Sunteți pe pagina 1din 24

Metode i Tehnici de Analiz a Mediului de Operare i de stimulare a creativitii

Realitatea cotidian ne demonstreaz c lumea se afl ntr-o perpetu schimbare i transformare, schimbrile i transformrile care au loc n mediul nconjurtor al afacerilor din zilele noastre i pun amprenta asupra structurilor industriale, comerciale, de servicii i implicit asupra activitii tuturor firmelor. n aceste condiii se ridic n permanen problema ce efecte are schimbarea asupra simplilor salariai, c!t i asupra mana"erilor. #ndiferent de mediul economic n care o firm i desfoar afacerile$ economie capitalist, socialist sau n tranziie, pentru o bun "estiune i o e%pansiune viitoare a activitii, sistemul de conducere trebuie s fie bine pus la punct. &u at!t mai mult n economiile de pia unde, ntreprinztorii particulari reprezint partea cea mai numeroas i mai activ a economiei, sistemul de conducere, n termeni moderni, mana"ementul acestora trebuie s urmreasc o linie directoare, astfel ca re"ulile i p!r"hiile economiei de pia s nu-i penalizeze. n aceast etap de trecere a Rom!niei la economia de pia rolul mana"erilor capt o importan deosebit$ problemele fiind comple%e, situaiile fiind noi. n acest conte%t se impune constituirea unor formaiuni sau or"anizaii mai eficiente care s contribuie la crearea unor activiti noi, care s fie nsuite de c!t mai muli oameni pentru a se putea ajuta sin"uri n depirea tuturor obstacolelor determinate de schimbrile cotidiene. 'mul trebuie s cunoasc c!t mai mult i mai profund schimbrile intervenite astfel nc!t activitile sale s fie orientate spre obinerea unui beneficiu propriu. n aceast etap se impune cu necesitate formarea unui ealon c!t mai numeros de oameni c!t mai bine pre"tii care s poat aborda cu competen aceste mari schimbri intervenite n economia, care s poat s instruiasc la r!ndul lor pe alii i s aplice n practic mecanismele specifice mana"ementului afacerilor (cestei cate"orii a mana"erilor i revine sarcina de utilizare cu eficien a tuturor resurselor i potenialelor s "seasc soluii noi pentru asi"urarea pe o perioad c!t mai ndelun"at a eficienei firmei pe care o coordoneaz i conduc. &alitatea unui mana"er este evideniat i prin abilitatea sa de a "si ci corecte i si"ure de urmat n viitor, de a "si structuri or"anizatorice c!t mai adecvate, metodele cele mai bune i tehnicile de conducere corespunztoare care s asi"ure eficiena unei afaceri. )an"erului i revine rolul de a urmri i descoperi schimbrile intervenite n mediul de afaceri e%tern pentru a "si soluiile cele mai adecvate care s asi"ure funcionarea firmei la cei mai nali parametrii de profitabilitate i eficien$ meninerea pieelor de desfacere i c!ti"area de alte piee, diversificarea n permanen a produselor i serviciilor, responsabilitatea social *rezolvarea problemelor de natura discriminrii, polurii, urbanizrii+, bunstarea salariailor etc. Diferena dintre ntreprinztori i manageri ,e vorbete mult despre crearea unei pturi sau chiar a unei clase mijlocii n Rom!nia. (ceast clas de mijloc este ns e%presia social a ntreprinderilor mici i mijlocii, bineneles private. -ionii de baz ai etapei de tranziie spre economia de pia, c!t i cei specifici economiei

de pia i reprezint$ ntreprinztorul particular i mana"erul. ntre aceste cate"orii e%ist o serie de asemnri, dar i deosebiri. .ac din punctul de vedere al economiei naionale nu mai este cazul s demonstrm necesitatea nfiinrii de ntreprinderi private, s vedem care sunt ar"umentele ntreprinztorului particular n acest sens. (cestea difer de la o persoan la alta, put!nd mer"e de la nemulumirea profesional n cadrul ntreprinderii la care lucreaz ca salariat, p!n la situaia de omer n care a ajuns datorit procesului de restructurare, sau chiar simpla dorin de iniiativ i de implicare n procesul de dezvoltare economic a localitii sau zonei "eo"rafice n care triete. ntreprinztorii -ornesc o mic afacere fr ca acesta s fie scopul lor final. -ot porni la nceput o afacere pe cont propriu sau se pot asocia. (u ca int dezvoltarea unor afaceri, n "eneral cu un capital redus, dar av!nd c!teva idei mobilizatoare. i ncep sau i dezvolt afacerea prin ntocmirea unui plan propriu de afaceri, ncerc!nd s-i diminueze riscurile de insucces. ,unt oameni cu caliti deosebite care cred n succesul afacerii lor. ,e caracterizeaz printr-o dorin puternic de a realiza, de a aciona i de a transforma aceast dorin n realitate. .ovedesc capaciti deosebite orientate spre efortul fizic i intelectual ndelun"at, dovedind un nalt nivel de ener"ie personal. ,unt n "eneral indivizi puternic stimulai de a c!ti"a muli bani, lipsa de capital nu este de obicei o piedic n aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. ntreprinztorul este i propriul mana"er, dar poate dele"a dreptul de a lua decizii unui mana"er "eneral ntr-o anumit afacere Managerii ,unt persoanele care se remarc prin e%ercitarea atributelor de conducere n virtutea obiectivelor stabilite, a competenelor i a responsabilitilor ce revin funciei pe care o ocup. (u caliti i competene specifice. (u cunotine de mana"ement, cunotine tehnice, profesionale, talent etc.. (u abiliti de comunicare interuman. #au decizii, valorific decizii, au capacitatea de a prezenta ideea i de a purta discuii pe mar"inea ei. (u anumite roluri n or"anizaie, roluri denumite de unii autori roluri cheie $ a.rolul de ntreprinztor/ b. distribuitor de resurse/ c.reprezentant al "rupului/ d. a"ent de le"tur i rsp!ndire a informaiilor/

