Sunteți pe pagina 1din 123

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMANIEI Ministerul Administraiei i Internelor

Ino!aie "n administraie Pro#ramul Operaional $%e&!oltarea 'apacit(ii Administrati!e$

)RAN%ING *OU
+O, -O -RAIN
-RAIN -+E -RAINERS

SUPOR- %E 'URS
Beneficiar: Ministerul Mediului i Pdurilor Titlul proiectului: Promovarea achiziiilor publice ecologice prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor publici Cod SM S: !"#$ %inanat prin Programul &peraional 'ezvoltarea Capacitii (dministrative din %ondul Social )uropean *n perioada !$+#,+"##- . !#+#-+"#!#

Ministerul Mediului i Pdurilor

Agenia Naonal a Funcionarilor Publici

./0/

I1

ELEMEN-E %E )A2 3N -RAINING

n acest prim capitol vom vedea care sunt acele elemente de baz atunci cnd discutm despre training. Astfel, n primul rnd vom nelege care este scopul oricrei companii i de ce este necesar un program de nvare organizaional i care sunt sistemele oferite. Vom defini conceptul de training, pentru a avea o accepiune unanim asupra lui i vom afla care sunt criteriile de excelen n training. Vom vedea care sunt principiile interveniei ntr o organizaie i cum pot fi ele respectate. Vom nva s calculm profitabilitatea training ului i de ce ar trebui s in seama o bun politic i procedur de training. Vom aborda n continuare training mixul, astfel nct s avem o imagine de ansamblu asupra variabilelor care influeneaz succesul unui training. !n alt element de baz este procesul de nvare la aduli. "unoaterea acestui proces i a stilurilor de nvare sunt importante pentru un trainer atunci cnd concepe un training. #e asemenea, se va discuta i despre calitile pe care trebuie s le aib un trainer pentru a facilita ct mai bine procesul de nvare al cursanilor i despre avanta$ele ec%ipei de training.

I101 %E 'E E4IS- O 'OMPANIE PE PIA56 &om 'eters spunea c n ultim instan, (scopul oricrei organizaii este supravieuirea). Acest lucru nseamn n primul rnd supravieuirea din punct de vedere financiar. Altfel dect n legile naturii, meninerea artificial n via a organizailor nerentabile, reprezint un act imoral fa de celelalte companii competitoare, fa de proprii anga$ai i fa de societate, n sensul cel mai larg.

#ar supravieuirea financiar nu se face oricum i n orice condiii. *a se aplic doar prin mplinirea scopului pentru care organizaia s a nscut, altfel spus, prin mplinirea misiunii sale.

SUPRAVIE5UIREA 7I SUPERVIE5UIREA FINAN'IAR +upravieuirea financiar ine seam doar de calculul economic. 'erformana financiar ns, ,supervieuirea-, se obine nu doar prin $ocul strict al cifrelor, ci este strns legat de factorul uman, rspunztor de crearea plus valorii. . istorie teoretic i practic de mai bine de un secol, de cnd au aprut fundamentele managementului tiinific, demonstreaz acest lucru. /i totui, nimic nu pare mai ndeprtat ntr o organizaie dect obiectivele financiare fa de cele de resurse umane. "um ar putea fi convins un manager c tocmai investiia n pregtirea oamenilor si, n dezvoltarea unei culturi sntoase de firm este calea lung0 Care s fie rspunsul? Reprezint investiia n resurse umane o cheltuial? 1oi credem c din contr, doar investind n resurse umane i n sistemul de nvare permanent se asigur creterea profitabilitii organizaiei i prosperitatea financiar. ns acest lucru se realizeaz innd cont de anumite principii ale organizaiei i ale nvrii organizaionale. nu cea mai scurt, dar cea mai sigur, a profitului financiar pe termen

I1.1 SIS-EME %E 3NV5ARE 3N ORGANI2A5II


#in punct de vedere al posibilitilor de pregtire i nvare pe care o companie o ofer anga$ailor si, exist 2 sisteme ma$ore. n funcie de gradul de maturitate al companiei i al sistemului de resurse umane, ea poate oferi difereniat, corelat nevoilor, cele 2 tipuri de pregtire, sau poate oferi un registru limitat de sisteme de nvare organizaional. "ele 2 tipuri formeaz o scal linear, n raport cu costurile i gradul de specializare al trainerilor3

4. Sistem de "n!(are indi!idual(1 .rganizaia pune la dispoziie suportul logistic ,bibliotec, acces la studii de specialitate etc.- i organizaional ,obiective individuale, timp alocat- pentru dezvoltarea sistemului de nvare individual. 5. -rainin# de 8a&(1 "uprinde training ul ce are ca scop deprinderea abilitilor individuale de baz eseniale pentru ndeplinirea responsabilitilor ,training te%nic n producie, contabilitate, limbi strine, calculatoare, time management etc.-. &rainer ul trebuie s aibe o bun cunoatere te%nic a domeniului. 6. -rainin# so9t1 !rmrete sc%imbarea atitudinal ,i comportamental- a participanilor. . alt caracteristic important este c ine seama i lucreaz cu dinamica grupului ,ec%ipa managerial, ec%ip de lucru-. &ipuri de training3 gndire strategic, leaders%ip, team building, creativitate etc. 7. 'oac:in#1 *ste sistemul de nvare om la om cu un expert generalist, ce mbin nalta specializare cu perspectiva mai larg organizaional. *lementul difereniator este transmiterea cunotinelor n funcie de nevoile actuale cu care se confrunt profesional participantul. *ste o metod foarte eficient dar costisitoare. 2. Mentoriat1 8eprezint forma modern organizaional a relaiei maestru discipol. 'rocesul de formare vizeaz n special transmiterea unei filozofii i a
4

principiilor nalte i mai puin transmiterea de te%nici. 9entoriatul integreaz perspectiva domeniului, cu viziunea organizaional i cea de afaceri ntr o filozofie mai larg a vieii. I1;1 'E ES-E -RAINING<UL6 -rainin# : .rice ncercare de a sc%imba un comportament actual sau viitor printr un proces de nvare. #efiniia de mai sus acoper la modul general pregtirea anga$ailor n organizaii. #up cum putei observa din definiie, training ul presupune existena a dou entiti3 trainer ul i trainee ul, adic cel ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu a$utorul altcuiva. n funcie de sc%imbarea dorit, prin training se pot obine mbuntiri de abiliti, cunotine i ; sau atitudini. "unoaterea tipului de sc%imbare dorit este important pentru a alege modalitatea de training. 9odalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei relaii ntre dou persoane : trainer i trainee : sau unor ntlniri de grup. n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme diverse, de cele mai multe ori trainer ul fiind superiorul i trainee ul fiind anga$atul. ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s fie de diferite forme, n funcie de relaia dintre trainer i participani, de gradul de implicare a participanilor pe parcursul sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri i care sunt particularitile fiecreia3 Pre&entarea este o metod prin care trainer ul comunic informaii noi, preri, exemple din propria perspectiv. &rainer ul este un prezentator care i expune punctul de vedere urmrind s transmit un anumit mesa$, s transfere participanilor anumite cunotine. 8olul su este asemntor cu acela al unui

profesor universitar. +e folosete aceast modalitate de nvare cnd timpul pe care l are la dispoziie trainer ul este scurt. Pre&entarea interacti!( este o metod eficace de nvare prin care trainer ul mprtete participanilor informaii i cunotine, implicnd activ participanii pe parcursul prezentrii. &rainer ul folosete te%nici avansate de prezentare i metode de implicare a audienei n scopul focalizrii asupra anumitor aspecte ce vor fi nvate de participani. 'ursul este o metod de nvare experimental n grup, trainer ul fiind responsabil de facilitarea procesului de nvare al ntregului grup i al fiecrui participant. #ac n cazul prezentrii trainer ul urmrete doar transmiterea anumitor informaii, nsuirea acestora depinznd n totalitate de participani, n cazul cursului trainer ul trebuie s se asigure c participanii au reinut i neles pe deplin informaiile prezentate. %iscuia 9acilitat( reprezint spri$inirea de ctre trainer a unui grup, prin metode specifice te%nologiei grupurilor, n scopul obinerii de rezultate sau de a$ungere la concluzii comune asupra unui subiect specific. n acest caz, trainer ul direcioneaz discuia dintr o perspectiv neutr, dar conform subiectului i regulilor prestabilite. 8olul su este de moderator care mediaz situaiile dificile i ncura$eaz participarea tuturor pentru atingerea obiectivului discuiei. n concluzie, la nivel organizaional, putem defini training ul ca un proces planificat de modificare a atitudinilor, cunotinelor sau abilitilor prin nvare experimental, pentru a obine o cretere a performanelor ntr-un anumit domeniu. +copul acestui proces este de a dezvolta abilitile individuale i de a rspunde nevoilor de pregtire curente i viitoare ale resurselor umane. 'e lng creterea performanelor, training ul contribuie i la alte aspecte organizaionale cum ar fi procesul de planificare a carierei anga$ailor, implementarea sc%imbrilor strategice i te%nologice, etc.

-rainin# = Orice "ncercare de a sc:im8a un comportament actual sau !iitor printr<un proces de "n!(are1 -rainin#<ul are drept scop sc:im8area >de&!oltarea? de abiliti, cunotine, atitudini. Principalele tipuri de trainin# "n #rup sunt prezentarea, prezentarea interactiv, cursul, discuia facilitat.

I1@1 E4'ELEN5A 3N -RAINING *xist 2 criterii ale excelenei ce trebuie s fie atinse i dezvoltate permanent n training3 relevana, aplicabilitatea, noutatea, surpriza i $ocul de rol al trainer ului. *xist o perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor ntre trainer i participanii la training. "ele dou perspective sunt diametral opuse.
01 Rele!ana +e refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca organizaie, ec%ip i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a diferenia ntre simptomul descris i cauza real. #e aceea, este foarte important perioada de analiz a necesarului de training pentru organizaie. .1 Aplica8ilitatea +e refer la pragmatismul te%nicilor, instrumentelor i comportamentelor nsuite n timpul training ului. !n training trebuie s se nc%eie cu definirea obiectivelor individuale, care vor fi urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coac%ing. ;1 Noutatea &eoriile, instrumentele, te%nicile sunt ntr o permanent sc%imbare. n msura n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare continu, va asigura creterea eficienei cursanilor, a ec%ipelor i a organizaiilor cu care lucreaz. @1 Surpri&a *ste ceea ce se c%eam (efectul <.<=). 8ealizarea unui ancora$ pozitiv presupune introducerea n timpul training ului a acelor activiti sau ntmplri care sunt reprezentative pentru conceptele utilizate i care surprind auditoriul. !n aspect esenial este cultivarea sentimentului de celebrare. A1 Bocul de rol >ocul de rol al trainer ului este primul aspect pe care participanii l sesizeaz. "%iar dac celelalte criterii sunt respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce definesc $ocul de rol de trainer ,siguran de sine, control, simul umorului etc.-, procesul de nvare

n training poate fi zdrnicit ,nu se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt rezistene-.

I1A1 EFI'IEN5A -RAINING<ULUI 3N FUN'5IE %E ORGANI2A5IE 'erspectiva propus este aceea c orice training reprezint o intervenie n organizaie, de aceea este necesar s fie n concordan cu principiile interveniei.

'ELE -REI PRIN'IPII ALE IN-ERVEN5IEI Principiul celor trei realit(i

ntr o organizaie acioneaz trei tipuri de realiti ,percepii- distincte3 realitatea organizaional ,misiune, strategie, politici i proceduri, structur etc.-, realitatea ec%ipei ,roluri, leaders%ip, team ?or@- i realitatea individual ,misiune i valori individuale, atitudini, interese-. "ele trei realiti se pot afla la un moment dat ntr o relaie de consonan sau de disonan. Principiul siner#iei

. organizaie este cu att mai performant cu ct cele trei realiti ,organizaional, ec%ipa i individul- sunt mai puternic corelate, genernd un efect sinergic. Aceast organizaie este organizaia matur. .rice intervenie organizaional n domeniul resurselor umane trebuie s duc la creterea efectului sinergic al organizaiei. Principiul stadiului de de&!oltare

n stadii diferite de dezvoltare ale organizaiei, se aplic tipuri de intervenii de resurse umane diferite. +ensul interveniei pentru accelerarea efectului sinergic ,al maturizrii- este de la dezvoltarea organizaiei la dezvoltarea ec%ipei i la dezvoltarea indivizilor i nu invers.

'entru a identifica stadiul de dezvoltare al unei organizaii, ec%ipe sau persoane, prezentm 6 instrumente specifice de diagnoz. Aceste instrumente permit definirea tipului de intervenie propriu fiecrei situaii.

ORGANI2A5IA MA-UR #efinim ca organizaie matur cea n care dimensiunile luate n considerare mai $os ,identitate, strategie, politici i proceduri, structur, proces, comunicare, inovaresunt contientizate organizaional i sunt corelate ntre ele. n profilul organizaional dezvoltat de HRD acesta reprezint ultimul nivel. #ar iat care sunt cele 2 niveluri3 2. +inergie 7. +isteme dezvoltate3 toate sistemele ,dimensiunile- funcioneaz n parametrii optimi, dar nu exist neaprat o corelaie ntre ele 6. 'uncte de cristalizare3 sistemele ,dimensiunile- sunt definite, dar exist probleme n operaionalizarea i implementarea lor 5. +cindare3 limba$ 4. Aaos3 nu exist contientizarea dimensiunii respective sistemele ,dimensiunilesunt definite, dar realitatea organizaional este diametral opus acestora. organizaia practic dublul

#escrierea celor 2 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea3 Identitate Misiune 4. 1u exist misiune i viziune 5. *xist o declaraie de misiune, dar nu este adaptat pieei 6. *xist o declaraie de misiune, dar nu este pus n practic 7. 9anagementul ine cont de declaraia de misiune 2. &oi anga$aii neleg organizaia i comportamentul organizaional din perspectiva scopului declarat n misiune. *xist un sistem de monitorizare a
10

actualitii misiunii ,edine strategice anuale-, i un responsabil pentru aceast monitorizare ,managerul general-. +e fac referiri frecvente la misiune. Valori 4. 1u exist sistem de valori 5. *xist un sistem de valori declarat, dar este discrepan total ntre valorile declarate de manageri i cele pe care le folosesc 6. 8aportarea la sistemul de valori se face accidental de ctre unii dintre manageri 7. &ot managementul promoveaz sistemul de valori 2. "omportamentul decizional al tuturor anga$ailor se bazeaz pe valorile adoptate, *xist un sistem de monitorizare a actualitii valorilor ,edine strategice anuale-, i un responsabil pentru aceast monitorizare ,managerul general-. +e fac referiri frecvente la valori. Cultur 4. 1u este contientizat de ctre management importana culturii n obinerea performanei 5. "ultura real este n contradicie total cu cea promovat ,considerat de dorit de ctre management6. *xist mai multe (culturi), n funcie de prestaia fiecrui manager 7. *xist o cultur unitar, cultivat contient de ctre manageri 2. &oi anga$aii particip activ la generarea culturii de firm ,comunicare interpersonal, team spirit etc.-. "ultura emerge din misiune i valori i este suport pentru nalta performan. *xist o analiz periodic a mediului intern i un responsabil la nivel managerial Strate#ie 4. 1u exist strategie 5. *xist strategie, dar inadecvat pieei, rupt de misiune i valori 6. *xist o strategie bine definit, de care se ine seama aleator n practic 7. #eciziile manageriale se iau pe baza strategiei adoptate

11

2. *xist un nivel nalt de coeren ntre elementele interne ale strategiei i ntre strategie i toate celelalte componente. &oi anga$aii cunosc strategia firmei. *xist edine manageriale de strategie de a lungul ntregului an. Politici i proceduri 4. 1u exist politici i proceduri 5. *xist politici i proceduri, dar nu sunt n concordan cu misiunea, valorile i procesul te%nologic 6. *xist politici i proceduri bine definite, care sunt aplicate aleator n funcie de manager 7. &oi managerii aplic politicile i procedurile 2. *xist un sistem de monitorizare a politicilor i procedurilor, n concordan cu misiunea, valorile, strategia i procesul. &oi anga$aii cunosc politicile i procedurile Proces 4. 9anagementul nu contientizeaz procesul 5. 'rocesul este contientizat, dar este inadecvat pieei i strategiei 6. 'rocesul funcioneaz cu sincope ,exist $ocuri politice sau probleme legate de mprirea resurselor7. 9anagerii au contiina procesului i acioneaz n sensul creterii performanei i a rezultatelor acestuia ,valoare adugat la client2. *xist un sistem de dezvoltare i monitorizare a proceselor. &oi anga$aii neleg procesul i acioneaz pentru creterea valorii adugate. 1u exist bariere ntre departamente. 'rocesul se urmrete i dincolo de bariera organizaional. Structur( 4. 1u este contientizat importana structurii ,stare de %aos5. *xist o structur formal, inadecvat strategiei de pia, procesului, cu zone neacoperite de responsabilitate 6. *xist o structur bine definit, dar cu nclcri ale ariilor de responsabilitate de ctre manageri 7. *xist o bun delimitare structural i funcional
12

2. *xist un sistem de monitorizare a eficienei structurii n funcie de sc%imbrile de mediu extern, strategie, proces Mana#ement 4. 1u exist un sistem de management ,nu exist prescripii de rol managerial, delimitri ale ariilor de responsabilitate, definire de obiective de performan etc.-. 1u exist criterii de numire a managerilor, fie de post. 5. *xist criterii declarate, prescripii de comportament managerial ,responsabilitate, rol- n raport cu piaa, dar n realitate se urmrete cu totul altceva ,$ocuri politice, clanuri etc.-. 6. +e tie ce filosofie managerial se aplic, criteriile sunt definite n raport cu piaa i exist i un nceput de aplicare a lor. 1u exist un sistem de coac%ing. 7. &oi managerii acioneaz n conformitate cu aceeai filosofie managerial, n conformitate cu prescripiile de rol. 2. *xist un sistem de dezvoltare i monitorizare a calitii i performanei managementului. &oi managerii i pregtesc succesiunea ,dezvoltarea mentoriatului-. Au loc ntlniri frecvente ale managerilor i exist un sistem de mbuntire a propriului management. 'omunicare 4. 1u exist sisteme formale de comunicare ntre management i anga$ai ,edine, ntiinri, rapoarte-. "omunicarea interpersonal este dificil, cu multe reacii emoionale distructive. 5. *xist o ruptur ntre ceea ce se comunic oficial i comportamentul real am managerilor. .rganizaia este invadat de zvonuri, brfe. 6. *ste contientizat importana comunicrii formale i informale, dar procesul de comunicare este controlat doar n anumite zone organizaionale ,n funcie de manager-. 7. Buncioneaz un sistem coerent de comunicare formal. 2. &oi anga$aii particip la comunicare i au iniiativa n a semnala nereguli sau idei de mbuntire. *xist un "od de "omunicare, n concordan cu Valorile firmei, ce este respectat. +e stabilesc relaii de prietenie ntre anga$ai i ntre anga$ai i manageri, cu activiti comune n timpul liber.
13

Ino!are 4. +e descura$eaz orice form de sc%imbare sau inovare 5. *xist discrepan total ntre declaraia formal de ncura$are a sc%imbrii i comportamentul real managerial 6. +e promoveaz inovarea doar la anumite niveluri i sisteme ,n funcie de manager7. &oi managerii promoveaz spiritul de inovare 2. *xist un sistem managerial de inovare. &oi anga$aii particip la inovare. 9aximum de profit de pe urma investiiei n resurse umane au organizaiile ce se afl n palierele 6 7. n sc%imb, cea mai dificil intervenie ,aproape contraindicateste n cazul preponderenei nivelului 5.

14

E'+IPA MA-UR

*c%ipa matur este cea n care toate dimensiunile precizate mai $os sunt contientizate de ctre membrii ec%ipei i sunt corelate ntre ele. "ele 2 niveluri sunt3 2. 9aturitate3 dimensiunile sunt contientizate, iar toate aciunile se realizeaz n sensul dezvoltrii contiente ,maturizrii- a organizaiei, ec%ipelor i indivizilor. *xist un sistem, care are un responsabil pentru fiecare dimensiune. Ca acest nivel toate dimensiunile se poteneaz reciproc. 7. #ezvoltare3 toate dimensiunile funcioneaz n parametrii optimi, dar ele s au dezvoltat (natural). 1u exist un program de dezvoltare. 6. 'uncte de cristalizare3 dimensiunile sunt contientizate, dar deficitar. #in aceast cauz comportamentul de ec%ip nu este nc direcionat foarte clar, este confuz. 5. 'atologie3 dimensiunile sunt utilizate la nivel de ec%ip pentru atingerea altor scopuri dect performana. 4. Aaos3 nu exist contientizarea dimensiunii respective. #escrierea celor 2 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea3 Identitate 4. 1u exist o unitate de sens ,identitate-. 1u se poate vorbi de ec%ip, ci de un grup de munc divizat, n care exist tendine centrifuge. 5. *xist o identitate de grup, care are alt scop dect performana organizaiei. *xist valori incompatibile ,sau ne etice-. 6. +e contientizeaz nevoia de identitate i de ec%ip. +unt ncercri de structurare n acest sens doar din partea unora dintre membri. *xist desc%idere fa de noii venii, dar nu exist o procedur de inducie. 'rocedura de selecie i recrutare nu este respectat de ctre toi membrii. 7. *xist sentimentul de apartenen la ec%ip. 9embrii particip cu plcere la activitile comune. +e utilizeaz o metodologie de recrutare.

