1

Ghid privind managementul proiectelor inovative

Cadru general

1. Care este explicaia succesului tehnicilor de management al
proiectelor?
Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au
reprezentat, iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de
anvergur, din domeniul militar sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea
sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat
cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei
informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor
din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine
manifestate pe plan mondial:
creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor;
creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic
personalizate;
creterea competiiei pe pia.
2. Ce este un proiect?
Definiie: Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat,
avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n ali
termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel,
proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze
situaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment
dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i
avantajele implementrii ideii unui proiect).
Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice
managementului proiectelor.
3. Ce caracterizeaz un proiect?
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un nceput i un final bine definite;
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;
utilizeaz o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale
organizaiei;
are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si.
2
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este
destul de complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit
coordonare i control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor,
costurilor i performanelor.
Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.
Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale
organizaiei i, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane
i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale
organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni
similare propuse sau derulate de alte organizaii.
4. Care sunt avantajele i dezavantajele utilizrii managementului pe
proiecte?
Managementul pe proiecte permite:
un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util n
situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt
restrnse;
relatii mai bune cu clienii;
timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt
i marje de profit mai mari;
creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate,
mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului
angajailor.
Managementul pe proiecte poate duce, n acelai timp, la:
creterea complexitii organizaiei;
apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale
politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat n activitile organizate pe baz de proiecte;
creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare,
utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea
unui proiect i iniierea urmtorului proiect.
5. De ce reuesc sau eueaz proiectele?
Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesit
respectarea anumitor algoritmi specifici.
3
Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare
reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i
externi:
A. Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea
proiectului;
planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a
activitilor de realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ
asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul
proiectului);
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficiena organizatoric.
B. Factori externi
factorii naturali (dezastre naturale);
influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a
cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);
reacia oamenilor afectai de proiect;
lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic
sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului;
nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n
care se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii
specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de
ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul.
6. Ce instrumente pot fi utilizate n elaborarea unui proiect?
Alturi de instrumentele utilizate n mod curent pentru colectarea,
sistematizarea i analiza informaiilor privind organizaia solicitant i mediul
economico-social n care aceasta funcioneaz (bilan, cont de profit i pierderi,
alte evidene financiar-contabile ale organizaiei, studii de pia etc.),
managementul proiectelor utilizeaz o serie de instrumente i tehnici specifice
(de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau
analizele SWOT).
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creterii
accesului la tehnologii informaionale moderne, astfel nct n prezent au devenit
instrumente curente tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare
(groupware), utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului
proiectelor (care utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentru
4
planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui
proiect etc.).
Un instrument la fel de util, chiar dac de o natur diferit, l reprezint
asociaiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaz accesul
la informaii de ultim or relevante pentru organizaiile care utilizeaz - sau
intenioneaz s-i dezvolte - o organizare managerial bazat pe proiecte.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

1. CICLUL PROIECTULUI
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un
document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un
anumit domeniu, care este apoi formulat, implementat i n final evaluat, cu
scopul de a crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare
dezvoltate.
1.1. Programarea
Programarea este prima faz care const n stabilirea cadrului general.
1.2. Identificarea
Se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin care se dorete
a fi depite), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific
acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate.
1.3. Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect,
innd cont de obiectivele generale, de indicatorii-cheie de calitate i de opiniile
principalilor factori interesai.
1.4. Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare,
care se completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru
fiecare tip de program de finanare n parte.
1.5. Implementarea
Resursele materiale i umane implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se
adreseaz grupurilor-int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea
obiectivelor generale ale proiectului.
1.6. Evaluarea
5
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin,
a unui proiect, n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare,
precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena
rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena,
eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului.

Elaborarea unui Cadru Logic
Aceasta presupune dou etape analiz i planificare care sunt
realizate progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului
proiectului.
Explicaii terminologice:
a). pri interesate (stakeholders): indivizi sau instituii care ar putea,
direct sau indirect, pozitiv sau negativ, s afecteze sau s fie afectai de un
proiect;
b). beneficiari: sunt aceia care beneficiaz n orice mod din implementarea
proiectului.
c). partenerii proiectului: aceia care implementeaz proiectul (care sunt i
pri interesate i pot fi i n grupul-int).

