Introducere

Tema Elemente de management comparat Japonia-Romania,n domeniul motivrii

resurselor umane este una important att pentru cultura general,dar mai ales pentru activitatea
practic din organiza iile romne ti. n acela timp tema este de mare complexitate i diicultate,
dar i de actualitate i perspectiv. !m "otrt s o aproundez pentru a o#serva care sunt
principalele dieren ele i asemnri dintre tipul de management n domeniul motivrii
resurselor-umane din Japonia i Romnia, i pentru a descoperi ce elemente de management ale
ri soarelui rasare , ar i potrivite de implementat n organiza iile romne ti, pentru a cre te
gradul de motivare al anga$a ilor i impicit randamentul i productivitatea lor.
%ecizia alegerii acestei teme de licen a ost inuen at de dorin a mea de a cerceta
ndeaproape managementul, managementul comparat, managementul resurselor umane ,respectiv
cultura i economia $aponez. &anagementul pentru aptul c lumea n care tr'im este o uria('
retea de management la care, iecare dintre noi, ie c' vrem sau nu, suntem participan i. n al
doilea rnd,datorit necesit ii acestui proces ,dupa cum i )eter %ru*er airma &anagementul
este necesar n toate organiza+iile moderne, indierent dac acestea sunt sau nu economice
,
- i
pentru c #og ia unei ri depinde de managementul practicat n interiorul aceasteia,dup cum i
Ric"ard .armer su inea /&anagementul este unul din actorii esen iali care explic de ce o ar
este #ogat sau srac
0
, consider c principiu se aplic i la nivelul organiza iilor
.&anagementul comparat datorit importan ei studierii proceselor i rela iilor manageriale din
organiza ii ce unc ioneaz n contexte culturale na ionale dierite, pentru c identiicarea i
analizarea asemnrilor i deose#irilor manageriale este esen ial n zilele noastre, pentru
avorizarea transerului interna ional de *no1-"o1 managerial i a cre terii, unc ionalitatii,
eicacit ii si eicien ei organiza iilor n contextual glo#ailizri. &anagementul resurselor umane,
dat iind importan a primordial pe care o are aceast resurs n cadrul oricrei organiza ie,
resursele umane sunt singurele capa#ile s' produc' si s' reproduc' toate celelalte resurse alate la
dispozi ia unei organiza ii,resursele umane iind unice n ceea ce prive te poten ialului lor de
dezvoltare.
2ultura i economia $aponez, deoarece n momentul n care vor#im de management comparat ,
managementul $aponez tre#uie neaprat luat n calcul, pentru c n prezent concep iile i
instrumentele de management cel mai des utilizate,adaptate i adoptate apar in managementului
,
%ru*er )., Management the Non Profit, 3utter1ort" 4 5einemann,,667.
0
.armer R., Adwances in internaional comparative management,
,
din 89! i Japonia, intreprinderile din aceste ri ludndu-se cu competitivitatea cea mai
ridicata la nivel mondial.
:ucrarea este structurat pe patru capitole , n care mi-am propus urmtoarele o#iective ;
,< %einirea conceptului de management comparat
0< )rincipalele coi i studii de management comparat i importan a managementului comparat
=< 2aracteristicile deinitorii ale managementului comparat
>< 2ercetare tiin iic de caz privind aplicarea concluziilor rezultate din compara ia ntre
managementul $aponez i managementul romnesc n domeniul motivrii resurselor umane la
compania 82 Romtelecom 8!
?< 9nele elemente concrete privind posi#ilit iile de implementare a unor comportamente de
management $aponez n managementul motivrii resurselor umane la 82 Romtelecom 8!
n primul capitol am deinit conceptul de management comparat, cnd o sintez a celor
mai importante preri ale speciali tilor n management comparat. 2apitolul este divizat n dou
su#capitole, primul este dedicat deinirii, o#iectivelor, con inutului i dimensiunilor
managementului comparat, iar cel de al doilea su#capitol su#lineaz importan a i necesitatea
managementului comparat. 2apitolul 0 l-am dedicat colilor i studiilor de managemnt, n prima
parte am enumerat principalele coli de management comparat cu cele mai importante
caracteristici ale lor , iar n partea doua am a#ordat detaliat modelele de studiere comparativ a
managementului. )e inalul capitolului am a#ordat particularit ile managementului din Japonia,
i am cut o compara ie ntre managmentul motivrii resurselor umane din Japonia i Romnia.
)entru studiu de caz din capitolul = , am ales o companie romneasc, 82 Romtelecom 8! , i am
acut o cercetare n ceea ce prive te gradul de motivare a anga$a ilor din companie, am venit cu
cteva concluzii i propunerii i apoi am analizat posi#ilitatea implementri unor elemente din
managementul $aponez n cadrul organiza iei. n ultimul capitol , am sc"i at concluziile acestei
lucrri de licen , i am oerit anumite preri,opini solu ii att n ceea ce prive te studiu de caz ,
ct i n ceea ce prive te lucrare n anasm#lu. :a sr itul lucrrii se regsesc ; titlurile
#i#leograice , cuvintele c"ieie ,lista ormelor graice i anexele olosite pentru ela#orarea
lucrrii.
CAPITOLUL 1.
CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT
1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI DE COMPARAT
n literatura de specialitate exist mai multe deini+ii pentru managementul comparat. n cele
de mai $os voi reda cteva dintre acestea, considerndu-le ca iind cele mai importante;
0
- Ragu Nath: /n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similarit+ilor
deose#irilor dintre sistemele de management (i economice din dierite contexte.
=
- dwin Miller: /&anagementul comparat se ocup cu studierea enomenelor de management pe
o #az multina+ional, urmrind sesizarea, identiicarea, clasiicarea, msurarea (i interpretarea
asemnrilor (i deose#irilor reeritoare la elemente precum procesele, sistemele (i instrumentele
de management.
>
- !vidiu Nicolescu: /&anagementul comparat este (tiin+a care studiaz procesele (i rela+iile
manageriale din organiza+ii ce unc+ioneaz n contexturi culturale na+ionale dierite, axndu-se
asupra identiicrii (i analizrii asemnrilor (i deose#irilor manageriale, n vederea acilitrii
transerului interna+ional de cuno(tin+e manageriale (i a cre(terii unc+ionalit+ii (i perorman+elor
organiza+iilor.
?
- "tan#ur$ %.A.&.: @&anagementul comparat interna+ional const, n primul rnd, n identiicarea
(i interpretarea transcultural a similarit+ilor (i deose#irilor dintre dierite medii (i procese de
management. !poi, aceste inorma+ii sunt utilizate de ctre manageri pentru a devein mai eicien+i
n aacerile pe care le ac n alte culturi dect cea din care provin.
A
- ugen 'urdu( aduce o completare #inevenit. n opinia sa /poate mai corect ar i s se
precizeze c este vor#a de domeniul managementului comparat interna+ional
B
, deoarece (i atunci
cnd se ace o analiz comparativ a modului de organizare structural ntre ntreprinderi din
aceea(i +ar sau cultur, dar din domenii dierite Cindustrie, construc+ii, comer+ etc.< se pot
eviden+ia asemnri (i deose#iri, deci reprezint tot un studiu comparativ de management. !stel,
autorul mai sus men+ionat propune urmtoarea deini+ie; /&anagementul comparat interna+ional
este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor (i te"nicilor de management din
mai multe +ri, din mai multe culturi, cu scopul identiicrii, interpretrii (i caracterizrii
asemnrilor (i deose#irilor dintre acestea, a universalit+ii lor (i a posi#ilit+ilor de transer a
cuno(tin+elor de management ntre aceste +ri (iDsau culturi n vederea cre(terii eicacit+ii muncii
managerilor.
E
=
Fat" Ragu, Comparative Management, A Regional View, 3ellinger )u#lis"ing 2ompanG, 2am#ridge,
&assac"usetts, ,6EE, p.,, apud. 3urdu( Eugen, Management comparat internaional, Ediia a 3-a, Editura
Edocomic, 3ucure(ti, 077A, p. ,=
>
&iller Ed1in, Comparative Management Conceptualization: An Assessment, n Advances in
nternational Comparative Management, vol. , H!H )ress Hnc. Ireen1ic", 2onnecticut, ,6E>, p. BB, apud. Edit"
:u*as, Management comparat- suport de curs, 9niversitatea %unrea de Jos, Iala+i, 077E,
?
Ficolescu Jvidiu, !p. Cit. , p. ,6
A
8tan#urG J.!.2., A "istor# o$ Comarative Management %&eorizing: %oward a Compre&ensive, '#namic,
nteracting, ntegrated, !pen (#stems Model wit& (upporting )ramewor*, ,6A6, !pud. 3urdu( Eugen, Jp. 2it., p.,>
B
3urdu( Eugen, Management comparat internaional, Ediia a 3-a, Editura Edocomic, 3ucure(ti, 077A, p. ,=
E
+idem, p. ,?
=
- )illiam Newman: @&anagementul comparat se ocup cu studiul similarit+ilor (i dieren+elor
din practica managerial local din dierite +ri.
6
- *armer R.N.: @&anagementul comparat reprezint studiul (i analiza managementului n dierite
medii (i ra+iunile pentru care ntreprinderile o#+in rezultate n dierite +ri.
,7
n sintez, deini+iile invocate remarc urmtoarele aspecte ale inten+iilor de analiz a
te"nicilor manageriale, ce (i-le atri#uie managementul comparat;
- se reer la studiul similarit+ilor (i deose#irilor n ceea ce prive(te conceptele, procesele (i
te"nicile de management Cidentiicnd, clasiicnd, msurnd (i interpretnd<-
- se reer la contexte culturale deose#ite-
- urmre(te cauzele unc+ionalit+ii, eicacit+ii (i eicien+ei Cn ultima analiz a rezlutatelor<
dierite a organiza+iilor, pentru a le maximiza perorman+ele-
- avorizeaz prin concluziile o#+inute, transerul de *no1-"o1 managerial.
8e o#serv c am#i+iile managementului comparat se ndreapt n dou direc+ii;
,,
- decelarea unor metode (i practice eiciente de management (i analiza posi#ilit+ii transplantrii
lor n alt context cultural, cu ameliorarea reac+iilor de respingere-
- recomandarea unor practici manageriale convena#ile contextului cultural n cauz.
1.2. IMPORTANA MANAGEMENTULUI COMPARAT
Fecesitatea apari iei i dezvoltrii managementului comparat este su inut i argumentat de
urmtoarele aspecte
,0
; a#ordarea comparatist este , n general , de neevitat deoarece dezvoltarea
activit ilor interna ionale determin ca procele de comparare s do#ndeasc o importan
ma$or n acest domeniu - omenirea traverseaz o perioad de puternice interdependen e
interna ionale n toate domeniile de activitate , perioad denumit de unii speciali ti /epoca
companiilor multina ionale - studiul comparativ al realit ilor din dierite ri, al
managementului utilizat n cadrul acestora , ace posi#il n elegerea managerilor mai mult dect
n elegerea ce vine din cunoa terea numai a situa ilor din propria ar - examinarea cultural a
enomenelor de management dintr-o ar , prin care compararea cu cele ce se des oar n al
ar, determin ampiicarea serelor de varia#ile luate n considerare - pe plan individual ,
apelarea la cuno tin e de management comparat este de natur s contri#uie la dezvoltarea
capacit ii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet rela ile na ionale n sine i rapoartele
la ceea ce sed maniest n alte ri.
,=
6
Radu Ktean :upan, Elemente de management comparat internaional, Editura Eurotip, 3aia &are, 07,7, p.,
,7
!dler F.J., Cross-Cultural Management: ssues to ,e )aced, nternational studies o$ management and
organization -3, ,6E=, p. B->?, Apud. 3urdu( Eugen, !p. Cit., p. ,0
,,
Radu Ktean :upan, !p. Cit., p.0
,0
Ficolescu,J., &anagment comparat. 9niunea European,Japonia i 89!,Ed. Economic 3ucure ti,077A, p.0?
,=
5erciu &i"aela, Management comparat , Editura 9:38 ,077B
>
n ultima perioad, pe plan mondial, se nregistreaz transormri ale societ ii n general i
ale activit ii productive n specia, ca urmare a unor sc"im#ri calitative din diverse domenii,
cum ar i cel te"nologic, comercial, sociologic, politic, pentru a men iona doar pe cele mai
importante. )e plan na iona sunt cunoscute noile exigen e pentru intreprinderile productive , i nu
numai pentru acestea, n vederea adaptrii la sistemul economiei de pia .
Toate aceste constrngeri externe i interne impun mai mult ca oricnd accelerarea
sc"im#ului de inorma ii n toate domeniile, inclusiv n domeniul managementului. %ar transerul
de cuno tin e de management presupune o delimitare a ceea ce este universal de ceea ce este
speciic n acest domeniu. 8e intr aste n domeniul managemntului comparat, care n ultimele
decenii a cunoscut o puternic dezvoltare.
,>

1.2.1. Necesitatea aari!iei "i de#$o%t&rii 'ana(e'entu%ui co'arat
2a pentru orice domeniu (tiin+iic nou, nc insuicient cunoscut (i acceptat de #eneiciarii
si poten+iali, este a#solut necesar s i se argumenteze necesitatea. )entru aceasta, vom ace apel
la argumenta+ia oerit de unul din cei mai cunoscu+i speciali(ti n domeniu, Rag"u Fat",
structurat pe cinci puncte;
,?
