Sunteți pe pagina 1din 31

Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir

Facultatea de Managemnt Turistic si Comercial


Master Managementul Afacerilor In Comert





PROIECT ECONOMIC


SC INVEST GENERAL CONSTRUCT SRL

Conf .Univ.dr.Emilia Gogu Masterand Voicu Ionela Catalina






Bucuresti 201
CUPRINS



Prezentarea general a
firmei................................................................................................................3
Mediul intern al firmei .............................................................................................................8
Resursele i competenele firmei ............................................................................................8
Analiza lanului valorii............................................................................................................9
Competenele firmei ..............................................................................................................10
Analiza organizaional intern a firmei ...............................................................................11
Mediul extern ..........................................................................................................................17
Mediul ramurii.......................................................................................................................19
Mediul concurenilor .............................................................................................................22
Rivalitatea i dinamica competitivitaii.................................................................................26
Concluzii ...................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Propuneri ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.
ANEXE









Prezentarea generala a firmei

S.C. Invest General Construct S.R.L. reprezint una din marile firme de construcii din
judeul Giurgiu, i nu numai avnd o activitate remarcabil, n intreg teritoriul tarii. nfiinat
n 19.01.1999 cu un capital social constituit de 100.000 RON i cifra de afaceri de 4.000.000 .
Conducerea societii este asigurat de ctre ing. Antone Marin n calitate de Director General,
ing. Relu Marin n calitate de Director Tehnic i ec. Mihaela Telcu n calitate de Director
Economic. Societatea are sediul n Videle Judetul Teleorman , str. Nicolae Titulescu, nr 10A,
avnd depozite de material i puncte de lucru (antiere) pe intreg teritoriul judeului. Prin statutul
sau juridic societatea poate nfiina sucursale i filiale, att n ara ct i n strainatate.

Principalul obiect de activitate al societii il reprezint lucrrile de construcii a
cladirilor rezidentiale si nerezidentiale , ntreinere i reparaii a cilor ferate de suprafa i
subterane.
Ca activitate secundara preponderenta este cea de servicii anexe extractiei petrolului brut
si gazelor naturale.
Societatea a efectuat lucrari de instlatii,gaze naturale,apa si canal,lucrari de montaj
conducte petroliere conducte de gaze naturale,constructii de drumuri petroliere constructii de
drumuri,poduri si amenajari de platforme pentru foraj petrolier.
De asemena a efectuat lucrari de turnare covor asfaltic si uzura la drumuri si
autostrazi,constructii de terasamente si organizare de santier ,demolari si alte lucrari special de
constructii.
In prezent societatea are un numar de 95 de angajati ,si desfasoara activitati de montaj
,conducte petrloliere si amenajari de platforme de foraj in baza contractelor incheiate cu OMV
PETROM SI CONPET SA.
Societatea dispune de parc auto propriu-autoutilitare,autobasculante,semitrailere ,
macarale precum si de utilaje de mare capacitate:
-buldoexcavatoare,buldozere,autogredere,compactoare de sol ,excavatoare ,necesare
bunei desfasurari a activitatii.
In cadrul activitilor secundare de activitate se numar:
1. Construcii, ntreinere i reparaii de drumuri
2. Construcii de autostrazi
3. Construcii de aerodroame i baze sportive
4. Construcii i ntreinere linii c.f., n execuie manuala i mecanizata;
5. Construcii, reparaii i ntreinere poduri i podee c.f.;
6. Aprri i consolidari terasamente c.f.;
7. Construcii, reparaii i ntreinere instalatii SCB, TTR, ELF i IFTE;
8. Vopsitorie anticoroziva a suprafetelor metalice cu specific feroviar;
9. Subtraversare linii c.f. prin sant deschis;
10. Reparaii i ntreinere material rulant pentru calea ferata;
11. Lucrri i activiti de arhitectura;
12. Inginerie i servicii de consultanta tehnica legate de acestea;
13. Alte lucrri de finisare;
14. Transporturi pe calea ferata i activiti anexe transporturilor terestre;
15. Construcii de cladiri i lucrri de geniu;
16. Lucrri de invelitori, sarpante i terase la construcii ;
17. Construcii hidrotehnice;
18. Demolarea construcii lor, terasamentelor i organizarea de santiere;
19. Lucrri speciale de construcii i instalatii;
20. Lucrri de instalaii electrice;
21. Lucrari de izolatii i protectie anticoroziva;
22. Lucrri de instalatii tehnico-sanitare;
23. Lucrri de ipsoserie;
24. Lucrri de tamplarie i dulgherie;
25. Lucrri de pardosire i placare a peretilor;
26. Lucrri de vopsitorie, zugraveli i montari de geamuri;
27. nchirierea utilajelor de construcii i demolare, cu personalul de deservire
aferent;
28. Transporturi rutiere de marfuri i terestre de calatori ocazional;
29. Depozitari ;
30. nchirierea masini i echipament pentru construcii , fara personal de deservire
aferent
31. Selecia i plasare a forei de munca

n cadrul organizaiei activeaz 17 persoane calificate, prestand munca de birou pentru
asigurarea de execuie buna a lucrrilor i conducerea excelent a firmei. Printe acestia se
numara, managerul general care are n subordine directa:
Responsabil MI:
- Menine sistemul de management
- Instruire personal n MI
- Audituri interne
- Urmarire tratare neconformitati
Director economic:
- Intocmire B.V.C.
- Intocmire balan bilan
- Salarizare personal, evidene contabile
- Asigura bonitatea financiar a societaii
Director tehnic:
- Verific proiecte, fie tehnice, lucrri
- Planific, esaloneaza lucrri
- Particip la comisii tehnice
- Particip la inspecii, recepii lucrri
Acestea reprezint principalele departamente de conducere n cadrul organizatiei.

