!

,
tt
I tl
BENCHL{ARTCNG iX rAVOAnra PERTORMANTEI
Aspecte generale
Firma Xerox este prezentatS" deseori, ca fiind una dintre primele care a reusit performanle
superioare pe bazabenchmarkingului.
Benchmarking-ul,
potrivit firmei Xero4 este "pracesal permanent de' evaluoe a
produselor, serviciilor gi practicilor nmstre, compuativ ca cei mai puternici concuren{i oi nogtri
$
at lideri reczmoscttfi la nivel mondial" .Oakland gi Porter (1995: 181) remarci de asemenea-
apropierea firmei Xerox de managementul total al calit{ii (total quality management) cu qjutorul
benchrnarkingului. James (1996: 104) extrage o variantil de definire abenchmarkingului, ca fiind
*md.ntrarea
propriilor perJormaz{e ca cele ale celor mai htme companii, determfufutd mtfrtl cam
acele companii realizeazd respectivele nivele de performan\d gi
foloirea
infonna|iitor ca bazd
pentru obiecrivele
$
strategiite propriei
firme",
"un proces continuu, s:tructurat, cse conduce la
perJormanle sttpeiwe
{t
la un avantqj competitiv".
_spendolini
definege benchrnarkingul ca fiinri "ttru ptroces continuu, sistematic de evaluqe a
prrilurelor orgmiza;iilor rectno.scTtte ca reprezentante ale celor mai hune practici, av&td ca,sco?
tmhundtdtrirea organiza{ioruld". Scopul ?mbuniti{irii organiza;ionale se referi la "compararea
organizalionalL imbun[tEfirea propriu-zisq atingerea sau surclasarea celor mai bune practici ale
industriilor, dezvoltarea produselor/proceselor, a obiectivelor, stabilirea de prioritiii,
linte
scopuri"
(Spenclolini, 1992: 9, I 0).
Camp defineQte benchmarkingu-l astfok 'Este o comparalie a performanlei achrale cu aceea
a unui procs intern/extern identificat in industrie ca csl mai bun pentru a desprinde diferenfele
semnificative in practicile procesuale. Reanltatele sunt folosite pentru imbunntiitirea cortinui a
procesrrlui, ieqirilor, inirlrilor, rezultatelor qi a altor asemenea aspectd'(Camp, 1995: 53).
Clssificiri
Spendolini definege trei tipuri de benchmarking: inter4 competitiv,Junc{ional (generic) :
similare desfi.gurate in diferite localii,
departamente., unitl$ operalionale,
liri
etc. Avantajele lui sunt colectarea deseori facill a datelor.,
reanltate bune pentru companii diverse iar dezavantajele sunt focalizarea limitati gi pErtinirea
intem[.
ii
t:
't.,:
t""
rl
Benclunwkingat
competitiv se refer[ direcl la competitorii de pe piafa cu aceeaqi bazi de
clienli' Avantajele
lui sunt date de informafiilo relevante din rezultatele
afacerilor,
din practici
comparabile'
Dezavan{ele
se regdsesc ?n dificult{ile colectiirii datelor, ?n controversele
de etici,
Benclmarkingul
fimclionat
se referi Ia organizaliile recunoscute
ca av6nd aceleaqi
demersuri
pentru produse/servicii/procese.
Avantajele lui constau ?n inaltul potenlial
pentru
descoperirea
practicilor
inovative, practicile
disponibile transferabile
etc. Dezavant4iele
se resimt
prin
dificultatea
de transfer a praeticilor
in medii diferite gi in conzumul
de timp.
: de pro&ts,
dc proces,
al celor mai
hune practici,
strategic (Spraq
I 994: 5).
Benchmokingul
de prcfrseste
orientat pe analiza de detaliu a produsului.
Este realiza! in
mare rntrsuri
de proiectant
5i
inginerul mecanic. Nu necesitil vizite '!i nu furnizeazi
anumite
fttforea#i practicg
igorice
5i
de scurtii durati- Fiecare proces inforoa{ionar
cere impli6,31s,,-
i!
primul
exemplu din aceastr lucrare, la centrele de prelucrare,
s-a analizat ce fel de repere de piese
prelucreazi
cu preponderenlr
beneficiarii,
in ce proces de prelucrare, penku
a aduce imbunetEsri
centrelor
de prelucrare-
spraw delimiteazr,
de asemene4 benchmarkingul
in gase
tipuri: tactic.,
industrial,
competidv, ge,neric,
funqional,
deperformanEr, de consrltanlE (spraw,
1994: 6).