,. Jmenirea se al ntr-o stare de puternice interdependen+e interna+ionale, maniestate n toate
domeniile de activitate, (i n primul rnd pe plan economic. :a sr(itul deceniului opt al
secolului trecut, =7L din produc+ia economic a lumii de cca. 0777 miliarde 98% era realizat
prin activit+i economice interna+ionale, cea mai mare parte n cadrul corpora+iilor multina+ionale.
n prezent, acest procent este de >7L, iar volumul produc+iei rezultate este mai mult dect triplul
celei men+ionate. 2erin+a logic ce se desprinde din aceast situa+ie de apt o constituie
necesitatea investigrii proceselor (i a#ordrilor de management implicate, astel nct s se
asigure o #az inorma+ional superioar pentru des(urarea proceselor economice
interna+ionale.
0. !#ordarea comparativ este o component esen+ial a modului de gndire uman- omul, prin
natura sa, evalueaz (i compar n permanen+. Evaluarea se ace explicit sau implicit, prin
raportarea la ceva 4 un ideal, un standard, sau o situa+ie cunoscut. %ezvoltarea activit+ilor
interna+ionale determin ca procesele de comparare s do#ndeasc o importan+ ma$or n acest
domeniu, ceea ce se relect (i n conturarea managementului comparat.
=. 8tudiul comparativ al realit+ilor din diverse +ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ne
dezvolt puterea de n+elegere (i capacitatea de receptare (i evaluare a diversit+ii economice sau
de alt natur, esen+iale n condi+iile actualelor interdependen+e interna+ionale.
,>
3urdu Eugen, Management comparat , Editura economic ,3ucure ti , ,66E ,p.>=
,?
Ti#eriu .oris, Management comparat . suport de curs, 9niversitatea /Transilvania, 3ra(ov, 077E, p. ?
?
>. Examinarea enomenelor de management dintr-o +ar comparativ cu cele ce se des(oar n
alte +ri determin ampliicarea serei de varia#ile luate n considerare. !cest lucru va determina
cre(terea prounzimii (i acurate+ii deciziilor (i solu+iilor practice.
?. )e plan individual, apelarea la cuno(tin+e de management comparat este de natur s contri#uie
la dezvoltarea capacit+ii de apreciere corect (i complet a realit+ilor na+ionale, raportate la cele
din alte state.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesit+i, att
individuale, ct (i de grup, cu tendin+ de intensiicare odat cu cre(terea procesului de
interna+ionalizare a pie+elor.
1.2.2. Uti%itatea 'ana(e'entu%ui co'arat
!pari+ia managementului comparat n ultimele (ase decenii (i dezvoltarea sa recent se
explic, n mare msur (i ca urmare a utilit+ii sale deose#ite. !ceasta se poate analiza din dou
puncte de vedere; din punct de vedere teoretic, al (tiin+ei managementului, dar (i din punct de
vedere pragmatic, al practicii manageriale.
,A
+in punct de vedere teoretic, apari+ia (i dezvoltarea managementului comparat a
reprezentat un pas nainte n domeniul (tiin+elor care (i propuneau s explice evolu+iile culturale
(i consecin+ele economice (i manageriale ale acestora, mai ales n +rile dezvoltate din punct de
vedere economic. .iind o disciplin comparativ, managementul comparat a eviden+iat existen+a
(i rolul asemnrilor (i deose#irilor din managementul practicat n diverse +ri, a identiicat
varia#ile commune sau dierite care reprezint actori de inluen+ pentru management, a
eviden+iat rolul culturii n economie (i n management (i a propus metodologii-cadru pentru
analiza varia#ilelor. 2a urmare, managementul comparat se maniest ca o (tiin+ concret, cu o
proprie contri#u+ie la dezvoltarea cultural, economic (i social a +rilor (i regiunilor lumii.
+in punct de vedere pragmatic (i concret, utilitatea managementului comparat este (i mai
evident (i mai cuprinztoare. !ceasta se maniest n toate domeniile vie+ii economice (i sociale;
managerial, educa+ional, social, economic, politic, administrativ-institu+ional.
,B
/e plan managerial, conceptele de management comparat reprezint n ansam#lu un set de
inorma+ii necesare care pot modiica practica managerial din +rile care (i propun s participe
la circuitul mondial de valori culturale (i economice. )ractica managerial a dieritelor sisteme
sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca via#ile n alte sisteme
Ceconomice (i manageriale< asemntoare, le poate adapta (i le poate olosi n mod perormant.
,A
!medeo Hstocescu, Culturi comparate . Management comparat, Editura !8E, 3ucure(ti, 07,7, p. E0
,B
!medeo Hstocescu, !p. Cit., p. E=
A
/e plan educaional, conceptele moderne de management comparat contri#uie, prin
integrarea lor ra+ional n cadrul nv+mntului de tip economic, la dezvoltarea nivelului de
pregtire a salaria+ilor, a managerilor (i a speciali(tilor att din punct de vedere teoretic, ct (i
aplicativ. !ce(tia pot nv+a s interpreteze enomene complexe de management, s identiice
actorii locali de inluen+, s cola#oreze cu personal de specialitate din alte +ri, iar ulterior, c"iar
s transmit propria experien+ managerial.
/e plan social, managementul comparat propune concepte care pot contri#ui la realizarea
unei atmosp"ere (i a unor situa+ii organiza+ionale (i manageriale n care activitatea economic (i
social s se des(oare prin modalit+i adecvate unor realit+i n continu sc"im#are, generate de
pia+, de glo#alizare (i de cunoa(tere. !daptarea creatoare a unor elemente culturale (i
manageriale din alte sisteme (i +ri genereaz (i pe plan social realizarea unor perorman+e
deose#ite din punct de vedere calitativ, adecvate din punct de vedere temporal (i contextual.
/e plan economic, managementul comparat conduce n mod iresc la cre(terea eicien+ei (i
a eicacit+ii activit+ilor economice din +rile n care transerul de cuno(tin+e manageriale este nu
numai permis, dar (i ncura$at. Toate asptectele economice concrete (i toate domeniile de
activitate economic sesizeaz inluen+a (i permit aplica#ilitatea elementelor de management
comparat , cu condi+ia existen+ei unor manageri desc"i(i (i capa#ili s le adapteze la realit+ile
concrete din +ara sau din organiza+ia care accept (i aciliteaz transerul interna+ional de
concepte de management comparat.
/e plan politic, managementul comparat inluen+eaz mai ales la nivelul superior al
managementului, concep+iile (i ac+iunile actorilor de decizie politic din alte +ri sau regiuni
sociale sau economice. 8e pot astel elimina disunc+ionalit+i din pia+, din sc"im#urile
comerciale interna+ionale, dezec"ili#re ma$ore de natur social sau politic, iar inluen+ele
negative ale acestora asupra popula+iei sau asupra sistemului economic al unei +ri, pot i
cunoscute, anticipate (i ca atare diminuate sau c"iar evitate.
/e plan administrativ-instituional, managementul comparat oer posi#ilitatea crerii unor
noi institu+ii ale statului de drept sau cre(terii unc+ionalit+ii acelora care de$a exist, prin
utilizarea unor elemente de management dovedite de$a ca via#ile n democra+ii sta#ile, puternice
(i eiciente din punct de vedere economic (i social. )e acest plan, se maniest din ce n ce mai
mult n momentul actual utilitatea managementului comparat .
az.
,E
,E
)ugna Hoan I"eorg"e, !p. Cit., p. =E
B
Reerindu-se la premisele teoriei (i practicii managementului comparat, Ric"ard .armer
su#liniaz c @importul de cuno(tin+e de management poate i mult mai productiv dect cel de
te"nologie, iind adesea mai u(or s conduci mai #ine, dect s m#unt+e(ti te"nologii.
,6
%eci transerul de *no1-"o1 managerial este mai ietin dect asimilri de noi te"nologi,
care ntotdeauna nsemneaz investi+ii, deci, costuri care scot irma din competitivitate. )entru
aceasta, ns tre#uie s se cunoasc, s se (tie ce este managementul comparat.
%e asemenea, actorii structurali interni ai organiza+iei, este necesar s ie congruen+i Cs
concorde, s ie ec"ivalen+i< cu orientrile culturale ale mem#rilor si, pentru a conduce la
realizarea o#iectivelor organiza+iei. %eci, gestionarea personalului, managementul resurselor
umane, pro#lemele de motiva+ie tre#uiesc temeinic cunoscute pentru a ntreprinde msuri eicace.
CAPITOUL 2.
)COLI )I *TUDII DE MANAGEMENT COMPARAT REPRE+ENTATI,E-
LUATE .N ANALI+/ PENTRU REALI+AREA LUCR/RII
2.1. PRINCIPALELE )COLI DE MANAGEMENT COMPARAT
colile de management comparat au avut o utilitate ma$or n momentul apari iei, iecare
din ele iind create cu un scop, ns n perioada actual managementul comparat are o a#ordare
mult mai complex i unitar .
n literatura de specialitate sunt cita+i trei speciali(ti n domeniul managementului
comparat care (i-au prezentat puncte de vedere destul de apropiate cu privire la clasiicarea
acestor (coli;
,. 5ans 8c"oll"ammer, cu patru (coli;
07
a< socio-economic- #< ecologic- c< comportist
C#e"aviorist<- d< electric-empirist.
0. Ed1in &iller cu trei (coli;
0,
a< orientarea dezvoltrii economice (i a mediului- #<
orientarea comportist- c<. orientarea contingencG.
=. 2ea mai recent (i luat mai mult n considerare este clasiicarea lui Ragu Fat",
proessor la 9niversitatea din )itts#urg, care precizeaz cinci (coli de management comparat;
00
a<. Kcoala dezvoltrii economice- #<. Kcoala mediului sau enviromental- c<. Kcoala comportist
,6
Ric"ard .armer, Apund )ugna Hoan I"eorg"e, !p. Cit., p. =E
07
Radu Ktean :upan, !p. Cit., p.A
0,
+idem
00
+idem, p. B
E
sau #e"aviorist- d<. Kcoala sistemelor desc"ise- e<. Kcoala de management comparat centrat pe
rolul culturii
)lecnd de la clasiicarea lui Ragu Fat", voi detalia n cele ce urmeaz cele (ase (coli n
a#ordarea pro#lemelor ridicate de managementul comparat.
-. ,coala de-volt.rii economice
)rimele studii de management comparat 4 realizate n deceniul ,6?,-,6A7 se nscriu n
aceast (coal. )ornind de la premisa c imputul managerial $oac un rol "otrtor n dezvoltarea
economic, se analizeaz corelativ aceste dou aspecte, ntr-o viziune comparativ interna+inal.
8-au identiicat astel ilosoiile speciice managementului pentru iecare etap de dezvoltare a
societ+ii, de la sistemul agrar-eudalist la cel democratic-industrial (i s-a concluzionat c
ilosoiile managementului converg ctre o a#ordare democratic, participativ, odat cu evolu+ia
proceselor economice. %e asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n aara unor
elemente de speciicitate spa+iale (i temporale, prezint un ond de elemente cu aplica#ilitate
universal. .enomenele de management sunt analizate ndeose#i la nivel macroeconomic,
avndu-se n vedere evolu+iile economice ale iecrei +ri studiate.
%in examinarea principalelor caracteristici ale acestei (coli, se desprind (i principalele
sale nea$unsuri;
0=
tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma actorilor economici-
negli$area aspectelor manageriale de la nivelul irmei-
aplica#ilitatea redus a cuno(tin+elor de management comparat, generate de negli$area
aspectelor microeconomice.
)e lng aceste limitri, se cuvine ns s su#liniem aportul acestei (coli la dezvoltarea
a#ordrilor de management comparat.
/. ,coala mediului sau enviromentalist.
!#ordrile speciice acestei (coli s-au cut remarcate n deceniul ,6A,-,6B7.
2aracteristica de #az o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a
enomenelor de management. )e aceast #az se examineaz eicacitatea conducerii ca o unc+ie
a actorilor de mediu;
0>
socio-culturali, politici, $uridici, economici etc. ntreaga concep+ie este
sintetizat su# orma unui model ce cuprinde varia#ilele ce condi+ioneaz managementul (i
eicacitatea sa ntr-o viziune macrosocial.
0=
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,7
0>
+idem
6
Kcoala mediului are ca principal dezavanta$ supra-accentuarea rolului actorilor externi
managementului, conerindu-i acestuia o pozi+ie pasiv, ceea ce contravine realit+ii- practica
managerial arat c acesta intr n rela+ii de interdependen+ cu actorii de mediu, exercitnd
asupra acestora o serie de inluen+e ma$ore. n ciuda acestor nea$unsuri, (coala mediului
reprezint un progres a+ de cea a dezvoltrii economice, lrgind cmpul de ac+iune (i analiz al
managementului comparat.
0. ,coala comportamental. sau #ehaviorist.