n departamentul MI se incadreaza:
Responsabilul controlul calitaii:
- control produse, aprovizionare
- verificarea calitate-execuie
- ntocmire de rapoarte
- instunire personal SSM
Compartiment aprovizionare:
- ntocmeste comenzi material
- Selecteaza oferte furnizori
- Particip comisie receptive marf
- Contoleaz calitatea materialelor
Compartiment mecanizare i verificarea metrologic:
- Asigur revizia i reparatia utilajelor
- Planific utilajele pentru lucrri
- Evidenta consumuri carburant
- Planific verificarea DMM-urilor
n departamentul economic:
Compartiment de resurse umane:
- Evident, contracte personal
- Centralizare fie pontaj
- Intocmire fie de post, decizii
- Relaia ITM
Compartimentul economic financiar:
- nregistrare facturi
- nregistrare bonuri consum
- Evidena gestiunii
- Comisii de recepie material
In departamentul tehnic:
Serviciu tehnic:
- ntocmete dosare licitaie
- Obine autorizaii i agremente
- Pregatire execuie lucrri
- ntocmete situaii lucrri

Responsabil tehnic cu execuia:
- Verific i avizeaz lucrri
- Particip la faze determinate
- Particip la recepii finale
- Rapoarte de activitate
Compartiment linii CF i instalaii CF:
- Organizare lucrri
- ntocmire necesar resurse
- Urmarire ncadrri n grafice i PAC
- Asigur sigurana circulaiei la lucrri
Compartiment drumuri i poduri
- Organizare lucrri
- ntocmire necesar resurse
- Urmriri ncadrri n grafice
- Particip la recepii pariale i finale
- Executarea efectiv a lucrrilor este asigurat de efii de antiere:
- Preia ansamblul lucrrii
- Execut msurtori la lucrare
- ntocmire carnete de antier
- nstruire personal muncitor pe linie
- Evident ore de lucru utilaje
- ntocmire pontaje muncitori
- Recepia calitativa i cantitativ a mrfii
- Respectarea caietului de sarcini
- Coordoneaz personalul din subordine

Echipele executante sunt formate din 10-20 de muncitori, care se afl sub supravegherea
atent a efilor de antier. Acetia sunt organizai, pentru o mai buna coordonare a lucrrilor, i
pentru uurina executrii lucrrilor i deplasrii.



Mediul intern al firmei

Resursele i competentele firmei
Resurse intangibile:
-scopul, iniiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efecturii lucrrilor
-relaiile cu furnizorii i cu clienii
-renumele firmei
-proprietate intelectuala (AUTORIZAII)
-buna relaionare ntre departamente
-cultura structural
-informaii relevante pentru luarea de decizii
-timpul alocat administrrii resurselor interne ale firmei i relaiilor cu partenerii externi
ai afacerii
Resurse tangibile:
-resursa uman, este competent de baz a afacerii,este reprezentat prin funciei, locaie,
grad, experiena, calificare, loialitate
-resurse financiare: se refer la capacitatea de a "finana" strategia afacerii , i
capacitatea de a mobilize noile fonduri
-resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic
-fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul
organizional.
Competentele firmei reprezint potenialul firmei de a concretiza resursele de care
dispune pentru eficacitatea muncii, i realizarea obiectivelor.
-n cardul managementului: -decizii organizatorice eficiente,
- randament operaional,
- productivitatea metodei folosite
-n domeniul ec-financiar: -relaii cu debitorii i creditorii
-atractivitatea pieei de afaceri n care funcioneaz
-evaluarea permanenta a resurselor
-n domeniul tehnic: - participarea la licitatii
- urmarirea stadiului fizic a lucrarii
-n domeniul de aprovizionare: - calitatea inalta a materialelor folosite

Analiza lanului valorii
Lanul valoric reprezint o unealt de diagnostic pentru identificarea surselor de avantaj
competitiv.
Activitti primare:
- logistic n cadrul firmei: dotri:-echipamente
-utilaje
-maini transport
Achiziionare: recepie, transport,depozitare marf
- domeniul de construcie:- producie
-proces tehnologic
-proiectare, pregatirea materialelor, pregatirea forei de
munca
-planificare i control
Activitti de sutinere:
- tehnologie i dezvoltare:-tehnici de elaborare a documentelor
-tehnici de proces n cadrul executarii lucrrilor
- include activiti de cercetare i dezvoltare
- automatizarea proceselor,
- dezvoltarea altor tehnologii pentru a sprijini activitile lanului valoric
Managementul Resurselor Umane: - activitile legate de recrutare,
-dezvoltare i remunerarea angajailor.
Infrastructura firmei: -direcia general
- finane
- management al calitii
- juridic
-gestiunea calitii
Aprovizionare: -achizitie mijloace de producie(investiii)
-echipamente de birou