15

2. 9embrii ec%ipei acioneaz contient n sensul definirii i mbogirii identitii de ec%ip i exist un rol asumat explicit pentru acest lucru. Aciunile sunt cuprinse ntr un program3 training de team building, ntlniri informale etc. *xist un sentiment de entuziasm i mndrie al membrilor de a face parte dintr o ec%ip de nalt performan. Valorile ec%ipei sunt explicite i sunt n consonan cu cele ale organizaiei i cu cele individuale. Scop 4. 1u exist contientizarea unui scop comun. 'redomin scopurile individuale. 1u exist o contientizare a conceptului de client ,intern sau extern-. "el mult, clientul este un ru necesar. 5. *xist un scop al ec%ipei, care se afl n contradicie cu scopul organizaiei. 6. +e vorbete n termeni de scop i obiective ale ec%ipei, dar nu toi membrii ec%ipei acioneaz n acelai timp i n aceeai direcie. Accentul este pus pe satisfacia clientului extern. 7. 9embrii ec%ipei lucreaz bine mpreun pentru atingerea scopului comun al ec%ipei. 2. &oi membrii ec%ipei identific scopul ca fiind nalta performan, n consonan cu scopul organizaiei i cel individual i exist un rol asumat care are ca responsabilitate acest lucru. Biecare sarcin este o provocare, ce se transform ntr un proiect, care se monitorizeaz permanent. +e gndete n termeni de proces, iar finalitatea tuturor proceselor este satisfacia clientului i plus valoarea. "lientul intern este la fel de important ca i clientul extern. 9embrii ec%ipei triesc un sentiment de mare plcere n a rezolva mpreun probleme. +unt foarte frecvente ntlnirile de lucru ad %oc. Roluri 4. 1u exist un sistem formal de prescriere a responsabilitilor i nici o contientizare a necesitii acestui lucru. 8olul profesional este trit n sens negativ, ca lipsit de importan. Dnformal, exist o preponderen a

16

rolurilor distructive. Ca nivel de ec%ip, deciziile sunt luate aleator. 5. +unt create roluri i relaii de putere. 'uterea este distribuit inegal i $ocurile politice sunt predominante. 1u sunt stabilite responsabiliti precise, tocmai pentru a se putea manipula grupul. #repturile membrilor sunt utilizate ca favoruri care pot fi acordate sau retrase de ctre cel ce deine controlul. 6. *xist contientizarea nevoii de structurare a rolurilor i responsabilitilor n ec%ip, dar unii membrii ai ec%ipei ncalc ariile de responsabilitate. *xist polariti la nivelul rolurilor informale, ce pot crea tensiuni n ec%ip. 7. +e acioneaz n conformitate cu rolurile prescrise ,exist o fi a postului-. Dnformal, nu exist o mare disponibilitate a sc%imbrii de rol. *xist o singur manier de luare a deciziilor, dar care d rezultate ,ex.3 liderul ia ntotdeauna deciziile-. 2. 8olurile i responsabilitile sunt prescrise pe principiul complementaritii expertizelor. "omplementaritatea vizeaz inclusiv maniera de selecie a membrilor ec%ipei ,complementaritatea tipurilor de gndire-. Biecare membru este antrenat n rolurile sale complementare. *xist un responsabil care monitorizeaz procesul de dezvoltare a rolurilor3 training, sc%imbarea rolurilor, cursuri etc. +istemul de luare a deciziilor se adapteaz n funcie de context ,consens, vot etc.-. +e deleag responsabilitile cu uurin. 'omunicare 4. 1u exist o organizare a sistemului de comunicare. Dnformaiile sunt distorsionate. 1u exist contientizarea faptului c sunt probleme de comunicare n ec%ip. *xist tensiuni i conflicte ntre membrii ec%ipei. 1u exist suportivitate.
17

5. Dnformaia este distorsionat sau blocat din rea voin. "omunicarea este manipulat. !n climat de comunicare n care predomin zvonurile, brfele. 6. +e contientizeaz nevoia de mbuntire a comunicrii formale i informale n ec%ip. #oar unii dintre membrii depun eforturi pentru respectarea unor principii ale comunicrii. *xist canale informale de comunicare mai puternice dect cele formale. 7. 9embrii ec%ipei comunic bine formal i informal. 2. 9embrii ec%ipei au o mare plcere n a comunica att formal ct i informal. *xist un rol asumat, a crui responsabilitate este meninerea i dezvoltarea comunicrii formale i informale3 proceduri, training, ntlniri etc. *xist un "od de "omunicare. *xist un principiu al egalitii de comunicare ntre toi membrii ec%ipei. Dnformaiile sunt mprtite eficient tuturor membrilor. 9embrii ec%ipei i ofer suport emoional unii altora. *xist o procedur de mediere a conflictelor, iar diferenele de opinii sunt transformate n resurse pentru ec%ip. Ino!are 4. 1u este contientizat nevoia de inovare i nvare la nivelul ec%ipei. 5. *ecul este tratat punitiv sau este privit ca o experien negativ de ctre ceilali membrii ai ec%ipei, de aceea nu exist spirit de inovare. 6. +e contientizeaz nevoia de nvare i inovare, dar doar unii dintre membrii ec%ipei o pun n practic. *ecul este trit ca o experiena negativ. 7. &oi membrii ec%ipei caut s se instruiasc permanent, dar activitatea este preponderent individual. +e valorizeaz i se celebreaz experienele pozitive. 2. 9embrii ec%ipei triesc bucuria experimentrii i inovrii. Acord timp ntlnirilor pentru probleme de dezvoltare ,neurgente, dar importante-. *xist un sistem de nvare permanent i un rol asumat pentru acest lucru3 training, training de creativitate, inovare etc. +e celebreaz inovarea, iar eecul este vzut ca un suport de lucru i dezvoltare ulterioar. Ca finalul fiecrui proiect, se extrag condiiile de succes i se identific ceea ce poate fi mbuntit. +unt utilizate te%nici de grup3 brain storming etc. i se dezvolt strategii alternative.
18

IN%IVI%UL MA-UR

Ca fel ca i n cazul organizaiei i al ec%ipei, definim un profil al individului din perspectiv organizaional, elaborat pe 2 niveluri. #escrierea celor 2 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea3 &rirea sensului 4. 1u exist contientizarea sensului la nivelul propriei viei. 9unca este un ru necesar. 5. +ensul este definit i ; sau trit negativ3 umilin, fric, depresie sau din contr, supra compensarea ego ului. .rganizaia ,colectivitatea- este mediu de satisfacere a nevoilor nevrotice ,putere, dominare, umilin etc.-. +copul personal i valorile pot fi opuse organizaiei. 6. +e contientizeaz nevoia de sens al vieii i exist un set de valori pozitive pe care se fundamenteaz relaia cu ceilali. *xist o lume a valorilor personale i o lume organizaional. >ob ul este privit mai degrab ca un contract social cu organizaia, meseria este o form onorabil de a ctiga existena ,traiul zilnic-. 7. *xist o misiune i un set de valori personale explicite. Actele decizionale n organizaie sunt filtrate prin aceste prisme. 2. +e triete un intens sentiment al sensului. 'ersoan se simte mplinit, n propriul su destin. 'rofesia i organizaia sunt contextele naturale de cretere. *xist o simbioz ntre misiunea i valorile individului i cele ale organizaiei. 3n!(are 4. 1u exist preocupare pentru dezvoltare, auto instruire.

19

5. #ezvolt rezistene la ideea de nvare. Asociaz situaiile de nvare cu experiene negative. +ituaiile de nvare ,training- sunt considerate pierdere de vreme, cgiar duntoare grupului, organizaiei. 6. Accept ideea perfecionrii prin nvare, dar o pune n practic aleator, mai degrab cnd este provocat din exterior. n situaii de training, particip dar nu caut finalitatea lor i n viaa organizaional. &raining ul mai poate fi perceput i ca o mini vacan sau recompens din partea conducerii. 7. +e perfecioneaz permanent. +tudiaz i consider training ul un bun prile$ de nvare. !tilizeaz i alte mecanisme de nvare ,din experiena altora-. 2. i definete propriul traseu al nvrii, fcnd o mediere ntre nevoile organizaiei i nevoile personale de dezvoltare. +e intereseaz i utilizeaz te%nici de dezvoltare individual. Ca finalul fiecrui proiect, extrage condiiile de succes i identific ceea ce poate fi mbuntit. Instrumente 4. 1u tie s utilizeze instrumentele profesionale sau de eficien individual ,time management-. 5. 8espinge ideea utilizrii de instrumente, ca o condiie a succesului profesional sau pretinde cu rea intenie c tie s utilizeze ceea ce de fapt nu tie ,mimeaz profesionalismul-. 6. Are un control limitat asupra instrumentelor i proceselor profesionale. 7. "aut ceea ce este nou n domeniul respectiv. i mbogete permanent instrumentele de lucru. 2. #ezvolt pe baza experienei instrumente noi. Ce mprtete celorlali, contient c numai astfel se genereaz bunstarea comun i nalta performan. nelegerea cadrului 4. 1u are o nelegere a importanei muncii sale, din perspectiva procesului. 5. 1u este interesat i dezvolt rezisten la ideea de a nelege care este realitatea organizaional. 'rincipiul este (*u fac ce tiu, restul nu m intereseaz.)

20

6. *xist interes pentru nelegerea importanei propriului $ob n relaie cu partenerii de ec%ip. 7. *xist nelegere asupra fenomenelor organizaionale i a celor din domeniile mai largi ,ex.3 macro economice- ce influeneaz i propriul $ob. 2. Are o mare uurin n a nelege natura unei probleme i a sc%imba foarte rapid cadrul de referin ,individual, ec%ip, organizaie, macro economie etc.-. Roluri E. 8olul profesional este slab conturat, sc%ematic. l triete ntr un singur registru. F. >oac roluri negative3 sabotor, permanent critic, defimtor etc., care genereaz performan invers. "aut rolurile de putere, dominan n detrimentul celorlali ,$ocul (stpnul i sclavul)-. *xist un singur nvingtor, restul sunt doar nvini. G. nelege importana rolului profesional. "aut s fie n conformitate cu prescripia de rol ,fia postului-. H. #ezvolt roluri apropiate rolului n care are expertiz. *xist roluri pe care le refuz ,(nu o s pot niciodat s fiu creator)-. 4I. #ezvolt roluri complementare la nivelul ec%ipei. &rece cu uurin dintr un rol n altul, n funcie de cerine. i asum la fel rolul de leader sau de participant ,executant- n cadrul diferitelor tipuri de proiecte. 'omunicare E. "omunic deficitar, aleator. 1u cunoate care sunt prescripiile de comunicare oficial. F. Dnformaia este distorsionat sau blocat din rea voin. "omunicarea este manipulat. Canseaz sau transmite zvonuri, brfe. Atac persoana. G. "aut s respecte anumite principii ale comunicrii interpersonale, pe care uneori le ncalc. 1u tie s acorde feed bac@. *xist doar anumite

21

persoane cu care comunic bine i consider c anumite lucruri trebuie s fie tiute doar de o parte dintre membrii ec%ipei. H. "omunic cu uurin. i exprim opiniile, emoiile, preferinele. mprtete informaiile pe care le are. 4I. !n bun transmitor. /tie s vnd o idee. +usine emoional pe ceilali i are bune abiliti de mediator. i dezvolt permanent abilitile i instrumentele de comunicare. /tie s fac diferenierea ntre informaiile redundante i ceea ce este important pentru restul ec%ipei. *ste adeptul unei comunicri permanente i transparente. Ino!are E. 1u contientizeaz nevoia de inovare. F. Are team de eec, ceea ce l face s resping orice poate fi nou. G. "ontientizeaz importana inovrii, dar are idei preconcepute ,nu crede n propria sa capacitate de inovare-. *ecul este trit ca o experiena negativ. H. Dnoveaz permanent. i place s experimenteze instrumente, idei noi. Valorizeaz i celebreaz experienele pozitive. 4I. #ezvolt noi sisteme ,politici-, teorii, instrumente. *ecul i succesul au valoare egal pentru nvare i inovare. !tilizeaz te%nici individuale i de grup de creativitate i generare de soluii.

22

I1C1 PROFI-A)ILI-A-EA -RAININGULUI Atunci cnd se pierde din vedere rostul super vieuirii financiare al oricrei companii, training ul poate s nu i ating scopul. #e aceea, n afar dea nelege stadiul de dezvoltare al organizaiei, care st la baza identificrii corecte a necesarului de training, la fel de important este i perspectiva profitabilitii financiare. %e ce este important( calcularea pro9ita8ilit(ii trainin#<ului6 %in dou( moti!eD 4. pentru a putea convinge mai uor nivelul managerial superior s i dea acordul asupra unui astfel de proiect 5. pentru a vedea dac investiia ntr un astfel de program este cu adevrat profitabil Studiu de ca& D. '8.JC*9A D#*1&DBD"A&K

n cadrul unei companii care are un numr de 2I de anga$ai s a fcut o analiz care a artat c pierderile n procesul de producie sunt de aproximativ 2.III !+# pe lun, cu mici fluctuaii de la o lun la alta. Veniturile companiei sunt la nivelul de 4.III.III !+# anual. n procesul de producie sunt implicai 52 de anga$ai i 6 supervizori. +alariul brut al anga$ailor este de 4II !+# pe lun, iar al supervizorilor de 6II !+# pe lun. n urma analizei a rezultat c pierderile se datoreaz urmtoarelor cauze3
23

Anga$aii manifest negli$en n realizarea produselor, lucru demonstrat i de numrul mare de rebuturi !nii dintre anga$ai nu tiu s exploateze la ntreaga capacitate utila$ele din dotare +pecificaiile de lucru nu sunt ntotdeauna nelese de ctre anga$ai +upervizorii utilizeaz un stil de conducere autoritar, ceea ce creeaz puternice sentimente de insatisfacie din partea anga$ailor.

DD.

+.C!LDA '8.'!+K

'entru a remedia aceast situaie, s a luat decizia de a organiza trei tipuri de programe de pregtire3 'rogram de pregtire pentru supervizori care urmrete modificarea atitudinilor i dezvoltarea abilitilor de a conduce i coordona anga$aii. Acest program se desfoar pe perioada a dou zileM 'rogram de pregtire te%nic pentru anga$ai privind exploatarea i ntreinerea utila$elor. Acest program dureaz o ziM 'rogram de pregtire pentru anga$ai privind contientizarea asupra rolului pe care l au n realizarea unor produse ridicate din punct de vedere calitativ. Acest program dureaz dou zile. "ele trei programe de pregtire vor fi susinute de o companie specializat deoarece nivelul de dezvoltare a companiei i frecvena de realizare a cursurilor nu permite anga$area unui instructor cu norm ntreag. DDD. V.C!9!C D1V*+&DLD*D

.norariul pentru o zi de curs este de 4II !+# ,fr &VA- pe persoan, cu un maxim de 4.III !+# ,fr &VA- pe zi n cazul grupelor formate din mai mult de 4I participani. &otalul onorariilor pentru toate cele trei programe de pregtire va fi urmtorul3 'rogramul 4 : 6 supervizori x 5 zile x 4II !+# N EII !+#
24

'rogramul 5 : 5 grupe de anga$ai ,una de 46 i alta de 45 persoane- x 4 zi x 4.III !+# N 5.III !+# 'rogramul 6 5 grupe de anga$ai ,una de 46 i alta de 45 persoane- x 5 zile x 4.III !+# N 7.III !+# Total Pro ram ! " Pro ram # " Pro ram $ N E.EII !+# ,fr &VA- N F.G27 !+# ,&VA inclus'rogramul include i un numr de 5G ore de coac%ing, cte o or pentru fiecare participant. .ra de coac%ing este de 2I !+# ,fr &VA-. Costul total al orelor de coac%in este de 4.7II !+# ,fr &VA-, adic 4.EEE !+# ,&VA inclus-. Astfel, costurile totale sunt de H.25I !+# ,&VA inclus-. 'e lng aceste programe de pregtire i ore de coac%ing, conducerea companiei a stabilit un sistem de ntlniri periodice ntre supervizori i anga$ai pe o perioad de E luni de la finalizarea programelor de pregtire. ntlnirile se vor desfura sptmnal i vor dura aproximativ o $umtate de or. Aceste ntlniri au ca scop3 monitorizarea progresului nregistrat de anga$aiM monitorizarea efectelor generate de programele de pregtireM rezolvarea problemelor care pot apare pe parcursM creterea gradului de contientizare a anga$ailor fa de calitatea produselor realizateM creterea gradului de colaborare dintre anga$ai i supervizori.

#e asemenea, la interval de aproximativ 6 luni de la finalizarea programelor, va avea loc partea de follo? up n care se vor analiza mpreun cu anga$aii i supervizorii efectele programelor de pregtire. &oate programele de pregtire i sesiunile de coac%ing vor fi derulate n termen de 6 sptmni.

25

"ompania i a propus ca n termen de 4 an de la realizarea acestor cursuri, pierderile s se situeze la nivelul de maxim 2II !+# pe lun. 'entru a atinge acest obiectiv, s a propus planificarea obiectivelor pe fiecare trimestru astfel3

.JD*"&DV* ,cu ct se vor reduce &rimestrul 4 ,pn la follo? up&rimestrul 5 &rimestrul 6 &rimestrul 7 &.&AC pierderile lunare2II !+# 4.III !+# 4.2II !+# 4.2II !+#

'D*8#*8D ,n absena interveniei42.III !+# 42.III !+# 42.III !+# 42.III !+# EI.III !+#

'8.BD&

4.2II !+# 7.2II !+# H.III !+# 46.2II !+# 5G.2II !+#

Astfel, ntr un an de zile de la finalizarea programelor, compania dorete s obin o reducere a pierderilor de 5G.2II !+#. 'entru a calcula rata investiiei n programele de pregtire i coac%ing, va trebui s identificm valoarea investiiei i apoi s o raportm la profitul obinut din reducerea pierderilor ntr un an de zile ,5G.2II !+#-. Dnvestiia total n cele 5G de persoane este dat de urmtoarea formul3 &nvestiia total N N .norarii programe de pregtire O .norarii coac%ing O "osturi absenteism O "%eltuieli administrative O "osturi ntlniri "n care c:eltuielile administrati!e sunt repre&entate de c:eltuielile oca&ionate de des9( urarea cursurilor >"nc:iriere sal( de pre#(tire an#aGai pe perioada celor C luni de &ile1 i cat:erin#?E iar i costurile "ntFlnirilor se re9er( la cFt cost( "ntFlnirile dintre super!i&ori

"osturile legate de absenteism ,timpul n care anga$aii particip la cursuri- sunt date de urmtoarea formul3
26

Costuri absenteism N N ,1umr zile curs x 1umr participani- x +alariu zilnic O Valoarea pe care ar fi produs o participanii n zilele de curs Pentru calcularea salariului &ilnic se consider( c( o lun( are .. de &ile lucr(toare1

Costuri absenteism N N ,5 zile x 6 supervizori x 46,E6 !+#- O ,6 zile x 52 anga$ai x 7,27 !+#- O Valoarea pe care ar fi produs o participanii n zilele de curs 'entru calcularea valorii medii pe care o produce un anga$at ntr o zi de lucru, s presupunem c situaia companiei este urmtoarea3 Venituri "%eltuieli +alarii 1umr de anga$ai 4.III.III !+# GII.III !+# 57I.III !+# 2I

Valoarea medie pe care o produce un anga$at ntr o zi este dat de urmtoarea formul3 Valoarea medie produs ntr-o 'i de lucru N N ,,Venituri : ,"%eltuieli : +alarii-- ; 1umr anga$ai- ; 1umr zile lucrtoare pe an N N ,,4.III.III !+# : ,GII.III !+# : 57I.III !+#-- ; 2I anga$ai- ; 575 zile lucrtoare N N ,,4.III.III !+# : 2EI.III !+#- ; 2I- ; 575 N N ,77I.III !+# ; 2I- ; 575 N N G.GII !+# ; 575 N N 6E,6E !+#

27

Astfel costurile legate de absenteism vor fi urmtoarele3 Costuri absenteism N N ,5 zile x 6 supervizori x 46,E6 !+#- O ,6 zile x 52 anga$ai x 7,27 !+#- O Valoarea medie produs ntr o zi de lucru de un anga$at x 1umrul total de zile de curs x 1umrul total de participani N N G4,FG !+# O 67I,2 !+# O 2.IHI,7 !+# N N 2.245,EG !+# ntorcndu ne la formula privind investiia total, vom afla c valoarea acestei investiii este de &nvestiia total N N .norarii programe de pregtire O .norarii coac%ing O "osturi absenteism O "%eltuieli administrative O "osturi ntlniri N N F.G27 !+# O 4.EEE !+# O 2.245,EG !+# O "%eltuieli administrative O "osturi ntlniri "%eltuielile administrative sunt reprezentate de c%eltuielile ocazionate de

desfurarea cursurilor i depind de modul n care compania dorete s organizeze cursurile ,n interiorul sau n exteriorul companiei-. n cazul n care toate cursurile se desfoar n afara companiei, c%eltuielile administrative vor fi date de urmtoarea ecuaie3 C%eltuieli administrative N N 1umr zile curs x "%eltuieli nc%iriere sal O 1umr zile curs x 6 supervizori x "%eltuieli cat%ering O 1umr zile curs x 52 anga$ai x "%eltuieli cat%ering + presupunem c nc%irierea unei sli de curs este n $urul a 4II !+# pe zi ,&VA inclus-, iar cat%ering ul pentru o persoan este de 5,2 !+# pe zi ,&VA inclus-.

28

C%eltuieli administrative N N G zile x 4II !+# O 5 zile x 6 supervizori x 5,2 !+# O E zile x 52 anga$ai x 5,2 !+# N N GII !+# O 42 !+# O 6F2 !+# N N 4.4HI !+# "osturile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre supervizori i anga$ai pe perioada celor E luni de zile. Avnd n vedere c ntlnirile se desfoar sptmnal, vom avea urmtorul rezultat3 Costuri nt(lniri N N 1umr supervizori x 1umr ntlniri x +alariul pentru 6I de minute O 1umr anga$ai x 1umr ntlniri x +alariul pentru 6I de minute N N 6 supervizori x 57 ntlniri x I,G2 !+# O 52 anga$ai x 57 ntlniri x I,5G !+# N N E4,5 !+# O 4EG !+# N N 55H,5 !+# Acum putem calcula volumul investiiei totale &nvestiia total N N .norarii programe de pregtire O .norarii coac%ing O "osturi absenteism O "%eltuieli administrative O "osturi ntlniri N N F.G27 !+# O 4.EEE !+# O 2.245,EG !+# O 4.4HI !+# O 55H,5 !+# N N 4E.724,GG !+# DV. J*1*BD"DDC* "A8* +* V.8 .JLD1* 1 !89A D9'C*9*1&K8DD '8.D*"&!C!D Jeneficiile proiectului sunt n valoare de 5G.2II !+# i reprezint volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului propus. V. 8A&A #* 8*&!81A8* A D1V*+&DLD*D

29

8ata de returnare a investiiei pentru aceast intervenie este dat de )ata de returnare a investiiei N N Valoarea generat de reducerea pierderilor ; Volumul investiiei totale N N 5G.2II !+# ; 4E.724,GG !+# N N 4,F6 .bservm c investiia este profitabil nc din primul an, urmnd ca rata de returnare s creasc ncepnd cu al doilea an cnd se va atinge obiectivul stabilit.