2onturat cu c+iva ani mai trziu dect precedenta, n perioada ,6A?-,6B?, (coala
comportamental marc"eaz un pas nainte al managementului comparat, aducnd n prim-plan
varia#ilele comportamentale, denumite adesea (i @culturale. %intre acestea men+ionm
atitudinile, credin+ele, sistemele de valori etc. )rin intermediul lor se ace trecerea de la a#ordarea
macrosocial, deinitorie pentru primele dou (coli, la cea microsocial. 8peciic acestei (coli
este eviden+ierea interdependen+elor enomenelor de management cu cele de grup sau organiza+ie,
acordnd o aten+ie deose#it enomenelor (i varia#ilelor legate de atitudini (i scara valorilor. )e
aceast #az, ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor (i
grupurilor din cadrul organiza+iilor ce (i des(oar activitatea n diverse +ri.
)rincipalele categorii de pro#leme avute n vedere sunt urmtoarele;
0?
eviden+ierea legturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel na+ional (i cele la nivel
de grup sau organiza+ie-
eviden+ierea varia+iilor transna+ionale, a atitudinilor (i percep+iilor manageriale privind
conceptele (i activit+ile c"eie-
identiicarea (i analiza credin+elor, sistemelor de valori (i ierar"iilor prezente n gndirea
managerial la nivelul unei societ+i.
%intre inconvenientele acestui sistem de gndire, remarcm;
ignorarea aspectelor de eicien+ a ntreprinderilor, de unde redusa lor inalitate practic-
insuicien+a studiilor la nivel transna+ional, datorit conceperii (i utilizrii acestor teorii
preponderent n 8.9.!.
Reeritor la contri#u+iile (colii comportamentale, men+ionm n primul rnd eviden+ierea
rolului ma$or al actorului uman n cadrul enomenelor de management. !ceast a#ordare permite
eviden+ierea dieren+elor semniicative ntre +ri (i, n cadrul lor, ntre dierite grupuri etnice sau
proesionale n planul managementului. 8e atrage astel aten+ia asupra limitelor transerului de
practici manageriale de la o cultur la alta.
0?
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,,,
,7
1. ,coala sistemelor deschise
!ceast (coal se constituie n deceniul ,6B,-,6E7 avnd la #az acumulrile de
cuno(tin+e (i experien+a (colilor precedende, precum (i larga prolierare a a#ordrilor sistemice
din teoria (i practica social.
)remisa teoretico-metodologic a acestei (coli o constituie considerarea organiza+iei (i a
managementului ca sisteme desc"ise, alate ntr-o puternic interac+iune. &anagementul, ca
sistem organic integrat n organiza+ie, intr n puternice rela+ii cu mediul prin ve"icularea de
inorma+ii, resurse umane, materiale (i inanciare. 2on+inutul (i intensitatea acestor luxuri, cu
caracteristici dierite de la o +ar la alta (i, uneori, c"iar n cadrul acelea(i +ri n cazul existen+ei
unor sisteme culturale dierite, (i pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale
organiza+iilor.
0A
n consecin+, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor,
acordndu-se o mare aten+ie identiicrii varia#ilelor speciice iecrui sistem implicat, sesizrii (i
evalurii interdependen+ei (i dinamicii lor.
)rincipala limit a (colii sistemelor desc"ise rezid n deinirea aproximativ a
varia#ilelor implicate, r precizia (i rigurozitatea necesar, n special a celor culturale.
2oncomitent, aceast (coal marc"eaz ns un progres n managementul comparat prin
considerarea unui mare volum de varia#ile ale mediului organiza+iei (i sistematizarea rezultatelor
o#+inute.
2. ,coala de management comparat centrat. pe rolul 3culturii4
%in punct de vedere temporal, aceast (coal este ultima, cristalizat dup ,6E7.
8urprinztor pentru o astel de (coal este aptul c nsu(i conceptul de @cultur nu este deinit
cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accep+iuni ale sale.
n cele mai multe studii, termenul de @cultur este utilizat ca sinonim pentru na+iune,
dealcat uneori pn la nivelul organiza+iilor sau grupurilor.
9na dintre cele mai cunoscute deini+ii ale culturii apar+ine lui Ieert 5ostede, care
consider c @esen+a culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a
condi+ionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu al+i mem#ri ai na+iunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componen+ii altor na+iuni, regiuni sau grupuri. %esigur, n cadrul
cercetrilor de management comparat se are n vedere cu prioritate cultura la nivel na+ional.
n una din cele mai complexe cercetri de management comparat realizat pn n
prezent, 5ostede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii;
0B
0A
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,,,
0B
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,0
,,
individualismD colectivism-
distan+a a+ de putere micD mare-
evitarea incertitudinii intensD redus-
masculinitateD eminitate.
n ciuda deose#irilor privind accep+iunea @culturii este airmat tot mai des rolul su
decisiv, determinant al comportamentului, iind un instrument esen+ial pentru n+elegerea
proceselor manageriale.
%e(i con+inutul no+ional este dierit de la un autor la altul, esen+a a#ordrilor este aceea(i,
tratarea managementului comparat n strns corela+ie cu elementele culturii explicnd
dieren+ele su#stan+iale maniestate n sistemele de management.
2ontri#u+iile principale ale acestei (coli de management comparat rezid n o#+inerea unui
vast material inorma+ional privind managementul din dierite +ri, ale crui caracteristici dierite
sunt puse n rela+ie cu dieren+ele culturale dintre ele. Reprezentan+ii acestei (coli ormuleaz
concepte inedite, demonstrnd o cunoa(tere aproundat a teoriei (i practicii managementului-
aceasta (i datorit ac+iunilor de mar*eting social des(urate, n primul rnd de 5ostede, la nivel
mondial. 2a rezultat, au ost impulsionate preocuprile (tiin+iice nu numai n sera
managementului comparat ci, n general, n ntreg domeniul managementului.
!#ordarea lui 5ostede se deose#e e radical de celelalte modele prin modul de
a#ordare. &odelele prezentate anterior sunt create structural ,n timp ce modelul 5ostede i
)rasad sunt create pe caracteristici culturale predeinite.
2.2. MODELE DE *TUDIERE COMPARATI,/ A MANAGEMENTULUI
&anagementul comparat s-a desprins din trunc"iul &anagementului general n ultimele
decenii. %e(i istoria acestuia este scurt, evolu+ia a ost exploziv (i, studiile de &anagement
comparat au condus la ormalizarea unor modele speciice de studiu (i analiz a enomenelor de
management pe o #az multinational.
2.2.1. Mode%u% Far'er 0 Ric1'an
&odelul propus de proesorii americani R. .armer (i 3.!. Ric"man n ,6A> se nscrie n
@(coala mediului care se #aza pe conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a
enomenelor de management (i se constituie ca o prim expresie ormalizat de management
comparat. )e aceast #az se examineaz eicacitatea conducerii ca o unc+ie a actorilor de
mediu.
,0
:a #aza modelului se al patru concepte;
0E
,. eicien+a managerial relativ-
0. managementul intern - reeritor la coordonarea resurselor organiza+iei-
=. constrngerile externe, speciice mediului analizat-
>. eicien+a a#solut a managementului.
)remisa metodologic pe care se #azeaz modelul prezentat n igura 0., rezid n
considerarea managementului ca o varia#il dependent, mediul reprezentnd varia#ila
independent n unc+ie de care variaz toate celelalte elemente incluse n model.
.eed-#ac*-ul din partea managementului este complet negli$at, ceea ce denot o viziune
unilateral asupra enomenelor examinate, n care managementul are un rol pasiv.
Fi(ura nr. 2.1. Mode%u% Far'er 0 Ric1'an
2.2.2. Mode%u% Ne(and1i 0 Prasad
2ei doi cercettori ac parte din (coala @sistemelor desc"ise. Ei mai adaug ca varia#il
independent n aara actorilor de mediu (i @ilozoia managementului la data (i n zona
respectiv. Rezult o augumentare a rolului managementului n via+a economico-social a
colectivit+ilor. &odelul ia urmtorul aspect;
0E
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,=
,=
Fi(ura nr. 2.2. Mode%u% Ne(and1i 0 Prasad
n plus, atunci cnd se vor#e(te despre mediu, se iau n considerare trei categorii de
medii;
06
-mediul instrumental 4 constituit din agen+ii economici (i politici care au rela+ii directe cu irma
studiat Canga$a+i, urnizori, distri#uitorii irmei, clien+ii, comunitatea (i guvernul<, astzi
cunoscu+i su# numele de @s*ate"olderi-
-mediul organizaional 4 care include tot ceea ce caracterizeaz irma Cte"nologie, mrime,
resurse materiale, inanciare (i umane, climat organiza+ional<-
-mediul societal 4 care desemneaz mediul macrosocial n care activeaz irma, cuprinznd
aceia(i actori ca (i mediul instrumental, ns cu reerin+ la un spa+iu mult mai larg.
2.2.2. Mode%u% Tun(
Rosalie Tung ace parte din aceea(i (coal a @sistemelor desc"ise. Ea pleac de la dou
constatri, care diminueaz valoarea modelelor precedente; aptul c unor anumite varia#ile li se
acord o prea mare importan+ Cdezvoltarea economic, mediul, atitudinea managerilor< (i aptul
c se neglizeaz inluen+a varia#ilelor ntre ele. :a #aza modelului Tung se al > categorii de
varia#ile; extraorganiza+ionale, intraorganiza+ionale, personale, de rezultat. n ceea ce prive(te
delimitarea varia#ilelor dup natura inluen+ei, aceasta poate i;
=7
- direct0 - se reer la acele varia#ile ce inluen+eaz comportamentul ma$orit+ii componen+ilor
organiza+iei-
- indirect0 - se reer la acele varia#ile ce inluen+eaz doar anumite comportamente individuale.
06
Radu Ktean :upan, !p. Cit., p.,7
=7
)ugna Hoan I"eorg"e, !p. Cit., p. B=
,>
Maria#ile
intraorganiza+ionale

Maria#ile extraorganiza+ionale
cultural 4 educa+ionale
economico-sociale
$uridice, politice
Maria#ile personale Maria#ile de rezultat
)ercep+ia
climatului
organiza+ional
8tructuri
!tri#ute
personale
-atitudini
-motiva+ii
-structura
necesit+ilor
-aptitudini
Te"nologii
J#iective
8trategii
)
R
J
2
E
8
E
&
J
T
HM
!
N
H
E
Evaluri economice
ale eicien+ei prin;
-cira de aaceri
-procent pe pia+
-c(tigul pe ac+iune
Evaluri
noneconomice
- satisac+ia
titularului pe post
- ncrederea n
organiza+ie
- a#stentismul
%intre varia#ilele considerate, o importan+ deose#it o prezint climatul organiza+ional,
care modereaz rela+iile dintre toate categoriile de varia#ile. Cigura 0.=<
Fi(ura nr. 2.2. Mode%u% Tun(
2.2.3. Mode%u% 4aro%d 5oont#
!cest model porne(te de la alte premize dect cele precedente, n sensul c el introduce o
delimitare ntre procesele manageriale (i cele nonmanageriale ce se des(oar ntr-o organiza+ie.
.iecare dintre ele n ilozoia autorului inluen+eaz eicien+a organiza+iei. :a rndul lor, aceste
dou categorii de procese sunt inluen+ate de late varia#ile cum ar i constrngerile exogene,
resursele umane (i inanciare disponi#ile, ilozoia ce caracterizeaz managementul auto"ton etc.
modelul are urmtoarea orm;
,?
Ktiin+a managementului
-concepte
-principii
-teorii
.unc+iunile ntreprinderii
-produc+ie
-inanciar
-comercial
Resurse umane (i
inanciare
2onstrngerile mediului
extern
-educa+ionale
-economice
-te"nologice
-sociologice
)ractici
manageriale
8trategii
)ractici
)rograme
)ractici
nonmanageriale
-Engineering
-.inan+e
-Repara+ii
%atorit actorilor de
management
Eicien+a
organiza+iei
%atorit actorilor
nonmanageriali
Fi(ura nr. 2.3. Mode%u% 4aro%d 5oont#
!vanta$ul cercetrilor acestui model constau n;
=,-
-
posi#ilitatea de a sintetiza mai #ine inluen+ele (i consecin+ele lorrealismul concluziilor datorat
delimitrii ntre ac+iunile manageriale (i cele nonmanageriale
-posi#ilitatea de a identiica rela+ia direct dintre varia#ilele independente selectate (i actorii
implica+i de practicile manageriale n scopul ampliicrii inluen+ei care asigur o mai mare
eicien+ a organiza+iei.
2.2.6. Mode%u% C1i%d
n anul ,6E, Jo"n 2"ild a realizat o analiz cuprinztoare a teoriilor existente de
management comparat, identiicnd A pro#leme ma$ore n a#ordarea culturii;
=0
- cultura nu este riguros deinit-
- rontierele culturale nu se suprapun n mod necesar cu cele geograice dar, n mod
recvent, se consider acest lucru-
- actorii culturali sunt trata+i, de regul, ca varia#ile ce explic (i determin elementele (i
enomenele de management-
- sunt insuicient precizate componentele culturale relevante pentru o organiza+ie-
=,
3urdu( Eugen, !p. Cit., p. ?,
=0
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,0
,A
Hndividualism D
2olectivism
Iradul de evitare
a incertitudinii
ridicat D redus
&asculinitate D
.eminitate
Jrientare spre
termen lung D scurt
%istan+
ierar"ic mare D
mic
Cu%tura
- pro#lema msurrii Cevalurii< culturii nu este rezolvat-
- n explicarea evolu+iilor organiza+ionale (i manageriale, cultura intr n competi+ie cu
@teoriile contingencG li#ere de cultur (i cu cele economice axate pe modurile de produc+ie.
