Capitolul 2

2.1 ACCEPIUNI ALE

MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
Intangibilitatea, simultaneitatea,
eterogenitatea i perisabilitatea sunt
caracteristici ale serviciilor care ridic
probleme pentru managementul proceselor de
prestare a serviciilor. Politicile comerciale,
resursele umane angajate i constrngerile
operaionale sunt afectate de aceste
caracteristici. Serviciile nu sunt identice, drept
urmare managementul unui salon de
nfrumuseare va fi diferit de managementul
unei firme de consultan, sau managementul
unui restaurant fast-food va fi diferit de cel al
unei bnci.

Managementul sau tiina conducerii, a
fost definit, de-a lungul timpului, funcie de
principalele probleme care erau puse spre
rezolvare conductorilor din vremurile
respective ori funcie de natura conceptelor i
metodelor utilizate cu precdere.Cteva
definiii mai reprezentative sunt urmtoarele:
bine i mai ieftin (F. W: Taylor);
a organiza, a comanda, a coordona i a
controla (H. Fayol);
o ar este bogat sau srac (R. Farmer);
cunotine ci performane. (P. F. Drucker);
or de conducere a
ntreprinderii (dicionarul Larousse);
informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopului organizaiei (B. Reece i J.
OGrady);
resurselor umane, financiare i fizice n
vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei obinerea de produse i servicii
dorite de un anumit segment al societii (J.
Longenecker i Ch. Pringle).

Conform accepiunii Asociaiei
Americane de Management, managementul
presupune:
- a obine rezultate prin alii, asumndu-se
responsabiliti pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua
decizii viznd finalitatea firmei;
- a avea ncredere n subordonai,
ncredinndu-le responsabiliti pentru
rezultatele vizate a fi obinute, a le recunoate
posibilitatea de a grei i a primi favorabil
iniiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric i a
aprecia oamenii n funcie de rezultatele
obinute.

Managementul serviciilor presupune
luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
a)utilitatea primit de clieni prin consumarea
ori prin folosirea a ceea ce organizaia de
servicii ofer, singur sau mpreun cu
bunurile fizice;
b)modul de percepere a calitii totale n relaia
cu clienii i cauzele pentru care
comportamentul acestora se modific n timp;
c)msura n care organizaia (personalul,
tehnologia i resursele fizice) este capabil s
produc i s ofere o utilitate sau un serviciu;
d)capacitatea organizaiei de a se dezvolta i
de a se conduce pentru a obine calitatea dorit
de clieni.

Tabel nr. 1.1. Mutaii n managementul
serviciilor
De la la
... o utilitate bazat
pe produs
... utilitate total
rezultat din relaia
cu clienii
... tranzacii pe
termen scurt
... relaii pe termen
lung
... o calitate tehnic
orientat pe produs
(bunuri sau
servicii)
... calitatea total
perceput de clieni,
ca rezultat al
relaiilor dintre
acetia i
organizaia de
servicii.
... soluii tehnice de
producie ca
"elemente- cheie"
ale procesului de
organizare
... dezvoltarea utilitii
totale i a calitii
totale drept
"procese-cheie"
... orientarea
esenial spre
consecinele
... preocuparea spre
consecinele
externe ale
interne performanelor
... orientarea asupra
structurii
... orientarea asupra
procesului
Tabelul nr. 1.2. Trsturi / caracteristici ale
unor tipuri de organizaii pentru servicii
Trst
uri/
caracte
ristici
Organizaii de
servicii pentru
clieni
Organi
zaii de
servicii
profesi
onale
Mici
dimensi
uni
Mari
dimensi
uni
Exempl
e:
decorai
uni
interioar
e,
restaura
nte,
agenii
de
transpor
t
Telefon
ie,
bnci,
TV,
restaur
ante
fast
food
firme
de
avocat
ur,
contabi
litate,
broker
aj,
imobili
are
Dispersi
a
geografi
c
Unul
sau
mai
multe
amplas
amente
Sediu
central
i
amplasa
mente
locale
Locale,
regiona
le,
naiona
le,
interna
ionale
Rata
tranzac
iilor
Mic Ridicat Mic
Valoare
a
tranzac
iilor
Sczut /
moderat