Competenele firmei:
1. Competena managerial
Reprezinta ansablul competentelor deinute de management de a orienta organizaia n
direcia atingerii obiectivelor:
- srtuctura de management, formata din funciile manageriale din organizaie (de la
eful de echipa la Directorul General),
- influenteaz decisiv atingerea obiectivelor organizatie, exemplu:
capacitatea de planificare, urmrire, control i evaluare a
rezultatelor;
abilitatea de a motiva i antrena personalul;
capacitatea de a urmarii respectarea normelor i a aplica masurile
corective ce se impun


2. Competema tehnic a organizatie:

Totalitatea dotarilor, a infrastructurii, a elementelor materiale de care dispune, exemple:
- cladiri, spaii de lucru, echipamente de lucru, utilaje, spaii de depozitare, reeaua
de calculatoare, sisteme de gestiune informatic, birouri, dispozitive de msurare

3. Competena tehnologic a organizaiei:
Norme, proceduri, reguli existente i aplicate, exemple:
- regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de lucru,
proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare

4. Competena umana:
- numarul i calificarea personalului
- climatul organizaional, starea de spirit a personalului la un moment dat
- cultura organizationala: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare a
personalului fata de organizat

Analiza organizational intern a firmei
Analiza managerial:
Pentru a putea lua o decizie n acest domeniu, managerul pornete cu informaiile complete,
urmarind evoluia entitaii n ultimul timp i starea reala a acesteia. Pe baza informaiilor acesta
lucreaz dupa aa numitul sistem PDCA (plan-do-check-act) care consta in:
- Plan: -observarea unei oportuniti i la planificarea ei
-costurile i pierderile acesteia (rentabilitatea)
- Do: -realizarea propriu-zisa, mai intai la o scara mai mica dupa care la o scara mai
larg, aa putnd fi evitate i corectate la timp greelile, astfel facandu-se performant.
- Check: -verificarea rezultatelor, la ce s-a realizat prin schema facut
-daca ii rentabil sau nu schimbarea facut
- Act: -adoptarea sau nu a ciclului
Analiza financiar:
Indicatori de structura i nivel :
- cifra de afaceri
- capitaluri proprii
- rezultatul exercitiului (profit/pierdere)
- lichiditatea (imediata, curenta, la o data viitoare)
- solvabilitatea
- gradul de ndatorare (general, financiar)
- viteza de rotaie (rotaia activelor circulante, stocurilor de materii
prime, durata medie de ncasare a clienilor, durata medie de plat a
furnizorilor)
Indicatori de performan:
- rentabilitatea economic
- rentabilitatea financiar
- riscul financiar (gradul de acoperire a dobanzii)
- rata valorii adaugate
Analiza tehnic:
Se urmareste semnale cunoscute n piaa actual, ajuta anticipeze la ceea ce este
probabil sa se schimbe n dinamica pretului. Are n vedere 3obiective:
1) proiectarea n viitor a comportamentului trecut
2) cercetarea i urmarirea miscarilor pietei (tot ce creste la un moment dat v-a
scadea)
3) urmarirea cand o variatie de pre v-a indica un punct de intoarcere

Analiza performaei:

Se face pe baza cifrei de afacere din fiecare an, societatea a cunoscut o mare
crestere intre anii 2007-2008, fiind un rezultat a influenei positive a factorului material, a
productivitaii muncii, a bunei conduite organizaionale. Orientarea spre succesul
managerial sporete n performana n planul cunoaterii i studierii lui, prin urmarirea
rezultatelor oglindite n nivelul profiturilor, i a starii de satisfacie a salariailor.
Analiza riscului de faliment:
Echilibrul financiar este un imperativ absolut n cadrul firmei, solvabilitatea fiind cea
care ajuta organizaia de a face faa obligatiunilor scadene, care reies fie angajamentele
contrctate, fie din operaiuni curente, a caror realizare conditioneaza continuarea activitaii.
Din complexitatea de aspecte privind riscul de faliment , eseniale pentru procesul
decizional sunt urmatoarele:
Analiza riscului de faliment pe baza bilanului patrimonial
Analiza ratelor de solvabilitate
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
18000000
20000000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
c
i
f
r
a

d
e

a
f
a
c
e
r
e

an
Analiza datoriilor


Structura organizatoric:
Permite managerului sa aluce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura
format din:
- planul de aciune (construci/servicii)
- sa oglindeasca autoritatea
- cadrul de desfasurare a activitiilor
- peroane nalt calificate
Colaborare:
Eficiena ntre departamente
Transmiterea cu uurinta a informaiilor dintr-un department n altul
Mediu adecvat i placut n cadrul organizatiei
Raportare frecvena n faa managerilor
Implicarea personalului nbuna desfasurare a activitailor
Stil management:
Democrat: - se preocupa n rezolvarea obiectivelor firmei
-nu neglijeaza problemele amgajailor
-uurinta n stabilirea i mentinerea contactelor umane
-tact, buna voin, ataament
edinte: -moderat
2tipuri: -cu intreg personalul firmei o data pe luna
-cu sefii de departamente saptamanal
Resurse umane:
Managerul de varf: -studii superioare n domeniu
Directori departamente: -dir. Ec. Studii superioare, membru ANVAR,CECAR, deine
ECDL
-dir. Tehnic studii superioare de specialitate, ECDL
- sef resurse umane: studii superioare n domeniu
-sef aprovizionare: studii superioare



