13 Controlul managerial

Procesul de control managerial

Controlul managerial const n
monitorizarea, evaluarea i corectarea
activitilor organizaionale, astfel nct
acestea s contribuie n mod efectiv la
ndeplinirea obiectivelor propuse
Se msoar performanele efectiv
realizate Se compar performanele cu
standardele predeterminate Se iniiaz
aciuni care s corecteze abaterile
semnificative dintre performanele
efective i standarde
Monitorizarea poate fi utilizat n mai
multe scopuri:
actualizarea planurilor: ca urmare
a activitii de control se poate
ajunge la concluzia c unele
planuri obiective i aciuni!
trebuie reformulate
prevenirea crizelor: dac un
manager nu cunoate ceea ce se
petrece n zona sa de autoritate,
atunci orice problem incipient
se poate transforma ntr"o situaie
critic
evaluarea performanei
angajailor i recompensarea lor
de o manier motivant
protejarea patrimoniului firmei:
se are n vedere evitarea utilizrii
ineficiente a resurselor, a risipei
sau a furturilor#
$ipuri de control
%n funcie de momentul comparrii
performanelor cu standardele:
Control preventiv
Control concomitent
Control retroactiv
%n funcie de natura performanelor
msurate
Controlul comportamentului
subordonailor
Controlul rezultatelor activitilor
realizate
%n funcie de momentul comparrii
performanelor cu standardele
Controlul preventiv ante"factum!
e&aminarea informatiilor din mediul
e&terior si a performantelor intrrilor de
resurse n sistem
compararea lor cu standardele
prestabilite
declanarea unor actiuni corective
asupra intrrilor de resurse care s
sigure prevenirea performantelor
nesatisfctoare n celelalte
componente ale sistemului#
%n funcie de momentul comparrii
performanelor cu standardele
Controlul concomitent
Se desfoara pe parcursul derulrii
procesului de conversie a intrrilor
input! n ieiri output!, permind un
feedbac' imediat cu privire la
eficacitatea i eficiena acestui proces#
( posibilitatea managerilor s
intervin prompt pentru a corecta
problemele generatoare de abateri
semnificative ntre performane efective
i standarde nc de la apariia lor#
%n funcie de momentul comparrii
performanelor cu standardele
Controlul retroactiv post"factum!
msurarera performantelor efective ale
activittilor de transformare si de iesire
a resurselor din sistem
compararea acestora cu standardele
prestabilite
declansarea unor actiuni corective
asupra tuturor elementelor sistemului
pentru a aduce performantele acestuia
la nivelul dorintelor#
Controlul comportamentului numit i
control personal! ) supraveg*erea
direct, personal a subordonailor
Controlul intrrilor si iesirilor control
impersonal! presupune msurarea
efectiv a intrrilor si iesirilor de
resurse n si din diverse activiti si
compararea ulterioar a acestora cu
standardele#
+olumul activitii de control
,mploarea activitii de control
managerial este stabilit n funcie de
dou criterii eseniale:
-# .ficiena economic a controlului:
efectele economice pe care le produce
un sistem de control trebuie s fie mai
mari dect eforturile financiare
presupuse#
/# 0eaciile comportamentale
declanate de control:
Majoritatea oamenilor nu doresc s
lucreze ntr"un mediu:
a! lipsit complet de control:
dezorientare, nesiguran1
b! e&cesiv de controlat " tendine de
sabotare a controlului, reacii psi*ice
de frustare cu reducerea
performanelor#
.tapele procesului de control
-# Stabilirea standardelor de
performan
Standarde organizaionale1 standarde
divizionale1 standarde functionale1
standarde departamentale1 standarde
individuale#
/# Msurarea performanelor efective
2recvena msurrii performanelor
variaz n funcie de
natura activittii controlate
nivelul ierar*ic al performanei
urmrite#
3# Compararea performanelor efective
cu standardele i determinarea
abaterilor
%n cazul apariiei unor abateri care nu se
ncadreaz n tolerantele de control,
sunt sesizai managerii abilitai s
stabileasc si s iniieze aciuni
corective corespunztoare#
Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att
nivelul ierar*ic al managerilor avizati si
implicati n rezolvarea problemei este
mai nalt 4 managementul prin e&cepii#
5# Stabilirea aciunilor corective
necesare i implementarea lor
.ste cea mai important etap a
procesului de control#
6entru stabilirea unor actiuni corective
pertinente sunt necesare:
analiza abaterilor constatate
evidenierea cauzelor i consecinelor
posibile ale abaterilor#
.vitarea unor reacii comportamentale
negative
Se asigur prin:
stabilirea unor standarde realiste,
implicarea subordonailor n procesul
de control,
folosirea controlului numai acolo unde
este necesar i evitarea controlului
e&cesiv,
reevaluarea periodic a necesitii unor
controale#
Metode i sisteme de control
managerial
Specifice activittii de control:
Supervizarea direct
analiza ratelor financiare
audit"urile#
Comune pentru planificare si pentru
control:
bugetele
analiza pragului de rentabilitate
te*nicile de analiz n reea
managementul prin obiective
sistemele informaionale de
management
-7# 8eaders*ip
Criterii i grupe de criterii pentru
evaluarea atractivitii unei companii
Condiiile de munc -/ criterii! " /9:
puncte
; ,mplasarea sediului
; ,tmosfera din sediu
; Suportul <$
; Spaiile de recreere
; 6osibilitile de transport
6ac*etul salarial -7 criterii! " /53
puncte
; =ivelul salariului
; Sistemul de bonusuri >
prime pentru recunoaterea
meritelor
; 2aciliti medicale
Calitatea colaborrii -7 criterii! " /:3
puncte
; 0espectul cu care este
tratat angajatul
; 2eedbac'"ul din partea
efului direct
; Calitatea colaborrii cu top
managementul
; ,tmosfera de lucru
; ?radul de implicare a
managementului
; Calitatea colaborrii cu
celelalte departamente
Condiiile de recreere i dezvoltare
profesional @ criterii! " /-A puncte
; Condiiile de recreere
fizic periodic
; Bportunitile interne de
dezv# a carierei
; Sistemul de avansare n
companie
Cele mai importante criterii pentru
evaluarea atractivitii unei companii
-# 0espectul cu care este
tratat angajatul
/# =ivelul salariului
3# Calitatea colaborrii cu
top managementul
5# ,tmosfera de lucru
C# 2eedbac'"ul din partea
efului direct
:# Bportunitile interne de
dezvoltare a carierei
9# Calitatea colaborrii cu
celelalte departamente
A# ,tmosfera din sediu
@# Sistemul de bonusuri >
prime pentru recunoaterea
meritelor
-7# Suportul <$
Conceptul de leaders*ip i factorii de
influen
8eaders*ip"ul reprezint procesul de
influenare, ntr"un conte&t
organizaional dat, a comportamentului
altor persoane i de determinare a
