurt tipurile de exerciii Folosii din fiecare tip un exerciiu pentru a exemplifica grupul ncurajai participanii care au participat la alte instruiri s identifice alte jocuri i exerciii i scopurile acestora . Schiarea unei sesiuni de instruire (90 min.) mprii participanii n grupuri de 3-4 Fiecare grup va alege un subiect i va schia o sesiune de instruire de 1 or pe acel subiect Fiecare grup va prezenta i analiza planurile instruirii Purtai discuii pe problemele ntlnite i modul de rezolvare al acestora Conspecte: Titlu document Provocrile facilitrii Coaching /antrenare/ Exerciiu privind facilitarea Planificarea instruirii Comunicare non-verbal Ascultare activ

Titlu document Exerciiu privind deprinderile de ascultare

Provocrile facilitrii
ntreaga munc dispune de cteva fore care susin progresul i de cteva care l mpiedic (restrng). Pot exista bariere care mpiedic o abordare mai accesibil dect sunt obinuii oamenii. Oricum, doar recunoaterea acestui fapt nu este suficient. Barierele trebuie nelese i, acolo unde est posibil, depite. Un prim pas important n acest proces l reprezint mprirea barierelor posibile n dou categorii: interne fa de persoan i externe fa de persoan. n continuare abordm cteva din barierele interne. Un facilitator este mai puin preocupat de coninut i i asum mai mult rspundere fa de proces. Credei c este mai uor s urmrii procesul dect s lucrai asupra coninutului? Cu siguran nu aa stau lucrurile. nainte de toate, facilitarea este mult mai solicitant i mai dificil de tratat. Facilitarea necesit abiliti. Dar necesit i un grad ridicat de ncredere i siguran (Capitolul 4.9) datorit provocrilor pe care le ridic facilitarea:

mprirea puterii i controlului poate fi amenintore i nfricotoare. Facilitatorul are un anumit nivel de responsabilitate n ce privete atingerea obiectivelor. Manipularea unei ntlniri sau a unui grup este un siguran o opiune uoar !! A rmne neutru n legtur cu coninutul poate fi dificil. Dac avei cunotine de expert asupra coninutului, acest lucru v poate da credibilitate -- este de ateptat ca grupul s mpart acele cunotine. n acelai mod, dac dumneavoastr avei cunotine i opinii asupra chestiunii, va fi dificil s rmnei focalizat pe proces i s nu fii prins de coninut. Sentimentul de siguran care este dat de o planificare detaliat, cu rol de ndrumare nu poate fi simit de un adevrat facilitator. Acest lucru deoarece obiectivele, coninutul i, ntr-o anumit msur, procesul ntlnirii, sunt determinate de ctre participani. Din acest motiv este vzut ca un mod de abordare riscant i nu asemeni unui control formal, cu rol de ndrumare al unei ntlniri.

Facilitarea este n multe privine mai degrab un mod de a fi i nu un mod de a face. Acest lucru poate reprezenta o problem pentru cei care doresc s devin facilitatori i pentru cei care i conduc. Abilitile de comunicare implicate sunt mai complexe i subtile i din acest motiv mai puin instruibile n comparaie cu o prezentare tradiional i cu abilitile formale legate de o ntlnire.

Coninut

Proces

Oameni

Figura 1 Nivele de facilitare

Se poate considera c facilitarea poate avea trei nivele. Pentru a avea succes, este important a ncepe a nelege puin din oameni. Astfel, n primul rnd, pentru a fi un ghid eficient, persoanele (participanii la o ntlnire sau delegaii la un workshop) trebuie s fie n centrul ateniei Dvs. (Figura 1). Acest lucru necesit atenie, comunicare i abiliti puternice legate de persoane. n al doilea rnd, procesul reprezint mijlocul - vehiculul - de abordare a coninutului i de realizare a obiectivelor. Relaii bune ntre oameni i un proces eficient, acceptabil - sunt dou lucruri necesare pentru a trata coninutul. n Figura 1 procesul nconjoar oamenii.

Coninutul poate fi gndit ca o chestiune legat de ntrebarea ce , n timp ce

Procesul poate fi gndit ca o chestiune legat de ntrebarea cum (Figura 2, de mai jos). Pe msur ce claritatea procesului crete, acest lucru poate duce la creterea claritii coninutului (Figura 2).

Ridicat

Claritatea procesului (ntrebarea cum)

EFICIENA ECHIPEI

Redus

Redus

Claritatea coninutului (ntrebarea ce)

Ridicat

Figura 2 Relaia dintre claritatea procesului i a coninutului ntr-o ntlnire facilitat

COACHING: MATRICEA SKILL WILL7 Matricea Skill Will este un instrument care v ajut s v personalizai stilul de coaching i de management conform deprinderilor i voinei persoanelor pe care le conducei, innd cont de ceea ce ncearc acestea s obin. De exemplu, dac cineva chiar poate ndeplini o anumit sarcin, atunci respectivele persoane sunt motivate s o duc la ndeplinire (de ex. deprindere ridicat i voin crescut), iar stilul corect de management va fi Delegarea.

Landsberg, Max (1996) The Tao of Coaching

HarperCollins

Oricum, dac persoana are deprinderi reduse i voin redus - pentru sarcina n discuie - atunci trebuie s fii mai Ferm n indicaii, cel puin la nceput. Pentru deprinderi ridicate, voin redus - managerul va folosi stilul Provocare, respectiv Ghidare. n timp ce acest lucru sun simplu n teorie, exist dou provocri mari. Prima, trebuie s evaluai corect voina i deprinderile cursantului, fr a sri la concluzii pe baza unor idei preconcepute sau acceptnd pretenia frecvent a cursantului de a avea deprinderi i voin crescute pentru toate. i n al doilea rnd, trebuie s modificai dinamic stilul de management sau coaching, pe msur ce cursantul i formeaz deprinderile i voina. Folosire matricii Skill/Will 1. Stabilii dac deprinderile i voina cursantului sunt ridicate sau reduse pentru sarcina specific ce trebuie realizat: Deprinderea depinde de experien, educaie, nelegere, perceperea rolului Voina depinde de dorina de a obine bonusuri, siguran, ncredere, etc. 2. Identificai stilul corect de coaching/management. 3. Convenii mpreun cu cursantul Dvs. abordarea ce intenionai s o aplicai. Verificai c ai abordat deprinderea cursantului de a executa o anumit sarcin - de ex. prezentri pe tabloul proiectului i nu vorbitul n public. Amintii-v un moment n care erai condus sau instruit incorect. Stilul managerului Dvs. era conform deprinderilor i voinei Dvs. din acel moment? Reflectai asupra abordrii Dvs. curente de a conduce pe altcineva. Etapele 1-3 de mai sus sugereaz vreo modificare? Dvs. sau cineva cu care ai lucrat este mai slab n a delega? De ce?