Elementele principale ale Abordrii Cadrului Logic, aferente etapelor de
analiz i planificare sunt urmtoarele:
ETAPA DE ANALIZ ETAPA DE PLANIFICARE
* Analiza prilor interesate -
identificarea i caracterizarea
potenialelor pri interesate,
evaluarea capacitii acestora

* Analiza problemelor
identificarea problemelor-cheie,
a
constrngerilor i oportunitilor,
determinarea relaiilor dintre
cauze
i efecte

* Elaborarea Matricei Logice a Proiectului

definirea structurii proiectului, testarea logicii
interne a acestuia i a riscurilor, formularea
de
indicatori de msurare a succesului

* Planificarea n timp a activitilor
determinarea ordinii i dependenei
activitilor,
estimarea duratei lor i mprirea
responsabilitilor

6


* Analiza obiectivelor
dezvoltare
de soluii pornind de la
problemele
identificate; identificarea
relaiilor
dintre mijloace i efecte

* Analiza strategiilor
identificare
a diferitelor strategii de realizare
a
soluiilor; selectarea celei mai
potrivite strategii



* Planificarea resurselor pornind de la
activitile planificate, determinarea
resurselor
ce urmeaz a fi utilizate i elaborarea
bugetului


2. ETAPA DE ANALIZ

1. Analiza prilor interesate presupune :
- identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care
trebuie luate n considerare;
- identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n
(potenialul) proiect;
- investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i
capacitii de a participa (puncte forte i puncte slabe);
- identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre pri;
- interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea
informaiei relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:
a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelor de
echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritate;
b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova
apartenena i participarea prilor interesate;
7
c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i
analizate n mod explicit n elaborarea proiectului.

2. ANALIZA SWOT - instrument important n alegerea strategiei
S strengths puncte tari
W weaknesses puncte slabe
O opportunities oportuniti/posibiliti
T threats ameninri/riscuri

Etapele analizei SWOT:
- enumerarea principalelor puncte tari i slabe ale societii n raport cu
firmele concurente;
- enumerarea oportunitilor i ameninrilor prezente i viitoare ale
societii;
- identificarea aspectelor critice:ajut punctele tari la valorificarea
oportunitilor i blocarea ameninrilor ? blocheaz punctele slabe
oportunitile menionate ?
- definirea factorilor de succes, care reprezint aspectele-cheie ce trebuie
abordate la elaborarea strategiei.

3. Analiza problemelor
Identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete relaiile
cauz-efect ntre problemele identificate. Presupune urmtorii pai principali:
* definirea contextului i subiectului analizei;
* identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i
beneficiarii (care sunt problemele ? ale cui probleme ?)
* vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit arborele
problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a sprijini analiza i clarificarea
relaiilor cauz-efect.

4. Analiza obiectivelor i propune:
- s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele identificate
vor fi fost remediate;
- s verifice ierarhia obiectivelor;
- s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloacerezultate;
Situaiile negative din arborele problemelor sunt transformate n soluii,
exprimate ca Realizri pozitive
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru
corecta formulare a unui obiectiv:
S - specific; M - msurabil; A - abordabil; R - relevant; T - ncadrare n timp;
Pentru a verifica dac un obiectiv este specific se utilizeaz ntrebrile:
cine ? ce? cnd ? cum ? care este beneficiarul?
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu msurabil se utilizeaz
ntrebrile: ct de mult (mult) ? ct de muli (multe) ?
Pentru a analiza dac un obiectiv este sau nu abordabil trebuie avute n
vedere mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de
atins n condiiile date;
- obiectivul n cauz poate fi atins n condiiile proiectului, de ctre
organizaia sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens,
trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul
disponibil necesar.
Relevant - nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat
de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la
atingerea unui obiectiv mai mare, mai general.
n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact. Relevana unui
obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n timp se
utilizeaz ntrebri precum: cnd ? pn cnd ? n ce perioad ?

Cum se stabilesc obiectivele unui proiect?
Exista mai multe tipuri de obiective:
in functie de gradul de masurabilitate:
o obiective cantitative si obiective calitative;
Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp (ct de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul
atingerii unor caracteristici (ct de bine).
in functie de gradul de complexitate:
o obiective pe termen lung (generale) si obiective imediate, pe termen
8
9
scurt (specifice).
Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare.
Un obiectiv imediat: (specific) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului/organizatiei.

Adesea exista mai multe riscuri in definirea obiectivelor unui proiect:
o confuzie intre veleitate si obiectiv
o impresia ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte (ambiguitate in
exprimarea obiectivelor).
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este
transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil,
intr-un interval de timp exact.

Citeva recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile
organizatiei/programului
trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale
trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de
experienta organizatiei
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvate/corelate cu beneficiarul
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de
indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si
posibile.

