SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

2013
1

CUPRINS
Cap 1. ROLUL I IMPORTANA IMM-URILOR 2
1.1 ntreprinderile mici i mijlocii n Romnia 2
1.2 Necesitatea ntreprinderilor mici i mijlocii i rolul lor n economie 4
1.3 ntreprinderile mici i mijlocii n perspectiva dezvoltrii economiei romneti 6
1.4 Eecul firmelor mici 7
Cap 2. ANTREPRENORIAT I NTREPRINZTOR 11
2.1 Ce este antreprenoriatul ? 11
2.2 Ce este ntreprinztorul? 12
2.3 Motivaia intrrii n afaceri 14
2.4 Avantajele i dezavantajele antreprenoriatului 14
Cap 3. OPORTUNITATEA DE AFACERI 16
3.1 Oportunitatea iniierii unei afaceri 16
3.2 Dimensiunile oportunitilor de afaceri 17
3.3 Posibile tendine pentru micile afaceri 19
Cap 4. NFIINAREA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 21
4.1 nregistrarea i autorizarea ntreprinderilor mici i mijlocii 21
4.2 Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri 23
4.3 Crearea prin fore proprii a ntreprinderilor mici i mijlocii 26
4.4 Achiziionarea unei ntreprinderi existente 28
4.5 Franciza forma de activitate a unei ntreprinderi 30
Cap 5. MANAGEMENTUL MICII AFACERI 33
5.1 Caracteristici distinctive ale existenei i ale activitii ntreprinderilor mici i mijlocii 33
5.2 Particulariti manageriale ale ntreprinderilor mici i mijlocii 35
5.3 Particulariti organizatorice 37
5.4 Alegerea amplasrii ntreprinderii 41
5.5 Planul general al unei ntreprinderi 43
5.6 Planificarea produciei i controlul acesteia 45
Cap 6. CONSTRUIREA ECHIPEI 48
6.1 Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului 48
6.2 Formarea i perfecionarea personalului 52
6.3 Aprecierea performanelor personalului 54
6.4 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor 55
Cap 7. STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 59
7.1 Planificarea strategic i operaional 59
7.2 Strategii de cretere a firmelor mici i mijlocii 62
7.3 Strategii de ieire dintr-o afacere 65
Cap 8. Marketing-ul n ntreprinderile mici i mijlocii 67
8.1 Particularitile marketing-ului n ntreprinderile mici i mijlocii 67
8.2 Mix-ul de marketing 67
8.3 Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial 71
Cap 9. FINANAREA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 72
9.1 Surse de finanare a activitii 72
9.2 Factorii care determin alegerea formei de mprumut adecvate 77


2
CAP. 1 ROLUL I IMPORTANA IMM-URILOR

1.1.ntreprinderile mici i mijlocii n Romnia

Conform Legii nr. 346/2004 (care abrog Legea nr. 133/1999) privind stimularea
nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, o ntreprindere se ncadreaz n
categoria ntreprinderilor mici i mijlocii dac ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii:
a) au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;
b) realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei,
sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro, conform
ultimei situaii financiare aprobate. (Prin active totale se nelege active imobilizate+
active circulante+ cheltuieli n avans).
c) Respect criteriul de independen, adic nu sunt deinute n proporie de peste 25%
din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt (alte) ntreprindere(i) care
nu face (fac) parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii.
ntreprinderile mici i mijlocii se clasific, n funcie de numrul mediu anual de
salariai i de cifra de afaceri anual net sau activele totale pe care le dein, n urmtoarele
categorii:
Microntreprinderi- au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau
dein active totale de pn la 2 milioane euro, echivalent n lei;
ntreprinderi mici - au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual
net sau dein active totale de pn la 10 milioane EURO, echivalent n lei;
ntreprinderi mijlocii- au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei sau dein active totale care nu
depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro.
Nu sunt ntreprinderi mici i mijlocii societile bancare, societile de asigurare i
reasigurare, societile de administrare a fondurilor financiare de investiii, societile de
valori mobiliare i societile cu activitate exclusiv de comer exterior. De asemenea nu intr
sub incidena acestor prevederi persoanele fizice i juridice a cror activitate principal o
reprezint cumprarea i revnzarea de produse sau nchirierea de bunuri mobile sau imobile.

ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui n urmtoarele domenii de activitate:
n industria prelucrtoare sub forma: fabricilor de nclminte, fabricilor de jucrii,
fabricilor pentru produse alimentare etc.
n construcii, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui pentru
construcii industriale, administrative, de locuine, etc.
n comerul cu ridicata, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca
intermediare ntre producie i comerul cu amnuntul.
n comerul cu amnuntul ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca uniti
independente sau ca lanuri de magazine.
n domeniul serviciilor se constituie ntreprinderi mici i mijlocii pentru:
servicii oferite altor ntreprinderi, cum ar fi: ntreprinderi de consulting, agenii
de publicitate;
3
servicii oferite indivizilor sub forma: ageniilor de turism, curtoriilor
chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie i
coafur, etc.
Din considerente legate de necesarul capitalului pentru nfiinare, al capitalului de
lucru, al organizrii i managementului, dup anul 1990, ntreprinztorii s-au orientat, ntr-o
prim etap, preponderent ctre nfiinarea unor firme cu activitate din domeniul comerului.
Treptat, pe msura acumulrii de capital, a afluxului de capital strin, a avut loc o deplasare a
sferelor de interes i ctre alte activiti economice: construcii, transporturi terestre, hoteluri
i restaurante, industria alimentar, agricultur etc.
Evoluia numrului de IMM-uri active a fost una pozitiv pn n anul 2008, dup care,
din cauza efectelor crizei economice, numrul acestora a nceput s scad. Aceast stare de fapt
este una nesatisfctoare, dat fiind faptul c din punct de vedere al densitii de IMMuri (numrul
de IMM-uri la 1.000 de locuitori), Romnia se situeaz la 51,8% din media UE (21,9 fa de
42,2). Astfel, Romnia ar mai avea nevoie de aprox. 335.000 IMM-uri suplimentar celor 467.833
pentru a ajunge la media UE (dac lum n calcul i scderea populaiei Romniei), acest deficit
de firme denot faptul c n societatea romneasc exist un potenial intreprenorial latent care
nc nu a fost valorificat.
Tabelul nr. 1 Numrul ntreprinderilor active
2006 2007 2008 2009 2010 2011
IMM-uri 459.972 498.014 532.688 517.87 468.561 467.883
Pondere IMM-uri n total
firme
99.60 99.63 99.66 99.70 99.68 99.68
ntreprinderi Mari 1.84 1.843 1.837 1.571 1.519 1.519
Pondere ntreprinderi Mari n
total firme
0.40 0.37 0.34 0.30 0.32 0.32
TOTAL 461.812 499.857 534.525 519.441 470.08 469.402

Repartizarea acestora pe principalele sectoare de activitate se prezint astfel:
Cod
CAEN
Denumirea activiti CAEN Numrul de
firme
Ponderea
(%)
47 Comer cu amnuntul, cu excepia autovehiculelor i motocicletelor 139059 22.75
46 Comer cu ridicata, cu excepia autovehiculelor i motocicletelor 66002 10.80
41 Construcii de cldiri 34656 5.67
49 Transporturi terestre i prin conducte 34090 5.58
43 Lucrri speciale de construcii 28561 4.67
70 Activiti ale direciilor (centralelor), birourilor administrative centralizate;
activiti de management i de consultan n management
23456 3.84
56 Restaurante i alte activiti de servicii de alimentaie 22314 3.65
68 Tranzacii imobiliare 21573 3.53
45 Comer cu ridicata i cu amnuntul, ntreinerea i repararea autovehiculelor
i a motocicletelor
18821 3.08
71 Activiti de arhitectur i inginerie; activiti de testri i analiz tehnic 16531 2.7
1 Agricultur, vntoare i servicii anexe 13943 2.0
Total 419006 70.27

Ponderea personalului ocupat n IMM-urile din Romnia este de 65,8% (nivel comparabil
cu cel din UE-27: 66,9%), ceea ce nseamn c 2/3 din angajaii din Romnia i UE-27 i
desfoar activitatea n IMM-uri. Rolul sectorului de IMM-uri ca principal
4
furnizor i creator de locuri de munc este unul dintre elementele critice de care depinde depirea
crizei actuale i reluarea creterii economice.
Evoluia numrului de angajai n IMM-uri este urmtoarea:
Tabelul nr. 3 Ponderea personalului angajat
2006 2007 2008 2009 2010 2011
IMM-uri 63,2% 64,9% 65,8% 66,3% 65,9% 65,8%
ntreprinderi Mari 36,8% 35,1% 34,2% 33,7% 34,1% 34,2%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100%

n cadrul IMM-urilor din Romnia activeaz un numr total de peste 2,56 milioane
salariai, rezultnd o medie de 4,2 salariai/firm, cifr mult sub media UE (7 salariai/firm).

1.2.Necesitatea ntreprinderilor mici i mijlocii i rolul lor n economie

Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii decurg din anumite trsturi care
fac ca ele s fie mai mult dect o "miniatur" a ntreprinderilor mari, i anume:
Ofer noi locuri de munc i constituie un climat propice pentru dezvoltarea
profesional a angajailor, acetia dobndind cunotinele i experiena necesar
pentru a se transfera apoi n ntreprinderi mari, unde motivaia n munc este
superioar;
Favorizeaz inovarea i flexibilitatea. Multe produse i procese tehnologice noi au fost
create n ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile mari, dei au
compartimente de cercetare puternice tind s-i canalizeze eforturile spre
mbuntirea produselor existente, pe care s le produc apoi n cantiti mari,
obinnd avantaje generate de economia dimensional. ntreprinderile mici i
mijlocii, pentru a avea succes, trebuie s-i canalizeze eforturile spre crearea de
noi produse i servicii, fiind capabile s-i adapteze rapid producia la schimbrile
cererii.
Stimuleaz concurena, adic ntreprinderile mici i mijlocii au un rol activ n crearea
unei economii sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena pe pia. Fr
existena ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinderile mari ar deine monopolul
pe domeniile respective de activitate
Ajut la funcionarea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai
bine realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel dac aceste
ntreprinderi ar fi instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s
desfoare multe activiti care nu sunt eficiente pentru ele (ex. aprovizionarea cu
materii prime i subansamble, respectiv distribuia produselor fabricate de ctre
ntreprinderile mari). De exemplu, firma General Motors din S.U.A se
aprovizioneaz cu repere, subansamble i servicii de la peste 37.000 ntreprinderi
mici i mijlocii. Firma italian Benetton desfoar aproximativ 95% din procesul
de producie prin intermediul unor subcontractani care sunt ntreprinderi mici i
mijlocii.
5
Fabric eficient produse, respectiv presteaz eficient servicii. Faptul c ntreprinderile
mici i mijlocii continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic concurenial
constituie o dovad a funcionrii lor eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar
avea o contribuie util n economie, atunci ar fi "nghiite" de concurenii
puternici. Un studiu efectuat n S.U.A. a relevat faptul c ntreprinderile mici i
mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit fa de ntreprinderile
mari.
ntreprinderile mici dein i o serie de atuuri care, exploatate eficient, pot nltura
multe din minusurile aduse de caracterul limitat al resurselor acestor ntreprinderi:
1. deciziile pot fi luate mai rapid fiindc structurile sunt mai simple iar
ntreprinderea i poate schimba repede direcia de aciune pentru a valorifica
oportunitile mediului;
2. odat luat o decizie, aceasta poate fi mai repede pus n aplicare iar rezultatele
pot fi vizibile mai rapid n comparaie cu o ntreprindere mai mare;
3. relaiile dintre ntreprinztorul-manager i angajai au ans s fie mai echitabile
iar comunicarea poate fi destul de direct; relaiile profesionale tind s fie mai
flexibile, ceea ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajailor
(mediul profesional fiind mai destins);
4. mediul de munc are anse s fie mai bun, angajaii reuind s vad mai repede
i mai clar care sunt rezultatele muncii lor; acest aspect se poate transforma
ntr-un factor motivator foarte puternic, mai ales pentru a ncuraja angajaii s
vin cu idei;
5. ntreprinztorul-manager este aproape de clieni i de pia, n general, acest fapt
permind o reacie mai rapid la schimbri.

Publicaiile de specialitate prezint chiar opinii ale unor ntreprinztori care aduc
argumente n favoarea ideii c mai mare nu nseamn ntotdeauna mai bine, pstrarea
dimensiunilor mici ale ntreprinderii prezentnd avantaje obiective: rspuns rapid la
solicitrile clienilor, posibilitatea clienilor de a discuta cu nsui managerul ntreprinderii
(situaie bine apreciat de acetia). n plus, clienii sunt tratai n mod egal, indiferent de
statutul i bugetul lor, fapt care, de regul, nu este valabil i n ntreprinderile mari n care o
solicitare a unui client este repartizat unei persoane mai mult sau mai puin experimentate, n
funcie de mrimea profitului implicat. De asemenea, o ntreprindere mic are mai mult
disponibilitate pentru clienii si, dedicnd mai mult timp relaiilor publice (fapt, de
asemenea, bine apreciat de clieni).
Un alt avantaj al ntreprinderilor mici l reprezint varietatea proiectelor (n funcie,
desigur, i de obiectul de activitate). Dac n ntreprinderile mari proiectele se aleg, de regul,
n funcie de profitul pe care l aduc, o ntreprindere mic poate accepta orice proiect
interesant, fapt ce conduce la stimularea creativitii angajailor si i evitarea monotoniei.
Nu este de neglijat nici faptul c, de multe ori, ntreprinztorul-manager are
posibilitatea de a practica el nsui activitatea de care este pasionat i pentru care este pregtit.
Toate argumentele de mai sus nu ncearc s minimizeze avantajele dezvoltrii i
extinderii unei ntreprinderi, ci s prezinte i cealalt fa a monedei, oferind celor aflai n
6
dubiu dac s-i extind sau nu afacerea cteva motive de a medita nainte de luarea unei
decizii.

1.3.ntreprinderile mici i mijlocii n perspectiva dezvoltrii economiei romneti

Cercetri fcute n rile cu experien n funcionarea economiei de pia au pus n
eviden faptul c ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu succes n multe domenii de
activitate. Ca atare, apreciem c n viitor i n economia Romniei se va accentua importana
ntreprinderilor mici i mijlocii, datorit urmtoarelor consideraii:
Exist tendina ca pe msura dezvoltrii economiei s se produc o schimbare n
ponderea ramurilor economice, n favoarea comerului, turismului i serviciilor.
S-au creat organisme care reprezint i apr interesele ntreprinderilor mici i mijlocii
Au aprut publicaii de specialitate consacrate ntreprinderilor mici i mijlocii
Specialitii n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt pregtii corespunztor
specificului acestor ntreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
Exist reglementri legale privind acordarea unor faciliti ntreprinderilor mici i
mijlocii, astfel:
1) Potrivit Legii nr. 359/2004 (care abrog Ordonana de Urgen a Guvernului nr.
76/2001) privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i
autorizarea funcionrii comercianilor s-a instituit o procedur unic de nregistrare a
ntreprinderilor mici i mijlocii, prin completarea unui singur formular i prin depunerea
acestuia la Biroul unic din cadrul Camerei de Comer i Industrie - oficiul teritorial al
registrului comerului. Pe baza cererii de nregistrare se declaneaz procedurile necesare
pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii ntreprinderii, astfel c eliberarea certificatului
de nregistrare se face n maxim 20 zile.
2) n condiiile Legii nr. 346/2004 (care abrog Legea nr. 133/1999) privind
stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii, aceste ntreprinderi beneficiaz de urmtoarele faciliti:
ntreprinderile mici i mijlocii au acces la activele disponibile ale regiilor
autonome, societilor/ companiilor naionale i societilor comerciale cu
capital majoritar de stat, cu respectarea dispoziiilor legale privind proprietatea
public i regimul juridic al acesteia, precum i a drepturilor contractuale ale
creditorilor ale cror creane sunt garantate cu ipotec, gaj, privilegiu asupra
activelor respective sau asupra crora este instituit sechestru asigurtor, n
anumite condiii:
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de servicii de informare, asisten,
consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar-bancar,
management i marketing;
guvernul sprijin activitatea de cercetare i inovare tehnologic desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii prin: includerea n programul naional a unui
capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii; facilitarea accesului la informaii tehnologice
de specialitate i nfiinarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la
7
dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii a rezultatelor activitii de cercetare-
dezvoltare finanate de la buget (n aceleai condiii de care beneficiaz n
prezent societile comerciale cu capital majoritar de stat i regiile autonome);
guvernul i autoritile publice locale asigur prin sume alocate de la buget
finanarea integral sau parial a unor programe de pregtire profesional
destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor mici i mijlocii;
se acord faciliti economico-financiare, fiscale i bancare dup cum urmeaz:
ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale
pentru maini, instalaii, echipamente industriale, know-how care se
import n vederea dezvoltrii activitii proprii de producie i servicii;
nu se impoziteaz cota-parte din profitul brut utilizat n anul fiscal
curent de ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru investiii n active
corporale i necorporale amortizabile, destinate activitilor pentru care
aceste ntreprinderi sunt autorizate;
pentru investiiile care nu sunt finalizate n anul curent respectiv,
scutirea de impozit pe profit se acord proporional cu valoarea
lucrrilor realizate efectiv, bazat pe situaia parial a lucrrilor;
vor beneficia de reducerea impozitului pe profit n proporie de 20% n
cazul n care creeaz noi locuri de munc, dac se asigur creterea
numrului scriptic anual de personal cu cel puin 10% fa de anul
financiar precedent;
sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime
deficitare sau care nu se produc n ar necesare activitilor proprii de
producie, respectiv de prestri servicii (lista acestor materii prime se
aprob anual);
beneficiaz de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obinut din
producia livrat la export;
se nfiineaz Fondul naional de garantare a creditelor pentru
ntreprinderile mici i mijlocii sau alte instrumente de finanare
obinute de ntreprinderile mici i mijlocii de la bncile comerciale.

1.4. Eecul firmelor mici
Cu toate ca IMM-urile nregistreaz o evoluie ascendent, exist o serie de cauze care
mpiedic dezvoltarea acestora i asupra crora trebuie acionat. Dintre acestea cele mai multe
se refer la:
scderea capacitii pieei interne
absena creditelor de dezvoltare i accesul dificil la credite curente
nivelul ridicat i fluctuant al dobnzilor bancare
fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite i contribuii la peste 15 fonduri speciale)
absena stimulentelor pentru investiii i dezvoltare
blocajul financiar din economie
discriminarea IMM-urilor vis--vis de firmele mari( i pregnant la cele de stat)
birocraie mare privind nfiinarea i lichidarea firmelor
8
posibiliti reduse de garantare a creditelor
lipsa contactelor externe
decizii i aciuni ale administraiei locale i centrale nefavorabile pentru IMM-uri
lipsa unor reguli clare cu privire la faliment
accesul dificil al IMM-urilor la informaii economice interne i externe bazate pe
studii de pia
pregtirea managerial i economic insuficient a ntreprinztorilor
corupia din administraia public i sistemul judiciar;
controale excesive asupra IMM-urilor
legislaie economic incomplet, cu schimbri foarte dese, uneori chiar
contradictorie
organizaii ale IMM-urilor insuficient de puternice pentru a le apra i promova
interesele specifice
reinerea i chiar ostilitatea unei pri a populaiei fa de ntreprinztori i IMM-urile
cu capital privat
absena unei strategii naionale coerente pentru IMM-uri
absena unei strategii economice naionale globale bine pus la punct.

n vederea consolidrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia trebuie
inut cont de faptul ca acestea reprezint sectorul economic cel mai dinamic i profitabil din
Romnia, cu cele mai mari perspective de dezvoltare dup integrarea Romniei n Uniunea
European.
O caracteristic a evoluiei IMM-urilor este aceea c nregistreaz un ritm rapid de
cretere numeric, pe fondul dispariiei premature (sub 5 ani) a multora dintre ele.
Falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii, n situaia cnd se produce, are
urmtoarele consecine:
pierderea resurselor financiare de ctre investitori;
efecte psihologice asupra proprietarilor, n sensul c cei mai n vrst i vor reveni
mai greu, iar cei tineri vor ncerca s nceap o nou activitate, cheia succesului
acestora fiind abilitatea de a nva din greeli;
consecine economice i sociale: reducerea numrului de locuri de munc,
producerii unor produse sau a prestrii unor servicii necesare consumatorilor.