Benchmarkingul
industrial
este'Tocalizat pe caracteristicite generale
ale (..) industriei-.
S-a
folosit
un asemenea
benchmarking in primul
exernptu dat tn aceasttr lucrare, ?ntruc6t
s-au comparat
intreprinderi
constructoare
de magini, frn spefI de centre de prelucrare,
dar
$,
utilizatori
de csntre de
prelucrare,
?n mare mrsuri
din indusfiia
eonstructoare
de magini.
lqnchmerldngtrt
compcitiv
este
-orientat
ilrmni spre conpefitorii (-) dire6,- in acetagi
exemplu,
s-au comparat
intreprinderi
constructoare
de magini, in speln de cenhe de prelucrare.,
competitoare.
Benchmarkingul
de performaaltr
este
,,indreptat
spre caracteristici
numerice,
mEsurabile ate
produselor
sau procaelor
specifice".
itr primul
oce.mplu s-au nnali-qt
caracterisici
ale certrelor de
prelucrare,
Definiliile
benchmarkingului
s-ar putea
si nu sugereze indeqiuns
ctr aceastii comparare a
performanplor
pi procesetor
este un proces complex.
:
!;:
)',
Clasificirile benchmarkingului conduc la clasificarea completi a benchmarkingului
in patru
tipuri : intern, competitiv. fu ncfi onal qi generic.
In bencluno*ingul htern se fac comparalii intre departamentg
divizii sau regimente
interne ale companiei, cu colectarea facili de date qi identificarea unor solulii de imbundtifre, in
relqtie cu propriile performanle, dar qi cu posibilitatea redus[ de a ajunge la progrese
spectaculoase,
i" betrchnukingl competitiv se fac comparEii cu cei deopotriv[ competitori
-
eai dificil
direcl mult mai ugorprin consultanlE sau ter.ti.
Ia benchrutkirytt
fiorcsional
se fac comparalii cu procese similare ale acelora;i firnc$! ale
unor companii performante din acelagi domeniu, gi mai cu seami din afara lor, de o varietate
accentuati de industrii gi organizafii, accesul Ia date fiind facilitat de neimplicarea ?n concurenlE, ci.,
mai degrabE" ?n cointeresare prin parteneriat,
ln neachnobngul generic
se fac cooparalii cu cele
mni
inovative practici
$i
sai inalte
nivele de performan$ ale unor companii recunoscute (de cele rnai multe ori necunoscute direct)
lideri care pot se diminueze increderea in capabilitatea obfinerii unor performanle
proprii gi in
reengineeringul proceselor de afaceri ale celor cu care se comparii-
Etape
Cl-a.sificnrile benchmarkingului
sugereazi srficient frytul ci aceastd comparare a
'performaiiielor
gi proceselor repreyint6 un proces complex, conduc la o grupare in mai multe etape:
"
8 etape
lptuificuea studiului, identific&rdu-se procesele, produsele, servicile, performan[ele
de
'
alalizat, cu accent pe factorii critici qi posibilitatea de cnrantificare, pe orientarea spre clien$;
2' identificwea celor mai adccvate camryii donwe de inJormasii, precum
Ei
a
,
publicaf,ilor din literatura de specialitate, din conferinlg din expozifi, a celor mai buni exper.ti,
)
-"
consultanli, a te4ei per!, dac5, este caai;
3. culegerea de date, din surse primare gi seorndare, prin observalii proprii,
chestion6ri,
consultlri tie subfurnizori qi cliarli, a te4ei pirfi, dac6 este cazul;
4. maliza datelar calese, prelucroea tor gi identificuea diferenletor, ,rtahilirea cauzelor gi
preifiguroea mdsurilor de bnhmdtdlire,'
o tehnictr deosebit de eficace, ?n aceasti fazl" este cea a
reprezrntirilor datelor gi a rezultatelor in gafice in cotoanE, plianje4 in coordonate polare etc.
