Capitolul 2

Analiza mediului strategic

Examinarea mediului concurenial. Fundamentele mediului
strategic
Nivelul perturbrilor din mediu
Analiza mediului general
Analiza etapelor de cretere a pieei
Factori eseniali ai succesului ntr-o industrie
Analiza mediului de colaborare
Analiza amnunit a unuia sau mai multor concureni
principali



Examinarea mediului concurenial. Fundamentele
mediului strategic

n strategie, mediul nseamn tot ce exist n afara firmei: concurenii,
consumatorii, furnizorii sau alte instituii influente precum guvernul sau
autoritile locale.

Strategii au fost de acord c o nelegere corect a mediului
concurenial este un element esenial pentru desfurarea procesului
de management strategic.

Este important s se studieze mediul nconjurtor firmei din urmtoarele
motive:
Exist din ce n ce mai multe firme concurente, iar studierea
mediului va furniza informaii despre natura concurenei,
reprezentnd un pas spre dobndirea avantajului competitiv.
Cele mai multe firme vor identifica oportuniti care ar putea fi
exploatate i ameninri care trebuie s fie incluse n analiz.
Oportunitile i ameninrile nu sunt generate doar de concureni,
ci i de anumite decizii guvernamentale, schimbri tehnologice
sau evoluii sociale.
Exist oportuniti pentru constituirea de reele i legturi care
conduc spre o cooperare durabil. Astfel de legturi cu alii ar
putea amenina o firm n mediul su prin acordarea unui sprijin
reciproc.

Atunci cnd se analizeaz mediul este necesar s se fac o
distincie ntre dou tipuri de rezultate ale analizei:
Rezultate proactive: analiza mediului va identifica oportunitile
pozitive sau ameninrile negative. Firma va formula strategii
proactive pentru a exploata oportunitile sau pentru a face fa
ameninrilor.
Exemplu:
Productorii de film ar trebui s stabileasc o cooperare
internaional privind finanarea ca urmare a identificrii unor noi
piee.

Rezultate reactive: analiza mediului va evidenia schimbrile
strategice importante asupra crora firma nu are putere de
control, dar n faa crora va trebui s reacioneze.
Exemplu:
Noua legislaie a UE cu privire la investiii i la coninutul cultural ar
putea influena activitatea firmelor din industria cinematografic
european.

Factorii de baz care contribuie la analiza strategic a mediului sunt:
Definirea i dimensiunea pieei
Cele mai multe firme doresc s rspund la o ntrebare de baz:
Care este dimensiunea pieei?

Pieele sunt de obicei definite sub aspectul vnzrilor anuale.
Din perspectiv strategic, o pia larg poate s fie mai atractiv
dect una ngust.





Creterea pieei
n stabilirea dimensiunii pieei, o practic comun este de a estima
cu ct a crescut piaa n perioada anterioar, de regul fa de anul
trecut.
Importana creterii se evideniaz n obiectivele firmei.
O firm care dorete s creasc rapid ar putea fi atras de o pia
care crete mai rapid.

Cot de pia
O cot de pia mare este considerat ca fiind strategic benefic,
deoarece o cot de pia mare ar putea influena preurile i ar
putea reduce costurile datorit economiilor de scar genernd
astfel creterea profitabilitii.

Nivelul perturbrilor din mediu

O atenie special trebuie acordat dinamicii mediului (natura i puterea
forelor care genereaz schimbarea strategic).
Un motiv pentru aceast consideraie este c dac forele sunt
perturbatoare, ele pot face dificil utilizarea unor tehnici analitice, cum
ar fi cele cinci fore ale lui Porter.

Un alt motiv este c natura mediului poate influena modul n care firma
este structurat pentru a face fa unor astfel de modificri.
Forele din mediul exterior pot fi evaluate folosind urmtoarele
elemente:

Schimbarea: gradul n care mediul este probabil s se schimbe.
Exemplu: exist un grad redus de schimbare pe piaa laptelui i un grad
ridicat de schimbare pe piaa Internetului.