e.suprave"here, monitorizare/ f. ne"ociator i purttor de cuv!nt/ ". rol n rezolvarea conflictelor din activitatea "rupului coordonat. Mediul de afaceri Mediul 0ste tot ceea ce este e%terior unei or"anizaii i influeneaz stabilirea obiectivelor or"anizaei, procesul decizional, dar i ntrea"a activitate economic a acesteia. 0ste cel care influeneaz afacerea n mod considerabil. n prezent informaia, tehnolo"ia, calitatea, viteza sunt elemente fa de care conducerea oricrei afaceri nu poate rm!ne indiferent. )ai ales c tendina este de "lobalizare a pieelor i afacerilor, de schimbri tehnolo"ice alerte i de concuren tot mai puternic. (re o influen major asupra eficienei economice a or"anizaiei. (naliza mediului este esenial n formularea strate"iei or"anizaionale, dar i a tacticilor pe termen scurt. &onine elemente favorabile numite oportuniti sau ocazii, dar prezint i ameninri. )ana"erii cu sprijinul compartimentelor or"anizaiei trebuie$ s analizeze mediul nconjurtor/ s identifice elementele sale componente, n special cele cu influen direct asupra activitii/ s stabileasc sensul de aciune a acestor elemente i caracterul lor de oportunitate sau ameninare/ s elaboreze modaliti de contracarare a amaninrilor i s profite de ocaziile favorabile e%istente n mediu. 1orele din afara ntreprinderii au astfel un potenial semnificativ de influenare asupra succesului produselor i serviciilor firmei. (ceste fore formeaz mediul e%tern, mediu pe care l putem diviza n dou se"mente$ mediul "eneral i mediul specific. Mediul general &uprinde acele elemente care reflect condiiile i tendinele "enerale din societatea n care firma i desfoar activitatea$ elem tehnolo"ic, economic, juridic, sociocultural, internaional. Elementul tehnologic reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii Elementul economic cuprinde sistemele de producere, distribuire, consumare a avuiei. Elementul juridic cuprinde sistemul juridic n care trebuie s acioneze o or"anizaie. Elementul socio-cultural cuprinde atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul, tendinele demo"rafice specifice zonei "eo"rafice. Elementul internaional cuprinde evenimentele dintr-o ar, n afara rii mam care pot influena or"anizaia.

Mediul sarcin &uprinde elementele din afara firmei cu care aceasta interacioneaz n mod direct, cum sunt$ clienii, furnizorii, concurena, piaa forei de munc, administraia public, terii. .epinde de bunurile i serviciile pe care firma vrea s le ofere, dar i de locul n care dorete s-i desfoare activitatea. ' sin"ur or"anizaie, fie ea i de dimensiuni mari, mai "reu afecteaz me"amediul, dar prin performanele sale poate influena mediul sarcin. Clienii i consumatorii, adic cei care cumpr produsele i serviciile firmei sunt cel mai important element al mediului sarcin. n prezent pentru a fi c!t mai competitive firmele depun eforturi pentru a fi c!t mai aproape de consumatori, se acord atenie deosebit service -lui i calitii produselor, se orienteaz spre acele se"mente de consumatori pe care i pot servi cel mai bine, iar consumatorii mai importani sunt ascultai pentru a li se percepe i nele"e mai bine nevoile. Concurenii sunt cei ce ofer sau pot oferi produse rivale, ei sunt interesai de puterea de cumprare a consumatorilor. 1irmele trebuie s in cont de concuren i n permanen s monitorizeze noii concureni de pe pia. , ncerce s afle noile produse i servicii oferite de concureni i costul acestora prin tehnici proprii *le"ale+. Furnizorii sunt cei care aprovizioneaz cu resurse. 0%ist concepia c cel mai bine pentru o firm este s aib mai muli furnizori pentru a avea o dependen c!t mai mic fa de acetia. ,-a demonstrat ns, c datorit concurenei la nivel mondial costurile se reduc dac e%ist mai puini furnizori, iar calitatea resurselor este mai ridicat. Piaa forei de munc cuprinde potenialii indivizi care pot fi an"ajai de firm. n acest sens este important capacitatea firmei de a atra"e, motiva i reine resursele umane necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive. Instituiile statului centrale i locale sunt cele care prevd sarcini i urmresc respectarea lor, dar i a le"ilor i normelor n vi"oare. n fi"ura de mai jos se prezint )ediul intern i e%tern al firmei

2otalitate factorilor e%terni ce afecteaza or"anizaia reprezinta )0.#34. (cesti factori pot fi cunoscuti si folositi de or"anizatie, dar foarte rar pot fi modificati de catre aceasta. &unoasterea lor impreuna cu talentul si intuitia mana"erului pot conduce la succesul or"anizatiei. 1actorii e%istenti in mediu pot avea influente directe si5sau indirecte. #n "eneral factorii de influenta se "rupeaza in patru cate"orii de variabile$ 6(R#(7#40 ,'&#(40 #nstitutii financiare, &oncurenti 6(R#(7#40 2089'4':#&0 &lienti, 1urnizori 6(R#(7#40 -'4#2#&0 :uvernul, :rupuri de interes special 6(R#(7#40 0&'9')#&0 ,indicate, ,istemele )edia Factorii cu influen direct

CONCUR N!A " afecteaza practic fiecare activitate desfasurata in cadrul firmei, produsele, pretul, sursele de aprovizionare, nivelul stocurilor, politica de an"ajare a creditelor, ta%ele si costul transportului, valoarea actiunilor, profitul, reclama, modul de prezentare a produselor, etc. C#$ N!$$ " afecteaza or"anizatia prin permanenta schimbare a dorintelor lor, datorita ofertei diversificate pe piata. #ntreprinderile mici nu pot e%ista daca nu trec de la strate"ia ;-R'.3&2 '32 la strate"ia ;&3,2')0R #9 .