2a urmare a acestor o#serva+ii, Jo"n 2"ild a propus un model de analiz capa#il s
ncorporeze sistemic cele = domenii determinante; contingencG, cultura (i sistemul economic.
2.2.7. A8ordarea %ui Geert 4o9stede
%e(i nu a ost ormalizat ca un model, a#ordarea lui Ieert 5ostede prezint un grad
ridicat de speciicitate utiliznd concepte proprii.
%up 5ostede, cultura reprezint o @programare mental colectiv. Ea este acea parte a
condi+ionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu al+i mem#ri ai na+iunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componen+i ai altor na+iuni, regiuni sau grupuri.
)e #aza analizei datelor o#+inute n urma investiga+iilor realizate n ilialele H.3.&. din B0
de state ale lumii, 5ostede a identiicat patru @dimensiuni ale culturii, concomitent
complementare (i adverse;
==
,. individualismD colectivism- 0.distan+a ierar"ic mareD mic-
=.gradul de evitare a incertitudinii ridicatD redus- >. masculinitateD eminitate.
:a aceste patru dimensiuni, 5ostede, mpreun cu proesorul canadian &ic"ael 3ond, a
adugat ulterior o a cincea; a#ordarea pe termen scurtD lung Cconucianism<.
9n aspect cu caracter de noutate, de o importan+ deose#it, este acela c s-a reu(it
cuantiicarea acestor @dimensiuni pentru iecare cultur analizat.
Fi(u
ra nr. 2.7. A8ordarea %ui Geert 4o9stede
2.2. UNELE COMPARA II .NTRE PRINCIPALELE *I*TEME DE MANAGEMENT
PERFORMANTE DIN LUMEA CONTEMPORAN/
Managementul uropean
==
Ti#eriu .oris, !p. Cit., p. ,=
,B
.iind nc n aza de cristaizare, managmenetul European , iresc , tre#uie s asimileze
elemente de perorman ,certe, din celelalte tiuri de managmenet , n special din cel Japonez
,respective cel din 89!. &anagementul European tre#uie s evite incorporarea con tient sau
incon tient a unor elemente neperormante , c"iar distructive.
n oprinia marelui specialist roman n domeniul managmentului ,Eugen 3urdu , acesta
consider c principalele caracteristici ale managmentului European sunt ; ocalizarea
managementului pe n+elegerea diversit+ii culturale, sociale, politice speciice mediului de
aaceri din Europa- organizarea descentralizat a mg. irmelor transeuropene, cu centre de
gestiune, proit (i perorman+, cu coordonare orizontal, rela+ii inormale (i atitudine creativ 4
inovativ pe plan social- asimilarea la nivel de irm a identit+ii europene prin comunica+ii,
sc"im#are (i ini+iative transna+ionale- armonizarea diversit+ii intereselor de grup din mediul
intern (i extern al irmei transeuropene prin preluarea unor o#iective atractive pentru comunit+ile
locale (i interesele na+ionale- stimularea, prin evolu+ie intercultural a dezvoltrii carierei
manageriale (i proesionale europene, pentru ca resursele umane s poat rspunde exigen+elor de
mo#ilitate interna+ional. 9n alt mare economist , Hoan &i"u consider ca i caracteristici
principale ale managmentului European ; a: ro'o$area 9actori%or 9unda'enta%i de
siner(ie,care s sus+in cola#orarea ntre oameni (i grupuri, pe toate planurile ; convergen+
economic- pia+ european unic- indicatori economici competitive- existen+a cumprtorilor cu
putere mare de cumprare - practica eurontreprinztorilor- rezisten+a la concuren+a glo#al-
respectarea diversit+ii culturale actuale- cultivarea valorilor cre(tine- pluralism lingvistic - gradul
ridicat de civiliza+ie- pregtirea (colar, caliicarea nalt, nivel de competen+
ridicat-armonizarea legisla+iei- parteneriat social- un prag al #unstrii individuale (i sociale.
8. Cooerarea ;ntre or(ani#a!ii- co'unit&!i- etnii- na!iuni- etc< c: For'area ce%or 'ai
'u%te a%ian!e strate(ice ce de&"esc (rani!e%e na!iona%e< d: Factorii care i'un M(.
EUROPEAN= integrarea impune elemente de management- necesitatea euromanagerilor-
instrumente de mg. necesare; strategii, planuri, programe, etc, adecvate acestor scopuri-
ncorporarea cerin+elor competi+iei
europene (i generale- necesitatea convergen+ei ntre toate cele artate- rmnerile n urm a
+rilor est-europeneC oste comuniste< .
Hoan &i"u a cut o ncadrare a celor > caracteristici perec"i ale lui 5ostede , nu pe
cele > regiuni europene , ci pe ansam#lu astel ;
a. Hndividualism 4 colectivism
,E
Hndividualismul, care este dominat de #og+ie , scade, de la Ford spre 8ud. 2aracteristici sunt
actori motiva+ionali individuali. !sumarea individual a rspunderii.
#. %istan+a a+ de putere; mare 4 mic
%istan+ este mica a de putere, cu armonizarea rela+iilor ormale (i inormale.caracteristici
principale ar i ; deciziile ma$ore se adopt participativ, descentralizare, centre de gestiune, proit
(i perorman+. 2ea mai mic n Ford (i cre(te spre 8ud, odat cu cre(terea inegalit+ii distri#u+iei
#og+iei socialeCEx. Htalia<.
c. 2ontrolul redus al incertitudinii.
%e la Ford la 8ud se ampliic controlul incertitudinii.
)laniicare indicativ la nivel macro (i lexi#ilitate la nivel micro sunt de esen .
d. &asculinitate 4 .eminitate
%in acest punct de vedere se maniest un mix . n zona de mi$loc (i de 8ud C Iermania, !ustria,
.ran+a< indicele de masculinitate este semniicativ. 3r#a+ii domin n societate, dar nu
discrimunare
Managmentul din "5A
!cestui extrem de perormant sistem de management i sunt caracteristice urmtoarele
aspect ; pragmatism, eicien+, productivitate a muncii nalt- perorman+, li#er ini+iativ,
autonomie, diicult+i de aplicat, de pild, n Japonia- tensiuni cu sindicatele- anga$ament (i
concuren+, management prin o#iective, proitul este etalon pentru evaluarea perorman+ei Este
cunoscut la nivel mondial cli eul ,,Misul !merican ce coner la nivel mondial impresia cum c
!merica este +ara tuturor posi#ilit+ilor, iar la nivel national , n 89! idea c ei sunt totul .
%ac raportm managmenetul american la cele > caracteristici speciice propuse de
5ostede o#servm urmtoarele aspect legate de managmenetul din 89! ; individualism
pronun+at C #og+ia<- distan+ a+ de putere redus- controlul incertitudinii 4 mediu- masculinitate
pronun+at.
Managementul din %aponia
Jrganiza iile $aponeze sunt #ine cunoscute pentru ; cercuri de calitate- gestiunea
stocurilor n timp real CJust in time<- sistem de recompense complex (i pe termen lung;
sta#ilitatea drepturilor c(tigate- 0 salarii anuale- ec"itate, grupul, anga$ament, rela+ii personale,
disciplin n munc, sta#ilitate, evaluri complexe, totul dier a+ de 89!- anga$amentul pe
termen lung, aplicat n procesul de conducere, principiul seniorit+ii, rela+ii #une cu sindicale,
c"iar cooperare- sunt, ntre tradi+ie (i modernitate- copiaz (i aplic, rapid, tot ce-i #un- concepte
speciice de mare perorman+; O!HPEF continuu C O!H 4 sc"im#are- PEF 4 ec"ili#ru;
,6
JH!39F 4 OJ39F C tat 4 iu <- 8istemul RHFIH 4 luarea deciziilor prin consens- sistemul
FE&!Q!85H de adoptare a deciziilor, cu nivelul de management de mi$loc, care reduce
distan+a a+ de putere- 8istemul 8&!RT C sinergie, motivare, asigurare, rapiditate, te"nologie-
.ilozoia OHJ2ER! C Oiota, 2eramica, Oazuo Hnamori 4 creatorul, managerul (i specialist de
notorietate n managemnt<; &odelul de aaceri $aponez; succes, corectitudine, umanism, pasiune,
n+elegere, caut permanent #inele, aprecierea lucrului corect, etc 4 .ilozoia conucianist,
umanist
%imensiunile lu 5ostede raportate la managemntul Japonez arat c predominante n
Japonia sunt urmtoarele caracteristici ; 2olectivism mai mult dect individualism- %istan+a a+
de putere; .oarte mare (i .oarte mic CJH39F 4 OJ39F<- 2ontrolul incertitudinii; mare 4
programe- evaluri pe termen mai mare ca n 89!- d. &asculinitate 4 .eminitate 4 elemente de
masculinitate (i eminitate.
2.3. >aonia i articu%arit& i%e 'ana(e'entu%ui ?aone#
Repere economice 6apone-e
%enumit i ara soarelui rsare , Japonia reprezint un model de economie
paternalist ce i are originile n eudalism, ntruct ogunul propunea no iunea de clan, de
supunere total a de senior , dar i de asisten a seniorului a de vasali.
%intre toate rile lumii, Japonia ocup locul , la actorul inova ional ,ceea ce ace
posi#il clasarea acesteia n primele ,7 ri la nivel mondial , c"iar dac mai are multe de cut
n ceea ce prive te politica macroeconomic sau sistemul de educa ie i training.
Hmportan a actorului inova ional i a te"nologiilor pentru modernizarea societ ii i pentru
cre terea economic ,reprezint repere ale economiei $aponeze . Recunoscut prin capacitatea de
a copia i imita te"nologii strine , dect a crea unele noi, Japonia se remarc prin capacitatea de
diuzare a acestora n toate domeniile , iar irmele nipone le pun n practic mult mai repede , mai
#ine i mai eicient dect companiile din rile occidentale.
Iuvernul $aponez exercit o inluen oarte mare asupra sectorului economic prin
asisten a inanciar generoas i prin stimulente acordate, care pot lua orma ondurilor pentru
cercetare-dezvoltare, a su#ven iilor pentru export, participa iilor la capital.
)rin aceste metode , guvernul spri$in implementarea politicior economice i industrial pe
termen lung i prote$eaz sectoarele i companiile alate n diicultate.
07
&ai mult dect att , guvernul $aponez $oac un rol activ n spri$inirea sectoarelor
industriale n declin , scopul acestuia iind acela de a le reorganiza i ra ionaliza n vederea
minimizrii consecin elor negative .
=>
7dentitatea cultural. a managementului 6apone-
)aternalismul $aponez este present n toate serele de activitate ,la toate nivelurile din
irme, n sistemul de promovare i de salarizare, #azat cu precdere pe senioritate,dect pe
experien i capacitate.
Ienera ia actual se consider totu i rustrate de un sistem care n sc"im#ul siguran ei la
locul de munc , al promovrii n ierar"ia organizational sau al cre terii veniturilor n mod
constant pn la pensionare, limiteaz posi#ilit ile de airmare i dezvoltare a personalit ii.
=?
2u toate acestea, cazurile n care anga$a ii nemul umi ii prsesc irma sunt extrem de rare. 8a nu
uitm totu i c Japonia se #azeaz mai mult pe moral dect pe drept.
:a #aza managementului $aponez stau o serie de concept care inluen eaz puternic
metodele i practicile manageriale. nsu i comportamentul organizational n cadrul irmelor
nipone i are originea n particularit ile culturale ale acestei ri, ntre care tre#uie remarcat
omogenitatea, care se explic prin ponderea oarte mare a popula iei care ader la acelea norme
i condi ii de #az despre via .
2onceptul HE este legat de marea amilie a civiliza iei rurale ,care este reprezentativ capului
a milie ce are misiunea de a avea gri$ de to i mem#ri cu o#liga ia reciproc de idelitate a
acestora a de e.
2onceptul !&!E semniic starea continude dependen reciproc ntre mem#rii
grupului sau ai colectivit ii i presupune ata ament emotional care, prin evitarea asumrii
responsa#ilit ilor individuale, avorizeaz initiativa conductorului i prote$area de ctre acesta
a su#ordona ilor.
2onceptul &9R! reprezint un grup de personae al crui scop e prosperitatea comun ,
sens n care se poate airma c Japonia a ost ntodeauna o mare comunitate &9R!.
2onceptul de J!R39F-OJ39F n cadrul unei irme are semniica ia unei rela ii tat iu.
n Japonia se acord o mai mare aten ie , att la nivel macroeconomic ct i la nivel
microeconomic colectivismului n detrimental individualismului.
n ceea ce prive te distan a a de putere , se maniest o situa ie special , c"iar dualist.