5 Analiza strategiilor
Tipuri de strategii
S-O urmresc fructificarea oportunitilor care corespund punctelor tari ale
societii (strategie de tip agresiv);
W-O depesc punctele slabe pentru a accesa oportunitile (strategie de
diversificare);
S-T identific modalitile prin care societatea i poate utiliza punctele
tari pentru a-i reduce vulnerabilitatea la factorii de risc (strategie de
restructurare);
10
W-T stabilesc planuri defensive care s mpiedice ca punctele slabe ale
societii s devin surse considerabile de alimentare a factorilor externi de risc
(strategie de aprare a poziiei ctigate).

Tipurile de ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un rspuns n
aceast etap ar putea include:
- trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie abordate,
sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora ?
- care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n
cadrul analizei SWOT) ?
- care este combinaia de intervenii menit, cel mai probabil, s duc la
obinerea rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor ?
- cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacitii instituiilor locale ?
- care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor posibile intervenii
i ce poate fi permis n mod realist ?
- care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor ?
- care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor
persoanelor srace i ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate ?
- cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra mediului ?
Criteriile- cheie pentru selecia strategiei ar putea include:
* contribuia ateptat la obiectivele-cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea srciei sau integrarea economic;
* beneficiile pentru persoanele-int, incluznd femeile i brbaii, tinerii i
btrnii, persoane cu dizabiliti etc.;
* complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulare sau
planificate deja;
* implicaiile de capital i costuri i abilitarea local de a suporta costurile
recurente;
* balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;
* contribuia la ntrirea capacitii instituionale;
* fezabilitatea tehnic;
* impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui /
poate fi inclus n scopul proiectului i ce nu ar trebui / nu poate fi inclus.
Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricei
Logice a proiectului, n special la identificarea obiectivului general al proiectului,
scopului proiectului i rezultatelor poteniale.

3. PLANIFICARE-ORGANIZARE

Care sunt etapele necesare pentru planificarea unui proiect?
Succesul proiectului se construieste in faza de planificare Planificarea proiectului
se face fara a se omite 3 aspecte esentiale:
concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite
o modul de aplicarea a activitatilor incluse in proiect;
corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile:
o corelarea scopurilor urmarite de diferitele categorii de parti interesate
o diminuarea rezistentei la schimbare
abordarea sistemica a obiectivelor urmarite
o satisfacerea progresiva a scopurilor, in ordinea prioritatilor
o repetarea rezultatelor obtinute si diseminarea experientei cistigate
Planificarea proiectului trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:
definirea clara a domeniului proiectului
criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza succesul proiectului
stabilirea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei de proiect
planificarea si programarea activitatilor necesare
identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
crearea parteneriatelor cerute
actiunile anticipate si riscuri/elemente neprevazute
identificarea factorilor de influenta si a partilor interesate, precum si
impactul estimat
punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului
caile de feedback
monitorizarea si evidentierea succeselor partiale/finale


11
12
Planificarea proiectului se refera la:
A. planificarea propriu-zisa a derularii proiectului
previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate intimpla in viitor
obiective: formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor
programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor
planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape
bugete: alocarea resurselor necesare
proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor
politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor
repetitive
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de
planificare, cu urmatoarele roluri:
conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect - realizarea
planului de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse, criterii de
acceptare, etc.
alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua
rezultatele obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite)
reducerea rezistenta la schimbare pe parcursul implementarii proiectului.
Cind se elaboreaza planul de activitati, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
3. Consolidarea costurilor la nivel global
4. Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
Timp: timpul actioneaza ca o restrictie
Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat
Calitatea (specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Eficacitatea si eficienta proiectului se construiesc in faza de planificare:
13
Se definesc resursele necesare si suficiente pentru implementarea
proiectului:
o evaluarea resurselor necesare:
umane: numar de personal, timp de lucru
financiare
tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
cazul ideal: resursele necesare = resursele disponibile - toate
resursele necesare sint disponibile, atit calitattiv, cit si cantitativ
cazul cel mai probabil: resursele necesare > resursele
disponibile - necesitatile sint partial acoperite, dar trebuie
stabilite prioritati
cazul cel mai defavorabil: resursele necesare >> resursele
disponibile - trebuie ierarhizate necesitatile si alese doar acele
activitati care au efecte majore
o evaluarea efectelor consumarii resurselor
Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se vor analiza:
sursele atrase din alta directie (fonduri, oameni);
elementele de importanta moderata;
elementele de importanta critica (echipamente);
termenele critice;
posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect;
cerintele sponsorului.
B. Organizarea pentru derularea proiectului:
stabilirea structurii organizationale
oameni, resurse, facilitati, astfel organizate incit sa fie utilizate eficace si
eficient
o delegare
stabilirea nivelurilor de autoritate si a responsabilitatilor
individuale
o relatii de cooperare
incurajarea oamenilor sa coopereze pentru atingerea
obiectivelor
14
o comunicare
evidentierea canalelor de comunicare (pe orizontala si pe
verticala)
Organizarea este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un
grup sau organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei
anumite activitati; consta in:
divizarea activitatii in subactivitati
motivarii oamenilor
alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane
conceperea mecanismului de comunicare si de coordonare
conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului
conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.