I1H1 POLI-I'I 7I PRO'E%URI %E -RAINING

30

.rganizaia reprezint un sistem, n care totul are influen asupra a tot. 8ealizarea unui program de training care nu ine seama de realitatea organizaiei, nseamn risip. #efinirea politicii i a procedurii de training este o condiie esenial att pentru firma furnizoare de training, ct i pentru firma client. Biecare dintre cele dou pri are perspective diferite asupra procesului de training, ceea ce nseamn c va pune accentul pe aspecte diferite. Birma furnizoare de training este necesar s dezvolte procedurile innd seama de cele 2 criterii ale excelenei descrise. !rmarea acestor principii conduce la structurarea procesului de training, aa cum va fi descris mai departe. "ompania care i dezvolt programe de nvare are nevoie s in seama de corelaia care exist ntre programul respectiv i3 9isiunea i valorile companiei +trategia companiei i cea de resurse umane "orelaia cu celelalte sisteme de resurse umane ,evaluarea performanei, motivare, salarizare etc."ompania poate alege s i dezvolte propriul departament de training, sau poate lucra cu firme specializate. .rice opiune are avanta$e i dezavanta$e. #in punct de vedere al procesului de training, trei momente sunt vitale pentru asigurarea succesului dezvoltrii3 4. Ddentificarea corect a nevoii de training. . companie de consultan i training va avea o perspectiv mai bun asupra problematicii, datorit vederii din exterior. 5. #ecizia de a lucra cu o firm de training sau de a furniza training exterior. Aceast decizie poate fi luat pe baza calculului profitabilitii i a gradului de complexitate al training ului. "u ct training ul este mai soft, cu att este mai indicat apelarea la o firm specializat. #e cele mai multe ori, n afara de specializarea companiilor de training pe zone nguste, eficiena lor este dat ,n cazul celor a$unse la maturitate- i de implicarea unei ec%ipe de experi, ceea ce
31

face calitativ mai mult dect ce poate oferi unul sau doi traineri ,efectul muncii de ec%ip-. 6. +electarea firmei de training. Aceast decizie ar trebui s fie fcut cu prioritate n funcie de primul criteriu al excelenei n training3 relevana.

I1I1 -RAINING<MI4 +uccesul unui training depinde de mai multe variabile, fiecare dintre acestea $ucnd un rol important. Aceste variabile sunt3 trainer ul, mesa$ul, audiena i mediul.
32

Trainer

Audien

Mes aj

Mediu

*lementele de mai sus sunt interdependente, principalele aspecte ale fiecruia dintre ele fiind3 trainer3 caliti, cunotine, atitudine, mod de pregtire, mod de prezentare, etc. mesa$3 coninut, metode de transmitere, instrumente folosite n transmitere, etc. audien3 nevoi, stil de nvare, relaiile din cadrul grupului, etc. mediu3 ncperea n care are loc cursul, lumin, zgomot, etc.

&rainer ul este principalul factor care poate influena procesul de nvare prin intermediul training ului. Acesta trebuie s fie n permanen la curent cu cele mai noi informaii aprute n domeniul care face obiectul training ului pe care l susine i s stpneasc foarte bine aceste informaii. #e asemenea trebuie s aib bune abiliti de prezentare astfel nct informaiile pe care le prezint s fie bine susinute de tonalitatea vocii sale, de mimica i gestica sa, de faptul n care interacioneaz cu participanii etc. 9esa$ul ,informaiile pe care le transmitem- trebuie s fie structurat ntr o manier care s fac ct mai uoar reinerea sa de ctre participani. 9odul de exprimare trebuie s fie n concordan cu nivelul de pregtire al participanilor ,de preferat s se foloseasc un limba$ comun i nu unul academic ncrcat de neologisme-. #e
33

asemenea trebuie s avem n vedere i modul de transmitere al informaiilor ,verbal, folosirea de nregistrri audio video, prezentri n ('o?er'oint)- pentru a tii exact n funcie de obiectivul sesiunii care dintre aceste canale de transmitere este cel mai potrivit. n cazul audienei trebuie s tim n primul rnd care sunt nevoile lor de pregtire pentru ca n urma cursului s rspundem acestora. !n curs care nu ar rspunde exact nevoilor pe care participanii le au nu ar avea nici o valoare pentru acetia. !n alt element care trebuie luat n calcul este stilul de nvare al fiecrui participant. #espre acest aspect vom vorbi mai pe larg n urmtorul capitol. #e asemenea trebuie s tim care sunt relaiile dintre participani3 ntr un anumit fel se va comporta un grup de oameni care nu se cunosc, altfel se vor comporta un grup de oameni care lucreaz n cadrul aceluiai departament. Acest lucru va influena foarte mult felul n care vor interaciona pe durata cursului. . alt variabil este mediul n care se va desfura sesiunea ,training ul-. Astfel va trebui s inem cont de mrimea slii ,dac este mare trainer ul va trebui s vorbeasc mai tare pentru a se face auzit-, dac sala este capitonat sau are moc%et pe $os acest lucru va influena acustica, trainer ul fiind nevoit s gseasc tonalitatea potrivit pentru a fi ct mai bine receptat de auditoriu. +e va ine cont de cum intr lumina n sal, participanii fiind astfel aran$ai nct aceasta s nu i deran$eze. n cazul n care luminozitatea va fi sczut n sal, participanii vor fi mai puin ateni, manifestnd semne de oboseal. &rainer ul va trebui s se asigure c zgomotele venite de afar nu deran$eaz participanii, deoarece acestea ar solicita cursanii la un efort mai mare pentru a reine informaiile, fapt ce se va traduce n timp n semne de nervozitate.

Succesul unui trainin# depinde deD trainerE mesaGE audien( i mediu1 -oi ace ti 9actori sunt interdependeni1

34

n continuare vom analiza unul dintre factorii care influeneaz succesul training ului, auditoriul. 9ai precis vom vedea care este procesul de nvare la aduli, cum nva acetia, i care sunt stilurile de nvare.

I1J1 PRO'ESUL %E 3NV5ARE LA A%UL5I n organizaii, anga$aii sunt ocupai cu responsabilitile postului pe care l ocup i au sentimentul c cunotinele lor sunt permanent actualizate. *i sunt oarecum reticeni la noiuni teoretice i concepte abstracte, prefernd experiene concrete. n condiii adecvate, procesul de nvare la aduli poate da rezultate remarcabile.

35

"aracteristici ale adulilor3 sunt mai puin motivai de curiozitate dect un copil nu au impresia c au posibiliti infinite, aa cum se ntmpl la un adolescent compenseaz vivacitatea intelectual cu o capacitate mare de organizare a cunotinelor asimileaz mai greu, de unde rezult nevoia integrrii teoriei cu practica au o personalitate bine definit, care este modelat de rolurile sociale pe care le $oac motivaiile lor variaz n funcie de nevoile curente, ateptri, responsabiliti capacitatea de adaptare este de multe ori sczut, deseori adoptnd o postur defensiv, rezistena la sc%imbare devenind din ce n ce mai puternic .amenii nva prin diferite metode sau combinri de metode cum ar fi3 punnd ntrebri, discutnd, practicnd, fcnd, repetnd, citind, ascultnd, lund notie, privind, observnd, rspunznd la ntrebri sau opinii, copiind, ncercnd i autoevalundu se, experimentnd. "ele enumerate sunt aspecte comune ale vieii de zi cu zi, de aceea pentru a contribui la procesul de nvare persoana trebuie s fie motivat s nvee, deci s neleag nevoia de pregtire suplimentar. &rainerii care lucreaz cu adulii au de rezolvat anumite probleme ce decurg din modul n care se desfoar procesele de nvare la persoanele mature. Procesul de "n!(are la aduli = mod de des9( urare n primul rnd adulii au o anumit experien de via prin prisma creia evalueaz orice lucru nou care li se ntmpl. #e multe ori cnd lucrm cu adulii, experiena de via a fiecruia constituie o problem. 9otivul este c fiecare tinde s aduc in procesul de nvare propria experien, iar cnd toi membrii fac acest lucru mesa$ul trainerului pierde din semnificaie. n al doilea rnd, exist moduri diferite n care persoanele caut, selecteaz i folosesc informaiile n practic. +ingura constant este preocuparea pentru
36

aplicabilitatea celor nvate. Adulii au n general obligaii fa de alte persoane ,familie, colegi, prieteni, efi, subordonai- i, spre deosebire de copii, ma$oritatea timpului i energiei lor se consum n satisfacerea acestor obligaii. #e aceea adulii vor aprecia dac timpul petrecut ntr o sesiune de training a fost bine c%eltuit, dac ceea ce au nvat acolo poate fi folosit n practic. Modul "n care adulii iau deci&ia de a "n!(a Adulii sunt obinuii s ia decizii singuri n ceea ce i privete. *i accept cu greu s renune la autonomia personal. 'rin urmare activitile care implic adulii trebuie s se desfoare cu acceptul lor. Acest fapt include, n cazul training urilor urmtoarele3 4. 'articipanii s poat decide ce anume vor s nvee. "oninutul training urilor trebuie stabilit innd cont de nevoile participanilor. #e asemenea, se va ncepe sesiune cu listarea ateptrilor i dorinelor participanilor fa de subiectul discutat. &rainerul trebuie s rspund imediat dup ce toi participanii i au spus dorinele, artnd care din ateptri vor fi satisfcute n cazul training ului i care vor face subiectul unor sesiuni viitoare sau a unor discuii n afara training ului ,atunci cnd este cazul-. 5. 'articipanii s poat s i evalueze singuri progresele. Acest lucru se poate face pe parcursul programului de training introducnd activiti practice, n cadrul crora participanii s analizeze singuri dac pot aplica cele vzute sau auzite. 'articipanii trebuie s aib posibilitatea de a cere asisten sau lmuriri trainerului sau a colegilor dup fiecare activitate. #eci, n cadrul trainingurilor pentru aduli, activitile vor fi urmate de discuii n grup despre ce s a ntmplat. 6. 'articipanii s poat s i exprime punctul de vedere cu privire la coninutul training ului i la prestaia trainerului. #ac adulii accept s se supun unei autoriti de orice tip, ei o fac ori constrni, ori considernd c au un anumit beneficiu din aceasta. n cazul training ului motivul al doilea este preponderent. 'articipanii trebuie s poat s evalueze ce au primit n sc%imbul conformrii cu

37

indicaiile trainerului i s i exprime prerea n legtur (trgului).

cu onestitatea

nvarea presupune abilitatea de a reflecta asupra cunotinelor acumulate pentru a le nelege. nvarea este un proces continuu prin care orice persoan i poate mri nivelul de nelegere asupra unui subiect reflectnd i punndu i ntrebri asupra cunotinelor despre un anumit subiect. Fa&ele procesului de "n!(are 'rocesul de nvare presupune trei faze3 aciune, reflecie, nelegere.

Aciune

nelegere

Re lecie

Aciunea este faza n care se identific alte lucruri care trebuie nvate, se experimenteaz lucrurile nvate i se ntmpl experiene noi. Re9lecia este faza n care fiecare se c%estioneaz pe sine nsui asupra relevanei lucrurilor observate, a veridicitii lor. *ste momentul n care experienele trecute sunt analizate. 3nele#erea este faza n care sunt testate pe propriile cunotine concluziile trase, iar dac acestea se potrivesc, urmeaz a fi aplicate. *ste un moment n care

38

anumite lucruri particulare sunt generalizate, dac se potrivesc nivelului actual de cunotine.

8ezultatele nvrii la aduli pot fi remarcabile dac sunt asigurate condiii adecvate. Adulii nva folosind diferite metode, ei prefernd experiene concrete, practice, dect noiuni teoretice sau concepte abstracte. 'entru a nva adulii trebuie3 s decid ce vor s nvee s i evalueze singuri progresele s evalueze coninutul training ului i prestaia trainer ului

Bazele procesului de nvare sunt3 aciune reflecie nelegere

'ornind de la procesul de nvare la aduli vom vedea care sunt stilurile de nvare.

S-ILURI %E 3NV5ARE 9odelul lui Polb "aracteristicile stilurilor de nvare Adaptarea training ului la stilul de nvare al participanilor

39

Biecare dintre noi are un anumit stil de nvare. !nii dintre noi nva mult mai uor dac vd cum se desfoar fenomenul respectiv, alii rein mult mai uor dac citesc : cert este c difer de la o persoan la alta modul de reinere al informaiilor. 'entru a vedea care sunt stilurile de nvare vom face referire la modelul lui Polb. Acesta se raporteaz la urmtorii factori3 4. modul n care obii informaii3 metoda activ ,A"&DVD&A&*metoda pasiv ,.J+*8VA8*-

5. modul n care utilizezi aceste informaii3 aciune imediat prelucrare ulterioar

n funcie de aceste variabile Polb a determinat c procesul de nvare arat n felul urmtor3

A FA'E "iclul complet de nvare

40

DD

A 3N'ER'A

A PRIVI

DDD

DV

A GKN%I 'entru ca ceea ce nvm s ni se fixeze mai bine n memorie este de preferat s trecem prin toate cele patru cadrane. "ele patru cadrane prezentate mai sus corespund cu patru stiluri de nvare. Biecare din acestea este caracterizat de variabilele ce delimiteaz cadranul respectiv.

Acti!i tii >a "ncercaE a 9ace?D apreciaz experienele noi sunt entuziati fa de ideile noi au o minte desc%is la nou caut s acapareze discuia n $urul lor

Activitii se implic total i fr prtinire n noi experiene. *i apreciaz (acum i aici) i sunt fericii s aib de a face cu experiene imediate. Au o minte desc%is la nou,
41

nu sunt sceptici, aceasta fcndu i s fie entuziati la orice noutate. Bilozofia lor este3 (ncerc orice mcar o dat.) "aut s aib permanent ceva de fcut, plcndu le situaiile de criz pe termen scurt. Abordeaz problemele folosind metode de creativitate cum ar fi spre exemplu brainstorming ul. Atunci cnd entuziasmul fa de o activitate se reduce, caut altceva. Ce plac provocrile i experienele noi, dar se plictisesc cu implementarea i consolidarea unor aspecte pe termen lung. Ce place s fie n mi$locul evenimentelor. Re9lectorii >a 9aceE a pri!i?D le place s stea deoparte i s c%ibzuiasc asupra experienelor noi adun date i le trateaz cu atenie nainte de a lua o decizie sunt precaui pot fi distani i prefer s stea n spate

8eflectorii stau n general deoparte pentru a observa i a c%ibzui asupra experienelor noi din mai multe puncte de vedere. *i colecteaz date din toate prile i le analizeaz cu atenie nainte de a trage concluzii. 'entru ei ceea ce conteaz mai mult este colectarea i analiza datelor, de aceea ncearc s amne concluziile ct de mult posibil. +unt oameni gnditori care consider o problem din toate ung%iurile, analiznd toate posibilele consecine nainte de a lua o decizie. 'refer s stea n spate la ntlniri, observndu i pe ceilali. i ascult pe ceilali i ateapt s neleag bine sensul discuiei nainte de a i exprima punctul de vedere. -eoreticienii >a pri!iE a #Fndi?D gndesc problemele ntr o manier logic tind s fie perfecioniti tind s fie analitici i obiectivi nu se simt bine cu aspecte subiective

&eoreticienii adapteaz i integreaz observaiile n teorii logice i complexe. *i abordeaz problemele n profunzime, pas cu pas, n mod logic. &ind s fie
42

perfecioniti i nu se relaxeaz pn cnd lucrurile nu se potrivesc exact conform sc%emei pe care au construit o. Ce place s analizeze i s sintetizeze. +e bazeaz pe principii, teorii, modele i o gndire sistemic. Bilozofia lor este3 (#ac are o logic, este bun.) certitudinile. Pra#maticii >a #FndiE a "ncerca?D ncearc noi idei i teorii pentru a vedea dac funcioneaz n practic caut idei noi sunt practici i cu picioarele pe pmnt consider problemele ca o oportunitate iau decizii practice &ind s fie detaai, analitici i dedicai unor raionamente obiective dect s aib de a face cu lucruri subiective sau ambigue. Ce plac

'ragmaticii caut idei, teorii, te%nici noi pentru a vedea dac funcioneaz n practic. *i fac acest lucru ntr un mod pozitiv, folosind orice oportunitate pentru a experimenta. +unt acel gen de oameni care se ntorc de la training cu dorina de a ncerca tot ce au nvat. +unt nerbdtori cnd particip la discuii interminabile, prefernd s rezolve problemele rapid i s ia decizii cu aplicabilitate practic. "onsider problemele i oportunitile ca o provocare. Bilozofia lor este (#ac funcioneaz, este bun).

Adaptarea trainin#<ului la stilul de "n!(are al participanilor +e pune ntrebarea dac training ul poate fi adaptat din mers la stilul participanilor. #in mai multe motive adaptarea va fi ntotdeauna parial3 4. &rainerul are propriul su stil de nvare care se va reflecta n stilul su de training. 5. *ste dificil de determinat stilul participanilor (din mers). /i c%iar dac la nceputul sesiunii se administreaz c%estionare, ceea ce probabil se va constata este c avem n sal participani din toate categoriile.
43

n concluzie singura soluie este s compensm diversitatea stilurilor de predare prin caracterul practic al trainingurilor.

Modelul lui Lol8 "mparte procesul de "n!(are dup( dou( aMe >a 9ace = a #FndiN a "ncerca = a pri!i? "n patru cadraneD I > a ncerca, a face ! II " a face, a privi ! III "a privi, a #$ndi ! IV "a #$ndi, a ncerca . 3n 9uncie de stilul predominant de "n!(areE oamenii se "ncadrea&( "n unul din cele patru cadrane i sunt activiti, reflectori, teoreticieni sau pra#matici. Sin#ura soluie pentru a adapta trainin#<ul la stilul de "n!(are este ca acesta s( ai8( un caracter practic1

'UR)A 3NV5RII Biecare post are o perioad de nvare. Aceast perioad este dat att de nvarea noilor instrumente, procese ct i de nvarea rolurilor din ec%ip, a comportamentelor organizaionale, a noii culturi de firm. "urba de nvare reprezint timpul necesar pentru un anga$at de a nva noul post i de a a$unge la maturitate. Biecare dimensiune, aa cum a fost definit n profilul individului, poate fi luat n calcul i dezvoltat printr un program adecvat de pregtire. *ficiena economic impune anumite restricii n ce privete mi$loacele utilizate pentru instruire prin

44

training. *xist dou situaii importante ce trebuie recunoscute pentru luarea unei decizii de eficien3 "nd programul de training are sens la nivel individual Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din ec%ip se afl sub media statistic a grupului i nu a mai primit instruire n domeniul respectiv Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere mare din punct de vedere statistic "nd programul de training nu are sens la nivel individual Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din ec%ip se afl n media statistic sau deasupra mediei grupului Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere restrns ,reprezint un sistem ec%ilibrat din punct de vedere statistic"a principiu general, rezultatele cu care a rmas un individ de pe urma primului training reprezint aproximativ GIQ din ceea ce ar putea fi sc%imbat sau mbuntit la nivel comportamental. Acest fapt demonstreaz c trimiterea la un alt training pe aceeai tem va sc%imba n mic sau foarte mic msur rezultatul comportamental al individului. *ste de preferat s se evite o asemenea situaie de risip financiar.

n continuare vom analiza un alt element de baz n training i anume trainer ul. 9ai precis vom vorbi despre3 I10/1 'ALI-5ILE UNUI -RAINER 'entru a putea susine cu succes un training, ceea ce presupune asumarea unor roluri diferite ,profesor, prezentator, instructor, moderator, etc.-, trainer ul are nevoie de o serie de caliti personale, cele mai importante fiind enumerate mai $os. Acestea nu sunt obligatorii n totalitate, adic lipsa uneia poate fi compensat de altele. #e asemenea, un bun trainer are i alte caliti personale nelistate mai $os. 'rincipalele caliti ale unui trainer sunt3 empatie
45

*mpatia reprezint capacitatea de a privi lucrurile din perspectiva altcuiva. Aceast calitate pune trainer ul n posibilitatea de a fi pro activ, de a anticipa i nu numai de a reaciona la situaiile ivite. control &rainer ul are responsabilitatea final pentru sesiunea pe care o susine. #e aceea pe parcursul acesteia urmrii atingerea obiectivelor sesiunii controlnd fluxul i sensul discuiilor i nelsndu i pe cei care au o atitudine distructiv s ruineze cursul. fle%ibilitate Biecare curs este diferit i fiecare participant are o perspectiv proprie asupra cursului. &rainer ul consider individual fiecare participant, se adapteaz uor i folosete diferenele ntre punctele de vedere individuale pentru facilitarea nvrii grupului. claritate .amenii rspund mai bine atunci cnd au ncredere n trainer. #e aceea acesta cunoate subiectul i mai ales tie s explice. 'articipanii au nevoie de un vocabular adecvat, de explicaii clare, pe nelesul lor. onestitate 8ezultatele maxime sunt obinute cu onestitate maxim. Aceasta nu nseamn lips de tact, ci comentarii logice, constructive, bazate pe percepia asupra opiniei i nevoilor participanilor. simul umorului 'utei iei bine din multe situaii dificile dac participanii sunt fcui s rd. #e asemenea, informaiile sunt mai uor asimilate i timpul trece mai uor i mai plcut. !morul nu trebuie s fie excesiv i s par natural. or#anizare 8olul trainer ului este s se asigure c sesiunea i atinge obiectivele. 9ulte obstacole pot fi eliminate printr o bun organizare n avans a fiecrei sesiuni. *ste de preferat s v planificai fiecare pas al cursului. abiliti de ne#ociere
46

'e parcursul training ului meninei balana ntre opiniile diferite exprimate de participani, acetia percepndu v ca un moderator i nu ca un dictator.