Matrice Skill/Will

Voin ridicat

Ghidare

Delegare Scopul coachingului

Voin redus

Ferm n indicaii

Provocare

Deprindere redus

Deprindere ridicat

Aplicarea matricii Skill/Will Ferm n indicaii Mai nti formai voina Furnizai un briefing clar Identificai motivaiile ntocmii o viziune a comportamentului viitor Apoi formai deprinderea Structurai sarcinile pentru victorii rapide Antrenai i instruii Apoi susinei voina Asigurai feedback n mod repetat Ludai i cultivai DAR supravegheai aproape cu reguli(termene limit strnse i clare Ghidare Investii timp Antrenai i instruii Rspundei la ntrebri / explicai Creai un mediu fr riscuri pentru a permite greeli timpurii /nvare Controlai relaxarea pe msur ce se ntrevede un progres. Provocare Identificai motivul unei voine reduse - de ex. sarcina / stil de management factori personali Motivai Monitorizai i asigurai feed back. Delegare Lsai libertatea de a executa sarcina Stabilii obiectivul i nu metoda Ludai, nu ignorai ncurajai cursantul s i asume responsabilitatea Implicai-v n luarea deciziilor Folosii expresia Spune-mi care este prerea ta Asumai-v riscuri adecvate Stabilii sarcini mai severe Nu conducei n exces.

Exerciiu - FACILITARE SITUAII N CARE ESTE NECESAR FACILITAREA Adunri, oficiale i neoficiale Workshop-uri, de ex. visioning; team building Participare / mputernicire de ex. PRA/PLA nvare Advocacy Managementul schimbrii Hotrre privind conflictele Luarea deciziilor Dezvoltarea comunitii ATITUDINI DE BAZ ABILITI DE BAZ INDICAII

Planificarea instruirii
n urma strngerii unei cantiti considerabile de informaii legate de grupul int i de cerinele acestuia privind instruirea, putem acum s abordm definirea obiectivelor i a coninutului detaliat al sesiunii.

Putem folosi acum aceste informaii pentru a ghida procesul de selecie a ceea ce vom include n Programul de instruire.

Planificarea unei instruiri este asemntoare cu planificarea unei cltorii. Primul lucru de care avei nevoie este destinaia.

Avnd o destinaie:
a. b. c. Putei alege o rut Putei decide cel mai bun mijloc de transport (main, vas, avion, etc.) Putei planifica detalii, adic reperele orare i ce pregtiri trebuie s facei.

Oricum, Dac nu avei nici o destinaie, nici o rut, mijloc de transport i nici o pregtire nu vor fi suficiente.
n cazul unei instruiri, putem compara o destinaie cu ceea ce dorim s obin cursanii notri la sfritul unei instruiri. Vom numi acest lucru obiectivul nostru. O sesiune de instruire fr un obiectiv este la fel cu o cltorie fr destinaie i nici un coninut i abordare nu vor fi suficiente. Dup cum am vzut mai sus, trebuie s ne definim obiectivele nainte de a putea alege un coninut. Acest lucru se face prin consultarea Analizei privind cerinele instruirii n ce privete enunarea a ceea ce dorim s obin cursanii notri.

Scrierea obiectivelor
Obiectivele sunt enunuri legate de ceea ce un cursant trebuie s poat face ca rezultat al instruirii la care particip.

EXEMPLU de obiectiv
Cursantul va descrie etapele privind splarea pardoselii unui depozit i demonstrai procesul de splare
Cnd stabilii obiective, trebuie s v concentrai pe gsirea verbului care descrie cel mai bine ceea ce dorii s fie capabili cursanii s fac n urma instruirii. De obicei descriem o activitate folosind verbe de aciune. Cteva exemple verbe de aciune potrivite sunt:

Identifica, explica, defini, evalua. Enumera, numi, compara, msura, calcula, selecta. Demonstra, folosi, modifica, diagnostica, evalua, aplica.

Alte cteva exemple de obiective

1 2 3 Cursantul va identifica principalele motive pentru a spla podelele. Cursantul va explica modul de inere a evidenei corecte a operaiunilor unui depozit. Cursantul va identifica i descrie principalele puncte de control pentru riscurile cheie la ambalarea ardeilor. Cursantul va propune aciuni de remediere a anumitor erori din sistemele de trasabilitate.

Scrierea obiectivelor Nu uitai c ncercai s stabilii obiectivele care reflect cerinele de instruire identificate n procesul de Analiz a cerinelor de instruire. Cteva puncte cheie la stabilirea obiectivelor: Obiectivul trebuie s fie o enunare a unei activiti pe care o putei observa i evalua dac este realizat conform standardului prevzut. Nu folosii verbe ca nelege aprecia sau ti (sau chiar a demonstra cunotine privind ), deoarece tind s ajung n mintea cursanilor i sunt imposibil de observat i verificat.
Obiectivele trebuie s fie reale n ceea ce privete ateptrile noastre legate de ce poate un cursant s fac n acel moment al instruirii i de ce putem noi observa, i, cel mai important, de ce putem evalua.

Exerciiu
Scriei trei obiective pentru o sesiune la care ai participat azi i subliniai verbele de aciune n fiecare dintre ele.
1

Beneficiile folosirii obiectivelor n cadrul instruirii

Cursanii sunt ncurajai s ncurajai s confirme c sumarul instruirii este relevant pentru cerinele cursanilor. ncurajeaz instructorii s indice cu claritate cursanilor inteniile instruirii. Prezint cu claritate rezultatele nvrii i asigur o baz folositoare pentru a evalua nvarea. mbuntesc comunicarea coninutului programelor de instruire cursanilor, altor instructori i angajailor. Stabilesc scopuri pentru cursani. Asigur o baz de stabilire a nivelelor i standardelor de performan.

Transformarea obiectivelor n coninut

Coninutul sesiunilor de instruire poate fi mprit n trei pri:

Cunotine Abiliti Atitudini

Fapte, nume, reguli, proceduri, analize, rezolvarea structurilor, etc. Abilitatea de a face lucruri - selecta, repara, diagnostica, identifica . Atitudini pozitive nseamn urmtoarele: cursanii acord atenie detaliilor, demonstreaz dorina de a face bine o munc, acord atenie siguranei, dezvolt i pstreaz relaii adecvate cu colegii, etc.

Cnd se planific un coninut al unei instruiri, instructorul trebuie s selecteze cunotinele, abilitile i atitudinile pozitive prevzute pentru a atinge obiectivele sesiunii. Nu uitai, de asemenea, c abilitile, cunotinele i atitudinile sunt deseori aplicate mpreun cnd persoanele i ndeplinesc munca. n cursul instruirii le separm, deoarece ne ajut s ne asigurm c tim ce ncercm s l nvm pe cursant s fac sau s obin.