Cauzele falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii au n vedere urmtoarele
elemente:
Caracteristicile ntreprinztorului. ntreprinztorul este elementul central n asigurarea
succesului ntreprinderii, n sensul c se cer abiliti personale. Lipsa acestor abiliti
pot determina eecul unei ntreprinderi n orice faz s-ar afla aceasta.
Abilitile manageriale. Multe ntreprinderi mici i mijlocii eueaz ca rezultat direct
al managementului greit. n economia de pia s-a constatat o lips general de
caliti i cunotine manageriale.
9
Mediul exterior influeneaz direct existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii. Datorit dimensiunii lor reduse, ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori
comparativ cu ntreprinderile mari.
Resursele ntreprinderii (umane, tehnice, materiale, financiare, etc.) determin direct
succesul acesteia pe pia.

ntre modalitile de sprijinire a IMM amintim:
a). Incubatoarele de afaceri
Reprezint un instrument de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. ntruct
disponibilitatea capitalului pentru aceste ntreprinderi este redus a aprut necesitatea
existenei unui mecanism care s permit ntreprinztorilor s ajung ntr-un stadiu n care
s-i poat susine ntreprinderea din resurse proprii. Dup ce ntreprinderea reuete s-i
perfecioneze produsele i serviciile, s-i creeze un segment de consumatori i s-i
perfecioneze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc c aceasta poate funciona,
urmeaz ca ea s prseasc incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea i
cultivarea talentului de ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea
completnd aptitudinile ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de succes ale
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorului asisten de specialitate i spaii
pentru desfurarea activitilor. El poate oferi asisten financiar ntreprinderilor mici i
mijlocii n urmtoarele moduri:
- asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii;
- ajut ntreprinderile prin faptul c stimuleaz formarea capitalului.
Cile prin care acioneaz incubatorul de afaceri sunt:
nchiriaz spaii la preuri mici;
ofer gratuit consultan;
uureaz contactul cu bncile, cu partenerii de afaceri, cu instituiile financiare;
ofer servicii de leasing, programe de pregtire, secretariat i contabilitate.
Experiena rilor dezvoltate (i mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun n
eviden c prin intermediul acestora ntreprinztorii se pot concentra asupra dezvoltrii i
fundamentrii conceptului de afaceri, se creeaz noi locuri de munc, se asigur interaciuni
ntre ntreprinztori ntr-un mediu dinamic i inovativ, ceea ce duce la crearea unor
ntreprinderi mici i mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezint un tip de laborator economic pentru crearea de noi
ntreprinderi, mijloacele de finanare a acestuia provenind din surse guvernamentale i locale,
respectiv de la fundaii sau chiar de la ntreprinderile mari.
b) Ageniile de consultan
Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile mici
i mijlocii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Structura organizatoric i modul de organizare (sub form de instituii autonome,
semiautonome, private sau publice, adic aflate sub controlul guvernului). S-a
constatat c cele mai de succes agenii sunt cele n care implicarea guvernului este
minim.
10
Modul de finanare a ageniilor, n sensul c asistena se acord gratuit sau nu.
Evaluarea rezultatelor.
Coordonarea diferitelor tipuri de agenii i gradul n care ele i integreaz serviciile.
Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele, publicaiile, sponsorizrile sau
sprijinul guvernamental. Aceste agenii ofer urmtoarele tipuri de servicii:
ntocmirea planurilor de afaceri;
testarea aptitudinilor de ntreprinztor;
oferirea unor informaii;
organizarea unor cursuri.

Bibliografie
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz,
Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura
Risporint, Cluj-Napoca, 2008
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti 2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson,
2006
***Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2011,Editura Olimp, Bucureti, 2011

ntrebri cheie, de verificare:
Cum definii o ntreprindere mic i mijlocie?
Care sunt domeniile de activitate n care se pot constitui ntreprinderi mici i
mijlocii?
Care sunt trsturile caracteristice ale unei ntreprinderi mici i mijlocii?
Ce considerente credei c vor influena evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii n
Romnia?
Care sunt principalele probleme cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii
n ara noastr?
Care sunt cele mai frecvente cauze ale falimentului unei ntreprinderi mici sau
mijlocii?
Ce sunt incubatoarele de afaceri i care este rolul lor economic?
Ce sunt ageniile de consultan i cum sprijin ele dezvoltarea ntreprinderilor mici
i mijlocii?

11

CAP. 2 ANTREPRENORIAT I NTREPRINZTOR

2.1. Ce este antreprenoriatul?

Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea
productivitii i a competitivitii economice. Este strns legat de cunotine i flexibilitate,
doi factori care au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie
mondial din ce n ce mai globalizat. Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea
concurenei mondiale aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c
ncurajarea spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare
mai valabil dect oricnd (Horaiu oim, 2009).
Termenul antreprenor vine din francez i este explicat prin cel are acioneaz.
Antreprenoriatul are mai multe definiii, poate fi definit:
- ca proces a privi lucrurile de aa natur nct s vezi soluiile la probleme i a
percepe nevoi care pot fi transformate n oportuniti de afaceri;
- ca o practic crearea unei noi organizaii, a unor proceduri i mai ales iniierea
unei afaceri;
- ca un mod de a gndi predispoziia pentru risc i implicare n iniierea i
dezvoltarea de afaceri; concentrarea pe ce poate fi i ce ar fi.
n prezent noiunea de antreprenoriat devine din ce n ce mai important deoarece au loc
schimbri tehnologice, economice, sociale i psihologice care genereaz nevoia de aciuni,
oportuniti.
Dac nu gsim o definiie unitar, de o fraz, putem ncerca s definim antreprenoriatul
prin efectele sau procesele sale. Antreprenoriatul este o ncercare grea, din moment ce multe
din firmele nou create eueaz. Nu exist o reet, o formul pentru activiti i dezvoltarea
afacerilor: activitile antreprenoriale sunt substanial diferite n funcie de tipul i domeniul
de activitate. Este important c implic crearea de noi structuri i locuri de munc.
Antreprenoriatul poate fi descris astfel: cutarea de noi produse, de noi metode de
producie, noi piee i noi forme de organizare. Are la baz inovaia (caut s genereze
profituri mari n perioade scurte prin asumarea riscului) i dorina de schimbare.
ntreprinztorii privesc lumea aa cum o vor ei nu neaprat aa cum este de fapt. Aadar cea
mai important calitate a unui ntreprinztor i a unei activiti antreprenoriale este abilitatea
de a vedea o oportunitate. Ce este o oportunitate? Este un viitor dorit care e diferit de prezent.
Este o credin c este posibil s se realizeze acest lucru. Oportunitatea depinde de persoan,
de mediu, de accesul la resurse i de ncadrarea n prezent.
Trei dintre cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt
asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat (Horaiu oim, 2009):
- cutarea riscului: antreprenorii descrii de Cantillon sau Knight doresc s-i
asume riscurile asociate cu incertitudinea;
- inovare: antreprenorii descrii de Schumpeter grbesc generarea, diseminarea i
punerea n aplicare a ideilor inovatoare;
- cutarea oportunitii: antreprenorii descrii de Kizner identific oportuniti i
reuesc s obin profit din acestea (OCDE, 1998: 11; Carree i Thurik 2002: 8)

12
Reinem cele trei componente ale antreprenoriatului:
1. S identifici o oportunitate.
2. S urmreti aceast oportunitate dincolo de resursele existente.
3. S crezi c aceast oportunitate poate fi realizat.

2.2. Ce este ntreprinztorul?

ntreprinztorul este o persoan cu aptitudini deosebite i care genereaz i controleaz
schimbarea. Simplist, ntreprinztor este oricine dorete s lucreze pentru sine. Mai n detaliu,
ntreprinztor este cel care organizeaz, conduce operaional i i asum riscuri n activiti
de afaceri, n sperana ctigului. Este cel care are dorina de a ncepe i a dezvolta o afacere
conform viziunii proprii.
Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodat n
practic. Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz. Acetia ncep de cele mai multe ori
fr a avea mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure resursele necesare pentru a-i
transforma ideea ntr-o afacere.

Tipologia antreprenorului:
Miler (n Ursu, 2009)identific urmtoarele categorii de antreprenori:
A. Antreprenorul performant personal - caracterizat prin:
- aloc mult timp afacerii, crede n propria-i persoan;
- ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;
- are o viziune asupra evoluiei afacerii;
- apeleaz la tehnicile planificale;
- pune accent pe flexibilitate;
- manifest reacii rapide fa de mediu i schimbrile din mediu;
- are capacitatea de a rezolva problemele;
- se descurc bine n condiii de criz.
B. Antreprenorul super vnztor avnd urmtoarele trsturi:
- preocupat permanent s vnd;
- se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
- nu renun niciodat s vnd;
- apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
- pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip.
C. Antreprenorul manager - se caracterizeaz prin:
- posed pregtire i caliti manageriale;
- i place s-i conduc proprii salariai;
- aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele
firmei sale;
- ncurajeaz personalul s-l urmeze i s-i construiasc o carier n cadrul firmei;
- pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei
culturi organizaionale specifice firmei.

13
D. Antreprenorul expert, generator de idei - trsturi:
- posed cunotine ntr-un domeniu n care poate fi considerat expert;
- deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
- acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza
noua idee;
- consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea;
- cristalizeaz o viziune asupra afacerii.

Un ntreprinztor se identific prin urmtoarele caracteristici:
- responsabilitate: doresc s controleze i s foloseasc resursele pe care le dein
pentru a realiza obiectivele propuse;
- preferina pentru risc moderat: realizeaz riscul i doresc s l elimine prin
nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri;
- ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa de
ansele pe care le au;
- dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac au acionat
corespunztor i caut s obin un feedback rapid;
- viziune de perspectiv: sunt mai concentrai pe ceea ce pot face n viitor dect pe
ceea ce au fcut n trecut;
- nivel ridicat de energie: sunt mai energici dect persoanele obinuite, fiind dispui
s lucreze cu program prelungit, aceasta fiind o regul i nu o excepie;
- bun organizator: tiu cum s aleag persoanele potrivite pentru atingerea unui
obiectiv i cum s foloseasc resursele disponibile;
- importana obinerii unor rezultate mai presus de bani: obinerea unor rezultate
este motivaia primar a activitii antreprenorilor, n timp ce banii sunt un simbol
al realizrii;
- flexibilitatea: au o abilitate sporit de adaptare la schimbarea opiunilor clienilor
i a propriei afaceri.

Putem astfel schia profilul ntreprinztorului, raportndu-ne la calitile necesare:
1. Capacitate intelectual: abilitate s nvee repede i uor, s observe, s culeag, s
selecteze i s evalueze obiectiv faptele; judecat bun; informare i educare continu;
raionament inductiv i deductiv; abilitate s sintetizeze i analizeze; imaginaie creativ,
gndire original.
2. Abilitate s neleag oamenii i s lucreze cu ei: respect pentru alii, toleran;
abilitatea s anticipeze i s evalueze reaciile umane; uurin n stabilirea de contacte
umane; abilitate s ctige ncredere i respect, s lucreze n echip.
3. Abilitate s comunice, s conving i s motiveze: abilitate s asculte, uurin n
comunicarea oral i scris, abilitate s nvee i s instruiasc oamenii, abilitate s conving
i s motiveze.
4. Maturitate intelectual i emoional: independen n a trage concluzii obiective,
abilitate s reziste la presiune i s poat tri cu frustrri i uneori n nesiguran, abilitatea de
a-i asuma riscuri, auto-control n orice situaie, flexibilitate.
14
5. Ambiie personal i iniiativ: suficient de mult ncredere n sine, ambiie
puternic, spirit ntreprinztor, curaj, iniiativ, profesionalism, perseveren n aciune.
6. Etic i integritate: dorin real de a avea un impact pozitiv, principii clare i
mature, abilitatea de a admite limitele competenei i provocrile concurenei, abilitate de a
admite greelile i de a nva din eecuri.
7. Sntate fizic i mental

2.3. Motivaia intrrii n afaceri

ntreprinztorii au varii motive pentru care aleg s se implice n iniierea i dezvoltarea
unei afaceri. ns dincolo de motivele particulare, specifice fiecrei persoane, exist o serie de
motive comune, care pot fi identificate n cazul tuturor persoanelor care aleg o carier
antreprenorial.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
posibilitatea de a experimenta independena i autonomia
nevoia de a deine controlul (decizional i asupra propriilor aciuni)
nevoia de autorealizare social i financiar
Existena unor motive ntemeiate, a intereselor reale i a resurselor necesare, reprezint
condiii eseniale pentru iniierea unei afaceri, dar ele pot asigura succesul doar dac sunt
dublate de competene antreprenoriale specifice i de cunotine de baz din domeniul
antreprenoriatului (legislaia n domeniu, utilitatea unui plan de afaceri i structura acestuia,
managementul resurselor umane, management strategic i financiar, faciliti i oportuniti
de finanare existente).
n general, putem identifica patru mari tipuri de motivaii:
supravieuirea este motivaia celor care creeaz firme i ntreprind activiti
economice pentru c au puine alternative;
antreprenoriatul ca mod de via - se refer la cei care aleg calea de a fi
proprii stpni pentru a-i atinge scopurile personale;
antreprenoriatul creterii economice include ntreprinztori care au fost
atrai, educai i determinai s nceap afaceri, s creeze bogie i locuri de
munc n comunitate;
antreprenoriatul ca i carier i include pe cei care au pasiunea de a
construi/gestiona sisteme i experimenteaz pe tot parcursul vieii mai multe
afaceri. Uneori iniiaz o afacere, o aduc la nivel de profitabilitate i o vnd.
Din punctul de vedere al mediului de afaceri, motivaiile se refer la a lansa noi idei de
afaceri, a depi competitorii, a inova i a contribui la dezvoltarea social.

2.4. Avantajele i dezavantajele antreprenoriatului

Antreprenoriatul prezint o serie de avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
1. posibilitatea de a obine un profit ridicat persoanele care dein propria afacere este
mult mai probabil s devin bogai dect cei care sunt angajai n firmele altora;
15
2. posibilitatea de a ajuta societatea i de a fi recunoscut pentru eforturile depuse cei
care dein firme sunt printre cele mai respectate i de ncredere persoane n
comunitile n care triesc;
3. posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac i de a avea satisfacie cei mai muli dintre
ntreprinztori au sentimentul c munca lor nu este munc, n sensul c ceea ce fac, fac
din pasiune);
4. oportunitatea de a-i controla propriul destin cei care dein o firm sunt independeni
i au oportunitatea de a obine ceea ce e mai important pentru ei.

Cu toate acestea antreprenoriatul are i o serie de dezavantaje printre care:
- incertitudinea venitului: lansarea i dezvoltarea unei afaceri nu ofer garania unui
venit suficient pentru supravieuirea ntreprinztorului (i a familiei acestuia);
- ore de munc i efort prelungit: pentru a avea succes ntreprinztorii muncesc
apte zile pe sptmn i fr concediu pltit pentru o perioad ndelungat;
- riscul pierderii investiiei fcute: rata de eec a firmelor mici i mijlocii s-a
constatat a fi una mare, 35% dintre firmele noi eueaz n primii doi ani de
activitate i 54% n primii patru ani;
- un nivel de via social mai sczut pn afacerea se stabilizeaz: deinerea unei
afaceri intr n conflict de multe ori cu viaa de familia i cu cea social;
- nivelul crescut de stres: iniierea unei afaceri poate aduce satisfacii importante
dar i un stres pe msur; eecul poate nsemna ruinarea complet i acest lucru
poate genera niveluri ridicate de stres i anxietate;
- descurajare: pe parcursul activitii firmei apar numeroase obstacole care i pot
descuraja pe ntreprinztori, unele care par a fi de netrecut, motiv pentru care
acetia se pot simi descurajai;
- responsabilitate complet: contientizarea faptului c deciziile pe care le iau
genereaz succesul sau eecul firmelor respective are un efect negativ asupra
multor persoane.


Bibliografie
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Risporint, Cluj-Napoca, 2008
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson, 2006
oim H., Antreprenoriatul: concepte, culturi, metode i tehnici, 2009 material elaborate n
cadrul proiectului POSDRU Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial
n mediul de afaceri din judeul Slaj (http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php)
Ursu, D., Crearea i dezvoltarea afacerilor planul de afaceri, 2009 material elaborat n
cadrul proiectului POSDRU Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial
n mediul de afaceri din judeul Slaj (http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php)
16

ntrebri cheie, de verificare:
Oferii o definiie a antreprenoriatului.
Care sunt n opinia dvs. cele mai importante 3 trsturi ale unui ntreprinztor?
Argumentai rspunsul.
Precizai trei motivaii ale iniierii i dezvoltrii unei afaceri.
Care sunt avantajele unui demers antreprenorial? Dar dezavantajele?
17
CAP. 3 OPORTUNITATEA DE AFACERI

3.1.Oportunitatea iniierii unei afaceri

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a oricrei firme sau afaceri
l reprezint existena i identificarea unor oportuniti economice. De aici decurge importana
capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile antreprenoriale. Aceasta
explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului antreprenorial, abordarea oportunitii
economice reprezint un subiect specific primordial.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o
necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei
sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o
persoan sau un grup poate n viitor genera profit.
1

Nu toate ideile de afaceri constituie i oportuniti. Multe idei de produse sau afaceri
noi nu adaug valoare consumatorilor pentru c nu a sosit nc momentul potrivit sau
dimpotriv pentru c acesta a trecut deja. Exist o diferen ntre oportunitate i idee. Ideea
este o impresie, un gnd, o noiune care poate s satisfac sau nu criteriile unei oportuniti.
Aceast diferen trebuie avut n vedere de ctre ntreprinztori pentru c explic de ce unele
afaceri eueaz: a existat o idee de afacere, dar nu a existat o oportunitate real.
Se discut n literatura de specialitate despre fereastra unei oportuniti care la un
moment dat se deschide i atunci trebuie fructificat acea oportunitate ntruct exist o nevoie
pe pia, dup care piaa devine saturat i fereastra se nchide. n faza de lansare a unui
produs fereastra oportunitii este larg deschis pentru c exist puini concureni. Pe msur
ce produsul parcurge celelalte faze ale ciclului de via, concurena se intensific i cerinele
consumatorilor cresc, astfel c fereastra oportunitii se nchide treptat.
Oportunitatea satisface urmtoarele criterii:
- este atractiv;
- este durabil;
- se manifest chiar la momentul potrivit;
- se concretizeaz ntr-un produs, serviciu sau afacere care creeaz valoare
sau adaug valoare pentru cumprtor.

3.2. Dimensiunile oportunitilor de afaceri

Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
- economic, n sensul generrii de profit;
- psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
- contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
- prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, antreprenorial i managerial.

1
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Bucureti, Editura Economic, 2001
18
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul
demersurilor antreprenoriale.
Pentru facilitarea conceptului de oportunitate economic n completitudinea sa, este
util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice, n funcie de
natura lor:
- comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse
sau servicii;
- tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. a unei firme;
- juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i
profitabilitii activitilor economice;
- fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i
condiiile de valorificare a capitalului;
- bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a
creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor,
nivelul dobnzii etc.)
- informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru
demararea i realizarea de aciuni economice;
- educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante
activitilor de tip antreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how,
cunotine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor
economice.
Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale
oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului antreprenorial i
asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor.
Practica antreprenorial a identificat anumite tipuri de oportuniti, care se ntlnesc cu
o frecven mai mare n viaa economic. Acestea sunt:
a. o invenie proprie sau cumprat;
b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i
transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare;
c. transformarea propriului hobby ntr-o afacere;
d. contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs;
e. descoperirea unor nie de pia;
f. dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc;
g. valorificarea competenei sau experienei profesionale deosebite dintr-un domeniu;
19
h. cumprarea unei firme existente;
i. achiziionarea unei francize.

Principalele faze ale abordrii oportunitii (Ursu, 2009):
a) identificarea oportunitilor economice:
- evaluarea necesitilor;
- stabilirea unei valori pentru persoanele implicate n abordarea oportunitilor
economice;
- asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
- prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni.
b) Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitilor economice:
- dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectiva
oportunitii economice;
- reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii;
- stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea
fructelor afacerii;
- onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de tere pri implicate n afacere.

3.3. Posibile tendine pentru micile afaceri

Identificarea tendinelor a fost iniial preocuparea marilor ntreprinderi ca disciplin a
managementului afacerii. ns i micile ntreprinderi pot beneficia de pe urma identificrii
tendinelor. Important pentru micile ntreprinderi este alegerea corect a momentului de
ptrundere pe o pia caracterizat de o anumit tendin. Cel mai bun moment de a intra pe o
pia este acela n care tendina respectiv a ptruns n contiina maselor, astfel nct
educarea pieei este mai puin costisitoare.

Un posibil top al tendinelor actuale de care pot beneficia ntreprinderile mici este
prezentat n continuare.
1. Dezvoltarea pieelor adresate tinerilor. Aceasta este o tendin observabil pe
plan mondial, dar i n Romnia. Generaia actual a tinerilor (numit generaia Y n Statele
Unite) reprezint o adevrat for observabil n situaii de multe ori inexplicabile la prima
vedere. Aceast for ar putea explica de ce o senzaie pop a unui orel (de exemplu, Cmpia
Turzii) poate trece de la obscuritate la cea mai prezent persoan n topuri sau n emisiuni TV.
Sau un alt exemplu, n rile occidentale, productorii de autoturisme au previziuni foarte
optimiste n ceea ce privete numrul cumprtorilor tineri de astfel de vehicule.
Un ntreprinztor (cu spirit de observaie) poate face o plimbare n tihn pn la chiocul de
ziare i reviste din colul strzii. O privire rapid asupra pieei se poate realiza analiznd
grosimea publicaiilor. Numeroase reviste despre art, afaceri i chiar computere au disprut
sau, cel puin, s-au rrit n lipsa cererii pentru produsele promovate n astfel de reviste. n
20
schimb, sunt tot mai multe reviste despre muchi i fitness, n bun msur ca urmare a
dezvoltrii pieei bodybuilding-ului adresat tinerilor.
Oportunitile care decurg din aceast tendin pot fi variate: servicii conexe
personalizate adresate tinerilor dornici s devin conductori auto. Cum ar arta o coal auto
n care s se utilizeze pentru lecii un Porsche?
De asemenea, cererea tinerilor pentru suplimente sportive pare a fi n cretere iar concurena
n acest domeniu se va ntri. O combinaie pentru viitorul apropiat ar putea fi produsele
pentru fitness i sporturile extreme.
2. Mediul nconjurtor (tendin cunoscut peste tot n lume drept Green Power).
Un sondaj efectuat n Statele Unite a artat, de curnd, c peste 74% din americanii aduli
cred teoria nclzirii globale i aprob nelegerile ntre ri referitoare la limitarea emisiilor de
monoxid de carbon i gaze generatoare ale efectului de ser.
Oportuniti: aceast tendin (ngrijorarea cu privire la mediul nconjurtor) poate fi
sprijinit prin activiti care s se bazeze mai puin pe consumul de petrol i gaze i mai mult
pe noi forme de energie cum ar fi energia eolian. De asemenea, multe ntreprinderi au ca
obiect de activitate ajutarea altor ntreprinderi s diminueze consumul de energie prin produse
economicoase sau bazate pe forme alternative de energie.
3. Calitatea vieii. Grija pentru bunstare i sntate reprezint o tendin care de muli
ani nu d semne de ncetinire. Aceast tendin a aprut ca rezultant a creterii costului
sntii i a mbtrnirii populaiei, a dorinei de meninere a tinereii i a speranei de via.
Oportuniti: o gam larg de produse i servicii precum buturi energizante, creme
mpotriva ridurilor i creme hrnitoare pentru ten, produse naturiste, alimente sntoase
etc.
4. I nternetul. Utilizarea internetului continu s ia amploare, ceea ce aduce mai multe
tranzacii online.
Oportuniti: multe mici ntreprinderi cu vnzri online au nevoie de asisten n
refacerea website-urilor i n optimizarea motoarelor de cutare; de asemenea, e-learning-ul
sau jocurile online pot lua amploare. Nu trebuie uitat securitatea computerelor.