Stadiile de de&!oltare ale unui trainer *xist 2 stadii de dezvoltare ale unui trainer. 'erioada medie de maturizare ,curba de nvare- pentru parcurgerea primelor 7 niveluri este n medie de 7 ani. &recerea la nivelul 2 este greu predictibil ,este corelat cu vrsta, experiena i autoritatea perceput-, dar probabil c este n $urul a 4I ani. 4. -rainer Gunior >specialist?1 &rainer ul stpnete un domeniu te%nic de cursuri, bazat n special pe dezvoltarea de abiliti individuale.

47

5. -rainer Gunior "n domeniul sc:im8(rii atitudinal < comportamentale1 'resupune specializarea trainer ului n lucrul pe dinamic de grup, rezolvarea conflictelor i negociere. 6. -rainer<consultant >senior?1 Dmplic capacitatea trainer ului de a diagnostica problemele din organizaie pe cele 6 niveluri3 organizaie, ec%ip, individ. 'rincipala caracteristic este capacitatea trainer ului de a structura programe de training. 7. 'oac:1 'resupune specializarea n zon organizaional ,politici, strategii, diagnoz organizaional etc.-. "ere pe lng bune abiliti de rezolvator de probleme i maturitate emoional din partea coac% ului. *lementul difereniator este plcerea dezvoltrii celuilalt i utilizarea te%nicilor de dezvoltare a persoanei. 2. Mentor. *ste rolul cel mai nalt care poate fi atins. 'resupune transformarea cunotinelor particulare ,ale domeniului, organizaiei, afacerii- ntr o filozofie de via. !neori poate nsemna construirea de noi sisteme conceptuale. 8ata de atingere a acestui nivel pentru traineri ,sau managerii care pot dezvolta acest rol- este sczut.

Pro#ramul de de&!oltare al unui trainer Ca fel ca oricare alt profesie i aceea de trainer presupune o dezvoltare stadial i o curb a nvrii. Accelerarea maturizrii n profesia de trainer poate fi fcut cu a$utorul unui program adecvat de dezvoltare. !n bun program poate ncepe cu diagnoza celor F dimensiuni descrise n profilul individului. .biectivele trebuiesc definite realist, ceea ce nseamn luarea n calcul a timpului mediu de nvare pentru atingerea urmtorului stadiu de dezvoltare a fiecrei dimensiuni.

48

.piunea profesional pentru aceast profesie ,i implicit recrutarea pentru program de profesionalizare n training- ar trebui s fie mediat de capacitatea $ucrii rolului ,ncredere n sine, comunicare verbal i non verbal etc.-. &oate celelalte dimensiuni pot fi dezvoltate n timp, cu condiia existenei acestei prime capaciti.

I1001 E'+IPA %E -RAINERI "u ct training ul este mai soft, cu att se recomand lucrul n ec%ip de training. Acest lucru devine cvasi obligatoriu n cazul training urilor cu ec%ipe reale ,spre ex. manageriale-, unde exist o istorie de grup i o dinamic proprie a grupului. 9odelul metaforic al lucrului n doi este acela al ec%ipei de tenis de dublu3 unul face intervenia i cellalt urmrete ceea ce se ntmpl, pentru a interveni cnd este cazul. Avanta$ele lucrului n ec%ip sunt3

49

nelegere mai bun a dinamicii grupului +oluii mai bune ,adecvate- pentru grup 'osibilitatea de realizare a unor $ocuri complexe Analiz mai pertinent n perioada de evaluare post training +entiment de securizare pentru traineri n cazul ec%ipelor agresive mprirea efortului

. ec%ip matur de nalt performan poate presupune participarea a mai multor membri ntr un training. Acest lucru nseamn o nalt profesionalizare a rolurilor, n funcie de pasul procesului n programul de training. #e regul, n spatele fiecrui trainer st un alt specialist care dezvolt i susine o anumit parte de training. 'rofilul ec%ipei este un bun instrument pentru construirea programului de dezvoltare a ec%ipei.

II1 PRO'ESUL %E -RAINING 3N ORGANI2A5II

n organizaii procesul de training trebuie s fie continuu, aceasta nensemnnd ca anga$aii s participe permanent la cursuri, ci s existe permanent o preocupare n acest sens. &rainer ii i cei responsabili de programele de training trebuie s urmreasc urmtorii pai3

50

A
Anali&a necesarului de trainin#

Sta8ilirea o8iecti!elor

'ule#erea de in9ormaii

F
E!aluarea cursului

E
Susinerea cursului

D
Pre#(tirea cursului

II101 ANALI2A NE'ESARULUI %E -RAINING +copul analizei nevoii de training este de a identifica necesarul de pregtire suplimentar, comparnd performanele actuale ale anga$ailor cu cele dorite de organizaie. Analiza nevoii de training se poate realiza la nivel organizaional, de departament, de grup i individual. 'ractic trebuie gsit rspunsul la urmtoarele 6 ntrebri3 "are sunt performanele ,rezultatele- actuale ale departamentului fa de cele care ar trebui s fie0
51

"e tiu oamenii fa de ce ar trebui s tie0 "e fac oamenii fa de ce ar trebui s fac0

#eci, pentru a identifica nevoia de training inei cont de 6 elemente3 grupul int pentru programul de training, situaia actual i situaia dorit. Ddentificarea nevoii de training se face conform urmtorului model3 Grupul<int( Situaia actual( 8ezultate obinute 1ivel de performan "unotine Abiliti Dndivid Abiliti Atitudini Atitudini Ne!oia de trainin# Situaia dorit( 8ezultate dorite 1ivel de performan "unotine

#epartament

Rrup

1evoia de training reprezint diferena ntre situaia dorit i situaia actual. 1u toate diferenele rezultate din analiz pot fi rezolvate prin training. &raining ul se adreseaz sc%imbrii ,mbuntirii- unor aspecte care in de cunotine, aptitudini i ; sau atitudine. 'entru analiza nevoii de training putei folosi mai multe surse de informaii, directe sau indirecte, cum ar fi3 discuii cu anga$aii ,interviuri, discuii libere, evaluri ale performanelordiscuii cu superiorii anga$ailor discuii cu anga$aii i superiorii mpreun
52

obiectivele fiecrui anga$at sau ale departamentului fiele de post care descriu responsabilitile postului i calitile necesare ocupantului postului documente strategice ale organizaiei evaluarea rezultatelor cursurilor precedente c%estionare specifice sau generale

8ezultatul final dorit al unui training este mbuntirea performanelor anga$ailor. Situaia Nevoia de Situaia "%iar dac se adreseaz unor aspecte care in de cunotine, aptitudini sau actual training dorit atitudine, prin training organizaia urmrete n primul rnd creterea performanelor la nivelul maxim posibil. Performan Nevoia de Performan !n "#del de deci$ie asu%ra ne&#ii decretere 'raining a es'e %re$en'a' %e %agina ur"'#are( actual dorit erformanei Ne!oia de trainin# const( "n di9erena dintre aptitudinileE cuno tinele i atitudinile dorite i cele actuale1 Aceasta conduce la di9erena dintre )gn#rai re&ultatele i per9ormanele Meri' dorite ca i cele actuale1 %r#+le"a s ie si'uaia a+#rda'0 Scopul anali&ei ne!oii de trainin# este de a identi9ica necesarul de pre#(tire suplimentar(1 2s'e 'raining-ul *e'er"inai al'e # s#luie0 s#luii %#si+ile Necesarul de trainin# este identi9icat din di!erse surse de in9ormaiiE acesta 9iind un 9undament pentru deci&ia de reali&are a unui pro#ram de trainin# pentru an#aGai1 A "ai des 3ura' angaja'ul ac'i&i'a'ea0 Asigurai 'raining-ul de in'r#ducere

4un' a%'i'udinile necesare #l#si'e rar0

Asigurai un 'raining %rac'ic

Au #s' anu"i'e lucruri ui'a'e de angaja'0

Asigurai 'raining de readucere a"in'e

,#a'e angaja'ul s -n&ee e.%eri"en'/nd0

1 erii s%rijin din %ar'ea cui&a cu e.%erien

53

Performan

II1.1 S-A)ILIREA O)IE'-IVELOR1 %EFINIREA 'ON'EP-ULUI 'EN-RAL .dat realizat analiza necesarului de training, putei stabili obiectivele training ului. #up ce ai definit n termeni foarte specifici, exact ceea ce vrei ca participanii s poat face la finalul cursului, putei planifica strategia prin care vei atinge aceste obiective3 ce metode vei folosi, n ce ordine vei prezenta informaiile, cum vei evalua eficiena cursului. +tabilirea obiectivelor este diferit dac este vorba de un program de training pe termen lung i un curs specific. Astfel, odat necesarul de training identificat, stabilii obiective generale, pe termen lung pentru anga$at sau departament. Acestea rezult uor din necesarul de training identificat. .dat aceste obiective generale fixate, stabilii obiective specifice care mpreun s duc la atingerea obiectivelor generale. .biectivele specifice se refer la cursuri de scurt durat, descriind ce va nva anga$atul n urma cursului. +pre exemplu, un obiectiv general n departamentul de contabilitate al unei firme este pregtirea noului anga$at la standardele cerute de firma respectiv unui contabil, iar un obiectiv specific este ca anga$atul s nvee n urma unui curs cum se ntocmete balana. .biectivele stabilite trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de performanele ateptate. #ei uneori poate lua ceva timp, procesul de stabilire a obiectivelor programului de training este extrem de important pentru mbuntirea performanelor. 1umai dac exist obiective clare, msurabile, pot fi gsite
54

modaliti de acoperire a necesarului de training, iar eficacitatea training urilor desfurate poate fi evaluat. n funcie de specificul training ului : adresat sc%imbrii ,mbuntirii- cunotinelor, aptitudinilor sau atitudinii : i de momentul n care acesta apare n procesul de nvare : aciune, reflecie sau nelegere : obiectivele se formuleaz ntr un mod aparte. .biectivele formulate conin verbe de aciune, n continuare fiind prezentat o list de verbe de aciune indicate pentru fiecare caz n parte. Cunotine& #efini, lista, numi, scrie, recunoate, sublinia, selecta, reproduce, msura, repeta, descrie, memora. 'ptitudini& .pera, strnge, lucra, atinge, scurta, mica, roti, poziiona, realiza, aciona, ncepe, ntinde. 'titudine& Accepta, provoca, $udeca, aprecia, valorifica, selecta, c%estiona, ncerca, asculta, favoriza, disputa, place, decide, primi, respinge. 'ciune& 'rezice, selecta, explica, alege, arta, realiza, construi, gsi, aplica, opera, demonstra, ilustra, rezolva.

Reflecie& Analiza, identifica, concluziona, critica, compara, examina, $ustifica, distinge, aprecia, diferenia, selecta, reformula, discuta, generaliza, ataa, evalua.

(nele#ere&
55

Ddentifica, $ustifica, selecta, indica, ilustra, reprezenta, numi, formula, explica, $udeca, contrasta, transforma, clasifica, discuta, compara, exprima. %in anali&a necesarului de trainin# re&ult( o8iecti!e #enerale de pre#(tire pentru an#aGaiE departamenteE etc1 Pe 8a&a acestora se sta8ilesc o8iecti!e speci9ice pentru 9iecare curs "n parte1 O8iecti!ele speci9ice tre8uie s( in( cont de sc:im8area dorit( >"n aptitudiniE cuno tineE atitudini? "nele#ere?1 O8iecti!ele tre8uie s( 9ie clareE m(sura8ile i rele!ante 9a( de per9ormanele a teptate1 i de 9a&ele procesului de "n!(are >aciuneE re9lecieE

I%EN-IFI'AREA 'ON'EP-ULUI 'EN-RAL

"onceptul central reprezint definirea nevoii celei mai importante a organizaiei ,ec%ipei- client. "onceptul central este forma prin care trainer ul reuete s neleag realitatea specific a fiecrui client. #e exemplu, n urma analizei necesarului de training pentru departamentul de vnzri al unei firme, s a identificat ca principal nevoie construirea relaiei pe termen lung cu clientul. n cazul unui training de team building cu o ec%ip managerial, conceptul central a fost clientul intern. n cele mai multe dintre cazuri, conceptul central nu este evident de la nceput clientului care realizeaz comanda de training. 9anagerul devine contient de nevoia unui training atunci cnd apar probleme. !neori este dificil s se diferenieze ntre simptomele unei probleme i cauzele problemei.

56

Caracteristicile conceptului central -*ste recunoscut ca atare i acceptat de ctre client -#efinete succint i explicit nevoia specific a clientului -*ste uor de recunoscut i neles de ctre participani -'ermite definirea obiectivelor de training i construcia training ului -Bocalizeaz materialul de training. &oate analizele din timpul programului de training vizeaz acest aspect

Cine definete conceptul central &rainer ul definete conceptul central n urma discuiilor i a interviului cu managerul general sau managerul de resurse umane. Dnterviurile cu ceilali participani la training au importan n definirea obiectivelor i construirea studiilor de caz, a $ocurilor de rol, dar nu n ceea ce privete conceptul central.

*ntrebri de clarificare *xist cteva ntrebri de clarificare ce pot fi de folos n identificarea conceptului central3 - "are este cea mai important condiie de succes pentru afacerea ,performana- ec%ipei ,organizaiei-0 - "e i lipsete ec%ipei pentru a fi una de succes0 - "are este cea mai important nevoie a clienilor dumneavoastr ,interni sau externi-0 - "e v mpiedic pentru a atinge excelena n relaia cu clientul dumneavoastr0

57

II1;1 PAR-I'IPAN5II LA -RAINING 'ine sunt participanii6 *xist 7 pri implicate n orice training3 *c%ipa traineri lor 9anagerul general ,sau al unui departament9anagerul de resurse umane 'articipanii la training

Aceast difereniere este important, deoarece nu ntotdeauna cel care face comanda de training este i cel care particip la training. *xist n mod firesc percepii diferite asupra aceleai realiti organizaionale. Aceste diferene trebuiesc nelese i avute n vedere nainte de a face analiza necesarului de training. Atunci cnd diferenele sunt mari, trainer ul poate interveni pentru a gsi un numitor comun ntre prile implicate. Diferene de perspectiv "ele mai importante diferene de perspectiv care influeneaz definirea conceptului central i a obiectivelor de training i de care trainer ul ine cont sunt urmtoarele3 Diferena de percepie ntre trainer i mana#ement *ste posibil ca trainer ul s aibe o alt perspectiv asupra cauzei ce st la baza situaiei dintr o organizaie ,ec%ip- dect cea identificat de manager. Acest aspect poate deveni problematic cnd managerul este i parte component ,de care nu este contient- n ntreinerea problemei. Alteori, managerul are o imagine confuz ,din diferite motive3 lips de informaii, interpretare eronat etc.- asupra realitii organizaiei. *ste dificil de prescris care este aciunea $ust ce se impune pentru trainer, acest lucru depinznd de la caz la caz. !neori este important s se porneasc de la ceea ce managerul consider c este adevrata problem. n acest caz trainer ul va avea ca (obiectiv secret) contientizarea la sfritul interveniei a
58

adevratei probleme de ctre client. . astfel de abordare permite i revizuirea unei posibile percepii eronate din partea trainer ului. Diferena de percepie ntre mana#erul #eneral "departamental i cel de resurse umane n funcie de procedurile organizaiei, managerii de resurse umane sunt cei care identific necesitatea de training ntr o companie i care este topicul acestui program. +e ntmpl s existe uneori diferene de percepie semnificative ntre cei doi manageri. ntr o asemenea situaie, trainer ul se va focaliza pe relaia cu cel care a lansat comanda ,aliatul natural-, dar va cuta s in seama de nevoile celeilalte pri n analiza exerciiilor i a $ocurilor. Aceast situaie implic o mare abilitate din partea trainer ului de a menine training ul focalizat pe conceptul central i obiectivele definite mpreun cu aliatul natural dar i a da satisfacie i celeilalte pri implicate. +ituaia cea mai des ntlnit de acest gen este atunci cnd interviul cu managerul general nu are loc naintea training ului ,datorit agendei foarte ncrcate a managerului-, iar ateptrile sunt definite de ctre acesta abia la nceputul training ului ,dac este participant- sau i mai ru, dup ce training ul a avut loc. Diferena de percepie dintre mana#eri i participani 9anagerii au o perspectiv mai cuprinztoare a lucrurilor. *i pot nelege nevoile organizaiei i ale ec%ipei innd seama de obiectivele pe termen lung sau de participarea altor factori care nu sunt evideni pentru participani. 'e de alt parte, participanii sunt mai sensibili la nevoile personale i au tendina de a identifica problemele doar la nivelul managerilor. "%iar i atunci cnd exist o bun comunicare ntre manageri i participani, diferena de percepie este un lucru firesc. &rainer ul trebuie s identifice care sunt cauzele atunci cnd aceste diferene de percepie sunt prea mari i pot fi generatoare de rezisten, ducnd la scderea eficienei programului de training.

II1@1 REALI2AREA ALIAN5EI


59

A. #efinirea alianei Aliana poate fi definit din dou perspective diferite3 a1 din perspecti!a direct( a trainer<ului 81 din perspecti!a relaiilor dintre participani n primul caz, trainer ul nu este privit ca evaluator, ci ca cel care ofer cadrul necesar pentru o bun nelegere a celor trei realiti ,i.e. individul, ec%ipa, organizaia-. &rainer ul are succes i este ascultat dac poate s scoat la suprafa resursele individule i de ec%ip i poate s dea eventual recomandri vis S vis de perspectiva mai larg, organizaional asupra problemei. #e asemenea, el este cel care are rolul de a facilita maturizarea ec%ipei. n al doilea caz, trainer ul are rolul de a fi un punct de ec%idistan i obiectivitate fa de cele trei pri implicate. *l este privit ca mediator3 acesta este cel care cunoate perspectivele managerului general, ale managerului de resurse umane, precum i ale anga$ailor. 9ai mult c%iar, el este cel care mediaz atitudinile i opiniile acestora vis S vis de conceptul i obiectivele training ului. MANAGER GENERAL

-RAINER

ANGABA5I

MANAGER RESURSE UMANE

"e se ntmpl atunci cnd aliana nu este realizat0 "e se ntmpl dac nu ineam seama de o bun ec%ilibrare ntre perspectivele celor 7 pri0 "e se ntmpl atunci cnd trainer ul nu ia n considerare dect o singur perspectiv0
60

*xist anse mari ca ciclul de training oferit de compania de resurse umane s fie un mare eec, c%iar dac acesta a fost bine structurat. J. &repte ale acceptrii : nvrii . condiie a succesului n training este ca nainte de a ncepe cursul, trainer ul s se asigure c anga$aii neleg i accept integral urmtoarele etape ale alianei. 4.Acceptarea existenei unei probleme 5. Acceptarea c acest training reprezint soluia la problema ntmpinat 6. Acceptarea trainer ului expertiz, rol, personalitate 7. Acceptarea situaiei de nvare (aici i acum) 2. Acceptarea rolului E. Asimilarea, integrarea i aplicarea conceptelor prezentate n curs Biecare etap este esenial dar nu suficient pentru reuita training ului. 1umai trecerea prin toate aceste nivele i acceptarea acestora integral poate conduce la succes. Ca nivelul fiecreia din aceste trepte se pot instala rezistene care s conduc la eecul training ului. 'entru a evita un posibil insucces, construim aliana cu participanii. ". "onstruirea alianei +uccesul training ului depinde de implicarea participanilor la training n situaiile de nvare activ i aplic cele nvate n contextul real organizaional. #in perspectiva relaiei trainer participant, acest lucru nseamn realizarea alianei. 'entru a oferi participanilor cea mai bun desc%idere i pregtire mental pentru nvare, trainer ul are la dispoziie cteva instrumente specifice3

01 %e9inirea aliatului natural Aliatul natural este managerul care a fcut comanda de training i care particip la training. *l este cel care n mod nemi$locit spri$in ec%ipa de traineri n eforturile

61

sale. *l are posibilitatea de a folosi orice situaie de $oc ca un prile$ pentru a nelege mai bine comportamentul i nevoile anga$ailor i ec%ipei. *ste important ca n aceast relaie esenial pentru succesul training ului, aliatul s primeasc coac%ing privind urmtoarele aspecte3 -#escrierea procesului de training i identificarea posibilelor rezistene ce pot aprea -Vnzarea training ului ctre participani ,de ce este necesar acest training, de ce a fost aleas compania de training, conceptul central i obiectivele definite-'rescrierea rolului de aliat natural la nceputul, n timpul i dup programul de training ,implementarea celor nvate.1 Inter!iurile indi!iduale cu participanii Dnterviurile individuale naintea training ului sunt foarte importante pentru realizarea alianei trainer participant. !n interviu vizeaz urmtoarele aspecte3 8ealizarea alianei emoionale ,transmiterea sentimentului de acceptare i respectDdentificarea ateptrilor participantului 9otivaia participantului pentru training #efinirea conceptului central de ctre trainer i a obiectivelor training ului i obinerea acceptrii ;1 %emo #emo ul de training reprezint o scurt edin de training ,o or- n care toi participanii sunt invitai s participe. +copul demo ului este de a obine acordul tuturor participanilor asupra coninutului i obiectivelor training ului. +e utilizeaz i demonstraii practice ,$oc de rol- pentru ca participanii s aibe o imagine asupra tipului de relaie stabilit pe parcursul training ului. Ca finalul demo ului participanii sunt ntrebai dac programul corespunde nevoilor lor. . alt ntrebare c%eie este ("e lipsete acestui training pentru a fi ceea ce v dorii0) @1 Semnarea contractului tri<partit
62

Atunci cnd sunt bnuite rezistene ale participanilor la training, se recomand utilizarea unui acord ,contract- tri partit ntre managerul direct ,sau aliatul natural-, cursant i trainer. +copul contractului este de a crete implicarea participantului la training. *xist mai multe forme de contract, dar oricare ar fi, cuprinde o afirmaie de genul3 (9 anga$ez ca pe parcursul programului de training s am o participare activ, s dezvolt i s aplic noile instrumente dobndite. + particip la programul de coac%ing pentru a mi atinge obiectivele individuale, care sunt n concordan cu cele ale companiei i n spiritul valorilor mele i ale companiei.) *ste o mare greeal condiionarea comportamentului i atingerea obiectivelor de training de anumite beneficii materiale, bonusuri etc. sau penalizare financiar n caz de eec. *ste de asemenea o mare eroare condiionarea parcurgerii unui program de training de semnarea unui contract de confidenialitate fa de firm sau condiionarea plecrii de plata training ului. A1 Ice<8reaO

Dce brea@ ul reprezint primul moment de realizare a alianei n timpul training ului, de care depinde calitatea relaiei trainer participani. 'articipanii dobndesc nelegerea intuitiv asupra ctorva elemente ce in de prescripiile de rol ale trainer ului3 Asigurarea cadrului de participare a cursanilor, prin impunerea i pstrarea regulilor 8espectul fa de participani i obiectivitate ,ec%idistana*galitatea dintre participani pe toat durata training ului3 de exprimare, timp acordat, formul de adresare etc C1 Bocul trainer<ului "n timpul cursului Aliana este permanent confirmat i ntrit prin $ocul de rol al trainer ului.