Schimbarea implic:
Complexitate gradul n care mediul firmei este afectat de factori
precum internaionalizare, evoluii tehnologice, evoluii sociale i
politice.
Noutate gradul n care mediul expune firma unor situaii noi.

Predictibilitatea: gradul n care schimbrile care intervin pot fi
prevzute (anticipate).
Exemplu: schimbrile pot fi anticipate cu o anumit certitudine pe
piaa telefoniei mobile, dar rmn n mare msur necunoscute n
biogenetic.

Predictibilitatea este dependent de urmtorii factori:
Ritmul de schimbare a mediului (de la ncet la rapid)
Vizibilitatea viitorului: disponibilitatea i utilitatea informaiilor
necesare pentru a previziona viitorul.
Atunci cnd perturbarea este sczut, este posibil s anticipm viitorul
cu o anumit certitudine.
Exemplu:
Firmele din industria cinematografic ar putea fi capabile s utilizeze
datele referitoare la clienii lor din ntreaga lume, mpreun cu datele
economice internaionale, pentru a anticipa viitoarea cerere pentru
diferite tipuri de filme.

Atunci cnd perturbarea este ridicat, anticiprile vor avea o importan
redus.
Elementele schimbtoare care influeneaz firma pot fi complexe si
multiple, iar noutile care apar pe pia pot fi semnificative.
Exemplu
Servicii noi, furnizori noi, idei noi, softuri noi i sisteme de plat noi, au
fost lansate prin Internet n acelai timp. Perturbarea a fost una ridicat.
Anticiparea rezultatelor specifice unei astfel de evoluii a fost practic
imposibil.


Analiza mediului general

Pentru a explora mediul general pot fi utilizate dou tehnici:
Analiza PESTEL
Scenariile

Analiza PESTEL
Nu exist reguli simple care s reglementeze o analiz a firmei.
Fiecare analiz trebuie s fie ghidat n conformitate cu aspectele
relevante pentru firma respectiv.
Analiza PESTEL cuprinde aspecte politice, economice, social-
culturale, tehnologice, de mediu i legale.

Principalele elemente care trebuie luate n considerare atunci cnd
se realizeaz o analiz PESTEL sunt:

Viitorul politic:
Partidele politice i impactul acestora la nivel local, naional i
european sau la nivelul sindicatului regional.
Legislaia privind impozitarea i codul muncii
Relaiile dintre guvern i firme

Viitorul socio-cultural:
Modificri n valori i cultur
Schimbarea stilului de via
Atitudinile fa de munc i timpul liber
Probleme legate de mediul nconjurtor
Educaie i sntate
Schimbri demografice
Distribuirea veniturilor

Viitorul economic:
PIB-ul total i PIB/locuitor
Inflaia
Venitul disponibil i cheltuielile de consum
Rata dobnzilor
Fluctuaiile valutare i cursurile de schimb
Investiiile
omajul
Costul energiei, costurile de transport, costurile materiilor prime

Viitorul tehnologic:
Brevete i produse noi
Viteza de schimbare i adoptare a noilor tehnologii
Identificarea unor noi iniiative de cercetare
Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare a concurenilor


Viitorul mediului nconjurtor:
Problemele ecologice care afecteaz mediul nconjurtor
Nivelul i tipul de energie consumat (energia regenerabil)
Regenerarea deeurilor

Viitorul legislativ:
Legea concurenei i politica guvernamental
Codul muncii
Aspecte legate de sigurana produselor

Dei elementele dintr-o analiz PESTEL se bazeaz pe evenimente i
experiene din trecut, aceast tehnic poate fi utilizat ca i o previziune
a viitorului.
Trecutul nseamn istorie, iar managementul strategic se preocup
de aciunile viitoare, ns cea mai bun anticipare a viitorului deriv din
ceea ce s-a ntmplat n trecut.
Scenariile
Un scenariu reprezint un model al unui posibil mediu pentru firm
ale crui implicaii strategice pot fi investigate.
Exemplu:
Un scenariu poate fi dezvoltat pentru a analiza ntrebri de genul:
Ce s-ar ntmpla dac transmisiunile ar permite ca orice film s fie
difuzat pe micile ecrane pn n anul 2020 i cererea filmelor n
cinematografe ar scdea? Ce impact ar avea acest aspect asupra
productorilor de film si asupra lanurilor cinematografice?