)e de o parte aceasta este mare ca un semn al respectrii ierar"iei , al prestigiului de care se
=>
5erciu &., Mana(e'ent co'arat 4 Ed. 9niversit+ii :ucian 3laga din 8i#iu, 077B, pp.,7B-,,7
=?
Hstocescu, !., Management comarat, Ed. !8E, 3ucure ti ,077A,pp.,66-077
0,
#ucur , din punctual de vedere ormal managerul , iar pe de alt parte , este mic , datorit
comunicrii inormale din cadrul grupului , adoptrii prin consens a deciziilor.
Evitarea incertitudini este puternic ,ea reprezentnd o constant a economiei i societ ii
$aponeze.
=A
8unt evitate , de asemenea , conlictele i competi ia n cadrul grupului , deoarce
undamentele de #az ale societ ii $aponeze sunt compromisul i consensul , $aponezii sunt cei
care apreciaz conservatorismul i care nu agreaz persoanele care deviaz de la normele sociale.
%imensiunea masculinitateDeminitate are i ea un caracter dual , deoarece n contextual
$aponez se regsesc att elemente de eminitate, ct i de masculinitate, cu toate c Japonia are
cel mai mare scor de masculinitate-6?..eminitatea se maniest prin preocuparea constant
pentru convie uirea n armonie cu natura, pentru prote$area mediului am#iant, pentru educa ie, n
timp ce masculinitatea se maniest prin separarea clar a drepturilor ntre #ar#a i i emei n
cadrul irmelor. %ualitatea este eviden iat i de orientarea $aponezilor ctre rela ii interumane ,
ct i ctre acumularea de #ani i valori materiale.
Jrientarea irmelor arat aptul c a#ordarea managerial se ace pe termen ung , ceea ce
dieren iaz ,din nou Japonia , de celelate ri puternic industrializate n care orientarea e pe
termen scurt sau cel mul mediu.
Particularit. i ale managementului 6apone-
Japonia este o societare #azat mai mult pe moral dect pe drept , Japonezii n eleg prin moral
arta de a tri n grup, prin care se urmre te s se mpiedice dezln uirea agresivit ilor i s se
apere interesul pe termen lung prin intermediul reguliloe, ac iunilor i valorilor commune
ondate pe experien i adevr, insularea prin educa ie i asigurate printr-un control societal.
n societatea $aponez , anga$area pe via , avanta$ele sociale, deciziile luate prin
consesns ,sunt datorii ale irmei , n timp ce devotamentul a de munc ,perec ionare continu
, stpnirea egoismului , spiritual de compromise sunt datoria salaria ilor , impuse doar de stima
celor din $ur.
=B
!rgani-area firmelor 6apone-e
.irmele $aponeze au ost capa#ile s rezolve o pro#lem care este prezent i cu care se
conrunt toate Srmele din lume, aceea a armonizrii intereselor iecrui element al irmei cu
interTsele irmei n ansam#lu prin practicile de management carea u condus la diminuarea
conlictelor de interese, reu ind practic s ac covergente toate interesele.
=A
5erciu &., Mana(e'ent co'arat 4 Ed. 9niversit+ii :ucian 3laga din 8i#iu, 077B, pp.,,=-,,?
=B
3urdu , E. , Management comparat international, Ed.Economic 3ucure ti, 077>, pp.0,>
00
.irmele $aponeze au ac ionari care i asum riscul de a investit , ns ace tia nu sunt una
i aceea i persoan cu managerii, ei ne implicnuse n deciziile manageriale,care revin exclusiv
managerului.
=E
%atorit rela iilor strnse ntre irme i guvern , ac ionarul are rol pasiv n via a irmei ,
deoarece managerii un se preocup de cre terea pre ului ac iunilor ci de asigurarea o#iectivelor,
pecnd de la premisa c daca acestea au ost atinse , se vor relecta i n cre terea pre ului
ac iunilor la #urs. )re ul ac iunilor un e deci un o#iectiv , ci o consescin a unui management
perormant.
J particularitate a managementului $aponez o reprezint structura organizatoric ,
a acestora, care a devrivat de la cea de "olding, la cea de grup economic, n care toate Srmele se
al n complementaritate i n corela ie pentru satisacerea intereselor grupului.
=6
2.6. COMPARA IE .NTRE MODEUL >APONE+ I MODELUL ROM@NE*C AL
MANAGEMENTULUI MOTI,/RII RE*UR*ELOR UMANE
n prezent, unele dintre concep iile i instrumentele de management dintre cele mai
recvent studiate, adaptate i adoptate, apar in managementului din Japonia. 2auza rezid n
aptul c ntreprinderile din Japonia se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat
Calturi de ntreprinderile din 8.9.!.<.
n Japonia contemporan, vec"imea i idelitatea erau esen iale, dar atunci cnd te"nica i
volumul aacerilor s-au sc"im#at, personalit i strlucitoare au ost dintr-o dat ridicate n ce mai
nalte posturi, doar #irocretizarea iind dierit n cazul ntreprinderilor nou create, datorit
autorit ii ondatorilor. ntre anga$a i i muncitori, distan a era imens.
>7
n opinia unor speciali ti, principalul actor care i determin pe anga$a ii $aponezi s se
implice n activitatea unei companii l reprezint recompensele pe care ace tia le primesc.
Explica ia o reprezint speciicitatea cultural a Japoniei, respectiv aptul c n aceast ar
predomin cultura de tip masculin. )ractic, se trie te pentru a munci, i nu se munce te pentru a
tri.
>,
n societatea romneasc, postul este mai important dect con inutul acestuia, ceea ce
nseamn c motiva iile extrinseci Csalariul, siguran a postului i condi iile de munc< sunt mult
mai importante comparativ cu posi#ilit ile de promovare i con inutul extrinsec al postului.
>0
=E
5erciu &., Mana(e'ent co'arat 4 Ed. 9niversit+ii :ucian 3laga din 8i#iu, 077B, pp.,,A-,,E
=6
5erciu &., Management comparat 4 Ed. 9niversit+ii :ucian 3laga din 8i#iu, 077B, pp.,,E
>7
Mie &ic"el, 1aponia contemporan0, Editura 2orint, 3ucure ti, 077=, p. B,
>,
&arina 2ristian Mirgil, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, 3ucure ti, 07,7, p.076
>0
&arina 2ristian Mirgil, !p. cit, p.==?
0=
n urma unor studii privind managementul resurselor umane derulat la nivelul
companiilor din Romnia, s-a eviden iat c, pentru romni, salariul, ca actor motivator, este cel
mai important, urmat de siguran a locului de munc i de condi iile de munc. %up cum se
o#serv, romnul este mai interesat de conorul i remunerarea la locul de munc dect de cultura
organiza ional a companiei, care este un actor motivator cu o importan redus pentru salaria ii
romni. )osi#ilit ile de promovare i con inutul eectiv al postului sunt actori motiva ionali
extrinseci, a cror importan se situeaz din punctul de vedere al anga$a ilor la un nivel mediu.
&odelul $aponez de management al resurselor umane, ca expresie a anga$amentelor
salaria ilor, era sim#olizat prin; anga$area pe termen lung, principiul seniorit ii i uniunile
sindicale.
Anga2area pe termen lung ncura$eaz sta#ilitatea, anga$amentul i sentimentul de
apartenen a salaria iilor la organiza ie. !nga$area pe termen lung nu este identic cu men inerea
anga$atului pe durata ntregii vie i proesionale n acela i post. %impotriv, acest principiu al
managementului $aponez al resurselor umane ncura$eaz mo#ilitatea intern a anga$a ilor, la
nivelul propriilor companii.
>=
8uccesul anga$rii pe via depinde de ndeplinirea unui set du#lu de a teptri ce
caracterizeaz cultura $aponez. %e la anga$a i se cere s ie capa#ili s lucreze n ntreprindere
pn la sr itul vie ii, s ie doritori s o ac. !ceast dorin este determinat de aptul c n
cadrul normelor speciice $aponeze anga$atul se a teapt s o# in c tiguri inanciare #une prin
munca continu la aceea i ntreprindere. Formele sociale i culturale impun patronului o#liga ia
de a asigura munca salaria ilor permanen i i de a avea gri$ de ei.
8istemul anga$rii pe via nu este generalizat. Fumai marile companii au resurse
suiciente de a-l utiliza. &icile ntreprinderi nu-l practic, iar n cadrul companiilor mari anumite
categorii de salaria i Cemeile, muncitorii necaliica i< sunt exclu i de la anga$area pe via .
8istemul anga$rii pe via prezint urmtoarele dezavanta$e; costuri ridicate cu or a de
munc- insuicienta stimulare a anga$a ilor pentru perec ionare i dezvoltare.
!vanta$ele sistemului de anga$are pe via sunt urmtoarele; deoarece or a de munc
cost mult, managerii acord o mare aten ie ormrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a
timpului de lucru- pe #aza sentimentelor de securitate al salaria ilor se realizeaz o stare de
armonie i cooperare n munc.
/rincipiul seniorit0 ii
33
are implica ii la nivelul activit ilor de promovare i
recompensare a anga$a ilor. %e i acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii
>=
+idem, p.,6?
>>
&arina 2ristian Mirgil, !p. cit, p.,6?
0>
$aponeze, tre#uie men ionat c n decursul ultimilor ani, n managementul $aponez al resurselor
umane s-au nregistrat o serie de sc"im#ri. 8unt din ce n ce mai recvente situa iile n care
tinerii anga$a i valoriic oportunit ile de promovare. n prezent, tendin a este aceea de a nlocui
posi#ilitatea de sta#ilitate a locului de munc, cu cea de dezvoltare a carierei.
2onducerea sistemului de recompense n unc ie de perorman i #onusurile acordate
salaria ilor, reprezint practici de resurse umane ntlnite n culturile occidentale. %e i, n prezent,
n managementul $aponez se nregistreaz o serie de sc"im#ri, tre#uie men ionat aptul c
elementele de #az ale sistemului $aponez de management al resurselor umane, au n continuare o
inluen ridicat la nivelul practicilor managerile.
(indicatele se al n rela ie de opozi ie cu managerii. Jrganizarea sindicatelor i modul
de lucru cu conducerea ntreprinderii prezint o serie de elemente speciice. Jrganizarea
sindicatelor este centrat pe companie i nu pe proesii ca n rile dezvoltate.
Tot personalul Ccu excep ia managerilor< ac parte din acela i sindicat. 2u toate c
pozi iile sunt poten ial adverse, ntre sindicate i manageri predomin dialogul, coopernd pentru
a ace acorduri.
Fegocierile privind salariile pentru perioada urmtoare au loc, de regul, n luna mai. %e
o#icei, acestea se des oar ntre liderii sindicali i compartimentul de personal care posed
speciali ti n acest domeniu. 2nd nu pot a$unge la n elegere se implic conducerea superioar a
ntreprinderii. )rotestele sindicatelor m#rac o orm demonstrativ, eviden iind aptul c
actorii de conducere din ntreprindere au e uat n a satisace necesit ile salaria ilor. 2el mai
recvent, demonstra iile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se deileaz pe cile
de acces interioare. Rareori se a$unge la grev. 8indicatele au n permanen n vedere interesele
companiei pe termen lung. n cadrul negocierilor privind salarizarea i condi iilor de munc, ei
caut s nu pre$udicieze aceste interese.
n Romnia, multe companii revizuiesc la ora actual modul n care privesc resursele
umane de care dispun. %e la considerarea oamenilor ca iind simple mi$loace pentru atingerea
scopurilor propuse Cproit, cir de aaceri, cot de pia+ etc.<, managerii privesc din ce n ce mai
mult anga$a+ii ca iind ns(i compania respectiv. !cest lucru se o#serv oarte #ine n Romnia,
n companiile din domeniul serviciilor.
n perioada actual, numai o parte din agen ii economici au dovedit preocupate pentru
sta#ilirea de criterii speciice pentru evaluarea perorman ei proesionale individuale a
personalului. %e regul, i ace tia s-au limitat la evaluarea rezultatelor n munc i cele de
comportament.
0?
n +ara noastr irmele nu (i-au creat nc o politic proprie n materie de remunerare a
muncii, salariul neopernd nc n mod corespunztor pe pia+a muncii (i (i ndeplinesc n mod
deectuos unc+iile sale de recompensare a muncii depuse, de ec"ili#ru economic (i social.
!ccentul, n concep+ia salariului, se pune pe sta#ilitatea ca(tigurilor (i a repartizrii n mod egal a
remunerrii pe anumite perioade +inndu-se seama de unele reguli rigide. &odiicarea costului
vie+ii duce la modiicarea nivelului salariului.