5. implementqea
$
dezvottoea de mdruri ecanomice de frmfundfiyire;aceasta presupune o
foarte bun[ comunicare a rearltatelor la toate rrivelele companiei pentru procesarea
tmbun6t{irilor,
o deosebittr definire a obiectivelor, a
$ntelor,
in concordur$ cu cerinlele clienlilor proprii, dar
E
a
t:
IL
l:
l'
t,.
i"
i
4
evolu$ei probabile
a donorilor, precum gi o eficac6 implementare intr-o dinamicl
menit6 s6 includ[
mo di fi ciri, ajustiiri, schimbdri, optimizlri;
6, monitorizsea,
evaluwea contiratd a progreselor inregistrate, revianirea
decalajului,
cu
.,:modificdri
prin reveniri etc.;
7. conrolidoeapziliei
doh&dite, precum gi armonizarea unor noi ginte;
f. imfrlirea rentltatelor, procedurilor, etc., tn ca*at propriei compwtii,
dar gi al celor
partenere,
cu o condiFe pentru imbunEtElirea
continuE-
Aceasta urmdreEe clasicele PDCA (Plan-Do-Chec-Act)
sau PEVA (pladfice-
Exp erimenteazE-Verifi c6- Acli oneazE),
10 etepe
I . ident!ficmea mbiectului de henchrnrking,
2. ideitificoea pmterurulai
de benclmtoking,
3a. determinsea metodei de colectqre a datelor,
ib. colectuea datelor,
1, de te rm i noea dife renlei de compe ti tivitate,
5. proiectoea noii peformmle,
6. c ormtni ct e a re zu ltale lor,
7. sah ilirea yinte lor
ftrrc1iorule,
8. de*oltqea plarului de rcliune,
f . implementoea ptrarutui
$
monitorizuea rezuhatelor,
I A. rejormulsea criteiilor.
Aventaje ale benchmarkingului in f*voaree performanfei
Enumerarea etapelor la abordarea beuchmarkingului, de accastd dat6, alefuri de cele
prezentate
anterior, pot induce teaml in abordarea unui proces complex pi indeobge,
costisitor.
$i
totugi, zunt motive
5i avantqie care conduc la un benchmarking de zucces.
Astfel, henchmuHngul,
comparativ cu analiza concurenfial[ sau cu anatiza de produs, are
scopul de a produce
schimblri pentru imbunltiifirea gradului de satisfacere a clientutui; este
focalizat de practicile gi
metodele posibile cele uoai bune; are o aplicare complex5 tn procese,
produse, servicii, distribulie
Pentru
clieng
fli
are ca surse de informafli atet fideri in domenirl cit
Si
concuren[a.
I
I
I
!
,...5
)
Existi diferenle intie benchmarking qi analizp comparativl, concurenliale. Anrbele fac parte
din planul strategic, preiau inforrnalii gi sewesc la definirea scopului qi a direcfiei de dervoltare a
companiei.
Benchmarkingul spre deosebire de analizE" pune accent pe detalii gi mai pulin pe scop.
Analiza" precedtnd benchmarkingul, direclioneaz6 proiectul de benchmarking. Analiza fur'nizeaz5
idei pentru o nou[ g&rdire, strategie, dar nu neap[rat pentru schimbare. Benchmarkingul identifica
diferenle, dar nu zugereaz5. modalit[t' de apropiere a lor.
Sau, altfel privind scopul generig comparalia f[c6ndu-se gi cu cercetarea de marketing, daci
cercetarea de marketing are ca scop: "analiza pielei industriale, segmentul de clienli sau modul de
acceptare a produurlui", dac[ all,lriza concuren$all are ca scop "analize ale strategiilor
competitive", atunci se observi diferenfe calitative, benchmarkingul avind ca scop "analiza a ce fel
dq a modului de competi$e sau conducere a companiei este abordat".
oBrEcTnlE MOTTVATTONALE PENTRU COMpAlttr
- de a deveni competitive, infelegind competitivitateq extrEgind idei din practici dovedite;
- de a aplica cele mai bune practici industriale din mai multe opsuni posibile, cu
narFnmanfo or r^o.l^o.o.
yvr lvr !arqarv osyvrrvqv)
- de a de6ni cerinple clienlilor, printr-o mai bunl cunoaStere
Ei
evaluare a piefei;
- de a stabili
pnte efective gi obiective concrete, credibile, neatacabile, proactive;
- de a dezvolta misuri viabile de productivitate, prin rezolvarea unor probleme reale, prin
inlelegerea randamentelor, bazarea pe cele mai bune practici.