Motivaia personalului:
Motivaia este echivalenta cu pachetul financiar oferit angajatului
Impinirea sarcinilor duce la stisfacerea unor nevoi umane:
- Acceptabilitatea
- Putere
- Respect
- Stima de sine
- Promovarea
Starea utilajelor:
Gradul de uzura scazut, ingrijirea permanenta a utilajelor, i inlocuirea celor uzate cu
aparatura noua,prezinta eficienta din punct de vedere ethnic.
In privinta dotarii cu utilaje: puncte tari:
- nr. mare de utilaje
- experienta
- echipamente de transport
- proprietari ai utilajelor
- inceperea la timp a lucrarilor
puncte slabe:
- cheltuieli de intretinere
- costuri de reparatii
Obiectivele i startegiile firmei n perioada anterioar:
obiective majore: - executarea corecta a contractelor incheiate
- marirea organizaiei
- extinderea zonelor de activitate
- dezvoltarea multilaterala
Pna n prezent s-au realizat aceste obiective, extinderea la nivel naional i interntional,
efectuarea eficienta i de caliatate a lucrarilor, buna colaborare cu furnizorii i clientii, pastrarea
legaturilor de afacere. Succesul cunoscut pe aceasta perioada a adus satisfactii atat mangerului
ct i angajatilor.

Managementul prin obiective:
obiective pe termen lung: - planificare
- control
-coordonare
Domeniile pentru care se stabilesc obiective:
conduita managerial
pozitionarea pe pia
productivitatea muncii
responsabilitatea
lucrri:
participarea la licitaii
onorarea contractelor
calitatea executarii
resurse financiare:
fluxul de numerar
structura capitalului
investiiile
resurse umane:
prezena la locul de munca
eficacitatea muncii
activitate de dezvoltare:
achizitionarea de noi utilaje
noi lucrri, mai complexe






















Mediul extern

1.Mediu general:
Segment general:
- Oraul Giurgiu ca marime a populatiei este de 72.400 locuitori, grad ridicat de
imbatranire a populaiei , n special n localitatile rurale,
- diversitate etnica , lingvistic i religioas
Segment economic:
- Ora n dezvoltare, potenial ridicat a mediului de afacere,
Serment politico-legal:
- Certificate i autoriztii n cadrul careia ii desfaoara firma activitatea:
(Certificat de inregistrare, Certificat de atestare pentru a desfasura activiti de
imbunatatiri funciare pe terenuri din domeniul agricol)
Certificat SR EN ISO 9001 : 2001 de atestare a implementarii i mentinerii sisemului de
management al calitatii pentru : demolarea construcii lor, terasamente i organizare de santiere;
construcii de cladiri i lucrri de geniu; cosntructii de drumuri i ci ferate; construcii
hidrotehnice; lucrri de instalatii pentru construcii ; lucrri de finisare; lucrri de invelitori,
sarpante i terase la construcii ;

Certificat SRAC SR EN ISO 14001 : 2005 (ISO 14001 : 2004 ) certifica sistemul de
management de mediu al organizaiei pentru : execuie construcii ci ferate, drumuri, poduri,
lucrri hidrotehnice i de imbunatatiri funciare; execuie construcii civile i industriale;

Certificat ISO 14001 : 2004 care atesta :
Construcii ci ferate, drumuri, poduri; execuia de construcii civile i industriale;
Autorizatie de furnizor feroviar pentru :
1. Construcii, reparaii i ntreinere linii de cale ferata;
2. Subtraversri linii de cale ferata;
3. Construcii, reparaii i ntreinere instalatii SCB, TTR-Tc, ELF, LC;
4. Construcii, ntreinere i reparaii cladiri cu specific feroviar;
5. Construcii, reparaii i ntreinere poduri i podete de cale ferata;
6. Aprari i consolidri de terasamente;
Segment socio-cultural:
Fora de munca este dominat de barbati, mai mult decat att, exist o separare clar
cand vine vorba de activitatea firmei. Aceasta fiind o firma de construcii , este clar ca fora de
munca masculin domin, atat ca activitate tehnica , barbatii regasindu-se inpozitiile cheie a
firmei; ct i n munca care necesita efort fizic. Femeile n cadrul organizaiei ocupa poziii
precum : contabil, gestionar, secretar, raspunzator de resurse umane. Factorul decizional n
Invest General Construct S.R.L apartine sexului masculin(dir. general, dir.tehnic) i doar o
treime este consemnata de o femeie(dir.economic).