Lista tendinelor poate continua, acestea fiind identificabile prin analizarea atent a
comportamentului uman. De exemplu, omul modern este caracterizat de emancipare, fapt care
accentueaz dorina de a gusta ct mai mult din libertatea individual; de asemenea, se poate
vorbi despre consumatorul justiiar care revendic i acioneaz pentru a-i nltura frustrrile,
de consumatorul egocentric care are nevoi de a se afirma i de a fi bine servit. n plus, omul
contemporan dorete s se auto-recompenseze cu luxuri abordabile i i-a accentuat dorina de
libertate, de a gusta din fructul oprit.
Impactul acestor tendine (i al altora neindicate aici) va continua s modeleze piee i
domenii de activitate. Noii ntreprinztori trebuie s msoare de aproape piaa pe care vor s
ptrund. Un ntreprinztor care i dezvolt afacerea trebuie s caute piee complementare
celor deservite n mod curent. Pentru afacerile n derulare dar fr planuri de dezvoltare este
necesar observarea i planificarea modului n care aceste tendine vor impacta respectivul
domeniu de activitate.
21
n concluzie, viitorul ntreprinztor are posibilitatea de a crea o ntreprindere i de a
propune servicii care s corespund dezideratelor consumatorilor poteniali. De exemplu,
pentru o mai bun poziionare n domeniul hotelier i turistic n general, anumite tendine
consumeriste pot veni n ajutor: gustul libertii, dorina de a umbla pe crri bttorite, fr
asumarea nici unui risc, apartenena la un grup, dorina de a tri mai simplu, dorina de a fi
rsfat, ntoarcerea la valori tradiionale, plcerea de a se recompensa cu luxuri abordabile i
de a profita de o nou art de a tri graie metodelor de sporire a longevitii.


Bibliografie
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz,
Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura
Risporint, Cluj-Napoca, 2008
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti 2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson,
2006
Ursu, D., Crearea i dezvoltarea afacerilor planul de afaceri, 2009 material
elaborate n cadrul proiectului POSDRU Promovarea culturii antreprenoriale i
formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
(http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php)


ntrebri cheie, de verificare:
Cum explicai oportunitatea n afaceri ?
Care sunt dimensiunile oportunitii de afaceri?
Dai exemple de 3 surse de oportuniti de afaceri

22
CAP. 4 NFIINAREA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

4.1.nregistrarea i autorizarea ntreprinderilor mici i mijlocii

Procedura de nregistrare i autorizare a funcionrii ntreprinderilor mici i mijlocii a
fost instituit ca urmare a Legii nr. 359/2004 (care abrog Ordonanei de Urgen nr.76/2001),
privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea
funcionrii comercianilor.
Etapele care compun procedura unic sunt urmtoarele:
Pre-nregistrarea: include toate activitile prevzute de lege care trebuie ndeplinite
din momentul n care un ntreprinztor s-a decis s constituie o form de organizare a unei
afaceri i pn n momentul depunerii la Biroul Unic a dosarului complet pentru nregistrarea
i autorizarea funcionrii. Unele dintre aceste activiti sunt efectuate chiar de ctre
ntreprinztor, iar altele pot fi realizate la cererea i pe cheltuiala sa de ctre Biroul Unic,
avocai sau de oficiile specializate n asisten i consultan de la Camera de Comer i
Industrie. Avantajele utilizrii serviciilor de asisten i consultan sunt: reducerea timpului
alocat formalitilor birocratice (acestea fiind preluate i executate de ctre specialiti),
prezena ntreprinztorului este necesar numai la nceput (pentru furnizarea de date i
documente), respectiv la finalul procedurii pentru a ridica certificatul de nregistrare.
ntreprinztorul trebuie s completeze o cerere de nregistrare tip pe care o va depune
la Biroul Unic, pe baza acesteia declanndu-se procedurile necesare pentru nregistrarea i
autorizarea funcionrii societii comerciale. Cererea va fi nsoit de urmtoarele documente
necesare nregistrrii:
actul constitutiv;
hotrrea adunrii generale;
declaraia pe propria rspundere;
dovada sediului;
dovada capitalului social;
mputernicire sau procur;
dovada plii taxei de registru;
dovada plii taxei de publicare n Monitorul Oficial;
dovada efecturii vrsmintelor n condiiile actului constitutiv;
copii ale actelor de identitate.

nregistrarea n registrul comerului
Prin nregistrarea n registrul comerului se nelege nmatricularea persoanelor fizice,
asociaiilor familiale i persoanelor juridice, nscrierea de meniuni, precum i nregistrarea
altor operaiuni care, potrivit legii, se menioneaz n registrul comerului. Solicitarea
efecturii nregistrrii n registrul comerului se face la Biroul Unic din cadrul oficiului
registrului comerului de pe lng tribunal de ctre fondatori, administratori sau de ctre
reprezentanii acestora. nregistrarea include toate etapele obligatorii ndeplinite dup
momentul depunerii dosarului la Biroul Unic i pn n momentul nregistrrii ntreprinderii
n registrul comerului, incluznd:
23
autorizarea constituirii ntreprinderii de ctre judectorul delegat;
obinerea pe cale electronic a codului unic de nregistrare de la Ministerul
Finanelor Publice;
redactarea ncheierii judectorului delegat;
nregistrarea ntreprinderii n registrul comerului;
editarea certificatului de nregistrare.
Certificatul de nregistrare coninnd codul unic de nregistrare este documentul care
atest c persoana juridic a fost luat n evidena oficiului registrului comerului de pe lng
tribunal i n evidena organului fiscal.
Autorizarea funcionrii ntreprinderii
Autorizarea funcionrii ntreprinderii cuprinde activitile de autorizare a funcionrii
ntreprinderii respective de ctre instituiile publice abilitate, efectuate n perioada cuprins
ntre data depunerii dosarului la Biroul Unic i data eliberrii anexei coninnd avizele,
autorizaiile i acordurile necesare funcionrii.
Notificarea ctre instituii publice: cuprinde activitile de notificare a nregistrrii
unei ntreprinderi ctre alte instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea
sau evidena ntreprinderilor.
Eliberarea documentului care atest nregistrarea i autorizarea funcionrii unei
ntreprinderi: acest document este certificatul de nregistrare cu anexele care pot cuprinde
avize, autorizaii sau acorduri de funcionare i are loc n termen de maxim 20 de zile de la
data depunerii dosarului complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii. n situaia n
care este adus un imobil ca aport la capitalul social i trebuie obinut dovada intabulrii
acestuia prin intermediul Biroului Unic (la cererea i pe cheltuiala solicitantului), sau
ntreprinderea funcioneaz cu mai mult de 5 sedii sociale secundare, atunci termenul de
eliberare a certificatului de nregistrare a ntreprinderii este de cel mult 30 de zile.
Procedura unic de nregistrare i autorizare a funcionrii unei ntreprinderi mici sau
mijlocii nu este complicat pentru ntreprinztor, acesta avnd numai obligaia s completeze
corect formularele necesare, s aib documentele doveditoare prevzute de lege, s plteasc
taxele i tarifele, iar apoi s depun dosarul la Biroul Unic din cadrul Camerei de Comer i
Industrie. ndatoririle ntreprinztorului sunt cuprinse n prima etap (pre-nregistrarea).
Acesta mai trebuie s revin la Biroul Unic numai pentru a ridica certificatul de nregistrare i
anexele.
Procedura unic este complex sub aspectul multitudinii de etape i activiti care
trebuie efectuate de ctre compartimentele Camerei de Comer i Industrie, de reprezentanii
puterii judectoreti i ai instituiilor publice abilitate n domeniul autorizrii funcionrii
ntreprinderilor, fr ns a fi necesar prezena ntreprinztorului.

4.2.Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri
Principalele forme juridice n care poate fi lansat o afacere sunt urmtoarele:
1. persoan fizic;
2. asociaie familial;
3. societate comercial.
24
La alegerea formei juridice pentru afacerea pe care ntreprinztorii doresc s o nceap
este necesar s se aib n vedere anumite aspecte, cum ar fi:
natura activitii care urmeaz a fi desfurat;
volumul activitii i posibilitile de extindere ale acesteia;
numrul partenerilor de afaceri;
gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare partener;
capitalul social disponibil n comparaie cu cel necesar;
ponderea participrii fiecrui partener la constituirea capitalului social.
Autorizarea persoanelor fizice sau a asociaiilor familiale de a desfura activiti
economice n mod independent este reglementat prin Legea nr.300 din 28 iunie 2004 (care
abrog Legea nr.507/2002, care a abrogat Decretul Lege nr. 54/1990).
Persoana fizic
Constituie cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare n domeniul
economic. Persoanele fizice, ceteni romni sau ceteni strini, care provin din statele
membre ale Uniunii Europene i din statele aparinnd Spaiului Economic European, pot
desfura activiti economice pe teritoriul Romniei, n mod independent, sau pot constitui
asociaii familiale n condiiile prevzute de lege. Persoana fizic nu are personalitate juridic.
Asociaia familial
Asociaia familial se poate nfiina la iniiativa unei persoane fizice i se constituie
din membrii de familie ai acesteia. Sunt considerai membrii unei familii, n sensul legii,
soul, soia, i copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani, la data autorizrii asociaiei
familiale, precum i rudele acestora pn la gradul al patrulea inclusiv.
Activitile economice care pot fi desfurate de ctre persoanele fizice sau n cadrul
asociaiilor familiale sunt cele prevzute n cadrul Clasificrii Activitilor din Economia
Naionala CAEN ( HG nr.656/1997).
Hotrrea de Guvern nr. 201/1990 prevede categoriile de activiti care nu pot fi
desfurate n uniti particulare, astfel:
- fabricarea i comercializarea produselor explozibile, toxice, a otrvurilor,
narcoticelor, produselor radioactive, instalaiilor i echipamentelor nucleare,
echipamentelor militare, armelor, muniiilor, materialelor pornografice
- remediile secrete (vrjitorie, ghicitori);
- prelucrarea tutunului;
- extracia i prelucrarea ieiului i a gazelor naturale;
- prospectarea i extracia crbunelui, minereului, pietrelor preioase i a srii;
- fabricarea spirtului;
- imprimarea hrilor;
- contraband, specul.
Activitile care nu sunt interzise se consider a fi permise.
Desfurarea anumitor activiti este permis numai pe baza atestrii profesionale a
persoanelor respective. Atestarea se face prin intermediul actelor, i anume: diplom de
absolvire, carte de meteugar sau lucrtor, dovezi oficiale (autorizaii, procese verbale de
impunere) din care s rezulte exercitarea n prealabil a meseriei cel puin 3 ani. Meseriile i
25
specialitile pentru care este necesar atestarea profesional sunt prevzute n Anexa la
Hotrrea de Guvern nr. 201/1990.
Desfurarea unei afaceri sub forma juridic de persoan fizic sau asociaie familial
prezint urmtoarele avantaje:
procedura de autorizare i nregistrare este mai simpl (nu este necesar redactarea
unui act constitutiv i nici depunerea unui capital minim);
costurile de constituire sunt mai reduse;
sistemul de eviden contabil este n partid simpl;
sistemul de impozitare este pe venitul anual, fapt care ofer avantajul conducerii
afacerii chiar de ctre persoana fizic sau familia respectiv.

Principalele dezavantaje sunt:
angajarea unui numr mai mic de personal;
rspunderea este nelimitat (cu ntreaga avere);
credibilitatea este mai mic la solicitarea creditelor;
posibiliti mai reduse de dezvoltare a afacerii.
Persoana fizic, care desfoar activiti economice n mod independent, precum i
persoanele fizice care sunt membri ai asociaiilor familiale au, n sensul legii (Legea
300/2004), calitatea de angajat propriu. Aceast calitate se refer la dreptul de a fi asigurat n
sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale al asigurrilor sociale de sntate
i al asigurrilor pentru omaj.
Persoanele fizice care desfoar activiti economice n mod independent i
asociaiile familiale autorizate, nu pot angaja persoane cu contract individual de munc pentru
desfurarea activitilor pentru care s-a obinut autorizaia.

Societatea comercial
Societile comerciale se constituie ca persoane juridice distincte de persoana
proprietarilor, n baza Legii nr. 441 din 28 noiembrie 2006 (care modific i completeaz
Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale), prin asocierea ntre dou sau mai multe
persoane fizice sau juridice. Ele desfoar activiti n nume propriu, au conducere, respectiv
sediu propriu.
Societile comerciale se pot constitui n una din urmtoarele forme juridice:
a. societate n nume colectiv (SNC);
b. societate n comandit simpl (SCS);
c. societate pe aciuni (SA);
d. societate n comandit pe aciuni (SCA);
e. societate cu rspundere limitat (SRL).
Societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl prezint urmtoarele
avantaje:
- lipsa unui capital minim obligatoriu de subscriere;
- costurile de constituire sunt mai reduse ;
26
- posibilitatea utilizrii unui sistem simplificat de contabilitate, respectiv de impozitare
pe venitul anual, n cazul cnd sunt ntrunite condiiile legale pentru
microntreprinderi.
Principalele dezavantaje ale societii n nume colectiv i ale societii n comandit
simpl sunt:
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor pentru obligaiile societii (cu
excepia asociailor comanditari);
asociaii nu pot lua parte ca asociai cu rspundere nelimitat n alte societi
concurente fr consimmntul celorlali asociai.
Societatea pe aciuni i societatea n comandit pe aciuni au urmtoarele avantaje:
- rspunderea acionarilor pentru obligaiile sociale (cu excepia asociailor
comanditari de la SCA) numai pn la concurena capitalului subscris;
- acces mai uor la credite, datorit credibilitii mai mari;
- posibiliti multiple de dezvoltare a afacerii .
Principalele dezavantaje sunt:
costurile de constituire, nregistrare i autorizare a funcionrii sunt mai mari;
sistemul de conducere, administrare i control al societii este mai complicat.
Societatea cu rspundere limitat are avantajele:
- se poate constitui ca unic asociat; costurile de constituire, nregistrare i
autorizare a funcionrii sunt mai mici;
- rspunderea ntreprinztorilor este numai cu capitalul subscris.
Principalele dezavantaje sunt:
posibiliti mai limitate de acces la credite;
nu poate avea ca asociat unic o alt societate cu rspundere limitat nfiinat
de ctre un asociat unic.

4.3. Crearea prin fore proprii a ntreprinderilor mici i mijlocii
Unele persoane prefer s-i creeze prin fore proprii o ntreprindere mic sau mijlocie
dect s cumpere o ntreprindere existent din urmtoarele motive:
persoana respectiv a conceput un produs sau serviciu nou, acesta necesitnd
un nou tip de ntreprindere mic sau mijlocie pentru a fi realizat sau prestat,
comparativ cu ntreprinderile deja existente;
persoana respectiv are libertatea de a decide privind selectarea
amplasamentului, a angajailor, a dotrii tehnice, a furnizorilor de materii
prime etc.;
apare posibilitatea de a evita procedee i practici nedorite folosite de
ntreprinderile existente.

Sursele crerii unor ntreprinderi noi se refer la:
Experiena n munc a persoanei care dorete s creeze o ntreprindere nou
provenit din activiti anterioare desfurate de aceasta i care i genereaz idei pentru
mbuntirea unui produs sau serviciu, respectiv pentru amplasarea fabricrii unui produs
ntr-un alt loc.
27
ntre sursele crerii ntreprinderilor mici i mijlocii, cercetrile au pus n eviden
faptul c, n rile dezvoltate experiena n munc a persoanei este cea mai productiv surs,
aceasta conducnd la crearea a 60-90% din totalul ntreprinderilor mici sau mijlocii,
depinznd de ramura de activitate (astfel, corelaia este mai puternic n ramurile cu
tehnologie de vrf, cum ar fi: computere, aparatur medical).
Conceperea de ctre persoana respectiv a unui produs nou sau cumprarea unei
licene pentru un produs nou, acestea necesitnd un cadru propice pentru a fi fabricate,
respectiv o nou ntreprindere.
Anumite hobby-uri ale unei persoane pot conduce la nfiinarea unei astfel de
ntreprinderi. De exemplu, un colecionar de monede sau timbre poate s treac la vnzarea
acestora prin crearea unui magazin n acest scop.
Cercetri orientate spre gsirea unei idei privind crearea ntreprinderii mici sau
mijlocii, efectuate de persoana interesat. Aceste cercetri pot avea urmtoarele forme:
cercetri de tip "interior-exterior", situaie n care persoana respectiv i
examineaz mai nti propriile aptitudini i posibiliti, dup care sunt
analizate produsele sau serviciile pe care ea le-ar putea fabrica sau presta;
cercetri de tip "exterior-interior", situaie n care sunt cercetate mai nti
nevoile pieei, acestea fiind apoi corelate cu propriile aptitudini i posibiliti
ale persoanei interesate.

Avantajeleiniierii unei noi afaceri:
- afacerea este creaia antreprenorului, acesta avnd libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului n care va aciona pe pia i a valorilor pe care
le va avea firma;
- proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii, deciziile proprii
fiind cele care conteaz, iar influenele externe pot fi minimizate;
- satisfacia proprietarilor, succesul afacerii depinde de abilitile i efortul
proprietarilor, ceea ce poate oferi mari satisfacii acestora;
- afacerea nu are trecut, este lansat fr a prelua probleme din trecut;
- susinere din partea diferitelor agenii, care ofer asisten antreprenorilor n
vederea iniierii unor afaceri;
- sincronizare perfect ntre proprietar i firm, proprietarii noii firme trebuie s
urmreasc valorificarea punctelor forte proprii i minimizarea punctelor slabe,
prin alegerea i dezvoltarea unei afaceri care s corespund aptitudinilor i
experienei personale;
- investiii mai mici, iniierea unei afaceri cost mai puin dect o franciz sau
cumprarea unei afaceri similare existente.

Dezavantajeleiniierii unei noi afaceri:
- idee de afaceri nedemonstrat, dei creativ, nu exist certitudinea c ideea de
afaceri a antreprenorului va funciona;
- probabilitate mare de insucces, mai puin de 50% din firme supravieuiesc primilor
patru ani de activitate;
28
- munc individual extenuant;
- lipsa unei cote de pia, o afacere nou creat se confrunt cu nevoia de a se face
cunoscut;
- bariere de intrare pe pia: costuri ridicate privind iniierea afacerii, prevederi
legislative, nevoia de a stabili relaii cu furnizorii;
- probleme cu previziunile, este dificil prevederea vnzrilor i a situaiei
financiare viitoare;
- dificulti de finanare: bncile sunt mai puin dispuse de a finana o idee nou care
urmeaz s fie validat pe pia.

4.4. Achiziionarea unei ntreprinderi existente
nceperea unei afaceri nu nseamn neaprat nfiinarea unei firme noi, dect n cazul
n care exist o idee/concept/inovaie a crei punere n practic va determina n mod sigur
succesul pe pia al firmei noi. Exist o serie de alte opiuni pentru cei care doresc s nceap
o afacere, opiuni des ntlnite n practica firmelor occidentale, i anume:
- cumprarea / achiziionarea unei afaceri deja existente;
- cumprarea unui aa-numit pachet de afaceri;
- statutul de agent ( vnzare/aprovizionare ) pentru diverse firme.
Deseori ntreprinztorii prefer s cumpere o ntreprindere mic sau mijlocie existent
n loc s creeze una prin fore proprii datorit urmtoarelor motive:
Se diminueaz riscurile legate de crearea unei ntreprinderi noi. ntr-adevr o
ntreprindere care funcioneaz cu succes a demonstrat capacitatea ei de a
atrage consumatori, de a controla evoluia costurilor i de a obine profit. Dei
funcionarea viitoare a ntreprinderii poate fi diferit, totui informaiile privind
activitatea ntreprinderii n perioada anterioar sugereaz modalitile de
aciune n perioada urmtoare.
Persoana care cumpr o ntreprindere existent preia dotarea cu utilaje a
acesteia, angajaii, stocurile de materii prime, precum i relaiile stabilite deja
cu furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) i cu
creditorii. Desigur c aspectele menionate constituie un avantaj numai n
cazul n care utilajele din dotare nu sunt prea uzate fizic i moral, relaiile
stabilite cu terii sunt corespunztoare, iar angajaii calificai accept s lucreze
n continuare pentru noul proprietar.
ntreprinderea existent poate fi cumprat la un pre mai mic dect
cheltuielile necesare crerii prin fore proprii a unei ntreprinderi.
O problem important este alegerea ntreprinderii care urmeaz a fi cumprat, ceea
ce necesit din partea ntreprinztorului eforturi pentru culegerea de informaii privind
ntreprinderile oferite spre vnzare, precum i o evaluare atent a lor. n acest sens sunt utile
observaiile personale ale ntreprinztorului, discuiile cu cei care vnd ntreprinderile, cu
furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) i cu creditorii.
Un proprietar care i vinde ntreprinderea nu este obligat s dezvluie motivele reale
pentru care el a luat aceast decizie. Aceste motive ar putea fi:
vrsta naintat sau starea de sntate a proprietarului;
29
dorina de a se muta ntr-o alt zon;
ntreprinderea nu este rentabil;
proprietarul s-a decis s-i schimbe preocuprile.
Pentru a-i forma o imagine ct mai clar asupra activitii ntreprinderii care urmeaz
a fi cumprat, ntreprinztorul trebuie s examineze situaia financiar a acesteia. n acest
sens poate solicita vnztorului o situaie a rezultatelor financiare din perioada anterioar pe
baza creia ntreprinztorul s fac o prognoz a rezultatelor financiare, innd seama desigur
de anumite modificri previzibile ale costurilor.
nainte de a negocia cu vnztorul, cel care intenioneaz s cumpere o ntreprindere
trebuie s estimeze valoarea acesteia. De aceea este necesar s estimeze profitul pe care l va
obine, dup care s calculeze investiia ce poate determina acest profit, astfel c aceast
investiie reprezint valoarea ntreprinderii.
Preul efectiv de cumprare al ntreprinderii se stabilete prin negociere ntre
cumprtor i vnztor, valoarea estimat a ntreprinderii oferind un indiciu pentru
cumprtor.
Argumente contra :
firma nregistreaz pierderi;
angajaii nu sunt corespunztori;
amplasarea afacerii poate fi necorespunztoare;
echipamentele i cldirile pot fi nvechite sau ineficiente;
inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat;
stocurile sunt nvechite sau ineficiente;
afacerea poate fi supraestimat;
este necesar o sum, n general, considerabil ca investiie iniial;
costurile de transfer al afacerii (avocai, contabili, evaluatori, etc.) nu sunt neglijabile;
este nevoie de timp i bani legai de cercetarea oportunitilor de afaceri ;
cteodat este necesar relocarea ntregii familii/schimbarea domiciliului n funcie de
noua locaie de afaceri.

n vederea achiziionrii unei companii se recomand parcurgerea urmtoarelor etape:
- analiza propriilor aptitudini;
- pregtirea unei liste de candidai poteniali;
- investigarea i evaluarea candidailor;
o motivaia vnzrii;
o evaluarea activelor;
o evaluarea potenialului pieei pentru produsele i serviciile firmei;
o probleme de legalitate;
o starea financiar a firmei;
- studierea opiunilor de finanare;
- asigurarea unei tranziii uoare.