%URN$&OR$$ " influenteaza prin cantitatea, calitatea si promptitudinea cu care ofera materiile prime si materiale. #nfluenta lor poate afecta si costul cu care se realizeaza produsul si5sau serviciul, mai ales in cazul in care au pozitie de monopol. (cestia pot influenta si prin tehnolo"ia pe care o folosesc - cit de moderna este. 'TRUCTUR$# (U) RNAM NTA# " influenteaza prin re"lementarile la nivel macroeconomic datorate politicii economice sau re"ionale. 1actorii majori ce afecteaza mana"erul este -R'.3,34 9(2#'9(4 7R32, R(2( #914(2#0#, R(2( .'7#9<## si &(-#2(434 .0 #960,2#2#0. (RU*UR$ CU $NT R ' '* C$A# " influenteaza prin puterea politica sau financiara, cautind sa-si apere anumite interese. '$'T M # M D$A " pot sustine sau distru"e un business de dimensiuni mici in functie de impactul in plan social al acestuia. .e asemenea, intreprinderea mica poate folosi sistemele media pentru a se face cunoscuta de catre piata. '$ND$CAT # " influenteaza prin politica lor in plan social, mai ales in cazul in care interesele lucratorilor nu sunt inte"rate intereselor intreprinderii. $N'T$TUT$$# %$NANC$AR " influenteaza prin politica de creditare adoptata, prin ;pretul cu care vind banii si conditiile solicitate pentru "arantii. Cercetarea Mediului +'canarea, Reprezinta procesul prin care se culeg informatii din mediu pentru a le folo-i in proce-ul decizional din interiorul organizatiei. (cest proces este fundamentul planificarii strate"ice si permite stabilirea cadrului de desfasurare a intre"ului proces de planificare. )etodele de baza folosite pentru cercetarea mediului sunt$ ANC. TA +'UR) /, " sau analiza "enerala de ansamblu, care ofera mana"erilor posibilitatea de a avea ima"inea de ansamblu a mediului - cu facorii de influenta e%terni e%istenti. (ceasta metoda consuma relativ putin timp dar este nevoie sa fie aplicata in mod continuu pentru a seziza din timp schimbarile ce apar in mediu. )an"erii din linia de virf folosesc metoda pentru a diminua "radul de risc si directia strate"ica spre care conduce firma. C RC TAR A " permite man"erului sa obtina o anumita informatie specifica necesara rezolvarii unei anumite probleme specifice. )etoda solicita un timp mai indelun"at si este orientata spre un anumit subiect specific. 0ste folosita mai ales de man"erii de la nivel mediu si ;linia # . Ce a-igura -ucce- proce-ului de cercetare a mediului0 #an 8. =ilson ofera, in lucrarea sa -;7usiness 0nvironment5-ublic -olic> - ?@A@ &onference -apers- cinci conditii ce asi"ura succesul cercetarii mediului$ Tendintele tre1uie luate in an-am1lul lor2 *roce-ul tre1uie -a fie continu2 Tre1uie -a fie analizate cit mai multe alternati3e po-i1ile2

Tre1uie -a fie e3identiata ne3oia de alternati3e ale proce-ului de planificare pentru a -e a-igura fle4i1ilitate -trategica2 Cercetarea madiului tre1uie -a fie un proce- integrat -itemului de decizie e4i-tent in cadrul organizatiei

1i%area strate"iei are rolul de a asi"ura parcur"erea intre"ului ciclu de viata a or"anizatiei$ %A&A 5$ intrarea in mediu structura$ mica, fle%ibila, or"anica *orientata pe activitati+ cultura$ entuziasm, munca multa nenormata, orientare spre sperante conducerea$ intreprinzator. %A&A 67 cre-terea8 e4pan-iunea structura$ in e%pansiune, structurare functionala, standardizare. cultura$ satisfactie, ambitie. conducerea$ mana"eri de profesie. %A&A 97 maturitatea structura$ mare si "reoaie, birocratie. cultura$ superioritate, infumurare, aro"anta. conducerea$ coordonatori. %A&A :7 declinul -au re-tructurarea structura$ restructurare, reduceri de costuri, anchilozare operationala. cultura$ dezama"ire, teama, cautare de noi oportunitati. conducerea$ intreprinzator. Tehnici de analiz -tratgiec Analiza * 'T i ';OT < e4emple ANALIZA SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati ]i pericole) Pentru a desfasura o analiza SWOT trebuie date raspunsuri la urmatoarele intrebari: Puncte tari - care sunt avantajele tale? ce sti sa aci !ai bine? Raspunsurile la intrebari trebuie date ca puncte de vedere ale echipei organizatiei. Nu trebuie sa apara modestia dar realismul trebuie respectat. Pentru a se raspunde mai usor, este bine sa se intocmeasca o lista cu caracteristicile organizatiei, o parte din acestea putand fi puncte tari. Puncte slabe - ce poate i i!bunatatit? ce este acut prost? ce trebuie evitat? "aspunsurile trebuie sa pre#inte atat punctul $e ve$ere personal cat si pe cel al %rupului $e lucru $in or%ani#atie& Intreaba-te $aca e'ista ceva ce concurentii tai ac !ai bine si ast el poti a la punctele tale slabe& In aceasta a#a a !eto$ei este bine sa ii cat !ai realist c(iar $aca te con runti cu lucruri neplacute& Oportunitati -un$e sunt cele !ai !are sanse pe care le ai? care sunt ten$intele interesante?

Oportunitati valoroase pot apare $in activitati ca) - sc(i!bari in te(nolo%ii si piata atat pe scara !are cat si !ica* - sc(i!bari in politica %uverna!entala privin$ $o!eniul $e activitate in care opere#i* - sc(i!bari in stilul $e viata, pro ilul populatiei,etc& - anu!ite eveni!ente locale& Amenintari Pericole - cu ce obstacole te con runti? care este concurenta ta? +u! re#olva proble!ele? s-au sc(i!bat speci icatiile re eritoare la post, pro$us sau servicii? sc(i!barea te(nolo%iei a!eninta po#itia ta? e'ista proble!e le%ate $e $atorii sau $e nu!erar

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

PERICOLE

OPORTUNIT~|I

ANALIZA ,-ST - (naliza macro-mediului ntreprinderii ,tudiul macro-mediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori e%terni care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri *nu numai firmele din sector+. (ceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat. a+ Categoriile de factori ai macro-mediului * elementele analizei PEST)

6arietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macro-mediul ntreprinderii impune "ruparea i analiza lor n cel puin patru cate"orii clasice distincte$ politico-le"ali *-+, economici *0+, socio-culturali *,+ i tehnolo"ici *2+. *= Factorii politico-legali sunt cei care formeaz mediul politic -juridic -administrativ e%tern al or"anizaiei. 0i provin din ntre" sistemul de relaii stabilit ntre puterea politic, administraia local 5 re"ional 5 naional i lumea afacerilor, n special n domeniul le"islaiei i re"lementrilor le"ale. ,tabilitatea politico-le"al scutete lumea afacerilor de ocuri importante, iar un climat politic care asi"ur "arania i reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniiativ de afaceri. &!iva factori politico-le"ali a cror influen trebuie analizat$ rolul puterii publice n viaa afacerilor *re"lementri i dere"lementri "uvernamentale+/ "radul de stabilitate politic *echilibrul puterilor n stat, pactul social+/ evoluia i consecinele riscului politic *evaluarea riscului politic se poate face n baza unor criterii politice ce au n vedere structura social, instituiile - constituie, birocraie, sindicate, - liderii i personalitile, corupia, conflictele interne i e%terne, tensiunile etnice sau reli"ioase+/ politica monetar, valutar, bu"etar sau fiscal a statului/ modificri n curs sau de perspectiv a unor te%te le"ale sau juridice/ activitatea lobb>-urilor/ oportunitile i pericolele inte"rrii euroatlantice. = Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz or"anizaia. (naliza mediului economic a unei ri presupune, de e%emplu, studierea principalelor variabile macroeconomice$ rata creterii economice, soldul contului curent, datoria e%tern, dependena de e%porturi, inflaia, rata dob!nzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei e%terne i -#7. ("eniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem. -rincipalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci$ rata inflaiei i a dob!nzii, cursurile de schimb valutar, -#7 i deficitul bu"etar, rata omajului, productivitatea muncii la nivel macro i mezoeconomic, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei. '= Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz acel mediu specific *mediul demopsiho-lin"vistic, mediul socio-cultural+ constituit din modele de comportament individuale i de "rup care reflect atitudini, valori i obiceiuri. ,istemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem, vor constitui un element specific de direcionare pentru sistemul de afaceri. (titudinea populaiei fa de munc, stilul de via, securitatea social, atitudinea etnic, reli"ioas i ecolo"ic, nivelul educaional, mobilitatea populaiei i structura pe v!rste, re"lementrile de natur etic, atitudinea fa de calitatea produselor i cea de economisire - sunt c!iva din factorii socioculturali care pot influena situaia unor sectoare economice i a afacerilor aferente. T= Factorii tehnologici sunt cei care stau la ori"inea formrii mediului tehnolo"ic. 2ehnolo"ia, n sensul lar" al noiunii, constituie acea competen a macro-mediului

reprezentat de un set de procese prin care o combinaie oarecare de resurse sunt transformate n produse ale acestuia. (m vzut deja c evoluiile tehnolo"ice au efect asupra creterii i maturitii sectorului, c influeneaz frontierele dintre se"mentele strate"ice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, c stau uneori la ori"inea unor afaceri noi *nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din e%ercitarea presiunii tehnolo"ice, urm!nd ca ulterior s se "enereze piaa+ sau la dispariia unora din cele e%istente *pericolul substituirii poate duce la dispariia cererii+ i c n dese r!nduri fac diferenierea ntre competitori *reprezent!nd o surs a avantajului competitiv+. (ceasta impune ca descoperirea i valorificarea oportuniti?or tehnolo"ice e%istente n mediul tehnolo"ic al ntreprinderii s devin o activitate permanent a mana"erului superior i a celor care particip la fundamentarea strate"iei or"anizaiei. &ele mai importante semnale tehnolo"ice care trebuie inventariate sunt rata inovaiei tehnolo"ice i "radul relativ de risc. 0le sunt determinate n principal de urmtorii factori tehnolo"ici$ cheltuielile "uvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnolo"iilor, atracia tehnolo"ic a sectorului i alura arborelui lui tehnolo"ic, rata de nnoire a produselor, ritmul de apariie a inveniilor, calitatea sistemului de telecomunicatii. b+ Etapele analizei macro-mediului ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nc!t printr-o delimitare "eo"rafic adecvat s putem defini nivelul ma%im de analiz al efectelor. (stfel, fiecare or"anizaie poate "rupa i analiza factori de influen a? conte%tului "eneral, funcie de specificul propriu, pe unul din urmtoarele niveluri$ local, naional, re"ional i mondial. 'dat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi determinai i listai factorii de influen reprezentativi. &um numrul acestora poate fi e%trem de ridicat, pentru a nu complica sinteza final, se selecteaz un numr reprezentativ de factori *B-?C+ din fiecare cate"orie. ntr-o etap ulterioar, variabilele strate"ice selecionate vor fi analizate sub aspectul.influenei lor asupra parametrilor strategici ai or"anizaiei. (ceste estimri stau la baza determinrii indicelui de influen *#i+, indice care se calculeaz prin scderea ponderii modificrilor de sens ne"ativ din cele de sens pozitiv. &um acest indice reflect doar "lobal sensul modificrilor *el este favorabil c!nd diferena este pozitiv, respectiv nefavorabil c!nd ea este ne"ativ+, este important pentru analist s tra" concluzii n termeni de oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei variabile strate"ice selecionate, pentru a obine un tablou complet al influenei mediului "eneral al firmei. (naliza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint ultima etap n cadrul acestui demers, ea av!nd ca principal scop determinarea posibilelor aciuni de influen invers, chiar dac n cele mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. (cestea reprezint opiuni strate"ice pentru firm, complet!nd astfel lista de opiuni deschis de analist n etapele anterioare. Rezumatul analizei mediului e4tern al ntreprinderii (nsamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul * cel mai adesea utiliz!nd i corel!nd i date ale mediului intern+, pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui dia"nostic strate"ic al mediului e%tern$ caracteristicile "enerale ale sectorului *tip, "rad de concentrare, indice de cretere+ i elementele "lobale ce determin atractivitatea lui *oportunitile i ameninrile, tendinele creterii i rentabilitii+/

presiunea forelor concureniale din sector$ mrimea, caracteristicile, sensul i posibilitile de influen a acestor fore/ "rupurile strate"ice e%istente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei concureniale dintre "rupuri i n cadrul "rupurilor, n condiiile e%pansiunii corporaiilor transnaionale/ strate"iile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai ntreprinderii/ profilurile strate"ice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni/ factorii cheie de succes ai sectorului analizat i "radul de satisfacere ai acestora de ctre ntreprinderea analizat/ oportunitile de marDetin" *mediul socio-economic+ pe o perioad de minim E ani/ oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de "lobalizare$ orientarea corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu i lun" *manopera specific 03R 5 or, calificarea i fle%ibilitatea forei de munc, poziia "eostrate"ic+, inovarea tehnolo"ic adaptabil la nivelul sectorului i ntreprinderii analizate, noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte parteneriate i finanri nerambursabile, transfer de noi tehnolo"ii i de mana"ement performant/ ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de "lobalizare$ eliminarea din pieele re"ionale 5 continentale semnificative, srcirea "rav a populaiei, involuia demo"rafic i cultural, insecuritatea politic i militar, distru"erea n continuare a mediului natural i catastrofele ecolo"ice, transferul de fenomene de"radante moral *proliferarea dro"urilor, traficul de fiine umane+. n acelai timp, etapele parcurse p!n n prezent permit analistului identificarea unor prime direcii de aciune strate"ic sau chiar a unor opiuni strate"ice. -ot rezulta astfel de opiuni strate"ice n urma definirii corecte a cadrului de referin, o dat cu cunoaterea caracteristicilor sectorului i a schimbrilor constatate n mediul concurenial al firmei, din topo"rafia oferit de harta "rupurilor strate"ice, din interpretarea profilurilor strate"ice ale sectorului, prin punerea n eviden a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii n raport cu cele ale concurenei, din cunoaterea strate"iei concurenilor i a principalelor cate"orii de factori ai macro-mediului. 'ricum ns, fie c reprezint un produs al analizei interne sau al celei e%terne, fie c este un rezultat al ambelor module *cel mai probabil al coerenei lor+, lista acestor opiuni strate"ice trebuie ntre"it i validat printr-un demers adecvat de prospectare strate"ic.