Avautaj ele benchmarkingului :
- prevederea unor obiective concrete qi indicatori de perflormanli relativi;
- dezvoltarea unot deschideri in abord5ri inovative ale altor departamente, organiza$i etc.,
care afecteazi.pozitiv performanlele proceselor;
- generarea unei viziuni din exterior, concomitent cu concentrarea intern[ asupra
p robl emelor qi proceselor man4geri ale critice;
- dob8ndirea de cunogtinfe de cltre managerul de vir[, pentru ?nfnrntarea companiilor
concurente;
- facilitarea dearoltlrii planurilor strategice de managernenf a reengi5reeringului
organiza$on4 a ini$ativelor de reproiectare gi restructurare;
- sprijinirea unei eulturi de inv[1are, de valorificar.iu n Urnftfli#"*ntinu";
i
lj.
t
I
f;-
t,
i:
i,
l
i.
l:.
i.
r. :.
I
t..
t .'
t.-:
t'!.1
I
l:.
- concntrarea
rezultatelor pe obiective performante, obfinute in corelagie cu performanle
exterioare
zuperioare demonstrate;
imp[rtiqirea inforrnaliilor intre partenerii
de proces.
Companiile srnt irfieresate
a supune benchmarkingului aspecte ale afacerilor care sunt chei
ale zuccesului, a aduce imbuneta{iri ale proceselor
intradeparkrnentale,
dar
$
interdepartamentalq
a
particulariza
reanltatele comparafilor pentru un be,nchmarking de succes.
Companiile sunt
motivate, de asemenea, prin obiective
'
Benchmarkingul au este un proces
care sI expunE punctele
stabe ale companiei gi nici s[
penalizeze pe cei responsabili. Benchmarkingul
se folosegte pentru a gesi domenii qi modalitl{i de
?mbunEtitfire,
dar gi a-i recompensa pe cei care aduc ?mbunEtEliri notabile.
Exemplificare
Exemplificarea se referL la ioteresul ce l-a arnrt una din intreprinderile
rom&regti, cea din
Orade4 de a-gi imbunntE$ calitatea produselor - centre de pretucrarq prin efectuaiea
unur studiu de
benchmarking chestionindtntreprinderi
beneficiare de asemenea utilaje autohtone qi din import.
futteptinderea din Oradea a tr;eles ci managementrrl nu are scuzg nu are
justificeri
de felul
celor surprinse de Spraw':
",Noi
nu suntem imitatori; Nu ne vom pierde iscusinfa
connpetitivitElii;
Noi suntem intotdeuna
cei mai buni; Noi suntem ocupali; Noi suntem diferili; Noi zuntem
rnici"
$i,
de asernenea a prcqput patnr inlelegeri ge$te ale benchmarkingului, precum:
'JVIan4gementul
il
justificn
utilizarea pentru
decizii nepopulare; Partenerii poteniiali ii vor refirza; ia
prea
mult timp pentru a-gi arlta reanltatele; Managemenkrl va percepe
efortul doar ca o
imbunet4ire discontiaul".
intreprinderea
din Oradea gi-a pus proble.me .la planificarea
benchma'kingurui
de felul
urmltor:
,,in
sensul cel mai larg care este competilia noastrtr?;
Am definit cu claritde domeniul nostru industrial?;
Care sunt problemele
adevlrate gi
ardente ale competitiyite$i noastre?;
Care este fo4a moticl aperformanlei
noastre?;
Produsele noastre *rnt generale
sau sunt unice?;
Cum se comparl prodtrsele
noastre in privinla calit{ii, performanpi, preplui
etc.?; Care din
aceste caracteristici ar putea imbunltrli cel mai mult beaeficiul?;
4.:;:1'
)
/ ,..
i
:
i..
7
C6t de important ar fi fiecare pentru
clientu[ nostru?;
Am validat r@nt nevoile clienfilor nogri?;
Cdt de bine am inteles capabilitatea noastri industrial6?;
Care procese
de produqtie
Ie inlelegem
cel mai bine?;
Care domenii ale produc$ei
sunt cele mai neplEcute?;
Care ar fi mai favorabil de a se rczolva?;
Cflt de bine mlsurim fiecare etapl a produc$ei?;
Care tip de benchmarking
ar fi cel mai bine practicat?;
Care oferi cel mai mare avantaj?;
c6t de irnportant
este fiecare
tip pentru
scopurite noastre
strategice?,,
,I
"
.l;
{
.l
i
l
I
I
:1.
t
.t
rntreprinderea
din oradeq privind
sursele de consultat,
$-a
pus cu accent patru problerne:
,,ce
posibilit5li
de informare
sunt de Ia organizatii similare?;
Ar putea fi folositoare o cercetare a clien$lor?;
care alte industrii au preocupEri
similare de produqie?;
Ce asociatii industriale
sau publica$i
acoperl asemenea preocuplri?