Scenariile sunt mai puin preocupate de anticipri, focalizndu-se pe
dezvoltarea unor perspective diferite pentru viitor. Anticiprile preiau
situaia curent i o extrapoleaz mai departe.
Scenariile se ocup cu situaii diferite avnd diferite alternative ca i
puncte de pornire. Scopul acestora nu este de a anticipa, ci de a
stimula o gndire strategic nou despre posibilele consecine ale
evenimentelor viitoare. O combinaie a evenimentelor este realizat
ntr-un scenariu care este analizat pentru semnificaia sa strategic.


Analiza etapelor de cretere a pieei

Renumitul specialist n domeniul strategiei, profesorul Michael Porter de
la Harvard University Business School, a descris ciclul de via al
industriei ca fiind strmoul conceptelor pentru anticiparea evoluiei
industriei.

Ipoteza de baz este c o industrie (sau un segment de pia dintr-o
industrie) trece prin patru faze de evoluie (lansare, cretere, maturitate
i declin), fiecare dintre ele avnd implicaii asupra strategiei.

Natura managementului strategic se va schimba pe msur ce
industriile parcurg etapele ciclului de via al acestora.

n faza de lansare, firmele ncearc s dezvolte interesul pentru produs.
Pe msur ce industria se deplaseaz spre faza de cretere,
concurenii sunt atrai de potenialul acesteia i intr pe pia, ducnd
astfel la intensificarea concurenei.
Dup ce toi consumatorii au fost satisfcui de produs, creterea
ncetinete i piaa devine matur.

Dei creterea a ncetinit, noi concureni pot fi atrai n interiorul pieei:
fiecare firm trebuie s devin mai competitiv pentru a obine cota de
pia dorit, care devine mai fragmantat (cota de pia este divizat n
mai multe pri). Vnzrile intr ntr-o perioad de declin.

Pentru fiecare faz a ciclului de via exist un numr de strategii
general acceptat.

Exemplu: n cazul consumatorilor de ngheat, n faza de lansare va fi
prezentat produsul sau serviciul noilor consumatori (poate fi o
ngheat cu o arom premium pentru acei consumatori care nu au
gustat-o niciodat. Prin contrast, faza de maturitate presupune c
aproape toi consumatorii cunosc produsul, fiind puine situaiile n care
Noi consumatori doresc gustarea acestuia.
Ciclul de via al industriei i implicaiile sale asupra strategiei:
Strategia de consumator:
Faza de lansare:
Consumatorii noi vor experimenta un produs i vor manifesta un
anumit grad de
Necesit explicarea naturii inovrii
Faza de cretere:
Creterea grupului de consumatori
Calitatea i fiabilitatea sunt importante pentru creterea pieei
Faza de maturitate:
Piaa de mas
Puine ncercri noi ale produsului sau serviciului
Schimbarea mrcii
Faza de declin:
Cunoaterea produsului
Selectarea bazat pe pre primeaz n faa acelei bazat pe
inovare


Strategia de cercetare i dezvoltare:
Faza de lansare:
Ridicat
Faza de cretere:
Urmrirea unor extensii naintea concurenilor
Maturity phase:
Sczut
Decline phase:
------



Strategia firmei:
Faza de lansare:
Urmrirea dominrii pieei
Activitatea de cercetare-dezvoltare i producia sunt foarte
importante pentru a asigura calitatea produsului
Faza de cretere:
Reacie la concuren prin iniiative i aciuni de marketing
Faza de maturitate:
Costisitor pentru a crete cota de pia n cazul n care firma nu
este deja lider de pia
Urmrirea reducerii costurilor
Faza de declin:
Controlul costurilor este o activitate foarte important



Impact asupra profitabilitii:
Faza de lansare:
Preuri ridicate, dar este posibil nregistrarea unor pierderi
probabil ca urmare a investiiilor efectuate
Faza de cretere:
Profiturile ar trebui s apar, preurile vor scdea uor datorit
intrrii concurenilor pe pia
Faza de maturitate:
Profiturile se reduc datorit necesitii unei investiii continue
corelat cu o distribuire continu
Faza de declin:
Concurena sub aspectul preurilor i creterea redus a
vnzrilor pot duce la pierderi mari sau la necesitatea de a reduce
drastic costurile pentru a menine profitabilitatea.