30

4.5.Franciza forma de activitate a unei ntreprinderi

Franciza este o metod modern de a ncepe i de a desfura o afacere pe cont
propriu, respectiv de a produce i (sau) de a comercializa, ntr-un anumit spaiu, bunuri i
servicii care au fost lansate anterior cu succes n alte teritorii (pe alte piee), de un alt
ntreprinztor. Franciza nu este o afacere nou, ci o metod de a face afaceri cu o activitate
existent, dat pe baza unui acord de voin ntre parteneri .
Franchisingul (denumire utilizat n rile cu experien n economia de pia) sau
franciza (termen utilizat n legislaia din Romnia, respectiv Ordonana de Guvern nr. 52 din
28 august 1997 publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 180/14.05.1998), este un
sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice,
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumita francizor acord
unei alte persoane, denumit beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un
produs, o tehnologie sau un serviciu. Aceast nelegere constituie de fapt un contract, iar
valoarea potenial a ei este determinat de drepturile cuprinse n contract, iar gradul de
extindere i importana acestor drepturi poate varia.
Franchisingul are ca rezultat crearea unei ntreprinderi independente, n care
proprietarul angajeaz personal i i asum responsabiliti pentru ntreaga activitate ce
urmeaz a fi desfurat.
Practica a dovedit existena n paralel a mai multor forme ale franchisingului, i
anume:
Franchisingul distribuirii produselor, care se poate prezenta sub urmtoarele tipuri:
ntre productor i vnztorul cu ridicata, situaie n care productorul
autorizeaz un vnztor cu ridicata s ambaleze produsele i s le
distribuie vnztorilor cu amnuntul dintr-o anumit zon;
ntre vnztorul cu ridicata i vnztorul cu amnuntul, situaie n care
primul i recruteaz beneficiarii dintr-o anumit zon, crora le
furnizeaz n exclusivitate anumite produse;
ntre productor i vnztorul cu amnuntul, situaie n care acesta din
urm primete de la productor un lot de produse pentru a fi vndute.
Franchisingul mrcii de comercializare, situaie n care beneficiarul primete
dreptul de a se identifica cu marca francizorului, n sensul de a desface produse sau a presta
servicii sub acest nume.
Franchisingul complet al afacerii, care se caracterizeaz printr-o relaie de afaceri
permanent ntre cele dou pri implicate i include pe lng distribuia produselor i alte
componente ale sistemului de operare, cum ar fi: strategia i planul de marketing, standarde
de funcionare, programe de pregtire pentru afaceri, standarde de control a calitii, sisteme
de contabilitate i control financiar, metode de comunicare ntre prile implicate.
Crearea prin fore proprii, respectiv prin franciz, a unei ntreprinderi mici sau
mijlocii, poate fi analizat comparativ, pe baza elementelor care le caracterizeaz. Astfel,
elementele caracteristice ale francizei sunt:
ofer dreptul beneficiarului de a folosi o marc bine cunoscut;
31
se obin avantaje din programul de reclam al francizorului;
este posibil ca zona teritorial pentru vnzare s fie restricionat de ctre
francizor;
d posibilitatea unei prognoze mai exacte a nevoilor financiare i faciliteaz
obinerea capitalului iniial;
uneori n contractul de franchising se precizeaz anumite restricii n adoptarea
deciziilor de expansiune i vnzare;
este posibil ca precizarea dotrii tehnice necesare i a surselor de aprovizionare
care se vor folosi s fie fcut de francizor.

O nelegere de tip franchising considerm c prezint urmtoarele avantaje:
a) Ofer beneficiarului o anumit pregtire n domeniu i indicaii de natur
managerial, elemente care constituie o baz pentru succesul viitor al ntreprinderii.
Pregtirea oferit de francizor se desfoar etapizat, astfel:
pregtire iniial desfurat pe durata a cteva zile pn la cteva sptmni la
un centru de pregtire i const n nsuirea unor cunotine privind metodele i
tehnicile care trebuie folosite n ntreprinderea respectiv, conducerea
evidenelor contabile, controlul stocurilor, relaiile de munc. Natura
produselor sau serviciilor, precum i tipul afacerilor influeneaz coninutul i
durata acestei pregtiri;
o ndrumare permanent prin organizarea unor cursuri de reciclare periodic
sau vizite ale francizorului n ntreprinderile constituite prin franchising.
b) Ofer beneficiarului asisten financiar (sprijin). ntr-adevr, costul crerii unei
ntreprinderi noi este ridicat, iar ntreprinztorul dispune de resurse financiare limitate. Dar
recurgnd la o nelegere de tip franchising crete probabilitatea obinerii resurselor
financiare. Astfel, dac francizorul apreciaz c beneficiarul va avea succes n afaceri, atunci
este dispus s i ofere sprijin financiar concretizat n urmtoarele:
numai rareori i se cere acestuia s suporte costul integral al crerii noii
ntreprinderi;
beneficiarul primete dreptul de a-i achita ealonat, pe msura obinerii unor
rezultate financiare, obligaiile ctre francizor, referitoare la acordarea
dreptului de franchising;
reputaia de care se bucur francizorul determin creterea ncrederii bncilor
i faciliteaz accesul la credite al beneficiarului.
c) Ofer beneficiarului avantaje privind activitile de management i marketing.
Astfel, de exemplu, produsele sau serviciile ntreprinderilor create prin franchising au succes
datorit reputaiei de care se bucur francizorul.

Cu toate aceste avantaje, contractele de franciz au anumite dezavantaje care se refer
la:
a) Costul unei nelegeri de tip franchising format din:
32
costul iniial de franchising cuprinznd plata ctre francizor a privilegiului
primit, cheltuieli pentru dotarea cu utilaje i pregtirea condiiilor pentru
desfurarea activitii;
costul anual al franchisingului stabilit prin contractul de franchising i care
variaz ntre 1-15% din profitul obinut.
b) Restricii privind creterea activitii ntreprinderii. Cu toate c o cale pentru
creterea afacerilor unei ntreprinderi este extinderea teritoriului pe care se comercializeaz
produsele, totui multe contracte de franchising limiteaz teritoriul de activitate .
c) Pierderea independenei absolute. ntruct prin contractul de franciza se stabilesc
anumite condiii privind activitatea ntreprinderii i care pot influena succesul ei, acestea pot
s nu convin unei persoane care dorete independena.
n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe
cont propriu devin greu realizabile, franciza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere,
metaforic vorbind, aceasta este soluia prin care fiecare individ poate s lucreze pentru el
nsui, poate deveni propriul su patron.

Bibliografie

Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002,
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.
Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2011 , Editura Olimp , Bucureti, 2011
Legea nr. 441/28 nov. 2006, pentru modificarea i completarea Legii 31/1990, privind
societile comerciale, M O nr.955 /28.11.2006
Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i
mijlocii, MO nr. 681/29.07.2004


ntrebri cheie de verificare:
Care sunt principalele forme juridice sub care se poate lansa o afacere ?
Care sunt avantajele unei societi cu rspundere limitat ?
Care sunt etapele procedurii unice de nregistrare i autorizare a unei ntreprinderi
mici/mijlocii ?
Care sunt documentele necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii unei
ntreprinderi mici sau mijlocii ?
Care sunt sursele crerii unei noi ntreprinderi mici sau mijlocii ?
Care sunt avantajele i dezavantajele nfiinrii unei ntreprinderi noi prin metoda
cumprrii unei ntreprinderi existente ?
Ce este franciza i care sunt formele ei ?
33
CAP. 5 MANAGEMENTUL MICII AFACERI

5.1.Caracteristici distinctive ale existenei i ale activitii ntreprinderilor mici i
mijlocii
Dimensiunea redus a ntreprinderilor mici i mijlocii (adic mrimea lor)
Aceasta le difereniaz net de celelalte ntreprinderi care acioneaz n economie.
Indiferent de criteriile cantitative sau calitative folosite pentru delimitarea i definirea
ntreprinderilor mici i mijlocii, aceast trstur a lor are urmtoarele implicaii:
determin un potenial mai redus de producie sau de servire, fapt ce limiteaz cota de
pia deinut de ntreprinderile mici i mijlocii;
determin imposibilitatea realizrii unor economii dimensionale; totui pe msur ce
ntreprinderile mici i mijlocii i mresc volumul de activitate ca urmare a succesului
n afaceri ele vor nregistra economii dimensionale, dar treptat se vor ncadra n
categoria ntreprinderilor mari;
face ca ntreprinderile mici i mijlocii s acioneze pe pia n condiiile unei
concurene puternice din partea ntreprinderilor mari;
determin rolul de subcontractani sau furnizori de repere i subansamble pentru
ntreprinderile mari.

Ritmul mare de creare, respectiv de faliment a ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceast caracteristic este n parte consecina dimensiunii lor. Analiza acestor ritmuri
permite formularea unor concluzii, cum ar fi:
motivele crerii unor ntreprinderi mici i mijlocii noi sunt variate;
ntreprinderile mici i mijlocii noi, indiferent de ramura n care acioneaz, au cea mai
mare probabilitate de dispariie, iar pentru ntreprinderile mici aceasta este superioar
fa de ntreprinderile mijlocii;
riscul de faliment rapid dup nfiinare este ignorat de majoritatea ntreprinztorilor;
s-a constatat c, cu ct ntreprinderile se rennoiesc mai mult sau sufer restructurri
profunde, cu att creterea economic este mai puternic; nseamn c un sector
puternic al ntreprinderilor mici i mijlocii ar trebui s se caracterizeze prin rate nalte
de creare, respectiv de faliment a ntreprinderilor.

Specializarea ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceasta este determinat i favorizat de dimensiunea lor redus, n sensul c din
cauza dimensiunii i a potenialului productiv limitat, ntreprinderile mici i mijlocii nu pot
realiza o gam larg de produse sau servicii, fiind nevoite s se limiteze la o nomenclatur
restrns. Specializarea ntreprinderilor mici i mijlocii are consecine asupra strategiei de
produs, adic aceasta trebuie formulat n funcie de perspectivele oferite de pia privind
mrimea segmentului acoperit de ntreprinderea respectiv, precum i asupra strategiei de pre
(care este puternic restricionat de poziia ntreprinderilor mici i mijlocii pe pia).



34
Cota redus a ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa pe care acioneaz
Chiar dac prin numrul lor ntreprinderile mici i mijlocii dein mpreun o parte
semnificativ din pia, fiecare ntreprindere luat izolat are o poziie modest, fr a putea
impune nivelul preurilor, astfel c intervin dificulti n meninerea lor pe pia. Cu toate c
segmentul de pia al ntreprinderilor mici i mijlocii este limitat (aspect care genereaz
anumite dezavantaje), apar i avantaje care pot fi amplificate semnificativ dac se alege o
strategie adecvat, cum ar fi: contactul direct cu un numr redus de clieni i cunoaterea mai
bun a cererii, trecerea mai uoar de la fabricarea unui produs la altul, adaptarea produselor
fabricate la schimbarea cererii.

Dificultile ntmpinate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii la intrarea sau la
ieirea de pe o pia
Barierele de intrare sau de ieire de pe o pia sunt aceleai pentru toate ntreprinderile,
indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac ntreprinderile mici i
mijlocii sunt mai mari dect n cazul celorlalte ntreprinderi.

ntreprinderile mici i mijlocii pot face fa cu greu barierelor de intrare ntr-o ramur
din urmtoarele motive:
economiile dimensionale oblig noile ntreprinderi s realizeze de la nceput un volum
mare al produciei sau dac nu, s accepte dezavantajele de cost, ambele soluii fiind
dificile pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
capitalul mare necesar pentru demararea activitii n orice domeniu constituie un
factor restrictiv pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
diferenierea produselor de ctre ntreprinderile noi necesit eforturi bneti care
depesc posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii.

La stabilirea strategiei lor, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s in seama i de
existena barierelor de ieire de pe pia, care le diminueaz mobilitatea, ntre care amintim:
costul lichidrii unor utilaje i echipamente specializate pentru care se gsesc cu greu
cumprtori sau al adaptrii lor pentru a rspunde unor nevoi noi ale pieei;
fiecare ntreprindere i-a format i consolidat relaii n domeniul n care acioneaz
(adic ntr-o anumit ramur), astfel c este mai convenabil s rmn n continuare n
acel domeniu;
politica economic care restricioneaz prin anumite msuri prsirea unui domeniu
sau a unei piee din motive legate de utilizarea forei de munc.

Existena barierelor de intrare sau de ieire de pe o pia afecteaz posibilitatea
oricrei ntreprinderi de a obine venituri.
Din punct de vedere al ntreprinderilor, piaa cea mai favorabil este cea cu bariere la
intrare mari, respectiv joase la ieire, pentru c ofer perspectiva unor venituri mari i stabile
(ali concureni sunt descurajai s intre, iar ntreprinderile cu rezultate slabe prsesc uor
piaa).
35
5.2.Particulariti manageriale ale ntreprinderilor mici i mijlocii

Esena proceselor manageriale, metodele i tehnicile folosite sunt aceleai indiferent
de dimensiunea ntreprinderii, de domeniul n care acioneaz, respectiv de forma proprietii.
Dimensiunea ntreprinderii determin pe plan managerial elemente distinctive pentru
ntreprinderile mici i mijlocii comparativ cu ntreprinderile mari, ntre care menionm:
Situaia de proprietar-manager care conduc majoritatea ntreprinderilor mici i
mijlocii.
Aceast situaie este facilitat de dimensiunea lor redus, de specializare i de gama
relativ restrns a activitilor desfurate. Reunirea de ctre aceeai persoan a celor dou
funcii (de proprietar, respectiv de manager) prezint urmtoarele avantaje:
motivaia este maxim pentru c ntreprinztorul i conduce singur propria
afacere, fiind interesat de dezvoltarea i succesul acesteia;
concentrarea prerogativelor decizionale la o singur persoan;
ntreprinztorul dispune de toate informaiile necesare, fr ca ele s fie
dispersate la ali manageri, deci exist o concentrare a informaiilor.

Apar ns i dezavantaje care pot afecta profund funcionarea i competitivitatea
ntreprinderii, cum ar fi:
lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietarului ntreprinderii (aceasta
fiind cauza cea mai frecvent a ratei nalte a falimentului ntreprinderilor mici
i mijlocii);
incapacitatea proprietarului-manager de a acoperi la un nivel corespunztor al
competenei toate activitile desfurate n cadrul ntreprinderii;
riscul ca proprietarul-manager s se nconjoare de rude sau prieteni care nu au
o contribuie util n cadrul ntreprinderii;
riscul ca proprietarul-manager s aplice modele de aciune i gndire folosite
n activitatea sa anterioar, dar inadecvate noilor condiii.

Funcia de previziune a conducerii ntreprinderilor mici i mijlocii
Aceast funcie prezint particulariti fa de ntreprinderile mari. n condiiile
restriciilor pe care le genereaz dimensiunea i potenialul lor economico-productiv,
strategiile adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
de diversificare a produselor i serviciilor oferite;
de stabilitate dac ntreprinderea este mulumit de poziia sa pe pia i de
situaia economico-financiar;
de lichidare dac ntreprinderea are pierderi.

Pe plan investiional strategiile cele mai frecvent adoptate de ntreprinderile mici i
mijlocii sunt urmtoarele:
strategia dependent, adoptat de ntreprinderile care i desfoar activitatea n
calitate de subcontractani ai ntreprinderilor mari, crora le furnizeaz piese i
subansamble;
36
strategia imitativ bazat pe preluarea prin licene i achiziii de know-how a
realizrilor investiionale a ntreprinderilor apreciate ca lideri n domeniu;
strategia defensiv folosit de ntreprinderile care urmresc meninerea poziiei
dobndite pe plan tehnic i comercial.

ntruct ntreprinderile mici i mijlocii au o mobilitate mare, putnd s treac rapid de
la o activitate la alta n funcie de perspectivele pieei, managerii acord o atenie insuficient
strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.
Materializarea funciei de previziune const n: prognoz, planificare i programare.
Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii nu elaboreaz prognoze proprii, spre deosebire de
ntreprinderile mari, lund n considerare numai tendinele din studiile de prognoz ntocmite
de instituii specializate sau de ctre ntreprinderile mari. ntreprinderile mici i mijlocii i
elaboreaz planuri de activitate, iar pe baza lor fac o programare a activitii, ntruct au un
contact nemijlocit cu piaa (clieni, furnizori). Desigur c activitile de planificare i
programare sunt uurate de dimensiunea ntreprinderii.
Funcia de organizare la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii are anumite
particulariti. Structura organizatoric n majoritatea cazurilor este flexibil, dnd angajailor
libertate de aciune pentru a face fa situaiilor n schimbare cu care se confrunt (n sensul
de a le stimula creativitatea), iar gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de
dimensiunea ntreprinderii (adic crete pe msura sporirii dimensiunilor). La ntreprinderile
mici deseori lipsesc fiele posturilor i organigrama.
Sistemul informaional al ntreprinderilor mici i mijlocii corespunde structurii lor
organizatorice, fiind simplu, deschis spre mediu; circulaia informaiilor este mai ales pe
orizontal, liniile ierarhice fiind scurte i slab formalizate; existena mijloacelor de prelucrare
automat a datelor dinamizeaz culegerea i prelucrarea informaiilor.
Funcia de antrenare gsete n ntreprinderile mici i mijlocii cadrul cel mai
propice de exercitare. Dimensiunea redus faciliteaz i oblig la relaii interpersonale strnse
ale managerului cu fiecare dintre subordonaii lui, ceea ce ofer baza exercitrii funciei de
antrenare, adic a influenrii lor pentru a contribui la realizarea obiectivelor stabilite.
La ntreprinderile mici i mijlocii exist o personalizare a relaiilor interumane
(situaie care nu se ntlnete n ntreprinderile mari dect la nivelul conducerii operaionale).
Acest fapt d posibilitatea managerului s evalueze gradul de implicare a subordonailor n
realizarea obiectivelor i s-i recompenseze (material i moral).
Motivarea efectiv i adecvat a personalului din ntreprinderile mici i mijlocii se
face mai rapid dect n ntreprinderile mari i ofer suportul dobndirii satisfaciei n munc i
a ataamentului fa de ntreprindere. Motivaia i satisfacia n munc se asigur prin
stimulare bneasc, aprecierea obiectiv a rezultatelor muncii, participarea la luarea deciziilor
majore care vizeaz viitorul ntreprinderii, diversificarea coninutului muncii.
Funcia de coordonare are condiii foarte propice de exercitare n cadrul
ntreprinderilor mici i mijlocii. Dimensiunile reduse ale ntreprinderilor mici i mijlocii ofer
posibilitatea unor contacte nemijlocite ntre angajai, ceea ce faciliteaz ndeplinirea funciei
de coordonare. Comunicaiile intense pe vertical (ntre manageri i subordonai), orizontal
(ntre persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic) constituie un avantaj al ntreprinderilor mici
37
i mijlocii datorat dimensiunii i explic viteza de reacie la modificarea cererii (ca urmare a
capacitii rapide de mobilizare).
O consecin a caracterului mai puin formalizat al organizrii structurale determin
existena cu preponderen a comunicaiilor informale. Ele constau n opinii, preri (situaie
similar cu cea din ntreprinderile mari), n dispoziii, ordine i informaii de control (care n
ntreprinderile mici i mijlocii sunt mai puin formalizate, adic mai puin reglementate).
n privina barierelor de comunicare i a cilor depirii lor nu exist diferene ntre
ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv ntreprinderile mari. Acest fapt se explic prin aceea
c barierele de comunicare in de natura firii umane i nu de dimensiunea ntreprinderii.
Principalele bariere care produc distorsiuni, blocaje sau bruiaje constau n urmtoarele:
tendina de a auzi numai lucruri cu care ne-am obinuit, ignorarea informaiilor care sunt n
dezacord cu ceea ce cunoatem, perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret
a receptorului de mesaje, nelegerea n sensuri diferite a acelorai mesaje de ctre persoane
diferite, etc.
Modalitile de depire a barierelor de comunicare sunt aceleai indiferent de
dimensiunea ntreprinderii, i anume: precizarea scopului fiecrei comunicri, clarificarea
ideilor naintea comunicrii, folosirea limbajului simplu i direct, asigurarea c mesajul a fost
receptat (conexiunea invers), asigurarea concordanei dintre mesajele comunicate i aciunile
desfurate n urma receptrii lor.
Funcia de control beneficiaz de condiii favorabile de exercitare n ntreprinderile
mici i mijlocii. Atribuiile de control ale managerului n cadrul ntreprinderilor mici i
mijlocii sunt facilitate de dimensiunile ntreprinderii i de volumul activitii desfurate.
Controlul se poate efectua direct, fr intermediari, iar riscurile de deformare a realitii
supuse controlului sunt practic inexistente. Consecina acestei situaii este c cele dou laturi
ale funciei de control (cea pasiv, de nregistrare i evaluare a situaiei reale, respectiv cea
activ, de corectare a abaterilor) constituie atribuii ale aceleiai persoane. Cu ct dimensiunea
ntreprinderii este mai redus, cu att managerul-proprietar poate s in mai bine sub control
ntreaga situaie.
Metodele i tehnicile de control folosite n ntreprinderile mici i mijlocii sunt cele
practicate i de ctre ntreprinderile mari, dar complexitatea lor este mai redus. Principalele
metode de control aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
metode de control nebugetar (analiza datelor statistice, analiza pragului de
rentabilitate, revizia contabil fcut regulat);
metode de control bugetar (balana de venituri i cheltuieli, bugetul de ore-munc,
bugetul de materiale).