acestora s acioneze ntr"un anumit
mod sau s urmeze un curs al aciunii,
astfel nct s fie posibil ndeplinirea
anumitor obiective#
8eaders*ip"ul vizeaz una dintre
funciile managementului, cea de
antrenare i coordonare, punnd
accentul pe problemele
comportamentale#
Conceptul de leaders*ip i factorii de
influen
Liderii sunt persoane capabile s se
exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc,
de ce doresc ceva i cum s comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a obine
cooperarea i susinerea acestora
!anageri i lideri
6reocuparea principal a managerului
este ca sarcinile s "ie #ndeplinite,
8iderul i focalizeaz atenia asupra
oamenilor care #ndeplinesc aceste
sarcini#
6entru a avea succes n afaceri,
managerii trebuie s"i distribuie n
mod raional atenia att asupra
proceselor din cadrul organizaiei, ct
i asupra oamenilor cu care se vor
desfura aceste procese#
8iderul i influeneaz pe alii1
Dnde sunt lideri sunt i adepi ai
liderilor1
8iderul devine EvizibilF atunci cnd
apare o criz sau o problem special1
8iderul este o persoan care are o idee
clar despre ceea ce vrea s obin i de
ce vrea acest lucru1
8iderul este capabil s gndeasc i s
acioneze n situaii neobinuite, avnd
capacitatea de a influena aciunile,
gndirea i sentimentele altor persone#
Cum s promovezi un leaders*ip
eficient
6lanific: cere toate informaiile
disponibile1 definete obiectivele i
sarcinile grupului1 elaboreaz un plan
lucrativ fezabil#
<niiaz: fii n permanen n contact cu
grupul condus1 transmite sarcini1
elaboreaz standarde de performan
pentru membrii grupului#
Sprijin: ncurajeaz iniiativa1 creeaz
spiritul de ec*ip1 elimin tensiunea
dintre membrii grupului1 ajut"i pe cei
care au nevoie de sprijin pentru a
progresa#
<nformeaz"te: solicit informaii de la
membrii grupului1 analizeaz ideile i
sugestiile1 informeaz grupul#
Controleaz: verific dac standardele
sunt ndeplinite1 msoar progresul
nregistrat1 stabilete aciuni i ia
decizii#
.valueaz: verific fezabilitatea ideilor,
deciziilor i planurilor1 ajut grupul s
se autoevalueze#
$actori de in"luen
cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivare
poziia ierar*ic
autonomia funcional i psi*ologic
grupurile de manageri i de subordonai
sistemul informaional
6oziionarea liderului n raport cu
grupul i membrii grupului
=ivelul -: 6lasarea liderului n poziia
de comand1
0olul liderului
Se situeaz ntre grup i posturile
superioare de management, n
acord cu liniile ierar*ice1
,re autoritate unic n adoptarea
deciziilor1
Se identific cu titlul i poziia pe
care o deine n structura
organizaiei#
0olul subordonailor
Subordonaii ndeplinesc
ntocmai dispoziiile primite1
8ucreaz mai mult pentru lider
dect colaboreaz ntre ei1
,u acces limitat la nivelurile
superioare de management1
Comunicaii limitate cu liderul
datorit posibilelor implicaii ale
transmiterii unor mesaje nedorite
de lider
=ivelul /: 6lasarea liderului n poziia
central1
0olul liderului
.ste n poziia central din punct
de vedere al comunicaiilor i al
adoptrii deciziilor1
(irecioneaz activitatea fiecrui
component al grupului1
,dopt o politic a Euilor
desc*iseF, fiind uor accesibil
pentru membrii grupului#
0olul subordonatilor
Subordonaii depind de lider
pentru obinerea informaiilor1
Canalele de comunicaii cu
managerii superiori trec pe la
lider1
Merg la lider pentru ca acesta s
ia decizii#
Se menine distincia clar ntre
lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n practic
deciziile#
=ivelul 3: 6lasarea liderului n poziia
central i tranziia spre parteneriat1
0olul liderului:
8iderul transmite unele
competene decizionale
particulare n special cele viznd
modul n care trebuie s
acioneze! ctre membrii
grupului1
8iderul ncurajeaz aciunile
independente ale membrilor
grupului1
6romoveaz munca n ec*ip,
comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului#
0olul subordonatilor
Subordonaii primesc unele
competene decizionale n ceea
ce privete ndeplinirea sarcinilor
proprii1
,re loc redefinirea sarcinilor
posturilor ocupate de
subordonai1
Dnii membri ai grupului ncep s
primeasc i responsabiliti
care, n mod tradiional, au
aparinut liderului1
Crete gradul de colaborare ntre
membrii grupului#
=ivelul 5: 6arteneriatul1
0olul liderului
8iderul devine partener cu
membrii grupului1
,cioneaz mpreun cu membrii
grupului pentru asumarea de
responsa"biliti ct mai nalte1
Coordoneaz eforturile grupului,
transformndu"se dintr"un
decident ntr"un EsuporterF sau
EantrenorF
0olul subordonatilor
8egturile dintre membrii
grupului devin tot mai puternice1
<nformaiile se obin n egal
msur de la lider i de la ceilali
membri ai grupului1
%ncep s lucreze i cu alii din
afara grupului1
%i asum tot mai multe
responsabiliti formale, care n
mod tradiional, aparineau
liderului#
=ivelul C: $ransferul puterii
decizionale ctre componenii grupului#
0olul liderului
8iderul sprijin membrii
grupului, transformndu"se ntr"
un antrenor1
%i orienteaz atenia asupra
activitilor i rezultatelor de
ansamblu ale grupului1
.ste preocupat de valorificarea
unor noi oportuniti care s duc
la creterea gradului de implicare
a membrilor grupului#
0olul subordonatilor
Membrii grupului se auto"
conduc, devenind proprii
EstpniF pentru cea mai mare
parte a activitilor pe care
trebuie s le desfoare n acord
cu posturile deinute n cadrul
organizaiei1
Membrii grupului devin mai
motivai n obinerea unor
rezultate superioare#
Modele de leaders*ip
$eorii de leaders*ip bazate pe
trsturile liderilor1
Modele de leaders*ip bazate pe
comportament1
Modele de leaders*ip
participativ, bazate pe modul de
participare a subordonailor la
adoptarea deciziilor1
Modele situaionale, numite i
conte&tuale sau contingeniale#
$eorii de leaders*ip bazate pe
trsturile liderilor
(isponibilitatea# ,u o mare
capacitate de efort, o nalt
dorin de realizare, sunt
ambiioi, energici i manifest
iniiativ#
(orina# ,u o mare dorin de a
influena i a conduce pe alii,
manifestnd capacitate de
asumare a responsabilitii#
Bnestitatea i integritatea# Sunt
preocupai de dezvoltarea unor
relaii, bazate pe ncredere,
adevr, corectitudine#
Sunt demni de ncredere# Sunt
capabili s ctige ncrederea
adepilor, convingndu"i de
corectitudinea elurilor i a
deciziilor#
<nteligena# 6entru a culege,
sintetiza i interpreta un mare
volum de informaii1 n baza
acestora i pot forma o imagine
despre modul de soluionare a
problemelor, putnd lua astfel
cele mai bune decizii#
Cunotine profesionale
relevante# ,u bune cunotine