Rela ia dintre cultur i motivarea resurselor umane este una direct, deoarece nivelul de
satisac ie i motivare a anga$a ilor sunt inluen ate de gradul de n elegere a valorilor culturale i
de semniica iile atri#uite acestora de ctre iecare individ. Exist o serie de dieren e culturale
ma$ore ntre anga$a ii $aponezi i cei occidentali n ceea ce prive te importan a i semniica ia
actorilor de motivare,si consider c de i suntem nc departe de nivelul economic al rilor din
occident, totu i tendin ele manageriale din ara noastr sunt de implementare a modelului de
managmenet occidental,a adar mai $os va voi presenta un ta#el cu compararea celor dou tipuri
de managmenet ;
Ta8e%u% nr. 2.12; mportan a i semni$ica ia $actorilor de motivare 4n 1aponia i 0rile
occidentale
>aonia Occicdent
Ec"itatea
Irupul
Economiile
!nga$amentul
Rela iile personale
%isciplina n munc
8tatutul i pozi ia
Evitarea conlictelor
3og ia
Hndividul
2onsumul
&o#ilitatea
2ompeten ele personale
Etica muncii i ierar"ia
)uterea, autoritatea
Rezolvarea conlictelor
*ursa= Marina Cristian Virgil, 56-6, p. 5--
Japonezii pun accent pe ec"itatea recompenselor. Ei acord o importan oarte mare
anga$amentului a de organiza ie, disciplinei n munc, iar activit ile tre#uiesc realizate
secven ial i complet.
n continuare, vom prezenta modelul $aponez de motivare a resurselor umane, sc"i at n
igura nr.>. )otrivit acestui model, principalii actori motiva ionali sunt; activiatea ce tre#uie
realizat de iecare anga$at, postul, oportunit ile de carier i varia#ilele organiza ionale, modul
n care postul conceput exercit o inluen ma$or asupra satisac iei pe care individul o resimte
0A
vizavi de activitatea des urat. Recompensele monetare acordate anga$a ilor pentru munca
depus nu sunt suiciente atta timp ct autonomia la nivelul postului este limitat. n cultura
$aponez, #anii sunt un mi$loc de satisacere a nevoilor. n companiile $aponeze, satisac ia la
locul de munc este inluen at n mare msur de autonomia de care anga$a ii dispun la locul de
munc, ca premis a participrii la procesul de conducere a companiilor i a perspectivelor de
dezvoltare a carierei
.irmele romne ti aplic un sistem de premiere a salaria+ilor cu ocazii deose#ite (i pentru
rezultate deose#ite. !cordarea premiilor are un eect avora#il dac se realizeaz pe #aza
evalurii corecte a rezultatelor salaria+ilor (i dac sumele sunt semniicative.
J alt caracteristic pe care o ntlnim n organiza iile din Romnia, se reer la
necorelarea salarizrii cu rezultatele activit+ii, pe ondul li#eralizrii pre+urilor (i n lipsa unei
unc+ionri corecte a mecanismelor economiei de pia+. Jptica Uei se ac c ne pltesc, noi ne
acem c muncimU se pstreaz nc n multe unit+i, ceea ce ntre+ine inec"it+i n sistemul de
salarizare. Recompensele #ne(ti devin n aceste condi+ii modalit+i prin care se asigur minima
su#zisten+ a salariatului, dar nu mai stimuleaz perorman+a.
)e lng sistemul de salarizare, irmele din Romnia, mai utilizeaz un sistem lexi#il de
avanta$e acordate salaria+ilor. !cestea contri#uie la reducerea luctua+iei personalului (i reducerea
c"eltuielilor pentru anga$area (i instruirea noilor anga$a+i. Mrsta, educa+ia, experien+a n munc,
satisac+ia proesional, situa+ia amilial, sunt actori care tre#uie lua+i n considerare la sta#ilirea
/pac"etului de avanta$e ce va i olosit pentru cre(terea productivit+ii, ridicarea calit+ii
produselor, construirea unui climat avora#il n munc.
)rincipalele avanta$e de care pot #eneicia anga$a+ii sunt;
reduceri de pre+uri la produsele cumprate de salaria+ii din irm-
posi#ilitatea de a plti n rate cumprturile de la irm-
inan+area par+ial sau total a unor cursuri de pregtire, altele dect stagiile organizate de
irm-
spri$in inanciar n construc+ia de locuin+e (i ac"izi+ionarea unor #unuri de olosin+
ndelungat Cmprumuturi n condi+ii avanta$oase<-
atri#uirea n olosin+ a unor locuin+e de serviciu-
posi#ilitatea de a olosi autoturismul irmei Cinclusiv n interes personal<-
utilizarea caselor de odi"n, a #azelor sportive (i alte acilit+i social-culturale-
0B
concedii de odi"n suplimentare pltite-
loc de parcare rezervat-
amena$ri moderne ale locului de munc-
asigurarea unei mese gratuite sau la pre+ su#ven+ionat pe zi Ctic"etele de mas<-
petreceri pentru anga$a i
organizare de evenimente
Toate aceste avanta$e nsumeaz anual c"eltuieli considera#ile- ele se vor acorda n
msura n care, evaluri riguroase demonstreaz c eectele pozitive cuantiicate n #ani dep(esc
nivelul c"eltuielilor.
n ceea ce prive te Japonia ,caracterul de rutin sau monoton al muncii conduce, de cele
mai multe ori, la o# inerea unor rezultate neavora#ile i la apari ia sentimentului de insatisac ie
n munc.
n general, insatisac ia n munc a anga$a ilor $aponezi este generat de discrepan ele care
exist ntre a teptrile salaria iilor i cele ale managerilor. Hnsuicien a resurselor de care dispune
un anga$at la locul de munc, poate i considerat un motiv de insatisac ie n munc. %e
asemenea, nivelul oarte ridicat de rezultate impus de manageri sau ac ionari poate deveni un
actor de demotivare, mai ales n condi iile n care compania nu oer spri$inul necesar n vederea
o# inerii respectivelor rezultate. Rela iile dintre anga$a i, ca modalitate de socializare a acestora la
locul de munc, pot i considerate actori motivatori.
Fivelul redus de satisac ie n munc a anga$a ilor din companiile $aponeze, poate i
determinat i de participarea acestora la procesul decizional, n sensul c, atunci cnd vine vor#a
de a lua eectiv o decizie, unii dintre anga$a i se simt su# presiunea de a i de acord cu superiorii
lor, iar deciziile de grup s nu ie pe placul lor.
n ceea ce prive te managementul recompenselor, la nivelul companiilor $aponeze au
aprut o serie de sc"im#ri. n unele companii, n special cele de dimensiuni mici, predomin n
continuare sistemul de recompensare n unc ie de principul seniorit ii i contri#u ia anga$a ilor
la realizarea o#iectivelor generale. ns, la nivelul companiilor mari i, n special, multina ionale,
inluen ele modelului american de management al resurselor umane a devenit din ce n ce mai
evidente. 8istemul tradi ional de recompense a suerit unele modiicri, astel c n prezent ntr-
un numr din ce n ce mai mare de organiza ii $aponeze, anga$a ii sunt recompensa i n uc ie de
perorman a o# inut n activitatea des urat. Recompensele n unc ie de perorman i de
0E
a#ilit ile individului devin preponderente n raport cu cele acordate n unc ie de vec"imea n
munc.
Totu i, cu toate aceste sc"im#ri, n cea mai mare parte din organiza ii, n sta#ilirea
veniturilor personalului, se are n vedere pregtirea i vec"imea n munc. %ieren ele de salariu
ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinat n motivarea
personalului este vec"imea. Fumrul de ani lucra i n companie reprezint undamentul principal
pentru a sta#ilii mrimea salariilor, ncadrarea pe unc ii i promovrile.
>?
%e remarcat c salariile
cresc oarte rapid, odat cu vec"imea n ntreprindere. 2a regul, salariul la pensionare este de =,?
ori mai mare dect la anga$are.
!cest tip de plat treze(te la $aponezi sentimente puternice de ata(are a+ de companie (i
i stimuleaz s lucreze ct mai eicient pentru ea. 8istemul anga$rii pe via+ permite
ntreprinderilor s plteasc compensa+ii mici n anii neavora#ili sau c"iar s transere plata pe
anul viitor. n a(a mod, compania poate mic(ora ondul remunerrii muncii cu =7L, r a
concedia personalul. n cazul unui an avora#il, lucrtorii #eneiciaz de compensa+ii considera#il
mai mari dect sunt o#i(nui+i s primeasc.
n ultimele decenii, salariile din Japonia au crescut oarte mult, apropiindu-se de cele din
89!. %ieren ele dintre salariile managerilor i cele ale executan iilor, de i aprecia#ile, sunt
sensi#il de mici comparativ cu omologii nord-americani, unde se a$unge la dieren e de sute de
ori, i c"iar mai mult.
)e lng salarii, anga$a ii companiilor $aponeze, #eneiciaz de suplimentri su#
numeroase orme. 2ea mai semniicativ dintre acestea o reprezint primele C#onusurile<.
!cestea reprezint ca mrime n medie de dou-trei ori salariul lunar i se acord de dou ori pe
an. )rin intermediul lor se eectueaz dieren ierea ntre cei cu perorman e #une i ceilal i.
&rimea primelor are o du#l determinare; proita#ilitatea ntreprinderii i perorman ele
individuale. !lturi de prime, salaria ii $aponezi #eneiciaz de sporuri pentru munca grea,
munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n unc ie de
situa ia amilial. :a acestea se adaug i aloca iile de transport, dieren iate n unc ie de
c"eltuielile eective ale salaria ilor.
J alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu do#nd redus
acordate de ntreprinderi salaria ilor si, do#nzile superioare celor practicate pe pia a #ancar de
care #e#eiciaz salaria ii care i depun economiile n #anca irmei n care lucreaz. %eoarece
ratele do#nzilor la #ncile comerciale sunt ridicate, compania singur solicit credit de la #anc
>?
Ficolescu Jvidiu, Management comparat: 7niunea european0, 1aponia i (.7.A., Edi ia a 3-a revizuit0 , Editura
Economic, 3ucure ti, 077A, p. ,E6
06
(i l pune la dispozi+ia salaria+ilor si cu o do#nd mai redus C>L - AL<, asigurnd n acela(i
timp ram#ursarea creditului.
%e asemenea, companiile $aponeze (i asum c"eltuielile pentru serviciile medicale,
prestate lucrtorilor (i a amiliilor acestora. 2asele de locuit sunt puse la dispozi+ia lor la un pre+
redus. n caz dac numrul acestor case este insuicient, compania se strduie s le nc"irieze la
un pre+ o#i(nuit (i s le dea n arend lucrtorilor si la un pre+ mult mai mic. %ac anga$atul are
nevoie de a procura o locuin+, el poate #eneicia de un credit din partea companiei.
)entru cadrele de conducere intervine i alt modalitate speciic de motivare su# orma
#ugetului de c"eltuieli proprii. .iecrui manager i se ixeaz un #uget anual de c"eltuieli pe care
acesta l utilizeaz pentru a asigura #una des urare a activit ii n compartimentul condus i
pentru a avoriza rela iile ntreprinderii cu alte companii. 2oncret, cadrul de conducere utilizeaz
#ugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant cola#oratorii, urnizorii, clien ii i
orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau
scurt. .iere te, n aceste condi ii i conortul su cre te.
8istemul de pensionare a nceput s ie introdus n Japonia masiv, a#ia n deceniul al
optulea al secolului VV. Tradi ional, cnd un salariat se pensioneaz, i se acord o prim special
a crei mrime este de ?7-A7 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prse te
ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic.
8istemul de motivare prezentat domin a#solut n companiile $aponeze, de i n ultimii ani
a nceput, n special su# inluen a tinerilor licen ia i i a impactului managementului nord-
american i vest-european, s se diminueze ponderea vec"imii n munc, acordnd o mai larg
recompensare perorman elor individuale deose#ite.
&odalit ile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavanta$
principal; insuicienta recompensare a creativit ii i rezultatelor deose#ie o# inute de salaria i.
ntr-o anumit msur, acestea sunt contra#alansate de diminuarea concuren ei individuale ntre
salaria i, care, adesea, are un caracter distructiv i n promovarea unor rela ii de grup mai
armonioase.
%aca e sa punem n #alan cele mai importante elemente n cea ce prive te
managementul motivrii resurselor umane din cele dou state , Japonia i Romnia, am i tenta i
s credem c ,cel pu in teoretic managemntul resurselor umane din ara noastr este mult mai
apropiat de managementul occidental , modern , dect managementul $aponez, ns asta doar n
teorie . %e i se o#serv o cre tere semniicativ a companiilor ce implementeaz te"nici de
motivare moderne , totu i ma$oritatea organiza iilor romne ti nu pun mare pre pe
=7
managementul resurselor umane n general , respectiv pe motivarea personalului n particular. )e
cnd , pe ct de tradi ionalist este, managementul resurselor umane din $aponia , continu s ie
unu din cele mai perormante la nivel mundial , apt su#liniat , prin productivitatea extraordinara
a anga$a ilor niponi , nivelul economic al rii , i nivelul de satisac ie al anga$a ilor. 2a i
concluzii generale se pare c managementul $aponez se concentreaz pe urmtoarele aspecte cnd
vine vor#a de motivarea resurselor umane ; recompensarea n functie de criteriul
vechimea n munca, posibilitatea obtinerii unor prime, sporuri pentru
conditii de munca grele, conditii de munca periculoase si pentru orele
suplimentare; ajutorul social acordat de catre companii propriilor
salariati,care consta n: mprumuturi cu dobnda redusa si dobnzi mai
mari pentru sumele investite n companie, salariul de merit, ca plata
aditionala acordata salariatilor ; achitarea costurile de transport ale unor
salariati n functie de distanta fata de locul de munca ,si indemnizatiile
acordate pentru membrii de familie care se afa n ntretinerea salariatilor din
companie.