Strategia concurenei:
Faza de lansare:
Interes manifestat pentru o categorie nou de produse sau servicii
ncercarea de a copia un produs nou aprut
Faza de cretere:
Penetrarea pieei (dac nu s-a produs nainte)
ncercarea de a inova i de a investi ntr-o categorie nou de
produs sau serviciu
Faza de maturitate:
Intensificarea concurenei bazat pe calitate i activiti de
publicitate
Difereniere redus a produselor
Schimbri minore a gamei de produse
Faza de declin:
Concuren bazat n primul rnd pe pre
Unele firme vor dori s prseasc industria respectiv

Ciclul de via al industriei sugereaz c n primele etape de evoluie a
industriei exist cele mai multe oportuniti noi i radicale pentru
activitile de cercetare-dezvoltare.

Atunci cnd industria devine matur, investiiile n activitile de
cercetare-dezvoltare sunt mai puin necesare.
Totui, exist strategi care susin c o industrie matur necesit o nou
cretere i activiti de cercetare-dezvoltare sau alte iniiative strategice.
Exemplu: n cazul ngheatei, liderul de pia al ngheatei tradiionale ar
putea beneficia de reducerea costurilor prin investiii fcute n instalaii
moderne.
Acest exemplu sugereaz c, chiar i n faza de maturitate a unei piee,
investiiile mari sunt adesea necesare pentru a rmne competitiv pe
acea pia.
Acesta este motivul pentru care conceptul de ciclu de via poate fi
vzut ca i punct de plecare n analizarea creterii.
n formularea strategiei exist dou consecine ale ciclului de via al
industriei considerate ca avnd un impact major asupra industriei
respective:
Avantajele primului intrat:
Prima firm intrat pe o nou pia are cel mai substanial avantaj
sub aspect strategic.
Dei sunt evidente riscurile pentru primul intrat pe pia, exist i o
serie de avantaje pe termen lung care trebuie luate n considerarela
formularea strategiei.
Fragmentarea cotei de pia:
n primii ani de evoluie, pieele care nregistreaz creteri rapide
atrag noi concureni. Acest proces este unul natural i inevitabil.
Consecinele maturizrii pieei sunt vizibile prin faptul c fiecare
firm nou intrat pe pia va concura pentru o cot de pia,
astfel c piaa va deveni din ce n ce mai fragmentat.
Acest aspect are implicaii importante asupra strategiei deoarece
sugereaz faptul c pieele mature au nevoie de strategii revizuite.

Critici ale ciclului de via al industriei:
1. Este dificil de determinat durata unor cicluri de via i de identificat
cu precizie faza n care a ajuns o industrie.
Exemplu: Batonul de ciocolat Mars a fost lansat n 1930 i cu
siguran nu se afl n declin. Totui, n ce faz a ciclului se afl
momentan, n faza de cretere sau n faza de maturitate?
2. Unele industrii pierd anumite faze ale ciclului de via sau nu poate
fi identificat corect faza n care se afl datorit schimbrilor
tehnologice.
Exemplu: A ajuns bicicleta la faza de maturitate sau a ajuns ntr-o
faz nou influenat de un nou stil de via n care se evit
utilizarea autoturismelor pentru a nu polua atmosfera?
3. nsi firmele pot genera schimbarea produsele lor, putnd astfel
modifica curba ciclului de via al industriei.
Exemplu: O schimbare s-a produs n industria foto prin
introducerea miniaturizrii i mai recent, prin utilizarea unui suport
electronic (card de memorie) n locul clasicului film.