5.3.Particulariti organizatorice
Organizarea implic determinarea activitilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor ntreprinderii, divizarea activitilor pe subactiviti i atribuirea lor unor
persoane, alturi de autoritatea necesar realizrii adecvate a acestora.
Principalele concepte organizatorice de baz aplicabile ntr-o ntreprindere mic sau
mijlocie sunt :
38
Unitatea de comand, adic fiecare angajat trebuie s fie subordonat direct numai
unui ef pentru realizarea unei sarcini date, cu toate c ntr-o ntreprindere mic sau
mijlocie este uneori greu a fi aplicat. Este de asemenea important s existe
compatibilitate ntre responsabilitatea fiecrei persoane i autoritatea aferent,
managerul ntreprinderii fiind direct rspunztor de aceasta, pentru c n caz contrar
angajaii se afl n imposibilitatea de a-i realiza obligaiile.
Delegarea, care se refer la acordarea autoritii necesare subordonailor pentru a-i
ndeplini sarcinile ce le revin, dndu-le totodat posibilitatea de a se opri asupra
detaliilor privind modalitile de realizare a sarcinilor. Muli manageri consider c
este dificil a delega autoritatea, ceea ce duce la concluzia c ei trebuie s dobndeasc
cunotine privind modalitatea de realizare faptic a delegrii.
Descrierea activitilor (a sarcinilor de munc), care const n precizarea
obligaiilor, responsabilitilor, autoritii i a relaiilor ce urmeaz a se stabili ntre
diferite persoane. Toate aceste informaii trebuie transmise angajailor pentru ca ei s
cunoasc limitele n cadrul crora pot aciona.
Extinderea (sfera de cuprindere a) controlului, adic numrul de angajai care
trebuie s fie subordonai unui manager. Aceasta este important ntruct posibilitile
de control al managerului se diminueaz dac el are n subordine prea multe persoane
sau rspunde de o gam divers de activiti.
Diviziunea muncii (adic specializarea), care se refer la aceea c angajaii trebuie
s efectueze acele activiti pentru care ei sunt cei mai potrivii. Cu toate c prin
aceasta crete experiena n munc a angajailor, totui pot aprea probleme cum ar fi:
oboseala, plictiseala, lipsa iniiativei. Practica a dovedit faptul c specializarea
angajailor este mai greu de realizat ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie datorit
numrului restrns de angajai i a diversitii sarcinilor.

Principalele deficiene organizatorice ale ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:
managerul ntreprinderii folosete n mic msur delegarea, ceea ce face ca el
s nu aib timp suficient pentru anumite sarcini devenite presante;
dac ntr-o anumit perioad managerul nu este disponibil pentru a soluiona
anumite probleme, ntreprinderea tinde s fie "paralizat";
uneori managerul se confrunt cu probleme pentru a cror soluionare au luat
deja decizii ali subordonai;
managerul pierde din vedere problemele "cheie" ale ntreprinderii.

O ntreprindere mic sau mijlocie poate opta pentru una din urmtoarele tipuri de
structuri organizatorice:
Organizarea dup tipuri de autoritate, care poate fi:
Organizare n linie, caracterizat prin aceea c fiecare persoan are un singur ef la
care raporteaz i de la care primete instruciuni. n acest caz exist practic un singur lan de
comand care implic o relaie ntre ef i subordonat, un flux al dispoziiilor de sus n jos,
precum i un canal pentru comunicare n ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea
comunicrii ntre angajaii aflai pe acelai nivel.
39
Totui, ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie climatul informal i flexibilitatea
existent fac posibil scurtcircuitarea canalului de comunicaii formal. Astfel de exemplu,
managerul firmei poate da indicaii unei persoane care lucreaz n domeniul vnzrilor fr a
respecta ierarhia, adic s comunice cu managerul responsabil de vnzri; un angajat care a
lucrat cu managerul ntreprinderii nc de la nfiinarea ei are tendina s comunice direct cu
acesta, fcnd abstracie de canalele de comunicaie stabilite.
Cu toate acestea, dac o ntreprindere are un canal de comunicaii prea rigid ea poate
deveni birocratic i ineficient.
n figura nr. 5.1. se prezint organigrama organizrii n linie.
Fig. 5.l. Organigrama pentru organizarea n linie

Organizarea n linie i dup funcii, caracterizat prin aceea c fiecare
persoan este subordonat unui singur ef dar exist totodat i specialiti care ofer
consultaii n probleme "cheie". Nevoia pentru aceti specialiti crete pe msura lrgirii
activitilor unei ntreprinderi.
n Figura nr. 5.2 se prezint organigrama aferent organizrii liniare i dup funcii.
Activitile n linie sunt cele care contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii (de
exemplu: activiti de producie, de vnzri etc.), iar activitile de consulting ofer sprijin
desfurrii celorlalte activiti. Dei ambele grupe de activiti sunt importante pentru
ntreprindere, totui atenia trebuie canalizat spre activitile n linie pentru c ele genereaz
profit. Specialitii care desfoar activiti de consulting trebuie s acioneze numai ca i
consultani, tocmai pentru a nu se ajunge la o stare de confuzie a angajailor, n sensul ca ei s
primeasc instruciuni de la mai multe persoane.

Managerul
ntreprinderii
Managerul cu
vnzrile
Managerul cu
producia
Managerul
financiar
angajai angajai angajai
40

Fig.5.2. Organigrama aferent organizrii n linie i dup funcii

Organizarea prin gruparea activitilor, care se refer la faptul c
activitile desfurate n ntreprindere pot fi divizate n grupe mai mici, pe baza urmtoarelor
elemente:
funcia ndeplinit, n sensul c angajaii cu calificri asemntoare vor fi
grupai n acelai compartiment (de exemplu: producie, marketing, financiar);
obiectul de activitate, adic vor fi reunite n aceeai grup activitile care
vizeaz acelai produs i n mod corespunztor vor fi grupai angajaii;
procesele care se desfoar n cadrul ntreprinderii (de producie sau de
servire), situaie n care subunitile organizatorice se constituie prin reunirea
angajailor care desfoar aceleai procese;
aria geografic servit, adic dac rolul aciunilor de marketing ntreprinse de
ntreprindere este mare, atunci se justific gruparea angajailor de la activitile
de vnzare pe zonele geografice servite;
tipul consumatorilor (indivizi, ntreprinderi, instituii), astfel c angajaii care
presteaz activiti ce vizeaz un anumit tip de consumatori se reunesc n
acelai compartiment.
Managerul
ntreprinderii
Consultant n
domeniul
resurselor
umane
Consultant pe
probleme
contabile
Consultant pe
probleme juridice
Managerul cu
vnzrile
Managerul cu
producia
Managerul
financiar
angajai angajai

angajai

41

5.4.Alegerea amplasrii ntreprinderii
Amplasarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau
dimpotriv eecul acesteia. Astfel de exemplu, vnzrile depind de consumatori, care n
funcie de amplasamentul ntreprinderii pot aprecia c este mai avantajos s cumpere de la o
anumit ntreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare ntreprindere trebuie s-i evalueze
cu atenie cerinele privind amplasarea.
Locul n care este amplasat ntreprinderea prezint o importan deosebit pentru
activitatea ei, ntruct condiioneaz direct sau indirect o serie de elemente care se reflect n
costurile de producie sau n ncasrile din vnzri. Aceste elemente sunt: distana fa de
sursele de materii prime, asigurarea utilitilor necesare, distana fa de zonele de recrutare a
forei de munc, poziia fa de zonele cu vad comercial.
Amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint, n comparaie cu amplasarea
ntreprinderilor mari, o particularitate: dimensiunea i mobilitatea funcional a
ntreprinderilor mici i mijlocii le permite s aib o mult mai mare mobilitate geografic.
n general, cnd o ntreprindere i alege un anumit amplasament, ea estimeaz c va
rmne acolo o perioad mai mare de timp, ntruct este costisitor s-l schimbe frecvent, pe de
o parte, iar consumatorilor i angajailor nu le plac schimbrile de acest fel, pe de alt parte.
Alegerea amplasrii prezint importan mai mare pentru unele ntreprinderi mici i
mijlocii dect pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecii este
vital pentru existena lui, n timp ce amplasarea unei ntreprinderi prestatoare de servicii
privind zugrvitul ncperilor este de mai mic importan.
Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, iar apoi cuantificai
i evaluai sub aspectul importanei lor asupra acesteia, comparativ, pentru mai multe variante
de amplasament.
Alegerea amplasrii unei ntreprinderi mici sau mijlocii se face n raport cu
urmtoarele nivele de referin: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei n care urmeaz a fi amplasat o ntreprindere mic sau mijlocie
trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen:
Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii, n sensul c fiecare zon este
favorabil pentru desfurarea unor activiti i contraindicat pentru altele. De exemplu, o
zon de munte, care are un potenial turistic apreciabil, este recomandat pentru amplasarea
unor ntreprinderi mici sau mijlocii care desfoar activiti de servicii turistice, construcii
civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distane scurte, nchirieri de spaii de cazare,
alimentaie public, salvamont, agrement, nchiriere echipament sportiv. O asemenea zon
este mai puin indicat pentru ntreprinderi industriale cu profil de chimie, construcii
metalice, ntreprinderi agricole.
Potenialul demografic al zonei, care determin numrul i preferinele
cumprtorilor poteniali din zon. n acest sens prezint importan numrul de locuitori, rata
natalitii, rata mortalitii, vrsta medie, structura pe grupe de vrst i pe sexe, structura
profesional a populaiei active, numrul omerilor.
Potenialul economic al zonei, adic dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare de
activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilitile de acces la sursele de materii prime,
42
infrastructura energetic, de transporturi i telecomunicaii, nivelul mediu de pregtire a
populaiei i de calificare a forei de munc, gradul de ocupare a forei de munc, nivelul
mediu al veniturilor.
Zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea
ntreprinderilor mici i mijlocii pentru c le ofer condiii de desfurare a activitii i le
asigur premise pentru o pia cu perspective de expansiune. Zonele cu potenial economic
ridicat prezint un nivel nalt al concurenei, fapt ce constituie o barier de intrare pentru
ntreprinderile mici i mijlocii.
Obiceiurile de consum ale populaiei din zon se manifest prin preferinele pentru
anumite bunuri i servicii, prin frecvena cumprturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul
de mobilitate al gusturilor.
ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diferite localiti
urbane i rurale din zon: astfel localitile urbane ofer anse mai mari i mai diversificate de
dezvoltare a unei ntreprinderi dect localitile rurale, ansele fiind direct proporionale cu
mrimea localitii. De asemenea trebuie avute n vedere diferenele dintre veniturile
populaiei din diferite localiti, aspect care influeneaz cererea de bunuri i servicii, cu
impact asupra perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderilor din localitile respective.
Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere
urmtoarele elemente:
Factorul de amplasare, adic numrul de persoane care trec zilnic prin faa
ntreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii poteniali care ar putea fi atrai de
oferta ntreprinderii respective. Factorul de amplasare se determin numrnd persoanele care
trec prin faa sediului ntreprinderii ntr-un anumit interval de timp (de exemplu n 15 minute),
dup care se calculeaz numrul de persoane corespunztor intervalelor de timp (n ore)
pentru care traficul este aproximativ constant. Numrtoarea se repet pentru diferite intervale
de timp din cadrul zilei care prezint o intensitate a traficului asemntoare. La nivelul unei
zile se nsumeaz intensitatea traficului de persoane corespunztor intervalelor de timp
considerate.
n funcie de variaiile traficului de persoane se va stabili programul de funcionare al
ntreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele
situate n zona central a localitilor (adic n centrul civic sau n zona comercial), ntruct
ofer perspective pentru un volum mai mare al vnzrilor, corelat cu posibilitatea practicrii
unor preuri mai mari. Desigur c asemenea amplasamente prezint i dezavantaje, cum ar fi
chirii mari pentru spaii, concuren puternic, restricii de extindere teritorial, restricii de
circulaie, etc.
Amplasarea concurenilor, n sensul c n zonele centrale ale localitilor exist o
concuren puternic, astfel c amplasarea unei ntreprinderi noi se recomand numai dac
aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate fa de ntreprinderile deja existente.
Natura bunurilor i serviciilor oferite, adic faptul c de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii prefer s le gseasc ct mai aproape de domiciliul lor, deci
vnzrile n acest caz nu se datoreaz amplasrii ntr-o zon central.
Natura proceselor de producie sau de servire desfurate de ntreprindere, adic
amplasarea ntreprinderilor care genereaz poluare chimic sau sonor este reglementat prin
43
acte normative i dispoziii ale consiliilor locale, acestea putnd fi amplasate numai n afara
localitilor sau la periferia lor. ntreprinderile de comer care vehiculeaz cantiti mari de
mrfuri trebuie amplasate n apropierea cilor de transport.

5.5.Planul general al unei ntreprinderi
Dup ce ntreprinztorul a ales un amplasament pentru ntreprinderea sa, el trebuie s
se preocupe de cumprarea i instalarea utilajelor, echipamentelor de lucru, instalaiilor i
mobilierului necesar, care s permit desfurarea procesului de producie sau de prestri
servicii cu costuri ct mai reduse. Pentru aceasta se recomand parcurgerea urmtoarelor
etape:
a) Stabilirea obiectului de activitate (produse sau servicii) i a cantitii de
produse sau a volumului de servicii care trebuie prestate.
n acest sens se cer estimri ct mai exacte ale cererii viitoare, ntruct dotarea
excesiv a ntreprinderii genereaz costuri mari.
b) Identificarea activitilor i operaiilor necesare realizrii produselor sau
prestrii serviciilor respective.
Indiferent de profilul ntreprinderii, activitile care se desfoar n cadrul ei se
grupeaz astfel:
activiti comerciale, adic de aprovizionare cu materii prime i de livrare a
produselor finite;
activiti de producie sau de prestri servicii;
activiti conexe.
Operaiile care compun aceste activiti pot fi aceleai n timp sau se pot modifica n
funcie de natura produselor sau serviciilor prestate.
c) Determinarea cerinelor de spaiu pentru: amplasarea utilajelor, depozitarea
materiilor prime, manipularea acestora, accesul angajailor i al clienilor, desfurarea
propriu-zis a procesului de producie i de servire etc.
d) Stabilirea planului general, adic a celei mai bune amplasri pentru: utilaje i
instalaii, depozite, desfurarea procesului de producie sau de servire, manipularea
materiilor prime i a produselor finite, deplasarea angajailor i al consumatorilor etc.

n definitivarea planului general trebuie luai n considerare anumii factori, cum ar fi:
asigurarea unor condiii de munc corespunztoare pentru angajai sub aspectul
spaiului, a iluminatului, a zgomotului, a utilitilor (ap, gaz, abur);
asigurarea msurilor pentru protecia muncii conform legislaiei n domeniu;
facilitarea curirii locurilor de munc, a ntreinerii i reparrii utilajelor;
asigurarea unor ci de acces corespunztoare, etc.

Este recomandabil ca naintea implementrii planului general, acesta s fie discutat cu
angajaii i chiar cu consumatorii, ntruct ei pot da sugestii de mbuntire.



44
n practic se disting urmtoarele tipuri de planuri generale, i anume:
plan general cu amplasare pe produs, care are n vedere aranjarea tuturor
elementelor conform fluxului operaiilor care compun procesul de producie sau de
servire. n acest caz materiile prime, semifabricatele, angajaii sau consumatorii se
deplaseaz de la o operaie la alta, fr ntoarceri.
Astfel, la linia de asamblare a unui produs finit, utilajele se amplaseaz n succesiunea
operaiilor care se desfoar. Acest tip de plan general poate fi ntlnit i n cazul
restaurantelor cu autoservire: felurile de mncare din aceeai grup sunt amplasate n acelai
loc, iar consumatorii parcurg raioanele din cadrul liniei, (oprindu-se la acelea de la care
doresc s aleag), fr s mai revin ulterior la vreunul dintre ele. Avantajele acestei
amplasri se refer la:
specializarea forei de munc i a utilajelor;
reducerea stocurilor;
reducerea timpului pentru deplasare ntre operaii;
spaii de depozitare mai reduse.

plan general cu amplasare pe procese care se bazeaz pe gruparea utilajelor ce
execut operaii similare, respectiv a angajailor cu calificri asemntoare. Astfel n
magazine produsele similare se grupeaz n acelai loc (de obicei pe raioane), oferind
consumatorilor posibilitatea de a alege. n acest caz crete timpul de deplasare a
angajailor, respectiv a materiilor prime de la o operaie la alta.
Principalele avantaje ale acestei amplasri sunt:
flexibilitate la schimbri;
folosirea mai eficient a angajailor i a utilajelor;
gruparea angajailor cu aceeai calificare.

plan general cu amplasare combinat. Sunt puine situaiile n care planul general
este cu amplasare pe produs, respectiv pe procese, pentru c frecvent ntreprinderile
mici sau mijlocii combin tipul de plan general cu amplasare pe produs cu cel cu
amplasare pe procese n scopul de a beneficia de avantajele ambelor.

Luarea n considerare a cerinelor de baz ce trebuie respectate permite o organizare i
amenajare tehnic optim prin care s se asigure rezolvarea unor probleme principale, cum ar
fi :
a) Zonarea teritoriului incintei cuprinde un complex de activiti prin care teritoriul
ntreprinderii este submprit pe baza unor criterii unitare. n conformitate cu caracteristicile
i structura procesului de producie teritoriul unei ntreprinderi industriale cuprinde: zona de
fabricaie, zona de ntreinere, zona energetic, zona depozitelor i zona social-administrativ.
b) Gruparea unitilor de producie n blocuri constructive. Gruparea diferitelor
subuniti de producie n blocuri constructive se face innd cont de asemnarea proceselor
tehnologice sau identitatea unor condiii ce trebuie asigurate procesului de producie.
c) Alegerea felului cldirilor i al construciilor. Proiectarea trebuie s asigure
respectarea unor cerine generale cum sunt :
45
- condiii corespunztoare pentru desfurarea procesului de producie
- compartimentarea raional a suprafeelor
- reducerea volumului de investiii

d) Extinderea viitoare a ntreprinderii. Se impune a se avea n vedere suprafeele de
teren necesare eventualelor extinderi prin rezervarea unor zone amplasate pe ct posibil n
incint.
e) Reeaua liniilor de transport. Prin planul general al ntreprinderii trebuie s se
adopte reele de transport care s asigure att legturile dintre stadiile procesului de producie
ct i a ntreprinderii cu exteriorul.
f) Reelele tehnice. Acestea asigur toate utilitile necesare procesului de producie i
sistemul informaional necesar conducerii ntreprinderii.
g) Amplasarea instalaiilor n aer liber constituie o cale principal de reducere a
fondului de investiii destinate construciilor, precum i de obinere a unui indice superior de
ocupare a terenului .

5.6.Planificarea produciei i controlul acesteia
Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n transformarea
intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse finite,
servicii).
Planificarea produciei trebuie s se bazeze pe prognoza vnzrilor n perioada
urmtoare. Dac vnzrile vor fi constante, atunci planificarea i controlul produciei se
simplific, ntruct nu se produc schimbri de la o perioad la alta. De obicei ns cererea
consumatorilor variaz de la o perioad la alta, sub influena unor factori, cum ar fi:
sezonalitatea, stilul de via, condiiile economice. Dac o ntreprindere mic sau mijlocie i
alege un segment ngust de consumatori, atunci vnzrile sale se pot modifica semnificativ n
cursul anului. n acest caz ntreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau
dimpotriv, concedierea personalului, folosirea ineficient a utilajelor, insuficiena cantitativ
a unor produse etc.
Pentru a face fa variaiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o ntreprindere
mic sau mijlocie poate alege ntre urmtoarele strategii de producie:
Desfurarea procesului de producie cu variaii (cretere sau descretere),
corespunztor schimbrii cererii.
n acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentar sau concedierea
personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaii existeni i apare riscul
apariiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
Angajarea unor muncitori sezonieri sau care s lucreze o jumtate de norm n
perioadele cu cerere foarte mare.
Prin aceasta se poate rezolva parial problema necesarului de for de munc. Este
foarte dificil ns de a gsi muncitori sezonieri, calificai n meseriile necesare procesului de
producie.
Desfurarea constant a activitii de producie, astfel c n perioadele cu cerere
mai mic produsele finite se depoziteaz, urmnd ca ntreprinderea s vnd din stocuri cnd
46
cererea va crete din nou. Aceast strategie atrage dup sine creterea costurilor de stocare,
dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. Procedeul este mai
dificil de aplicat n cazul produselor perisabile, cu termene de garanie reduse (ex. lactate,
panificaie).
Extinderea obiectului de activitate a ntreprinderii cu fabricarea unor produse
complementare, prin aceasta reducndu-se influena variaiilor sezoniere ale vnzrilor la
produsele de baz.
Folosirea subcontractrii cu alte ntreprinderi a execuiei unor operaii sau repere
n perioadele cu cerere mare.
Prin aceast strategie ntreprinderea i reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri
de produse finite, lrgirea capacitii de producie, prestarea unor ore de lucru suplimentare,
angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se refer n principal la
costurile suplimentare datorit subcontractrii i reducerea posibilitii de control asupra
desfurrii procesului de producie.
Luarea deciziei de a nu mri producia i deci capacitatea de producie n
perioadele cu cerere de vrf.
Folosind aceast strategie ntreprinderea pierde o parte din consumatorii si, dar i
gsete motivaia n cheltuielile mari generate de extinderea capacitii de producie sau de
prestarea unor ore de lucru suplimentare.
Folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor n perioadele de extrasezon,
cum ar fi: reduceri de pre, intensificarea reclamei, promoii la produsele cu vnzare redus.
Programarea produciei n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la stabilirea
succesiunii de executare a activitilor (operaiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie s nceap execuia i a timpului alocat acestora. Programarea
produciei se folosete att n scopul onorrii la timp a cererii de produse finite, ct i pentru
utilizarea mai eficient a resurselor (timpul de munc nefolosit al muncitorilor i timpul
neutilizat al utilajelor s fie ct mai mici).
Programarea produciei folosete metode ale cercetrii operaionale, cum ar fi: metoda
drumului critic i metoda PERT.
Controlul produciei este necesar pentru a asigura desfurarea procesului de
producie n concordan cu ealonarea livrrilor. n acest scop trebuie evitate opririle
procesului de producie, eliminate locurile nguste i utilizate eficient resursele existente.
Chiar dac s-au elaborat cele mai bune planuri de producie, informaiile au un circuit
raional, iar muncitorii lucreaz eficient, controlul produciei trebuie executat pentru a preveni
orice dereglri (disfuncionaliti). n ntreprinderile mici i mijlocii, controlul produciei
const n comparaii care se fac ntre standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor
parametri) i realizrile efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferen genernd
aciuni corective.