1. Elaborarea Matricei Logice a Proiectului

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu 4 coloane i 4 sau mai multe
rnduri, care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect:
* ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia
logic);
* factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
* cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i
sursele de verificare).
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul
Managementului Ciclului Proiectului, utilizat n fazele:
- de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a ajuta
analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana proiectului propus i
pentru a identifica poteniale obiective i strategii;
- de formulare, sprijinind pregtirea unui cadru adecvat al proiectului, cu
obiective clare, rezultate msurabile, strategie de management al riscurilor i
nivelele de responsabilitate a managementului bine definite;
- de implementare a proiectului/programului, asigurnd instrumentele-cheie
de management pentru contractare, planificare operaional i monitorizare;
15
- de evaluare i audit; Matricea Cadrului Logic asigur o imagine sintetic a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze-cheie), necesar evalurii
performanei i impactului.

Rezultatele analizei prilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor
i analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricei Logice a
Proiectului.
Informaiile coninute n Matricea Logic a Proiectului sunt:

Descrierea proiectului Indicatori Sursele de
verificare
Ipoteze
Obiectivul general
- Dezvoltarea de nivel
general la care proiectul
contribuie la nivel
naional ori sectorial
(furnizeaz legtura cu
contextul politicii publice
i/sau programul de
sector)
Msoar gradul n
care s-a realizat o
contribuie la
obiectivul general.
Se utilizeaz n
timpul evalurii.
Cu toate acestea,
este adesea
neadecvat
pentru
proiectul n sine
colectarea acestor
informaii
Sursele de
informare
i
metodele
utilizate
pentru
colectarea
i
raportarea
informaiei
(inclusiv
cine i
cnd / ct
de
frecvent)

Scopul proiectului
- Dezvoltarea atins la
finalul proiectului mai
specific beneficiile
ateptate pentru
grupurile-int
Rspunde la
ntrebarea Cum
vom ti dac
scopul
a fost atins?
Trebuie s includ
detalii adecvate
despre cantitate,
calitate i timp
idem Ipotezele (factori
aflai n afara
controlului
managementului
proiectului) care
ar putea avea
impact asupra
legturii dintre
scop i obiective
16
Rezultate Rezultatele
directe i tangibile
(bunuri i servicii) pe
care le realizeaz
proiectul i care se afl
n mare parte sub
controlul
managementului de
proiect
Rspunde la
ntrebarea Cum
vom ti dac
rezultatele au fost
obinute?
Trebuie s includ
detalii adecvate
despre cantitate,
calitate i timp
idem Ipotezele (factori
aflai n afara
controlului
managementului
proiectului) care
ar putea avea
impact asupra
legturii dintre
rezultate i scop
Activiti Sarcinile
(planul de lucru) care
trebuie realizate n
vederea obinerii
rezultatelor planificate
(opional de pus n
matrice)
(n aceast
csu este
redat, n funcie
de caz, o
sintez a
resurselor/
mijloacelor)
Ipotezele (factori
aflai n afara
controlului
managementului
proiectului) care
ar putea avea
impact asupra
legturii dintre
activiti i
rezultate

Secvenele generale de completare a Matricei Logice a Proiectului

Exist o secven general de completare a matricei, care pornete cu
descrierea proiectului (de sus n jos), continu cu ipotezele (de jos n sus),
urmat de indicatori i surse de verificare.

Descrierea
proiectului
Indicatori Surse de
verificare
Ipoteze
1 Obiectivul
general
8 9
2 Scopul 10 11 7
17
proiectului
3 Rezultate 12 13 6
4 Activiti
(incluse opional
n matrice)

Nu sunt incluse

Nu sunt incluse
5
(includere
opional n
matrice)

Prima coloan: Intervenia logic
Cauzalitatea dac.atunci
Prima coloan a Matricei Logice a Proiectului sintetizeaz logica mijloace-
efecte a proiectului propus (cunoscut i sub denumirea de intervenie logic).
Cnd ierarhia obiectivelor este citit de jos n sus, ea poate fi exprimat
astfel:
DAC intrri/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitile pot fi
derulate;
DAC activitile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obinute;
DAC rezultatele sunt obinute, ATUNCI scopul va fi atins;
DAC scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui s contribuie la
obiectivul general.
Invers, se poate spune c:
DAC dorim s contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie s
atingem scopul proiectului;
DAC dorim s atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie s obinem
rezultatele propuse;
DAC dorim s obinem rezultatele, ATUNCI activitile propuse trebuie
desfurate;
DAC dorim s derulm activitile, ATUNCI trebuie s utilizm intrrile /
resursele identificate.

