Evaluarea performanelor n organizaii. Metode i tehnici de evaluare.

Managementul performanei constituie un instrument deosebit de eficace pentru

creterea competitivitii ntruct se bazeaz pe ideea esenial c mbuntirea
performanelor firmei este condiionat de mbuntirea performanelor individuale i
colective ale salariailor firmei. Drept urmare, se concentreaz asupra evalurii obiective
i riguroase a performanelor i asupra folosirii mijloacelor eficace de stimulare a
eforturilor de mbuntire a performanelor respective.
Sistemul de management al performanei urmrete dou obiective eseniale
! aprecierea obiectiv i riguroas a performanelor anuale ale salariailor"
! stabilirea bazelor pentru dezvoltarea profesional i spiritual a fiecrui salariat.
#irmele conduse n mod tradiional se concentreaz asupra primului obiectiv, pe
cnd cele moderne le urmresc concomitent pe ambele. $ercetri empirice au pus n
eviden faptul c ntre sistemele auto%tone de management al performanei i cele
internaionale nu e&ist diferene semnificative din punct de vedere al obiectivelor
urmrite, dar c modul de implementare a acestora le distaneaz apreciabil.
'valuarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru
! ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n
consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor
carierei sau a nevoilor de pregtire. (cest obiectiv situeaz superiorul ierar%ic n rolul de
susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale
subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate
modaliti de realizare a performanelor. )ntr*un astfel de rol, crete, de asemenea,
ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierar%ici"
! identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului,
precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. +n
sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea
personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul
angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale" permite,
de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi,
precum i a nivelului minim de performan. (stfel, evaluarea performanei poate
determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi
ncadrai n anumite forme de pregtire. $%iar un angajat care a obinut performane bune
pe postul e&istent poate fi ncadrat ntr*un program de dezvoltare care s*i ofere
pregtirea
necesar promovrii ntr*un post de nivel superior"
! discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i
subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. ,e baza performanei
anterioare, superiorul ierar%ic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind
modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale.
Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui
angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale"
! integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat,
baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora"
! validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a
performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie,
permind totodat i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare"
! sporirea motivaiei angajailor, deoarece e&istena unui program de evaluare a
performanelor are un efect mobilizator sau motivaional, generator al unui comportament
pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea
poziiei n ierar%ia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan"
! mbuntirea relaiei manager - subordonai, prin ncurajarea managerilor
pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin
consiliere"
! mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri/superiori
i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilo
menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine"
! aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor
decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de
evaluare a performanelor, e&ist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o
apreciere necorespunztoare.
)n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate
constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i
susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.
,rin stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce
trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea
trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. $u
alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a
performanei. )n acest scop pot fi utilizate dimensiuni -criterii. ncadrabile n categorii
menionate n seciunea anterioar financiare, ieiri, impact, reacii i timp.
'&ist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a
performanei angajailor, de care este bine s se in seama
! se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora"
! obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate"
! msurarea s fie obiectiv i observabil"
! s e&iste date disponibile despre performana realizat"
! s fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare e&istente sau cu uoare
adaptri a celor e&istente.
$a metode de evaluare a performanei angajailor s*au conturat n practica
internaional cteva foarte valoroase
! Scala de evaluare ! pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici
cantitative i calitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana
evaluat-nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil..
! Ordonarea alternativ ! presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit
competen, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un
asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte
una pentru cei mai buni angajai i alta pentru cei mai slabi angajai. (stfel din totalul
persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe
primul loc din prima list. (poi este aleas persoana cu cele mai slabe performane,
trecndu*se pe primul loc n cea de*a doua list. Se reia procesul pentru persoanele rmase
i este aleas cea mai performant, trecndu*se pe locul doi din prima list, iar cea mai
slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista
cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. (ceast metod de lucru este
utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre /cel mai bun0 i
/cel mai slab0, dect s realizeze n mod direct un /clasament0.
! Comparaia pe pereci ! pentru fiecare caracteristic, se compar un angajat n
perec%e cu fiecare dintre ceilali colegi din ec%ip i se determin care este cel mai bun,
acesta fiind notat cu /10. )n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi
considerat cel mai performant pentru trstura respectiv.
! !istribuie prestabilit ! se determin procente pentru diferite niveluri de
performan, de pild 234 * e&celent, 564 * bun" 764 * mediu" 564 * suficient" 234 * slab.
(poi fiecare angajat este plasat ntr*o categorie -e&. se trece numele fiecrui angajat de
evaluat pe o bucat de %rtie, iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii..
! "etoda incidentelor ! managerul ine o eviden a unor momente deosebite
-incidente., att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamentele
membrilor ec%ipei. (ceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte,
ea fiind util pentru c produce e&emple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la
angajat.
! "etoda narativ ! se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se
noteaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.
! "anagementul prin obiective #evaluarea prin rezultate$ ! accentueaz
necesitatea
evalurii n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme sau standarde de
performan, a performanelor individuale i creterea motivrii angajailor.
#olosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din
cauza unor probleme sau erori, cum ar fi
! Standarde de performane neclare ! cel mai adesea aceast problem este
cauzat din insuficienta definire a calificativelor -e&. bine, suficient., ceea ce d natere
unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s e&iste un g%id, unde fiecare
calificativ s fie e&plicitat prin cteva propoziii.