Bibliografie:
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
47
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001

ntrebri cheie, de verificare :
Care sunt particularitile procesului de amplasare a unei IMM ?
Care sunt factorii de influen n alegerea zonei de amplasare a unei IMM ?
Care sunt elementele care influeneaz amplasamentul IMM n plan local ?
Ce reprezint planul general al unei IMM?
Ce tipuri de planuri generale de amplasare cunoatei ?
Care sunt caracteristicile distinctive ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii?
Cum afecteaz ntreprinderile mici i mijlocii barierele de intrare sau de ieire de pe o
pia?
Care sunt particularitile managementului ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie?
Care sunt principalele concepte organizatorice aplicabile la o ntreprindere mic sau
mijlocie?
Care sunt structurile organizatorice tipice pentru ntreprinderile mici i mijlocii?

48

CAP. 6 CONSTRUIREA ECHIPEI

6.1. Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului
Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie
trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se
confrunt cu o lips de for de munc.
n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt
pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n
urmtoarele:
- s acorde atenie mai mare atragerii personalului;
- s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali;
- s fac ambiana de munca mult mai plcuta;
- s foloseasc stimulente n munca pentru a menine angajaii foarte buni;
- s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc.

Planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor
existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni
de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor
existente i de recrutare de noi cadre.
Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele aspecte :
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie
de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale ntreprinderii;
- ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii
personalitii profesionale a fiecrui angajat.

n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea
sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a
relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se
elaboreaz descrierea postului, se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i
experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt
"specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii
noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil
pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care
dispune. n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde
49
angajailor, n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc
salarii mai mari.
n continuare, trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti
folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei
angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi.
Sursele interne sunt mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc
ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp
anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs
de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr
ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu
mai mare.

2) Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea
i are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri
noi, diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n:
fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c
dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un
motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
prietenii i rudele actualilor angajai;
solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i
schimbe frecvent locurile de munc;
atragerea unor persoane cu calificare ridicat, care sunt absolveni receni ai
facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate
ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul
ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se
poate face astfel:
prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii;
n pres sau la radio-TV;
prin oficiile forei de munc;
50
prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i
mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de
persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul
ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.

n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac
un candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv.
Niciodat nu poate fi gsit un angajat perfect, care s aib toate calitile necesare
activitilor care urmeaz a fi prestate. Da aceea managerul unei ntreprinderi mici sau
mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz armonios
pe cele ale angajailor actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de
informaie care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecie a personalului se deruleaz n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare - prin
aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregtirea
profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele
prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra
candidatului.
Interviul preliminar al candidatului - care d posibilitatea managerului s-i fac o
imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la
munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai nc din aceast etap,
pentru c nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei.
Testarea - care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc
i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile
sarcini de munc. Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe
categorii :
- de inteligen, destinate sa identifice abilitile intelectuale existente i capacitatea
de dobndire a unor abiliti intelectuale noi;
- de personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale
candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d
msura capacitii lor de a ocupa funcii de conducere;
- vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru
fiecare candidat. Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci
cu permisiunea acestuia, se poate consulta managerul de la ntreprinderea
respectiv asupra rezultatelor i comportamentului n munc a candidatului.
Interviul de selecie - prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu
candidatul. Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager
i poate mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele
recomandri :
51
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n
prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a
afirmaiilor acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului,
vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce
urmeaz a fi prestat.
Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este
adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali
angajai.
Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i
nivelul salariului.
Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o manier
politicoas i n timp util. Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura
posturilor. Astfel, pentru posturile care necesit angajai calificai procesul de selecie trebuie
s cuprind toate etapele menionate.
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de
selecie este suficient sa cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru
cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de
munc.
Selecia resurselor umane nu reprezint ns numai trierea candidailor pentru un
anumit post pe baza unui examen mai mult sau mai puin riguros al acestora. Confirmarea
ulterioar a rezultatelor examenului iniial este absolut necesar i aceasta se realizeaz prin
urmrirea atent a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv i
integrat astfel n organizaie, n grupul din care face parte, n climatul organizaional.
Integrarea psiho-socio-profesional a noilor angajai n organizaie este procesul de
asimilare a acestora n mediul profesional, de adaptare a lor la cerinele de munc i
comportament ale colectivului n care lucreaz, de armonizare a personalitii lor cu cea a
grupului.
Pentru asigurarea unei integrri psihosocioprofesionale rapide i eficace a personalului
organizaiei, managementului firmei i revin o serie de atribuii specifice:
- pregtirea locurilor de munc pentru noii angajai;
- prezentarea detaliat a compartimentului i a colectivului n care acetia urmeaz
s lucreze;
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor, precum i a atribuiilor
noilor angajai;
- explicarea obiceiurilor i tradiiilor organizaiei i a grupului de munc;
- sensibilizarea psihologic a colectivului pentru primirea i acceptarea noilor
angajai;
52
- instruirea metodic a noilor angajai privind modalitile concrete de ndeplinire a
atribuiilor i criteriile de evaluare a rezultatelor;
- repartizarea noilor angajai pe lng salariai ai firmei cu prestigiu profesional i
experien ndelungat;
- urmrirea permanent i ndeaproape a modului n care noii angajai se integreaz
n colectivul de munc.

6.2. Formarea i perfecionarea personalului
n societatea contemporan, importana capital a activitilor de formare i
perfecionare a tuturor angajailor oricrei organizaii este determinat de caracteristica
dominant a perioadei actuale accelerarea schimbrilor, a nnoirilor n orice domeniu de
activitate uman produse sub imperiul tiinei i tehnologiei, devenite fore motrice
primordiale ale dezvoltrii societii.
Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine
teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea
calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea unei profesiuni sau meserii.
Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ
desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii
cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea
creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de
progresul tiinific i tehnologic.
Pregtirea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului
organizaiei cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a
personalului
Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului
Desfurarea programelor
Controlul i evaluarea programelor
Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare a personalului

Procesele de formare i perfecionare a personalului se realizeaz deci prin programe
corespunztoare care se desfoar fie n cadrul organizaiei, fie n exteriorul acesteia, n
instituii specializate. Aceste forme de instruire pot fi:
a) n organizaie:
- cursuri
- vizite de studiu
- stagii de specializare
- instruire la locul de munc
- participare n colective de munc
- rotirea pe posturi
- nlocuirea temporar a efului direct
b) Universitate:
- cursuri (zi, id)
53
- stagii de specializare
- doctorat
c) n instituii specializate de training:
- cursuri
- seminarii
d) n organizaie prin instituiile specializate de training:
- prelegeri
- consultaii
- dezbateri
e) Studiu individual
n desfurarea programelor de formare i perfecionare, un rol determinant l au
metodele i tehnicile de predare a cunotinelor. Folosirea metodelor active n procesele de
formare i perfecionare asigur maximizarea eficacitii acestora.
Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre
ali factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a
acestora i motivarea n munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni
pentru a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n
ntreprindere pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor.
Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n:
creterea productivitii muncii;
reducerea fluctuaiei n munc;
creterea veniturilor angajailor;
reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor;
economii de materii prime i materiale;
creterea calitii produselor realizate.

Pregtirea profesional a angajailor cu funcii non-managerialese poate desfura
n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci:

a) Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce
persoana respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un
angajat obinuit, adic contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care
constituie obiectul de activitate al ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele:
- a-i spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
- a-i spune ce sarcini de munc are;
- a-i arta cum s acioneze;
- a-i da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l pregtete;
- a-i spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a corecta
greelile;
54
- repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete
corespunztor.

Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se
desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se
diminueaz.

b) Pregtirea prin ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n
cazul muncitorilor calificai.
c) Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau
superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se
aplic n special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place
s lucreze n ntreprinderea respectiv.
Pregtirea angajailor care urmeaz a ocupa funcii manageriale n cadrul unei
ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun
manager, cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult.
n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei
ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme:
s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane;
s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete
de pregtire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor
sarcini temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s
nceap i cum s se deruleze n timp);
s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile
lor de pregtire sunt satisfcute.

6.3. Aprecierea performanelor personalului
Aprecierea performanelor reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i
comportamentului fiecrui angajat, efectuat pe baza unor criterii care privesc rezultatele
obinute n munc, nivelul pregtirii profesionale, preocuparea pentru mbogirea
cunotinelor, grija pentru patrimoniul organizaiei, calitile personale, comportarea la locul
de munca, n familie i civic, respectarea legilor, pstrarea secretului profesional.
n esen, aprecierea performanelor trebuie s urmreasc trei obiectiveprincipale:
1) Evaluarea performanelor reale ale angajailor pentru :
- identificarea potenialului real al acestora;
- evidenierea progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea
precedent;
- mbuntirea performanelor actuale;
- stabilirea cerinelor de perfecionare;
- corelarea retribuiei cu nivelul performanelor;
2) Stabilirea potenialului de conducere n vederea :
- identificrii persoanelor ce posed un asemenea potenial;
55
- stabilirii planului de promovare;
- stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii;
3) Revizuirea retribuiei n vederea :
- diferenierii acesteia n raport cu nivelul performanelor;
- motivrii materiale adecvate a personalului;

Un sistem de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii cuprinde
urmtoarele elemente:
politica organizaiei n domeniul aprecierii performanelor
criteriile de apreciere
standardele pentru fiecare criteriu i post sau loc de munc
metodele i tehnicile de apreciere
responsabilitile evaluatorilor
obligaiile i drepturile persoanelor evaluate

La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanelor
trebuie s se urmreasc necesitatea conturrii criteriilor de apreciere pe baza analizei
posturilor, s se fac o comunicare n scris tuturor angajailor, a standardelor de performan.
De asemenea, este necesar stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea rezultatelor i
proceduri de contestare a rezultatelor.
Transmiterea n scris a tuturor deciziilor de personal trebuie s fie obligatorie.
Cele mai frecvente i mai folosite metode i tehnici de apreciere a performanelor
individuale sunt: scale de evaluare, metodele comparative de apreciere a performanelor,
metoda listei de control, eseul scris, teste de aptitudine, de personalitate sau performan.

6.4. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor
Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes
practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul
ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene
semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii,
formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit
folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea,
recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n
absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor
ntreprinderii i a celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cel mai
frecvent utilizate sunt urmtoarele:
Leadershipul participativ, care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un
grup, la stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc.
Leadershipul autocratic, caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea
deciziilor fr a se consulta cu angajaii (se poate aplica n situaii n care nu sunt admise
erori).
56
Leadershipul permisiv, adic managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze
aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal,
opiunea depinznd de situaie i de persoanele implicate. n majoritatea cazurilor managerii
ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, n sensul
c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi subordonailor, iar alteori
stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul
acestora.
Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori:
situaia firmei n momentul n care managerul trebuie s acioneze;
pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului;
aptitudinile i atitudinea angajailor.

Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la
alta i constituie o sarcin important a managementului unei ntreprinderi mici sau mijlocii.
Practica a dovedit c din timpul unui manager comunicaiile verbale ocup 80 %.
Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se
ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor.
Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante
informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material,
metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a
productivitii muncii.
Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient
datorit unor bariere care pot s apar referitoare la:
nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s cread
ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf indiferent dac este adevrat sau nu;
folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajaii
vizai;
simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de
manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la
angajai.

Motivarea este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte
bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt, managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu
toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv
pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac
managerul spune sau face ceva care i enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona
negativ, cu consecine nefavorabile asupra rezultatelor activitii lor.
Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.


57
Managerii folosesc motivarea din urmtoarele considerente:
pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum
ar fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc, posibiliti de promovare;
pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin acordarea unor
responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin recunoaterea n public a
muncii bine efectuate;
pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor stimulente
bneti celor care au o vechime mai mare.
n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile
angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite.
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i
mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane.
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor
muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor
ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordane ntre
rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n
munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezint
forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a
ataamentului lor fa de ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai, care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a
rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n
soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.
mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite
angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca
fiind cea mai bun cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea
comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor
angajailor.
Programul de munc flexibil, care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin
aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care
le desfoar.
Aplicarea sistemului de munc zero defecte, care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea
58
miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea
mndriei lor profesionale.

Bibliografie:
Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001

ntrebri cheie, de verificare :
Cum se stabilete necesarul de personal pentru o ntreprindere mic sau mijlocie?
Care sunt sursele pentru recrutarea personalului la o ntreprindere mic sau mijlocie?
Descriei procesul de selecie a personalului.
Care sunt etapele programului de perfecionare a pregtirii profesionale a angajailor
unei ntreprinderi mici sau mijlocii?
Care sunt formele de pregtire profesional pentru angajaii dintr-o ntreprindere mic
sau mijlocie?
Care sunt obiectivele i cum se efectueaz aprecierea personalului ntr-o ntreprindere
mic sau mijlocie?
Care este rolul i care sunt modalitile de motivare a personalului ntr-o ntreprindere
mic sau mijlocie?
Care este rolul comunicrii ntr-o societate comercial?






59

CAP. 7 STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

7.1.Planificarea strategic i operaional
Planificarea este o component esenial a procesului de management i const n
stabilirea obiectivelor ntreprinderii, precum i a modalitilor de aciune pentru realizarea lor.
Planificarea constituie una dintre cele mai dificile activiti ntruct managerii trebuie
s cunoasc, nainte de a aciona, rezultatele pe care le doresc i cum pot fi acestea obinute.
O planificare judicios efectuat are urmtoarele avantaje:
constituie un ghid pentru manageri i proprietari privind funcionarea ntreprinderii;
ofer o garanie pentru bnci n acordarea creditelor;
ofer angajailor o direcie de aciune i o motivaie n munc.
Cu toate acestea deseori managerii ntreprinderilor mici i mijlocii neglijeaz
activitatea de planificare din urmtoarele motive:
- ei sunt copleii de activitile zilnice, astfel c le rmne puin timp pentru
planificare;
- le este team c planificarea poate pune n eviden anumite neajunsuri ale
ntreprinderii;
- nu au cunotinele necesare elaborrii unui plan;
- le este team c schimbrile viitoare nu pot fi anticipate i deci planificate.
Avnd n vedere natura planificrii i orizontul de timp la care se refer, principalele
tipuri de planificare aplicabile unei ntreprinderi mici sau mijlocii sunt:
Planificarea strategic care este efectuat de managerii de la nivelul cel mai
nalt al ntreprinderii i vizeaz un orizont de timp mai lung. Exemple de activiti de
planificare strategic:
alegerea domeniului de activitate n care s acioneze ntreprinderea;
alegerea modalitii de creare a ntreprinderii;
selectarea amplasrii ntreprinderii;
alegerea formei de organizare;
stabilirea obiectului de activitate.
Planificarea strategic cuprinde urmtoarele componente:
1) Identificarea misiunii ntreprinderii care exprim raiunea existenei acesteia i
trebuie s defineasc urmtoarele:
domeniile de activitate ale ntreprinderii;
produsele sau serviciile care fac obiectul de activitate;
pieele pe care va aciona firma n prezent i pe o perioad viitoare de 3-5 ani.
Pentru formularea misiunii sale ntreprinderea trebuie s gseasc rspuns la
urmtoarele ntrebri:
- cine sunt consumatorii (adic unde sunt amplasai, cum cumpr acetia i cum pot fi
ei satisfcui) ?
- ce doresc consumatorii s cumpere?
- ce apreciaz consumatorii cnd cumpr produsele ?
- care sunt tendinele pieei i care este potenialul ei?
60
- ce schimbri n structura pieei vor avea loc n viitor?
- care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfcute de produsele i
serviciile aflate n profilul de activitate al ntreprinderii ?
- dac ntreprinderea acioneaz n cel mai potrivit domeniu de activitate sau ar trebui
s ptrund n alt domeniu?
2) Stabilirea obiectivelor ntreprinderii, acestea putnd fi:
obiective pe termen lung, care stabilesc rezultatele dorite a se obine pentru realizarea
misiunii ntreprinderii i vizeaz o perioad de plan mai mare de un an;
obiective pe termen scurt care trebuie s derive din obiectivele pe termen lung i
reprezint sarcini menite s duc la realizarea obiectivelor pe termen lung, perioada la
care se refer fiind mai mic de un an.

n mod ideal obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- s elimine lipsurile din cadrul ntreprinderii;
- s pun de acord punctele forte ale ntreprinderii cu perspectivele acesteia;
- s minimizeze pericolele care apar;
- s sprijine misiunea firmei;
- s fie stabilite pentru toate domeniile ntreprinderii ale cror rezultate influeneaz
direct succesul i supravieuirea acesteia.

Nu este posibil a se stabili o combinaie de obiective aplicabil n cadrul oricrei
ntreprinderi, ntruct tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activitilor desfurate.
Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivele stabilite pentru perioada
anterioar, ntruct gradul lor de realizare influeneaz nivelul aspiraiilor managerilor.

Principalele domenii pentru care trebuie s se stabileasc obiective sunt:
nivelul servirii consumatorilor (de exemplu; timpul de livrare, numrul reclamaiilor
primite de la consumatori);
resursele financiare (de exemplu: structura capitalului, fluxul de numerar etc.);
resursele umane (de exemplu: numrul absenelor, a ntrzierilor, fluctuaia, numrul
angajailor care vor urma cursuri de perfecionare etc.);
vnzrile (de exemplu: volumul vnzrilor, poziia pe pia a ntreprinderii etc.);
activitatea de cercetare-dezvoltare (de exemplu: numrul produselor noi etc.);
marketing (segmentul de pia vizat, produse, preuri);
producia (creteri de capacitate, retehnologizare, aspecte calitative ale produselor sau
serviciilor).
Dup ce managerul (echipa managerial) stabilete obiective pe termen lung i scurt
pentru ntreaga ntreprindere, managerii de la nivelul ierarhic urmtor stabilesc obiective pe
termen lung i scurt corespunztoare activitilor de care acetia rspund ( cascadarea
obiectivelor ) .
3) Selectarea strategiei care reprezint cile prin care ntreprinderea poate s-i ating
misiunea i obiectivele stabilite, n condiiile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv
a pericolelor care apar n mediul ei de aciune.
61
Pentru formularea celei mai adecvate strategii trebuie ca managerii s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
Identificarea problemelor referitoare la strategia actual, adic: dac strategia actual
mai este valabil, dac a pus n eviden lipsuri (neajunsuri) semnificative ale
ntreprinderii, dac anumite tendine din mediu pot deveni pericole prin continuarea
strategiei actuale.
Formularea unor strategii noi, adic: ce alternative strategice exist, care dintre ele ar
fi mai acceptabile pentru ntreprindere;
Evaluarea noilor strategii alternative i alegerea unei strategii, adic: care dintre
alternative ofer cea mai bun compatibilitate cu resursele ntreprinderii, ofer cel mai
mare avantaj concurenial, satisface cel mai bine preferinele managementului i
genereaz cele mai mici neajunsuri.
De exemplu, strategia unui restaurant este conturat prin stabilirea segmentului de
consumatori cruia i se adreseaz, precizarea meniului, a nivelurilor de preuri, a amplasrii
localului, a ambianei interioare, etc.
Planificarea operaional este necesar pentru a duce la ndeplinire planurile
strategice i a asigura funcionarea efectiv a ntreprinderii.
Practica a dovedit c un motiv esenial pentru care ntreprinderile mici i mijlocii dau
faliment este lipsa unei planificri operaionale adecvate. Aceasta este vital pentru
ntreprindere, ntruct ajut la evitarea unor greeli costisitoare, determin economii de timp i
creeaz premisele unei caliti corespunztoare a produselor sau serviciilor.
Planificarea operaional cuprinde dou pri:
a) Stabilirea urmtoarelor elemente:
Politicile care orienteaz aciunea mai ales n situaii repetitive. Dac ele
exist, atunci managerii pot folosi delegarea de autoritate, iar angajaii vor lua decizii bazat pe
gndirea i filozofia managerului. De exemplu: politica de personal a unei ntreprinderi poate
consta n promovarea din interior, deci dndu-le prioritate n promovare actualilor angajai.
Metodele i procedeele care ofer angajailor instruciuni pentru desfurarea
muncii lor, adic explicaii detaliate privind modul de a efectua adecvat sarcinile care le revin
i ordinea efecturii acestora. De exemplu, procedeul seleciei personalului cuprinde:
completarea cererii i CV-ului, interviul, testarea i selecia propriu-zis.
Bugetele stabilesc cerinele de resurse financiare pentru a urma strategia aleas
i a realiza obiectivele stabilite;
Standardele stabilesc nivelele dorite ale productivitii muncii i a
randamentului utilajelor. Ele constituie att stimulente pentru a motiva angajaii, ct i repere
pentru a depista nc din faza incipient rezultatele necorespunztoare.

b) Planificarea modului de funcionare a ntreprinderii:
Planificarea funcionrii, selectarea i aranjarea utilajelor din dotare.
Excesul de capacitate de producie sau de servire determin sporirea costurilor, ceea ce poate
reduce poziia concurenial a ntreprinderii. Dimpotriv, insuficiena capacitii de producie
sau de servire va duce la reducerea volumului vnzrilor, respectiv a ncasrilor, dar i la
62
pierderea de clieni. De aceea trebuie ca prin planificare s se realizeze o balan ntre
producie (adic ofert) i vnzri (adic cerere);
Alegerea surselor de aprovizionare pentru materialele necesare, ntruct
costul materiilor prime folosite reprezint aproximativ 50% din costurile de producie;
Planificarea necesarului de personal (numr, specializri, repartizarea pe
schimburi, etc.);
Alegerea celei mai adecvate structuri organizatorice, precum i a formei
de organizare;
Stabilirea unor sisteme eficiente de eviden contabil, respectiv
informaionale;
Programarea operativ a produciei sau a prestrii serviciilor, adic o
detaliere a sarcinilor de producie, respectiv de prestri servicii pe perioade mai scurte de
timp, adic decade, zile, schimburi de lucru.