Ce se nt(mpl c(nd nu exist suficient timp+


63

*xist situaii n care trainer ul nu are la dispoziie timpul necesar pentru dezvoltarea relaiei cu participanii nainte de curs, trebuind s se rezume doar la interviul cu aliatul natural. "u ct training ul este mai soft, cu att necesitatea realizrii alianei este mai important. 8ealizarea alianei se face la nceputul edinei de training, prin urmtorii pai, ce reprezint o formul restrns a pailor definii mai nainte3 4. +copul interveniei ,crearea aliatului natural-3 se prezint la nceput motivul pentru care firma a solicitat training ul respectiv. +e poate invita aliatul natural ,sau reprezentantul direct al managerului- s exprime inteniile managementului n legtur cu training ul i ateptrile fa de participarea cursanilor. 5. #efinirea ateptrilor participanilor ,n locul interviurilor individuale i a contractului-. 'e baz de negociere, trainer ul arat care ateptri pot fi atinse i care nu. 6. #efinirea obiectivelor training ului i a orarului ,cuprinsului- n locul edinei demo, cu cererea feed bac@ ului de la participani. 7. Dce brea@, la fel ca i n primul caz.

II1A1 SE-UL MEN-AL "onstruirea propriei ncrederi n sine este primul pas ctre succes, deoarece dac ai ncredere n tine, audiena ta se va simi pozitiv i entuziast. ncrederea ta se va transmite audienei tale. Adesea, indivizi care susin prezentri, seminarii i ; sau

64

cursuri se de motiveaz singuri imaginndu i cele mai groaznice lucruriM i focalizeaz atenia pe acele lucruri care pot merge prost. *xist 6 reguli care guverneaz antrenamentul mental al unui trainer3 4. +unt pregtit pentru succes 5. n orice clip se poate ntmpla orice 6. .rice situaie este bun ,succesul i eecul au valoare egal ca situaie de nvare-.

Dat cteva din asemenea te%nici3 Re9lecia 8eprezint o cultivare a momentelor de intimitate, de acceptare de sine n lipsa oricrei te%nici specifice. Ca minim, poate nsemna un timp zilnic acordat propriei persoane, n lipsa unui aspect anume, a unei probleme etc. 'oate fi o plimbare solitar n parc, un moment de odi%n dup o sarcin dificil, servitul mesei, baia de sear etc. "el mai important lucru este trirea sentimentului de prezen, de acceptare i bucurie.

E!ocarea eMperienei trecute #ezvolt i un spaiu n cadrul biroului sau acas, n care poi expune (trofee) ale reuitei tale profesionale3 scrisoarea de mulumire din partea unor clieni, o diplom de excelen primit, fotografia de la cel mai important training etc. #e fiecare dat cnd apar ndoieli sau te simi obosit i nencreztor, ofer i posibilitatea de a te reconecta cu istoria ta pozitiv. Pro#ramarea mental( pentru succes Bolosind te%nici de vizualizare, de natur pozitiv, poi accentua prile pozitive ale unei situaii. 9uli atlei profesioniti de succes folosesc o astfel de (vizualizare pozitiv) nainte de a intra n competiie. +e vizualizeaz trecnd de linia de final. /i c%iar mai mult, ei aud mulimea strignd nveselit atunci cnd primesc medalia de aur.
65

#eci gndete pozitiv= Rndete te de exemplu, la anii de experien pe care i ai n spate. Vizualizeaz te fcnd o prezentare de succes n faa unui grup. Vizualizeaz uurina cu care poi face fa oricrei provocri.

II1C1 I'E = )REAL &ce,brea-,ul este o modalitate de a trezi atenia participanilor, de a crea o atmosfer potrivit pentru curs. .amenii prefer s nu vorbeasc despre ei nii n faa altora, printr un ice:brea@ putnd realiza acest lucru ntr un mod indirect. 1u

66

este ns neaprat ca participanilor s li se cear s vorbeasc, (g%eaa putnd fi spart) i folosind diverse $ocuri. "teva exemple de ntrebri la care participanilor li se cere s rspund sunt3 "e credei c nseamn prenumele pe care l avei0 "redei c v descrie0 "are este filmul favorit i de ce0 "e animal ; floare ; culoare v place cel mai mult i de ce0 "e v place cel mai mult la locul de munc actual0 "e v place cel mai mult la meseria pe care o avei0 +punei care este %obbT ul favorit i de ce0

Dce:brea@:urile pot fi utilizate i n alte momente, pe parcursul cursului. Dntroducerea are ns o importan destul de mare n reuita cursului, acesta fiind momentul n care avei posibilitatea de a crea atmosfera pe care o dorii pe parcursul cursului. #e aceea este recomandabil ca s folosii un (ice:brea@) la nceputul fiecrui curs.

+e pot utiliza 6 tipuri de ice brea@3 4. Dce brea@ ce anun conceptul central. +pre exemplu, pentru un team building centrat pe dezvoltarea sentimentului de apartenen la o organizaie cu tradiie, ice brea@ ul poate fi3 (#e ce eti mndru c lucrezi n aceast companie0) 5. Dce brea@ ce folosete contingena grupului, adic ceea ce ofer dinamica grupului din acel moment. +pre exemplu venirea unor colegi noi n ec%ip, un eveniment semnificativ ce are loc n viaa ec%ipei etc. 'articipanii sunt invitai s i exprime opiniile, sentimentele fa de grup sau situaie. 6. Dce brea@ ce apeleaz la aspecte ct mai ndeprtate fa de aparenta tem a training ului, spre exemplu3 ("e animal te reprezint). 8ostul acestui tip de ice brea@ este de a decentra participanii de pe maniera obinuit de a gndi i de a interaciona n grup. Alegerea tipului de ice brea@ se face n funcie de starea grupului i de efectul dorit.
67

III1

PRIN'IPIILE URMRI-E %E -RAINER

Dndiferent de tipul de training susinut, un trainer ine seama n tot decursul sesiunii de 6 principii fundamentale3 >a? Principiul e#alit(ii
68

'e toat durata cursului, participanii sunt tratai egal de ctre traineri3 au acelai statut ,nu exist (#omnul #irector), iar ceilali participani sunt strigai pe numele mic-, aceleai drepturi i obligaii, acelai timp de exprimare a opiniilor. >8? Principiul inter<su8iecti!it(ii 'articipanilor li se garanteaz i li se respect dreptul la propria lor subiectivitate3 valorile, opiniile, credinele. Biecare participant este purttorul unei istorii personale. &raining ul nu face referire la istoria personal de via, dect n situaia n care acest lucru se leag de tema organizaional propus i cu acceptul participanilor. >c? Principiul resurselor &rainer ul controleaz i asigur cadrul de nvare pentru participani. 'rincipala sa responsabilitate este de a activa resursele fiecrui participant pentru a percepe lucrurile dintr o alt perspectiv i a fi desc%is experienelor noi propuse. #e aceea este ncura$at metoda nvrii prin ncercare i eroare. #ar responsabilitatea nvrii i aplicrii celor nvate revine participantului la training.

IV1 GRE7ELI 'E PO- APREA %IN NERESPE'-AREA 'ELOR ; PRIN'IPII 8espectarea celor trei principii asigur realizarea unei relaii de tipul adult adult. Atunci cnd aceste principii sunt nclcate, aliana este nclcat. Dat cteva dintre cele mai frecvente greeli pe care un trainer le poate face3 .lamarea3 (*ste un lucru ru ce faci, ce crezi, ce spui) : reprezint inducerea unui sentiment de culpabilitate. "ea mai grav form este cnd se pune n
69

discuie persoana, astfel nct participantul la training percepe un atac la adresa stimei de sine. &nterpretarea3 *miterea de $udeci despre realitatea participanilor, a ec%ipei sau a organizaiei pe baza impresiilor i a pre$udecilor, fr a verifica realitatea concluziei. Ne#areaD (1u tii cum se face), (nu asta este ceea ce i trebuie ie) : negarea experienei, a nevoilor, a validitii opiniilor participanilor. Pro#ramarea ne#ati!(D (1u m atept s facei ceva din ceea ce v am artat) 'entrarea pe propria persoan(D (*u v spun), ("eea ce vreau de la voi) : trainer ul focalizeaz aciunile grupului pe nevoile sale personale. +e induce ideea c trainer ul este cea mai important persoan. S9(tuireaD .ferirea de sfaturi, cliee universal valabile, dar fr aplicabilitate3 (&rebuie s faci n aa fel nct s fie bine.) 'onsolareaD (Cas c o s fie bine), (sracii de voi), (oricine n condiiile economice instabile din ziua de azi, ar fi a$uns n aceeai situaie) : invitarea implicit a clientului de a se complace n starea de fapt. E!itarea con9lictuluiD Brica de conflict desc%is ntre participani i evitarea lui cu orice pre. Scu&aD (mi cer scuze pentru c am emoii), (a vrea s v rog), (mi cer scuze dac v deran$ez), (nu tiu cum s v spun), (tiu c voi avei mai mult experien dect mine n domeniul sta) trainer ul se pune pe o poziie $oas n raport cu participanii, n sperana captrii bunvoinei.

V1 PRES'RIP5IILE ROLULUI %E -RAINER 8olul de trainer se construiete prin dezvoltarea constant a anumitor caracteristici ce in seama de percepia de rol a participanilor i de cteva aspecte comportamentale3 crearea i pstrarea alianei, ice brea@, oferirea unui cadru de nvare i de recurs la propriile resurse

70

V101 %E2VOL-AREA ALIAN5EI 8eprezint cel mai important aspect, n afara cruia celelalte prescripii de rol i pierd valoarea. Aliana ncepe din prima clip a contactului cu problematica clientului i se dezvolt treptat, pe msur ce trainer ul ntlnete participanii ,nc de la ice brea@, aa cum am vzut n modulul trecut-. *xist cteva comportamente i aciuni care construiesc aliana n timpul sesiunii de training3 Construirea de ipoteze& .rice $udecat pe care o face trainer ul se propune sub form de ipotez, care poate fi acceptat sau infirmat de ctre grup3 (.bserv urmtorul comportament U i asta m face s m gndesc la urmtoarea ipotez n ce privete relaiile din ec%ipa voastr3 U *ste adevrat acest lucru0). Dndiferent de decizia grupului ,sau a participantului-, trainer ul trebuie s o respecte. Cutarea de soluii& &rainer ul poate oferi soluii bazate pe propria sa expertiz, dar numai dup ce a cerut grupului s genereze ct mai multe soluii la o anumit problem. )ferirea de e%emple3 &rainer ul poate oferi exemple semnificative din situaii similare petrecute n viaa altor organizaii, dar se precizeaz c soluiile gsite de alii pot fi un punct de reper. *acilitarea ale#erii unei soluii3 1u trainer ul este cel ce ofer soluia, ci el poate cere mai multe variante din partea participanilor. *l poate cere argumente pro i contra pentru fiecare variant, deoarece nu exist soluii ideale, ci soluii adaptate contextului. n acest fel grupul i asum responsabilitatea alegerii n cunotin de cauz ,controlul punctelor tari i a punctelor slabe-. Clarificarea& Atunci cnd situaia este confuz, trainer ul provoac o sesiune de clarificare a situaiei problematice, a principiilor, a nevoilor etc. "larificarea se face prin dezbatere i susinerea diferitelor perspective. 1u este neaprat necesar ca finalul unui proces de clarificare s fie urmat de facilitarea alegerii unei soluii. +e poate ntmpla ca un anumit aspect s rmn n continuare neclar pentru participani ,spre exemplu, nu au aceeai perspectiv n ceea ce privete strategia pe care doresc s o dezvolte-. n acest caz este important s
71

se precizeze care sunt aspectele clarificate i care urmeaz s fie clarificate de ctre grup i cu ce ocazie. +ransformarea situaiei n ,oc3 . situaie problematic poate fi transformat n $oc. *xist $ocuri care pot fi adaptate pentru a oferi participanilor posibilitatea de a sesiza n condiii de simulare ce anume se ntmpl, sau se poate inventa un $oc sau $oc de rol special pentru nevoia aprut. -dentificarea c$ti#urilor& &rainer ul le ofer posibilitatea participanilor de a nelege car sunt ctigurile directe sau indirecte din orice situaie organizaional ,de succes sau insucces-. #e multe ori participanii au tendina de a minimiza sau de a nu fi contieni de ctigurile personale sau de ec%ip obinute. .tructurarea obiectivelor3 .rice dorin de sc%imbare sau nemulumire a participanilor legat de o stare prezent de fapt din ec%ip sau organizaie este un prile$ de structurare ntr un obiectiv. &rainer ul poate pune ntr o form constructiv nemulumirile, prin definirea unor obiective +9A8&. /rovocarea& &rainer ul poate provoca permanent ec%ipa. n cele mai multe din cazuri, att la nivel individual ct i la nivel de ec%ip, oamenii au tendina de a se subaprecia. (Asta este tot ce putei0). *l poate provoca ec%ipa punnd pariu c ec%ipa nu poate atinge un anumit obiectiv. . asemenea te%nic poate fi riscant dac nu se ia n considerare nivelul obiectivului, astfel nct trainer ul s aibe garania c ec%ipa va rspunde cu succes provocrii. 1umirea resurselor3 &rainer ul le poate arta cursanilor calitile i resursele pe care el le vede n ec%ip, atunci cnd acest lucru nu este evident participanilor. *ste important ca resursele invocate s fie reale i s aibe relevan. n felul acesta trainer ul este un motivator puternic pentru grup. Arta traineri lor experimentai este de a numi acele resurse n ec%ip i n oameni, care nu sunt evidente altora i a D face pe participani s cread n ele, pn ce aceste caliti devin manifeste.

72

V1.1 'OMEN2ILE &rainer ul trebuie s manifeste fermitate n ceea ce nseamn susinerea i aplicarea comenzilor, deoarece prin intermediul comenzilor el are controlul sesiunii. "aracteristicile comenzilor3 trebuie s fie clare i scurte : explicaiile lungi pot da natere la interpretri, analogii i alte lucruri care pot transforma sarcina dintr una simpl n una complex trebuie s fie directe
73

n relaia cu participanii la training, nerespectarea acestor caracteristici face ca trainer ul s fie perceput ca slab, fr autoritate sau fr s tie s controleze grupul. "onsecina unei asemenea percepii este dezvoltarea rezistenei grupului. "aracteristici comportamentale care sunt percepute ca pierdere a controlului de ctre trainer3 "omenzi confuze3 &rainer ul furnizeaz indicaii neclare, redundante, sau care sunt contradictorii Buga de idei3 &rainer ul triete teama c nu va tii ce s spun i de aceea pare c vorbete doar pentru a nu tace ,spune orice lucru care i trece atunci prin minte +tereotipiile3 &rainer ul pare c se ascunde n spatele unui ton al vocii stereotip ,ca i cum ar dori s treac ct mai neobservate cuvintele-, al unor indicaii cliee ,(v rog s fii ateni)- etc. 8sul nervos ,%lizitul-3 *ste o form involuntar de exprimare a emoiilor, prin care trainer ul ncearc s mbuneze auditoriul "apitularea3 &rainer ul este depit de evenimente, nu mai intervine, nu mai d comenzi, las lucrurile s continue n virtutea ineriei, ateptnd (sunetul gongului) salvator.

&ipurile de comenzi utilizate 'rescrierea activitii ce urmeaz s se desfoare ,$oc de rol, dezbatere etc.- i regulile de desfurare, prescripia timpului 'rescripiile de rol3 caracteristicile rolului, momentul intrrii i al ieirii din rol "omenzi pentru pstrarea regulilor stabilite de comun acord3 ,telefoane, pauza, etc. Dntervenia i oprirea participanilor care ncalc cele 6 principii ,egalitii, inter subiectivitii, resurselor"ele mai dificile comenzi sunt cele de prescriere a unui rol, datorit rezistenelor care pot s apar. n acest caz, trainer ul trebuie s construiasc un cadru
74

psi%ologic care s ofere posibilitatea participantului de a intra cu uurin n convenia propus. !n trainer poate propune orice, cu condiia ca participanii s perceap acest lucru realizabil. Acest lucru reprezint o art i un secret al unui trainer de succes, care depinde n egal msur de maniera n care interpreteaz rolul, confidena n propriile sale puteri i aplicarea unor te%nici (de ungere)3 #efinirea ct mai precis a caracteristicilor de rol #escrierea a ceea ce poate simi participantul n noul context ,inclusiv descrierea rezistenelor !tilizarea unor elemente de recuzit pentru construirea rolului Acordarea unui timp pentru obinuirea minii participantului cu noua situaie 'unerea de ntrebri, a cror rspunsuri faciliteaz intrarea n rol

V1;1 PO2I5IONAREA 3N SAL nceputul i sfritul oricrei sesiuni i activiti, prescrierea comenzilor i interveniile este bine s se fac respectnd aceeai poziionare, n faa grupului, n picioare. 'articipanii vor asocia n timp aceast poziie cu cea de exercitare a rolului. +tai ct mai aproape de participani, nu v (ascundei) ntr un col sau n spatele unei mese. "%iar dac poziia cea mai bun este n faa participanilor, sc%imbai o din cnd n cnd pentru a menine atenia acestoraM micarea nu trebuie s fie permanent, ci s par natural i s susin mesa$ul. 9odul n care v micai este semnificativ.
75

'utei merge ctre cineva care face un comentariu pentru a indica interesul dvs., i apoi s rmnei nemicat i gnditor, de exemplu, cu mna sub brbie. Astfel, artai c suntei cu adevrat interesat i c ascultai cu atenie.

V1@1 VES-IMEN-A5IA 7I A''ESORIILE Linuta vestimentar este recomandabil s fie asemeni celei a participanilor, dar indiferent dac este formal sau sport, ea va fi curat, decent i ngri$it.