'
organizagia
Pi-a
propu$
a nu se risipi in date, accentuind asupra urmrtoaretor
aspecte:
,porim
mai multe informalii
despre noi?;
Cum putern cuantifiea diferehlele
dintre noi
5i
cei mai buni in domeniu?,,
i
AceastE intreprindere, pentru
a-gi defini efectele cercetirii de benchmarking,
qi-a rrspuns Ia
'citeva
din intreblrile:
,,Care
produse zunt mai necesare cliengilor|
care factori sunt reiponsabili
de satisfac$a crientilor?,
care metode de mrsurare a performanfei
sunt de luat in seam[?, etc.,,
La intreprinderqi
din oradea s-a parcurs
un benchmarking intern intruc6t
s-au fEcut
comparalii
cu centre de prelucrare
Ei
celule flexibile de preiucrare
autohtone,
un benchmarking
competitiv ?ntrucit s-au frcut comparalii cu produc[tori
autohtoni de asemenea centre qi celule,
direct' dar mai cu seamr indirecg chestion&rd
clien$ autohtoni de centre gi celule ai producrtorilor
autohtoni,
dar s-a parcurs gi un benchmarking
funclional intrucit s-au frcut comparalii cu centre gi
celule produse din import, pe baea prospectelor,
revistelor de specialitate,
dar gi indirect,
chestionAnd
cliengi autohtoni
utilizatori de centre gi celule ai producltorilor
externi.
Primul
chestionar'
alcrtuit
din 39
de ?ntrebiri,
a fost
conceput
pe patru
aspecte grobare,
Primul"
alcituit
din 10 intrebiri,
se referr
Ia locul intreprinderii
dat de ramura
industriali
numrnrl
mediu
scriptic
al salariaslor.,
ponderea
producfiei,
situafla
existentE
a centreror
de prerucrare.,
aplicabilitatealor.
-- s u
AI doilea'
alcrtuit
din l0 htrebe{
se referE
Ia motivarea
achizi.tionrrii
de noi centre
de
'
prelucrare
gi
sisteme flexibile,
efectele
modalitiiiror
de instalare
a utilqielor,
AI treile4
alcatuit
din t2 intrebiri,
se referi
ta probteme
de integrare
a sarariafilor
in
utilizarea
centreror
de prerucrare,
recicrare,
efestere
asupra personarurui.
AI patrule4
alcituit
din 7 ?nhebiri,
cuprinde
referiri
la preocupirile
de achizifie
de util4je
de
la diferifi
furnizori
interni
qi
externi
caracteriza$
prin
caritatea
produselor
lor.
Rezurtatere
chestionanrlui
au aritat preoorprri
deosebite
pentru
adincirea
qi diversificarea
producflei
de centre
gi celule
gi
au stimulat
continuarea
cercetErii,
cu attt
mai mult cu c6t ur:a
din intreb,ri
cerea
acordarea
de calificative
cuprinse
intre notele
0.1 gi I pentnr
27 decaracteristici
are utiiajeror
de provenienli
autohtonI g
din import
folosite
in produqie.
Efecfuandu-se
mediile
aritmetice
ale notelor
acordate
de intreprinderile
beneficiare
pentru
centrele
qi
celule produse
de ?ntreprinderi
autohtone
gi din import,
a rearrtat
taberur
nr. r .
.l
.)
Tabelul nr. l. Mediile notelor acordatre pentru aprecierea caracteristicilor
Nr.
crt.
Denumirea caracteristicii Oradea Bacilu Bucuregti
Import
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
l.
2.
J.
4.
5.
6,
7.
I
I
16. I
t7. I
18.
19.
?0.
2t.
22.
2i:
24.
25.
i
Caracteristici tehnice
I
Caracteristici dimensionale
si constructive
I referitoare la masa masinii
I
Mr* *"$rtt
| ,-toao
'
I
r 6vro
I
Arborele principal
I
Sistemul de schimbare a sculelor
I
Dimensiuni de gabarit
I
Componenta electronici
I
eccesoti rprmale qi speciale
I
Caracteristic i funclionale
l-
I
Curse ale mesei
I Viteze de avans
Arborele priraipal
Sistenml de schirnbare a sculelor
Precizia de fucru
Programareq conducerea procesului
tehnologic
Posibilit[li te]urologice de prelucrarq
operaFu principale
Iderq operaliide servire, comandf,
control etc.
Prod uctivitatea maginii
Consumuri specifi ce, energig putere,
randarnent
Caracteristici ergonomice, estetice, de
poiuare
C sa c t eri stici de exp I oa te e
Durata de viaF normati.