Sczut
/
ridicat
Ridicat

Tipul
de
persona
l
operaio
nal
Semicali
ficat
De
regul
slab
calificat
, uneori
profesio
niti
Profesi
oniti
Tipul
de
manage
ri
mijlocii
Nu
exista
Pregti
i
profesio
nal
Profesi
oniti
Nivelul
de
calificar
e la
angajar
e
Fr
calificar
e
Semical
ificai/
Profesio
niti
Profesi
oniti
Formar
ea i
perfeci
onarea
Pe post Pe post
sau n
alte
firme
Metode
diverse
Contact
ul cu
clienii
Ridicat Mediu
spre
ridicat
Ridicat
Control
ul
calitii
Intens,
prin
metode
tradiion
ale
Mediu/r
idicat,
prin
metode
specific
e
Diferen
iat
Loialita
tea
clienilo
r
Fa de
calitatea
ridicat
Fa de
concep
ie i
pre
Fa de
organiz
aie
Condiii
le de
lucru
Reduse Ridicate Relativ
ridicate
Recomp
ensele
Mai
sczute
Medii/ri
dicate
Medii
sau
ridicate

2.2 CARACTERISTICILE
MANAGEMENTULUI STRATEGIC N
SERVICII I FACTORII DE
INFLUEN
2. 2.1 Caracteristicile managementului
strategic n servicii
Competitivitatea i excelena
organizaiilor de servicii se realizeaz prin
orientarea ntregului sistem strategic de
management n scopul asigurrii calitii.
Aceasta capt un caracter strategic i toate
componentele managementului sunt orientate
n acord cu raionamentele fundamentale ce
decurg din continua mbuntire a calitii
procesului de servicii.
n acest caz, managementul strategic n
servicii se caracterizeaz prin:
a)orientarea spre nevoile clienilor. Aceast
orientare vizeaz oportunitile i ameninrile,
punctele tari i punctele slabe (analiza SWOT
i analiza discrepanelor);
b)mbuntirea stilurilor manageriale prin
elaborarea unor obiective i strategii
consistente privind calitatea;
c)transpunerea strategiilor n planuri anuale de
afaceri (tactice);
d)implementarea aciunilor la nivelul
departamentelor organizaiei de servicii.
Drept urmare, managementul strategic n
servicii ar putea fi definit ca fiind un proces de
stabilire, pe termen lung, a obiectivelor privind
calitatea i de elaborare a unor strategii,
politici i proceduri n vederea realizrii
acestor obiective.
ntr-o astfel de accepiune, managementul
strategic al organizaiilor de servicii
presupune:
strategice privind concepia de prestare a
serviciilor;
ameninri);
puncte slabe);
rnativelor
strategice;


aciunilor pe termen scurt;



