CAPITOLUL 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1.1. Cadrul conceptual al ana!eentulu" or!an"#a$"e"
Mana!eentul or!an"#a$"e" studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii
principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s
determine creterea competitivitii.
Din aceast definiie rezult:
esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o
organizaie%
pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina
managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica managementului organizaiei
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere confer tiinei managementului un pronunat caracter
aplicativ, ntruc!t prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena economic i social, respectiv
competitivitatea organizaiei.
"anagementul organizaiei #al ntreprinderii $ firmei% este cea mai cunoscut, dezvoltat i important component
a tiinei managementului ntruc!t:
ntreprinderea $ firma constituie agentul de baz al oricrei economii naionale, principalul generator de valoare adugat
i de valoare de ntrebuinare. &n cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din
fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul
dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii manageriale
1.&. Proce'ele (" rela$""le ana!er"ale
'rocesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura generic de (procese de munc). 'rocesele de
munc includ procese manageriale i procese de execuie.
Proce'ele ana!er"ale sunt cele n care o parte a forei de munc #managerii% acioneaz asupra celeilalte pri
#ma*oritatea resurselor umane dintr-o firm% n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale c!t mai ridicate.
Proce'ele de e)ecu$"e sunt cele n care fora de munc acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii
unor bunuri materiale i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor
manifestate de pia.
+omplementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o pondere mic n economia proceselor de
munc desfurate ntr-o organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor economice i sociale.
'rocesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc
obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate #departamente, compartimente, servicii, birouri .a.%, resursele i
mi*loacele necesare realizrii acestora i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii unei eficiene
economice i sociale c!t mai ridicate.
+oninutul procesului de management este dat de funciile sau atributele conducerii, i anume:
previziune
organizare
coordonare
antrenare
control , evaluare.
-n proces managerial cuprinde . faze importante:
*aza previzional #n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia de previziune%
faza operaional #n care se exercit, cu precdere, funciile de organizare, de coordonare i de antrenare%
*aza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se manifest n principal funcia de control ,
evaluare
Rela$""le ana!er"ale reprezint raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia
i membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de control -
evaluare.
"anagementul organizaiei reprezint o disciplin economic de sintez i, totodat, are un caracter
multidisciplinar.
o este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme, metode i tehnici manageriale poate conduce la
creterea performanelor economice i a competitivitii
o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie
politic, finane, mar/eting, analiz economico-financiar, statistic etc.
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii
matematice, sociologice, *uridice, informatice, statistice etc.
&n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.
Ecoana!eentul presupune o armonizare ntre ndeplinirea obiectivelor organizaiei #cel mai important dintre
aceste obiective fiind obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic% i meninerea echilibrului ecologic.
+onceptul de ecomanagement este n str!ns legtur cu cel de dezvoltare durabil, care presupune un nou model
de cretere economic n care sunt satisfcute necesitile generaiilor prezente fr a compromite ansele generaiilor
viitoare.
Mana!eentul +a#at pe cuno(t"n$e constituie un nou tip de management care situeaz cunotinele n prim-planul
resurselor unei organizaii. +unotinele sunt produse ale proceselor de cunoatere.
1.,. T"pur" de -ntrepr"nder" e)"'tente -n econo"a cu p"a$. concuren$"al.
Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n mod determinant de existena unui sector
microeconomic puternic. &n acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil, care s
favorizeze spiritul intreprenorial, respectiv nfiinarea de ntreprinderi.
&ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o relaie biunivoc. 'e de o parte, un mediu
de afaceri stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare,
dezvoltarea sectorului microeconomic. 'e de alt parte, o reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de
echilibru n plan economic i social, determin!nd totodat intensificarea competiiei de pe pia, creterea calitii produselor
i a serviciilor oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a acestei oferte.
0stfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic,
atractiv at!t pentru investitorii din ar, c!t i pentru cei din strintate.
&ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de ntreprinderi. 'rincipalele criterii de clasificare a
ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice concureniale sunt:
forma de proprietate
1
numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului
ramura de activitate
gradul de continuitate al activitii
dimensiunea
nivelul de specializare
apartenena naional.
Forma de proprietate
ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii
lor
ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care este proprietarul ntregului patrimoniu de care
dispun
ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea patrimoniului aparin at!t statului, c!t i unor persoane
fizice.
Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului
ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub 23 salariai, iar
proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul de producie
ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul ntreprinderii.
ntreprinderi societare - au personalitate *uridic, capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe
persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii primesc dividende.
ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au desfurat activiti similare n
perioada anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari
ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt
i lucrtori n cadrul ntreprinderii.
&n conformitate cu prevederile legislative aflate n vigoare, ntreprinderile din 4om!nia se mpart n dou mari
categorii:
regii autonome
societi comerciale.
Re!""le autonoe sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei
naionale #energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament i alte domenii
stabilite de guvern%. 0stfel de ntreprinderi sunt persoane *uridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii proprii i al
autonomiei financiare.
4egiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotr!ri guvernamentale, iar cele din perimetrul *udeean i
local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile *udeene i, respectiv, locale.
4egiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile #inclusiv amortizarea investiiilor i rambursarea
creditelor contractate% din veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un fond de dezvoltare.
/oc"et.$"le coerc"ale sunt persoane *uridice care desfoar activiti de producie i de prestri de servicii, n
vederea obinerii unui profit. "icrontreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut *uridic sunt conduse, de regul,
de ntreprinztori, iar firmele mi*locii i mari de ctre un manager general, n baza unui contract de management ncheiat de
0dunarea 5eneral a 0cionarilor. 6rganismele reprezentative de management participativ care se regsesc cel mai frecvent
n societile comerciale mi*locii i mari sunt +onsiliul de 0dministraie i +omitetul de Direcie.
&n 4om!nia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale:
societate n nume colectiv #78+% - societate de persoane cu numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind
.
garantate de ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar.
societate n comandit simpl #7+7% - societate de persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social
i cu rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai #comanditarii rspund numai n limita aportului
lor%
societate n comandit pe aciuni #7+0% - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai #comanditarii
rspund numai n limita aportului lor%
societate pe aciuni #70% - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori
numai n limita aportului la capitalul social
societate cu rspundere limitat #749% - societate de capitaluri, rspunderea este limitat la aportul social, aportul
social este format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare de :3.
Ramura de activitate
ntreprinderi industriale
ntreprinderi agricole
ntreprinderi de construcii
ntreprinderi de servicii #comer cu amnuntul, transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei etc%.
Gradul de continuitate al activitii
ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului
ntreprinderi cu activitate sezonier #ntreprinderi de conserve, de zahr, de crmizi etc%.
Dimensiunea
ntreprinderi mari , peste 1:3 de salariai
ntreprinderi mici i mi*locii , 2-1;< salariai
microntreprinderi , 2-< salariai
ntreprinderi mici , 23-;< salariai
ntreprinderi mi*locii , :3-1;< salariai.
Nivelul de specializare
ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau componente ale acestora #subansambluri, repere etc.% n
cantiti mari, utila*ele aflate n dotare sunt specializate n executarea operaiilor unor procese tehnologice
omogene, iar fora de munc posed un nivel corespunztor de calificare
ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utila*ele
sunt universale, iar personalul este policalificat
ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele dintre acestea fabric!ndu-se n serii relativ mari, iar
altele n serii mici sau unicate.