despre companie, despre
economie i ntr"o serie de
domenii profesionale specifice#
Stiluri de leaders*ip bazate pe
comportament
stiluri de leaders*ip n funcie de
modul de e&ercitare a autoritii
DniversitG of <oHa!1
stiluri de leaders*ip n funcie de
comportamentul structural i
consideraie B*io State
DniversitG!1
stiluri de leaders*ip n funcie de
comportamentul orientat spre
sarcini sau spre salariai > oameni
DniversitG of Mic*igan!#
Stiluri de leaders*ip n funcie de
orientarea spre rezultate, oameni i
eficien
,ltruistul manifest interes pentru
meninerea unor relaii cordiale,
neglijnd rezultatele i eficiena# .ste
nclinat pentru a menine o atmosfer
de colaborare, nu este e&igent cu
subalternii# =u caut s rezolve
conflictele, lsnd ca aspectele critice
s fie rezolvate prin trecerea timpului#
.ste ineficient#
(elstorul evazivul! este tipul de
lider cel mai slab# =u manifest interes
pentru nici una din variabilele eseniale#
.ste neeficient i influeneaz negativ
grupul# .vaziv n asumarea
responsabilitilor, reduce randamentul
celorlali att prin interveniile, ct i
prin neinterveniile sale# (in
comoditate, tinde spre atingerea unor
rezultate minim acceptabile, att ct s
nu aib neplceri#
,utocratul acord importan
ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile
umane i preocuparea pentru eficien#
,re ncredere redus n oameni,
considernd c acetia au un dezinteres
nnscut pentru munc i caut s"o
evite# Consider c subalternii trebuie
s asculte ordinele efului, fiind
mpotriva iniiativelor personale1
nbu conflictele1
.zitantul recunoate necesitatea
preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind
relaiile umane din cadrul organizaiei#
<a decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea
faptelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung# 6artizan al
compromisurilor, ncearc s dea
satisfacie celor care i"ar putea influena
cariera, crend un climat de
incertitudine#
6romotorul are ncredere ma&im n
toat lumea, stimuleaz i dezvolt
relaiile umane, precum i calitile
personale ale subordonailor# .ste
eficient# =u i se observ talentele
personale, dar tie s"i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste
posibilitile lor# ,ccept adevrul c
inteligena, imaginaia, creativitatea i
alte caliti personale se ntlnesc i la
subordonai nu numai la lider#
Iirocratul nu este interesat de munca sa
i nici de relaiile cu cei din jur# .ste
eficient deoarece respect ordinile,
regulamentele i normele, pe care le
consider ca dogme# (ei eficient, nu
are idei, nu influeneaz suficient
maniera de aplicare a deciziilor i nu
urmrete dezvoltarea relaiilor umane
n cadrul grupului# Subordonat
regulamentelor i practicilor din
perioadele trecute, nu are ncredere n
proiectele pe termen lung
,utocratul consecvent are ncredere
numai n propriile posibiliti i
metode# .ste preocupat de ndeplinirea
sarcinilor i de realizarea unei eficiene
ma&ime# %i face pe oameni s"l asculte
i obine ceea ce vrea# ,re ambiie,
cunoate bine metodele aplicate n
cadrul firmei i este la curent cu toate
noutile n domeniu# 0ealizeaz un
randament personal ridicat, ns nu tie
s obin performane ma&ime de la
subordonai#
0ealizatorul sau adevratul manager#
,cord atenie laturilor principale ale
activitii firmei, ndeplinirii
responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor
umane i manifest interes pentru
creterea continu a eficienei activitii
economice# Consider ca fiind normale
eventualele dezacorduri sau preri
contrare, pe care le soluioneaz prin
discutarea i analizarea lor# 0ealizeaz
un climat favorabil, colaboratorii
simindu"se responsabili att pentru
succese ct i pentru eventualele
eecuri#
Modele situacaionale de leaders*ip
Modelul situaiilor neprevzute a lui
2iedler1
Modelul drumului spre obiectiv1
Modelul situaional de leaders*ip
elaborat de JerseG i Ilanc*ard#
8iderul carismatic
Carisma % putere spiritual sau calitate
personal care #i con"er unui individ
capacitatea de a in"luena ori de a&i
exercita autoritatea asupra unui mare
numr de oameni.
$rsturi:
un grad e&trem de nalt de ncredere n
forele proprii1
capacitate de a domina pe alii1
pasiune i siguran n susinerea
propriilor idei#
6rincipalele caracteristici prin care
liderul carismatic se deosebete de
ceilali lideri
Dn mare grad de ncredere n forele
proprii, n propriile raionamente i
abilitatea de a aciona1
B viziune clar asupra idealurilor pe
care le propune pentru modificarea
situaiei actuale1 aceste idealuri vor fi
astfel selectate nct s obin un mare
grad de aderen a celorlali1
Capacitate de a"i susine cu viziunea,
astfel nct s fie perceput ca o
persoan care este dispus s i asume
un mare risc i care se sacrific pentru
punerea n practic a ideilor sale1
Comportament neconvenional, dnd
imaginea unei persoane orientate spre
nnoire, atrgndu"i astfel admiraia
potenialilor adepi1
Capacitate de a"i crea imaginea de
agent radical al sc*imbrii actualei stri
de lucruri#
Caracteristicile liderului carismatic
Cu un comportament etic
%i folosete puterea oferit de carism
n serviciul celorlali1
%i adapteaz viziunea n acord cu
nevoile i aspiraiile celorlali membri
ai organizaiei1
Consider c are de nvat din
e&primarea unor idei contrarii1
%i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n
mod independent1
(ezvolt comunicaii n dublu sens1
0ecunoate meritul celorlali1
(ezvolt creativitatea celorlali1
,der la standardele morale pentru a
satisface interesele organizaiei i ale
societii#
Cu un comportament neetic
%i folosete puterea oferit de carism
n interesul propriului ctig1
Consecvent n promovarea propriilor
idei, indiferent de nevoile i aspiraiile
celorlali1
Cenzureaz criticile i punctele de
vedere contrarii1
6retinde ca deciziile sale s fie aplicate
ntocmai1
(ezvolt comunicaii n unic sens1
Consider c tot meritul i aparine1
.stompeaz creativitatea celorlali1
Se folosete de principiile morale
pentru a"i satisface propriile interese
prin intermediul organizaiei pe care o
conduce#
@# Motivatia in munca
Conceptul de motivaie
Motivaia' stare interioar care l
determin pe un individ s se comporte
de o manier care s i asigure atingerea
unui anumit scop#
Motivaia n munc: disponibilitatea
unui individ de a depune un efort intens
i susinut pentru a realiza obiectivele
organizaionale, cu sperana c efortul
depus va conduce la realizarea unor
obiective individuale#
$eorii ale motivaiei
$eorii ale motivaiei bazate pe nevoi
$eoria ierar*iei nevoilor
,bra*am MasloH!