I)ispot$bilitatee
Fiabilitatea
Mentenabilitatea
Ceracteri,rti c i e c onom i c e
Pregrt de liware
Pretut de liware aechipamentetor oplionate
Costuri amrale de erploatare
.77
.79
.86
.85
.74
I .73
Iro
|
.66
|
.os
I lg
I .zo
I .ts
I .tz
.82
.78
.79
.73
.69
.80
.84
.73
.71
.75
.74
.89
.68
,74
.66
.70
.75
.73
.74
.80
.78
.{2
70
.80
.68
.65
.76
.87
.81
.70
.62
.77
.85
.82
.76
.65
.70
I
I
.64
.7t
.82
.68
.65
.68
.lz
.70
.63
.70
I .60
I,
|,o
I .65
I .os
I
u,
I .tt
I .tt
Iut
I .62
I .tt
.65
.80
.37
.61
.60
.65
.&
.52
,5?
,52
.47
.51
.50
.41
.46
.66
.53
.13
.56
l"
I
'.so
|,,
I .to
|
.9,
|,+
I .96
I
.u,
I .e4
lgo
I .gt
[ .ss
[ .go
.98
.99
.96
.98
.es
l
.e2
l
I
.9?
l
.s4 I
.87
l
.e0 I
.8e
I
.83
I
.8e
I
.86
I
.s3
I
.80
I
.82 t
Se observ[ cI pe cea mai buni pozi$e privind indicatorul sintetic al nivelului tehnic gi
calitativ al centrelor de prelucrare, dupi producitorii externi, se afla intreprinderea din Oradea,
urmatl de cea din BacIu, apoi de cea din BucureEi.
10
/
ordonarea
ceior mai importante
caraeteri.stici
ce urmau
a fi imbunEti$te
.ta compararea
intreprinderilor
autohtone intre
ele
,si
fap
de cele din import, prin
eqalonarea
celor
mai
defectuoase
caracteristiciin
ordine descrescitoare
se observr din Taberur nr. 2.
Tabelul
nr- 2- caracteristici
importante
de imbunitrfire
Nr.
cfi.
Comparativtftp@
^
comparativ@
I
12.
3.
tl.
5.
6.
t.
8.
9.
i0.
rDu uuuts-glfllenStuni
de
paharit
Fune.donam.arbore
principal
Prq liware
ectripamenE
opgionale
Costuri
arnrale
de exploatare
Constructie-paieti
Consrnrc$e-arbore
pnncipal
Constnrc$e
accesorii
normale
qi speciale
Sonstruqie
cornponentE
electronicE
lernaen
garanfie
)urata
de viagE
normatd
a u.rrv$eilitrg
srsIeln
Schmbafg
Sgule
Caracteristici
ergonomice,
estetice, poluare
Construc$e
accesorii
normale
qi
speciale
Productivitatea
maginii
Funqionare-arbore
principal
Mentenabilitate
Co nstmgtie-arbore
pri
ncipal
3onstruc.tie{imensiuni
de gabarit
i
iunctione..-nrmioio,r^
r---- i
r ruul
U
,,
'
EENCIT{ARKI1YC,-
instrumont al managementului calita{
,,
Este un termen rda*iv aeu si de aceea diferite organizatii sau dferiti e4perti iu
tendinta de a da o defmilie-interpre&ro proprie.
'
Scopul efectuarii benchmarkingului:
- obtinerea perfectiunii intr-o anumita clirectie prin folosirea celor mai bune practici;
- gasirea unor idsi si srrse pentru transferarea in exterior a propriilor conceptii;
- initierea unui proces a.titde perfectionare in interiorul companiei;
- crearea unor mai brme idelegeri azupra propriei activitati;
- intelegerea si asignarea cerintelor clientilor.
Coaditii trscesrre efectuarii benchmarkingului
a). existenta resurselor (bmi, fiop, competenta);
b). dorinta de schimbare:
- dorinta de a efecara sc;himbarea;
- dorinta de informare a actionarilor;
- angajamennrl
mauagerului
;
- particrpare din partea angajatilgr.
c). intelegerea proceselor de afaceri:
- intrl*g"oa modutui in cre proceseie de afaceri au irrpact asupra competitivitatii;
- masuri de performampenfru procese de afacsri.
Berrbmarkingul a tebui folosit :
- pentru procesul
de afmeri cu cel mai mare impact asupra factorilor de succes;
- atunci cand coryania dispune deresurse.