7.2. Strategii de cretere a firmelor mici i mijlocii

Strategiile de cretere pot fi strategii interne i strategii externe.
Strategiile interne pentru cretere se bazeaz pe eforturile generate din interiorul firmei cum ar
fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs, expansiunea internaional.
Trsturile creterii generate intern se refer la faptul c firma se bazeaz pe competenele
sale, pe experiena ei, pe practicile sale de afaceri i pe angajaii si. Deseori acest tip de
cretere se numete cretere organic, ntruct nu se bazeaz pe intervenia extern.
1. Creterea intern are limite referitoare la faptul c pe msur ce firma se
maturizeaz este mai dificil s-i susin creterea numai prin mijloace interne.
Avantajele creterii interne sunt urmtoarele:
- creterea este ealonat n timp, ceea ce permite firmei s se adapteze continuu la
schimbarea condiiilor de mediu;
- permite un control maxim asupra calitii produselor i serviciilor sale n timp ce
n cazul creterii externe firma trebuie s mpart controlul cu partenerii de afaceri;
- se menine cultura organizaional a firmei, n sensul c firma nu este nevoit s-i
interfereze cultura cu o alt firm;
- ncurajeaz antreprenoriatul intern, n sensul c firma i caut idei n interior n
loc s apeleze la stakeholders din afara firmei sau la parteneri;
- permite firmei s-i promoveze pe diferite funcii proprii angajai (promovare din
interior), aspect care motiveaz puternic angajaii.
Dezavantajele creterii interne a firmei se refer la urmtoarele aspecte:
- este o form lent de cretere care nu permite firmei s realizeze suficient de rapid
economii de scar competitive;
- nevoia de a fundamenta resurse noi, n sensul c unele strategii interne de cretere
necesit ca firma s fie inovativ i s dezvolte resurse noi (de exemplu n cazul
crerii produselor noi);
- dac efortul intern n direcia creterii eueaz, atunci investiia fcut nu poate fi
recuperat;
63
- genereaz capacitate suplimentar n industria respectiv, aspect care poate
determina reducerea profitabilitii n industrie.
a) Crearea produselor noi se refer la conceperea, fabricarea i vnzarea produselor
sau serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a crete veniturile firmei. n industriile cu ritm
rapid de dezvoltare, supravieuirea oblig firmele s inoveze produse sau servicii.
Strategia de creare a produselor noi prezint un grad de risc ridicat. Potrivit unui studiu
efectuat de firma Boston Consulting Group, numai 20% dintre produsele noi lansate pe pia
au succes, iar dintre toate produsele lansate 90% reuesc s dobndeasc numai 1% cot de
pia.
Pentru ca aplicarea strategiei de creare a produselor noi s aib succes firma trebuie s
ia n considerare cteva exemple eseniale:
a) s fie identificat o nevoie i aceasta s nu fie acoperit, ceea ce nseamn c
trebuie evitate pieele care sunt deja saturate;
b) s fie create produse care adaug valoare pentru consumatori;
c) s existe compatibilitate ntre calitatea produselor sau serviciilor i pre pentru ca
acestea s fie acceptate de consumatori;
d) orientarea spre un segment de pia specific, ceea ce presupune canalizarea
eforturilor firmei spre o publicitate adresat acestui segment i o selectare adecvat
a distribuitorilor;
e) efectuarea n mod continuu a analizei de fezabilitate chiar dac produsul a fost deja
lansat pe pia, aspect care permite efectuarea mbuntirilor cerute de pia.
Cauzele care determin insuccesul produselor noi se refer la o analiz
necorespunztoare a fezabilitii, supraestimarea potenialului pieei, alegerea
necorespunztoare a momentului de lansare a unui produs nou, publicitatea i promovarea
necorespunztoare, respectiv service-ul insuficient.

b) Alte strategii legate de produs:
I . mbuntirea unui produs sau serviciu existent se refer la mbuntirea
calitii, schimbarea dimensiunii, adaptarea mai bun pentru a satisface nevoile
consumatorilor, mbuntirea durabilitii. Prin aplicarea acestor msuri crete valoarea
produselor existente i implicit preul, respectiv crete posibilitatea de a obine venituri. S-a
constatat c mbuntirea produselor existente este mai puin costisitoare dect crearea de
produse noi, fapt pentru care aceast oportunitate nu trebuie s fie neglijat de ntreprinztori.
I I . Creterea penetrrii pe pia a unui produs sau serviciu existent presupune
eforturi de marketing suplimentare, creterea capacitii de producie pentru ca n final s
creasc volumul vnzrilor. Creterea cotei de pia se poate realiza prin creterea
cheltuielilor de reclam, vnzri promoionale, reduceri de pre, creterea personalului de
vnzri.
I I I . Extinderea gamei de produse nseamn diferite variante ale aceluiai produs care
se adreseaz diferitelor grupe de consumatori, acetia pltind preuri diferite.
I V. Extinderea geografic se refer la creterea firmei prin deschiderea unor noi
locaii n diferite zone.

64
c) Expansiunea internaional este generat de saturarea clienilor din anumite zone
geografice. Aspectele ce trebuie luate n considerare n acest caz se refer la evaluarea
potenialului de cretere a firmei prin extinderea pe piee externe i gsirea celei mai adecvate
strategii pentru intrarea pe piee externe.

2. Strategii externe pentru cretere sunt strategii de colaborare ntre firme care
determin un ritm mai rapid de cretere comparativ cu strategiile interne de cretere.

Avantajele strategiilor externe pentru cretere se refer la:
- se reduce concurena dac o firm cumpr o alt firm concurent;
- se dobndete acces la produsele care aparin altei firme (prin achiziii i aliane
strategice);
- se dobndete acces la produse i piee noi (prin achiziii, aliane strategice i
franchising);
- se dobndete acces la experiena tehnologic a partenerului;
- economia de scar prin faptul c reunirea activitilor a dou firme poate duce la
costuri de producie unitare mai mici.
Dezavantajele strategiilor externe de cretere sunt:
- incompatibilitatea managementului de vrf din cadrul firmelor care colaboreaz;
- incompatibilitatea culturilor organizaionale;
- incompatibilitatea proceselor de producie;
- pierderea flexibilitii organizaionale;
- creterea complexitii afacerii.

a) Achiziiile- de obicei firmele antreprenoriale sunt cumprate de ctre alte firme i
mai rar invers. Dac o firm dorete s creasc prin achiziionri este important s gseasc
firma potrivit. n acest scop trebuie s studieze piaa pentru a identifica candidaii poteniali,
dup care acetia trebuie analizai cu atenie sub aspectul echipei de management, a
compatibilitii cu echipa de management a firmei care iniiaz cumprarea, respectiv cu
cultura organizaional a acesteia, a rezultatelor financiare obinute i a celor planificate a se
obine.
b) Acordarea licenei const n permisiunea dat altei firme pentru a-i folosi o form
specific a proprietii sale intelectuale, n condiii bine stabilite. Aceasta este o cale de a
crete veniturile unei firme i este foarte des utilizat n industria software i cea a
biotehnologiilor. Acordarea licenei se negociaz i de obicei se stabilete o sum iniial care
trebuie pltit firmei care acord dreptul i o sum care se pltete continuu, pe parcursul
ntregii perioade de utilizare. Avantajele acordrii licenei de ctre firmele antreprenoriale se
refer la creterea veniturilor firmei, mprirea costurilor i riscurilor ataate dezvoltrii unor
tehnologii noi cu firmele crora le acord licena.
c) Alianele strategice i societile mixte dau posibilitatea firmelor s se
concentreze pe domeniul lor de competen pe care s-l completeze cu cel al partenerului.
Parteneriatele sunt foarte atractive pentru firmele antreprenoriale pentru c ele nu dispun de
65
resurse financiare sau de timpul necesar dezvoltrii tuturor competenelor cerute pentru a
aduce pe pia rapid produsele.
Aceste strategii prezint urmtoarele avantaje:
- dobndirea accesului la o anumit resurs (capital, angajai calificai, utilaje i
instalaii moderne);
- economii de scar;
- mprirea riscurilor i a costurilor;
- dobndirea accesului la o pia extern;
- oportunitatea de a nva din experiena altor firme;
- creterea vitezei de acces pe o pia;
- neutralizarea aciunii concurenilor.
Participarea firmelor la aliane i societi mixte are ns i o serie de dezavantaje:
- necesitatea de a asigura un management al parteneriatului;
- riscul ca informaiile critice pentru parteneri s ajung la concuren;
- riscul de a eua parteneriatul;
- incompatibilitatea culturilor organizaionale;
- reducerea flexibilitii organizaionale a partenerilor.

7.3 Strategii de ieire dintr-o afacere

ntreprinztorii trebuie s analizeze opiunile posibile atunci cnd se decid c este timpul
ca ei s se retrag de la conducerea firmei pe care au nfiinat-o. De obicei acetia recurg la
una din urmtoarele strategii: vnzarea ctre persoane din exterior, respectiv vnzarea firmei
ctre persoane din interiorul firmei.
Vnzarea ctre persoane din exterior necesit timp, rbdare i pregtire pentru a gsi un
cumprtor potrivit, a negocia i a ncheia tranzacia, respectiv a efectua transferarea firmei
spre noul proprietar. O vnzare de succes necesit o pregtire prealabil, ntocmirea unor
situaii financiare exacte i sincronizare.
Vnzarea ctre persoane din interior cnd ntreprinztorii nu au membri de familie
crora s transfere proprietatea asupra firmei, vnzarea acesteia ctre angajai este opiunea
perfect.
Alternativele n acest caz sunt urmtoarele:
a) cumprtorul pltete vnztorului o sum de bani la finalizarea tranzaciei, dup
care acesta va plti vnztorului partea rmas din preul de vnzare sub form de
rate;
b) managerii sau angajaii mprumut bani de la o instituie financiar i pltesc
proprietarului preul ntreg al firmei, dup care acetia folosesc veniturile realizate
din activitatea firmei pentru a plti datoria;
c) angajaii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziiona treptat de la
proprietarul firmei aciuni, pn ajung s dein firma n totalitate.



66
Bibliografie
Borza A., Bordean O, Mitra C., Murean A., Supuran R., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici i mijlocii, Risporint, Cluj-Napoca, 2009
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.

ntrebri cheie, de verificare :

Care sunt avantajele planificrii strategice?
Ce alternative strategice exist pentru ntreprinztorii care doresc s-i dezvolte
afacerea?
Ce alternative strategice exist pentru ntreprinztorii care doresc s ias din afacere?

67
CAP. 8 MARKETINGUL N IMM-URI

8.1. Problemele de marketing ale IMM-urilor

Caracteristicile firmelor mici i mijlocii determin anumite probleme specifice ale
activitii de marketing:
- baza de consumatori IMM-urile sunt dependente de o baz de consumatori
limitat geografic i numeric;
- resurse limitate cheltuielile IMM-urilor pentru activitile de marketing
reprezint un procent mai mic n venituri dect cheltuielile similare ale firmelor
mari;
- stilul de management personalizat managerii firmelor mici i mijlocii i asum
responsabilitatea att pentru elaborarea strategiei de marketing ct i pentru
implementarea programelor de marketing ;
- incertitudine i evoluie lipsa controlului asupra pieei, numrul redus de
consumatori i produse, abilitile managerului determin incertitudinea mediului
n care IMM-urile opereaz aceasta fcnd ca problemele pe termen scurt s aib
prioritate asupra planificrii pe termen lung;
- inovaii, nie i lipsuri problema de marketing a firmelor mici i mijlocii este
cum s dezvolte produse i servicii inovative, dup care cum s i apere avantajul
competitiv i s foloseasc deplin inovaiile dispunnd de resursele limitate.

Stilul de marketing al firmelor mici i mijlocii are urmtoarele caracteristici:
- lipsa unei planificri formalizate a strategiilor de marketing : IMM-urile adopt
metode informale, deseori ca reacie la activitatea lor pe pia;
- extindere i activitate redus IMM-urile evit campaniile de marketing
costisitoare i extinse;
- simplu i hazardat se bazeaz pe eforturi de marketing simple i aleatorii;
- orientarea pe produs i pre aceste firme caut s dezvolte produse cu preuri
competitive i mai puin s se implice n activiti de promovare i de identificare a
unor canale de distribuie noi;
- implicarea proprietarului firmei capacitile i experiena ntreprinztorului
determin natura i complexitatea metodelor de marketing utilizate.

8.2. Mix-ul de marketing la IMM-uri

n mod tradiional teoria de marketing vorbete despre patru elemente cheie ale
mixului de marketing: produs, pre, promovare i distribuie. Pentru industria prestatoare de
servicii se consider (Bitner i Broome, 1981) c oamenii, procesele i locaia ar trebui s fie,
de asemenea, luate n considerare. Ideea este c pentru fiecare produs sau serviciu oferit,
exist o combinaie adecvat a acestor factori care vor optimiza potenialul de vnzare pentru
segmentele de pia vizate.

68
Produs
Elementul produs din mixul de marketing se refer n special la percepiile i
ateptrile clienilor vis-a-vis de produse sau servicii, i acoper o varietate larg de aspecte.
Sunt incluse aici aspecte privind calitatea produsului, durabilitatea acestuia i dac va fi, sau
nu, apt pentru scopul pentru care a fost achiziionat. Legat de acestea sunt problemele de
garanie i service-ul post-vnzare, n cazul n care exist defecte sau probleme n privina
calitii. Calitatea produsului poate fi satisfctoare sau chiar ridicat dar exist i problema
percepiei clientului privind valoarea pentru bani a produsului, adic msura n care calitatea
corespunde nivelului costului. n cazul n care calitatea este considerat ca fiind sczut n
comparaie cu costul, produsul ofer o valoare sczut pentru bani, dar dac aceasta este
perceput ca fiind ridicat n raport cu costul, acesta va oferi o valoare bun banilor. De
asemenea, legat de valoarea pentru bani este i gama de aplicaii sau utilizrile produsului, i
anume unicitatea sau utilitatea relativ a bunurilor sau serviciilor.
Produsul ca parte a mixului de marketing nu vizeaz doar aspecte ce in de calitate i
utilitatea produselor sau a serviciilor, trebuie s ia n considerare, de asemenea, aspectele
legate de stil i de aspect aa cum acestea sunt percepute de ctre potenialul client. n special
aspectele legate pe ambalaj i modul de prezentare, marca i imaginea pe care i-o creeaz, i
din nou unicitatea produsului. Acest lucru este valabil mai ales pe pieele premium unde
imaginea i unicitatea, de multe ori asociat cu punctele de vnzare sau cu modul de furnizare
restricionate, pot conferi valoare prin statutul produsului ducnd la preuri mai mari i
implicit i marje de profit mai mari.
Un alt aspect important legat de produs este cunoaterea etapei ciclului de via n care
se afl aceasta permind managerilor s ia decizii n ceea ce privete continuarea vnzrii
produsului, introducerea unui nou produs sau realizarea unor schimbri la produsul existent.
Greeala cea mai frecvent a IMM-urilor este aceea c ncearc s prelungeasc prea mult
ciclul de via al produsului iar acest lucru le face vulnerabile n faa concurenilor (prin faptul
c nu reacioneaz prompt atunci cnd sunt introduse noi produse/servicii pe pia).

Preul
Elementul pre al mix-ului de marketing presupune identificarea acelui nivel al
preului ce poate fi perceput pentru un produs sau serviciu astfel nct s fie maximizat marja
de profit, fr a se reduce volumul vnzrilor. i aceasta este o chestiune de percepie a
clientului, ntruct nivelul preurilor trebuie s in cont de valoarea pentru bani i de nivelul
preurilor practicat de concureni. Putem percepe un pre mai mare dect concurenii notri n
cazul n care clienii percep calitatea i valoarea pentru bani a produselor noastre ca fiind
substanial mai bun dect ale concurenei. Cu ct ns diferena ntre produse este mai mic,
cu att mai mic poate fi diferena de pre.
Atunci cnd se formuleaz politica de pre a produsului trebuie avute n vedere aspecte
referitoare la politica de reduceri, condiiile de creditare i termenii de plat, mai ales dac
produsele se distribuie prin intermediul unor reele de vnzri en-gros sau en-detail. Termenii
de plat i reducerile, dac favorizeaz distribuitorii, pot aciona ca stimulente substaniale
pentru stocare sau pentru promovarea produselor respective. Acetia pot avea i efecte
negative dac sunt restrictivi, ducnd la descurajarea vnzrilor produsului respectiv sau chiar
69
la vnzarea acestuia la un pre defavorabil n raport cu concurenii. La urma urmei, angrositi
i detailiti sunt la fel de mult preocupai de marjele lor de profit ca i firmele productoare.
Este recomandat ca firmele mici i mijlocii s i bazeze strategia competitiv pe ali
factori dect preul (pentru a putea concura eficient cu marii concureni care i permit preuri
mici), cum ar fi: oferte de ncercare gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor
tinde s scoat n eviden durabilitatea ridicat a produsului i s minimizeze aspectul
preului.

Distribuia (Plasarea)
Acest element al mixului de marketing nu se refer doar la stabilirea locurilor din care
clienii pot obine bunurile sau serviciile. Este important s se defineasc zonele geografice n
care afacerea va funciona i, n cadrul acestor zone specificate locaiile punctelor de vnzare.
Plasarea se refer, de asemenea, la stabilirea i definirea canalelor de distribuie, de exemplu,
prin intermediul reelelor angro sau cu amnuntul, prin aprovizionare i livrare direct, prin
pot etc. Alegerea canalelor de distribuie va avea, de asemenea, implicaii asupra
disponibilitii produselor, n ceea ce privete transportul, modalitile de aprovizionare,
nivelul stocurilor ceea ce ridic o serie de ntrebri suplimentare. Vei aproviziona
comerciani cu amnuntul prin livrri regulate, sptmnale, care s le permit s dein
stocuri relativ mici, sau lunar, caz n care nivelul stocului va trebui s fie mai mare, ceea ce va
influena condiiile de plat ale distribuitorilor dvs.? Vei alege s funcionai cu o marj de
profit redus pentru a v permite s utilizai angrositi, care s pstreze stocurile pentru
retaileri la nivel regional, reducnd astfel costurile dvs. proprii de distribuie? Vei aloca zone
exclusive de vnzare distribuitorilor dvs., sau acetia vor fi n competiie unul mpotriva
celuilalt?

Promovarea
Promovarea cuprinde ntreaga gam de activiti de vnzri i publicitate care ar putea
fi realizate. Putei decide s se angajeze o echip de vnzri pentru a efectua vnzri directe
ctre potenialii clieni. Alternativ, acest lucru ar putea fi realizat de ctre ageni de vnzri,
sau de ctre personalul de vnzri angajat de ctre distribuitorii dumneavoastr. Aceasta din
urm poate fi o variant mai ieftin pentru dvs., dar va fi oare la fel de eficace, ca i proprii
ageni de vnzare innd cont c distribuitorii pot vinde i produsele concurenilor?
Componenta de promovare a mixului de marketing implic, de asemenea, identificarea
formei adecvate de publicitate pentru produse sau servicii, fie c este prin intermediul
televiziunii naionale, locale, radio, ziare i reviste, reviste comerciale de specialitate, scrisori,
panouri de publicitate, Pagini Aurii, expoziii, trguri, spectacole locale, televnzri. Va trebui
nu doar s identificai cele mai potrivite forme de publicitate ci va trebui s le selectai pe cele
care sunt cele mai accesibile i care sunt susceptibile de a v oferi cea mai bun rentabilitate a
investiiei. Reclama de la gur la gur este o form foarte ieftin i superb de promovare, dar
este lent i nu poate fi controlat i deci nu se poate conta pe rezultatele pe care le poate
produce. Spre deosebire de aceasta, trgurile i expoziiile sunt scumpe i consumatoare de
timp, dar dac sunt alese cu grij, ele pot oferi un public captiv, cu un potenial nivel de
70
interes ridicat vis--vis de produsele dumneavoastr, i o ans bun de a obine comenzi
imediate.
Un alt aspect legat de publicitate este utilizarea de oferte speciale sau promoii de
vnzri pentru a genera interes pentru produse i pentru a convinge potenialii clieni s le
ncerce. Vedem acest lucru frecvent utilizat n supermarket-uri, cnd sunt lansate noi produse
pe baza de "cumperi unul i primeti unul gratuit" sau sesiuni de degustri de produse
alimentare nsoite de vouchere.
Promovarea eficient presupune a identifica ce are priz la clienii poteniali i apoi
a folosi puin imaginaie pentru a declana interesul lor pentru produsul dumneavoastr.