5. Controlul derularii proiectului

Controlul derularii proiectului
stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea
18
proiectului
stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a modului
de masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele prestabilite
definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de eliminare
a cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.
Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile
se realizeaza in mod eficace si eficient.
importanta controlului:
o permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern
o asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe
o permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor
metode de control:
o ex-ante: inainte de inceperea proiectului
o pe durata derularii proiectului
o ex-post: control final
o control general (100%)
o control in punctele critice:
elemente ale sistemului organizational de a caror buna
functionare depinde succesul proiectului
mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie
conceput si focalizat in primul rind asupra punctelor critice
informatia prelevata trebuie sa fie relevanta, corecta si
accesibila la momentul oportun.
Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint
descrise in procedura de control. Aceasta:
defineste rezultatul dorit
defineste indicatorii de realizare
defineste valorile asteptate ale indicatorilor
concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor
culege si prelucreaza informatiile
decide si aplica correctii in caz de abatere.
In faza de planificare se cuantifica de asemenea:
Efectele obiectivelor: impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor
dintr-un anumit sector si / sau o anumita regiune.
Rezultatele proiectului: produse concrete si / sau serviciile oferite de proiect
beneficiarului.
Prin ce se caracterizeaza un proiect este bine facut?
De regula, un proiect bine facut trebuie sa indeplineasca o serie de conditii
strategice si tactice, dintre care cele mai importante sunt:
Gradul de adecvare sa fie potrivit atingerii scopurilor si obiectivelor
stabilite
Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului proiectul este realist, poate fi
derulat
Eficienta - consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor
Simplitatea si precizia proiectul este atit de complex cit este suficient si
necesar pentru atingerea obiectivelor (cuprinde doar acele activitati si aloca
doar resursele necesare si suficiente realizarii obiective prevazute). Trebuie
precizat ca excesul de precizie poate fi la fel de daunator ca si imprecizia
Sistematizarea, lizibilitatea si claritatea proiectul este clar si exact
conceput si descris
Operationalitatea proiectul este usor de aplicat/realizat
Unitatea si consistenta proiectul este coerent cu specificul organizatiei
promotoare si cu programul in care este depus, nu contine contradictii
conceptuale, principiale sau actionale
Continuitatea proiectul este integrat in activitatile trecute/viitoare ale
organizatiei, iar fiecare actiune le pregateste pe cele ulterioare
Flexibilitatea proiectul este adaptabil - in functie de schimbarile exterioare
si permite alocarea unor resurse in situatii neprevazute
Viabilitatea - proiectul este auto-sustenabil (dupa incetarea finantarii,
rezultatele pot continua sa apara)
Oportunitatea - proiectul satisface niste necesitati actuale
Eficacitatea - proiectul este capabil sa duca la obtinerea rezultatelor
declarate
Incadrarea optima in timp precizarea orizontului temporal al fiecarei
actiuni sau complex de actiuni. Orizontul de timp trebuie sa fie adaptat
nivelului proiectului sau planului.
Ce trebuie sa mai contina un proiect bun?
Un proiect trebuie sa includa doar acele activitati suficiente si necesare atingerea
19
20
obiectivelor proiectului:
in proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele
prevazute, dar nu se includ alte activitati curente care se desfasoara in
cadrul organizatiei, fara legatura cu proiectul
activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat, nu ca rezultate de
indeplinit
activitatilor trebuie sa li se asocieze termene, responsabilitati (planificarea
detaliata a proiectului)
in planificare este necesar sa se prevada o etapa referitoare la
managementul proiectului.
Proiectul trebuie sa prevada toate rezultatele necesare atingerii obiectivelor, care
sa poata fi insa posibil de obtinut cu resursele disponibile in cadrul proiectului.

Rezultatele asteptate, ca o consecinta a derularii proiectului:
nu trebuie sa fie confundate cu obiectivele proiectului
pot fi privite ca mijloacele alese pentru atingerea obiectivelor
trebuie sa fie definite exact si sa fie verificabile.

- Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania
(CNIPMMR)- http://www.smeprojects.ro