$eoria ierar*iei nevoilor
=evoile fiziologice
,u n vedere funcionarea normal
a organismului uman, asigurat prin
ap, *ran, mbrcminte, adpost,
odi*n i altele#
6entru angajaii unei organizaii,
aceste nevoi pot fi satisfcute prin:
salarii1
condiii de munc acceptabile#
=evoile de securitate
Se refer la crearea sentimentului
c nevoile fiziologice vor putea fi
satisfcute i n viitor#
2actorii organizaionali care
conteaz sunt:
securitatea postului de munc1
facilitile oferite n situaii critice de
munc boal, omaj, pensionare
anticipat!1
asigurarea unui mediu favorabil de
lucru#
=evoile sociale
=evoile de apartenen, acceptare,
afeciune, prietenie etc#
,stfel de nevoi pot fi satisfcute
printr"o organizare care s permit:
interaciunea cu colegii1
ansa de a lucra n ec*ip1
posibilitatea de a dezvolta relaii
interumane agreabile prin activiti
comune sportive, distractive etc#!#
=evoi de stim
,u n vedere att stima de sine
dat de sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, ncreztor n
forele proprii!, ct i stima din partea
altora recunoaterea i aprecierea
meritelor proprii n organizaie i n
societate!#
2actori ce pot contribui la
satisfacerea acestor nevoi:
B munc ce ofer autonomie,
responsabilitate, statut, un sistem de
recompense ec*itabil#
=evoile de autorealizare
(orina fiecrui individ de a"i
fructifica la ma&imum potenialul de
care dispune#
Condiiile organizaionale care
permit satisfacerea acestor nevoi:
un sistem organizatoric fle&ibil care s
permit permite autodezvoltarea i
mplinirea profesional a individului#
$eoria motivaie"igien
2rederic' Jerzberg!
2actorii motivatori vizeaz coninutul
muncii i se refer la:
posibilitatea obinerii unor realizri
deosebite1
recunoaterea meritelor1
responsabilitatea asociat cu postul
ocupat1
posibilitile de promovare#
6erceperea pozitiv a acestor factori
conduce la satisfacie n munc1
perceperea lor negativ nu provoac
insatisfacie, ci doar determin o stare
neutr, caracterizat prin lips de
satisfacie#
2actorii motivatori vizeaz coninutul
muncii i se refer la:
posibilitatea obinerii unor realizri
deosebite1
recunoaterea meritelor1
responsabilitatea asociat cu postul
ocupat1
posibilitile de promovare#
6erceperea pozitiv a acestor factori
conduce la satisfacie n munc1
perceperea lor negativ nu provoac
insatisfacie, ci doar determin o stare
neutr, caracterizat prin lips de
satisfacie#
$eorii procesuale ale motivaiei
$eoria ateptrilor +ictor +room!
B persoan devine motivat s
depun un anumit efort dac se atept
ca efortul respectiv s conduc la un
anumit rezultat i dac apreciaz
rezultatul scontat ca fiind valoros
pentru sine#
.&pectana efortul sporit
performane mai mari! poate fi
ntreinut printr"o bun organizare a
muncii i prin procese adecvate de
selecie, orientare i formare
profesional a angajailor#
<nstrumentalitatea performanele
sporite recompense mai mari ! poate
fi cultivat printr"un sistem de
retribuire stimulativ i prin politici de
promovare ec*itabile#
+alena recompenselor organizaionale,
atractivitatea lor pentru angajai, poate
fi amplificat prin alegerea inteligent a
recompenselor oferite#
6entru aceasta, managerii trebuie s
cunoasc preferinele colaboratorilor#
.forturile de comunicare interpersonal
eficace sunt indispensabile#
$eoria ec*itii StaceG ,dams!
Bamenii din organizaii judec
rezultatele recompensele! pe care le
obin dintr"o situaie de munc prin
prisma contribuiei lor i apoi compar
propriul raport dintre recompense i
contribuii cu raporturile altor persoane
relevante pentru ei#
Recompensele (output-uri ale
muncii): salarii, premii, alte faciliti
financiare i materiale, promovri,
recunoateri ale meritelor.
Contribuiile input"urile n procesul
muncii!: efortul depus, studiile,
e&periena, competena#
(ac, n urma comparrii, propriul
raport este perceput ca fiind egal cu
raporturile persoanelor de referin,
apare sentimentul de ec*itate# (ac este
perceput o inegalitate ntre propriul
raport i raporturile specifice altora, se
instaleaz sentimentul de inec*itate
0spunsuri posibile la sentimentul de
inec*itate:
Modificarea inputurilor n procesul de
munc pentru ca acestea s corespund
cu recompensele primite# (ac au
impresia c sunt prea puin pltii, vor
munci mai puin# (ac ajung la
concluzia c sunt mai bine pltii dect
colegii lor, i vor spori eforturile
pentru a obine performane mai bune#
Solicitarea modificrii recompenselor#
(ac ncercrile de a sc*imba situaia
rmn fr rezultat, vor ncerca s i
modifice propria percepie a inec*itii,
prin reconsiderarea statutului postului
pe care l ocup sau prin alte procese
psi*ice de EraionalizareF a situaiei
date#
6oziie radical: dac simt c au fost
tratai n mod incorect, prefera s
prseasc postul de munc,
neacceptnd sentimentul de inec*itate#
Metode de asigurare a motivrii
%mbogirea muncii
6lata pe baz de performan
6lata pe baz de competene
0ecunoaterea meritelor prin premii,
distincii, promovri!
Consolidarea comportamentelor
dezirabile
%nvarea permanent
Managementul prin obiective
9# ,ctivitati ale managementului
resurselor umane
,C$<+<$KL< ,8.
M,=,?.M.=$D8D<
0.SD0S.8B0 DM,=.
<# 6lanificarea
resurselor umane
# ,naliza posturilor
# (escrierea posturilor
# Specificarea posturilor
# .stimarea necesarului de personal
<<# ,sigurarea
cu resurse umane
# 0ecrutare
# Selecie
<<<# Meninerea i dezvoltarea
resurselor umane
,sigurarea climatului de munc,
protecia muncii i sigurana
posturilor
/# 2ormarea profesional
3# .valuarea performanelor
5# 0ecompensarea
,naliza posturilor este un proces
sistematic de colectare a informaiilor
despre natura i specificul posturilor#
,=,8<M, 6BS$D8D<
6rin analiza postului se realizeaz o
investigare sistematic a:
sarcinilor,
ndatoririlor i
responsabilitilor postului,
precum i a:
ndemnrii,
cunotinelor i
abilitilor
necesare ocupantului, pentru a"l face
performant#
Dnde sunt folosite rezultatele obinute
n procesul de analiz a posturilorN
.valuarea i ierar*izarea posturilor
0ecrutare
,naliza performanelor
6lanificarea resurselor umane
2ormarea profesional
2<=,8<$,$., ,=,8<M.<
6BS$D8D<
0ezultatele analizei postului sunt
concretizate n:
O(escrierea postuluiP, care cuprinde
sarcinile, ndatoririle i
responsabilitile cerute de postul
respectiv1
OSpecificarea postuluiP, care include
cerinele privind pregtirea, e&periena,
trsturile de personalitate, aptitudinile
fizice i speciale necesare ocuprii
postului respectiv#
I0,=( M,=,?.0 4 (escrierea
postului -!