4emplu de aplicare a Analizei ';OT +'trenght-8 ;ea>ne--e-8 Oportunitie-8 Threat-, permite identificarea strate"iei de ansamblu a or"anizaiei, rezultate din analiza factorilor interni i e%terni, catalo"ate ca puncte tari i puncte slabe, respectiv oportuniti i ameninri. )odelul ,='2 face parte inte"rant din procesul de planificare strate"ic a unei firme. &u ajutorul acestei analize, or"anizaia i poate stabili obiectivele or"anizaionale, strate"iile i pro"ramele de aciune.

n fi"ura de mai jos se prezint locul pe care-l ocup analiza ,='2 n cadrul procesului de planificare strate"ic.

(naliza mediului e%tern

)isiun e
(naliza mediului intern

Obiective

Strategii

Programe de

mplement are !ontrol

Analiza SWOT

Procesul de planificare strategic n "eneral, or"anizaia trebuie s urmreasc principalele fore ale macromediului *demo"rafic, economic, tehnolo"ic, politic, instituional, social, cultural+ i forele micromediului *clienii, concurena, canalele de distribuie, furnizorii+, care influeneaz n mod hotr!tor funcionarea or"anizaiei. (stfel, se impune implementarea i utilizarea unui sistem de informaii de marDetin", care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului, iar pentru fiecare din acestea conducerea trebuie s identifice ocaziile i ameninrile care apar. n cadrul analizei mediului e%tern se identific ameninrile i oportunitile. un factor de mediu se constituie ntr-o oportunitate dac favorizeaz atin"erea sau depirea obiectivelor. 'portunitile se pot clasifica n funcie de atractivitatea lor i de "radul n care potenialul or"anizaiei fructific respectivele oportuniti. (cest potenial trebuie s fie superior celui al firmelor care opereaz pe piaa respectiv. (meninrile se constituie n piedici aprute ca urmare a unor evoluii nefavorabile a mediului, care pot duce la scderea v!nzrilor i a profiturilor firmei. #mportana ameninrilor depinde de probabilitatea de apariie a lor. 1uncie de aceast probabilitate de apariie, firma trebuie s ia msuri pentru contracararea ameninrilor, stabilind msurile de aprare posibile nainte de producerea sau n timpul apariiei evenimentului nedorit. -e l!n" analiza mediului e%tern este necesar ca conducerea or"anizaiei s fac i o analiz intern, identific!nd punctele slabe i punctele tari. (stfel, se analizeaz capacitile

comerciale *cota de pia, calitatea produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel "eo"rafic+, capacitatea financiar *flu%ul de numerar, stabilitatea financiar+, capacitatea productiv *mijloacele, fora de munc calificat+, capacitatea or"anizatoric *fle%ibilitate, conducere etc.+. 4a finalul analizei se elaboreaz matricea ,='2, care conine patru cadrane. 1uncie de locul unde se situeaz firma n cele F cadrane se stabilete strate"ia de urmat. n cele ce urmeaz, se prezint un model de analiz ,='2, efectuat la o or"anizaie productoare de autovehicule. -e baza acestui e%emplu se poate urmri al"oritmul metodei. n urma analizei mediului e%tern, conducerea companiei a reinut G factori e%terni considerai de mare interes pentru or"anizaie. 1iecrui factor i s-a atribuit un coeficient de importan *j+ i o not *9j+. 9otele s-au atribuit dup urmtorul al"oritm$ 9j H ?, dac factorul respectiv reprezint un pericol "rav/ 9j H I, dac firma se comport corespunztor cu factorul respectiv/ 9j H E, dac firma nre"istreaz un rspuns peste medie/ 9j H F, dac firma are o apreciere medie la factorul respectiv. .up evaluarea fiecrui factor, au fost determinate punctajele ponderate de la toi factorii, iar n final s-a determinat suma punctajelor ponderate *-+. ntruc!t punctajul ponderat - J?/ F, se consider ca valoarea F corespunde unor probabiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor e%terni, valorific!nd oportunitile de dezvoltare i evit!nd pericolele, iar punctajul ? indic probabiliti e%trem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. ' valoare de I,B denot o capacitate de adaptare medie a firmei la cerinele mediului e%tern. Rezultatele acestei analize sunt prezentate n tabelul ?. 9r. crt. Tabelul ! Matricea de e"aluare a factorilor e#terni Coeficient de *uncta? Factori e#terni $ot importan ponderat a j j % 9j c o r d a t 9j #mpunerea pe pia a automobilelor C,IC I C,F economice, nepoluante, cu desi"n modern 2endin e%pansionist a principalilor C,IC ? C,IC competitori 7alana comercial a rii promoveaz C,?B F C,GC e%porturile Rata schimbului valutar n cretere C,IC I C,FC #ntroducerea ta%ei vamale de ECK C,?B I C,EC

? I E F B

pentru automobile importate #nflaia de ECK pe an conduce la scderea puterii de cumprare intern

C,?C ?,CC

I L

C,IC ?,@C

,e observ c reacia firmei n raport cu factorii e%terni este sub media de I,B *- H ?,@+. ' analiz asemntoare se realizeaz pentru factorii interni. (stfel, conducerea companiei s-a oprit asupra a ?C factori interni, atribuind fiecrui factor un coeficient de importan *j+ i o not *9j+. 9otele s-au atribuit dup urmtorul al"oritm$ 9j H ?, pentru un factor foarte slab/ 9j H I, pentru un factor slab/ 9j H E, dac factorul reprezint un punct forte/ 9j H F, dac factorul reprezint un punct forte major. .ac punctajul - obinut este sub valoare I, firma va fi cotat ca slab intern, ea va fi cu at!t mai puternic cu c!t punctajul se apropie de valoarea F. n e%emplul prezentat, - H I,B, deci firma este considerat de putere intern medie. n tabelul I este prezentat matricea evalurii factorilor interni ai firmei. 2abelul ?. )atricea de evaluare a factorilor interni 9r. &rt. 1actori interni &oeficient de importan j $ot ac or dat 9j E I E I E ? F E ? I L -unctaj ponderat j % 9j

