INTRODUCERE N MANAGEMENT

Partea 3 Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu

I.6.2. Organizarea
Definire Funcia de organizare const n stabilirea cadrului optim care s permit desfurarea activitii organizaiei n condiii de eficien.

Elementele cadrului organizatoric

Realizarea funciei de organizare vizeaz definirea cu precizie a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric: 1. structurii organizatorice; 2. a compartimentelor componente i a relaiilor dintre i/sau din cadrul acestora; 3. sistemului informaional- a crui configuraie trebuie s corespund structurii organizatorice a serviciului de sntate respectiv; 4. delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea activitilor; 5. alegerea resurselor.

Cerinele realizrii funciei de organizare

Realizarea funciei de organizare presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine: - dinamismul continuu- n scopul asigurrii flexibilitii, a adaptrii permanente a tuturor elementelor componente la schimbrile care se produc n interiorul sau n exteriorul organizaiei; - identificarea soluiilor optime- prin luarea n considerare a tuturor inter-condiionrilor.

Schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare

H.M. Carlisle, n lucrarea Management: Concepts, Methods and Aplications, a anticipat o serie de schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare i anume: 1. structurile organizatorice tind s se descentralizezeformndu-se n cadrul lor grupuri semiautonome care vor aciona mai flexibil n rezolvarea problemelor; 2. configuraia organizatoric va stimula creativitatea i va favoriza adaptarea n raport cu evoluia organizaiei;

Schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare

3. posturile se vor adapta n funcie de abilitile fiecrei persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora; 4. diminuarea autoritii va reduce semnificativ ierarhia, iar transmiterea informaiilor va fi mai rapid; 5. problemele cu care se vor confrunta organizaiile vor fi din ce n ce mai complexe- ceea ce va face ca ele s fie conduse de consilii (de echipe de specialiti).

Structura organizatoric
n stabilirea structurii organizatorice, managerul

trebuie s aib n vedere c nu exist organizare ideal, iar cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor prezente.

Principalii factori care pot influena Structura organizatoric

Structura organizatoric este influenat de o

multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social. Un impact deosebit de puternic asupra structurii organizatorice l au: competitorii, guvernul, grupurile de presiune (publice), furnizorii i beneficiarii (clienii).

Principalii factori care pot influena Structura organizatoric

James Stoner, abordnd problematica structurii

organizatorice, consider c principalii factori care o pot influena sunt: mediul nconjurtor, strategia, tehnologia i resursele umane (fig. 8). Obiectivul cel mai important n realizarea funciei de organizare este de a stabili legtura dintre structura organizatoric i factorii enunai.

Fig. 8. Factorii care influeneaz structura organizatoric

Mediu

Tehnologie (n special medical)

Structura organizatoric

Strategii

Resurse umane

Influena mediului extern asupra structurii organizatorice- dup H. Mintzberg

ntr-un mediu stabil, organizaia reacioneaz cu

mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieii. n acest context se presupune c nevoile de sntate ale populaiei rmn constante mai mult timp, deci, i oferta de servicii de sntate nu sufer schimbri eseniale. Influena apariiei de noi tehnologii este redus, iar cheltuielile destinate cercetrii sunt mici. Procedurile tind spre standardizare, iar structurile organizatorice capt un caracter birocratic.

Influena mediului extern asupra structurii organizatorice- dup H. Mintzberg

n cazul unui mediu simplu, n care acioneaz

un numr redus de factori, se tinde spre standardizarea proceselor de munc, structura organizatoric devenind tot mai centralizat.
n condiiile unui mediu complex, tendina este

de a standardiza cunotinele necesare i calificarea personalului, organizarea fiind descentralizat.

Influena mediului extern asupra structurii organizatorice- dup H. Mintzberg

ntr-un mediu dinamic, tendina este de adaptare

la nevoile de sntate ale populaiei.

ntr-un mediu fluctuant, apariia de noi tehnologii

este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare de cercetare.