Segment tehnologic:
Cercetarea i achiziionarea de utilaje de ultima generaie, pentru o rapida coordonare i
executare a locrarilor contractate; i nu n ultimul rand materiale de inalta calitate, care sa se
ridice la standardele asteptarii clientilor.

Mediul ramurii

Piaa concurenial este extrem de competitiv, doar n Judeul Giurgiu aflandu-se peste
100 de firme, iar la nivel naional acesta crete semnifictiv. n cadrul judeului Invest General
Construct S.R.L intra n conflict pe piaa concurenial doar n domeniul de construcii poduri i
drumuri; iar n domeniu de constructie, reparaii i ntreinere ci ferate detine poziie de
monopol pe pia.

La nivel naional, se confrunta cu o stransa competitivitate, criteriile de piaa se compun
din mai multe elemente: puterea economica, efectivul i fora de munca, calitatea i
promtitudinea axecutarilor. ConstructInvest, are o mare putere economica, datorata bunei
prestatii calitative i a excelentei personalului, arata credibilitate pe piata, ceea ce reprezint un
atuu n domeniul de construcii astfel devenind inca din decursul primiulor ani de functionare un
breend pe piaa de afaceri din Romania. Rivalii din acest domeniu sunt putini dar puternici, astel
creindu-se un cerc care domina toata activitatea, fiecare avnd regiuni definite de desfasurare,
dar totodata i dorinta arzatoare de a se extinde, ceea ce duce la cresterea competitiei i ridicarea
standardelor de afacere; pentru ca este o arie mai putin intalnita i n plina dezvoltare.

Penetrarea pieei de construcii, este dificila pentru firmele noi. Pentru reusita, acestea
trebuie sa exercite un mare interes n acest domeniu, o mare stabilitate n luarea deciziilor
manageriale, i de a aduce ceva inovator n acest sector. Necesita mult timp culegerea de pe piaa
a informatilor, i formarea pietei de desfacere a activitati, cu ajutorul executarii corecte a
lucrarilor, preturi favorabile i indicate de conditiile pietei.

Politica guvernamentala are un rol important n domeniul construcii lor, deoarece este
motorul care creaza mediul favorabil, i ofera posibilitatea investitorilor de asi exercita
activitatea.

Ameninarea noilor venii

Noii venii aduc cu ei capacitatea de producie nou, ambiia de a ctiga cot de pia i
resurse financiare suplimentare. n categoria intrrilor se ncadreaz i cazurile achiziionrii unei
afaceri din ramura de referin de ctre firme din alte industrii. Chiar dac nu creeaz o entitate
nou (un nou concurent), firma achiziionat i schimb comportamentul n sensul adoptrii unei
atitudini mai agresive, orientate spre cretere.
Intensitatea ameninrii pretendenilor depinde de nlimea barierelor de intrare i de
reacia ateptat a concurenilor existeni. Dac barierele sunt nalte sau se ateapt o ripost
violent, pericolul intrrilor noi este diminuat.

1. Capitalul iniial. Obligativitatea unei investiii iniiale mari se constituie n barier
de intrare datorit dificultii procurrii banilor i riscului nerecuperrii. Investiiile sunt necesare
att pentru capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentru finanarea clienilor i
pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor i de avangada
publicitar.

2. Costul tranziiei este cel suportat o singur dat de cumprtor atunci cnd i
schimb furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajailor, de
schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanului de operaiuni sau de plata asistenei
tehnice asigurate de furnizor. Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc
mbuntiri substaniale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienii s i schimbe
furnizorul.
3. Accesul la canalele de distribuie. Chiar dac reuete s fac fa dpdv tehnic i
s fabrice produsul, noul intrat are nevoie i de acces la debuee. Dac firmele curente deservesc
reeaua la un nivel satisfctor, pretendentului i trebuie argumente solide pentru a convinge
distribuitorii s l accepte. Aceste argumente constau n discounturi (rabaturi) considerabile, n
bonificaii promoionale sau n susinerea produsului prin promoii i publicitate; toate aceste
argumente genereaz costuri mari. Cu ct reeaua de distribuie este mai concentrat i cu ct
sunt mai strnse relaiile cu firmele actuale, cu att este mai dificil obinerea acceptrii. Uneori,
accesul este att de dificil nct productorii sunt nevoii s i creeze canale proprii de
distribuie, adic s suporte cheltuieli noi.

4. Proprietatea asupra tehnologiei. Dac patentul tehnologic este nregistrat, nici un
concurent nu l poate folosi, chiar dac l cunoate. Doar dac l achiziioneaz de la firma
posesoar.
5. Accesul la materii prime. n numeroase cazuri, firmele existente ocup resursele
limitate de materii prime i noul intrat nu i poate procura inputul material.

6. Locaia favorabil. Firmele existente ocup din timp locaii favorabile, nainte ca
preul zonei s creasc. Noul venit este obligat s cumpere terenul la preuri mai mari, care au
crescut tocmai datorit primilor venii.