=,
CAPITOLUL 2.
CERCETARE TIIN IFIC/ DE CA+ PRI,IND APLICAREA CONCLU+ILOR
RE+ULATE DIN COMPARA IA .NTRE MANAGMENETUL >APONE+ I
MANAGEMENTUL DIN ROM@NIA .N DOMENIUL MOTI,/RII RE*UR*ELOR
UMANE LA *C ROMTELECOM *A
2.1. PRE+ENTAREA COMPANIEI ROMTELECOM *.A.
2.1.1. *curt istoric
2u o expertiz de peste E7 de ani pe pia+a romneasc de telecomunica ii, Romtelecom este unul
dintre cei mai reprezentativi operatori la acest moment. 2ompania a parcurs o perioad de
transormari ma$ore n ultimii ani, de la un urnizor clasic de teleonie ix la un $uctor
competitiv pe pia+a de telecomunica+ii.
Romtelecom oera astzi o gam complet i integrat de servicii de comunicare (i divertisment
pentru toate nevoile unei gospodrii, cu pac"ete personalizate de televiziune Csatelit i H)TM<,
internet i voce, consolidndu- i pozi ia pe pie ele de televiziune i Hnternet de #and larg.
n ceea ce prive te segmentul dedicat mediului de aaceri local, compania i-a dezvoltat constant
serviciile de HTW2, n prezent Romtelecom iind lider pe segmentul #usiness de comunica+ii ixe
din Romnia. Romtelecom este prima alegere pentru peste ,777 de mari companii (i pentru zeci
de mii de H&&-uri, care se #azeaz pe Romtelecom 3usiness 8olutions ca urnizor principal de
solu+ii de comunica+ii (i HT. n plus, Romtelecom este lider de pia+ pe segmentele de voce ix,
servicii de date (i internet de #and larg pentru aaceri, dup lansarea cu succes a mai multor
servicii (i campanii n aceast zon, pozi+ionnd Romtelecom ca suporter al companiilor
romne(ti.
3randul Romtelecom este recunoscut ca un adevrat partener al societ ii romne ti, compania
implicndu-se n proiecte dierite, de la sport, educa ie, art, ilantropie, sntate i media. 9na
dintre direc iile ma$ore de responsa#ilitate social creia Romtelecom i st aproape de ,7 ani
este cauza copiilor din Romnia. 2ompania este un militant activ al aprrii drepturilor copiilor,
alturi de !socia ia Teleonul 2opilului.
2.1.2. *tructuri or(ani#atorice
=0
2a rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical (i pe orizontal, ceea ce
duce, att la sta#ilirea autorit+ii (i delegarea ei pe dierite niveluri de exercitare a
managementului ct (i la departamentarea activit+ilor, se o#+ine structura organizatoric a unei
irme.
2onducerea executiv a societ+ii Romtelecom este ormat din; director general, director
ad$unct te"nic, director ad$unct comercial, director ad$unct inanciar, director ad$unct
administrativ, dup cum se poate o#serva (i n organigrama de mai sus.
2ompania olose(te o structur organizatoric #azat pe niveluri ierar"ice. Jrdonarea
departamentelor se realizeaz n raport cu pozi+ia pe care acestea o au a+ de directorul executiv,
dar cu toate acestea departamentele alate pe acela(i nivel ierar"ic nu sunt neaprat ec"ivalente
din punct de vedere al competen+ei lor decizionale n cadrul companiei.
8tructura organizatoric are un caracter dinamic, sc"im#rile sunt nu numai inevita#ile, ci
(i tipice. !daptarea structurii se ace n unc+ie de necesit+ile interne (i de resursele umane pe
care le are compania.
2.1.3. *tructura de 'ana(e'ent
2onsiliul de administra+ie al Romtelecom este compus din;
>A
&ic"ail Tsamaz 4 )re(edinte al 2onsiliului de !dministra+ie
8teanos T"eoc"aropoulos 4 mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie Cnumit de JTE
Hnternational Hnvestments< i %irector Ieneral Romtelecom
Fi*olaos 8tam#oulis - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de JTE Hnternational
Hnvestments
%aniel-2tlin Ficulescu - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de &inisterul
2omunica+iilor (i 8ociet+ii Hnorma+ionale C&28H<
.lorin Juncu - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de &inisterul 2omunica+iilor (i
8ociet+ii Hnorma+ionale C&28H<
Olaus &uller - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de JTE Hnternational Hnvestments
&arius-Raul 3ostan - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de &inisterul
2omunica+iilor (i 8ociet+ii Hnorma+ionale C&28H<
Eirini Fi*olaidi - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de JTE Hnternational
Hnvestments
2"aralampos &azara*is - mem#ru al 2onsiliului de !dministra+ie, numit de JTE Hnternational
Hnvestments
>A
"ttp;DD111.romtelecom.roDcompanieDdespre-romtelecomDconsiliul-de-administratieD
==
2.1.6. Per9or'an e i ersecti$e
Romtelecom are cea mai mare cot de pia+ pe segementul serviciilor de teleonie ix
oerite clien+ilor de #usiness, n condi+iile n care n Romnia nivelul de penetrare a acestor
servicii urnizate prin linii de acces este de 6>L.
Romtelecom este principalul urnizor din Romnia de servicii de teleonie ix pentru
clien+ii de #usiness, EBL dintre companii (i institu+ii olosind serviciile operatorului, potrivit unui
sonda$ realizat de ctre T"e Iallup Jrganization, realizat la cererea !utorit+ii Fa+ionale pentru
!dministrare (i Reglementare n comunica+ii C!F2J&<.
>B
Romtelecom este unicul urnizor de #usiness pentru teleonie ix n B7L dintre cazuri,
iar n ,BL este utilizat mpreun cu alt urnizor.
RC(8R'( este principalul competitor al Romtelecom (i oer servicii de teleonie ix n
0,L din companii (i institu+ii Ccu o prezen+ mai #un pe segmentul companiilor mari, cu peste
0?7 de anga$a+i 4 =,L<. %oar >L din companii olosesc servicii de teleonie ix de la Voda$one,
=L de la 7/C, ,L de la !range (i 0L de la un alt urnizor.
ntruct se a(tept ca n urmtorii ani concuren+a pe pia+a telecomunica+iilor s creasc, s-
a luat decizia ca Romtelecom 8.!. s oere un nalt nivel de calitate care s dea satisac+ie
clien+ilor. :a #aza nivelului de calitate a serviciilor se al; respectarea o#liga+iilor impuse prin
reglementrile interna+ionale- respectarea tuturor o#liga+iilor contractuale cu clien+ii- diminuarea
an de an a timpului de conectare pentru oerirea de servicii noi- antrenarea (i educarea
personalului pentru a avea cea mai #un comportare a+ de clien+i.
&i$loacele pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor i; utilizarea optim a
resurselor- sta#ilirea unui plan minim (i eicient de calitate- sta#ilirea metodelor de msurare a
evolu+iei conorm planului de mai sus ca (i a indicatorilor de calitate- transmiterea datelor prin
sistem computerizat, procesarea (i evaluarea datelor primare cu a$utorul sistemelor
computerizate, utilizndu-se platorma comun pentru toate unit+ile companiei- alarea mediului
de percep+ie a clien+ilor prin intervievare, +innd seama de standardele interna+ionale privind
alegerea e(antioanelor (i c"estionarelor.
8alaria+ii Romtelecom sunt o#liga+i s ac+ioneze n concordan+ cu cele men+ionate mai
sus. Realizarea acestei politici necesit implicarea tuturor salaria+ilor, care sunt n mod individual
responsa#ili de calitatea muncii lor, determinnd m#unt+irea muncii pentru to+i.
2.2. E,ALUAREA GRADULUI DE MOTI,ARE A PER*ONALULUI DIN CADRUL
COMPANIEI *.C. ROMTELECOM *.A.
>B
"ttp;DD111.moneG.roDromtelecom-este-lider-la-clientii-de-#usiness-la-teleonia-ixaXE6=A?A."tml
=>
2.2.1. E%e'ente 'etodo%o(ice rincia%e a%e cercet&rii tiin i9ice de ca#
)entru realizarea cercetrii am utilizat ca instrumente de investigare, anc"eta pe #az de
c"estionar, iar ca instrument de prelucrare a datelor am apelat la o serie de prelucrri statistice cu
a$utorul ta#elelor (i graicelor din Excel. n cadrul anc"etei pe #az de c"estionar, am introdus
urmtoarele instrumente D c"estionare; $o# descriptor index CJ.%.H.< i un c"estionar de ierar"izare
motiva+ional.
)rin Jo# %escriptor Hndex, am prezentat su#iec+ilor liste de ad$ective, cerndu-le acestora
s indice dac aceste ad$ective descriu sau nu un aspect particular al muncii lor. 8u#iec+ii au
tre#uit s rspund cu U%U pentru %a, UFU pentru Fu (i UYU pentru situa+ia de indecizie.
2aracteristic pentru acest c"estionar este aptul c msoar reac+iile indivizilor a+ de cinci
aspecte distinctive ale muncii lor - munca n sine, salariul, oportunit+i de promovare, rela+ii cu
superiorii, rela+ii cu colegii.
2"estionarul de ierar"izare motiva ional este o procedur simpl prin care pot i
veriicate unele opinii ale persoanei examinate. )ro#a nu se adreseaz structurilor motiva+ionale
latente mai mult sau mai pu+in con(tiente, ci nivelurilor maniestate ale motiva+iei. Este o pro#
r protec+ie antiminciun, un instrument desc"is (i sincer. Rezultatele o#+inute depind n mare
msur de sinceritatea su#iec+ilor asupra crora va i aplicat. 2"estionarul msoar att
ierar"izarea motiva+ional ct (i capacitatea decizional a individului. %eciziile presupun o
conruntare ntre dierite motiva+ii (i este de presupus c un om, la care mai multe necesit+i au
aceea(i or+ relativ, s ntmpine diicult+i n luarea unei decizii. n acest caz, pe oaia de
rspuns vor aprea mai multe rspunsuri indecise. Fumrul mare de astel de rspunsuri, ridic
semne de ntre#are.
2.2.2. Descrierea ou%a iei care a articiat %a rea%i#area studiu%ui
Fo+iunea de popula+ie desemneaz mul+imea unit+ilor de cercetare a grupului uman pe
care l are n vedere anc"eta, n cazul de a+ salaria+ii RJ&TE:E2J& 8i#iu.
!vnd n vedere mrimea popula+iei studiate peste B77 de anga$a+i, am optat ca cercetarea
s o eectuez pe o popula ie ormat din =7 de su#iec+i, ceea ce reprezint >,0EL din totalul
popula+iei studiate.
:otul popula iei care a participat la realizarea studiului e alctuit aleatoriu, nu am +inut
cont de anumite criterii precum pregtirea proesional, vrsta, sexul sau vec"imea n companie.
!m alctuit lotul din =7 de persoane, ,E emei (i ,0 #r#a+i, iar rezultatele le-am o#+inut pe
parcursul a 0 sptmni. %intre ace(ti anga$a+i, ,0 lucreaz la g"i(eul acturi, 0 la g"i(eul
inorma+ii, , manager resurse umane, > te"nicieni, E reprezentan+i vnzri (i = speciali(ti suport-
=?
direc+ia servicii operatori. ,A dintre anga$a+i au studii superioare C?=.== L din totalul
e(antionului<, iar restul de ,> anga$a+i C >A,AAL< au doar studii medii. Mec"imea medie n cadrul
RJ&TE:E2J& este de B,= ani, iar vrsta medie a e(antionului este de =>,? ani.
!m supus lotul la o serie de ntre#ri, n numr de ,7, din care s reias inluen+a
motivrii asupra perorman+elor anga$a+ilor.
2.2.2. Cu%e(erea i interretarea date%or
)entru culegerea datelor (i interpretarea rezultatelor am utilizat ,7 actori ale cror
deini+ii le-am speciicat mai $os. .iecare actor prezint percep+ia general a su#iec+ilor,
reeritoare la aspectul analizat.
Realizare pro$esional0 - modul n care anga$a+ii percep realizrile lor proesionale la locul
de munc (i nivelul de satisac+ie personal generat de rezultatele o#+inute.
Munca 4n sine - modul n care anga$a+ii percep activit+ile pe care le des(oar la locul de
munc, n corela+ie cu responsa#ilit+ile asociate posturilor ocupate.
Responsa+ilitate - modul n care anga$a+ii percep gradul de responsa#ilitate implicat de
post, li#ertatea de a lua decizii care privesc locul de munc ocupat (i li#ertatea de exprimare a
ideilor (i opiniilor proprii.
Avansare 4n cadrul ierar&iei companiei - modul n care anga$a+ii percep evolu+ia lor n
cadrul companiei (i gradul de satisac+ie generat de aceast evolu+ie.
Mediul de lucru - modul n care anga$a+ii percep mediul n care (i des(oar activitatea
Cspa+iu, cur+enie, dotri cu ec"ipamente etc.<.