Apartenena naional
ntreprinderi naionale , patrimoniul acestora se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau *uridice dintr-o
anumit ar
ntreprinderi multinaionale , sunt, de regul, proprietatea unui grup economic internaional i au filiale care i
desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri
ntreprinderi *oint-venture , se creeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau
*uridice din dou sau din mai multe ri.
;
CAPITOLUL &
ORGANIZAIA 0I MEDIUL AM1IANT
&.1. Or!an"#a$"a 2 concept3 tr.'.tur" de*"n"tor"" (" t"polo!"e
Or!an"#a$"a reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii *uridice, economice, tehnice i
manageriale care desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii destinate
pieei.
6rganizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii:
sistem complex - reunete resurse umane, materiale, financiare, informaionale, tehnice i tehnologice. 9a aceste
categorii de resurse se adaug cunotinele care tind s devin tot mai importante n creterea competitivitii
organizaiei
sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist schimburi permanente. 6rganizaia preia din mediul
ambiant fluxuri materiale #materii prime, materiale semifabricate care constituie intrri n procesele desfurate n
organizaie%, fluxuri de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red mediului ambiant sub form de
bunuri materiale #produse% i de servicii
sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile produse
n mediul ambiant. &n literatura de specialitate apare termenul de (organizaie specializat n schimbare), introdus
de 4osabeth "oss =anter, profesor de management la >arvard ?usiness 7chool.
sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul su, este mai mare dec!t suma efectelor produse de
subsistemele care intr n alctuirea acesteia.
0bord!nd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi sau coordonate fundamentale ale acesteia, i
anume:
tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori de producie n anumite raporturi cantitative i calitative,
utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii
organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie.
Din perspectiva acestei trsturi, organizaia decide asupra:
- produselor i serviciilor oferite pieei
- metodelor i tehnicilor manageriale utilizate
- modului de repartizare a profitului.
economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului eficienei economice i sociale. &n acest sens,
este necesar ca organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nc!t s se poat adapta la schimbrile care
survin n preferinele manifestate de purttorii cererii. 6rganizaia funcioneaz av!nd la baz principiul
autofinanrii.
&n prezent exist trei tipuri principale de organizaii:
or!an"#a$"" econo"ce - au ca obiectiv principal obinerea profitului.
or!an"#a$"" non2pro*"t #fr scop lucrativ% - organizaii filantropice #organizaii de cultur i de art, organizaii de
cercetare, organizaii de sntate i de asisten social, organizaii religioase etc.% organizaii orientate spre
beneficiul reciproc #sindicate, asociaii profesionale, fundaii% organizaii non-profit orientate spre aciuni politice
#partidele politice, grupurile de presiune .a.%.
or!an"#a$"" pu+l"ce 2 au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care s satisfac nevoile sociale generale i
specifice ale cetenilor #primrii, prefecturi, consilii locale, consilii *udeene, preedinie, guvern .a.%
:
&.&. Med"ul or!an"#a$"e"
Med"ul or!an"#a$"e" cuprinde ansamblul forelor interne i externe care influeneaz n mod direct i indirect
activitatea acesteia. "ediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.
Med"ul "ntern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod direct activitatea organizaiei. "ediul intern
al organizaiei cuprinde:
resursele organizaiei
organizarea intern #structura organizatoric a firmei%
managementul superior
mixul de mar/eting #pia, produs, promovare, pre%.
Med"ul e)tern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i anume: micromediul i macromediul.
M"croed"ul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia intr n relaie direct. 'rincipalele
componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienii, intermediarii, concurenii, organismele financiare #bnci, fonduri de
investiii, firme de asigurri%, instituii mass-media, comunitatea local.
Macroed"ul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin
intermediul componentelor micromediului. &n esen, macromediul cuprinde: factori economici #piaa intern, piaa extern,
principalele p!rghii economico-financiare%, factorii de management #mecanismele de planificare macroeconomic,
mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia%, factori socio-
culturali i educaionali #nivelul de educaie al populaiei, nivelul cultural al populaiei, structurarea acesteia pe categorii
socio-profesionale%, factori demografici #populaia total, populaia activ, populaia ocupat, populaia inactiv, populaia
neocupat%, factori tehnici i tehnologici #dotarea material pentru organizaii i tehnologiile folosite n procesele desfurate
de organizaii%, factori *uridici #ansamblul de reglementri legislative%, factori ecologici #componentele de mediu - dezvoltare
durabil%.
@xist trei tipuri principale de medii, i anume:
2 ed"u 'ta+"l3 care se caracterizeaz prin modificri produse la intervale mari de timp, generate de evenimente
previzibile. &ntr-un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. @ste nt!lnit n realitate pe intervale scurte de timp.
2 ed"u 'c4"+.tor, se caracterizeaz prin modificri relativ frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel
nc!t organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile manageriale. @ste tipul de mediu cel mai frecvent nt!lnit n
realitatea economic.
2 ed"u tur+ulent3 caracterizat prin schimbri mari, de regul imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. 0cest
tip de mediu se nt!lnete pe intervale scurte de timp.

CAPITOLUL ,
5UNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
Aunciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management
desfurate n cadrul acesteia, sunt urmtoarele:
funcia de previziune
funcia de organizare
funcia de coordonare
funcia de antrenare
B
funcia de control-evaluare.
,.1. 5unc$"a de pre6"#"une
Auncia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele
organizaiei si ale subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a
obiectivelor.
4ezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de
probabilitatea de realizare i de obligativitate n . categorii:
prognoze
planuri
programe
Pro!no#ele vizeaz orizonturi de timp de minimum 23 ani, prezint un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii.
'rognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti
desfurate n cadrul acesteia.
Planur"le se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere
variaz invers proporional cu orizontul de timp avut n vedere. 'lanurile elaborate pe perioade de .-: ani concretizeaz
strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse ntre B luni si 1 ani concretizeaz politicile
organizaionale.
Pro!raele vizeaz perioade scurte de timp #maximum o lun%, prezint un grad ridicat de detaliere i sunt
obligatorii. 'rogramele se refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de
v!nzare, de fabricaie sau de prestri de servicii.
'reviziunea are un dublu statut. 'e de o parte este o funcie managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint
un domeniu de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. 'rincipalele metode si tehnici utilizate n activitatea de
previziune sunt metoda extrapolrii, metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.
&n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant, funcia de previziune tinde s devin tot
mai important n ansamblul funciilor manageriale ale organizaiei.
Mana!eentul proact"6 reprezint un tip de management prin care organizaia, folosind instrumente previzionale,
i propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s-i elaboreze o strategie
managerial adecvat.
Mana!eentul react"6 este un tip de management prin care organizaia reacioneaz la schimbrile produse n
mediul de afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia.
,.&. 5unc$"a de or!an"#are
Auncia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele
de munc din organizaie, componentele acestora #timpi, micri, operaii, sarcini%, se repartizeaz pe posturi, compartimente
i formaii de munc i, totodat, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale n
vederea realizrii obiectivelor previzionate.
&n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:
organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a subsistemului
informaional
organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse
umane etc.
6rganizarea constituie at!t o funcie managerial a organizaiei, c!t i o disciplin tiinific de sine stttoare.
Auncia de organizare are o dimensiune preponderent operaional.
C
,.,. 5unc$"a de coordonare
Auncia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
resurselor umane din organizaie #manageri si anga*ai% n cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric stabilite
anterior.
7uportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. 6 comunicare
eficient este influenat de o serie de factori, cum ar fi :
nivelul de pregtire al managerilor
nivelul de pregtire al anga*ailor
realismul obiectivelor previzionate
capacitatea managerilor de a transmite mesa*e clare si coerente
stilurile manageriale practicate.
@xist 1 forme principale de coordonare:
+"lateral. - realizat ntre un manager i un subordonat: #este rar utilizat, av!nd ca principal dezavanta* consumul
mare de timp
ult"lateral. - realizat ntre un manager i mai muli subordonai #frecvent utilizat ndeosebi n cadrul
edinelor.
,.7. 5unc$"a de antrenare
Auncia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin care se determin resursele umane s
participe la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare a factorilor care le motiveaz.
7uportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor umane.
&n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor
i al sarcinilor atribuite.
"otivarea poate fi pozitiv i negativ.
Mot"6area po#"t"6. are n vedere creterea satisfaciilor resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor
previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare ma*oritii resurselor umane.
Mot"6area ne!at"6. const n sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care
nivelul acestora este nalt, inaccesibil ma*oritii anga*ailor.
'e parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a
lui 0braham "asloD. 7cara motivaional a lui "asloD cuprinde : categorii de necesiti ale resurselor umane:
necesiti fiziologice
necesiti de securitate i siguran
necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup
necesiti legate de stim i de statut social
necesiti de autorealizare.
'rocesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc . condiii:
s fie complex #motivare material E motivare moral-spiritual%
s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte modele motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui anga*at al
roganizaiei
s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msura nivelului de realizare a obiectivelor.
,.8. 5unc$"a de control2e6aluare
F
Auncia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt msurate i
comparate cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor constatate i a integrrii
aspectelor pozitive.
'rocesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:
evaluarea nivelului realizat al obiectivelor
compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor
identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti
efectuarea corecturilor si a a*ustrilor care se impun n vederea eliminrii deficientelor constatate.
'rocesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i, totodat, s aib un caracter preventiv.
'rocesul de control-evaluare prezint o importan aparte ntruc!t finalizeaz un ciclu managerial i, n acelai timp,
constituie suportul unui nou proces de management care trebuie s se desfoare la parametrii calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de
interdependen. Aiecare funcie managerial constituie at!t un emitor de informaii, c!t i un receptor de informaii n
raport cu celelalte funcii manageriale ale organizaiei.

CAPITOLUL 7
/U1/I/TEMUL ORGANIZATORIC AL ORGANIZAIEI
7.1. Con'"dera$"" "ntroduct"6e
Aiecare organizaie are un sistem managerial ce reunete elemente organizatorice, decizionale, informaionale i
metodologico-manageriale prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management n vederea ndeplinirii
obiectivelor previzionate.
7istemul de management al unei organizaii cuprinde, n principal, patru subsisteme:
subsistemul organizatoric
subsistemul decizional
subsistemul informaional
subsistemul metodologico-managerial #al sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale%.
7ubsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea,
divizarea i funcionalitatea proceselor de munc desfurate n organizaie n vederea ndeplinirii misiunii i al sistemului
su de obiective.
7ubsistemul organizatoric al unei firme ndeplinete urmtoarele funcii principale:
delimitarea componentelor organizatorice ale firmei n funcie de natura i de amploare obiectivelor, de resursele
existente, precum i de viziunea strategic a managerilor
interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale
combinarea resurselor organizaionale, potrivit principiului eficienei economice
asigurarea cadrului de desfurare a proceselor i a activitilor organizaiei pe baza unor criterii structural-
organizatorice i informaional-decizionale.
<
7ubsistemul organizatoric al unei firme reunete dou mari categorii de organizare, i anume:
organizare formal
organizare informal.
Or!an"#area *oral. reunete totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizaiei i
consemnate n documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i
descrierile de posturi.
Or!an"#area "n*oral. este asociat organizrii formale i se refer la contactele i interaciunile umane cu
caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
6rganizarea formal este structurat pe dou coordonate:
organizare procesual
organizare structural.
6rganizarea procesual cuprinde:
funciuni
activiti
atribuii
sarcini
6rganizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i are n componen urmtoarele elemente:
postul
funcia
nivelul ierarhic
compartimentul
ponderea ierarhic
relaiile organizatorice.
6rganizarea informal cuprinde:
grupul informal
liderul informal
autoritatea informal
norma de conduit informal
relaiile informale.
7.&. 5unc$"un"le or!an"#a$"e"
Aunciunile clasice ale unei organizaii sunt:
funciunea de cercetare - dezvoltare
funciunea comercial
funciunea de producie
funciunea financiar - contabil
funciunea de resurse umane.
5unc$"unea de cercetare 2 de#6oltare este structurat pe trei activiti:
activitatea de previzionare #fundamentarea i adoptarea de strategii, politici, planuri%
activitatea de concepie tehnic #dezvoltarea de produse i servicii, introducerea unor noi tehnologii, precum i
modernizarea celor existente%
activitatea de organizare #conceperea i aplicarea unor metode moderne de organizare a proceselor i a activitilor
din organizaii%.
23
5unc$"unea coerc"al. asigur legtura ntre organizaie i mediul ambiant i cuprinde trei activiti:
activitatea de mar/eting - prospectarea pieei interne, a pieei externe, n vederea identificrii preferinelor i a
exigenelor manifestate de clieni
activitatea de aprovizionare tehnico-material - procurarea de materii prime, materiale, semifabricate i diferite
forme de energie necesare desfurrii proceselor de producie i de prestrii de servicii
activitatea de v!nzare - asigur trecerea produselor sau serviciilor din sfera produciei sau execuiei n sfera
circulaiei. 6biectivul principal al activitii de v!nzare l constituie identificarea celor mai adecvate canale de
distribuie care s determine creterea v!nzrilor de produse.
5unc$"unea de produc$"e este structurat pe urmtoarele activiti:
programarea, lansarea i urmrirea producieiG
fabricaia
controlul tehnic al calitii produselor
ntreinerea i repararea utila*elor i a echipamentelor folosite n procesul de producie
producia auxiliar #energie electric, energie termic, ap etc.%
5unc$"unea *"nanc"ar 2 conta+"l. reunete un ansamblu de activiti prin care resursele financiare proprii i atrase
sunt combinate i utilizate n vederea ndeplinirii misiunii organizaiei i a sistemului su de obiective. +ele trei activiti care
intr n componena funciunii financiar - contabile sunt:
activitatea financiar #const ntr-o suit de procese prin care se stabilesc i se obin resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor previzionate%
activitatea de contabilitate #rezid n ansamblul proceselor prin care resursele materiale i financiare ale
organizaiei sunt evideniate n documente, n expresie fizic i valoric%
activitatea de control financiar de gestiune #cuprinde un ansamblu de procese prin care se verific respectarea
normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea resurselor materiale i financiare care
intr n patrimoniul organizaiei%.
Aunciunea de resurse umane cuprinde o suit de activiti dispuse n urmtoarea succesiune:
previzionarea necesarului de resurse umane
recrutarea resurselor umane
selecia resurselor umane
ncadrarea resurselor umane
formarea iniial i perfecionarea continu a resurselor umane
motivarea resurselor umane
evaluarea resurselor umane
promovarea resurselor umane
protecia resurselor umane #protecia muncii i protecia social%
;.,. /tructura or!an"#ator"c. a *"re" 2 de*"n"re3 coponente (" docuente de *oral"#are
7tructura organizatoric a unei firme cuprinde dou mari componente:
structura managerial #funcional%
structura de producie i concepie #operaional%.