&alitatea mana"ementului -roiecte de produse noi 4aboratoare i dotarea cercetrii Robotizarea produciei &ontrolul calitii .istribuia produselor ,atisfacerea nevoilor clienilor *pre, service, piese de schimb+ M -re"tirea personalului @ -lata datoriilor ?C Rata profitului

? I E F B G A

C,? C,? C,CB C,CB C,?B C,? C,? C,?B C,CB C,?B ?,CC

C,E C,I C,?B C,? C,FB C,? C,F C,FB C,CB C,E I,BC

n urma determinrii punctajului ponderat - pentru analiz e%tern i intern, se poate trece la elaborarea cadranului ,='2 *fi"ura de mai jos+.

(meninri Oportunit

'

-oziia firmei analizate

)*i % $, ( " $ -uncte

$ '

%,&

slabe

-uncte tari

%adranul S&'T n literatura de specialitate se recomand urmtoarele strate"ii funcie de poziionarea firmei n unul din cele patru cadrane. (stfel, # L strate"ii de cretere fie prin fuzionare i achiziii de firme, fie prin concentrare/ ## L strate"ii propulsive n condiii de risc, prin diversificare pe orizontal sau prin fuzionare i achiziie de firme/ ### L strate"ii de restr!n"ere fie prin restructurare, fie prin faliment/ #6 L strate"ii de depire a slbiciunilor prin$ Noint 6entures, inte"rare pe orizontal, diversificare pe orizontal sau fuzionare cu alte firme. n e%emplul prezentat se observ c firma se situeaz n cadranul ##, situaie n care compania posed puncte forte, dar este ameninat de pericole "rave. n aceast situaie se recomand adoptarea urmtoarelor strate"ii$ ?. .iversificarea pe orizontal n cadrul ramurii/ I. .iversificare orizontal etero"en/ E. 1uzionare sau achiziie forat/ F. 1uzionare i achiziie panic. (le"erea uneia dintre cele F strate"ii depinde de conducerea strate"ic a companiei.

n cazul ale"erii strate"iilor de fuzionare, unii autori recomand realizarea unei analize suplimentare privind compatibilitatea strate"ic. )ai precis, se recomand analiza compatibilitii din punct de vedere al produsului i pieei, compatibilitatea operaional i compatibilitatea mana"erial. &ele mai multe cazuri de fuziune nereuit au fost nre"istrate din cauza incompatibilitii de produse i pia, i a incompatibilitii de operaii. %oncluzii -lanificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situaia curent a unei or"anizaii. 3nii din cele mai simple i mai utile este modelul ,='2. 'portunitile i ameninrile se afl n afara or"anizaiei. n identificarea plusurilor i minusurilor este esenial s se adopte punctul de vedere al consumatorului. .e asemenea, este important verificarea relevanei ofertei companiei pentru consumatori n mod re"ulat. (stfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea i atitudinile fa de produs, ori poziia mrcii, poate oferi o ima"ine clar a plusurilor i minusurilor or"anizaiei. (ibliografie #. .. &onstantinescu, 7azele mana"ementului - note de curs, ICCC ##. -. Ootler, )ana"ementul )arDetin"ului, 0ditura 2eora, 7ucureti, ?@@A ###. #. ,tncioiu, :h. )ilitaru, )ana"ement. 0lemente fundamentale, 0ditura 2eora, 7ucureti, ?@@M #6. 0lizabeth 8ill, 2err> 'P,ullivan, )arDetin", 0ditura (ntet, 7ucureti, ?@@A

Analiza ';OT a Companiei To@ota


#n economia moderna, firmele reprezinta forta motrica a pro"resului, a dezvoltarii, sunt cele ce asi"ura necesarul de supravietuire al societatii. ,tudiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua cate"orii$ unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu "reu pentru supravietuire sau inre"istreaza performante economico-financiare modeste. 0%aminarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme *afaceri+, a determinat cererea unor metodolo"ii specifice de analiza si dia"nosticare a activitatii firmei *afacerii+. )ana"ementul strate"ic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strate"iei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asi"urarii avantajului competitiv. 1ormularea strate"iei firmei este procesul prin care mana"ementul firmei defineste misiunea ei strate"ica, deduce obiectivele strate"ice necesare realizarii misiunii, ale"e ?EI?EeF?n strate"ia adecvata atin"erii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. 4uarea deciziilor strate"ice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strate"ice si a strate"iei necesare atin"erii lor, aplicarea planului care materializeaza strate"ia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. )ana"ementului strate"ic ii este specific, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului e%tern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar

pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor. )etoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in continuare, este analiza !"#. ANA#$&A ';OT < prezentare teoretica (naliza ,='2 constituie cea mai importanta tehnica mana"eriala utilizata pentru intele"erea pozitiei strate"ice a unei intreprinderi5or"anizatii. (naliza ,='2 incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente$ puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi5or"anizatii. !"# reprezinta acronimul pentru cuvintele en"lezesti A'trengtht-B *1orte, -uncte forte+, =eaDnesses *,labiciuni, -uncte slabe+, AOpportunitie-B *'portunitati, ,anse+ si AThreat-B *(menintari+. -rimele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si o"lindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asi"ura un anumit avantaj in fata lor. (ltfel prezentat, punctele forte) reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dec!t firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori ne"ative sau Qconditionari ne"ativeR care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. *'portunitatile+ reprezinta factori de mediu e%terni pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strate"ie sau a-si reconsidera strate"ia e%istenta in scopul e%ploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. *'portunitati+ e%ista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strate"ia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetaredezvoltare, adica a unor inovari de anver"ura care pot "enera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. *,menintarile+ sunt factori de mediu e%terni ne"ativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza inte"ral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economicofinanciare. &a si in cazul oportunitatilor, amenintari+ de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strate"ice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. )ai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate. (plicarea analizei !"# este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. 0ste recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anver"ura necesara pentru a fi cu