Oamenii
n cazul furnizrii de servicii, spre deosebire de produse, oamenii devin un element
mai important, n special n ceea ce privete imaginea pe care ei o proiecteaz pentru
potenialii clieni. Aceasta se refer nu doar la impresiile create de mbrcminte sau de
aspectul fizic ci este o chestiune care implic cunotinele i comportamentul n cazul
interaciunii cu clienii. Vorbim despre cunotine tehnice referitoare la produse i servicii
care pot crea (sau, dac sunt absente, pot distruge) ncrederea clienilor. Se refer, de
asemenea, la atitudinea fa de clieni, de exemplu, amabilitatea personalului de la recepie,
utilitatea personalului de vnzri, interesul pozitiv manifestat pentru rezolvarea problemelor
clienilor, etc. i la construirea unor relaii pe termen lung cu clienii, aspecte care reflect
cultura organizaional a afacerii.

Locaia
Acest element se refer la mediul n care au loc vnzrile i n special la impresia
creat de acele zone ale locaiei care sunt vzute de ctre clieni. Este zona de recepie curat,
ordonat i decorat cu gust, sau mobilierul este nvechit i spaiul aglomerat? Organizaia
proiecteaz imaginea unei firme bine organizate i profesioniste? Dac avei ndoieli cu
privire la sediul dumneavoastr, punei-v ntrebarea, "Cum m-a simi n aceast locaie n
cazul n care ar aparine unuia dintre furnizorii mei? M-a simi confortabil, jenat sau de-a
dreptul dezgustat?"

Procesele

Procesele ca parte a mixului de marketing se refer la furnizarea de produse i servicii
de calitate pentru clieni. Aceasta implic asigurarea faptului c politicile i procedurile
companiei vor favoriza satisfacerea nevoilor clienilor i furnizarea de servicii la standardele
cerute. Se poate referi, de exemplu, la puterea acordat salariailor de a fi flexibili sau de a
modifica procedurile cu scopul de a-i ajuta pe clieni, sau se poate referi la implicarea
clienilor n dezvoltarea produsului, sau n cutarea unor metode de a mbunti standardele
serviciilor.



71
8.3. Impactul Internetului asupra marketingului n firmele mici i mijlocii

Internetul ofer antreprenorilor puterea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a
marketing-ului. Printr-un site propriu chiar i cele mai mici firme i pot comercializa
produsele sau serviciile n toat lumea, acest site reprezint un canal de distribuie convenabil
att pentru clieni ct i pentru proprietarii de afaceri.
O pagin de Internet creativ ofer IMM-urilor capacitatea de a face afaceri globale la
un cost foarte sczut, prezena acestora pe Internet fiind comparabil, din perspectiva
caracteristicilor paginii, cu cea a firmelor mari concurente. Pot fi atrai consumatori situai
oriunde n lume i ofer antreprenorilor flexibilitate n coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar
afla ei.
Un site permite consumatorilor s adune informaii despre produs/serviciu, s gseasc
rspuns la ntrebrile lor, le ofer posibilitatea de a descrca diagrame i fotografii, precum i
posibilitatea de a comanda uor un produs i a-i urmri etapele de livrare. Antreprenorilor,
site-ul le permite furnizarea de informaii importante, ctre actualii sau potenialii clieni, ntr-
un mod interactiv.
Firmele mici i mijlocii care au succes n vnzarea online neleg nevoile
consumatorilor i cunosc modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creeaz
acelai sentiment de ncredere i atenie personal de care consumatorii ar avea parte dac ar
apela la o firm local.


Bibliografie
Butler David, Business Planning - a Guide to Business Start-up, Butterworth-Heinemann,
2000
Borza A., Bordean O, Mitra C., Murean A., Supuran R., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici i mijlocii, Risporint, Cluj-Napoca, 2009
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997
Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti
2001.

ntrebri cheie, de verificare :

Ce nelegei prin strategie de marketing?
Caracterizai elementul plasare al mix-ului de marketing
Ce reprezint activitatea de promovare la o IMM?
La ce se refer componenta locaie a mix-ului de marketing?
Care sunt componentele suplimentare ale mix-ului de marketing n cazul firmelor
prestatoare de servicii? Caracterizai-le pe scurt.
Care sunt cele mai importante aspecte pe care componenta produs a mixului de
marketing trebuie s le surprind?

72
CAPITOLUL 9 FINANAREA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

9.1.Surse de finanare a afacerii

O condiie necesar pentru succesul afacerii este existena resurselor financiare
necesare. Principalele surse pentru obinerea acestora sunt: finanarea proprie i
mprumuturile bancare.

A. Finanarea proprie este realizat prin investiiile personale ale ntreprinztorului.
Acest capital este denumit capital de risc, ntruct ntreprinztorul i asum riscul
pierderii banilor n cazul falimentului ntreprinderii. n mod concret finanarea proprie are ca
surse:
economiile personale ale ntreprinztorului, care constituie cea mai mare parte
a resurselor financiare necesare afacerii;
sumele investite de prieteni, rude, cunotine, care n acest fel vor deveni
parteneri n afacere, pretinznd deci o parte din profitul viitor.

Aceasta sursa de finanare asigur flexibilitate, siguran i independen. Totodat, n
perspectiva atragerii de surse de finanare exterioare firmei, angajarea unor fonduri proprii
reprezint o garanie a motivaiei ntreprinztorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finanrii din surse proprii sunt i ele importante:
- fondurile proprii sunt n general destul de limitate i pot frna dezvoltarea afacerii;
- n caz de nereuit, pierderea va fi suportat n ntregime de ntreprinztor (sau de
apropiaii si);
- firma va fi puin cunoscut de instituiile financiare i va putea mai greu mobiliza
fonduri n situaii speciale.

B. mprumuturile bancare constituie o surs important pentru constituirea resurselor
financiare necesare derulrii afacerii. Cu toate acestea ntreprinztorii privesc cu mult
reinere posibilitatea finanrii activitii lor prin intermediul creditului bancar, motivele
principale fiind: dobnzile ridicate practicate de bncile comerciale, condiiile severe impuse
de bnci pentru acordarea lui. Astfel, Banca Comercial Romn cere ca solicitantul
creditului s fie client al bncii de cel puin ase luni, deci s-i deruleze o parte din activitate
prin intermediul ei, banca avnd astfel ocazia s se conving dac solicitantul respectiv are
probleme la efectuarea plilor.
Acordarea unui mprumut bancar este precedat de analiza temeinic a dosarului de
creditare care cuprinde: date generale despre ntreprindere, analiza economico-financiar a
activitii acesteia, documente referitoare la garantarea creditului (planul de afaceri pentru
anul n curs, bilanul contabil pe ultimul an de activitate, contul de profit i pierderi,
contractele de aprovizionare i desfacere). Sunt admise drept garanii bunurile mobile i
imobile care pot fi transformate cu uurin n lichiditi n orice moment al perioadei de
creditare.
Avantajele creditului bancar:
- obinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
73
- stabilirea unei relaii cu o instituie financiar cunoscut, accesul mai uor la alte
servicii furnizate de ctre banc;
- obinerea unui credit poate funciona ca un semnal ce atest viabilitatea afacerii n
faa altor investitori poteniali;
- n cazul anumitor forme de credit exist un grad de flexibilitate n ceea ce privete
sumele angajate, datele la care se angajeaz sumele respective, dobnzile i
termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a
unei cereri de creditare poate "fora" ntreprinztorul s i analizeze n mod
obiectiv afacerea, s obin o imagine clar a situaiei sale financiare i un tablou
al punctelor slabe, punctelor tari, oportunitilor i ameninrilor care
caracterizeaz situaia firmei.

Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticena bncilor n ceea ce privete finanarea noilor firme, banca avnd nevoie
de sigurana c va primi napoi banii acordai drept credit, n timp ce firmele nou-
nfiinate nu ofer aceasta garanie, din diferite motive (nu au istoric, nu au
experien, nu au foarte multe elemente care s fac din aceste firme elemente
stabile n cadrul economiei);
- riscul de a pierde garaniile depuse sau chiar riscul de faliment n cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" n managementul firmei, apariia unor restricii;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobnzii;
- riscul ntreruperii creditrii n cazul unor evenimente nefavorabile pentru firm.

Principalele tipuri de mprumuturi bancare acordate la solicitarea ntreprinztorilor
de ctre bncile comerciale sunt:
Creditul pentru echipament pe termen mediu (1-5 ani) i lung (5-10 ani)
Acesta se acord n completarea surselor proprii, pentru acoperirea cheltuielilor
aferente lucrrilor de construcii-montaj, modernizri, retehnologizri, achiziii de utilaje,
finanarea respectiv fiind de cel mult 85% din valoarea total a investiiei. Creditul se acord
ealonat, n funcie de efectuarea cheltuielilor pentru care s-a solicitat, iar rata dobnzii
percepute de banc poate fi modificat pe parcursul perioadei de creditare.
Liniile de credite reprezint mprumutul acordat n lei n vederea completrii
sau rentregirii capitalului de lucru, care funcioneaz dup sistemul revolving (adic se pot
efectua trageri i rambursri pe toat perioada de valabilitate a liniei de credit, condiia fiind
ca soldul zilnic al angajamentelor s nu depeasc volumul liniei de credit aprobat),
ntreprinderile care solicit aceste credite trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s nregistreze performane financiare corespunztoare;
s dispun de un capital social vrsat de cel puin 1000 lei, iar plile i
ncasrile s aib, prin natura activitii, un caracter permanent;
s aib o situaie financiar corespunztoare, cu o evoluie favorabil a
indicatorilor de bonitate.
74
Creditul se acord printr-un cont separat de mprumut (linii de credite), iar
rambursarea se face n funcie de performanele financiare. Volumul liniei de credit n cazul
creditrii de ansamblu a activitii curente se determin n funcie de cifra de afaceri aferent
perioadei de creditare, respectiv de durata medie de ncasare a clienilor. Garaniile
asigurtorii sunt ipoteca de rang I i gajul asupra activelor din patrimoniul ntreprinderii. Rata
dobnzii este negociabil.
Creditul pentru activitatea de leasing se acord ntreprinderilor care
achiziioneaz utilaje, echipamente, mijloace de transport n vederea nchirierii lor pe o
perioad determinat, n schimbul unei chirii stabilite n prealabil. Perioada acordrii
mprumutului este de 3-5 ani, iar solicitanii trebuie s fie persoane juridice care au ncheiat
cu utilizatorii un contract de leasing financiar. Acest contract este necesar s cuprind cel
puin una din urmtoarele condiii:
s fie ncheiat pe o perioad lung, care implic transferul de proprietate la sfritul
contractului de leasing;
este ncheiat pe o perioad mai mare sau egal cu 75% din durata de funcionare a
mijlocului fix;
valoarea actualizat a tuturor chiriilor este mai mare sau egal cu 90% din valoarea pe
care ar trebui s o plteasc utilizatorul pentru a achiziiona activul fix, altfel dect
prin leasing.
Bunurile achiziionate precum i ncasrile de la cei care au luat n chirie aceste bunuri
vor constitui garania creditului. Rambursarea creditului se face n rate trimestriale, iar rata
dobnzii percepute poate fi modificat pe toat perioada de creditare.
Creditul n valut pe termen mediu i lung se acord numai ntreprinderilor cu
activitate de export, pentru modernizarea i dezvoltarea capacitilor de producie existente,
pentru retehnologizarea proceselor de producie, pentru achiziionarea din import a mainilor,
utilajelor, tehnicii de calcul, instalaiilor tehnologice, mijloacelor de transport, pentru
efectuarea oricror altor cheltuieli legate strict de realizarea i darea n exploatare a
investiiilor. Acordarea creditului se face prin conturi separate de mprumut, pe baza ordinelor
de plat emise de client sau prin deschidere de acreditive documentare.
Documentaia necesar obinerii creditelor n valut pentru investiii trebuie s
cuprind:
documentaia tehnico-economic aferent obiectivului de investiii;
studiul de fezabilitate bazat pe analiza propriei activiti i a perspectivelor sale (se
solicit la investiiile a cror valoare depete suma de 50.000 dolari);
proiecia surselor i a utilizrii acestora pn la rambursarea integral a creditelor
pentru investiii;
situaia contractelor de import care fac obiectul creditului;
situaia contractelor de export ale cror ncasri urmeaz s fie cesionate n favoarea
bncii;
memoriu de fundamentare a creditului, din care s rezulte necesitatea, oportunitatea i
indicatorii caracteristici, precum i rezultatele economico-financiare scontate.
75
Creditele se acord pentru finanarea a cel mult 85% din valoarea proiectului de
investiii, cel puin 15% trebuind s reprezinte aportul propriu al solicitantului. Dobnda
cerut de banc poate fi modificat pe toat perioada de creditare.
Creditul n valut pe termen scurt se acord pe o perioad de maxim 12 luni
persoanelor juridice cu activitate de export pentru finanarea activitii de aprovizionare,
producie, desfacere, prestri servicii, import-export, acoperirea decalajului temporar ntre
cheltuieli i resurse pentru investiii. Documentaia necesar aprobrii creditelor n valut
trebuie s cuprind pe lng documentele necesare acordrii oricrui tip de credit i copii
dup contractul de import care face obiectul creditului, respectiv copii dup contractele de
export ale cror ncasri urmeaz s fie cesionate n favoarea bncii drept garanie pentru
creditul respectiv. Utilizarea mprumutului se poate face prin ordine de plat sau deschiderea
de acreditive documentare. Rambursarea creditului se face la scadenele stabilite prin
contractul de mprumut din ncasrile n valut realizate de beneficiar.
Creditul pentru export se acord dac solicitantul are contracte externe pentru
livrri de produse la export, cu modaliti de plat asigurtorii (scrisoare de garanie bancar)
i ncasarea valutei prin Banca Comercial Romn. Acest tip de mprumut vizeaz ntregul
ciclu de producie-desfacere i se acord pentru aprovizionrile necesare realizrii produciei
destinate exportului, pe baza documentelor ce atest livrarea mrfurilor la export pe perioada
pn la ncasarea contravalorii lor. Perioada de acordare nu depete 12 luni, cu excepia
produselor cu ciclu lung de fabricaie.
Acordarea acestui tip de credit presupune respectarea urmtoarelor condiii:
existena contractelor de export sau a comenzilor ferme ncheiate cu partenerii
externi;
existena modalitilor de plat asigurtorii;
asigurarea mpotriva riscului comercial de neplat pe toat perioada de
creditare de ctre orice instituie specializat din ar;
asigurarea mpotriva riscului de ar este obligatorie, cu excepia rilor din
categoria A, nominalizate de B.N.R;
ncasarea valutei aferente exportului pentru care s-au acordat credite i
operaiunea de transfer a acesteia n lei s se fac prin conturile B.C.R.;
durata ciclului de producie, livrare i ncasare s nu depeasc 12 luni, cu
excepia creditelor pentru producia cu ciclu lung de fabricaie.
Rata dobnzii percepute de banc poate fi modificat pe ntreaga perioad de creditare,
ns este cu cinci puncte mai mic dect dobnda de baz.
Legea nr. 346 / 2004 prevede facilitarea finanrii ntreprinderilor mici i mijlocii prin
instituirea i dezvoltarea de instrumente i scheme financiare, cum ar fi:
ajutoare financiare nerambursabile acordate ntreprinztorilor la nfiinarea
ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru completarea capitalului necesar iniierii
afacerii;
ajutoare financiare nerambursabile, acordate ntreprinderilor mici i mijlocii
pentru completarea resurselor financiare necesare acestora n vederea
achiziionrii de utilaje, maini-unelte, instalaii i aparate, pe baza unor
planuri fundamentate de dezvoltare i de sporire a eficienei afacerilor;
76
constituirea unor fonduri de garantare i a unor fonduri de investiii pentru
sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii;
scheme de creditare cu dobnd redus;
alte asemenea scheme i instrumente financiare.

C. Fondurile de capital de risc sunt surse de finanare specializate n investiii n cazul
crora probabilitatea unui eec este mai mare - dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a
compensa pierderile.
Fondul de risc investete n capitalul firmei - de regul ca acionar minoritar -, urmnd
s i retrag aceast participaie dup o anumit perioad (de regula 3-5 ani). Fondul de risc
ctig din diferena dintre valoarea participaiei ntre momentul efecturii investiiei i cel al
lichidrii participaiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioad ndelungata, timp n care nu trebuie
pltite dobnzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaz n evidenele firmei ca datorii ci ca surse
financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de ndatorare a firmei nu este afectat;
- o dat cu banii, fondul aduce i specialitii si care vor asista ntreprinztorul la
managementul firmei;
- pstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existena unui semnal asupra viabilitii firmei pe termen mediu.

Exist i dezavantaje ale acestei forme de finanare, cum ar fi:
- dificultatea de obinere a fondurilor (n general, n economiile dezvoltate, se
apreciaz c numai 1% din cererile de finanare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc
sunt de regul acionari minoritari);
- implicarea unui partener extern n managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulat a situaiei firmei
ctre fondul de investiii;
- necesitatea gsirii unei surse alternative de finanare n momentul retragerii fondului
de risc i posibilitatea interpretrii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
n Romnia, fondurile de capital de risc nu sunt destinate n special IMM-urilor, ci mai
ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumit perioad. Evident, exist
posibilitatea ca un fond de risc s doreasc s fie partener i cu o firm nou-nfiinat.

D. Creditele de la furnizori i clieni
Din momentul n care firma a primit bunurile/serviciile livrate de ctre furnizori i
pn n momentul plii efective, ntreprinztorul beneficiaz efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situaie asemntoare apare n cazul n care clienii firmei pltesc anticipat.
Evident, acest tip de finanare reciproc se face ntre parteneri de afaceri care prezint
ncredere unul pentru cellalt, iar sumele care se vehiculeaz nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioad scurt de timp.
77
Este in interesul firmei s prelungeasc perioada de plat a furnizorilor i, n acelai
timp, s i ncaseze ct mai repede creanele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totui s
afecteze relaiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive ntre parteneri poate duce la blocaje financiare.
Cunoaterea metodelor alternative de plat i negocierea avantajoas a contractelor sub acest
aspect se pot dovedi extrem de utile n managementul firmei.

E. Investitorii privai (Business Angels) sunt persoane fizice care dein resurse financiare i
experien n administrarea unei afaceri. n schimbul infuziei de capital i cunotine pe care o
ofer, Business Angelul solicit cedarea unei pri din aciuni. Un Business Angel nu cere
nicio garanie pentru sumele oferite, spre deosebire de o banc sau de alte tipuri de finanare
i, n plus, acesta vine i cu experien n elaborarea strategiei i experien managerial.

F. Fondurile nerambursabile ca soluie de finanare reprezint o oportunitate extraordinar
n momentul de fa n Romnia. Au fost alocate pentru ara noastr n jur de 28-30 de
milioane de euro bani europeni, bani ce trebuie cheltuii n perioada 2007-2013.

9.2 Factorii care determin alegerea formei de mprumut adecvate

Cea mai potrivit form de mprumut va fi determinat de o serie de factori:
scopul pentru care fondurile sunt necesare, de exemplu, dac este vorba de majorarea
capitalului circulant, sau de achiziionarea un vehicul sau unor echipamente. n primul caz, ar
fi potrivit un mprumut pe termen mediu, n timp ce pentru vehicule sau instalaii i
echipamente, leasing-ul sau nchirierea sunt mai potrivite.
dimensiunea mprumutului. Majoritatea bancherilor vor mprumuta numai n condiii
sigure. O garanie personal pot fi adecvat pentru o sum de cteva mii de Euro, dar pentru o
sum mai substanial a creditului va fi necesar garantarea cu proprietatea. mprumutarea
unor sume mici poate fi destul de costisitoare deoarece nivelul ratei dobnzii tinde s scad pe
msur ce mrimea mprumutului crete i, cu mici mprumuturi, stabilit iniial taxele de
nfiinare a forma o proporie mai mare din costul total.
perioada de rambursare. mprumutul pe termen scurt tinde s implice rate mai ridicate ale
dobnzilor, nivelul acestora scznd cnd perioada mprumutului este mai lung. Unele forme
de finanare, cum ar fi ipotecile comerciale stabilite, n funcie de mrimea mprumutului,
perioadele maxime de rambursare ca de exemplu creditele auto.
accesibilitatea rambursrilor. ntrebarea crucial atunci cnd se evalueaz opiunile de
finanare este "Poate afacerea s-i permite s fac plile regulate necesare innd cont de
nivelul actual sau preconizat al profitului?" Dac nu, trebuie s punem la ndoial viabilitatea
afacerii: "Merit s fie continuat?" Dac da, trebuie s discutm necesitatea mprumutului:
"Am ntr-adevr nevoie de o main nou, sau va mai funciona nc un an?" Apoi, trebuie s
analizm alternativele de finanare: Pot gsi un alt creditor, care s accepte rambursri mai
mici pe o perioad mai lung de timp?"
78
existena unei garanii. Bancherii vor mprumuta rareori valoarea integral capitalului,
disponibilitatea mprumutului poate fi limitat de capitalurile proprii sau valoarea rezidual a
bunurilor fa care vor constitui garania.


ntrebri cheie, de verificare :
Care sunt principalele surse de finanare a unei afaceri ?
Prezentai, pe scurt, factorii care determin alegerea formei de mprumut adecvate


Bibliografie:
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Murean A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, p. 223-241
79

Bibliografia obligatorie

1. Borza A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Concepte i studii de caz, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
2. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti ,1997
3. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti 2001.
4. Patriche D., Tratat de economia comerului, Editura Eficient, Bucureti 1998
5. Pop I., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Note de curs (server, seciunea
cursuri), 2008
6. Stokes D., Managementul micilor afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca,
2001.
7 *** CARTA ALB a IMM-urilor din Romnia 2011,Editura Olimp, Bucureti, 2011

Bibliografia suplimentar sau recomandat ca lectur opional
1. Allen, J., Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
2. Bateman, M., Small enteprise development,Policy n the transition economies of CEC :
Progress using wrong models, Wolverhampton, 1998.
3. Borza A., Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint Cluj-Napoca,
1997.
4. Cook K, Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucureti, 1998.
5. Crciun L., Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Colecia
naionala, Bucureti, 2001.