V1A1 INS-RUMEN-ELE U-ILI2A-E Dmportant pentru succesul training ului este modul n care participanii l percep pe trainer. #e aceea acesta trebuie s foloseasc3 te%nici interesante3 studii de caz, $oc de rol, $ocuri, etc. recuzit te%nica modern3 video proiector, flip c%art, etc. obiecte cu semnificaie

VI1 %INAMI'A GRUPULUI .rice grup are o dinamic proprie, de care trainer ul trebuie s in seama pe toat durata sesiunilor de training. "auzele acestei dinamici sunt multiple3 A1 NA-URA GRUPULUI #e cele mai multe ori participanii fac parte dintr un grup de$a format, aflat ntr un anumit stadiu de dezvoltare. "unoaterea unor aspecte legate de grupul din care fac parte participanii v este necesar att pe perioada pregtirii training ului, dar i pe parcursul susinerii lui.
76

/rupul real 8eprezint grupul de lucru aa cum este structurat n realitatea organizaional3 ec%ipa managerial, ec%ipa de vnzri etc. #in punct de vedere al dinamicii de grup, trainer ul trebuie s in seama de urmtoarele caracteristici3 *xist o problematic mai larg dect cea prezentat n cadrul training ului ,sunt informaii ce in de istoria grupului9otivaia pentru participarea la training este divers i ateptrile pot fi destul de diferite !nii dintre participani pot percepe c sunt trimii forat la training de ctre manageri *ste posibil s exist $ocuri politice sau tensiuni n cadrul grupului &rainer ul poate fi cooptat pentru a face o coaliie cu una dintre pri n detrimentul alteia

/rupul compus 8eprezint grupul de training n care participanii se ntlnesc cu ocazia sesiunii respective de training, ei nelucrnd n condiii obinuite mpreun ,n aceeai companie sau n acelai departament-. Aspectele de care ine seama trainer ul sunt3 'articipanii sunt n general mult mai motivai pentru curs i definesc mai bine ,realist- ateptrile legate de training Dntr mai uor n relaia de egalitate cu ceilali membrii ai grupului 'ot fi mai motivai n aplicarea celor nvate

)1 MO-IVELE 9otivele pentru care oamenii se altur grupurilor sunt n principal3 pentru a i satisface nevoia de securitate pentru a se identifica i a se anga$a ctre un scop comun pentru a i satisface nevoia de afiliere
77

pentru a avea posibilitatea de a i conduce pe alii pentru a i satisface nevoia de ncredere n sine, putere i autoactualizare

*ste foarte rar cnd apartenena la un singur grup satisface toate aceste nevoi individuale. #e aceea indivizii aparin mai multor grupuri. #e asemenea, ei prsesc un grup care nu le mai rspunde nevoilor mai sus menionate. '1 S-A%IUL %E %E2VOL-ARE AL GRUPULUI "a fiecare persoan n parte i grupurile evolueaz n timp. Aceast evoluie este influenat n special de anumii factori cum ar fi3 caracteristicile personale ale indivizilor interesele mprtite scopurile comune frecvena cu care are loc interaciunea ntre membrii grupului

#e la nceput pn la stadiul de maturitate un grup parcurge mai muli pai. +tadiile de dezvoltare ale unui grup sunt urmtoarele3

Orientare oamenii caut interese comune oamenii testeaz ce este acceptabil i ce nu este acceptabil nu exist anga$ament spontan oamenii i autocenzureaz opiniile i convingerile oamenii ncearc s evite conflictele comportamentul este concentrat pe sarcini i obiective dac exist un lider, acesta stabilete instruciuni clare i precise

'on9lict oamenii sc%imb idei i opinii


78

oamenii i apr punctul de vedere i l confrunt cu cel al celorlali membri ai grupului este o oarecare lupt pentru a prelua conducerea, c%iar dac exist un lider formal obiectivele grupului pot fi contestate

'oe&iune se stabilesc noi roluri este ales un lider sau este confirmat cel precedent membrii se simt mai confortabil unul cu cellalt oamenii i exprim ideile i opiniile astfel nct s susin atingerea obiectivelor comune E!aluare P 'ontrol se creeaz puternice legturi ntre oameni exist un climat de ncredere i de acceptare se accept n cadrul grupului discuii privind relaiile interpersonale, rolurile i responsabilitile grupul se concentreaz asupra activitilor care duc la atingerea obiectivelor

+c%imbarea obiectivelor sau primirea n grup de noi membri poate genera reluarea ciclului. 'erioada critic n evoluia grupurilor este cea de conflict, care inevitabil exist, dar trebuie depit rapid. %1 MRIMEA GRUPULUI Comunicarea C(mpul de aciune Procesul deci'ional 0atisfacia Cunotinele 1nitatea 9ici ,6 : 2 membri9ai bun Carg 8apid, de calitate mai sczut 8idicat 9ai puin disponibile 'uternic 9ari ,peste E membri9ai dificil 8estrns Cent, de calitate mai ridicat 9ai sczut Cargi i diverse &endina formrii de sub grupuri cu obiective diferite
79

E1 SAR'INILE +arcinile pe care un grup le are de ndeplinit pot fi simple i complexe. F1 'OMPO2I5IA .mogenitatea are ca consecine3 creterea eficacitii compatibilitii nevoilor, motivaiilor i a personalitilor favorizarea cooperrii i a comunicrii pot exista privilegii, ceea ce uneori duce la scderea eficacitii

. compoziie mixt are ca consecine3 creterea calitii n procesul de rezolvare a problemelor poate genera situaii conflictuale

G1 S-ILUL %E 'ON%U'ERE +tilul de conducere influeneaz evoluia grupului. +1 S-RU'-URA GRUPULUI +tructura grupului stabilete relaiile ntre membri i direcioneaz aciunile ctre atingerea obiectivelor. +tructurarea se face n funcie de3 8oluri3 rolul unui individ reprezint comportamentul care este ateptat de la el n cadrul grupului un individ poate avea mai multe roluri n cadrul grupului conflictele pot apare atunci cnd un individ nu poate rspunde ateptrilor legate de rolul ce l deine sau cnd este pus n situaia de a ndeplini dou roluri n acelai timp 1orme3 un individ folosete standarde pentru a i fixa atitudinea, opiniile i comportamentul n cadrul grupului normele pot fi formale sau informale, ma$oritatea indivizilor adaptndu se rapid la normele unui grup
80

I1 -

S-A-Ude obicei acesta deriv din poziia persoanei n ierar%ia formal a grupului poate s derive i din anumite caliti personale persoanele cu un statut nalt comunic i influeneaz grupul mai mult dect celelalte persoane

81

VII1

'OMUNI'AREA VER)AL < NONVER)AL

Ai participat probabil la seminarii n care oratorul i a adormit participanii. #e asemenea, ai participat la diferite ?or@s%op uri sau discursuri de la care ai plecat motivat, inspirat i dornic s ncercai abiliti proaspt nvate sau s transmitei informaiile nou ac%iziionate. "are este diferena ntre cel dou situaii0 "e determin auditoriul s fie antrenat de orator i de metodele acestuia0 &rainer ul poate avea a gam variat i bogat de cunotine pe care le poate transmite, dar dac stilul su personal este unul plictisitor, nimeni nu va putea beneficia de nelepciunea sa. *ste nevoie de un pic de (s%o? business) pentru a face prezentarea interesant i antrenant. Dndiferent de importana sau atractivitatea mesa$ului pe care dorii s l transmitei, acesta nu va fi transmis eficace dac nu este susinut de o comunicare verbal, vocal i non verbal adecvat. n medie, comunicarea este FQ verbal, 6GQ vocal ,inflexiuni ale vocii, tonalitate, ritm,U- i 22Q non verbal ,limba$ul corpului3 gestica, mimica, pantomimica-. #e aceea trebuie s fii atent ca mesa$ul pe care l transmitei verbal sau vizual s nu fie n contradicie cu semnalele pe care le transmitei non verbal sau vocal. Comunicarea non-verbal 'rincipalele aspecte ale comunicrii non verbale pe parcursul training ului sunt3 M&M&C2 3454&

*xpresiile feei sunt uor de detectat. . fa destins, zmbitoare, contribuie la perceperea mai rapid a mesa$ului i la meninerea unei atmosfere destinse, propice nvrii. #e cele mai multe ori, individul nu este contient de propria mimic. #e aceea, este indicat s cerei feed bac@ cu privire la modul n care aprei.

82

P60T1)2

Aceasta trebuie s fie dreapt i le$er. P67&5&682)42 *8 029: +tai ct mai aproape de participani, nu v (ascundei) ntr un col sau n spatele unei mese. C68T2CT19 V&7129

"ontactul vizual este un element esenial pentru atragerea i meninerea ateniei participanilor, trebuind s meninei permanent contactul vizual cu toi participanii. Acest lucru va fi fcut n urmtorul mod3 4. pentru aezarea participanilor sala astfel3 (tip sal de cinematograf) privirea va baleia

83

5. pentru aezarea participanilor (n !) i (n semicerc) se va baleia sala de la stnga la dreapta i de la dreapta la stnga3

/40T1)&94

"uvintele pot fi susinute foarte bine cu micri ale minilor, micri naturale i n concordan cu cele spuse. Resturile pot argumenta ceea ce zici sau pot fi folosite fr cuvinte i totui s aib semnificaie. 9icnd minile circular, i zmbind i confirmnd prin micarea capului n timp ce vorbete cineva, poate indica dorina dvs. ca acea persoan s continue. M&;C2)42 P)&8T)4 P2)T&C&P285&

"%iar dac poziia cea mai bun este n faa participanilor, sc%imbai o din cnd n cnd pentru a menine atenia acestoraM micarea nu trebuie s fie permanent, ci s par natural i s susin mesa$ul. 9odul n care v micai este semnificativ. V putei merge ctre cineva care face un comentariu pentru a indica interesul dvs., i apoi s rmnei nemicat i gnditor, de exemplu, cu mna sub brbie. Astfel, artai c suntei cu adevrat interesat i c ascultai cu atenie.
84

*M.):C:M&8T42

Linuta vestimentar este recomandabil s fie asemeni celei a participanilor, dar indiferent dac este formal sau sport, ea va fi curat, decent i ngri$it. 0ficacitatea comunicrii verbale *ficacitatea comunicrii verbale depinde de folosirea n concordan cu mesa$ul transmis a urmtoarelor aspecte3 )&TM19 V6).&)&& putei vorbi repede sau rar. &rebuie s vorbii mai rar atunci cnd transmitei informaii dificil de neles sau eseniale. 'utei vorbi mai repede cnd a$ungei la pri mai puin importante n prezentarea dvs. T6819 V6C&& sentimentele dvs. fa de tematic, fa de audien i situaie dac intensitatea variaz puin, vocea dvs. va sunt prezente n tonul voci &8T480&T2T42 C1V&8T496) fi monoton i plictisitoare. Atunci cnd suntei entuziasmat intensitatea vocii crete, iar audiena dvs. devine mai interesat, mai atent V691M19 V6C&& putei trece de la tare la ncet, de la (strigt) la oapt. !neori, o manier foarte eficient de a atrage atenia ntr o situaie zgomotoas, este de a vorbi foarte ncet. Ar trebui s v modificai nivelul volumului pentru varietate. 01.9&8&4)&94, accenturile anumitor cuvinte P217494 *8 V6).&)4 - ma$oritatea oratorilor tiu c, comunicarea verbal eficient este o abilitate vital, dar adesea ei nu includ i momentele de pauz n aceast categorie de abiliti. 9uli oameni se simt inconfortabil cu momentele de linite. #e aceea, acetia ar trebui s practice aceste momente n mod deliberat. 9omentele de linite pot fi folosite pentru3 a. a oferi contrast b. a sublinia c tocmai s spus ceva important c. a oferi timp de gndire d. a sublinia interesul : (spune mi mai mult=) &neficiena comunicrii verbale "omunicarea verbal poate fi uneori ineficient din motive ca3 folosirea unui $argon neagreat de participani
85

transmiterea unui volum foarte mare de informaii, peste capacitatea de asimilare a participanilor accent sau vocabular insuficient n limba de discuie stereotipie i reflexe verbale

'8D9A D9'8*+D* 9a$oritatea persoanelor care particip la training sau ?or@s%op, au o atitudine, pozitiv sau negativ, vis a vis de aceast situaie, c%iar nainte ca trainer ul s aib ocazia de a spune VJuna dimineaa). + ar putea s nu avei nici un control asupra atitudinii cu care participanii vin la training. #ar, cu siguran dvs. suntei cel care deine controlul asupra impresiei pe care o facei participanilor vis a vis de dvs. i cursul pe care l inei. Dntroducerea ar putea fi cea mai important parte a sesiunii, atta timp ct reprezint oportunitatea dvs. ca trainer de a acapara, de a ctiga atenia i interesul cursanilor. #ac euai n a stabili o bun alian, ansele ca participanii la curs s nvee conceptele prezentate sunt limitate. 'rima impresie pe care o facei ar trebui s v stabileasc credibilitatea i sinceritatea i s dezvolte n rndurile audienei dvs. sentimentul c merit s fii ascultat. Amintii v bine cunoscuta maxim3 (1u ai niciodat a doua ans pentru a face prima impresie=) #ac prima impresie pe care o facei este negativ, poate fi extrem de dificil s o refacei. 'rimele 5 minute sunt eseniale n stabilirea tonului, atmosferei de nvare=

n vederea construirii unei bune prime impresii merit s3 Bii gata la timp, pregtit, organizat, n control, s artai i s v comportai corect
86

V alocai timp pentru a ntmpina participanii la sosire, cu un zmbet i o strngere de mn ferm, dar prietenoas. . personalitate agreabil i un zmbet cald la ntmpinare ctig imediat ncrederea oricui= "%iar exist un proverb c%inezesc3 <Cine nu tie s '(mbeasc s nu-i desc%id prvlie=> Bii ncreztor i pozitiv i uitai v la ntregul auditoriu imediat ce ncepei. ncrederea dvs. este exprimat de asemenea prin modul n care stai $os ; n picioare sau cum mergei, precum i prin gesturile pe care le facei. 1u uitai3 aparena fizic, vestimentaia conteaz : profesionalismul cere s fii mereu mbrcat decent, ngri$itM vestimentaia dvs. trebuie s fie adecvat ateptrilor participanilor i culturii organizaionale i geografice. Avei o prezen fizic asertiv prin utilizarea unor micri ample i relaxate. ncercai s meninei o poziie dreapt, relaxat. 1u zmbii dect dac dorii i simii= Wmbitul n momente inoportune nu a$ut deloc la construirea nivelul de credibilitate. 8dei cu gri$ : mai ales imediat nainte i dup ce ai spus ceva. Adesea, acesta este un semn al nervozitii, al emoiilor ce poate afecta credibilitatea dvs. n faa cursanilor. +unai ncreztorM de aceea3 nu terminai propoziiile la o intensitate mare deoarece asemenea afirmaii vor suna a ntrebri i vor diminua imaginea dvs. de persoan cu ncredere. 'roiectai v vocea cu energie : respirai corect= *xersai respiraia adnc astfel nct abdomenul i muc%ii spatelui s rspund n ton cu respiraia.

VIII1 SI-UA5II %IFI'ILE 'e parcursul cursului se poate ntmpla ca lucrurile s nu mearg tot timpul conform ateptrilor. 'ot apare ntrebri neateptate sau dificile i pot exista participani care s aib o atitudine sau un comportament ne adecvat. &ratai cu gri$ asemenea
87

situaii, astfel nct s nu conduc la crearea unei atmosfere ostile sau la devierea de la subiectul cursului. 1imeni nu vrea s se gndeasc la lucrurile care ar putea merge prost atunci cnd se pregtete pentru un curs sau un seminar. &otui, pregtirea pentru anumite probleme ; situaii poteniale nseamn adesea prevenirea dezastrului. *xist 6 tipuri de probleme cu care un trainer se poate confrunta3 a. probleme legate de comportamentul altor oameni ,al participanilorb. probleme personale, legate de propriul comportament c. probleme cu obiectele din sala de curs a. Participani problematici .rice comportament care intervine n procesul de nvare sau perturb trainer ul sau pe ceilali participani poate fi categorisit ca fiind o problem. #ac problema nu este abordat corespunztor se poate transforma n (infecie) : adic, ali participani ncep s se comporte ntr o manier similar, nedezirabil. !n astfel de comportament poate conduce la dezvoltarea n grup a unui climat dezec%ilibrat, a unei motivaii sczute sau c%iar, a unei stri de apatie general. #e asemenea, ar putea conduce la crearea unei lipse de interes, de respect a participanilor fa de trainer. #e aceea, este indicat ca trainer ul s se ocupe de orice situaie problematic ct de repede posibil. Astfel, se pot minimaliza efectele negative i se poate preveni dezvoltarea unor situaii problematice acute. #ac trainer ul este atent la participani, poate observa att aspecte verbale ct i non verbale ale acestora. Aceste semnale pot spune dac grupul mai este sau nu focusat pe curs. &rainer ul nu trebuie s fie niciodat sarcastic sau s : l stn$eneasc pe acel participant cu atitudine problematic. #ei pare a fi o opiune tentant, o asemenea atitudine rar va rezolva problema. "%iar mai mult, ar putea agrava situaia deoarece participantul : problem va cuta probabil s se rzbune. "%iar dac ceilali participani neleg situaia trainer ului, se vor simi inconfortabil, i c%iar exist riscul s i sc%imbe i ei atitudinea, dac vd modul ironic n care trainer ul se comport
88

cu participantul : problem. Amintii v c participanii caut profesionalism de la dvs., care ar include i abiliti de abordare a unor astfel de situaii critice. Dat cteva tipologii des ntlnite de participani : problem, comportamentele lor specifice, precum i cteva strategii de abordare a acestora3 1. /articipanii care ntrerup sunt cei care& a$ung trziu i intr zgomotos vorbesc n timp ce vorbete altcineva distrag atenia tuturor participanilor prin conversaii particulare nu comentai ntrzierea lorM apoi, ntr o discuie privat cerei i politicos dar ferm s nu mai ntrzie sau s intre n linite astfel nct s nu D deran$eze pe ceilali stabilii o regul de conduit3 nimeni nu face comentarii nainte ca persoana care vorbete s termine punei i participantului respectiv o ntrebare rezumai ultima idee exprimat i cerei i prerea

'utei aplica urmtoarele strate ii3 -

2. /articipanii ne#ativi sunt cei care& sunt foarte critici fa de ideile i opiniile celorlali se plng n permanen i evideniaz mereu problemele spun c ceva nu va merge bine i ce ani%ileaz orice iniiativ astfel nct vor distruge i motivaia celorlali participani se contrazic cu ceilali participani

'utei aplica urmtoarele strate ii3 gsii aspectele pozitive din cele spuse i prezentai le nainte de a da cuvntul altcuiva vorbii cu persoana respectiv n particular, explicai consecinele comportamentului su asupra celorlali membri ai grupului i cerei i spri$inul ncura$ai persoana n cauz s se concentreze asupra aspectelor pozitive
89

scoatei n eviden punctele de vedere comune reamintii obiectivele cursului, ale seciunii n discuie sau ale exerciiului cerei participanilor s nceteze pentru moment, putnd continua discuia ntr o pauz

3. /articipanii dominani sunt cei care& vorbesc prea mult, iar ceilali nu au posibilitatea s se implice n discuie dezbat i discut cu trainer ul pentru a i demonstra superioritatea ncearc s preia autoritatea caut s capteze atenia ntrerupei persoana respectiv spunnd (Jine, s vedem ce au i ceilali de spus) cerei direct opinia celorlali cerei persoanei s se concentreze asupra subiectului n discuie vorbii cu persoana respectiv n particular, explicai consecinele comportamentului su asupra celorlali membri ai grupului i cerei i spri$inul oprii persoana respectiv cnd face o pauz n vorbire, rezumai ce a spus i dai cuvntul altcuiva nu intrai n argumente i ntotdeauna ncercai s v pstrai calmul i controlul

'utei aplica urmtoarele strate ii3 -

4. /articipanii pasivi sunt cei care& sunt linitii sunt retrai, nu se implic n discuii nu vorbesc ndea$uns de tare nct s fie auzii de ceilali participani transmit semnale c nu sunt interesai sau c nu vd relevana cursului n general, au fost forai s participe la curs sau se simt prea importani pentru a fi acolo 'utei aplica urmtoarele strate ii3 punei ntrebri directe la care credei c persoana respectiv poate rspunde

90

cerei i participantului n cauz s se ofere voluntar pentru un exerciiu, $oc de rol ntrebai participantul respectiv dac poate susine din experiena proprie ideile n discuie repetai ceea ce spune parafrazai i ntrebai dac ai neles corect

5. /articipanii care nva #reu *xist situaii cnd ma$oritatea grupului nu are probleme, dar un individ are nevoie de mai mult timp dect ceilali sau mai mult a$utor i atenie din partea trainer ului. 'utei s v ntlnii cu persoana respectiv dup curs, sau s dai grupului ceva de fcut n timp ce explicai anumite aspecte individului respectiv. 'entru o astfel de situaie nu exist o singur cale de rezolvare. "nd apar astfel de situaii, general valabile pentru rezolvarea lor sunt diverse mi$loace de comunicare non verbale, atragerea de partea trainer ului a ma$oritii participanilor, cererea prerii celor neutri asupra situaiei n discuie i, atunci cnd lucrurile sunt mai delicate, o scurt pauz. . alt form a situaiilor problem ce pot aprea pe parcursul unui training sunt ntrebrile dificile naintate de cursani. Acestea pot fi ru intenionate, i acestea provin de la acei participani care manifest rezisten, sau nscute din pur curiozitate sau nenelegere. *ntrebrile dificile sunt acelea la care trainer ul nu cunoate rspunsul sau se adreseaz unui subiect delicat, asupra cruia nu exist o prere general valabil.

n aceste situaii, recomandabile sunt urmtoarele reacii3 nu blafai, ncercnd s oferii un rspuns de care nu suntei sigur clarificai ntrebarea pentru a v asigura c toi participanii au neles o exact ntoarcei ntrebarea ctre ceilali participani, ncercnd s obinei preri diferite
91

dac ntrebarea este legat de subiectul n discuie, alocai timp pentru gsirea n comun a unor rspunsuri posibile spunei c nu cunoatei rspunsul sau c informaiile pe care le avei sunt insuficiente dac informaiile sunt importante pentru persoana care ntreab, spunei c le vei asigura ulterior.

b. Comportament problematic personal #ac suntei emoionat sau anxios, nu le spunei participanilor acest lucru. o astfel de afirmaie nu ar putea dect s atrag atenia asupra problemelor dvs. i c%iar s v fac s v simii mai ru dect nainte. #e cele mai multe ori probabil nu artai ct de emoionat v simii. *moiile sunt pn la un punct ceva normal, c%iar benefic, deoarece v pot impulsiona s facei eforturi mai mari pentru ca totul s ias bine. !n factor c%eie pentru a reduce stresul, anxietatea la un nivel suportabil, controlabil, este de a fi bine pregtit, de a avea totul gata, de a anticipa situaii problematice poteniale pe care s le putei ulterior preveni sau pentru care s avei planuri de abordare. &oate acestea v vor a$uta s ridicai nivelul ncrederii n sine. /i s l reducei pe cel de stres. *xiste diferite te%nici care v pot a$uta cu variate probleme fizice3 a. evitai s bei cafea sau buturi cu cofein deoarece cresc nivelul de anxietate i agraveaz problemele de ordin fizic corelate. b. #ac ncepei s v blbii, linitii v, tragei adnc aer n piept nainte de a vorbi i nu ncercai s vorbii nainte de a avea propoziia clar formulat n minte c. #ac v tremur picioarele, facei o serie de exerciii de ntindere c%iar nainte de prezentare d. #ac minile dvs. tremur nainte de prezentare, antrenai le strngnd ceva n mn ct de tare putei timp de 2 secunde e. #ac intestinele v fac probleme, (fac glgie) nu mestecai gum, vorbii mai tare, aezai v mai departe de grup
92

f.

n cazul n care uitai ceva sau v este fric de aa ceva, tragei adnc aer n piept. *ste indicat s nu memorai materialul pe care urmeaz s l prezentai=

*ste indicat ca trainer ul s aib un set de notie sau, cel mai adesea, print out ul prezentrii din 'o?er 'oint. c. Probleme le ate de obiectele, ec%ipamentele din sala de curs Anticipai posibile probleme i pregtii v pentru a le face fa. !nele sunt mai uor de prevenit, altele mai greu. ncercai ntotdeauna s rmnei calm i s controlai pe ct posibil situaia= 1u uitai c un comportament calculat i profesionist v poate salva din multe situaii=

I41 ME-O%E %E -RANSMI-ERE A MESABULUI

"a trainer, principala responsabilitate este de a atinge obiectivele cursului, adic de a transfera ctre participani anumite cunotine, informaii, atitudini, etc. 'entru ca
93

acest lucru s fie realizat eficace este recomandabil s utilizai metode diverse. Acelai mesa$ poate fi transferat audienei n diverse moduri. Alegerea celei mai potrivite metode este unul din factorii : c%eie de succes ai unui curs. 'rincipalele metode utilizate n training sunt3