adevarat probleme strate"ice, sa aiba le"atura cu planurile strate"ice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. 9= ANA#$&A S&'T A COM*AN$ $ TO/OTA -39&20 1'R20 9oi investitii ale companiei 2o>ota in fabrici din ,3( si &hina au crescut profiturile acesteia in ICCB contrar trendului mondial din industria auto. -rofiturile nete au crescut cu C.MK la ??ACCC miliarde >eni, in timp ce vanzarile au crescut cu A.EK la ?MBBCCC miliarde >eni. &omentatorii au disputat ca motivul este mi%ul de produse pe care compania il serveste pentru piata auto. (cesta este un e%emplu a unei se"mentari foarte concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari. #n ICCE 2o>ota si-a devansat rivalul sau 1ord, pentru a deveni al doilea fabricant de masini mondial cu G.AM milioane de unitati. &ompania se afla in spatele rivalului :eneral )otors care a vandut M.B@ milioane de unitati in aceeasi perioda. -uternica sa pozitie din industrie este bazata pe o serie de factori care include o "ama diversificata de produse , marDetin" cu tinte bine definite, si un an"ajament catre calitate si procedeul de fabricatie. 2o>ota tinteste sa ajun"a liderul cu cea mai buna calitate in ceea ce priveste fabricarea de automobile, jucand un rol important in marDetin" si in inovarea tehnolo"iei fapt care duce la cresterea popularitatii ei. &ompania produce o "ama lar"a de vehicule, atat pentru persoane fizice cat si pentru or"anizatii comerciale, de la micul Saris la camioane mari. &ompania foloseste tehnici de marDetin" pentru a identifica si satisface nevoile consumatorilor. 2o>ota este un brand puternic, de incredere cu o tehnolo"ie foarte avansata, cu detalii tehnice caracteristici si cu o ima"ine foarte buna. .e asemenea compania isi ma%imizeaza profitul prin abordari de fabricatie eficiente. 2o>ota este momentan fabricantul de masini numarul ? pe piata din (ustralia cu o piata de desfacere de ICK.2ot in (ustralia compania este foarte bine cotata atat ca incredere cat si ca ima"ine, casti"and chiar trei presti"ioase premii 7anDsia si un altul pentru cea mai buna prestatie de la ,tatele 3nite. -39&20 ,4(70 1iind o companie mare, isi are propriile probleme. &ererea mondiala pentru automobile se afla intr-o conditie de e%ces, prin urmare fabricantii de automobile trebuie sa se asi"ure ca modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii. )ajoritatea produselor 2o>ota sunt destinate pentru ,3( si Naponia. -rin urmare compania este e%pusa la fluctuatiile politice si economice din aceste doua tari. -oate de aceea compania a inceput sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din &hina. )iscarile din cursurile de schimb scot la iveala cum mar"inile deja reduse din piata automobilistica, se reduc. &ompania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta operationala. 1abricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fi%e, precum si costuri mari de instruire *trainin"+ si forta de munca. -rin urmare daca piata automobilistica e%perimenteaza o decadere, compania s-ar confrunta cu un surplus de oferta. -e de alta parte daca piata automobilistica ar e%perimenta o crestere, compania ar putea pierde oportunitatea de a

incasa casti"uri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de productie. (ceasta este o problema specifica fenomenului de fabricare a automobilelor in volume mari. #n ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnolo"ia este noua si ;not tried and true si inca se stiu putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.(utomobilele 2o>ota pe benzina si diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de incredere odata cu trecerea anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica5solara sunt noi pe piata marDetin"ului iar cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de aceasta schimbare. '-'R239#2(2# 4e%us si 2o>ota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecolo"ice * nepoluante+. 4e%us are hubridul RT FCCh, iar 2o>ota are un -rius, masina avand un desin" prietenos ombinat cu puterea unui motor electric. (mandoua sunt bazate pe tehnolo"iile avansate create de catre or"anizatie. &resterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride. 2o>ota a vandut de asemenea aceasta tehnolo"ie si altor producatori de automobile/ de e%emplu 1ord a cumparat tehnolo"ia pentru noul sau ,36 0%plorer 8>brid. (stfel de lucruri nu pot decat sa mareasca interesul companiei 2o>ota pentru a investi in inovatia si cercetarea tehnolo"iei hibrid. 2o>ota tinteste catre noua tendinta urbana. &ompania a lansat noul (>"o, care tinteste noua piata streetUise si capteaza * sau incearca sa o faca+ natura culturii dansului si a .N-ului, intr-un se"ment foarte competitiv. )asina in sine este o decapotabila unica, cu modele e%tinse. ,e"mentul in"ust este notoriu pentru mar"inile sale in"uste si dificultatile de brand. ()09#92(R# Rechemarea vehiculelor este mereu o problema e%istenta pentru fabricantii de autovehicule. #n ICCB compania a trebuit sa recheme MMCCC de automobile utilitare si camionete picD up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. 2o>ota nu a furnizat detalii privind costul acestei operatiuni. )ajoritatea vehiculelor afectate au fost vandute in ,3(, in timp ce restul au fost vandute in Naponia, 0uropa si (ustralia. &a orice producator de masini, 2o>ota se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata automobilistica. &ompetitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din &hina, &oreea de ,ud si noi fabrici din 0uropa de 0st. &ompania este de asemenea e%pusa oricarei modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil. 0conomiile cheie din -acific, ,3( si 0uropa e%perimenteaza de asemenea decaderi. (cesti factori economici reprezinta posibile amenintari pentru compania 2o>ota. 2ot amenintare este si presiunea e%ercitata de companiile cu concurenta directa de pe piata autovehiculelor ca de e%emplu $ companiile 8>undai, 8onda, 1ord etc. CONC#U&$$ #n urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca 2o>ota $ este o companie profitabila/ are un mana"ement modern/ are o structura or"anizatorica optima/ poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de apro%imativ MCK/

are o cultura or"anizationala buna/ are produse diversificate si de buna calitate/ are un pret de cost al produselor competitiv/ are o piata de desfacere stabila si este posibila lar"irea ei/ a obtinut profit constant/ are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor/ are posibilitatea de a se mentine printre liderii de renume ai pietei nationale. (stfel, analiza ,='2 este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strate"ice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strate"iei de dezvoltare. .e fapt analiza ,='2 trebuie sa dea raspunsul la intrebarea 3nde suntemV , aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului e%tern "eneral si specific. (naliza ,='2 da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea5diminuarea punctelor slabe *ierarhizarea lor ca prioritati+ si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor. C$C#$O(RA%$ " &oneliu Russu, - 6asile 7alaure, - UUU.ssrn.com $anagement strategic, 0ditura (44 70&O, 7ucuresti, ?@@@. $ar%eting, 0ditura 3ranus, 7ucuresti, ICCC.