Exemplu
Folosii tabelul de mai jos pentru a selecta i descrie cunotinele (K), abilitile (S) i atitudinile (A) pe care cursantul trebuie s le aib pentru a atinge obiectivul de mai jos.

Obiectiv Cursantul va descrie etapele de splare a pardoselii unui depozit i va realiza procesul de splare efectiv i n siguran. Verb de aciune din obiectiv Ce va face cursantul Descriei etapele splrii Coninut (ce trebuie s predai)

Componentele depozitului

principale

ale

pardoselii

Scopul splrii Etapele procesului i punctele cheie Alegerea agenilor de splare Avantajele i dezavantajele acestora Frecvena splrii Procedurile n urma splrii Atenie la cerinele privind sigurana Demonstrarea sarcinilor din fiecare etap practic a procesului i sublinierea punctelor cheie din fiecare etap i a regulilor privind sigurana Modul de amestecare a agentului de splare corect Asigurarea acoperirii i scurgerii Mutarea echipamentului Practic individual a tuturor cursanilor Respectarea procedurilor privind sigurana

Realizarea procesului de splare efectiv i n siguran

Dac privim acest exemplu, vedem c nvarea este progresiv. ncepem cu aspecte simple, ca de exemplu studierea caracteristicilor pardoselii care trebuie splate i a principiilor de splare. Continum apoi, identificnd etapele principale ale splrii i explicnd ce facem n fiecare etap.

Cnd trecem la a doua parte, care este modul de amestecare a agentului, modul de obinere a unei acoperiri eficiente i ndeprtarea agentului i a excesului de ap, legm etapele practice de cunotine prin demonstrarea acestora i indicndu-le cursanilor s le practice.

Nu uitai s structurai coninutul instruirii, astfel nct plecai de la: simplu la complex uor la dificil cunoscut la necunoscut.
Un punct final n selectarea coninutului instruirii. Majoritatea instructorilor ncearc s includ mai mult dect ar trebui pentru timpul pe care l au la dispoziie, aa nct o idee bun este aceea de a stabili inte.

1. Decidei ce trebuie s obinei. 2. Apoi decidei ce ar trebui s obinei. 3. n cele din urm considerai ceea ce ai putea s obinei dac exist suficient timp.

ncercai s pstrai un echilibru adecvat ntre cerinele privind cunotinele, abilitile i atitudinile. Un curs prea lung i vorbe prea multe nseamn c nu va fi suficient timp pentru ca cei care nva s vad demonstraiile i s practice noile abiliti. Nelsarea unui timp pentru discuii va nsemna c nu va exista oportunitatea pentru cursani s discute ceea ce nu au neles sau s dezvolte atitudini pozitive fa de noile metode i idei prin reflecie i discuie. n cazul n care nu se vor oferi suficiente informaii, acest lucru va duce la interpretri greite. Cteva puncte cheie de inut minte Propriile dumneavoastr atitudini i abordri de a munci pot avea un impact semnificativ asupra cursanilor dumneavoastr. Dac suntei entuziast, motivat, interesat i profesionist n abordare, atunci cursanii dumneavoastr pot nva aceste lucruri de la dumneavoastr. Pentru a defini coninutul unei sesiuni, trebuie s ncepei ntotdeauna prin a declara ceea ce dorii s fac cursanii dumneavoastr ca rezultat al instruirii asigurate. Aceast enunare este denumit obiectiv.

Comunicarea non-verbal
Este important a avea o comunicare att non-verbal, ct i verbal din simpatie cu cellalt. Putei pronuna cuvinte linitite cu un trup suprat. Uneori vorbim ntr-un mod relaxat, n timp ce trupul nostru spune M apar i sunt tensionat brae ndoite, picioare ncruciate, umeri ridicai. n acest caz tratm din nou aceste chestiuni, legate de contactul vizual, sugestiile non-verbale i inuta trupului. i apoi ne gndim puin cum pot aceste lucruri s se potriveasc cu comunicarea verbal.

Contactul vizual
Un contact vizual bun este de obicei cel mai important mod de comunicare, atenie complet i nedistribuit. Poate fi obinut uor procednd ca mai jos: 1. Concentrai-v privirea pe cealalt persoan. Mutai ncet privirea atent de la faa acesteia la o alt parte (neutr) a corpului, ca de exemplu o mn care gesticuleaz sau un picior care bate nervos. i apoi napoi la fa i la ochi.

Ocazional, mutarea privirii atente de la persoan va reduce ansele de a v uita fix. O privire fix poate face ca cealalt persoan s se simt temtoare sau suspicioas. Purtai-v natural.
2. Evitai s v uitai fix la persoan sau pretindei c ncercai un contact vizual fixndu-v privirea pe fruntea persoanei. Aceast abordare este folosit uneori de angajaii armatei care nu doresc s se uite la un superior n ochi cnd vorbesc. Acest comportament poate sugera ndoial, ostilitate sau nesinceritate. 3. Evitai s nu privii vorbitorul pe perioade lungi. Dac suntei distras de alte persoane atunci cnd intr sau de zgomote, vorbitorul poate interpreta acest lucru c lips de interes.

Sugestii non-verbale
Acestea demonstreaz ascultarea i ncurajeaz cealalt persoan s continue s vorbeasc. 1. Datul afirmativ din cap. Confirmrile cu capul pot fi folosite ocazional i pot fi combinate cu un contact vizual adecvat. 2. Adecvai expresia feei. n general, expresia feei Dvs. va reflecta mai degrab tipul i intensitatea senzaiei pe care cealalt persoan o reflect i nu propriile Dvs. reacii la acestea. ncruntarea este potrivit atunci cnd nu putei urmri sau nelege punctul de vedere al vorbitorului. 3. Folosirea tcerii. Tcerea din partea asculttorului poate comunica rbdare.

inuta deschis a trupului

Relaxarea propriului corp va ncuraja de obicei i cealalt persoan s se relaxeze de asemenea. Cnd trupul Dvs. arat deschidere i receptivitate, cealalt persoan are tendina s vorbeasc liber i s fie mai puin defensiv. Putei obine o inut deschis a trupului n modul urmtor:
1. Aezai-v n faa persoanei, n loc s stai jos sau n picioare lng ea, n lateral. 2. Nu inei braele i picioarele ncruciate. Brae ncruciate pot comunica superioritate sau defensiv i acest lucru va servi ca barier. 3. Aplecai-v uor n fa; acest lucru comunic interes. O atitudine casual poate fi luat drept plictiseal, oboseal sau lips de interes. 4. Am practicat acest lucru o dat la un workshop AkTenamit. Dac dorii s v ncruciai braele, facei acest lucru folosind doar minile, n loc s v ndoii braele. Dac dorii s v ncruciai picioarele, facei acest lucru la glezne, uor spre o parte. Aceasta este o poziie confortabil. Este de asemenea uor s schimbai poziia fr prea mult zgomot!

