Cultura organizaional

Orice organizaie are o anumit cultur marcat de

valorile, atitudinile i comportamentele
angajailor. Comportamentul oamenilor este ghidat
de diferite norme acceptate, recunoscute de toi.
G. Johns (1998) definea cultura organizaional ca fiind
reprezentat de credinele, valorile i ipotezele
mprtite i care exist n acea organizaie. Cu alte
cuvinte, cultura reprezint un mod de via pentru
membrii organizaiei i devine evident atunci cnd o
comparm cu alte culturi sau atunci cnd ea este supus
schimbrii.
Elemente componente ale culturii organizaionale
Cultura organizaiei include elemente cognitive, afective,
normative.
Edgar H. Schein (1993/2001) a identificat urmtoarele
componente ale culturii organizaionale:
1. - regulariti comportamentale n interaciunile oamenilor:
limbajele utilizate, obiceiuri, tradiii i ritualuri care sunt aplicate n
relaii i situaii specifice;
2. - norme de grup, respectiv standarde implicite i valori
activate n grupurile de lucru (de exemplu, ct munc, atta
plat);
3. - valori etalate, adic principii i valori formulate explicit
pentru membrii organizaiei (de ex. calitate nainte de toate,
preuri competitive pentru o calitate ireproabil);
4. - filosofia formal politici i principii ideologice care
ghideaz aciunile membrilor organizaiei n raporturile cu clienii
sau beneficiarii produselor/serviciilor;
Elemente componente ale culturii
organizaionale
5.- regulile instituionale formale i informale care
definesc apartenena la o organizaie i modurile
de conducere i reglementare a relaiilor;
6. climatul socio-moral i arhitectura spaiului
din organizaie: stri de spirit, emoionalitate,
mobilier, curenie, organizare spaial;
7.- abilitile personale, respectiv acele competene
specifice ce se ateapt a fi aplicate de membrii
organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de munc
i n relaiile cu cei din afara organizaiei;
Elemente componente ale culturii
organizaionale
8. - moduri de gndire, modele mentale i
paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive
care orienteaz percepii, gnduri, abordri i
comunicri;
9. - semnificaii activate, moduri de nelegere a
evenimentelor cotidiene sau a ndeplinirii sarcinilor
de munc;
10.- metafore i simboluri, configurate n idei,
sentimente, triri sau imagini despre sine i despre
fenomene din organizaie i care se manifest n
viaa cotidian( Edgar H. Schein (1993/2001, p. 372) apud M. Vlsceanu, 2003, Organizaii i
comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, p. 266 )
Figura nr. 1: Relaiile dintre cultur i alte aspecte ale organizaiei
(sursa. G. Cole, 2004, p. 97)
CULTURA
ORGANIZA-
IEI
Scopuri i
inte
Calificrile i
atitudinile
angajailor
Strucura
organizaiei
(activiti i
roluri)
Politicile
organizai
-ei
Mediul
extern
(clieni,
beneficiari)
Reguli i
proceduri
Utilizarea
tehnologiei
Canale de
comunicare
Mecanisme
decizionale
Geert Hofstede a elaborat 5 dimensiuni eseniale pentru
culturile naionale care implicit, influeneaz i culturile
organizaiilor din rile respective(Alte valori/dimensiuni culturale sunt
prezentate n lucrarea International Management Behavior, Lane & others, 2005, p.
96)
1.- Inividualism versus colectivism (adic centrare pe
propriile interese, materialism sau pe interesele grupului,
colectivitii, altruism)
2.- Distana Puterii (mare n dictaturi, ri n care
puterea este concentrat n minile unui numr restrns de
persoane, mic n democraiile participative)
3.- Evitarea incertitudinii (redus= grad mare de
acceptare a riscului, sczut = grad mic de acceptare a
riscului)
4.- Masculinitate vs. feminitate (valorile asociate
cu masculinitatea sunt: competiia, ambiia,
acumularea de posesiuni materiale)
5.- Orientare pe termen lung vs. Orientare pe
termen scurt
Conform lui Hofstede sunt ri n care
colectivismul este ridicat (rile din sud-estul Asiei
de exemplu) n timp ce n lumea anglo-saxon
individualismul este ridicat; masculinitatea este
foarte ridicat n zona rilor musulmane (arabe n
primul rnd) iar feminitate n democraiile
scandinave; Japonia are o orientare pe termen lung n
timp ce ri din America Latin orientare pe termen
scurt .a.m.d.