7. Curba de experien. Aceast curb descrie fenomenul descreterii costurilor
unitare o dat cu acumularea de experien n fabricarea i comercializarea produsului. Dac
aceast curba are o pant mare i dac experiena poate fi pstrat n proprietatea firmei adic
nu migreaz o dat cu plecare angajailor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o
barier de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari.

8. Restriciile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul n
ramur prin bariere legate de condiiile de liceniere sau de omologare a produselor. De
asemenea, intervine i cu bariere mai subtile, impunnd condiii legate de asigurarea proteciei
mediului sau de sigurana i eficiena folosirii produsului.

9. Standardele de testare a produselor duc la ntrzieri care, pe lng faptul c
sporesc costurile, ofer firmelor existente posibilitatea aflrii inteniei i pregtirii ripostei
10. Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la virulena reaciei
firmelor existente acioneaz ca barier de intrare. Dac este de aeptat ca firmele existente s
riposteze n for i s fac zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitat. Situaii
caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost apar atunci cnd :
exist un istoric al ramurii care abund de atacuri viguroase pentru respingerea
pretendenilor,
firmele actuale au rezerve care s le permit contraatacul, incluznd influxul
financiar mare, posibilitatea de a se mprumuta, excesul de capacitate i puterea de negociere n
raport cu clienii,
firmele existente sunt puternic ataate de ramur prin ponderea mare a volumului
de active n portofoliul lor de investiii,
piaa are o cretere lent, lucru care limiteaz capaciatea industriei de a absorbi
firme noi fr a afecta performanele de vnzri ale celor existente.
Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modific
o dat cu schimbarea factorilor care le genereaz.

Mediul concurentilor

n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i
clientel-int. Luarea n considerare a nevoilor pieei lrgete concurena i sensibilizeaz
ntreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a
cuplurilor produs-pia este fundamental. Intreprinderea trebuie s estimeze piaa, cota de pia
a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile. n spatele
fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune.

Bineneles c fiecare ntreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns chiar
i aici exist diferenieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanelor pe termen
scurt, iar altele pe un termen ct mai lung, satisfcndu-i rezultatele immediate n concordana
cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate s se descopere c fiecare
concurent dozeaz obiectivele sale n mod variabil i pondereaz diferit rentabilitatea, cucerirea
cotei de pia, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient; ntreprinderea trebuind s aib
resursele i capacitile necesare punerii lor n practic. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte i punctele slabe ale fiecruia.

Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind:
1) cifra de afaceri;
2) cota de pia;
3) ratele de marj;
4) rentabilitatea;
5) cash-flow-ul;
6) programele de investiie;
7) capacitatea de producie.

Aceste informaii se obin foarte greu. Societile evalueaz punctele forte i cele slabe
ale concurenilor lor plecnd de la informaii secundare, experien trecut i zvonuri. Ele i
completeaz adesea informaiile cu ajutorul studiilor de pia ad-hock centrate pe clientel, pe
concuren i distribuie.

n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se
realiza acest lucru se urmresc ratele:
1. Lichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere i poate satisface pe termen
scurt obligaiile;
2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprim capacitatea ntreprinderii
de a-i satisface obligaiile pe termen lung, fa de creditorii si;
3. Rentabilitatea, care relev capacitatea de mbogire a ntreprinderii. Se poate msura
ca eficien a capitalurilor investite.
4. Ratele de rotaie a activelor care msoar eficiena cu care ntreprinderea i utilizeaz
resursele. Se calculeaz prin raportarea vnzrilor la suma activului mediu. Cu ct este mai
ridicat, cu att performana este satisfcut.
5. Rata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa bursier o acord
ntreprinderii. Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la cursul pe aciune.

Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor
slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul,
investiiile promoionale. n plus, fiecare ntreprindere are propria sa concepie managerial care
o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se neleag aceast mentalitate pentru a
anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea numeroaselor piee se observ cteva
profile ale concurenilor, i anume:

Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile
intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au detectat
schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar).

Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz la
preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze un atac
publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezint un
concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l atace.

Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su. El
adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul su pn
cnd acesta din urm este constrns s se retrag.

Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se
poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui concurent;
uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat
de condiiile de moment.

Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli:
Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai
cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n conflict
permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s le diferenieze
(materii prime, bunuri de prim necesitate etc.).

Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor-cheie al succesului unic. Unele
sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei sau chiar de
progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a costurilor sale
reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un rzboi al preurilor n lan,
o curs de neoprit pentru cucerirea pieei.

Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca
fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt mai
numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat coexista. Se
supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de difereniere, fie c acestea
sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc.

Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i concurenii.
Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de a-i maximiz profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul cotelor
de pia fiind de 1 la 2.
Ii desfaoara activitatea n aceleasi condiii de piaa, ceea ce face ca domeniul sa fie
competitiv. Se folosesc de aceasi doctrina: FURNIZORI-FIRMA-CLIENTI. Capacitatea de a
reusi depinde de la o firma la alta, depinzand n totalitate de deciziile manageriale, i
competentele organizatiei.