Comunicare verbal

Focalizare ntr-o conversaie, vorbitorul poate uneori aborda mai multe subiecte. Ocazional, asculttorul l ncurajeaz indirect n aceast preumblare. Poate fi chiar folositor, n special la ntocmirea unui raport (Capitolul 3.2). Cnd asculttorul crede c vorbitorul a cercetat subiectele principale, acesta ar putea dori ca vorbitorul s se axeze pe subiectul considerat de el ca util.
De exemplu: Care este cel mai important aspect al instruirii de care am vorbit n ultimele zece minute? Asculttorul i va folosi senzaia de confuzie ca i ghid pentru a decide cnd s se focalizeze.

Sugestii verbale
Un asculttor poate ncuraja cealalt persoan s trateze mai amnunit un subiect sau s examineze gndurile i senzaiile acesteia prin sugestii verbale. Aceste sugestii pot servi ca o invitaie deschis adresat persoanei s continue comunicarea verbal: 1. Folosii expresii verbale de genul Um-hum, Daa, Continu, Constat, Putei s mi dai mai multe amnunte n acest sens? 2. Folosii o voce modulat corect. Un asemenea ton i model al vocii linitete din nou i calmeaz. 3. Repetai un cuvnt cheie. De exemplu, dac persoana spune Nu tiu, cred c sunt doar ncurcat, asculttorul repet cuvntul cheie ncurcat? Acest rspuns sugereaz persoanei s spun mai multe, fr a folosi o ntrebare lung. O ntrebare lung poate ntrerupe irul gndirii celeilalte persoane. Acest lucru se numete tehnica play-back.

4. Punei ntrebri clarificatoare, de genul Ce credei despre asta?, Putei s mi dai un exemplu? i Ce nseamn acest lucru pentru Dvs.? Focalizai atenia persoanei pe clarificarea unei experiene sau a unei senzaii. 5. Folosii parafrazarea (de mai sus) pentru a ncuraja vorbitorul s continue.

Punct important: lucrul care ajut cel mai eficient ascultarea i comunicarea natural nonverbal l reprezint interesul autentic legat de vorbitor i de ceea ce acesta are de spus.

TEHNICI DE ASCULTARE

Tipuri Neutru

Scop 1. S ajungei la concluzia c suntei interesat. 2. S ncurajai persoana s continue s gndeasc.

Rspunsuri posibile 1. 'Vd'. 2. 'neleg'. 3. 'Iat o idee bun'. 1. 'Dup cte neleg, planul Dvs. este...' 2. 'Acesta este lucrul pe care ai decis s l facei... i motivele sunt ...' 1. 'Putei clarifica acest lucru?' 2. Ce nelegei prin aceasta?' 3. 'Aceasta este problema pe care o vedei acum?'

Redeclarare

1. De a verifica sensul i interpretarea noastr cu cea a celorlali. 2. De a arta c ascultai i c nelegei ceea ce au spus alii.

Clarificare

1. De a obine fapte suplimentare. 2. De a ajuta persoana s exploreze toate prile unei probleme.

Rezumare

1. De a aduce n atenie toate discuiile n ce privete rezumatul datelor. 2. De a servi drept punct de plecare pentru discutarea problemei.

1. 'Acestea sunt ideile cheie pe care le-ai exprimat...' 2. 'Dac neleg ce simii privind situaia...'

BARIERE PENTRU UN BUN ASCULTTOR La participare i comunicare este la fel de important s putei asculta eficient, pentru a primi i da informaii n egal msur. Va trebui s ncercai s ascultai cu aceiai atenie i minte deschis cu care sperai s fii ascultat. n instruire este esenial s v formai deprinderi de ascultare bune dac vei deveni un bun comunicator. Mai jos sunt enumerate cteva din lucrurile ce se pot ntmpla i v pot opri din a auzi mesajele. Ascultare pornit/oprit Acest obicei regretabil la ascultare apare deoarece majoritatea dintre noi gndim de aproximativ patru ori mai repede dect persoana de condiie medie vorbete. Uneori vom folosi timpul suplimentar pentru a ne gndi la grijile personale sau la interesele sau problemele noastre n loc s ascultm i astfel deseori pierdem din vedere observaiile celeilalte persoane. 'Ascultare ochi deschii - minte nchis Aici decidem mai repede dac subiectul sau vorbitorul sunt plictisitoare i c ceea ce este spus nu are sens. Deseori srim la concluzia pe care o putem prevedea privind ceea ce tiu sau ceea ce ne vor spune, concluzionm, i nu exist nici un motiv s ascultm deoarece nu vom auzi nimic nou. Ascultare cu ochi de sticl Uneori ne uitm intenionat la o persoan i se pare c o ascultm, dar mintea noastr este la altceva. Vom avea ochi de sticl i o expresie vistoare ne va apare pe fa. Putem spune atunci cnd oamenii se uit la noi astfel n timp ce vorbim. Similar, alii ne pot vedea la fel. Ascultare minte asupra materiei Nu ne plac ideile mrunte, prejudecile i punctele de vedere diferite pe care le avei. n consecin, cnd un vorbitor spune ceva care este n contradicie cu ceea ce gndim noi, este posibil s ne oprim incontient din ascultat sau s intrm n defensiv sau s plnuim un contraatac. Centrare pe subiect n loc de centrare pe vorbitor Uneori ne concentrm asupra problemei i nu asupra persoanei. detaliile i faptele asupra unui incident devin mai importante dect ceea ce spun oamenii despre ei nii.

Ascultare a faptelor Deseori ascultm oamenii, ncercm s ne reamintim faptele i le repetm iar i iar pentru a le lua cu noi acas. frecvent, atunci cnd facem acest lucru vorbitorul a trecut la alte fapte noi i ne vom pierde n proces. Ascultare cu creionul ncercare de a scrie pe hrtie tot ce spune vorbitorul. Contactul vizual devine mai dificil i creionul i hrtia vor aciona i acestea ca bariere.

Ascultare vreau s contribui cu ceva Uneori vorbitorul declaneaz o idee n mintea noastr la care dorim s contribuim. Drept consecin dorim s ne aducem cu nerbdare contribuia i nu vom mai asculta vorbitorul Cunoaterea acestor erori frecvente poate reprezenta primul pas spre a le evita.

inei minte, oricum c factorul care contribuie cel mai mult la o ascultare eficient reprezint interesul real artat vorbitorului i la ceea ce are acesta de spus.

EXERCIIUL 1 PENTRU ABILITI DE ASCULTARE - SUNTEI UN ASCULTTOR BUN?