7tructura managerial cuprinde totalitatea managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale
cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii
compartimentelor de producie i de prestri de servicii.
22
7tructura de producie i concepie reunete ansamblul verigilor organizatorice n cadrul crora se desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii.
7tructura organizatoric include urmtoarele componente:
postul
funcia
ponderea ierarhic
compartimentul
nivelul ierarhic
relaiile organizatorice.
Po'tul reunete ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin
spre exercitare unui anga*at al organizaiei. 4ezult c postul are urmtoarele componente:
obiectivul individual
competena
sarcina
responsabilitatea.
&ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru, cunoscut n literatura de specialitate sub
denumirea de (Hriunghiul de aur al organizrii).
5unc$"a cuprinde ansamblul posturilor care prezint aceleai caracteristici principale.
&n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:
funcii manageriale
funcii de execuie.
Aunciile manageriale au o sfer mai larg de competene, sarcini i responsabiliti i implic atribuii de
previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare i de control-evaluare. Hitularii funciilor manageriale fundamenteaz
i adopt decizii care afecteaz activitile desfurate de alte persoane din organizaie.
Aunciile de execuie au o sfer mai restr!ns de sarcini, competene i responsabiliti, iar deciziile adoptate de
titularii acestor funcii nu afecteaz activitatea altor persoane.
Ponderea "erar4"c. reprezint numrul de salariai condui n mod direct de un manager. 'e msur ce se
avanseaz de la baza piramidei manageriale ctre v!rful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii
ierarhice este influenat de o serie de factori, cum ar fi:
nivelul de pregtire i experiena managerilor
gradul de motivare al salariailor
volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii colectivului condus
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre anga*ai.
Copart"entul reunete un ansamblu de persoane care desfoar activiti omogene i$sau complementare, de
regul n acelai amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al
organizaiei.
&n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale
compartimente operaionale.
+ompartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii,
proceduri de lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al organizaiei #spre exemplu,
compartimentele de mar/eting, de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de concepie tehnic etc.%.
21
+ompartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar activiti de producie i de prestri de servicii #spre
exemplu, seciile de producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare, compartimentele de control tehnic
al calitii produselor etc.%.
&n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii compartimentelor funcionale.
N"6elul "erar4"c reunete totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de cel mai
nalt organism de management participativ #0dunarea 5eneral a 0cionarilor, +omitetul de direcie etc.%
Rela$""le or!an"#ator"ce reprezint raporturile care se stabilesc ntre funcii, posturi i compartimente. 4elaiile
organizatorice pot fi:
de autoritate #se stabilesc ntre titularii unor posturi manageriale i cei ai unor posturi de execuie sau ntre titularii
unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite%
de cooperare #se stabilesc ntre titularii unor posturi manageriale sau de execuie situate pe acelai nivel ierarhic%
de control #se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre acestea av!nd competen de control asupra celuilalt -
spre exemplu, relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i un compartiment de fabricaie%.
Docuente de *oral"#are a une" 'tructur" or!an"#ator"ce
'rincipalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
organigrama
regulamentul de organizare i funcionare
descrierile de funcii
descrierile de posturi.
6rganigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu a*utorul anumitor simboluri i pe baza unor
reguli specifice. 6rganizaiile utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
organigrame piramidale #cel mai frecvent folosite%
organigrame ordonate de la st!nga la dreapta
organigrame circulare.
4egulamentul de organizare i funcionare este o reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice fiind
cunoscut i sub denumirea de (manualul organizrii). 4egulamentul de organizare i funcionare cuprinde dou seciuni. &n
prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i obiectul de activitate, organigrama general,
precum i organismele de management participativ.
+ea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare mai detaliat a principalelor subdiviziuni organizatorice ale
firmei #departamente, compartimente, servicii i birouri%.
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie din organizaie. 6 descriere de funcie
cuprinde:
denumirea funciei
obiectivele funciei
principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv i celelalte funcii din organizaie.
Descrierile de posturi cuprind:
denumirea posturilor
obiectivele individuale ale posturilor
sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor
cerinele specifice ale posturilor.
7.7. Or!an"#area "n*oral.
2.
6rganizarea informal reunete ansamblul interaciunilor umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt
n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. 6rganizarea informal cuprinde:
grupul informal
autoritatea informal
liderul informal
norma de conduit informal
relaiile informale.
5rupul informal reprezint un grup de persoane conturat n mod spontan, care au anumite obiective comune.
0utoritatea informal constituie influena interpersonal pe care un membru al unui grup informal o are asupra
celorlali membri ai acestuia, prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, a experienei dob!ndite
etc.
9iderul informal este persoana care are cea mai ridicat autoritate informal n cadrul unui grup informal.
8orma de conduit informal const n modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unui grup informal,
obligatoriu pentru toi componenii acestuia.
4elaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntre membrii unui grup informal, precum i ntre
diferite grupuri informale dintr-o organizaie.
CAPITOLUL 8
/U1/I/TEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
8.1. Dec"#"a ana!er"al. 2 concept (" paraetr" cal"tat"6"
7ubsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii,
n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
'rincipala component a subsistemului decizional o reprezint decizia, care poate fi definit ca un act raional de
alegere a unei linii de aciune n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective.
7pre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial constituie acea decizie care are efecte directe i
propagate asupra activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dec!t decidentul.
4ezult c decizia de management presupune:
existena unui obiectiv sau a mai multor obiective
identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru ndeplinirea obiectivelor
generarea unor efecte directe i propagate asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane dec!t decidentul.
&n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale:
acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe
intuiia i experiena managerilor
procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate i presupun
parcurgerea mai multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale.
6 decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri calitativi, i anume:
fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul trebuie s utilizeze un instrumentar managerial
tiinific pentru a evalua at!t coordonatele specifice ale mediului intraorganizaional, c!t i variabilele care definesc
mediul ambiant al organizaiei
mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres
i, totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i
adoptrii deciziei respective
2;
claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel nc!t persoanele implicate n procesul decizional s
perceap corect situaia decizional
coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un tot unitar i armonios
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat
ntr-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n considerare toate elementele implicate n situaia
decizional, precum i interdependenele care se manifest ntre acestea
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, at!t n plan vertical, c!t i n plan orizontal, asigur realizarea
principiului unitii de decizie i aciune.
eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin prin implementarea deciziei manageriale, sintetiz!nd
coninutul parametrilor calitativi prezentai anterior.
8.&. T"pur" de dec"#"" ana!er"ale adoptate -n or!an"#a$""
Iarietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul mare de variabile organizaionale implicate determin
o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii:
gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident
orizont de timp i implicaii
numrul de decideni
frecvena adoptrii
numrul de criterii decizionale
ealonul managerial
posibilitatea anticiprii
amploarea sferei decizionale a decidentului
sfera de activitate.
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident
dec"#"" -n cond"$"" de cert"tud"ne
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut
- variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile, astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu
precizie.
dec"#"" -n cond"$"" de r"'c
- obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare ce poate fi determinat obiectiv
- exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete maniera de rezolvare a problemei decizionale
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaia decizional sunt incontrolabile.
dec"#"" -n cond"$"" de "ncert"tud"ne
- probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus
- asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite dubii
- ma*oritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor
poate fi anticipat cu aproximaie.
rizont de timp i implicaii
dec"#"" 'trate!"ce
2:
- vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre . i : ani, se refer la probleme organizaionale de importan ma*or
i influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele sale componente
- se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare.
dec"#"" tact"ce
- vizeaz perioade de timp mai scurte #aproximativ 2 an%, se refer la domenii importante ale organizaiei i
influeneaz o parte a activitii acesteia
- se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul managementului superior, n grup sau individual.
dec"#"" curente
- se adopt pentru intervale de timp de maximum c!teva luni, au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un
segment restr!ns al activitii organizaiei
- se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i inferioare.