Rivalitatea i dinamica competitivitatii

Performanele unei organizaii depind att de comportamentul propriu, ct i de
comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intens atunci cnd:
firmele sunt numeroase i apropiate ca mrime
piaa are o cretere lent sau stagneaz
ntre mrci nu exist o difereniere semnificativ
costurile fixe au o pondere mare n structura costului total
concurenii sunt foarte diveri dpdv a strategiilor folosite
barierele de ieire sunt foarte nalte (utilaje specializate, integrare vertical puternic i
bariere emoionale).

Pe piaa concurential un atuu pe care l poate avea organizaia este de a ajunge primul
la informatie, i sa fie un bun speculator al fluctuatiilor economice, n acest mod poate dobandii
un avantaj fata de restul firmelor.

n funtie de rezultatele specultiilor se creaza un plan strategic, organizaia ii
coaguleaza resursele i le indrum spre principalul obiectiv stabilit n urma analizei, pentru a
face performanta n domeniu.

Factorii care afecteaza acest domeniu se regasesc n marimea firmei; cu ct firma este
mai mare cu att este mai greu de condus dar are eficacitate imediat; pe de alta parte cu ct
firma are dimensiuni mai reduse este mai usor de condus i de aplicat deciziile manageriale dar
nu are resursele necesare de a efectua lucrri mari care sa creasca imaginea firmei i de aduce
organizaia pe adevarata piaa de afacere.

Rivalitatea concurenial se exprima prin calitatea executarii lucrarilor i satisfacerea
cerintelor clientilor, un alt punct important este inovarea, n cazul de fata se rezuma la utilajele
performante i perfectionarea continuua a personalului i a modului de munca.

Mediul concurenial exter, prin dezvoltarea sa, reprezint o oportunitate apreciat ca
avnd un efect pozitiv asupra treprinderii, dac apar noi piee, sau noi tehnologii n domeniul de
construcii, sunt una dintre cele mai clasice oportunitai pentru o firm. Cu ct o stfel de
oportunitate i face apariia cu atat posibilitatea de succes este mai ridicat i mai rapid sesizt
dect concurenii. Ca i oportunitate putem amintii: creterea pieei, noi sisteme de munc mai
economice, echipamente mai performante. Factorii cheie de succes sunt dimensiunile care
determin succesul strategic i financiar n fiecare ramur. FCS se afl localizai n ariile
funcionale, putnd fi de natur tehnologic, de producie, de distribuie, financiari, de resurse
umane, de aprovizionare, de promovare.

O ameninare, o reprezint o evoluie a mediului extern cu efect negativ, n momentul n
care se arat o scadere a puterii de cumparare a populaiei n condiiile actuale. Este cu ct mai
grav cu ct ea afecteaz direct, aa cum este n domeniul de construcii. Prin tre aaceste
ameninri pot enumera: diminuare resurselor de materii prime, diminuarea subveniilor,
creterea preurilor i reducerea puterii de cumparare.



Concluzii:

n urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia c firma S.C. Invest General
Construct S.R.L. Giurgiu , i-a format o buna imagine n cei 10 ani de funcionare, devenind
printre cele mai credibile firme din jude i nu numai. Prin buna conduit mangerial i prestaia
deosebit a conducerii, pe parcursul acestori ani, a devenit un brend n piaa de construcii din
Romania. Putem deduce c mangerul i-a ales o bun strategie de afacere i n timp a ajuns n
adevarata lume de afacere, cunoscand astfel cerinele pieei i nevoile clienilor.

Un alt mare atuu l reprezint i oameni cu care acesta lucreaz i se bazeaz pe munca
n echip, crend din ei o performan pentru organizaie, dupa cum bine se tie personalul este
cel mai eficient activ deinut de firm. Personalitatea i spiritul de ef, a adus firma pe piaa
nalilor inteprinzatori n domeniul de construcii, fiind apreciat de concureni ca un puternic
opozant n lumea de afaceri. Dup cum se tie, cu ct o firm este mai mare cu att este mai greu
de condus i este mai uor de dizolvat de pe pia, de catre concureni, cheia acestei probleme
o reprezint stabilitatea i rezistena n faa mediului concurenial.

Datorit bunei organizri interioare s-a reusit ieirea din anonimat a firmei deschizmd
noi ci de succes n domeniu, formanddu-se astfel calea spre afcerile internaionale, fiind
susinui din spate de un bogat portofoliu de lucrri, credibilitatea pe pia i performan. Un rol
important este deinut de puterea managerial i de cea decizional, pentru a merge pe acest
drum care necesit mult munc, promtabilitate, putere de convingere, seriozitate, i mult
motivaie.

n ciuda pieei actuale, organizaia a gasit puterea de a se adapta, de ai deschide noi
orozonturi, pentru c orice schimbare de pia implic alte decizii i nevoia altor informaii.
Conduita manageril din mediul intern, care se regasete n administrarea acestei firme, este bine
stabilit i impus pentru randamentul excelent cu care se laud, este crucial ca administratorul
s reprezinte un bun exemplu pentru angajaii si, s se impice n efectuarea muncii, s cunoasca
realitatea pieei i puterea pe care o exercita att n interiorul organizaiei ct i nafar.