(ezvoltarea i transunerea n practic a
activitilor de lansare pe pia a
mrcilor>grupelor de produse aflate n
responsabilitate, precum i optimizarea
portofoliului e&istent de care e
responsabil
,sigurararea managementului de
produs pe ciclu de via, inclusiv
colaborarea cu compartimentele de
6roducie>Calitate>,provizionare>Iusin
ess (evelopment, pentru e&tensiile de
gam i dezvoltarea de produse noi
Cunoaterea i nelegerea n
profunzime a pieei actuale i viitoare
,nalizarea periodic a
comportamentului consumatorului
Monitorizarea performanei brand"
urilor proprii i ale concurenei
(ezvoltarea strategiei de comunicare
pentru mrcile aflate n portofoliu
(ezvoltarea, implementarea i
evaluarea aciunilor de promovare pe
brandurile conduse
Brganizarea i derularea activitilor de
mar'eting cu agenii de publicitate, 60
i producie
0esponsabilitatea e&ecuiei ageniei pe
brandurile respective
.fectuarea testrilor de produs,
concepte de mar'eting, desing,
publicitate, n colaborare cu Mar'eting
0esearc* Manager
Stabilirea, n colaborare cu
(epartamentul de +nzri a strategiei
i obiectivelor de distribuie pentru
mrcile aflate n responsabilitate
Supraveg*erea strategiei de pre i
produs, innd cont de cerinele i
condiiile pieei
%ntocmirea, urmrirea i controlul
bugetului pentru mrcile aflate n
responsabilitate
Metode de analiz a posturilor
<nterviul individual sau n grup!
C*estionarul structurat de analiz a
postului
Bbservarea direct
,utofotografierea
,naliza funcional a postului#
Metode de analiz a posturilor
Categorii de factori luai n analiz
(e regul, la baza conceperii
instrumentelor de analiz a posturilor
stau urmtoarele categorii de factori:
Studii, instruire i e&perien
,biliti
0esponsabiliti
.fort
Condiiile postului
-# <ntervievarea
<ntervievarea presupune ca analistul
s viziteze locul de munc i s discute
cu:
deintorul postului respectiv
superiorul acestuia#
<ntervievarea se realizeaz pe baza
unui plan de discuii, n care sunt
consemnate:
atribuiile i responsabilitile
condiiile de munc
cunotinele
aptitudinile i abilitile necesare
nivelul educaiei#
/# C*estionarul
C*estionarul este un mijloc general
de nregistrare a informaiilor despre
postul de munc analizat, constnd din
ntrebri, nscrise ntr"un formular# .ste
indicat ca anc*eta prin c*estionar s fie
completat cu anc*eta prin interviu#
Coninutul unui c*estionar de analiza
postului
$itlul postului1
(epartamentul, organizaia1
(escrierea coninutului muncii
sarcinile de munc e&ecutate!1
,tribuii i responsabiliti ce revin
ocupantului postului1
Maini i ec*ipamente utilizate1
6rogramul de lucru1
Mediul de activitate condiiile de
munc!1
Situaii de risc1
,ptitudini fizice i psi*ice necesare1
,biliti particulare necesare1
Cerine educaionale i de pregtire
profesional#
3# Bbservarea direct
6ersoane implicate
Qeful direct
,nalistul postului
Caracteristici
6oate fi continu sau instantanee#
.ste limitat, deoarece multe posturi nu
au cicluri de munc ce pot fi descrise
uor#
Se folosete n paralel cu alte metode#
5# ,utofotografierea
6ersoane implicate
,ngajatul
Caracteristici
,ngajatul furnizeaz informaiile
privind
sarcinile ce"i revin#
.&ist tendina de PumflareP a datelor i
a
timpului#
(oz mare de subiectivism#
C# ,naliza funcional a postului
6remise -!
Conform acestei abordri, toate
posturile pot fi descrise prin nivelurile
de implicare fa de oameni, date i
lucruri#
6remisele analizei funcionale a
postului:
se face distincie clar ntre
sarcinile postului, care constau n
activiti desfurate la locul de munc
i
funciile postului care reprezint
scopul activitilor de munc1
,biliti care asigur performana pe
post
,bilitile de adaptare sunt acelea care
fac un individ capabil s se integreze
ntr"un anumit mediu organizaional#
,bilitile funcionale sunt acelea care"l
fac pe individ capabil s relaioneze cu
date, oameni i lucruri# ,bilitile
funcionale sunt dezvoltate prin
educaie i training#
,bilitile de coninut sunt cerute
pentru a e&ecuta anumite operaii
particulare, abiliti dobndite de obicei
prin e&erciiu i acumulare de
e&perien
SCB6D8 ,=,8<M.< 6BS$D0<8B0
Scopul analizei posturilor este de a
proiecta sau reproiecta posturile i a le
pune n relaii cu alte posturi din cadrul
organizaiei#
0ezultatul analizei posturilor se
concretizeaz n 2ia postului
0ecrutarea personalului
atragerea i constituirea unui lot de
candidai potrivii pentru a ocupa unul
sau mai multe posturi de munc vacante
Surse de recrutare
Surse interne:
persoane din cadrul organizaiei care ar
putea ocupa un loc de munc devenit
vacant i care, n prezent, ocup o alt
poziie mai puin important#
Sursele e&terne:
coli,
universiti,
alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr"un anumit
areal geografic#
0ecrutarea din surse e&terne se
poate realiza prin anunuri n mijloacele
de informare n mas, recrutare direct
din coli i universiti sau prin apelul
la serviciile oferite de firme i agenii
specializate de recrutare#
0ecrutarea din surse interne
,vantaje
Motivant pentru angajai1
6otenialii candidai pentru ocuparea
unui loc de munc vacant sunt mult mai
bine cunoscui dect cei din e&terior#
(ezavantaje
<nsuficienta preocupare pentru
mbuntirea performanelor i
competenelor profesionale individuale,
angajaii tiind c, atunci cnd le vine
rndul, au anse mari s fie promovai1
8ipsa ideilor noi, pe care oamenii din
e&terior le pot aduce cu ei la noul loc de
munc#
0ecrutarea din surse e&terne
,vantaje
C*eltuieli reduse pentru firm cu
formarea personalului1
6osibilitatea unor noi abordri ca
urmare a noilor angajai#
0iscuri n procesul de selecie1
6osibilitatea creterii fluctuaiei
personalului
Selecia personalului
alegerea unei persoane, considerat a fi
cea mai potrivit pentru ocuparea unui
post de munc vacant, dintre toi
candidaii lotului constituit prin
recrutare
.tapele procesului de selecie
Iaza de selectie initiala
Selectia preliminara
<nterviul preliminar
$estarea
+ereficarea referintelor
<nterviul de angajare
.&aminareas medicala
Selectia propriu"zisa a angajatilor
Iaza de selectie finala
$ipuri de teste
bio"medicale i psi*o"fiziologice
de aptitudini simple i comple&e
de ndemnare
de inteligen i perspicacitate