Dac suntei interesat s aflai ct de bine ascultai prin puterea obinuinei, rspundei la urmtoarele ntrebri. Acest test este uor de trecut dac putei nela, merge mai departe, dar nu v lsai prostii de rspunsurile Dvs. Oricum, dac suntei cinstit cu voi niv, avei o ans s v estimai abilitatea de a asculta - Nu trebuie dect s rspundei cu Da sau Nu. 1. 2. 3. 4. 5. 6. V aezai n ncpere pentru a fi sigur c putei auzi clar? Ascultai sentimentele de baz, ct i faptele? Nu inei cont de aspectul vorbitorului i suntei atent doar la ideile pe care le prezint? Suntei atent i v uitai la vorbitor i ascultai ce are de spus? inei cont de propriile prejudeci i sentiment cnd evaluai ce are de spus vorbitorul? Mintea Dvs. se gndete la subiect n permanen i urmrete irul gndurilor prezentate?

7. 8. 9. 10.

ncercai s procesai continuu logica i raionalitatea a ceea ce s-a spus? V abinei (nu ntrerupei sau v oprii din ascultat) cnd auzii ceva ce considerai greit? n discuii, dorii s lsai cellalt vorbitor s aib ultimul cuvnt? ncercai s fii sigur c luai n considerare punctul de vedere al celeilalte persoane nainte de comenta, rspunde sau exprima dezacordul?

EXERCIIU PENTRU ABILITATEA DE A ASCULTA

1. Dac ai rspuns la toate ntrebrile cu un da sigur, atunci nu ai fost sincer cu Dvs. Ai putea dori s credei c facei ntotdeauna aceste lucruri sau c ai putea inteniona s le facei, tot timpul, dar fii cinstit! A asculta n acest fel este un lucru dificil i nici unul dintre noi nu poate respecta tot timpul acest lucru. 2. Dac scorul Dvs. a fost n jur de cinci, atunci probabil c ai fost cinstit i suntei gata s admitei c chiar i cele cinci ntrebri la care ai rspuns cu da nu pot fi meninute fr scpri frecvente cnd ncercai s uitai. Oricum, cu siguran ai ncercat s v amintii, c, n ciuda opiniilor Dvs. reale, toat lumea are dreptul la a fi ascultat cu o corectitudine rezonabil. Cine a rspuns nu? Ce nseamn acest lucru despre Dvs. ca persoan? V este dificil s v concentrai? Opiniile lor? Avei tendina s ntrerupei dac nu v place cum arat sau avei tendina s lsai nfiarea lor s v afecteze evaluarea ideilor lor? 3. Dac ai obinut un punctaj mai mic de cinci, atunci fie ai fost dezarmant de sincer, fie fals modest, dar suntei n pericolul de a fi un tip de persoan pe care nu l agreai - egocentric, interesat doar de ideile proprii, ngust la minte i care nu dorete s accepte c opiniile altora pot fi la fel de bune ca cele proprii, nepregtit s recunoatei propriile prejudeci. Ei bine, nu foarte doritor s depunei orice efort pentru a asculta ali oameni.

LIST DE VERIFICARE ABILITI DE ASCULTARE

Suntei interesat cu adevrat de ali oameni? Ateptai s punei urmtoarea ntrebare? Ascultai ntotdeauna rspunsul cnd ai adresat o ntrebare? Le acordai atenie deplin? Ascultai comunicarea non-verbal a acestora; limbajul trupului acestora? Acceptai c sunt diferii fa de Dvs.? i acceptai aa cum sunt? Evitai s facei presupuneri despre ei? i considerai i respectai ca persoan cu egal nsemntate pentru Dvs.? Folosii semnale non-verbale pentru a ncuraja vorbitorul? Punei pre pe ceea ce spun i i facei s se simt importani pentru Dvs.? ncercai s fii empatici cu ei, s vedei lumea cum o vd ei i ncercai s v punei n locul lor cu bucuriile i suprrile lor?

ZECE SFATURI PENTRU O BUN ASCULTARE

1. Fii pregtit s ascultai 2. Fii interesat 3. Fii deschis 4. Ascultai ideile principale 5. Ascultai cu atenie 6. Rezistai distragerilor 7. Luai note (dac este posibil) 8. Ajutai vorbitorul 9. Play back 10. Abinei-v.

REZULTATELE UNEI ASCULTRI EFICIENTE

ncurajarea altora Deinerea tuturor informaiilor Relaii mbuntite Rezolvarea problemelor nelegere mai bun a oamenilor.

TEHNICI DE ASCULTARE ACTIV

Meninei contactul vizual Facei semne non-verbale care indic interesul Oglindii sau repetai coninutul Rezumai coninutul Adresai ntrebri pentru clarificare Adresai indicaii emoionale cu empatie.

MIJLOACE DE ASCULTARE

Evaluare

Acceptare

Subliniere

Exerciiu de ascultare 2 - Parafrazare

Nota observatorului.
Cnd observai, cutai i notai cte ceva despre folosirea urmtoarelor tehnici de ascultare activ. 1. Meninei contactul vizual 2. Indicai interesul prin limbajul trupului (altul dect contactul vizual) 3. Coninut oglindit sau repetat 4. Coninut parafrazat 5. Coninut rezumat 6. Adresate ntrebri pentru clarificare 7. Prezentai feedback cu empatie la emoiile exprimate.

ABILITI DE ASCULTARE ACTIV

Un mod mai eficient de a rspunde unei situaii de ascultare este denumit ascultare activ. Gordon (1970) definete ascultarea activ ca o abilitate de comunicare care i ajut pe oameni s i rezolve problemele. n cazul ascultrii active, asculttorul este implicat n nevoia expeditorului de a comunica. Pentru a fi eficient, asculttorul trebuie s i asume responsabilitatea activ de a nelege coninutul i emoia a ceea ce este spus. Asculttorul poate rspunde cu o afirmaie, cu propriile cuvinte, care rezum ceea ce consider el c nseamn mesajul expeditorului. De exemplu: Expeditor: Termenul limit al acestui raport nu este realist! Asculttor: Avei sentimental c se fac presiuni asupra Dvs. pentru a finaliza raportul. Dac asculttorul trebuie s neleag mesajul expeditorului, el va trebui s se pun n locul celeilalte persoane. Reaciile la percepiile nelesului dorit permite asculttorului s verifice corectitudinea ascultrii i nelegerii sale.