4. n fiecare faz a ciclului de via al industriei, natura concurenei
poate fi diferit: unele industrii pot avea doar civa concureni i
altele au mai muli concureni, n funcie de faza n care se afl n
ciclu.
Acest aspect reprezint un factor important n determinarea
strategiei care trebuie urmrit.
Exemplu: Piaa relativ fragmentat a aspiratoarelor, respectiv piaa
puternic concentrat a aeronavelor civile sunt amndou relativ n
faza de maturitate, cu un management strategic care nu poate fi
determinat de ciclul de via, ci de ali factori.

Factori eseniali ai succesului ntr-o industrie

Factorii eseniali ai succesului (FES) ntr-o industrie sunt acele resurse
i competene ale firmei care sunt eseniale pentru a obine succes pe o
pia.
FES sunt comuni tuturor firmelor importante dintr-o industrie i nu
difereniaz o firm fa de alta.
Aceti factorii variaz ns de la o industrie la alta.
Exemplu:
Costuri mici cu fora de munc, o gam de produse specializate din oel
sunt factori comuni pentru multe firme din industria siderurgic i sunt
factori eseniali ai succesului. n schimb, n industria cosmeticelor
factorii de succes sunt marca, distribuia produselor, performana
produselor, fiind puin probabil ca printre ei s se numere i costurile
mici cu fora de munc.
Atunci cnd se realizeaz o analiz strategic asupra mediului,
identificarea FES pentru o industrie poate reprezinte un punct de pornire
n analiz.

Factorii eseniali ai succesului se refer nu numai la resursele pe care le
deine o firm ntr-o industrie, ci i la mediul concurenial n care
aceasta acioneaz.
Exist trei domenii principale care trebuie analizate:
Clienii:
Ce i doresc cu adevrat clienii?
Care sunt segmentele de pe pia?
Putem direciona strategia noastr spre un grup de clieni?
Concurena:
Cum poate o firm s nving sau cel puin s supravieuiasc
concurenei?
Ce resurse i clieni deine firma i care i-au adus succesul?
Cum se poate compara firma n ceea ce privete preul, calitatea?
Deine firma o reea de distribuie mai puternic dect a
concurenilor?

Firma:
Ce resurse speciale deine firma i cum se pot compara acestea
cu cele ale concurenilor?
Cum se compar firma cu concurenii n privina costurilor, a
tehnologiei, a competenelor, a abilitilor organizaionale, a
marketingului?

Analiza mediului de colaborare

Modelul celor 4 legturi
Cele mai multe firme colaboreaz unele cu altele, de exemplu prin relaii
Informale de aprovizionare sau prin diverse societi mixte.

Devine din ce n ce mai clar faptul c o colaborare dintre o firm i altele
din mediul su este important deoarece:
Poate ajuta la realizarea unui avantaj competitiv susinut
Poate duce la intrarea pe piee noi i la creterea oportunitilor de
afaceri
Poate determina reducerea costurilor
Poate duce la formarea unor relaii durabile cu cei din afara firmei
Exist mai multe forme de colaborare care sunt benefice i care ar
trebui s fac parte din orice analiz a mediului.

Exemplu:
Firmele europene din industria siderurgic au format societi mixte cu
firmele din industria siderurgic din Brazilia, acestea genernd avantaje
pentru ambele pri. Krupp Thyssen Stahl colaboreaz cu furnizorii si
de energie pentru a-i reduce costurile. Mai mult dect att, principalele
firme siderurgice europene colaboreaz cu Uniunea European pe
probleme privind politica care afecteaz industria. Firmele siderurgice
nord-americane colaboreaz cu guvernele federale n beneficiul
industriei.

Legturile de colaborare principale dintre firm i mediul ei sunt:
Legturi i reele de colaborare informale
Legturi de colaborare formale
Firme complementare
Reele i legturi guvernamentale

Legturi i reele de colaborare informale constau n aceea c firmele
colaboreaz mpreun pentru un scop comun fr o relaie contractual
legal. Acestea au fost recunoscute de-a lungul timpului ca fiind un
mijloc important de nelegere a strategiei unei firme.