Numrul de decideni
dec"#"" un"per'onale 9"nd"6"duale:
- sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan
- se refer la problemele curente ale organizaiei.
dec"#"" de !rup
- sunt adoptate de un grup de persoane
- prezint o pondere tot mai mare n contextul promovrii managementului participativ n organizaii.
Frecvena adoptrii
dec"#"" per"od"ce - se adopt la intervale de timp determinate #anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.%, reflect!nd
caracterul ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii
dec"#"" aleator"" - se repet n mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili
dec"#"" un"ce - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint o importan ma*or pentru viitorul organizaiei.
Numrul de criterii decizionale
dec"#"" un"cr"ter"ale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe baza unui singur criteriu decizional
dec"#"" ult"cr"ter"ale - prezint o baz de fundamentare care cuprinde cel puin dou criterii decizionale.
!alonul managerial
dec"#"" adoptate de c.tre dec"den$" '"tua$" pe n"6elur" "erar4"ce 'uper"oare - sunt predominat decizii strategice i
tactice
dec"#"" adoptate -n cadrul e(aloanelor ana!er"ale ed"" - sunt, n marea lor ma*oritate, decizii curente i
tactice
dec"#"" adoptate -n centrele dec"#"onale '"tuate pe n"6elur" "erar4"ce "n*er"oare - sunt, n exclusivitate, decizii
curente.
"osibilitatea anticiprii
dec"#"" ant"c"pate
- variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu mult timp nainte
- sunt preponderente n organizaiile n care se practic un management profesionist, tiinific.
dec"#"" "pre6"#"+"le
2B
- variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu puin timp nainte
- sunt influenate n mod determinant de capacitatea decizional a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
dec"#"" "nte!rale
- se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor manageri situai pe un palier ierarhic superior
- sunt, n marea lor ma*oritate, decizii curente, periodice i anticipate.
dec"#"" a6"#ate
- sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului managerial superior
- fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i tactice.
#fera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare
decizii comerciale
decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri de servicii
decizii financiar-contabile
decizii din sfera resurselor umane.
8.,. Proce'ul dec"#"onal -n cadrul or!an"#a$""lor
&n perioada actual, activitile desfurate de organizaii prezint o pronunat dimensiune decizional, ntruc!t
performanele acestora sunt influenate n mod determinant de calitatea deciziilor fundamentate, elaborate i aplicate. 'ractic,
eficiena procesului decizional condiioneaz funcionalitatea unei organizaii.
&n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul unei organizaii poate fi reprezentat astfel:
'roblem decizional 'roces decizional Decizie managerial
Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o analiz a coninutului i a
structurii acestuia.
Proce'ul dec"#"onal const ntr-o succesiune logic de etape progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o
anumit problem cu a*utorul unor metode, tehnici i proceduri specifice.
'rocesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele componente umane i informaional-
decizionale:
decidentul
obiectivele decizionale
variantele decizionale
criteriile decizionale
mediul ambiant decizional
consecinele decizionale.
Decidentul, persona*-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de un organism managerial
care urmeaz s aleag soluia optim din mai multe variante posibile.
@ficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i sistemul de valori ale decidentului. Hendina
dominant care se manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea capacitii lor decizionale, pe fondul
profesionalizrii managementului.
Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma aplicrii deciziei.
2C
Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n care decidentul poate s acioneze n vederea
soluionrii problemei decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia n considerare n procesul decizional,
respectiv n evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime.
4ezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel nc!t aceasta s fie abordat
dintr-o perspectiv multipl. +riteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de importana lor, iar decidentul
trebuie s in cont de relaiile de interdependen existente ntre acestea.
Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i externe organizaiei care sunt influenate i
influeneaz direct sau indirect decizia managerial.
&n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului ambiant decizional, determinat de o serie
de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor umane, perfecionarea subsistemelor
informaionale ale organizaiilor, informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n mediul legislativ,
crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre organizaii etc.
Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar obine potrivit criteriilor decizionale stabilite
anterior. @stimarea consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate,
ntruc!t nu se cunosc n mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Aiecare proces decizional
prezint anumite particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor decizionale pe care le include.
@ficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor
etape, dispuse n urmtoarea succesiune logic:
identificarea i formularea problemei decizionale
definirea criteriilor i a obiectivului decizional
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
implementarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
$dentificarea i formularea problemei decizionale
&n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului decizional - decidentul stabilete dac
problema cu care se confrunt are sau nu o dimensiune decizional.
&n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese decizionale i evenimente care nu constituie
mobilul unor astfel de procese.
@venimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu declaneaz, de regul, procese decizionale. &n
schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i evenimentele posibile, care au loc cu o
probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
&ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n exclusivitate de decident i, n consecin, aceast
aciune prezint o doz consistent de subiectivism.
-n aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea precis a problemei. 6 problem
decizional este bine structurat atunci c!nd at!t situaia existent, c!t i cea dorit sunt clare, iar maniera n care se poate
trece dintr-o stare n alta este evident. 0ceste probleme sunt repetitive i familiare, provoc!nd puine controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele
organizaii au elaborat programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. 0ceste programe reduc durata ciclului
decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.
2F
9imita ma*or a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a se menine pe aceeai linie, dei, n multe
cazuri, condiiile problemei se modific.
-rmtorul pas este formularea problemei decizionale. @xist mai multe variante de formulare a acesteia, i anume:
formularea aleatoare - nu presupune o informare i o analiz prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de
aspecte semnificative pentru soluionarea problemei decizionale
formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n
msura n care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare
formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care are drept suport experiena acumulat n planul
rezolvrii problemelor decizionale
formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea rutinier i formularea pe baz de instruire,
n sensul c decidentul aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii similare
formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul decizional #aflate n relaii de
interdependen% ntr-o viziune sistemic.
0ceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n ansamblul procesului decizional, ntruc!t
necunoaterea exact a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac urmtoarele etape vor fi
parcurse corect. &n acest sens, este relevant afirmaia profesorului american 'eter A. Druc/er, conform creia ,,un rspuns
corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos).
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
+riteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu a*utorul crora acesta izoleaz anumite
aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
+riteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii decizionale sunt independente dac alegerea
unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte variante din punctul de vedere al
celuilalt criteriu considerat. &n caz contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul corelaiilor existente ntre obiectivele de
ansamblu ale organizaiei i obiectivul decizional respectiv. 'rima condiie de realizare a unui obiectiv este definirea clar i
precis a acestuia.
&n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat
pentru acel criteriu. Jmportant de subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist, raional, mobilizator i
stimulator.
#tabilirea variantelor decizionale
&n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena mai multor variante. &n cadrul acestei
etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a decidentului, poate fi:
pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de decizie
activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a variantelor decizionale.
Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. &n acest sens, pot fi utilizate metodele de
stimulare a creativitii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
Alegerea variantei optime
0ceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de ,,decizie propriu-zis), ntruc!t n
cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. 7ituaia ideal este atunci
c!nd soluia optim se obine cu a*utorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i consecine
decizionale.