Beneficiile ascultrii active Prin ascultarea activ se creeaz un climat deschis de comunicare pentru a nelege. Asculttorul poate afla ceea ce crede i modul n care simte o persoan despre situaii i probleme. Ascultarea activ este o abilitate care poate comunica acceptarea i poate mri ncrederea interpersonal dintre oameni. Poate facilita de asemenea rezolvarea problemei. Din acest motiv, folosirea corect a ascultrii active mrete eficiena comunicrii dintre oameni. Capcanele ascultrii active Ascultarea activ nu are intenia de a manipula oamenii s se poarte sau s gndeasc n modul n care ceilali consider. Asculttorul nu trebuie s papagaliceasc mesajul unei persoane prin repetarea exact a cuvintelor folosite. Empatia este un ingredient necesar, asculttorul trebuie s comunice cldur i emoii fa de mesajul expeditorului prin aceea c se plaseaz n locul expeditorului. Sincronizarea este o alt capcan, ascultarea activ nu este adecvat cnd nu este timp s abordai situaia sau cnd cineva solicit doar informaii faptice. De asemenea, este important ca asculttorul s fie sensibil la mesajele non-verbale despre momentul oportun de a se opri din a acorda feedback. Evitarea acestor capcane obinuite va face ca ascultarea activ s devin o abilitate de comunicare mai eficient. Principiul proprietii asupra problemei Devreme ce ascultarea activ este adecvat cnd o persoan are sentimente fa de o problem, este necesar a v ntreba a cui este problema. Principiul proprietii asupra problemei poate fi demonstrat de urmtoarele situaii. 1. Nevoile persoanei A nu sunt satisfcute de propriul comportament i comportamentul persoanei A nu interfer direct cu satisfacerea de ctre persoana B a propriilor nevoi. Din acest motiv problema este a persoanei A. 2. Nevoile persoanei A sunt satisfcute, dar comportamentul acesteia interfer ntr-un fel cu satisfacerea de ctre persoana B a propriilor nevoi i n acest fel creeaz o problem pentru persoana B. Din acest motiv problema este a persoanei B. 3. Persoana A i satisface propriile nevoie i comportamentul acesteia nu interfer direct cu nevoile persoanei B. n acest caz nu exist nici o problem. Ascultarea activ este foarte util, dar nu este indicat a fi folosit cnd comportamentul unei persoane creeaz problema.

HI: Abiliti de management Team building

1. Activitate Introducere Exerciiu X, Y Cuprins Care sunt diferenele dintre un grup i o echip etapele n constituirea unei echipe Roluri ntr-o echip. Testul Belbin Concluzie ntrebri i rspunsuri privind rolurile n echip Discuii privind situaii diferite ce pot apare ntr-o echip cnd exist tensiuni la ndeplinirea rolurilor Durat 10

2.

5 15 25 15 20

3.

Modul Descriere curs Durat estimat Echipament necesar Obiectivele cursului

Managementul echipei Echipa. Dinamica unei echipe. Roluri n echip. 90 Flipchart-uri, markere, creioane, scaune Obiective specifice: identificarea diferenelor dintre un grup i o echip indicarea etapelor de formare a unei echipe identificarea rolurilor fiecrui participant din echipa de lucru nelegerea mecanismului complex al echipei i factorii de influen

Notele formatorului: Exerciiu X,Y (10 min.) nainte de curs plasai pe podea (la distan mare) dou coli A4: inscripionate una cu un mare X, cealalt cu un mare Y. mprii participanii n dou grupuri, numrnd 1-2 Spunei grupului cu numrul 1 c trebuie s adune ct de multe scaune pot, ct mai aproape de X Spunei grupului cu numrul 2 c trebuie s adune ct de multe scaune pot, ct mai aproape de Y

Urmrii participanii: unii se vor bate pe scaune, alii se vor concentra pe sarcin, alii vor gndi mai nti, etc. Observai cum vor lucra cele dou echipe. Purtai apoi o discuie i spunei-le c nu s-a spus niciodat c cele dou echipe nu pot coopera sau s nu mute hrtiile cu X i Y. Cea mai bun soluie este de a pune hrtiile una peste cealalt i a muta toate scaunele ct mai aproape de acestea. Discutai avantajele cooperrii versus competiie. Extrapolai n comunitate i interesele diferiilor membri ai comunitii.

Care sunt diferenele dintre un grup i o echip ( 5) Lansai ntrebarea prin intermediul unui scurt brainstorming discutai despre obiectivele comune i resursele comune ale unei echipe i despre relaiile dintre membrii echipei Etapele din dezvoltarea unei echipe (15) conspect Prezentare interactiv a ciclului unei echipe: formare, izbucnire, normare, realizare. Discutai specificul fiecrei etape. Analizai de ce orice schimbare aduce echipa napoi la etapa izbucnire i care sunt msurile pe care aceasta le poate lua pentru a scurta perioada de izbucnire (vezi conspectul). Testul Belbin (25 min.) conspect Aplicai testul individual . ncurajai participanii s mediteze asupra comportamentului lor real i nu acela pe care doresc s l aib. asigurai-i c rspunsurile vor rmne confideniale. n urma completrii testului, interpretai fiecare rol mpreun cu grupul, explicnd pentru fiecare rol ce nseamn dac participanii obin un numr foarte mare sau foarte mic de puncte. Conspecte: Titlu document Etapele din viaa unei echipe Resurse Testul Belbin i interpretare

ETAPELE DIN VIAA UNEI ECHIPE n numeroase situaii de lucru, munca n echip poate fi foarte important. Formarea unei echipe i conducerea acesteia n manier eficient necesit un management corect. Un mod de a conduce echipele este de a le considera c au o via proprie. Aa cum i noi trecem prin diferite etape ale vieii i o echip va parcurge un numr de etape.

Au fost identificate patru etape principale:

Formare, izbucnire, normare i realizare

Formare
n aceast etap echipa se reunete; nu este nc o echip, ci un set de persoane. Fiecare persoan dorete s i stabileasc identitatea proprie n cadrul grupului i s fac impresie. Persoanele pot avea personaliti, cunotine i experiene diferite. Este posibil ca membrii s fi fost invitai s se alture echipei sau s-au oferit singuri. n aceast etap membrii trebuie s se cunoasc i s formeze o legtur comun i s accepte c toi lucreaz la aceiai sarcin. Informarea face parte din aceast etap. Membrilor echipei li se face cunoscut scopul i obiectivele i sarcina. Exist un schimb ridicat de informaii, devreme ce persoanele verific ceea ce se ntmpl i ceea ce se dorete pentru a obine scopul comun. Izbucnire n acest moment membrii adopt roluri i ncepe dezvoltarea unei structuri. Aceasta reprezint o etap creativ foarte important. Energia este mare i sunt generate numeroase idei. Membrii pot experimenta i testa regulile de baz i scopul. Sunt identificate diferene de opinii i idei, dar i un punct comun. Anumite idei pot fi respinse n aceast etap i cteva persoane se pot nstrina. Persoanele dominante vor fi remarcate i pot exista confruntri de personalitate i chiar revolt mpotriva liderului. Aceasta este etapa n care eficiena muncii viitoare poate fi influenat: dar dac este tratat cu succes, aceast etap duce la un mod nou i mai realist de stabilire a obiectivelor, procedurilor i intelor.
Normare

aceast etap membrii echipei gsesc moduri de a lucra mpreun i dezvolt spiritul de echip i armonia. Membrii echipei se accept unul pe cellalt i obiceiurile tuturora. Echipa planific acum modul n care s i ndeplineasc sarcinile i obine resursele necesare. Rolurile sunt mprite ntre membrii echipei i echipa devine stabil.