Ele pot fi regsite sub mai multe forme de contact, variind de la
organisme formale care prezint problemele industriei (de exemplu,
Confederaia European a Industriilor Fierului i Oelului), la contacte
informale care au loc atunci cnd indivizi din diverse industrii se
ntlnesc la o reuniune (de exemplu, o reuniune a Camerei de Comer).

Analiza va trebui s analizeze oportunitile generate de astfel de
legturi i reele. n analizarea lor prezint importan punctele forte sau
lipsurile acestor legturi.
Exemple:
1. n Japonia i Coreea reele sunt numite "keiretsu" i "chaebol,
acestea oferind un sprijin puternic firmelor care fac parte din ele.
2. n unele servicii, cum ar fi serviciile bancare internaionale, un punct
forte al reelelor este reprezentat de faptul c acestea ofer un
avantaj competitiv firmelor implicate i exclud firmele care nu aparin
reelei.

Legturile de colaborare formale pot lua multe forme, dar de obicei
firmele sunt implicate n aceste legturi pe baza unui contract legal.
Acestea difer de reelele descrise mai sus printr-un grad mare de
formalitate i o legtur permanent cu firma.
Ele iau forma unor aliane, societi mixte i alte nelegeri care exist
pentru a genera avantaj competitiv i sprijin reciproc pe o perioad
lung de timp. Aceste legturi sunt foarte dificil a fi copiate de ctre alte
firme.
Punctele forte i lipsurile legturilor de acest fel ar trebui s fie
msurate n funcie de longevitate, profunzime i ncredere mutual.

Exemple:
Unele firme ca i firma britanic Marks & Spencer, productorul japonez
de maini Toyota i firma de mbrcminte italian Benetton au
transformat aceste tipuri de legturi n elemente vitale pentru unicitatea
strategiilor lor. Furnizorii, distribuitorii i ali colaboratori formali ai
acestor firme ofer produse i servicii eseniale la un pre mai sczut i
un niveluri de servire mai ridicat dect cele oferite altor firme din
industria respectiv.

Firmele complementare sunt acele firme ale cror produse adaug mai
mult valoare produselor unei firme.
Exemplu:
Firmele productoare de componente hardware pentru calculatoare
valoreaz mai puin fr software-ul care ruleaz n produsele lor.
Un produs completeaz pe cellalt produs.
Firmele complementare fac parte din alte industrii, avnd resurse
i competene diferite, dar care lucreaz mpreun pentru a crea oferte
noi i durabile pentru clieni.

Punctele forte i lipsurile unei relaii trebuie analizate. Interesul
principal poate proveni de la oportunitile oferite de firmele
complementare, iar ameninrile pot surveni din legturile dezvoltate de
concureni cu diferite firme complementare.

Reelele i legturile guvernamentale se refer la relaiile pe care multe
firme le au cu instituiile administrative ale statului.

Acestea pot fi vitale n probleme juridice i fiscale, cum ar fi
interpretarea legislaiei referitoare la concuren. Guvernele pot fi clieni
importani pentru firme, de exemplu n cazul echipamentele de aprare
i a produselor farmaceutice.

Analiza amnunit a unuia sau mai multor
concureni principali

n orice analiz a concurenilor i a relaiei lor cu firma, este util s se
analizeze concurenii cei mai apropiai firmei. Aceast analiz este
numit analiza profilului concurenial.
Este normal selectarea ctorva firme pentru o examinare detaliat.

Avantajul competitiv susinut devine mai semnificativ atunci cnd se
face o comparaie adecvat.

Unele firme concurente au resurse strategice care le transform n
concureni principali, iar aceste resurse trebuie identificate.
Exemplu:
Cele mai respectate mrci precum Coca-Cola i Volkswagen, tehnologii
specializate precum producia imprimantelor cu laser a firmei japoneze
Canon, locaiile unice pentru restaurante i hoteluri precum cele
deinute de McDonald's.



