Structura organizatoric
Structura organizatoric este influenat n egal

msur de natura activitilor i de tehnologii.

Woodward arat c utilizarea tehnologiilor

sofisticate poate influena structura organizatoric n sensul creterii numrului de manageri, a nmulirii numrului de niveluri ierarhice i a creterii gradului de coordonare i supervizare.

Structura organizatoric
Structura organizatoric trebuie elaborat n aa

fel nct s permit realizarea strategiei stabilite.

n acest scop, la stabilirea structurii

organizatorice se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectele critice care deriv din misiunea i strategia organizaiei.

Principalele caracteristici ale unei bune structuri organizatorice

Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scal de la 1 la

5) principalele caracteristici ale unei bune structuri organizatorice: - adaptabilitatea la schimbri (coeficient de importan 4,48); - flexibilitatea (4,38); - eficiena (4,27); - grad nalt al ncrederii ntre membrii organizaiei (4,24); - posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile (4,04);

Principalele caracteristici ale unei bune structuri organizatorice:

- claritatea liniilor de autoritate (3,77); - favorizarea evalurii i controlului (3,74); - informarea corect i operativ a angajailor (3,70); - consultarea angajailor n adoptarea deciziilor importante (3,58); - permite luarea deciziilor cheiei prin consens (3,49); - este bazat pe reguli clare de aciune (3,42).

Definirea posturilor
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune

organizatoric. Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc. Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiioneaz existena lui: volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea i legturile.

Clasificarea posturilor
n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii: posturi de conducere au o sfer larg de responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; posturi de execuie cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la rezolvarea unor probleme. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin statul de funciuni al organizaiei respective.

Definirea sferei de autoritate

Sfera de autoritate (pondere ierarhic/

norm de conducere) reprezint numrul posturilor conduse nemijlocit de un manager.

Factorii care influeneaz sfera de autoritate

Influenat de o multitudine de factori (natura i

complexitatea sarcinilor, nivelul de competen al managerilor, gradul de delegare al autoritii), sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scara ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (cercetare) i mai mare n compartimentele n care rutina este preponderent. Un alt factor care poate influena sfera de autoritate este complexitatea activitii managerilor. n procesul de management, sfera real de autoritate mai este influenat i de gradul de delegare a responsabilitilor.

Definirea compartimentelor
Compartimentele sunt definite ca acele

componente organizaionale formate dintrun numr de angajai, subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti.

Structura organizatoric
Structura organizatoric include: posturile/locurile de munc; sfera de autoritate a managerilor; compartimentele; nivelurile ierarhice; relaiile.

Relaiile
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n

mod curent, ntre posturile i compartimentele unei organizaii de sntate. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n: relaii de autoritate, reglementate de norme i regulamente; relaii de cooperare, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.

Tipuri de relaii- dup V.A. Graicunas V.A. Graicunas consider c n orice

organizaie se pot stabili mai multe tipuri de relaii: relaii individuale directe ntre manager i fiecare dintre ceilali angajai; relaii directe de grup ntre manager i doi sau mai muli subordonai; relaii ntre angajai.

Definirea resurselor
Resursele sunt definite n accepiunea

OMS ca mijloacele identificabile (personal, experi, localuri, material sau articole de uz unic) destinate a asigura un serviciu sau o gam de servicii determinate . Alocarea resurselor este o rezultant a repartizrii fondurilor financiare.

Principalele categorii de resurse

Principalele categorii de resurse sunt: timpul necesar pentru realizarea unei aciuni orientate spre atingerea unor obiective; financiare resurse de finanare a serviciilor de sntate (surse bugetare, surse private, surse externe, asigurrile); resursele umane; resursele tehnico-materiale (investiii, imobile, bunuri, tehnologii medicale, medicamente, consumabile etc.) realizeaz baza fizic a activitii serviciilor de sntate.

I.6.3. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane are drept

scop ncadrarea, meninerea i dezvoltarea, direcionarea i motivarea persoanelor (resurse umane) din organizaie pentru a se putea atinge performanele profesionale dorite (tabelul II).