de cunotine generale i grad de
instruire
de creativitate
0eguli pentru intervievat:
S nu vin cu rspunsuri nvate pe de
rost de acas1
S fie pregtit s rspund la orice
ntrebare1
S asculte atent ce l ntreab cel care
conduce interviul1
S nu ezite cnd rspunde la ntrebri1
S dea rspunsuri scurte i inteligibile1
S evite detaliile, deoarece, la nevoie,
se vor cere1
S nu dea informaii eronate, deoarece
orice informaie poate fi verificat1
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se
supraaprecieze1
S manifeste interes real pentru postul
vacant, prin ntrebri la obiect adresate
celor ce intervieveaz#
S cunoasc bine descrierea postului1
S stabileasc nivelul abilitilor,
aptitudinilor, cunotinelor,
capacitilor, e&igenelor cerute de post1
S cunoasc C+"ul fiecrui candidat1
S pregteasc cu atenie interviul, n
sensul stabilirii cu anticipaie a
ntrebrilor ce vor fi adresate
candidailor1
S pregteasc informaiile pe care
candidaii le pot cere despre post i
organizaie1
S respecte programul de desfurare a
interviului data, ora, locul!1
S nu ntrerup desfurarea interviului
pentru motive minore1
S nu grbeasc desfurarea
interviului1
S conduc interviul n aa fel nct s
obin de la candidat toate informaiile
necesare pentru a lua o decizie1
S trateze candidaii cu consideraie, iar
climatul s fie destins1
S coreleze gestica intervievailor
limbajul trupului! cu rspunsurile
primite1
S asculte cu atenie pe fiecare candidat
i s nu"l ntrerup prea des1
S asigure candidailor posibilitatea de
a pune ntrebri1
S fac evaluarea candidailor imediat
dup interviu, pentru a nu grei n
aprecieri1
S nu fac discriminri rasiale, politice,
de gen, prin ntrebrile adresate1
S nc*eie interviul n termeni amabili
i s comunice data cnd se vor anuna
rezultatele#
%ntrebri care ar putea fi utilizate ntr"
un interviu de angajare Cine suntei
dumneavoastr, Doamn /
Domnioar / Domnule X
Ca rspuns, solicitantul trebuie s
formuleze o fraz mai deosebit, care
s atrag atenia i s i scoat n
eviden calitile#
(e ce cutai un serviciu N
0spunsul trebuie s corespund
realitii E,m fost concediatO, E=u mi
s"a mrit salariul conform promisiuniiO
etc#!# Dn rspuns valorizant ar pute fi:
EMunca pe care o fceam nu
corespundea pregtirii i aspiraiilor
mele de realizare profesionalO#
Ce putei oferi firmei noastre N
6entru a formula un rspuns
pertinent, solicitantul trebuie s aib
informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective#
Care sunt punctele dumneavoastr forte
N
Calitile punctele forte! vor fi
prezentate succint i fr emfaz: EQtiu
s lucrez cu oameniiO, ESunt ordonatO,
EM descurc n situaii dificileO etc#
Care sunt punctele dumneavoastr
slabe N
.ste important s se rspund
cinstit la aceast ntrebare, dar tot att
de important este s prezentm un
defect ntr"o lumin ct mai puin
nefavorabil#
+orbii"ne despre unul dintre eecurile
dumneavoastr#
+a fi apreciat n mod negativ
rspunsul care susine ine&istena
eecurilor anterioare# 8a fel de
nefavorabile este i e&agerarea
propriilor insuccese#
6rezentai"ne una dintre realizrile
dumneavoastr#
Se va prezenta o realizare deosebit
din activitatea de pn n acel moment#
,i dori s v referii la unele aspecte
pe care nu le"am abordat N
.ste momentul s se ntrebe despre
caracteristicile concrete ale postului#
2ormarea profesional
6rin formarea profesional se asigur
sc*imbarea sistematic a
comportamentului angajailor,
pregtindu"i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile
ocupate#
2ormarea este orientat pe persoan i
are drept scop ndeplinirea, n ct mai
bune condiii, a responsabilitilor, n
acord cu standardele firmei#
.+,8D,0., 6.02B0M,=L.8B0
.valuarea performanelor const n
aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le
revin, n raport cu postul ocupat#
,cest procedeu este numit clasificarea >
evaluarea salariailor sau evaluarea
rezultatelor#
Bbiectivele evalurii performanelor
,sigur legtura dintre recompensare i
productivitate#
6ermite evaluarea potenialului i
depistarea slbiciunilor, a nevoilor de
pregtire profesional ale salariailor#
Salariaii pot fi informai despre
progresele nregistrate i deprinderile
pe care ei trebuie s le posede#
6entru meninerea pe post, demitere sau
transfer#
.valuarea neformal i evaluarea
sistematic
.valuarea neformal este ntreprins ori
de cte ori aceasta este necesar#
.valuarea sistematic are un caracter
formal i presupune un contact oficial
ntre manager i salariat, consemnarea
impresiilor i a observaiilor privind
performana salariailor efectundu"se
n scris# %n acest caz, managerul poate fi
asistat de un specialist n evaluarea
resurselor umane pentru a se asigura c
evaluarea sa este corect#
2actori care influeneaz evaluarea
performanelor
<storia i cultura organizaiei
Mrimea firmei i domeniul de
activitate
Brientrile strategice
6racticile folosite la angajarea,
salarizarea i promovarea personalului
Criterii de evaluare i standarde de
performan
Criterii de performan vizeaz
rezultatele i evenimentele trecute, care
au fost obinute sau au avut loc ntr"o
perioad determinat#
Standardele de performan, reprezint
nivelul dorit al performanelor i permit
evidenierea gradului n care au fost
ndeplinite activitile#
C0<$.0<<8. (. .+,8D,0.
6.02B0M,=LK!
Criteriile de performan trebuie s fie:
precis formulate, s nu presupun
generaliti1
n numr limitat1 folosirea a prea multor
criterii duce la nivelarea rezultatelor1
clar enunate, astfel nct s fie nelese
att de evaluatori ct i de cei evaluai1
uor de observat, msurabile, astfel
nct contestarea rezultatelor s fie ct
mai mult diminuat1
aplicabile tuturor subiecilor care dein
aceeai funcie i i desfoar
activitatea n condiii comparabile#
Criterii de evaluare e&emple!
Caracteristicile personale aptitudini,
comportament i personalitate!1
Competena cunotine pentru
e&ercitarea atribuiilor postului!1
Caracteristicile profesionale
disponibilitate, autocontrol!1
<nteresul pentru resursele alocate
postului1
6reocuparea pentru interesul general al
firmei1
Capacitatea de inovare1
Spiritul de ec*ip1
(elegarea responsabilitilor i
antrenarea personalului1
Comunicarea receptarea i
transmiterea informaiilor!#
S$,=(,0(.8. (.