Realizare Aceasta reprezint etapa productiv. Membrii echipei continu sarcina i activitatea este mprit. Prin cooperarea i participarea tuturor membrilor, echipa muncete pentru a-i atinge scopurile. Au fost identificate i etape suplimentare:

Plictiseal Uneori, membrii echipei devin plictisii

unul de cellalt sau de sarcin.

Transformare Aceasta nu reprezint o etap separat. Pe durata vieii unei echipe pot apare modificri n cadrul echipei i n cazul fiecrui membru n parte. O echip este ntr-o stare dinamic i nu static.

NOT: O schimbare major poate face ca echipa s izbucneasc din nou.

Doliu Pe msur ce sarcina se apropie de sfrit, echipa se poate mprtia i persoanele pot avea un sentiment de pierdere, ct i unul de uurare. Aceasta este etapa final. Echipa i-a realizat sarcina. Scopul iniial de a avea o echip s-a ncheiat. Viaa echipei poate fi declarat oficial ncheiat. Deseori, n situaii de lucru aglomerate sfritul unei echipe nu este recunoscut oficial. Acest lucru i poate face pe oameni s simt c nu au fost recunoscui i s aib un sentiment de insatisfacie. Dac este posibil, organizai o revizuire oficial astfel nct: din problemele cu care s-au confruntat membrii echipei s se trag nvminte s se identifice strategii de succes persoanele s fie ludate i recunoscute pentru contribuia proprie sarcina general s poat fi evaluat i s se trag nvminte.

IMPLICAIILE CONDUCERII N ETAPELE VIEII UNEI ECHIPE

Managerii trebuie s cunoasc implicaiile conducerii i facilitrii n etapele vieii unei echipe. Notai ideile voastre asupra implicaiile conducerii pentru fiecare etap. Not: Echipele se pot autoconduce cu conducere din interior; cel care este lider poate schimba. Etapa Formare

Implicaiile conducerii
Selectai membrii echipei cu calificri i know-how diferit, cutai tipuri diverse. Ajutai membrii s se cunoasc reciproc i acordai timp pentru formare i socializare. Furnizai informaii clare privind sarcina, situaia i resursele. Acceptai c ntr-o etap cu energie suficient, vor fi ntrebri i provocri. Nu ncercai s prevenii izbucnirile. Acordai timp. ncurajai echipa s colaboreze i s ajute echipa s obin informaii i s nregistreze toate ideile. Clarificai sarcina, dar fii flexibil i pregtit s acceptai anumite schimbri. Dac este necesar, stabilii reguli de baz, astfel nct toi s fie auzii. Luai n considerare asigurarea de asisten i mediere exterioare. Ludai echipa colectiv i individual. Recunoatei rolurile i intele diferite. ncurajai revizuirea i clarificarea obiectivelor i activitilor. Verificai dac comunicarea este eficient n cadrul echipei. Monitorizai realizrile. Asigurai ca resursele s fie adecvate i asigurate la momentul potrivit. ncurajai membrii echipei s ia pauze i s rmn ateni. Acordai feedback constructiv i artai c avei cunotin de munca lor i de claritatea acesteia. Implicai echipa ct de mult posibil n administrarea schimbrilor. Dac membrii echipei pleac sau dac sunt adugai noi membri, lsai echipa s se regrupeze i verificai dac cile de comunicare sunt clare i eficiente. Revizuii de ce echipa este n impas. Poate c sunt obosii fizic sau poate se confrunt cu provocri externe extreme, care nu pot fi controlate. Sugerai un concediu sau o schimbare temporar de activitate att timp ct este necesar. Dac sarcina nu este finalizat, revitalizai echipa cu noi resurse, persoane noi sau cu idei noi (de ex. participarea la o instruire sau la o conferin) Avei n vedere aducerea altor persoane pentru a ajuta la finalizarea sarcinii. Recunoatei oficial ncheierea sarcinii. Lsai timp membrilor echipei s reflecteze asupra experienelor i reuitelor echipei. Permitei de asemenea recunoaterea problemelor i dificultilor ntmpinate pentru a

Informare Izbucnire

Normare

Realizare

Transformare

Plictiseal

Doliu

putea fi lsate deoparte.

ECHIPE Gruparea a 6/7 persoane nu nseamn formarea unei echipe. Echipele lucreaz pentru a obine un el comun. Imaginai-v c ncercai s obinei rezultate bune la locul de munc avnd de a face cu fiecare persoan separat. Nu va funciona. Conduce la nenelegeri, interpretri diferite i o destrmare a ncrederii i comunicrii i la relaii personale nesatisfctoare. Trebuie s lucrai ca o echip, dar i ca persoane separate. Care sunt beneficiile unei echipe? ideile apar ca i scnteile oamenii ncep s se ncurajeze i motiveze unul pe cellalt apare un sens al apartenenei deciziile tind s fie mai bune, deoarece toat lumea ia parte la procesul de luare a deciziilor exist un scop comun trebuie s susin / coopereze unul cu cellalt permite oamenilor s foloseasc mai eficient harul / deprinderile / abilitile proprii. Ce nseamn o echip bun? 1. Scopuri i obiective clare i nelese de toat lumea implicare puternic n vederea obinerii scopului stabilit de echip. 2. Tipul corect de conducere un lider de echip eficient este parte a echipei, ascult i asigur feedback i susinere. Toate echipele au nevoie de un lider. Cineva care s le dea ncredere. Acordnd echipei puterea de a lua decizii reprezint un mod puternic de a comunica ncrederea. 3. Calificri i roluri complementare pentru a obine scopul comun, folosii toate calificrile / abilitile membrilor echipei. Exist oameni cu stiluri, abordri i puncte tari diferite. 4. Atmosfer de onestitate i deschidere nu doar a realiza lucruri, ci i CUM sunt realizate.

Ce nseamn un lider bun? mprtete informaiile ncurajeaz participarea i deciziile echipei permite oamenilor ca acetia s i analizeze singuri detaliile evit s controleze totul - deleg acord oamenilor recunoaterea necesar permite oamenilor s i aplice liber creativitatea i permite greeli. Teama de nereuit inhib oamenii.

Echipele sunt formate pentru a permite oamenilor s obin mai mult dect dac ar lucra singuri.

Rezultatul unei echipe este de departe mai bun dect reunirea rezultatelor fiecrui membru al echipei.

RESURSE ALE ECHIPEI

Pentru a opera eficient, Hank Williams afirm i grupeaz patru resurse cheie: energie control experien influen

Energia vine sub diferite forme: Iniiativ Entuziasm Contact persoanele din grupul/echipa Dvs. genereaz idei, sunt creative, gndesc pozitiv i caut soluii, recunosc oportunitile i i asum riscurile? v place s lucrai n echip, suntei ncntat de munca Dvs. legat de scopul Dvs., succesul este un factor motivant suficient? rspundei bine unul la cellalt, v ncurajai i susinei reciproc, v amuzai, v provocai reciproc?