Analiza profilului concurenial este o analiz a firmei lider, care include
studierea obiectivelor, resurselor, puterii pe pia i a strategiilor curente
ale acesteia.

Pe foarte multe piee exist mai muli concureni i nu va fi posibil
analiza tuturor.
Este necesar selectarea concurenilor (una sau dou firme) care
reprezint o ameninare direct pentru firm.
ntr-o analiz a profilului concurenial trebuie examinate urmtoarele
aspecte:
Obiectivele:
Dac concurentul urmrete creterea vnzrilor sau mrirea cotei
de pia, acesta va fi foarte agresiv pe pia.
Dac concurentul urmrete creterea profitului, acesta poate s
aleag s ating acest obiectiv prin investiii n noi instalaii sau prin
alte mijloace care necesit timp de implementare, dar care nu vor
afecta imediat restul firmelor.
Resursele: mrimea i tipul resurselor concurentului constituie un
indicator important al ameninrii pe care o genereaz.

Performanele nregistrate n trecut: dei ar putea s fie un reper
nerelevant pentru viitor, acestea reprezint dovezi directe i public
disponibile prin intermediul situaiilor financiare.

Produsele i serviciile curente: multe firme cumpr produsele sau
serviciile concurentului cu scopul de a analiza segmentul de clieni,
calitatea, performana, service-ul post-vnzare, materialele
promoionale folosite.

Legturile cu alte organizaii: societi mixte, aliane i alte forme de
colaborare pot s genereze un avantaj competitiv semnificativ.

Strategiile curente: inovarea, clienii, finane i investiii,
managementul resurselor umane, cota de pia, reducerea costurilor,
gama de produse, preurile, mrcile deinute, toate necesit o
analiz.

Analiza profilului concurenial necesit timp pentru realizarea ei, dar
este vital pentru procesul de management strategic.

Unele firme mari i implic maimulte departamente cu scopul de
a monitoriza aciunile principalilor concureni.

De asemenea, firmele mici sunt i ele contiente de necesitatea de a
monitoriza aciunile concurenilor, dar o fac ntr-un mod mai mult
informal prin intermediul reuniunilor comerciale, expoziiilor sau a
evenimentelor sociale.

Rezultatul obinut n urma analizei profilului concurenial se
concretizeaz n analiza SWOT.

Analiza SWOT este un instrument de analizare a punctelor forte i a
lipsurilor existente n interiorul firmei, cuplate cu oportunitile i
ameninrile venite din mediul exterior.
Fiecare analiz va fi unic pentru firma pentru care a fost conceput.
Factori posibili ntr-o analiz SWOT:

I). Interni :
Puncte forte:
Poziie dominant pe pia
Competene eseniale
Economii de scar
Costuri sczute
Leadership i abiliti de management
Resurse financiare disponibile
Faciliti de producie i uzura echipamentelor
Procesele de inovare i rezultatele lor
Structura organizatoric
Produsele difereniate
Calitatea produselor sau a serviciilor
Lipsuri:
Competene eseniale reduse
Costuri de producie mai mari dect ale concurenei
Flux de numerar i resurse financiare reduse
Lipsa abilitilor de management i leadership
Nivel sczut al inovrii i al ideilor noi
Structur organizatoric ineficient
Nivelul sczut al calitii i al reputaiei
Inexistena produselor difereniate i dependena de un numr
redus de produse
II). Externe:
Oportuniti:
Segmente i piee noi
Produse noi
Oportuniti de diversificare
Creterea pieei
Concuren redus

Schimbri sociale i demografice
Schimbri n mediul economic sau politic
Noi oportuniti de preluare sau de parteneriat
Cretere internaional

Ameninri:
Apariia firmelor noi
Creterea concurenei
Presiune ridicat din partea clienilor i a furnizorilor
Produse sau servicii substituente
Scderea ritmului de cretere a pieei
Evoluii tehnologice
Schimbri n mediul economic sau politic
Schimbri demografice
Noi bariere internaionale de comer