%IS'U5IA >FA'ILI-AREA? n ncercarea de a face o sesiune interactiv, trainer ul deseori pune ntrebri audienei. Dmplicarea participanilor pe parcursul training ului este o necesitate avnd n vedere c acetia sunt n general aduli i vor s i exprime punctul de vedere. "a metod de training, discuia are un scop clar i este concentrat spre acesta. 1u putem spune c un trainer apeleaz la aceast metod atunci cnd din cnd n cnd lanseaz o ntrebare. "nd folosete aceast metod, trainer ul $oac rol de moderator, de facilitator al discuiei. #iscuia, ca metod de training este eficace pentru grupuri mici, ea asigurnd tuturor posibilitatea de a nva de la ceilali i de a i dezvolta abilitile de comunicare. #iscuia este deci un sc%imb de informaii, idei, cunotine sau opinii ntre participani, sc%imb facilitat de trainer. &rainer ul rmne neutru, dar este pregtit cu ntrebri, exemple, etc. pentru a menine discuia n sensul dorit i a reveni la subiect atunci cnd acesta este pierdut din vedere. "a metod de training este util atunci cnd se urmrete sc%imbarea atitudinii. .amenii sunt mult mai desc%ii n a i sc%imba cu adevrat atitudinea atunci cnd discut ntre ei dect atunci cnd li se spune acest lucru de ctre trainer. #iscuia dezvolt ncrederea participanilor n ei nii, crete coeziunea grupului i dezvolt abilitile de comunicare ,prezentare, sumarizare- ale participanilor. Bacilitarea poate fi folosit i ca metod de nvare structurat. *a este acel tip de training care decurge dup urmtoarea sc%em3

94

4. +e prezint teoria ,prezentare scurt5. +e prezint scopul urmrit n sesiune respectiv de training 6. +e prezint activitatea 7. 'articipanii execut activitatea. n timpul executrii activitii trainerul surprinde anumite incidente aprute ntre participani. Aceste incidente i vor servii pentru urmtoarea etap, ca exemple ce vor susine teoria prezentat. 2. &rainer ul faciliteaz discuia Bacilitarea ,2- mai poate fi ntlnit i sub denumirea de DAR, sau DARA sau *DAR,A-, dup iniialele etapelor. * provine de la (*xperien), adic activitatea desfurat n sesiunea de training. Bacilitarea se desfoar conform urmtoarelor etape obligatorii3 a. 'articipanii sunt rugai s se opreasc asupra unui eveniment ,dintre cele surprinse de trainer n timpul activitii- petrecut n timpul exerciiului, care li s a prut relevant. *tapa poart numele de D#*1&DBD"A8* ,D-. b. &rainer ul verific dac persoana care se afl la originea evenimentului este de acord ca evenimentul s fie analizat de grup. #ac da, se trece la etapa urmtoare. n caz de refuz, se caut un alt eveniment relevant. Trainer-ul se va abine de la a fora anali'area unui eveniment dac autorul nu este de acord= Trainer-ul va mpiedica pe oricare alt participant de la a exercita presiuni asupra autorului evenimentului. "%eia nvrii este crearea unei atmosfere de confort pentru fiecare din cei implicai. c. &rainer ul ntreab n primul rnd pe autorul evenimentului dac au existat

factori exteriori care s i declaneze comportamentul. #ac nu, atunci nseamn c avem de a face cu o consecin a unei stri interne, i autorul este rugat s o prezinte. Apoi autorul este invitat s spun ce a gndit, ce a simit, ce a fcut ca reacie la stimul sau la starea intern. Aceast etap se numete A1ACDWK ,A-. *ste important ca primul analizat s fie autorul, pentru dou motive3 se descarc de o parte din tensiunea care altfel i ar mpiedica procesul de nvare i,
95

autorul, prezentndu i procesele psi%ice, va preveni ca ceilali participani s fac speculaii pe aceast tem. d. 'rocedeul se repet pe rnd, cu fiecare dintre participanii care au sesizat evenimentul n discuie ,se continu A1ACDWA-. 'articipanii vor fi ntrebai ce au gndit, simit, fcut ei atunci cnd au observat evenimentul. e. .dat analiza terminat, se trece la etapa de R*1*8ACDWA8* ,R-. +e ncepe tot cu autorul, care este rugat s prezinte ce concluzie a tras de pe urma analizei. Apoi, pe rnd, vor vorbi ceilali participani. 4ste perfect acceptabil ca autorul sau unii participani s refu'e s-i fac publice conclu'iile ?nvmintele@. f. !ltima etap este cea a A"LD!1DD ,A-. 'e rnd, ncepnd cu autorul i continund cu restul participanilor, toi sunt invitai s spun ce ar face n viitor ntr o situaie asemntoare.

S-U%IUL %E 'A2 +tudiile de caz sunt scenarii bazate pe situaii reale, care conin detaliile necesare pentru a permite examinarea de ctre participani a situaiei respective. *le pot urmri fie identificarea cauzelor care au dus la situaia respectiv, fie gsirea de soluii. !nele studii de caz mbin cele dou posibiliti de mai sus, fiind prezentat o situaie, participanii urmnd s identifice cauzele i apoi s caute soluii. #e alte ori, situaia i cauzele sunt prezentate, obiectivul fiind acela de a identifica soluii posibile. +tudiul de caz permite analiza unei probleme dintr o perspectiv exterioar, fiind o posibilitate de a analiza i evalua soluii posibile ntr o situaie anume printr un sc%imb de idei ntre participani.

96

"reai studiile de caz pentru a servi necesarului de nvare al audienei. 'articipanii pot avea impresia c toate soluiile gsite n urma unui studiu de caz pot fi aplicate n realitate. Acest lucru nu este ntotdeauna adevrat deoarece studiile de caz nu pot acoperi toate aspectele pe care este fundamentat o decizie n realitate. *le au ca obiectiv acumularea de noi cunotine i ; sau aptitudini de ctre participanii la curs. +tudiile de caz se folosesc n special pentru a mprospta sau a fixa anumite puncte importante din curs sau pentru a identifica puncte ce urmeaz a fi acoperite, n urma studiului de caz participanii aflnd ce cunotine sau aptitudini au de mbuntit. 'entru dezvoltarea unui studiu de caz parcurgei urmtorii pai3 4. +tabilii obiectivul studiului de caz. "nd construii studiul de caz stabilii de la nceput care este rolul acestuia n curs, ce urmeaz participanii s nvee n urma studiului de caz. Acesta este obiectivul studiului de caz. 5. +tabilii subiectul ,topica-. "unoscnd ce urmeaz participanii s nvee, cutai un aspect din realitate care s fie sugestiv pentru atingerea obiectivului. Acest aspect trebuie s fie simplu sau s poat fi redus la simplu, astfel nct toate variabilele de care participanii vor ine cont s poat fi sintetizate n cel mult cteva pagini.

6. #escriei situaia. Ca acest punct, identificai toate problemele legate de subiectul ales care sunt relevante pentru atingerea obiectivului studiului de caz. 1u copiai, realitatea ci creai un scenariu posibil, pe care analizndu l participanii s nvee. #escriei situaia astfel nct s cuprind toate aspectele necesare lurii unei decizii.

97

"ontinuai cu DAR ul ,descris la facilitare-. Acesta se va concentra n $urul ntrebrii3 (ce aspecte din studiu vi s au prut importante0). Aceast ntrebare ine loc de identificare a evenimentului.

GRUPURI %E LU'RU #e multe ori, pe parcursul cursului, trainer ul cere participanilor s se mpart n grupuri mici ,6 : E persoane- pentru a lucra asupra unei sarcini anume. +pre deosebire de studiile de caz, sarcinile pe care le au de ndeplinit grupurile de lucru urmresc aspecte direct legate de obiectivele cursului. Aceast metod este foarte util atunci cnd numrul de participani este ridicat i, considernd specificul temei, acetia trebuie implicai, lectura nefiind cea mai potrivit metod. n acest caz este important s inei cont de urmtoarele aspecte3 Pre tii explicaiile sarcinii foarte clar i scurt *xplicaiile lungi dau natere la interpretri, analogii i alte lucruri care pot transforma sarcina dintr una simpl ntr una complex. n plus, scriei aspectele importante pe flip c%art sau retroproiector. #iscuia pe grupuri nefiind facilitat, participanii pot devia de la subiect. 0tabilii o perioad fix de timp pentru lucrul pe rupuri 1u este bine ca unii participani s atepte pn alii i termin treaba. Bixai o perioad de timp, dup care indiferent de rezultate, toate grupurile s i nc%eie activitatea. &recei din cnd n cnd pe la fiecare grup i spunei ct timp a mai rmas. 0tabilii de la nceput timpul n care fiecare rup i va pre'enta conclu'iile. #ac vor fi ntrerupi din lips de timp, oamenii se vor simi frustrai pentru c nu prezint rezultatele muncii lor. #e asemenea se poate ntmpla ca un grup s a$ung la concluzii interesante, dar s nu reueasc s le prezinte coerent. +pecificnd de la nceput c urmeaz o prezentare a concluziilor, fiecare grup se va gndi i la acest aspect.
98

Vi'itai permanent rupurile Vzndu se nesupraveg%eai, unii oameni ncearc s evite discutarea sarcinii propuse i s abordeze alte probleme. Vizitnd permanent fiecare grup, dar neimplicndu v n discuie, v asigurai c discuia este ntr un sens bun i, n plus, putei rspunde eventualelor ntrebri fr a deran$a celelalte grupuri.

0inteti'ai conclu'iile 'e parcursul prezentrilor notai pe flip c%art aspectele cele mai importante. 1u facei comentarii i nu tragei concluzii pn cnd nu s au terminat toate prezentrile. #up nc%eierea prezentrilor concluzionai bazndu v i pe rezultatele grupurilor. 1u ntotdeauna concluziile la care se a$unge sunt conform ateptrilor. &ragei concluziile astfel nct ceea ce avei de spus s fie spus, iar participanii s simt c au fcut o treab bun.

'rincipalul avantaA al acestei metode este acela c toi participanii sunt implicai activ pe parcursul training ului, ideile sunt foarte numeroase i concluziile sunt mult mai uor acceptate pentru c vin din partea audienei. Be'avantaAele pot surveni dintr o oarecare competiie ntre grupuri pe parcursul prezentrilor. Astfel, n timp ce alt grup i prezint concluziile, un grup poate s se gndeasc la propria prezentare, neascultndu i pe ceilali. Rrupurile de lucru a$ut la mbuntirea cunotinelor i uneori pot fi utilizate i pentru sc%imbarea atitudinii.

BO'UL %E ROL >ROLE PLA*? n cazul acestei metode de training, participanii acioneaz conform unei situaii particulare ,simulate-, situaie care le este prezentat n form scris sau oral. *i practic se comport ca i cum ar fi persoana n rolul creia li se cere s $oace. 8olul pe care participanii l $oac poate fi unul posibil n realitate sau unul fictiv, dar care s scoat n eviden aspecte relevante pentru obiectivele cursului. 'entru ca $ocul de rol s aib succes instruciunile date (actorilor) trebuie s fie foarte clare.
99

+cenariul trebuie s fie descriptiv, fr replici ,nu avem de a face cu actori profesioniti-. >ocul de rol este folosit n special pentru a simula situaii posibile (fa n fa) ,intervievare, negociere, vnzare, lucrul cu publicul-, dar i pentru a pune n practic cele nvate. n acest fel participanii capt mai mult ncredere n sine i n plus pot primi indicaii i critici constructive din partea celorlali. *ste foarte util cnd se dorete deprinderea de noi aptitudini sau sc%imbarea unor atitudini. 'entru ca $ocul de rol s i ating obiectivele este necesar ca participanii s nu fie timorai, s neleag faptul c este un exerciiu din care urmeaz s nvee i nu un test, c pentru reuit este necesar s intre exact n rol i s l trateze cu seriozitate. #e asemenea, auditoriul va fi anunat c (actorii) $oac nite roluri, ceea ce vor face nu este comportamentul lor normal ci un comportament impus, pentru care nu sunt responsabili. 9odaliti practice de a sublinia artificialitatea situaiei3 (actorii) poart etic%ete pe care este scris denumirea rolului ,ex.3 (director), (>oe), etc.-. Ca sfritul rolului li se cer etic%etele, care se rup demonstrativ ,sau li se cere s le rup-. Att la nceputul $ocului de rol ct i la sfrit se aplaud. Ca sfrit trainer ul mulumete i reamintete c tot ceea ce s a ntmplat este impus, fr ca vreunul din actori s fie responsabil de comportamentul adoptat. >ocul de rol este eficace atunci cnd participanii se simt bine att unii cu alii ct i cu trainer ul. Avanta$e3 evenimentele sunt previzibile, fixate pe scenariu. Atenie= Ca procesare (actorii) sunt exclui, deoarece evenimentele generate de ei sunt impuse, nu spontaneM #ezavanta$e3 artificialitatea situaiei poate submina ncrederea participanilor c aa ceva se ntmpl n viaa realM
100

(actorii) pot rmne prini n rolM participanii confund persoanele cu rolurile.

LE'-URA Cectura este probabil cea mai cunoscut metod de training, n special din coal i facultate. Audiena nu este deloc sau este foarte puin implicat prin ntrebri retorice sau ntrebri nc%ise. Cectura este deci o prezentare oral cu o durat limitat de timp. 'rezentarea poate fi susinut i de imagini ,prezentate pe retroproiector, video, calculator, etc.-. Aceast metod este util cnd audiena este numeroas, avnd ca avanta$ transmiterea unui numr mare de informaii ntr un timp scurt, precum i faptul c planificarea timpului poate fi fcut riguros. !tilizai lectura pentru a introduce noi aspecte care urmeaz a fi dezvoltate prin alte metode sau pentru a concluziona. "a dezavanta$e, lectura nu este deloc eficace atunci cnd urmrii dezvoltarea de aptitudini i este riscant pentru c nenelegerea de la nceput a unor aspecte poate conduce la nenelegerea sau nelegerea greit a celor prezentate. n plus, participanii care cunosc subiectul i vor pierde uor interesul i se vor plictisi. #ei aparent este cea mai dorit metod de ctre participani i una dintre cele mai la ndemn pentru traineri, lectura ca metod de training d rezultate dac este susinut i cu alte metode de implicare direct a participanilor, fiind util atunci cnd urmrii transferul de cunotine.

%EMONS-RA5IA 7I E4ER'I5IILE PRA'-I'E 'rintr o demonstraie li se arat participanilor cum se ndeplinete o anume sarcin ,spre exemplu cum se instaleaz un retroproiector- de ctre trainer sau alt persoan care cunoate foarte bine sarcina respectiv. 8ealizai demonstraia pas cu pas pentru a permite participanilor s neleag fiecare aspect i s v pun
101

ntrebri. 'rin aceast metod le putei arta participanilor concret cum se ndeplinete o anumit sarcin. #emonstraia poate fi urmat de exerciii practice n care participanii s ndeplineasc sarcina respectiv conform modelului prezentat. &rainer ul supervizeaz procesul, corectnd aspectele greite. 'articipanii i mbuntesc n acest fel abilitile i nva cum s acioneze ntr o situaie real. *xerciiile practice nu este neaprat s fie precedate de demonstraii. Atunci cnd demonstraia nu este necesar este c%iar recomandabil s se treac direct dup prezentarea pailor teoretici la exerciii practice. n acest fel participanii vor avea posibilitatea de a pune singuri n practic cele nvate, ceea ce le va crete satisfacia i ncrederea n sine. #emonstraiile i exerciiile practice sunt cele mai ntlnite metode pentru training ul n interiorul organizaiei, fiind metode eficace pentru mbuntirea aptitudinilor existente i deprinderea de noi aptitudini.

BO'URILE >ocurile sunt unele din cele mai dorite metode training de ctre participani. n aceast metod, participanii, individual sau pe grupuri, urmresc s obin rezultate ct mai bune conform unui set de reguli prestabilit. >ocurile urmresc fie punerea n practic a unor cunotine acumulate, fie tragerea de concluzii asupra unor aspecte relevante pentru obiectivele cursului. Acestea au la baz o teorie. >ocul trebuie s reproduc o situaie tipic, descris de acea teorie. n general, pentru a proiecta exerciii bune se cere o cunoatere foarte bun a teoriei i care sunt fenomenele de la care am pornit. Avanta$ul $ocului este c n timp ce se desfoar au loc multe evenimente

102

n funcie de specificul lor, $ocurile pot fi utilizate pentru mbuntirea aptitudinilor, a cunotinelor i a atitudinii.

)RAINS-ORMING<UL 'entru cazurile cnd nivelul de cunotine al participanilor este ridicat i urmrii obinerea de concluzii comune, brainstorming ul este o metod adecvat de training. Astfel, pentru nceput, participanii vor fi solicitai s i exprime ideile fa de un anumit subiect urmnd ca fiecare dintre acestea s fac obiectul unei discuii. &rainer ul va nota toate ideile exprimate i va facilita apoi discutarea relevanei fiecreia dintre ele. Aceast metod este foarte util n special cnd audiena este format din oameni cu experien, cu deprinderi bine adncite, putnd contribui la nvarea de ctre acetia a unor lucruri noi, att n sensul de a renuna la anumite deprinderi greite, ct i n sensul de a folosi i alte metode dect cele bine cunoscute. Acest gen de oameni i sc%imb foarte greu obiceiurile, o bun modalitate de a reui acest lucru fiind aceea de a facilita ca sc%imbarea s vin de la ei nii, deci practic de a facilita o discuie bazat pe experiena participanilor. Jrainstorming ul poate fi utilizat i n alte cazuri, fiind o metod de implicare a audienei, care urmeaz apoi s trag singur concluziile. 'e lng metodele prezentate mai sus exist i alte metode de transmitere a mesa$ului. Dmportant este s alegei metoda cea mai potrivit, s combinai metodele, n funcie de audien, de specificul training ului, de condiiile de mediu, astfel nct mesa$ul pe care dorii s l transmitei s a$ung la participani ntr un mod ct mai eficace i obiectivele cursului s fie atinse. 'auzele pe parcursul unui curs sunt extrem de importante. +c%imbarea metodei este o modalitate de a renuna la pauzele dese, participanii percepnd aceasta ca o pauz. A'VARIUL >FIS+)O,L?
103

+e utilizeaz atunci cnd aspectele descrise de teorie sunt greu observabile de ctre persoanele implicate ntr o activitate ,de exemplu3 rolul pre$udecilor legate de sex asupra lucrului n ec%ip-. 'articipanii sunt mprii n dou grupe. 'e rnd, una din grupe execut o activitate n timp ce este observat de ctre cealalt grup. Apoi, dup ce ambele grupe ambele ec%ipe au executat A"**A/D activitate i, au fost pe rnd observatori, grupurile se reunesc. *ste foarte important ca la reunire, s se sparg unitatea grupurilor. 9embrii vor fi intercalai unii printre ceilali. Bacilitarea se face pornind de la ntrebarea3 ("e ai nvat din cele vzute0), apoi se trece la DAR ul propriu zis. n cadrul acvariului se pot dezvlui sentimente puternice ,mai ales n cadrul celor tratnd diferene de sex, vrst, ras, origine etnic-. *ste important ca situaia s nu escaladeze. #e aceea pe parcursul exerciiului nu se permite ca observatorii i cei care execut exerciiul s vorbeasc ntre ei. #ac pe parcursul exerciiului au aprut sentimente puternice la executani i ; sau la observatori, atunci, la reunirea n grupul mare trainer ul trebuie s arate c intensitatea sentimentelor dovedete importana celor ntmplate pentru participani i de aici importana procesului de nvare. #e aceea i prima ntrebare este3 ( "e ai nvat din cele ntmplate0).

'rincipalele metode de transmitere a mesa$ului i utilitatea lor n funcie de sc%imbarea dorit sunt3 9etod Abiliti "unotine Atitudine

104

Biscuia 0tudiul de ca' /rupurile de lucru Cocul de rol 9ectura Bemonstraia 4xerciiile practice Cocurile .rainstormin -ul 2cvariul X X X X X X

X X X

X X

X X X X X X

41 'ONS-RUIREA SESIUNII %E -RAINING

'entru a atinge principiile excelenei n training legate de relevan i surpriz, este necesar s oferim cursanilor o bun proporie ntre te%nicile utilizate ,$ocuri de rol, prezentri, studii de caz etc.-. !n trainer experimentat construiete combinaia potrivit innd seama de incidena a 7 factori3

105

4. 'onceptul central i o8iecti!ele : acest factor reprezint ponderea cea mai important n luarea deciziei asupra combinaiei optime de te%nici. #ac obiectivul este dezvoltarea unor abiliti, atunci se vor utiliza relativ puine expuneri, prezentri i multe $ocuri de rol 5. -imin#<ul compoziia unei sesiuni trebuie s fie suficient de variat pentru a

capta permanent atenia participanilor. !n $oc de rol ce se ntinde pe 5 ore i pierde din semnificaie. "alculul permanent al pauzelor duce la restricionri n utilizarea anumitor te%nici. n anumite situaii pot area restricionri de timp neprevzute i atuncitrebuie modificat coninutul sesiunii. 6. Stadiul de de&!oltare al ec:ipei : o ec%ip abia constituit va avea nevoie de mai mult timp pentru interacie, $oc dect una matur. 7. Locul de des9( urare : n condiii reale, de multe ori nu se poate controla aspectul slii ,trainig ul se desfoar n afara localitii i trainer ul sosete odat cu participanii-. &otui, orice informaie despre sal este de folos n alegerea te%nicilor.