Politica de resurse umane

Dintre toate resursele utilizate n sntate,

resursele umane sunt cele mai importante. Toate serviciile de sntate fac apel la un personal competent. n sectorul sanitar se subliniaz necesitatea ca personalul s corespund, numeric i ca pregtire profesional, satisfacerii nevoilor de sntate ale populaiei.

Politica de resurse umane

n perioada de schimbare profund

caracteristic rilor din Estul Europei apare omajul, ceea ce impune ca una dintre primele msuri dezvoltarea sectorului privat de servicii de sntate i echilibrarea unei piee eficiente a forei de munc, dup primele ocuri (impacturi) cu economia de pia; dar este nevoie de o politic activ a forei de munc

OBS.
Politicile resurselor umane sunt destinate

s maximizeze integrarea organizaional, angajamentul salariailor, flexibilitatea i calitatea muncii.

Fore de presiune
Creterea interesului pentru gestiunea resurselor umane a fost determinat de aciunea unor fore de presiune: schimbrile legate de fora de munc i de natura muncii; cercetarea privind avantajul competiiei; insuficiena (i limitele) managementului de personal; modelul excelenei; sindicatele.

Reforma managementului resurselor umane n sntate

Dup David Fretwel i Richard Jackman, n primii

ani ai tranziiei, a dominat reticena serviciilor de sntate de a concedia fora de munc. Un factor de amendare a multor aspecte negative n managementul resurselor umane este descentralizarea. Pentru asigurarea reformei n domeniul personalului din sntate se impune nfiinarea asociaiilor profesionale care s stabileasc standardele de pregtire, metodologia de evaluare a performanelor, punerea la punct a unei noi politici salariale pe baz de scale de plat (inclusiv stimulente de performan).

Relaia MRU-Mng. sanitar

Managementul resurselor umane este una

dintre cele mai importante funcii ale managementului sanitar; acesta presupune: planificarea, producia i gestionarea forei de munc. n realitate exist n permanen o stare de tensiune ntre cele trei componente ale managementului resurselor umane.

Planificarea forei de munc n sntate

Planificarea forei de munc trebuie s

aib n vedere att latura cantitativ ct i pe cea calitativ a procesului de dezvoltare a resurselor umane. Planificarea necorespunztoare/lipsa planificrii R.U. din domeniul sntii au determinat (mai ales n ultimii apte ani), pe de o parte, mari dezechilibre ntre cererea i oferta de personal, iar pe de alt parte lipsuri n asigurarea prestaiei medicale.

Dezechilibrul cerere-oferta de RU
Dezechilibrele ntre cererea i oferta de

personal s-au produs n contextul lipsei de coordonare ntre productorii de personal (sectorul de nvmnt medical mediu i superior) i productorii de servicii (sectorul sanitar).

Folosirea forei de munc din sectorul sntii

Folosirea forei de munc din sectorul sntii nu poate fi lsat exclusiv pe seama mecanismelor care guverneaz piaa muncii din urmtoarele considerente: formarea personalului medical este un proces de lung durat; aptitudinile i atitudinea personalului fa de pacieni se formeaz greu, ntr-un proces costisitor i ndelungat este imposibil ca aceste resurse (R.U.) s fie stocate pentru a fi utilizate ulterior.

Probleme ale dezvoltrii RU

Este cunoscut i acceptat faptul c principala

problem a dezvoltrii forei de munc din sntate este aceea c planificarea reflect n foarte mic msur nevoile de asisten medical, datorit faptului c n multe sisteme de sntate estimarea i determinarea necesarului de resurse umane se face de furnizorii de servicii de sntate sau de agenii lor, case de asigurri; percepia acestora asupra nevoilor consumatorilor este prezentat n mod acceptabil, dar care protejeaz propriile interese ale furnizorilor.