2<
&n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor
metode participative de fundamentare a deciziilor.
$mplementarea deciziei
Jmplementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate
n etapa anterioar. &n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat de complexitate, implementarea este
precedat de experimentare. @xperimentarea deciziei cuprinde dou faze:
experimentarea in vitro - se realizeaz cu a*utorul unor tehnici de simulare decizional
experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze experimentale au fost pozitive.
&n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe termen lung.
!valuarea rezultatelor aplicrii deciziei
+iclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al
obiectivelor previzionate, n vederea depistrii eventualelor abateri.
0ceast etap prezint o importan ma*or n economia procesului decizional, at!t din punct de vedere
retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui nou proces decizional la
parametri calitativi superiori.
Cap"tolul ;
/U1/I/TEMUL IN5ORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
;.1. /u+'"'teul "n*ora$"onal 2 de*"n"re (" coponente
#ubsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor informaionale, circuitelor
informaionale, procedurilor informaionale i mi*loacelor de tratare a informaiilor implicate n procesul de fundamentare a
deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinirea sistemului de obiective al organizaiei.
'rincipalele componente ale subsistemului informaional al unei organizaii sunt:
data
informaia
circuitul informaional
fluxul informaional
procedura informaional
mi*loacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i fenomene desfurate n organizaie.
$nformaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de cunoatere cu privire la un proces sau la un
fenomen desfurat n organizaie, furniz!ndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea sarcinilor ce i revin.
Jnformaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi grupate n funcie de o serie de criterii,
ntre care amintim:
mod de exprimare
grad de prelucrare
sensul vehiculrii
mod de eviden
13
provenien
destinaie
obligativitate pentru beneficiar.
%odul de exprimare
"n*ora$"" orale
- sunt exprimate prin viu grai
- au o vitez mare de circulaie
- sunt nuanate i interpretabile.
"n*ora$"" 'cr"'e
- sunt consemnate, de regul, pe h!rtie
- pot fi stocate
- se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale.
"n*ora$"" aud"o6"#uale
- au o vitez mare de circulaie
- sunt sugestive i nuanate
- pot fi consemnate integral i rapid.
Gradul de prelucrare
"n*ora$"" pr"are
- nu au suferit un proces de prelucrare informaional
- sunt analitice i predominant informative.
"n*ora$"" "ntered"are
- se afl n diferite stadii de prelucrare informaional
- sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii i inferioare din cadrul organizaiilor.
"n*ora$"" *"nale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informaional
- prezint un caracter sintetic i sunt complexe
- se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din organizaii.
#ensul ve&iculrii
"n*ora$"" de'cendente
- se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele manageriale superioare la cele inferioare
- se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni, metodologii etc.
"n*ora$"" a'cendente
- se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele superioare ale unei organizaii
- se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor obiective i la modul de aplicare a unor decizii
manageriale.
"n*ora$"" or"#ontale
- se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic
- au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe orizontal a activitilor organizaionale.
%odul de eviden
"n*ora$"" curente
12
- se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i
dinamica activitilor desfurate n organizaie
- prezint un grad redus de prelucrare.
"n*ora$"" 'tat"'t"ce
- evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaiei ntr-o form sintetic
- se regsesc n baze i bnci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de
evaluare a performanelor organizaiei, precum i n previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari
de timp.
"rovenien
"n*ora$"" endo!ene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n cadrul organizaiei
- prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.
"n*ora$"" e)o!ene
- provin din mediul ambiant al organizaiei
- se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu caracter obligatoriu.
Destinaie
"n*ora$"" "nterne
- se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie
- prezint un grad redus de formalizare.
"n*ora$"" e)terne
- sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din mediul ambiant al acesteia
- au un caracter selectiv i sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaii de cercetare-dezvoltare
informaii comerciale
informaii cu privire la activitatea de producie
informaii financiar-contabile
informaii din sfera resurselor umane.
Hransmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi presupune un circuit i in flux informaional.
C"rcu"tul "n*ora$"onal constituie traseul pe care l parcurg informaiile de la emitor la receptor.
&ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele
criterii:
sensul de vehiculare
frecven
configuraie.
#ensul de ve&iculare
c"rcu"te "n*ora$"onale 6ert"cale
11
- se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i
aflate n relaii de subordonare
- vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
c"rcu"te "n*ora$"onale or"#ontale
- se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a
unei firme
- vehiculeaz informaii orizontale.
c"rcu"te "n*ora$"onale o+l"ce
- se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre
care nu exist relaii de subordonare
- vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
Frecven
c"rcu"te "n*ora$"onale per"od"ce
- se repet la intervale de timp determinate
- reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie
- vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor situaii i rapoarte solicitate de managementul
superior al organizaiei.
c"rcu"te "n*ora$"onale oca#"onale
- se stabilesc cu o frecven aleatoare
- sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i evenimente deosebite.
'onfiguraie
c"rcu"te "n*ora$"onale l"n"are - vehiculeaz informaii ntre posturi i compartimente aflate n relaii de tip
ierarhic, de stat ma*or i de cooperare
c"rcu"te "n*ora$"onale ondulator"" - reflect schimbarea permanent a nivelului ierarhic
c"rcu"te "n*ora$"onale -n *or. de arc - urmresc traseul unor informaii referitoare la modul de aplicare a unor
decizii manageriale
c"rcu"te "n*ora$"onale -n *or. de 'p"ral. - vehiculeaz informaii at!t pe orizontal, c!t i pe vertical.
5lu)ul "n*ora$"onal cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o anumit vitez, frecven i pe anumii
supori informaionali ntre emitor i receptor.
Procedura "n*ora$"onal. reunete un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere,
nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii.
M"<loacele de tratare a "n*ora$""lor constituie suportul tehnic al subsistemului informaional cu a*utorul cruia
se efectueaz operaiile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor vehiculate n cadrul unei organizaii.
"i*loacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice
automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc.
;.&. 5unc$"" ale 'u+'"'teulu" "n*ora$"onal
7ubsistemul informaional are un rol important n economia sistemului de management al unei organizaii,
ndeplinind trei funcii principale:
1.
funcia decizional
funcia operaional
funcia de documentare.
5unc$"a dec"#"onal. reflect menirea subsistemului informaional de a asigura informaii corecte, oportune i
complete, necesare n activitatea de fundamentare i de adoptare a deciziilor manageriale.
Decizia de management este rezultatul activitilor de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor. Hotodat, fluxurile informaionale, circuitele informaionale i mi*locele de tratare a informaiilor au un rol
semnificativ n elaborarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor.
5unc$"a opera$"onal. este cea prin care subsistemul informaional declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor
manageriale n vederea ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. 'rin componentele sale #date, informaii, fluxuri,
circuite informaionale etc.%, subsistemul informaional are un rol esenial at!t n planul nelegerii corecte a coninutului
deciziilor, c!t i n cel al aplicrii corespunztoare a acestora. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional
condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate n organizaii.
5unc$"a de docuentare exprim menirea gnoseologic a subsistemului informaional, n sensul c acumularea n
timp a diferitelor categorii de informaii - economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la mbogirea
cunotinelor resurselor umane din organizaii. &n perioada actual, marcat de un dinamism accentuat pe multiple planuri
#tehnic, tehnologic, economic etc.%, funcia de documentare a subsistemului informaional devine tot mai important.
;.,. Pr"nc"p""le 'u+'"'teulu" "n*ora$"onal
'entru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de documentare, subsistemul informaional din organizaii
trebuie s aib la baz o serie de principii, prezentate succint n continuare.
"rincipiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelor managementului unei organizaii
7ubsistemul informaional constituie o component a sistemului de management al unei organizaii. 4aiunea
existenei subsistemului informaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru
desfurarea proceselor de management i de execuie.
'rin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i proiectat astfel nc!t s contribuie la realizarea
principalelor categorii de obiective ale organizaiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective specifice i
obiective individuale.
"rincipiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemul decizional i cu structura organizatoric a
firmei
&n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme trebuie s se in cont de faptul c fiecare post
reprezint at!t un emitor, c!t i un receptor de informaii. Hotodat, relaiile organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i
compartimente sunt circuite informaionale.
Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se armonizeze cu subsistemul decizional,
astfel nc!t informaiile vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor decizii manageriale eficiente.
"rincipiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
&n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, este necesar ca modul de
culegere i de prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. 6 astfel de abordare confer sistemului
informaional un plus de rigurozitate, facilit!nd operarea unor modificri n structura i n funcionalitatea sa, precum i
extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice.
1;
"rincipiul concentrrii asupra abaterilor semnificative
'e verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmise numai informaiile care reflect abateri
semnificative de la obiectivele previzionate.
0plicarea acestui principiu determin o economie de timp at!t pentru manageri, c!t i pentru executani, datorit
reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. 'rin transmiterea
informaiilor eseniale, se asigur degrevarea subsistemului informaional de informaii nerelevante, care afecteaz calitatea
proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor eseniale.
"rincipiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor sistemului de management al
organizaiei
Desfurarea proceselor de management din organizaii prezint caracteristici temporale diferite i, n consecin,
este necesar ca i viteza de reacie a componentelor sistemului managerial s fie diferit. 0stfel, timpii de culegere, prelucrare
i transmitere a informaiilor i, implicit, timpii de fundamentare i elaborare a deciziilor manageriale trebuie difereniai.
0cest fapt se realizeaz prin utilizarea unor proceduri i a unor mi*loace variate de tratare a informaiilor.
"rincipiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare
+ele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz pe informaii finale. &n acest context, se impune ca
fondul de informaii primare existent ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii unor informaii
finale pertinente.
"rincipiul flexibilitii
0cest principiu presupune adaptarea permanent a parametrilor subsistemului informaional la schimbrile
nregistrate n mediul ambiant. &n acest sens, este recomandat o abordare modular a sistemului informaional, care
faciliteaz accesul operativ la informaiile relevante. -n sistem modular - alctuit din componente bine delimitate, cu
autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare n
modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de ansamblu.
"rincipiul eficienei
+orolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n vedere un proces continuu de evaluare i
comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii
acestuia. Hrebuie luate n considerare i efectele propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil de cuantificat,
ns eseniale pentru eficiena economic i social a organizaiei.
CAPITOLUL =
/U1/I/TEMUL METODOLOGICO2MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI
=.1. /u+'"'teul etodolo!"co2ana!er"al 2 de*"n"re3 con$"nut (" *unc$""
/"'teul etodolo!"co2ana!er"al reprezint ansamblul metodelor, tehnicilor i a procedurilor utilizate n
exercitarea proceselor i a relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii. 7istemul metodologico-managerial cuprinde
dou categorii de sisteme, metode i tehnici de conducere:
sisteme i metode generale de management
1:
managementul prin obiective
managementul prin proiecte
managementul pe produs
managementul prin bugete
managementul prin excepii
managementul participativ.
metode i tehnici specifice de management
metoda diagnosticrii
metoda edinei
delegarea
tabloul de bord
metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.
7ubsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i a relaiilor de
management
scientizarea activitii de management
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
=.&. /"'tee (" etode !enerale de ana!eent ut"l"#ate -n cadrul *"relor
%anagementul prin obiective
"anagementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroas a obiectivelor p!n la
nivelul executanilor, care particip nemi*locit la stabilirea lor i pe corelarea str!ns a recompenselor i respectiv a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate.
"anagementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american 'eter Druc/er i
dezvoltat ulterior de Douglas "c 5regor. 0plicarea acestui sistem managerial ntr-o organizaie presupune parcurgerea unor
etape progresive, dispuse n urmtoarea succesiune:
precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele
definirea sistemului de obiective al firmei #obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale%
stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat al organizaiei
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a obiectivelor previzionate
alocarea resurselor financiare, materiale, informaionale necesare ndeplinirii obiectivelor
formalizarea managementului prin obiective
monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective
evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele previzionate
aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele realizate
efectuarea a*ustrilor ce se impun i continuarea aplicrii managementului prin obiective.
%anagementul prin bugete
"anagementul prin bugete este un sistem de management care asigur previzionarea, controlul i evaluarea
activitilor unei organizaii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu a*utorul bugetelor.
1B
?ugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetat al acestora.
6peraionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune #plec!nd de la configuraia structural a organizaiei pot fi
delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale - spre exemplu, la
nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale organizaiei%
elaborarea i fundamentarea bugetelor #sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune,
obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele%
lansarea bugetelor pe centre de gestiune
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor
evaluarea activitilor centrelor de gestiune.
=.,. Metode (" te4n"c" 'pec"*"ce de ana!eent ut"l"#ate -n or!an"#a$""
%etoda diagnosticrii
Diagnosticarea este acea metod utilizat de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format
din manageri i executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i, respectiv, vulnerabile ale domeniului
analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect #calitatea diagnosticului depinde de msura n care s-au
identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu aceste cauze%
caracterul su participativ #complexitatea activitilor desfurate ntr-o organizaie presupune antrenarea mai
multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai
nemi*locit n activitile respective%
finalizarea sa n recomandri #recomandrile sunt transmise managerilor, n vederea valorificrii lor ulterioare
pe plan decizional i operaional%.
"etoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape:
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul superior
al organizaiei. Delimitarea corect a domeniului de investigat este important ntruc!t influeneaz direct
calitatea diagnosticului. 7upradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de resurse umane, financiare
i de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n sfera
investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact ma*or asupra eficienei rezultate
documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman,
managerial etc. referitoare la domeniul investigat
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le genereaz
identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile i pe
intensificarea celor care au generat punctele forte.
%etoda edinei
Kedina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n
vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
&n funcie de coninut, edinele pot fi:
1C
edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i$sau colaboratorilor referitoare la
anumite domenii
edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea
unor obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor corespunztoare
edinele de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii organizatorice
edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind
destinate stimulrii creativitii resurselor umane.
"etoda edinei presupune parcurgerea a patru etape:
pregtirea edinei
deschiderea edinei
desfurarea edinei
finalizarea edinei.
(rainstorming)ul
?rainstorming-ul sau (asaltul de idei) face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitii resurselor
umane i are drept obiectiv emiterea unui numr c!t mai mare de idei privind modul de soluionare a unei probleme. 0ceste
idei se obin prin stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, n condiiile crerii i meninerii unei atmosfere
permisive, favorabile exprimrii opiniilor.
?rainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la care particip ntre : i 21 persoane, de preferin c!t mai
eterogene din punctul de vedere al pregtirii. 9ucrrile reuniunii sunt conduse de o persoan care ndeplinete at!t rolul de
animator, c!t i de moderator. Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 2: i ;: de minute.