2. 2. 2 FACTORII CARE INFLUENEAZ
PROCESUL MANAGERIAL
Principalii factori care influeneaz procesul
managerial n servicii sunt urmtorii:
-implicarea clientului n producie;
- autoritatea lurii deciziilor;
-structura organizatoric;
-supervizarea prin control;
-sistemul de salarizare;
-caracterul limitat al stocurilor;
-importana factorului timp;
-canalele de distribuie;
-obinuina i mentalitile personalului din
servicii i a clienilor.
Implicarea clientului n producie.
Efectuarea serviciilor presupune un mix de
faciliti de natur psihic. Adesea, clientul
ajut la crearea serviciului, cum ar fi ntr-un
restaurant fast-food ori ntr-o spltorie, sau
coopereaz cu personalul din servicii
(serviciile hoteliere, prestarea serviciilor
sanitare, efectuarea studiilor ntr-o facultate,
consultana juridic sau financiar).
Autoritatea lurii deciziilor. n cazul
serviciilor, de regul, producia nu este
separat de consum, iari clientul este acela care
percepe/apreciaz calitatea. Apare astfel
necesitatea flexibilizrii procesului de adoptare
a deciziilor i transferul unorbcompetene
decizionale ct mai aproape de interfaa dintre
organizaia de servicii i clieni.
Structura organizatoric. Orientarea
tradiional este de a configura structura
organizatoric i a o menine constant n
funcie de anumii parametri de dezvoltare a
organizaiei. Aceast orientare duce la lipsa de
flexibilitate a structurii i la imposibilitatea
adaptrii la schimbarea condiiilor de mediu, la
tendine de centralizare a deciziilor i la
creterea volumului de informaii vehiculate pe
vertical. Asigurarea calitii serviciilor cere
ns o structur mai flexibil i difereniat de
la o situaie la alta. n felul acesta structura
tinde s se aplatizeze pe msur ce
competenele decizionale sunt transmise la
interfaa dintre organizaie i client.
Supervizarea prin control. n
managementul tradiional, sistemul de
supervizare este n legtur direct cu
monitorizarea modului n care organizaia i
diversele ei pri componente sunt capabile s
realizeze performanele n acord cu
standardele. Dac aceste standarde sunt
ndeplinite, salariaii, n mod individual, sau
grupurile sunt apreciate ca avnd rezultate
bune i sunt recompensai. Acest sistem de
supervizare nu este adecvat, ns, naturii
serviciilor. Prin natura lor, cu excepia
aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet
standardizate.
Sistemul de salarizare. Recompensele
directe i indirecte sunt n strns corelaie cu
sistemul de control. Tot ceea ce este
monitorizat poate fi msurat i, n mod natural,
orice factor urmrit poate genera un sistem de
recompensare. Alegerea fr discernmnt a
unor criterii nerelevante sau formulate n mod
eronat poate duce chiar la diminuarea calitii
i la ndeprtarea clienilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru
c serviciile sunt prestate chiar atunci cnd
clientul beneficiaz de ele, de cele mai multe
ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt
necesare echipamente, faciliti, personalul
trebuie s fie capabil s creeze servicii, dar
acestea reprezint capacitatea de a produce i
nu produsul n sine. Un anumit nivel de
neutilizare a capacitii n servicii, cum ar fi n
turismul de sezon, este chiar necesar datorit
caracterului neuniform al serviciilor. Problema
pentru manageri este de a gsi modaliti de
stimulare a utilizrii capacitii n acele
perioade n care cererea este mai redus.
Importana factorului timp. Multe
servicii se desfoar n timp real. Clienii vor
s obin serviciile acum de la companiile
aeriene, de la transportul pe calea ferat sau de
la transportul urban, de la restaurante, hoteluri
etc. Problema esenial const n reducerea
timpului din momentul n care clientul i
manifest dorina de a primi un serviciu i
momentul n care l obine, n mod efectiv.
Aici sunt avute n vedere i aspectele
birocratice rezultate din necesitatea completrii
de ctre client a unor formularistici n faa
ghieului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor
aprobri prealabile, cum ar fi vizele, n cazul
transportului internaional.
Canalele de distribuie. Dac firmele de
manufacturare a produselor au nevoie de
canale fizice de distribuie a produselor pentru
transportul acestora ctre clieni, firmele de
servicii pot folosi canale electronice (de
exemplu, pentru transferul fondurilor, a unor
informaii, rezervare) ori apeleaz la o alt
mare varietate de soluii. De regul, firmele de
servicii sunt ele nsele responsabile de
contactul cu clienii.
Obinuina i mentalitile
personalului din servicii i a clienilor. n
Romnia, ca de altfel n ntreg spaiul est-
european, un puternic factor de frnare n
creterea calitii serviciilor l reprezint
obinuina i mentalitile, att a "omului de la
ghieu" ct i a clienilor, dar mai ales a
managerilor organizaiilor de servicii.