Probleme ale dezvoltrii RU

Consecina direct a acestei situaii este c

se elaboreaz planuri pentru fora de munc sanitar care nu au nici o legtur cu obiectivele politicii sanitare i nu in cont de contextul restriciei de resurse.

Probleme ale dezvoltrii RU

Influena deintorilor de interese (medici

specialiti) a devenit foarte mare, iar, datorit acestui fapt, procesul de planificare a personalului un proces contorsionat. De exemplu, n Anglia, numrul locurilor de instruire pentru furnizorii de servicii de sntate specializate este controlat din afara sistemului, fapt care induce dificulti privitoare la cerere i ofert; astfel, oferta (numrul locurilor de instruire) este foarte slab corelat cu capacitatea sectorului de sntate de a angaja personalul instruit.

Obiectivele procesului de planificare

Obiectivele procesului de planificare a

personalului sanitar sunt: - stabilirea numrului i a structurii forei de munc sanitare; - mbuntirea produciei de for de munc sanitar; - asigurarea dezvoltrii, utilizrii i repartiiei ct mai eficiente a forei de munc disponibile; - elaborarea unui sistem de control i evaluare cantitativ i calitativ.

Etapele planificrii personalului

Etapele planificrii personalului

(planificare indicativ) din sectorul sntii sunt: pregtirea planificrii; analiza situaiei resurselor umane din sectorul sntii; proiecia disponibilitilor viitoare ale forei de munc; identificarea dezechilibrelor dintre cerere i ofert;

Etapele planificrii personalului

- corecia problemelor de organizare i gestiune; stabilirea strategiei de dezvoltare a forei de munc din sntate; elaborarea unui plan detaliat al dezvoltrii forei de munc; execuia planului i supravegherea continu.

I.6.4. Conducerea (dirijarea/coordonarea)

Definire Conducerea (dirijarea/coordonarea) este funcia prin care se realizeaz influenarea persoanelor, astfel nct acestea s contribuie la realizarea scopurilor grupului din care fac parte i a organizaie n ntregul ei. n activitatea de conducere un rol deosebit de important l au oamenii, iar realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale favorabile realizrii misiunilor organizaiei. Aceast funcie este materializarea practicilor managerului, a manierei sale de exercitare a leadership-ului.

Cerinele realizrii funciei de conducere

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt: existena unui bun sistem de circulaie a informaiilor, att la nivelul fiecrui grup de lucru ct i la nivelul ntregii organizaii; ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul de informaii necesare fundamentrii lor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; o atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.

Schimbri previzibile n exercitarea funciei de conducere/coordonare

Schimbrile previzibile n exercitarea funciei de coordonare: participarea angajailor la deciziile majore va fi mai mare; negocierile i cooperarea vor domina n exercitarea leadership-ului; motivarea personalului va fi mai complex i se va baza pe satisfacerea necesitilor psihologice.

I.6.5. Controlul i evaluarea

Definire Funcia de control const n: verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele; sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i precizarea cauzelor i msurilor corective pentru nlturarea lor.

Cerinele realizrii funciei de control managerial

Realizarea funciei de control managerial

presupune satisfacerea urmtoarelor cerine: existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor. realizarea unui control permanent la toate nivelurile, ceea ce presupune existena unui sistem de control managerial.

Procesul de control managerial

Fig. 12.
Setul de obiective organizaionale

Determinarea standardelor organizaionale de performan

feed-back 5
Introducerea aciunilor corective necesare

Msurarea performanelor actuale

Evaluarea datelor

3 Compararea situaiei actuale cu

performanele i identificarea abaterilor

n concluzie,
Exercitarea funciilor managementului n

sectorul sntii prezint o serie de particulariti att de la o organizaie la alta ct i de la un sistem managerial la altul. n fiecare ar, managementul sanitar are o serie de caracteristici determinate de dezvoltarea economic, de sistemul juridiclegislativ, elemente culturale, tradiii, practici i nivel de educaie managerial a persoanelor (medici sau nu) cu funcii de conducere n