6.02B0M,=LK
6rin standardele de performan se
stabilete ce trebuie s fac o persoan
i ct de bine# ,ceste caracteristici sunt
definite prin urmtorii indicatori:
cantitate ct de mult sau ct de multe!1
calitate ct de bine sau ct de
complet!1
cost care va fi c*eltuiala implicat!1
timp cnd va fi realizat obiectivul!1
utilizarea resurselor ce ec*ipamente >
materiale vor fi utilizate!1
modul de realizare cum vor fi realizate
activitile!#
Standardele sunt stabilite nainte de
nceperea activitii, astfel nct toi cei
implicai s tie ce se ateapt de la ei#
Cine face evaluarea performanelor N
Managerii i evalueaz i clasific
subordonaii1
Subordonaii i evalueaz efii
ierar*ici1
Salariaii de pe poziii ec*ivalente se
evalueaz > clasific ntre ei1
,utoevaluarea1
.valuarea performanelor de ctre
evaluatori e&terni#
Metode de evaluare pe
categorii
Metoda scrilor grilelor! de
evaluare
2olosete scrile grilele!, indivizii
urmnd a fi plasai pe un anumit nivel
al grilei n funcie de diferite criterii
specifice, alese de cei care efectueaz
evaluarea#
,re cea mai larg aplicabilitate datorit
simplitii ei#
6osibile erori: factori sau caracteristici
distincte sunt grupate mpreun1
calificativul pe scara de evaluare poate
avea nelesuri diferite pentru
evaluatori#
Metoda listelor de verificare
6ermite evidenierea gradului n care
e&ist o coresponden ntre anumite
afirmaii > calificative > de&teriti >
obiective i performanele angajatului#
8ista de verificare poate fi elaborat n
aa fel nct afirmaiilor i
calificativelor s le corespund anumite
valori# (e regul, valorile nu sunt
cunoscute de cel care efectueaz, n
mod direct, evaluarea#
/# Metode comparative
!.". Compararea (clasificarea)
simpl
Const n elaborarea de ctre
evaluator a unei liste n care salariaii
sunt ierar*izai, n sens descresctor,
din punct de vedere al gradului de
ndeplinire a responsabilitilor
postului#
(eficiene:
mrimea diferenei dintre indivizi este
considerat ca fiind egal1
corectitudinea poate fi afectat de
valoarea grupului, de subiectivismul
evaluatorului
/#/# Compararea pe perec*i:
compararea fiecrui salariat cu
toi ceilali
/#3# (istribuia forat:
compararea salariailor prin raportare la
o scar gradat i plasarea lor n
categorii e&celeni, buni, medii, slabi i
foarte slabi! dup o pondere care
urmeaz distribuia normal a lui
?auss#
<ncidentul critic
Managerul nregistreaz toate
elementele e&treme incidente"critice!
privind aspectele favorabile i
defavorabile ale activitii salariatului#
8ista incidentelor"critice este ntocmit
pentru fiecare salariat, pe ntreaga
perioad de evaluare#
=ecesitatea definirii clare a situaiilor
care pot constitui un Pincident criticP
.fecte pe plan psi*ologic: perceperea
ca pe o Plist neagrP#
3#/# .seul
2orm de evaluare liber, prin care
managerul descrie performanele
fiecrui salariat#
Calitatea evalurii depinde de abilitatea
managerului de a surprinde elementele
eseniale iar concluziile vizeaz
rezultatele obinute pe o perioad mai
ndelungat#
3#3# $recerea n revist analiza! a
unui domeniu
Dn specialist din departamentul de
resurse umane analizeaz performanele
mpreun cu eful direct al celui
evaluat, completeaz notele fiecrui
interviu i le transform n evaluri#
,vantaje: aprecierea salariailor pe o
baz unitar, eliminndu"se
subiectivismul managerilor i
interpretarea difereniat a nivelului de
performan#
:# B0?,=<M,0., Q<
S$0DC$D0<8. B0?,=<M,$B0<C.
(. M,=,?.M.=$
Brganizarea ca proces de diviziune a
muncii
Stabilirea ierar*iilor i a autoritii
(epartamentarea
6rincipii ale organizrii viznd
autoritatea
(elegarea autoritii ctre managerii
care au capacitatea de a realiza
obiectivele
Dniversalitatea responsabilitii de la
managerii de pe prima linie pn la
eful e&ecutiv
Corespondena dintre autoritate i
responsabilitate
Dnicitatea relaiilor de autoritate
=ivelul de adoptare a deciziilor &
deciziile trebuie adoptate la nivelul de
autoritate precizat
(epartamentarea -!
(ivi)iunea ori)ontal a muncii
pornete de la faptul c munca
specializat este mai eficient,
realizndu"se prin
(epartamentarea > separarea
activitilor i
/# ?ruparea lor n posturi i
departamente#
8a nfptuirea diviziunii orizontale a
muncii se au n vedere dou aspecte ale
activitilor desfurate la fiecare post
de munc:
sfera de cuprindere a muncii i
profunzimea muncii
Sfera de cuprindere a muncii este dat
de:
numrul de lucrri sau operaii
distincte1
de frecvena cu care acestea se repet n
cursul realizrii sarcinilor#
Cu ct numrul activitilor distincte
este mai mic i frecvena lor mai mare,
sfera de cuprindere este mai redus#
6rofunzimea muncii: ponderea
lucrrilor > activitilor pentru care
titularul unui post de munc are
libertatea s"i planifice i s"i
organizeze propria activitate#
Sfera de cuprindere a muncii i
profunzimea muncii servesc la
ierar*izarea posturilor i a
departamentelor#
6rincipiul ec*ilibrului: pentru a fi
eficace, o structur trebuie s asigure
ec*ilibrul ntre diferite obiective,
modaliti de a EvedeaO misiunea
organizaiei i responsabilitile
managerilor#
6rincipiul fle&ibilitii# Cu ct structura
este mai fle&ibil, mai adaptabil n
funcie de impactul unor factori e&terni,
cu att ea poate rspunde mai prompt la
mutaiile determinate de ndeplinirea
obiectivelor i promovarea celor mai
adecvate strategii#
Coninutul structurii organizatorice
%n accepiune static, prin structur
organizatoric se urmrete precizarea
elementelor componente, a atribuiilor
fiecrei componente n cadrul
ansamblului i a relaiilor dintre ele#
%n accepiune dinamic, la definirea
structurii organizatorice se pornete de
la procedurile i strategiile necesare
realizrii obiectivelor organizaionale#
Caracteristici ale unei bune organizri
structurale
,daptabilitate la sc*imbri 5,5A!1
2le&ibilitate 5,3A!1
.ficien 5,/9!1
6uternice relaii de leaders*ip 5,/!1
6osibilitatea fructificrii situaiilor
favorabile 5,75!1
Claritatea liniilor de autoritate 3,99!1
6ermite informarea corect i operativ
a salariailor 3,97!1
2ace posibil consultarea salariailor n
adoptarea deciziilor 3,CA!1
.ste bazat pe reguli clare de aciune
3,5/!#
Componentele structurii organizatorice
6ostul > locul de munc
Sfera de autoritate
(epartamentul
=ivelurile ierar*ice
0elaiile interumane
6osturi > locuri de munc
6ostul > locul de munc: totalitatea
sarcinilor omogene din punct de vedere
al naturii i comple&itii lor,
desemnate n mod permanent i
organizat#
Categorii de posturi:
(e management1
(e e&ecuie
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate reprezint numrul
persoanelor> posturilor conduse n mod
nemijlocit de ctre un manager
2actori de influen:
natura i comple&itatea sarcinilor
nivelul de competen al managerilor
gradul de delegare a autoritii
+ariabilitate:
pe vertical crete o dat cu coborrea
pe scar ierar*ic, datorit simplificrii
i creterii repetabilitii sarcinilor!
pe orizontal mai redus n cadrul
departamentelor care realizeaz
activiti de concepie!