Dac exist energie i dac este bine canalizat, toate aceste lucruri sunt posibile. Dac exist energie i dac nu este bine canalizat, grupurile pot deveni tensionate i nefocalizate. Dac nu exist energie, grupul poate deveni uzat, confuz i nesatisfcut. Organizaia Dvs. are oameni cu mult energie, cu iniiativ, entuziasm i contacte pozitive. Cnd nu exist energie, oricum, acest lucru se datoreaz unor cauze interne (de ex. personaliti, relaii, sntate) sau unor cauze externe (de ex. o organizaie extins, natura muncii)? Control Echilibrul dintre energie i control este important. Controlul canalizeaz energia i o face eficient. Exist trei indicatori de control: Autocontrol Controlul procesului Evaluare controlul energiei i emoiilor unei persoane i respectarea nevoilor grupului nseamn a avea n vedere i nevoile celorlali din grup. modul n care grupul administreaz munca comun i procesele comune pentru a fi eficient i eficace. grupul Dvs. evalueaz corect - analizeaz chestiunile i cerceteaz variantele nainte de a identifica soluiile i de a lua deciziile.

Energia ridicat i controlul redus poate produce avnt, dar rezultate puine. Energia redus poate necesita control redus - dac echilibrul energie/control asigur prea mult control, relaiile se pot strica i pot eroda resursele. nelegerea, cercetarea i ECHILIBRAREA ENERGIEI I CONTROLULUI reprezint un punct central pentru o munc n echip i un management eficient al echipei. Experien Pentru a avea succes, o echip are nevoie de experien de trei tipuri: Tehnic De proces Politic de ex. silvic, social-economic, dezvoltarea comunitii, scriere, taxonomie modul de administrare a echipei - comunicare, dezvoltare i control eficiente experiena necesar a plasa munca echipei n contextual CABI i ntr-un context mai extins, organizaional, cultural.

Experiena se poate obine prin pregtire. Deoarece experiena se sprijin pe ceva diferit fa de ce reprezint suportul echipei, experiena reprezint resursa cheie pentru a decide structura unui grup. Influena Exist o suprapunere ntre influen i control. Influena prezint dou aspecte: Intern Cine este influent n grupul Dvs.? Experiena acestora coincide cu influena? Cum i exercit influena? Cum este primit influena acestora de ceilali din organizaia Dvs.? Exist cineva n echipa Dvs. care ar trebui s fie mai influent? De ce nu este mai influent? Ar putea fi? Cine din organizaia extins are nevoie ca echipa s fie mai influent? Grupul Dvs. are cunotin despre acest lucru i are o strategie de influenare? Nevoile i atitudinile acestor persoane sunt luate n considerare i exist anumite persoane din echipa Dvs. care pot/ar trebui s fac acest lucru?

Extern

Mai jos este o matrice din manualul lui Hank Williams care poate fi folosit pentru a cartografia cele patru resurse cheie ale echipei Dvs. Cu ct putei fi mai deschis i onest, cu att mai mult vei putea ncuraja eficient pe ceilali i trebuie s considerai neajunsurile ca o activitate fr vin, de nvare i creativ. Folosii matricea pentru a evalua fiecare membru al grupului pe baza celor patru resurse cheie. Acordai fiecrei persoane un punctaj de la 1 la 5, unde 5 este maxim i 1 este minim.

Membrul echipei ENERGIE CONTROL EXPERIEN INFLUEN

Putei folosi aceast matrice n numeroase moduri: Pentru a mri cunoaterea i nelegerea colegilor Dvs. i a echipei a punctelor tari i a lacunelor. Pentru a avea n vedere acele locuri i momente n care colegii Dvs. dispun mai mult sau mai puin de cele patru resurse (nu uitai c oamenii se schimb conform grupului n care se afl i conform circumstanelor cu care se confrunt). Pentru a identifica lacunele resurselor pe care Dvs. sau ceilali din echip le putei acoperi. Pentru a mri autocunoaterea i a avea n vedere c momentul i locul n care evaluai resursele proprii pot fi diferite. Ca mod de verificare a percepiilor fa de ceilali cum vd ei resursele proprii, cum le evalueaz pe cele ale Dvs.

Echipele i departamentele organizaiei Dvs. dispun de o combinaie a celor patru resurse cheie, datorit resurselor individuale aduse de fiecare persoan. Resursele de care dispune grupul se pot schimba pe baza unui numr de factori. Fora vital energia este cea care se poate schimba n special n conformitate cu: Relaiile natura relaiilor poate ncuraja sau descuraja oamenii. Activitatea dac activitatea corespunde nevoilor oamenilor i stimuleaz, este foarte posibil ca persoanele s se apropie. Mediul mediul fizic sau cultural poate frustra, inhiba sau ncuraja energia. Realizrile succesul este un factor motivant i motivaia elibereaz energie. Recunoaterea ne ntoarce la nevoia de laude i respect. Recunoaterea semnificativ este propice pentru a ncuraja energia. Sntatea sntatea proprie sau un sentiment de bunstare poate elibera sau reduce energia (necesit exerciii, regim, odihn, susinere social i spiritual,.).

Reflectai asupra activitii de echilibrare pe care trebuie s o facei n echipa sau departamentul Dvs. Roluri Disponibilitatea resurselor (energie, experien, influen i control) se schimb pe msur ce grupul Dvs. se dezvolt. Alocarea rolurilor membrilor grupului sau echipei Dvs. reprezint un proces de combinare a disponibilitii resurselor cu cerinele. Rolul persoanei n grup este determinat parial de ceea ce persoana aduce i parial de modul n care se poate adapta pentru a aduce grupului resursele care sunt necesare. Considerai acum rolurile pe care persoanele le au n cadrul grupului. Matricea resurselor v va ajuta s facei acest lucru. Distribuirea resurselor corespunde cu nevoile grupului? Persoanele din echipa Dvs. sunt satisfcute de rolurile pe care i le-au asumat la bord? Rolurile sunt ale celor care: Energizeaz Controleaz Pun la dispoziie experiena Influeneaz

Din nou, deoarece nevoile, circumstanele i persoanele se schimb, putei constata c o persoan poate ndeplini mai multe roluri. De asemenea, persoanele pot avea mai mult dect un rol. Rolul Dvs. n cadrul grupului va depinde de propriile Dvs. preferine i tendine, ct i de nevoile grupului. Poate exista mult tensiune n grup. Tensiunea poate fi frustrant sau poate fi vzut ca o surs de satisfacie, deoarece procesul de a o soluiona va face ca echipa sau grupul Dvs. s devin mai eficient.