0ceast metod de management constituie un instrument de eficientizare a activitii organizaiilor ntruc!t, prin
coninutul i regulile sale de desfurare, permite:
prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor
contientizarea tendinelor importante care se manifest n mediul intra i extraorganizaional
identificarea variabilelor endogene i exogene care favorizeaz sau limiteaz dezvoltarea unor factori de risc
definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impact ncruciat.
1F
+0'JH69-9 F
TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n prezent n organizaii este marcat de urmtoarele tendine
dominante:
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
informatizarea managementului
flexibilizarea managementului
modernizarea instrumentarului managerial
profesionalizarea managementului.
>.1. Accentuarea d"en'"un"" pre6"#"onale a ana!eentulu"
"isiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ
i sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii. "eninerea n perimetrul eficienei economice i sociale presupune
orientarea activitii organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n mediul ambiant. &n acest context,
este necesar ca managerii organizaiilor s promoveze un management previzional, care const, n esen, n elaborarea unor
previziuni sistematice pe termen lung, mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu nivelul performanelor obinute.
'rincipalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n activitatea de management din organizaii
sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica i programul 'rospectiva este o construcie logic ce ofer o
reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene i procese economice i sociale. 7tudiile prospective pregtesc terenul pentru
ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i pentru alte categorii de previziuni. 'rognoza constituie o alt
form de activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor fenomene economice i sociale, sub forma
unor variante. 'e baza studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de dezvoltare, precum i strategiile
care vizeaz cele mai importante segmente de activitate ale organizaiei. 'olitica se definete av!nd ca suport prevederile
cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar. -n alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul, care
rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n
parte. 'rogramele pot fi de coordonare operativ #spre exemplu, programe de aprovizionare tehnico-material% i respectiv de
msuri #formulate de managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ctre subdiviziunile organizatorice situate pe
palierele manageriale medii i inferioare%.
>.&. In*orat"#area ana!eentulu"
Jnformatica reprezint un instrument important al managementului modern, care degreveaz decidentul de anumite
sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepie. -na dintre coordonatele definitorii
ale perioadei contemporane o constituie existena unui volum mare de informaii pe care managerii trebuie s le analizeze i
s le prelucreze ntr-un interval de timp scurt, astfel nc!t deciziile adoptate s fie oportune i bine fundamentate. &n acest
sens, organizaiile apeleaz frecvent la serviciile echipamentelor informatice, n vederea creterii gradului de fundamentare a
deciziilor i a aciunilor de implementare a acestora.
"i*loacele moderne oferite de inteligena artificial cuprind, n principal, sistemele suport de decizie i sistemele
expert. -n sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligen artificial care utilizeaz cunotinele dintr-un anumit
domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii n abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care
1<
acetia le rezolv n mod obinuit folosind propria inteligen. 6biectivul unui sistem suport de decizie l reprezint
mbuntirea modalitii de fundamentare a deciziilor manageriale sau realizarea unui studiu pregtitor n vederea adoptrii
deciziei, n situaia n care ansamblul activitilor care trebuie desfurate n acest scop nu este programabil. 'entru a fi
eficiente, sistemele suport de decizie trebuie s aib capacitatea de a structura o problem decizional i de a se adapta rapid
la cerinele multiple ale decidentului.
-n sistem expert reprezint un softDare capabil s rezolve probleme decizionale care necesit expertiz uman
pentru a fi soluionate. Din punct de vedere funcional, un astfel de sistem se constituie ntr-un pachet de programe construite
cu scopul de a obine soluii la diferite probleme cu care se confrunt organizaia respectiv. Jmportant de menionat este
faptul c n prezent sistemele inteligente contribuie n mod substanial la creterea productivitii muncii.
&n perioada actual, o caracteristic fundamental a activitii manageriale desfurate n organizaii o reprezint
utilizarea Jnternetului i a Jntranetului. Jnternetul faciliteaz accesul operativ i n condiiile unor costuri sczute la o serie de
documente, informaii etc.
Jntranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Jnternet n cadrul unei organizaii, permite utilizarea
total sau parial a tehnologiilor i a infrastructurii Jnternetului pentru transmiterea i prelucrarea fluxurilor de informaii
interne ale unui grup de utilizatori. 'rin Jntranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate spre partea care ofer
serviciile i informaiile din bazele de date, prin hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Jntroducerea Jntranetului n
activitatea de management din organizaii este nsoit de multiple avanta*e, ntre care amintim:
suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori
prevenirea suprancrcrii informaionale
securitatea sistemului
reducerea costurilor sistemului informaional
accesul restricionat la aplicaii #protocoale de securitate, ziduri de protecie etc.%
scderea redundanei reelei
posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i cu departamentele de stocare a datelor
varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.
>.,. 5le)"+"l"#area ana!eentulu"
&n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n *urul conceptului de schimbare. Hotodat , n plan
organizaional, se manifest aa-numitul ,,paradox al flexibilitii), conform cruia obinerea eficienei economice i sociale
pe termen lung presupune o combinaie echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate.
Iolberda consider c exist patru tipuri de flexibilitate: conservatoare, operaional, structural i strategic.
Alexibilitatea conservatoare rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n condiiile n care
rezultatele se menin constante n timp, flexibilitatea operaional #prezent cel mai frecvent% const ntr-un ansamblu de
abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete n principal creterea volumului de activitate, flexibilitatea
structural are n vedere schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n scopul adaptrii la evoluiile din mediul
ambiant, n timp ce flexibilitatea strategic genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate,
manifest!ndu-se n special atunci c!nd n mediul ambiant se produc schimbri inedite. Alexibilitatea strategic prezint un
dublu caracter - calitativ i inovativ.
Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea activitii manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele
direcii:
specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea ndeplinirii obiectivelor
existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunile organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul
acestora
deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se realizeaz sarcinile complexe
.3
redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor prin a*ustare i interaciune
susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de
informaii utile i acordarea de consultan.
6 mutaie ma*or n sfera managementului organizaiei o constituie trecerea la un nou tip de organizare structural
i anume (structura n reea). 0ceast form modern de organizare se integreaz perfect n specificul organizaiilor i se
caracterizeaz printr-un comportament inovativ i flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a
informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costurilor
administrative.
Alexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n coninutul i n modul de realizare a diferitelor categorii de
previziuni #prognoze, planuri, programe%, respectiv n aa-numita (planificare glisant), care asigur armonizarea
obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice i tactice, constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor n
perimetrul eficienei economice i sociale.
>.7. Modern"#area "n'truentarulu" ana!er"al ut"l"#at -n or!an"#a$""
#vezi +apitolul C%
>.8. Pro*e'"onal"#area ana!eentulu"
'rofesionalizarea managementului reprezint corolarul celorlalte tendine nregistrate n managementul organizaiei
'rofesionalizarea managementului este influenat n mod determinant de activitatea de formare i perfecionare a
resurselor umane. &n prezent este unanim recunoscut faptul c resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale
unei organizaii. 'regtirea continu a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitii proceselor manageriale i
de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra performanelor acestora.
'rofesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de selecie a viitorilor titulari de posturi i
funcii de conducere, n sensul atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare. 'revalena criteriului
competenei profesionale constituie o premis fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul organizaiilor.
6 coordonat important a profesionalizrii managementului o reprezint dezvoltarea sistemului carierei. 'rin acest
sistem, persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a
desfura o gam variat de activiti n organizaia respectiv.
'rofesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde urmtoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor umane
fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane
pregtirea personalului pentru implementarea strategiei
crearea unui climat organizaional favorabil implementrii strategiei
aplicarea strategiei
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.
.2
.1