2.3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI
n definirea funciilor managementului
serviciilor exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i
coninutul lor concret. Cu toate acestea,
majoritatea specialitilor consider ca fiind
eseniale planificarea, organizarea,
coordonarea-antrenarea i controlul.
Trsturile caracteristice ale acestor
funcii sunt urmtoarele:
-activitile care alctuiesc coninutul funciilor
managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elementele eseniale care i
difereniaz de personalul de execuie; ele se
exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie
ntr-un domeniu anume, n raport de nivelul
ierarhic la care se situeaz managerul;
-funciile managementului se exercit n toate
organizaiile de servicii, indiferent de profil i
mrime, fiind determinate de esena procesului
de management;
-regsindu-se la toate nivelurile ierarhice,
funciile difer ca form de manifestare i
coninut;
-au o pondere diferit pe verticala piramidei
ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic
superioare se exercit cu precdere cele de
planificare i organizare, nivelurilor inferioare
fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de
coordonare i control;
-difer de la un compartiment la altul.


Planificarea are drept scop orientarea
strategic privind desfurarea activitilor
viitoare i presupune stabilirea misiunii/
viziunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare
i a strategiilor.
Organizarea const n stabilirea unui
cadru organizatoric optim, care s permit
desfurarea activitii organizaiilor de
servicii n condiii de competitivitate, conform
misiunii i viziunii strategice. Realizarea
acestei funcii vizeaz definirea clar a
elementelor care determin cadrul
organizatoric (structura de organizare,
organismele componente i relaiile din cadrul
acestora, sistemul informaional i competena
decizional).
Coordonarea i antrenarea const n
orientarea personalului n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale i a sincronizrii
acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct
desfurarea lor s se realizeze n condiii
optime. Realizarea acestei funcii presupune
stabilirea responsabilitilor fiecrui angajat i
urmrirea, de ctre manager, a modului n care
se coreleaz eforturile individuale cu cele ale
grupului.
Controlul const n monitorizarea
desfurrii activitilor, comparativ cu
standardele i programele stabilite,
identificndu-se abaterile i precizndu-se
cauzele i msurile corective pentru nlturarea
lor.
Realizarea, n acest viziune, a funciei
de control managerial presupune urmtoarele
cerine:
-existena unui sistem informaional care s
permit vehicularea rapid a informaiilor
privind standardele de performan;
-efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
-analiza cauzelor abaterilor i tratarea
difereniat a acestora n funcie de importana
lor;
-evitarea suprapunerii dintre activitile de
control i cele de eviden;
-existena unui sistem adecvat de control
managerial.

2.4 NATURA "PRODUSULUI"
ORGANIZAIILOR DE SERVICII I
IMPLICAIILE ASUPRA
ACTIVITILOR MANAGERIALE
n timp ce n industrie sau n agricultur
produsul/bunul este un obiect, un dispozitiv,
un lucru, n servicii produsul este o aciune, o
performan, un efort sau cel mai adesea, un
proces.
Tabel nr. 1.3.Serviciul ca proces
Destinaia
activitilor
de
procesare
Caracteristici

Materiale
Operaii de manufacturare.
Serviciile sunt, n mare parte,
operaii de redare a bunei
funcionri a bunurilor, ceea
ce presupune curirea,
repararea, mbuntirea
caracteristicilor tehnico-
funcionale (procese de
posesiune).
Oameni Unele activiti au efecte
directe asupra oamenilor
(transport de persoane,
ngrijire medical, educaie,
cazare, servirea hranei).
Clienii intr n sistemul de
servicii n mod direct (fizic)
sau prin intermediul
mijloacelor de comunicare de
la distan. Aceste activiti
necesit o conlucrare /
cooperare cu clienii.

Informaii
Procesele de informare
presupun att vehicularea
informaiilor ct i colectarea,
interpretarea faptelor, ideilor
i opiniilor i transpunerea
acestora ntr-o form
convenabil pentru client.

Posesia
Activiti solicitate de clieni
referitoare la unele operaii
care vizeaz lucrurile /
obiectele (repararea casei, a
diverselor obiecte din cas, a
mainii etc.) sau fiinele
(ngrijirea animalelor,
psrilor etc.) aflate n posesia
lor.
n acest caz, clienii sunt mai
puin implicai n procesul de
servicii, iar posesia poate fi
lsat la organizaia care
presteaz serviciul (de
exemplu, televizorul poate fi
lsat la atelierul de reparaii
Destinaia
activitilor
de
procesare
Caracteristici
etc).