Sub impulsul schimbarilor economice i politice din mediul de afaceri, firma pune n
practic strategii, pentru a-i menine competitivitatea, potrivit exigenelor clienilor. Un suport
forte de realizare a concepiei manageriale const din informarea tuturor activitilor desfurate
n sedii. Prin strategia folosit de manager putem deduce:
Creterea disponibilitilor bneti
Facilitarea operaiilor profesionale din domeniul financiar;
mbuntirea calitii informaiilor n actul de decizie;
Capacitatea de a utiliza un volum mare de informaii corelate n beneficiul
persoanelor individuale, precum i a agenilor economici.
Efortul financiar i uman care se consum n procesul complex al prelucrrii informaiilor
rmne incomplet dac nu poate oferi i mijloacele care s certifice utilizarea real i efectiv a
acestor informaii sintetice de ctre factorii decideni n stabilirea unei decizii corecte. Consider
c acest fapt este un aspect esenial care nu trebuie neglijat mai ales la nivelul deciziei n
managementului financiar.
Cred c i strategia folosit n cadrul entitaii confer flexibilitate, modularizare i un
nivel ridicat de consisten a datelor, ceea ce reprezint o premis deosebit de favorabil pentru
sumele vehiculate, precizia i timpul nseamn profesionalism.
Dezvoltarea firmei n contextul evoluiei economice complexe din ultimii ani se
datoreaz mobilitii, flexibilitii i creativitatii ridicate ce asigua manifestarea spiritului
antreprenorial i succesul pe pia. Succesul rezultat se datoreaz n primul rand calitaii
produselor i serviciilor oferite, experienei i profesionalismului de care dau dovad.
Spiritul antreprenorial este combinaia optim ntre inovaie, risc i capacitatea de a lua
decizii corecte n condiii de incertitudine generate de evoluia pieei. Relaiile antreprenoriale se
constituie n fluxurile reciproce de informaii i responsabilitai ce se deruleaza intre antreprenori
i clieni, angajai.
Att n lansare ct i n functionare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de
insuficien cunotintelor de management i a finanrii i cu dificulti de adaptare a ofertei la
modificarile rapide survenite n mediul extern, tehnologic i de afaceri.
ntreprinzatorii care doresc sa-i creeze sau s dezvolte propria afacere n condiiile
minimizrii riscurilor apeleaz la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul de
afaceri cuprinde toate etapele i resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele intr-o
perioad de timp determinata. Succesul i eecul n afaceri nu sunt ntamplatoare, ci reprezint
rezultatul muncii depuse de ntreprinzator, fiind o consecin a masurii n care acesta i-a
planificat i organizat activitatea.
La originea dificultailor unei afaceri se afla n principal urmatoarele cauze: dependna
faa de o singura piaa, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanare, natura i
gradul de risc care poate fi suportat de firm. Crearea unui plan de afaceri ca element de
planificare i dezvoltare impune o analiz aprofundat i realistic a evoluiei anterioare si
prezente a firmei, analiza ce arat punctele puternice dar si punctele slabe ale firmei,
demonstrand n ce masur firma este capabil s fac fa exigenelor viitoare de pe pia.
Concluziile acesteia sunt:
Datorita procesului de modernizare i imbunatire a utilajelor folosite, creterea
productivitii muncii i a calitaii procesului de munc firma i-a asigurat creterea rezultatelor
economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienei activitii desfaurate.
Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul c derularea activitii
de prestri servicii, presupune plai si incasri i de insolvabilitatea clienilor ocazionali.
Calitatea superioar a serviciilor oferite de firm i relaiile stabile cu partenerii
de afaceri determin o evoluie pozitiv, cu tendina de crestere progresiv.
Propuneri

Alegerea partenerilor de afaceri stabili i credibili
studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziiei financiare a clienilor
i a solvabilitii acestora n scopul determinrii clientilor "cu probleme" inainte de incheierea
contractelor de prestri servicii
urmarirea i analizarea mai atent a modului de ncasare a facturilor de presttii,
iar pentru clienii mai vechi de 60 de zile, ntocmirea documentelor pentru sesizarea instanelor
de judecat.
Creterea caliti activitii. n acest sens se impun luarea urmatoarelor msuri:
Selecionarea cu atenie a forei de munc
Creterea gradului de responsabilitate a salariailor fa de indeplinirea sarcinilor
de serviciu
asigurarea cu calitate superioar a reparaiilor i intreinerii utilajelor
aplicarea unui management prin obiective eficient

Iar n ceea ce privete afacerile cu strainatatea, posibiliti de acoperire a riscului valutar:
crearea unui compartiment orientat spre urmarirea permanenta a cursului de
schimb leu-dolar si leu-euro, care sa adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar
angajarea unei firme specializate pe analiza si urmarirea evolutiei cursului de
schimb valutar. Verificarea realismului obiectivelor initiale pe baza evaluarii consecintelor
situatiilor neprevazute este punctul cheie al "constructiei" unui plan de afaceri fezabil.