Tipuri de culturi organizaionale:
- sunt amintite mai multe criterii de clasificare:
1. contribuia la performana organizaiei, n
acest caz sunt identificate dou tipuri de
culturi: culturi pozitive i culturi negative;
2. gradul de susinere i rspndire, vorbim
despre culturi forte, slabe;
3. configuraia mecanismului de organizare
structural, avem cultura tip pnz de
pianjen, templu, roi, reea;
I. a. Culturile pozitive sunt acele culturi
care ofer motivarea pozitiv pentru angajai,
consultarea acestora, cooperare i
participare la luarea deciziilor. n general,
se admite c acest tip de cultur conduce
spre performane ridicate.
b.Culturile negative sunt asociate cu
organizaiile mari, birocratice, cu un model
centralizat de luare a deciziei. Uneori,
interesele beneficiarilor, clienilor sunt
minimalizate n raport cu interesele
personalului de exemplu.
II.a. Cultura puternic sau forte:caracterizat prin
credine, valori intense, larg rspndite n ntreaga
organizaie, sprijinite de toi membrii i care poate exista chiar
traversnd o alt subcultur(G. Johns, 1998); acest tip nu face o
trimitere direct ctre organizaiile mari, de ex. o organizaie
din domeniul social poate avea o cultur puternic dac toi
membrii si sunt de acord asupra unor anumite credine,
valori, ipoteze.
Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolt n cadrul
unei culturi organizaionale mai mari, care sunt bazate pe
diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile
diverselor departamente(G. Johns,1998).
b. Cultura slab se refer la acele valori, credine, norme
care nu sunt puternic rspndite ntre membrii organizaiei;
conduce la conflicte, insatisfacie n rndul angajailor, acetia
nefiind motivai spre performan
III.a.Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete n
organizaiile mici i are forma unei reele concentrice,
autoritatea fiind investit intr-un singur centru, ea fiind
exercitat de la centru ctre exterior;
- Securitatea este mai puin important;
- se aplic mai degrab dictonul scopul scuz mijloacele i
se ntlnesc fluctuaii mari de personal.
b. Cultura tip templu: se regsete n organizaiile mari,
birocratice, care se sprijin pe subculturi din departamentele
aflate n subordine; aceste departamente constituie coloanele
templului, iar acoperiul este constituit de conducerea
centralizat;
- Valorile din acest tip de organizaie sunt date de acoperi,
rolurile angajailor sunt specializate iar perspectivele
individuale sunt ngrdite de existena procedurilor, normelor
pe care trebuie s le respecte; nu promoveaz competiie, ofer
mai degrab o atmosfer protectoare.
c. Cultura tip roi: este un model mai rar ntlnit; n acest
model, individul ocup un loc central, el este n centrul
intereselor organizaiei; membrii organizaiei au o anumit
autoritate profesional, sunt consultai pe anumite
probleme, sunt experi. Valorile acestui model cultural sunt
legate de performan, individualism, indiferen fa de
organizaie.
d. Cultura tip reea: acest model are la baz practica
distribuirii sarcinilor potrivit potenialului intelectual al
angajailor; aici mecanismele de funcionare au la baz
sarcinile de funcionare. Angajaii dispun de autonomie n
adoptarea strategiilor de realizare a obiectivelor. Ca valori
promovate n acest tip de cultur amintim creativitatea,
lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea
celor personale, nivel ridicat de responsabilizare,
ncrederea n om, autodirijare i control.