! %fectul de alo ! evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s
se lase influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic -e&. abiliti interpersonale.
cnd apreciaz o alt caracteristic -e&. calitatea muncii.. (pare acest fenomen mai ales
n cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi -mai puin prietenoi.
fa de el sau ea" de e&emplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ
inferior nu numai la /abiliti interpersonale0, ci i la alte caracteristici -calitatea muncii
etc... 'ste
important ca evaluatorul s fie contient de e&istena acestui fenomen, pentru a se
putea
corecta.
! %roarea tendinei centrale ! muli superiori evit s foloseasc e&tremele din
scara de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie.
! &endina de a fi prea strict ! (numii evaluatori au tendina de a acorda
calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. +tilizarea
distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme.
! 'dei preconcepute ! problema const n influenarea aprecierilor din cauza
diferenelor de vrst, se& sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se
face evaluarea.
)n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste poteniale
probleme, ca un prim pas n efortul de a le nltura. #oarte important este stabilirea
persoanei8 persoanelor care s realizeze evaluarea angajailor. )n aceast privin pot
e&ista mai multe opiuni
! Superiorul ierar%ic ! managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a
observa i aprecia performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de
evaluare se bazeaz pe munca acestora.
! $olegii ! performana persoanei este apreciat de colegii din ec%ip. Metoda are
capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare" pe de
alt parte, o problem este tendina membrilor ec%ipei de a*i acorda unii altora
calificative superioare.
! $omitete ! n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din
managerul imediat i din ali 7*9 manageri -dar care au date despre performana persoanei
respective.. #olosindu*se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de
obiectivitate.
! (utoevaluarea ! c%iar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evalua
subordonaii si, este posibil s e&iste i practica efecturii unei auto*evaluri de
ctre
fiecare dintre acetia din urm.
(regtirea pentru interviul de evaluare cuprinde trei activiti majore de ndeplinit
de ctre evaluator
2. n primul rnd trebuie colectate i analizate datele. ,rincipalele surse sunt fia
de post, comparaia dintre rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele
anterioare.
5. n al doilea rnd, trebuie pregtii subordonaii n vedere desfurrii interviului
de evaluare. (cetia trebuie anunai n timp util despre data susinerii acestuia, astfel nct
s poat analiza problemele, s poat s pregteasc eventuale ntrebri i comentarii.
7. n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata acestuia. :ocul va fi ales
astfel nct s permit desfurarea unor discuii fr ntreruperi din partea altor persoane
sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fi&at astfel nct s se poat desfura ntr*un
ritm normal, fr a grbi lucrurile. )n general, interviurile pentru personalul operativ
dureaz mai puin dect cele pentru cadrele de conducere.
+na din cele mai importante etape ale procesului de evaluare este discuia dintre
evaluator i subordonat) Discuiile de evaluare nu se refer la emiterea de judeci, fie
pozitive -laud. sau negative -critic.. ;otui este posibil ca pe parcurs s se precizeze
situaiile n care lucrurile au mers bine sau ru, iar cnd se fac asemenea meniuni, este
important s se furnizeze prompt dovezile. $%iar i n aceste cazuri, discuiile trebuie
focalizate asupra ntrebrii de ce lucrurile au mers bine sau prost i ce se poate face n
privina respectiv. )n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte
! stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput. ,entru aceasta trebuie precizat cum
se va desfura i s se accentueze ideea c va urma o discuie n ambele sensuri.
! trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei
recente. $u aceast ocazie pot fi recunoscute i aduse laude pentru realizri, dac este
cazul, fr a e&agera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. )n cazul n care este
necesar critica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii" n
cadrul unei edine se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni -deoarece e&ist
o limit de acceptare a criticilor de ctre un individ.. (bordarea succeselor sau
deficienelor privitoare la performan trebuie dominat ns de maniera rezolvrii
problemelor, nu pe emiterea de judeci .
! manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau
slabe ale angajatului. #ocalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau
din perioada analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre
probleme, iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu
persoana. De e&emplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul /nu
vinzi destul0 -critica persoanei., ci referirea se va face astfel /vnzrile au sczut0
-critica
problemei..
! abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac
se pun ntrebri, nu se ofer soluii -e&. /$e msuri crezi c ar trebui s iei<0.. +n tip
valoros de ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei -e&. /$e*ar fi
dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideile
asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine< $um ai aborda o asemenea
reuniune<0..
! n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun
acord un plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm.
(ici este bine s fie dezvoltate aciuni n 5*7 zone mai degrab dect n toate zonele
identificate.
'valuarea performanelor este una din uneltele cele mai importante din cadrul
proceselor de resurse umane. ,rintr*o activitate riguroas, bine structurat i realizat se
pot obine rezultate foarte bune care s reflecte situaia de fapt a organizaiei din punct de
vedere al performanei angajailor si. ;otui este recomandabil ca aceste resurse s fie
folosite ca i unelte n management pentru a dezvolta organizaia, a oferi feedbac=
angajailor, recompense i, totodat, a servi obiectivelor i scopurilor de business.