ANALIZA CAMPULUI DE FORTA


Pentru a aplica metode trebuie sa: listea#a toate ortele ce sunt sustinatoare ale sc(i!barii, pe o coloana si toate ortele opuse sc(i!barii pe alta coloana* Stabileste o nota iecarei orte (pentru cele slabe ., iar pentru cele puternice /)* +onstruieste un %ra ic in care se pre#inta ortele pro si cele contra olosin$ o scara unica, pentru !ari!ea lor&
N te " rte PRO " rte CONTRA scaderea timpului suplimentar de lucru clientii vor produse noi $ # crestere vitezei de productie cresterea volumului productiei Planul% & dernizarea r'anizatiei (rin cum(ararea unei linii te)n l 'ice n i teama lucratorilor de nou tehnologie impactul cu mediul a noii tehnologii N te #

# *

* cresterea costurilor de intretinere + service T tal *+

costul ,ntreruperile ,n activitate

# *

T tal **

-plicarea acestei soluti la analiza e.emplificata mai sus, poate sugera cateva actiuni: prin instruirea personalului /creste costul cu $0, teama fa*) de tehnologia nou) poate fi eliminat) /reducerea cu %01 este important sa fie e.plicat personalului faptul ca schimbarile sunt necesare pentru supravietuirea organizatiei /apare o forta noua PRO cu 2%01 se poate demonstra personalului ca, noua tehnologie va introduce varietate si interes pentru locurile lor de munca /apare o forta noua PRO cu 2$01 Salariile pot creste in urma cresterii productivitatii /costul scade cu $, pierdere de timp suplimentar scade cu %01 nstalarea unor filtre speciale de depoluare /impactul cu mediul scade cu $0 -ctiunile de mai sus schimba raportul intre forte, de la $$:$", la 3:$'. 0-TO1A ,L2S 3 0IN2S 3 INT-"-SANT - ,0I Reprezinta o tehnica de analiza a punctelor favorabile si a celor nefavorabile, un instrument de luare a deciziilor. Se traseaz) un tabel cu trei coloane: Plus, 4inus si nteresant. n coloana 5Plus6 noteaza punctele pozitive legate de proiect. n coloana 54inus6 noteaza toate efectele negative ale proiectului, iar in coloana 5 nteresant6 noteaza e.tensia implicatiile pe care le va avea realizarea proiectului, idiferent ca sunt pozitive sau negativ. 7upa completarea tabelului, se alege un sistem de notare cu care se calculeaza un scor pozitiv sau negativ corespunzator. Plus +onstitue o $e#voltare a carierei (4/) 0ai usor sa intalnesti 0inus Trebuie sa van$ casa (-5) ,oluare !ai !are Interesant 0ai usor $e %asit $e lucru (4.) Oportunitati $e a intalni

prietenii (4/) 0ai usor sa %asesti locuri $e !unca (46)

(-6) Spatiu locuibil !ai !ic (-6) Lipsa spatiilor ver#i (-7)

.6

-.8

oa!eni noi (47) 0ai $i icil $e re#olvat sarcinile $e servici(-8) !ai $i icil $e ajuns la locul $e !unca (-8) -/

Tabelul 7&.& 0eto$e ,lus 3 0inus 3 Interesant

Tehnicile -pecifice orientate -pre -timularea creati3itii


CRA$N'TORM$N( -eguli pentru sesiunea de brainstorming ./ Persoana aleasa ca moderator trebuie sa ia controlul sesiunii) incepand cu prezentarea problemei ce trebuie rezol"ata si a standardelor ce trebuie respectate) si continuand cu moderarea sesiunii pe un inter"al de timp prestabilit! Moderatorul trebuie sa imprime un spirit entuziast sesiunii) fara atitudini critice intre participanti si sa incurajeze participarea tuturor! Moderatorul trebuie0 sa e"ite prelungirea discutiilor pe o anumita idee generata) sa mentina discutiile in cadrul subiectului propus si sa caute sa orienteze participantii spre gasirea unor solutii practice1 . Participantii la sesiune trebuie sa aiba o paleta de specalizari si o e#perienta mare! 2n acest fel se asigura generarea unui numar mare si di"ers de solutii1

.3 Participantii trebuie sa fie incurajati pe parcursul sesiunii! %riticarea ideilor introduce un element de risc pentru dez"oltarea acestora! .4 Participantii la sesiune trebuie sa emita idei) dar si sa dez"olte ideile cu care sunt de acord) emise de alti participanti

.5 Pe parcursul sesiunii trebuie inregistrate ideile generate! ,cestea se e"alueaza ulterior! 2nregistrarea se poate face pe un flipchart) pentru a putea fi "azute permanent de participanti!

6= ANA#$&A *A'$#OR CR$T$C$ Metoda analizei pasilor critici este foarte eficienta pentru analiza proiectelor comple#e! Metoda permite calcularea perioadei minime in care un proiect poate fi finalizat) si care acti"itati trebuie considerate critice si desfasurate la timp pentru a respecta termenul proiectului! Metoda mai permite identificarea rezer"elor de timp si implicit de resurse ale unor acti"itati ale proiectului! -ezultatele obtinute in urma aplicarii metodei constituie o baza pentru programarea si monitorizarea progresului proiectului! 9= T OR$A D C$&$ $ '$ ARCOR$ D D C$&$ Metoda permite obtinerea unei structuri de tip arborescent in care deciziile alternati"e si implicatiile lor pot fi urmarite si e"aluate! Tehnica permite) de asemenea) sa construiesti o imagine clara si echilibrata a riscurilor si castigurilor rezultate in urma unei anumite alegeri! ,rborele de decizie este insotit de solutiile si deciziile alternati"e! E"aluarea arborelui de decizie se poate face numai daca) se determina sau estimeaza costurile pe care le implica fiecare solutie - decizie din arbore! 2n cazul utilizarii procentelor) suma fiecarui ciclu trebuie sa fie de //6! Dez3oltare totala *RODU' NOU Dez3oltare rapida CON'O#$DAR *rodu-e fortificate *rodu-e deri3ate 1una moderata -la1a 1una moderata -la1a 1una moderata -la1a 1una moderata -la1a

7ecizia de realizare a unui produs nou sau de consolidare a produselor