4I1 INS-RUMEN-E %E 'RE7-ERE A EFI'IEN5EI #in punct de vedere te%nic, cel mai important lucru este ca la sfritul training ului participanii s fi neles i s nsueasc conceptul central. #e asemenea, ei trebuie s tie s acioneze n conformitate cu acest concept central. *xist mai multe instrumente pe care le putem utiliza n timpul sesiunii de training pentru cultivarea conceptului central. 4. 'ovestea ,metafora-

106

!tilizarea povetii sau a metaforei este o te%nic de lucru i programare la nivel incontient. 'ovestea poate fi spus la nceputul sesiunii de training, dar i n timpul programului de training. .rice metafor permite mai multe interpretri, ceea ce ofer posibilitatea de nelegere a mesa$ului n funcie de nevoile i aspiraiile personale. !neori se poate termina sesiunea de training cu o poveste deliberat ambigu. 5. *xemplele 'entru nelegerea anumitor concepte de ctre participani, un mare impact l are utilizarea exemplelor. *xist o gradare a efectului obinut n funcie de tipul exemplului folosit. Dat n ordine descresctoare a efectului care sunt exemplele3 *xemple din experiena direct a unei autoriti recunoscute din companie *xemple din experiena direct a organizaiei, a ec%ipei sau a participanilor *xemple din experiena direct a trainer ului *xemple din experiena unor personaliti recunoscute *xemple din experiena unor altor companii din acelai domeniu de activitate *xemple din companii cu alt arie de activitate *xemple din viaa obinuit

6. +c%ema conceptual 7. !tilizarea imaginilor importana slide urilor 2. &emele pentru acas3 de scris, de lecturat, studiul casetelor video E. ntrebrile F. #iscuiile din (timpul liber) G. Vizionare de film H. .biectivele individuale

107

4II1 PREG-IREA SLII %E -RAINING n funcie de specificul fiecrui curs n parte, sala este preferabil s fie amena$at diferit. #ac este vorba de un curs n care predomin studiile de caz, lucrul pe grupuri, o sal tip cinematograf este inadecvat, rezultatele training ului putnd fi serios diminuate. 'articipanii se vor plictisi dac vor fi tot timpul aezai n acelai loc, pe acelai scaun, lng aceiai colegi. . sal cu scaune i mese care pot fi mutate uor este ntotdeauna de preferat. +caunele n plus trebuie s fie n numr ct mai mic i n nici un caz n locuri deprtate de celelalte. #ac este un loc liber n spatele slii, cu siguran va fi cineva care s l aleag.
108

Aezai instrumentele folosite pe parcursul training ului ,flip c%art, retroproiector, &V, etc.- n aa fel nct s fie vzute integral de ctre toi participanii. Asigurai v c putei prinde privirea tuturor participanilor. n general, retroproiectorul i ecranul acestuia se aeaz n centru, flip c%art ul n stnga ,dac suntei dreptaci- i televizorul n dreapta.

Re'r#%r#iec'#r

Flip<c:art

-V

Audien(

n funcie de fiecare curs n parte ,i de posibilitile oferite de sal, bineneles-, scaunele pe care urmeaz s ia loc participanii pot fi aezate n diferite moduri. "ele mai des utilizate sunt urmtoarele3 AranGarea tip Qsal( de cinemato#ra9R Blip c%art, retroproiector, &V

109

Aceast modalitate de aezare a scaunelor este foarte potrivit atunci cnd numrul participanilor este ridicat, cnd interaciunea ntre participani se dorete a fi sczut, iar metoda utilizat frecvent este lectura sau demonstraia. Acest mod de aezare prezint avanta$ul c putei menine un foarte bun contact vizual cu toi participanii, iar acetia se vor uita n principal la dumneavoastr. 'ractic, comunicarea ntre participani este greu de realizat, fiecare putnd comunica numai cu cei din stnga i din dreapta sa. AranGarea Q"n UR Blip c%art, retroproiector, &V Blip c%art, retroproiector, &V

9odalitile de mai sus permit o mult mai bun comunicare ntre participani. Audiena este (mai desc%is) dect n exemplul de mai sus. "ontactul vizual ntre participani este de peste 2IQ n cazul aran$rii scaunelor (n !) i de aproape 4IIQ pentru aran$area scaunelor n semicerc. Acest mod de aran$are este recomandabil cnd numrul de participani nu este foarte ridicat, iar metodele principale folosite sunt discuia, brainstorming ul, $ocul de rol. n cazurile de mai sus comunicarea ntre participani este foarte bun, dar dac metoda folosit este lectura, riscai s pierdei atenia audienei.
Blip c%art, retroproiector, &V

n general, atunci cnd sala permite, este preferabil aezarea n semicerc. Aran$area (pe grupuri)

110

. astfel de aezare, (pe grupuri), este recomandat atunci cnd metodele cele mai folosite sunt studiile de caz i grupurile de lucru. 8iscurile legate de aceast aezare apar la momentul prezentrilor, cnd grupul care i prezint activitatea nu este ntotdeauna ascultat de celelalte grupuri. #ac sesiunea necesit implicarea participanilor, iar numrul acestora este ridicat, acest mod de aran$are a slii este recomandabil fa de cel tip (sal de cinematograf). #ac sala permite, este preferabil ca scaunele s fie din cnd n cnd mutate, deci s se reamena$eze sala pe parcursul cursului, n funcie de metoda ce urmeaz a fi folosit. Amena$area slii este un factor important pentru reuita unui training. Linei cont i de locul n care se afl ua de intrare, de lumina natural, de prize, etc. Verificai n avans funcionarea aparatelor ce urmeaz s le folosii pe parcursul cursului, mai ales cnd este vorba de un televizor i un video care nu provin din aceiai surs. 'ot apare probleme de calitate a sunetului, a culorii sau c%iar se poate ntmpla ca cele dou aparate s fie incompatibile. #e asemenea, prezentrile pe calculator pot fi denaturate de incompatibiliti ale soft urilor. . alt problem este poate apare din cauza becului de retroproiector. Acesta este foarte sensibil i se poate ntmpla ca n timpul prezentrii s nu mai
111

funcioneze. #eci asigurai v c acesta este funcional i c exist un bec de rezerv. Instrumentele 9olosite pe parcursul trainin#<ului se a ea&( ast9el "ncFt s( spriGine transmiterea e9icient( a mesaGului de la trainer c(tre audien(1 3n 9uncie de metodele 9olositeE scaunele pot 9i a e&ate Qtip sal( de cinemato#ra9RE Q"n URE Q"n semicercRE Qpe #rupuriR1 Veri9icai "n a!ans 9uncionarea aparatelor pe care le !ei utili&a i dac( a!ei su9iciente surse de curent >pri&e? 9unciona8ile pentru aparate1

4III1 INS-RUMEN-E U-ILI2A-E PE PAR'URSUL 'URSULUI *ste cunoscut faptul c orice mesa$ este transmis mai eficace dac prezentarea oral este susinut cu un suport vizual. #e aceea, pe parcursul cursului este indicat s folosii instrumente vizuale, cele mai des ntlnite fiind flip c%art ul i retroproiectorul. Alte instrumente ce pot fi utilizate pe parcursul trainingului sunt3 videoproiectorul, ecranul cu cristale lic%ide i calculatorul. Flip<c:art "nd scriei pe flip c%art, asigurai v c ceea ce scriei este vizibil de ctre toi participanii, inclusiv de cei din spatele slii. #eci, literele s fie suficient de mari. #e aici rezult c, din motive de spaiu, ideile notate trebuie s fie simple i concise, putnd fi folosite cuvinte c%eie.

112

*ste evident c ma$usculele sunt mai uor vizibile. "u toate acestea, dac avei un scris de mn lizibil este recomandabil s nu folosii litere mari deoarece a scrie cu ma$uscule necesit mult mai mult timp dect a scrie de mn, timp n care putei pierde atenia participanilor. Bolosirea de culori diferite este recomandabil, dar nu n exces. #e recomandat s folosii dect dou culori ,culori inc%ise : roul, verdele nu se vd de la distna pe foaia alb de c%art-. "%art ul nu trebuie s arate ca o pictur, ci s fie un suport vizual pentru mesa$ul transmis. #e aceea, lucrurile foarte importante pot fi scrise cu o alt culoare sau subliniate, etc. +crisul trebuie s fie orizontal, nefiind indicate cuvinte plasate vertical sau n diagonal. #ac avei de fcut anumite grafice sau sc%eme mai complexe care implic folosirea unor cuvinte scrise vertical sau n diagonal este recomandabil s le pregtii pentru o folie de retroproiector. #in dorina de a economisi %rtie, unii traineri folosesc acelai c%art pentru mai multe subiecte, lucru nerecomandabil. "%iar dac mai rmne spaiu, trecerea la un subiect nou implic trecerea la un c%art nou. +crierea pe flip c%art se face folosind mar@er. #up ce scriei nu uitai s punei la loc capacul mar@er ului, acesta uscndu se foarte repede. Videoproiectorul >RG)? *ste un instrument utilizat frecvent n training. 'entru programul 'o?er'oint, sau un videoplaTer. !nul dintre avanta$ele pe care le are videoproiectorul fa de retroproiector este dat de faptul c nu mai trebuie s pregtim folii. &otul este pregtit pe calculator sub forma unei prezentri n 'o?er'oint sau pe caset video. . prezentare n 'o?er'oint ne permite s avem i (coloan sonor), acest lucru fcnd posibil s avem un impact emoional mult mai mare asupra participanilor. #ezavanta$e3 a putea s lucrm cu videoproiectorul, avem nevoie s conectm la acesta un calculator, care are instalat

113

!nul dintre dezavanta$e este faptul c existnd mai multe versiuni ale programului 'o?er'oint exist posibilitatea ca versiunea prezentrii s fie mai nou dect cea care este instalat pe calculator. Aceast incompatibilitate va face calculatorul s nu poat rula prezentarea. #e aceea este recomandabil s verificm dinainte c acestea dou corespund sau eventual versiunea n care a fost salvat prezentarea este mai vec%e dect versiune programului pe care l utilizeaz calculatorul. !n alt dezavanta$ este faptul c dac pe toat durata cursului se fac numai prezentri, riscm s plictisim auditoriul ,vor sta ore n ir pe scaun, nefiind implicai n mod direct n activiti din care s nvee-. 8ecomandm ca videoproiectorul s fie folosit pentru studii de caz sau $ocuri de rol mai complicate, care nu pot fi fcute utiliznd (actori) din sal. Acestea vor putea fi analizate n amnunime de ctre participani, avnd posibilitatea c%iar s relum anumite scene.

'alculatorul !n alt instrument pe care l putem utiliza n training uri este calculatorul. n cazul calculatorului nu mai avem nevoie de nici un alt instrument a$uttor. 'rezentarea pe care o avem fcut n 'o?er'oint o putem arta direct participanilor. "alculatorul l putem utiliza atunci cnd numrul participanilor este mic ,E : 4I-, deoarece ei vor fi nevoii s priveasc prezentarea pe ecranul monitorului. Acesta fiind mic, vizibilitatea nu va fi mare i va trebui s punem participanii aproape de monitor ,5 : 6 metri-. "a i n cazul videoproiectorului trebuie s avem gri$ de compatibilitatea dintre versiunile de 'o?er'oint folosite ,a prezentrii i a calculatorului-.

Flip<c:art<ulE !ideoproiectorul

i calculatorul pot 9i 9oarte utile pe parcursul

cursului dac( sunt utili&ate adec!at1

114

Orice mesaG este transmis mai e9icace dac( pre&entarea oral( este susinut( cu un suport !i&ual1

4IV1 FEE% = )A'L Beed bac@ ul este obinut de trainer la nc%eierea cursului n general prin intermediul unor c%estionare. Bormularea ntrebrilor este foarte important pentru acurateea rspunsurilor. "ele mai des folosite tipuri de ntrebri sunt3 (ntrebri nchise cu rspuns #A ; 1! ,Atmosfera pe parcursul cursului a fost destins0 #A ; 1!cu bifarea afirmaiilor cu care participantul este de acord ,'e parcursul cursului v ai simit3

uneori plictisit interesat de subiectele n discuie implicat n exerciii i studii de caz nvnd lucruri noi auzind multe lucruri pe care le cunoteai U115

cu rspuns Adevrat ; Bals ,>ocul de rol a scos n eviden punctele teoretice prezentate anterior. Adevrat ; Balscu scal de rspuns ,#in punctul dumneavoastr de vedere cursul i a atins obiectivele 4 : n totalitate 5 : ntr o mare msur 6 : oarecum 7 : ntr o mic msur 2 : deloc-

(ntrebri deschise *x3 "are este prerea dumneavoastr despre studiul de caz folosit0

(ntrebri care conduc spre rspuns *x3 Cucrul care mi a plcut cel mai mult la studiul de caz a fostUUUUUU.. "%estionarul de feed bac@ este necesar s acopere aspecte diferite, dar s scoat n eviden acele lucruri care pot fi mbuntite de ctre trainer. 1ici un curs nu seamn exact cu altul, dar pot exista anumite lucruri care s poat conduce la o mbuntire a cursurilor viitoare. ntrebrile pot acoperi aspecte ce in de3 4. pregtirea cursului ,claritatea obiectivelor, relevana coninutului, alegerea metodelor de transmitere a informaiilor, etc.-, 5. susinerea cursului ,introducere, atragerea interesului, folosirea instrumentelor de curs, comunicarea verbal, vocal i non verbal, atragerea participrii audienei, etc.-, 6. rezultatele cursului ,atingerea obiectivelor, aplicabilitatea celor nvate, concluzii, impact general, etc.-. "%estionarele de evaluare nu trebuie s necesite mult timp pentru completare, deoarece n general participanii nu agreeaz ca la nc%eierea cursului s mai petreac ceva timp pentru completarea unui c%estionar. ntrebrile cele mai preferate de ctre participani sunt cele nc%ise, iar cele preferate de trainer i care pot conduce cel mai adesea la mbuntiri sunt cele desc%ise. #e aceea, ntrebrile desc%ise este bine s fie ct mai specifice, lsndu se la sfrit un spaiu pentru alte observaii, care de cele mai multe ori rmne necompletat.
116

Atunci cnd nu exist timp suficient sau la sfritul unei zile de training, dintr un program mai lung, se poate utiliza i feed bac@ ul verbal. #ezavanta$ul est c n acest caz unii dintre participani pot acoperi eventualele nemulumiri sau se pot influena. Ca modul ideal, cel mai bun feed bac@ este cel scris urmat de o mic discuie fa n fa, pentru a permite trainer ului s se edifice asupra unora dintre aspecte.
"apcane n feed bac@ "ererea de informaii care nu este relevant din punct de vedere al mbuntirii calitii training ului. "ererea doar a feed bac@ ului negativ, poate duce la o puternic demotivare a trainer ului "entrarea pe cerere de informaie despre $ocul de rol al trainer ului ,ex3 trainer ul vi s a prut plictisit, implicat, agresiv etc-. +e presupune c un trainer a parcurs o perioad de profesionalizare nainte de a oferi servicii clienilor i are abilitile de rol necesare. 8spunsurile negative pot fi i urmarea unor proiecii din partea anumitor participani.

4V1 FOLLO,<UP n termen de 4 5 luni de la training, trainer ul va organiza mpreun cu participanii o sesiune de follo? up pentru analiza modului n care au fost transpuse n practic cunotinele i abilitile dobndite de ctre participani i generarea de soluii de mbuntire. 'rin follo? up ul se urmrete3 obinerea unui feed bac@ asupra desfurrii ntregului proiect contientizarea ctigurilor contientizarea urmtorilor pai 4VI1 EVALUARE n toate evalurile se regsete prerea de ansamblu asupra cursului. +copul principal al evalurii cursului este de a verifica nivelul la care obiectivele cursului au fost atinse. *valuarea servete la identificarea nevoilor viitoare de training pentru organizaie i la mbuntirea viitoare a cursului pentru trainer.

117

*valuarea poate fi realizat ntr un mod informal, ncercnd s obinei feed bac@ de la participani pe parcursul i la nc%eierea cursului i ntr un mod formal prin c%estionare la nc%eierea cursului. n acest fel putei avea o imagine asupra propriei performane, asupra cursului n ansamblu. 'entru a evalua impactul training ului pentru organizaie se pot utiliza metode asemntoare celor folosite la analiza necesarului de training, adic3 discuii cu participanii la training despre cele nvate i aplicate ulterior la locul de munc discuii cu superiorii participanilor la training discuii cu participanii i superiorii mpreun c%estionare specifice sau generale

*valuarea impactului training ului asupra organizaiei se realizeaz de regul la o perioad de 7 G sptmni de la nc%eierea cursului.

4VII1 RAPOR-UL %E -RAINING Ca sfritul fiecrui curs, trainer ul va oferi clientului un raport de training. 8aportul va comunica fapte sau opinii n mod clar, concis, profesionist, n cel mai scurt timp posibil. 8aportul trebuie s aibe o structur logic, termenii folosii trebuie s fie uor de neles, frazele utilizate scurte. Vor fi evitate propoziiile, expresiile ambigui, sau clieele. 8aportul de training trebuie s cuprind3 puncte tari ; slabe sugestii pentru mbuntire, recomandri plan de aciune predicii asupra comportamentului fiecrui individ ; ec%ipei

4VIII1 %EFINIREA O)IE'-IVELOR IN%IVI%UALE


118

Ca finalul fiecrui curs fiecare participant va stabili un obiectiv referitor la un aspect de mbuntit n activitatea sa n urma cursului. .biectivul are rolul de a trece participantul din faza de cunoatere i nelegere spre cea de contientizare i aciune. Acest obiectiv l a$ut pe participant s transpun cele nvate la curs n practic i pe managerul acestuia s i monitorizeze mai bine evoluia de dup curs.

4I41

'OA'+ING

'entru a obine rezultate excelente n urma unei sesiuni de training se recomand desfurarea unor ore de coac%ing. Aceste ore de coac%ing au rolul de a a$uta participanii s aplice cunotinele i abilitile dezvoltate n cadrul cursurilor.

8olul coac% ului Agentul de sc%imbare, ca (aliat) al clientului su care dorete s evolueze, ndeplinete nenumrate roluri3 facilitator al refleciei, stimulator, suportiv, critic intim, transmitor, compensator al nelinitilor clientului : "omunicator, Bacilitator, Bormator, "luzitor, *valuator. 'entru a putea ndeplini cu succes aceste roluri, agentul trebuie s dispun att de competene profesionale, ct i de o competen psi%ologic i psi%osocial.
119

Avanta$ele coac%ing ului Avanta$ele coac%ing ului sunt att de mari nct unii autori au fost tentai s propun c%iar (o cultur a coac%ing ului organizaional)M cteva avanta$e3 ameliorarea performanelor, formarea continu a personalului, integrarea rapid a cunotinelor i cunoaterii, creterea calitii relaiilor interumane, sporirea calitii vieii, mai multe idei, mai mult creativitate, mai bun utilizare a oamenilor, competenelor, resurselor, creterea capacitii de adaptare la circumstane i sc%imbri.

441

ANALI2A POS-<-RAINING

Binalul oricrui program de training trebuie s fie urmat de o edin te%nic de analiz a ec%ipei de traineri. Acest lucru nseamn a identifica ceea ce a mers bine i ce anume ar mai putea fi dezvoltat din punct de vedere al serviciilor, te%nicilor, instrumentelor oferite. Aceasta este singura cale de progres i de atingere a celor 2 criterii ale excelenei n training. #e folos este supervizarea de ctre un senior trainer sau un trainer care nu a participat la sesiuena respectiv. 1eimplicarea n aciune d posibilitatea unei priviri proaspete i obiective. #e multe ori, cei ce sunt total implicai nu mai pot distinge aspectele evidente ale unei probleme.

120

44I1'O%UL %EON-OLOGI' AL -RAINER<ULUI Dntegritatea : nseamn a spune adevrul c%iar dac poate fi dureros. Aceat lucru poate nsemna atenionarea managerul referitor la comportamentul su, i a refuza s intre cu bun tiin n posibilele $ocuri politice ale organizaiei. #emnitatea : c%iar dac la finalul unui program de training, celebrarea are loc la restaurant i toi participanii au cam (luat un pa%ar n plus), iar bieii au a$uns la capitolul (bancuri fr perdea), trainer ul trebuie s nvee s reziste acestor ispite. 8efuzul de a manipula aceasta nseamn s nu foreze participanii n luarea unei decizii ntr o manier n care dac acetia ar cunoate toate datele problemei sau dac nu ar fi constrni, nu ar lua o. 8efuzul de a face anga$amente nerealiste : este o mare ispit, aceea de a promite clientului c poate beneficia de furnizarea unui training ntr un interval scurt de timp sau c poate obine avanta$e care n mod realist nu pot fi atinse. 8efuzul de a cultiva dependena n relaie : o nou cumprare a unui serviciu de ctre un client trebuie s se bazeze pe calitatea serviciilor i nu pe cultivarea dependenei. nseamn oferirea ctre clieni a instrumentelor i te%nicilor de care ei au nevoie sau oferirea de servicii de profesionalizare pentru lucrul cu anumite instrumente.

121

8efuzul de accepta onorarii pentru altceva dect pentru atingerea obiectivelor prestabilite. Atunci cnd n mod vdit interesul real al clientului este altul dect creterea performanei anga$ailor sau a companiei, sau manifest o lips de interes evident, trainer ul trebuie s aibe tria de a se retrage din program.

8efuzul de a denigra pe alii3 competitorii, clienii etc. 8efuzul de a folosi avanta$e sexuale : inevitabil, rolul de trainer ofer o poziie central n relaia cu grupul de participani, de aceea nu trebuie folosit aceast poziie pentru altceva dect pentru oferirea unui bun cadru de nvare.

"onsultant extern3 8omeo "reu, expert Bormatori de Bormatori

Promovarea achiziiilor publice ecologice prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor publici
Proiect cofinanat din Fondul Social European

Promotor: Ministerul Mediului i Pdurilor


122

www mmediu ro

Partener: !genia "aional a Funcionarilor Publici


www anfp gov ro

Editor
Ministerul Mediului i Pdurilor #el: $%& '&(()*) Fa+: $%& '&( ,( (% www mmediu ro -ata publicrii: iulie %$&$ .oninutul acestui material nu reprezint /n mod obligatoriu poziia 0niunii Europene sau a 1uvernului 2om3niei

Ministerul Mediului i P(durilor

A#enia Naonal( a Funcionarilor Pu8lici

123