2actori de optimizare a descentralizrii
structurilor organizatorice
Calitatea managerilor competena
profesional1 cunotinele manageriale1
stilurile de management1 ncrederea n
colaboratori>subordonai!#
Mrimea firmei cifr de afaceri1
valoarea adugat1 numr de salariai!#
Caracteristicile procesului te*nologic i
diversitatea produselor> serviciilor#
Comunicaiile rapiditatea1 frecvena1
precizia!#
Sistemul de eviden a gestiunii
sintetic1 analitic!#
(ificulti n aplicarea descentralizrii
organizatorice
=u e&ist soluii general aplicabile#
.ste necesar o e&aminare atent a
condiiilor particulare ale fiecrei
organizaii#
Bbinuina i rezistena la sc*imbare#
(ei managerii sunt foarte ocupai,
tracasai cu probleme de mic
importan, adesea ei prefer s aib
Etotul n mnF, s EcontrolezeF
situaia#
=ecesit timp, rbdare i fermitate din
partea managerilor superiori#
6resupune o minuioas selecie i
pregtire a personalului#
0elaiile interumane
0elaii interumane: legturile care se
stabilesc, n mod curent, ntre posturile
i departamentele unei organizaii
Categorii de relaii interumane :
relaii de autoritate, care au un caracter
formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme i regulamente1
relaii de cooperare, preponderent
neformalizate, servesc la ndeplinirea
atribuiilor comple&e care presupun
aportul mai multor persoane1
relaii de control al activitii unor
persoane sau departamente#
.laborarea structurilor organizatorice
SB este influenat de factori de natur
economic, politic, te*nologic i
social
Cea mai bun SB este aceea care
rspunde cel mai bine necesitilor
curente ale firmei
Cele mai multe dintre activitile de
elaborare a SB au un caracter de rutin,
necesitnd un mare consum de timp
SB are un caracter dinamic
SB trebuie s fie orientat pe activiti"
c*eie pentru obinerea rezultatelor"
c*eie
+ariabilele"c*eie care afecteaz SB
sunt: strategia, mediul nconjurtor,
te*nologia i dimensiunea organizaiei
+ariabile care influeneaz structura
organizatoric
Strategia
Mediul nconjurtor
$e*nologia
(imensiunea organizaiei
Strategia
<dentificarea i analiza
posturilor"c*eie i a cerinelor ce
trebuie ndeplinite pentru
implementarea cu succes a
strategiei1
Constituirea unor uniti
strategice critice pe afaceri >
funcionale n configuraia
blocului structural1
(eterminarea gradului de
autonomie ce trebuie acordat
fiecrei uniti organizatorice1
(eterminarea modului de
coordonare ale diferitelor
subuniti structurale#
6roblemele pe care ec*ipa de
proiectare a structurii organizatorice
trebuie s le rezolve
%nelegerea relaiilor dintre activiti1
?ruparea activitilor n subuniti
organizaionale distincte1
(eterminarea gradului de autoritate i
independen ce trebuie acordat fiecrei
subuniti1
,sigurarea unui sistem de coordonare a
activitii subunitilor#
Mediul e&tern
%n funcie de gradul de stabilitate a
"actorilor de in"luen:
mediu stabil
mediu dinamic fluctuant turbulent
(in punct de vedere al complexitii:
mediu simplu
mediu comple&
(imensiunea organizaiei
Cinci faze distincte pe parcursul unei
anumite perioade de timp:
creativitatea
direcionarea
descentralizarea
coordonarea
colaborarea
2iecare faz conine dou stadii numite
evoluie i revoluie#
$ipuri de structuri organizatorice
structura simpl
structura funcional
structura geografic
structura pe uniti descentralizate de
profit
structura matriceal
Caracteristicile organizrii firmelor
performante -! #tructurile sunt
moderat sta$ile - pe afaceri
descentrali%ate&
0esponsabilitile fiecrei componente
structurale au o Eclaritate de cristalF1
Structurile sunt inute, n mod deliberat,
EfluideF i fle&ibile, fiind posibil
reacia rapid la orice sc*imbare a
condiiilor de mediu1
6entru asigurarea unui caracter inovator
sunt folosite ec*ipele de proiect, divizii
noi, de mici dimensiuni, pentru
soluionarea problemelor urgente i
valorificarea condiiilor favorabile1
6ersonal redus la nivel strategic1
0otaia personalului1
(imensiunea mic i independena
acestor uniti#
C# (ecizii
A decide: a lua o hotrre, a alege
(ntre mai multe alternative)
Decizia: hotrre luat n urma
examinrii unei probleme, a unei
situaii etc., soluie adoptat
(dintre mai multe posibile)
Decidentul
Este o persoan sau un grup de
persoane care ia decizia
Decizii individuale;
Decizii de grup.
Obiectivele
Sunt rezultate (performane
viitoare! dorite a fi obinute
Obiectivele definesc situaia scop
sau situaia dorit.
"erformanele efective
Arat msura #n care obiectivele
propuse sunt #ndeplinite.
"erformanele definesc situaia
efectiv sau situaia iniial din
procesul de decizie
$actorii de influen ai
performanelor
Sunt elemente din mediul
organizaional (intern %i e&tern care
influeneaz activitile organizaiei
%i rezultatele lor.
$actorii de influen pot fi:
controlabili sau
necontrolabili de ctre decident.
$actorii controlabili
Pot fi modelai de
ctre decident.
Determin cursurile de
aciune pe care decidentul le poate
lua #n considerare pentru a'%i atinge
obiectivele.
$actorii necontrolabili
Acioneaz independent de voina
%i capacitatea de intervenie a
decidentului! determin(nd anumite
constr(ngeri sau oportuniti de luat
#n considerare pentru atingerea
obiectivelor.
Diferitele niveluri (stri pe care
le pot avea factorii necontrolabili se
numesc )stri ale naturii) datorit
independenei lor fa de decident
"roblema decizional
Este generat de cauzele care
determin diferene semnificative
#ntre obiectivele urmrite %i
performanele efective.
*riteriile de decizie (de preferin
Sunt caracteristici ale soluiilor
alternative care permit diferenierea
acestora dup msura #n care ele
conduc la situaia dorit.
*ondiiile criteriilor de decizie:
S aib un atribut bine precizat.
S aib o scar a valorilor! cu
unitatea de msur specificat.
S aib un sens de preferin.
Soluiile alternative
Sunt variantele de aciune
posibile! dintre care decidentul
trebuie s aleag.
Sunt concepute pe baza
cunoa%terii influenei factorilor
controlabili asupra performanelor
urmrite.
*onsecinele soluiilor alternative
Sunt rezultatele estimate a fi
obinute prin aplicarea soluiilor
respective.

*(nd sunt mai multe criterii
decizionale! rezultatele soluiilor
propuse vor reflecta fiecare dintre
aceste criterii.
+atricea consecinelor
(rezultatelor
Dac #n situaia decizional intervin
mai multe stri ale naturii:
trebuie evaluate rezultatele
viitoare pentru fiecare combinaie
dintre variantele decizionale %i strile
naturii! din punctul de vedere al
fiecrui criteriu de decizie.
Soluia aleas (decizia propriu'zis
Este varianta de aciune
reinut pentru a fi implementat.
,ipuri de decizii
Dup orizontul de timp al
obiectivelor urmrite %i incidena
acestor obiective asupra organizaiei
sau componentelor sale :
decizii strategice
decizii tactice
decizii operative
,ipuri de decizii
Dup numrul criteriilor
de preferin avute #n vedere:
decizii unicriteriale
(unidimensionale
decizii multicriteriale
(multidimensionale
Dup gradul de cunoa%tere a
impactului factorilor din mediul
organizaional asupra rezultatelor
viitoare:
decizii #n condiii de certitudine
decizii #n condiii de risc
decizii #n condiii de incertitudine
Structura procesului decizional
Luarea unei deciii de
management este de regul un
demers complex, parcurs n mai
multe etape.