Remunerare - gradul de satisac+ie al anga$a+ilor a+ de nivelul remunerrii (i #eneiciile
acordate.
Viaa personal0 - modul n care anga$a+ii percep spri$inul din partea amiliei (i modul n
care activitatea des(urat la locul de munc le aecteaz via+a personal.
Relaiile cu colegii - modul n care anga$a+ii percep comunicarea (i cola#orarea cu colegii
de ec"ip, precum (i percep+ia anga$a+ilor a+ de calitatea colegilor de ec"ip.
Calitatea produselor 9i serviciilor - percep+ia anga$a+ilor reeritoare la calitatea produselor
(i serviciilor oerite de companie, precum (i percep+ia legat de modul n care compania n+elege
s se ocupe de calitatea produselor (i serviciilor oerite.
(atis$acie general0 - gradul general de satisac+ie al anga$a+ilor legat de companie (i de
locul de munc ocupat n cadrul acesteia.
)entru iecare actor, am prezentat graic compara+ia dintre rezultatele o#+inute la iecare
ntre#are inclus n c"estionar, i am igurat procentul persoanelor din e(antion care au dat
=A
rspunsuri la ntre#ri Cde exemplu /.oarte mul+umit, /&ul+umit, /)ar+ial mul+umit,
Femul+umit<, nivelul ideal corespunznd unui procent de ,77L de rspunsuri pozitive din
partea persoanelor c"estionate.
Rea%i#area ro9esiona%&. 2ea mai mare parte a anga$a+ilor - >>L sunt mul+umi+i de
realizrile lor proesionale, n timp ce 07L se declar nemul+umi+i, la egalitate cu cei care se
declar par+ial mul+umi+i. 2a ansam#lu, pot trage concluzia c ma$oritatea anga$a+ilor C,AL cei
oarte mul+umi+i (i >> L cei mul+umi+i< au o apreciere pozitiv asupra realizrilor proesionale.
!cest aspect poate avea o inluen+ pozitiv asupra realizrilor companiei dac se iau msurile
necesare pentru cre(terea nivelului de satisac+ie personal generat de rezultatele o#+inute a celor
declara+i nemul+umi+i (i par+ial mul+umi+i.
Fi(ura 2.2. R0spunsuri privind realizarea pro$esional0
Munca ;n sine "i resonsa8i%itatea. n ce prive(te munca n sine, am constat un nivel
ridicat de #lazare a anga$a+ilor care nu sunt satiscu+i de caracterul muncii lor 4 0EL
nemul+umi+i (i 0EL par+ial mul+umi+i. &ai mult de o treime din numrul anga$a+ilor consider
munca iind interesante 4 =0L mul+umi+i, iar ,0L o consider provocatoare.
2ea mai mare parte a anga$a+ilor, =AL, sunt par+ial mul+umi+i de nivelul responsa#ilit+ilor
implicat de posturile ocupate, n timp ce numrul nemul+umi+ilor este de 0>L, ceea ce implic o
imagine negativ pe ansam#lu 4 A7L.
)rin rezultatele o#+inute la acest actor am artat (i aptul c managerii nu se preocup la
un nivel ridicat de calitatea responsa#ilit+ilor pe care le de+in anga$a+ii (i, mai ales, de modul n
care anga$a+ii pot s ndeplineasc aceste responsa#ilit+i. &etode de lucru cum ar i li#ertatea de
a lua decizii, identiicarea de solu+ii pentru m#unt+irea proceselor sau posi#ilitatea de a
administra #ugete proprii se pare c nu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest
caz, percep+ia anga$a+ilor este aceea c nu li se cere altceva dect s ac doar ceea ce le spun
managerii i nu i ar crede ei c tre#uie cut.
2orelat cu primul actor CRealizare proesional<, consider c aceast situa+ie se
datoreaz aptului c cei mai mul+i anga$a+i (i-ar dori alte responsa#ilit+i care s corespund
=B
nivelului de competen+ atins, aspect ce se o#serv pregnant n ce prive(te posturile din
departamentele administrative.

Fi(ura 2.3. R0spunsuri privind responsa+ilitatea Fi(ura 2.2. R0spunsuri privind
munca 4n sine
A$ansarea ;n cadru% ierar1iei co'aniei. %intre to+i actorii analiza+i n cadrul
cercetrii, la acesta am o#servat cele mai mari dieren+e ntre situa+ia existent 4 A7L
nemul+umi+i (i cea ideal. !cest lucru este ntrit (i de aptul c primul lucru pe care l-ar ace
anga$a+ii dac ar i conductorii companiilor ar i acela de a promova persoanele n unc+ie de
competen+a lor proesional, pe locul doi situndu-se recompensarea mai #un a anga$a+ilor
Csec+iunea 3 din cadrul c"estionarului - /2e ar ace anga$a+ii dac ar i conductorii companiei<.
)rin rezultatele o#+inute la acest actor am artat c anga$a+ii nu cunosc modul n care va
evolua cariera lor n cadrul companiei (i nici criteriile n unc+ie de care pot ocupa un post sau
altul.
Fi(ura 2.6. R0spunsuri privind avansarea 4n cadru ierar&iei companiei
Mediu% de %ucru. %e(i cea mai mare parte a anga$a+ilor sunt satiscu+i de mediul de lucru
n care (i des(oar activitatea 4 ,0L oarte mul+umi+i (i 0EL mul+umi+i, mai pu+in de $umtate
4 >>L se declar par+ial mul+umi+i de mediul de lucru, de(i compania a cut investi+ii pentru
m#unt+irea acestora. Femul+umirile anga$a+ilor pot legate n special de; condi+iile de munc
necorespunztoare din punct de vedere al iluminatului, cur+eniei (i ventila+iei, aproximativ
$umtate dintre cei c"estiona+i considernd c mediul de lucru nu oer cadrul necesar
des(urrii activit+ii. !cest lucru poate i ampliicat (i de aptul c n unele compartimente sunt
asigurate toate condi+iile necesare des(urrii activit+ii. J parte dintre cei c"estiona+i au
=E
reclamat (i insuicien+a unor ec"ipamente (i materiale necesare pentru #una des(urare a
activit+ii.
Fi(ura 2.7. R0spunsuri privind mediul de lucru
Re'unerarea. :a acest actor am urmrit identiicarea opiniilor legate de sistemul de
remunerare. %ieren+ele dintre ideal (i existent sunt semniicative, n special n ce prive(te
sistemul de remunerare. Exist pu+ine persoane care sunt mul+umite de nivelul de remunerare n
compara+ie cu colegii, ceea ce semniic existen+a inec"it+ii interne.
%intre cei c"estiona+i, 07L se declar oarte mul+umi+i (i mul+umi+i de nivelul remunerrii
n cadrul companiei, nemul+umi+ii a+ de nivelul de remunerare iind de >>L, ceea ce arat
corelarea cu actorul recunoa(tere pentru realizare C>>L nemul+umi+i<.
2eea ce a meritat s re+in este c, indierent de politica aleas n domeniul remunerrii,
pentru climatul din cadrul companiei conteaz oarte mult existen+a (i unc+ionarea n condi+ii
optime a sistemelor de resurse umane, n special a celor care privesc integrarea, motivarea,
promovarea anga$a+ilor (i dezvoltarea unei culturi organiza+ionale speciice. %e asemenea, este
necesar ca managerii s comunice anga$a+ilor modul n care s-a sta#ilit sistemul de remunerare (i
criteriile utilizate (i s respecte principiul ec"it+ii interne, externe (i individuale privind
remunerare a anga$a+ilor.
Ec"itatea intern presupune asigurarea unui ec"ili#ru ntre recompensele anga$a+ilor de pe
posturi dierite din cadrul aceleia(i companii.
Ec"itatea extern presupune asigurarea ec"ili#rului ntre remunerarea anga$a+ilor care au
acelea(i responsa#ilit+i, dar n companii dierite.
Ec"itatea individual presupune dieren+ierea ntre anga$a+i pe #aza perorman+ei
individuale.
=6
Fi(ura 2.A. R0spunsuri privind remunerarea
,ia!a ersona%&. Raportat la nivelul ideal, propor+ia celor care se consider mul+umi+i de
spri$inul acordat de ctre amilie a+ de o#liga+iile lor proesionale este ridicat 4 07L oarte
mul+umi+i (i >EL mul+umi+i i am o#esrvat c nu exist pro#leme deose#ite la acest capitol.
&otivele de nemul+umire ale amiliilor celor c"estiona+i pot i legate de nivelul redus de
remunerare n raport cu munca depus (i de programul de lucru practicat. ncrcarea excesiv a
posturilor cu responsa#ilit+i, caz n care anga$a+ii petrec, n medie, 6-,0 ore la locurile de munc,
le inluen+eaz timpul li#er disponi#il ceea ce reduce considera#il timpul alocat vie+ii personale (i
amiliale. 8e pare c, din dorin+a de a avea asigurat un venit constant, amiliile celor c"estiona+i
accept aptul c este necesar un timp mai ridicat pentru a ndeplini responsa#ilit+ile de serviciu.
Fi(ura 2.B. R0spunsuri privind viaa personal0
Re%a!ii%e cu co%e(ii. n rela+iile cu colegii, >EL declar oarte mul+umi+i (i =AL
mul+umi+ii de aceste rela+ii - se n+eleg #ine (i oarte #ine cu colegii de ec"ip. !m o#servat c la
nivelul organiza+iei se lucreaz n ec"ip c"iar dac exist nemul+umiri n ceea ce prive(te
recunoa(terea pentru realizare 4 >>L (i avansarea n cadrul companiei 4 A7L.
Fi(ura 2.C. R0spunsuri privind relaiile cu colegii
>7
*tatutu% erceut "i satis9ac!ia (enera%&. &ai mult de $umtate dintre cei c"estiona+i,
?AL, au precizat c nu se #ucur de un statut ridicat (i oarte ridicat n rndul colegilor, cei oarte
mul+umi+i, >L iind n strns corelare cu actorii; recunoa(tere pentru realizare, nivelul de
remunerare, avansarea n cadrul companiei, valori mprt(ite - >L. !m o#servat c nu n toate
ec"ipele de lucru exist modalit+i eiciente de recunoa(tere a eorturilor iecruia, per ansam#lu
actorul analizat iind n strns corela+ie cu actorul recunoa(tere pentru realizare. 8atisac+ia
general a anga$a+ilor a+ de companiile n care lucreaz este oarte sczut a+ de nivelul ideal,
07L dintre cei c"estiona+i declarndu-se nemul+umi+i, n corela+ie cu actorii; realizarea
proesional, munca n sine, valori mprt(ite, politicile (i procedurile companiei, supervizare.
Femul+umirile legate de siguran+a postului, modul n care compania (i trateaz anga$a+ii, locul de
munc, eorturile sczute cute de companie pentru cre(terea satisac+iei anga$a+ilor,
nemul+umirile n ceea ce prive(te remunerarea etc. conduc la un grad de satisac+ie general al
anga$a+ilor sczut. !ceste aspecte rezult (i din actorii men+iona+i mai sus, ale cror rezultate le-
am situat, cu cteva excep+ii, la aproximativ acela(i nivel.
2eea ce a meritat s eviden iez este aptul c succesul (i dezvoltarea unei companii,
indierent care ar i acestea, are un singur numitor comun (i anume calitatea oamenilor care
lucreaz pentru companie. %ar nu am trecut de la a considera anga$a+ii simple mi$loace pentru
atingerea o#iectivelor la considerarea lor ca iind compania ns(i. )a(i n acest sens se ac, dar
nc timizi. Este vor#a de a modiica culturi organiza+ionale ntregi, proces care poate i destul de
ndelungat. 9na dintre principalele pro#leme este legat de con(tientizarea extrem de redus a
managerilor c, n a#sen+a unui plan #ine realizat de sc"im#are a culturii organiza+ionale Cplan
sus+inut de eorturi n sensul implementrii lui<, cultura organiza+ional oricum se modiic, dar
nu neaprat n sensul dorit Cadic s a$ung s spri$ine atingerea o#iectivelor companiei<.
Fi(ura 2.1D. R0spunsuri privind satis$acia general0
Ca%itatea roduse%or "i ser$icii%or. &a$oritatea celor c"estiona+i airm c sunt mul+umi+i
- =AL (i oarte mul+umi+i 4 0>L de calitatea produselor (i serviciilor oerite. !cest lucru este
m#ucurtor pentru companie deoarece anga$a+ii au nceput s /cread c /ceva s-a sc"im#at n
#ine, iar percep+ia clien+ilor despre companie este una pozitiv.
>,
:a ntre#area /2e ar ace anga$a+ii dac ar i conductorii companieiY prin care am
urmrit s pun n eviden+ ierar"ia modalit+ilor de motivare pe care le-ar utiliza anga$a+ii pentru
cre(terea gradului de satisac+ie general dac ar i manageri, am o#+inut urmtoarele rspunsuri
ordonate dup recven+a de apari+ie Cig. =.,,<; 00 dintre cei c"estiona i, ar promova anga$a+ii n
unc+ie de competen+a proesional- 0, ar recompensa mai #ine din punct de vedere inanciar
eorturile anga$a+ilor- 0= ar comunica permanent cu anga$a+ii- 0> ar evalua mai #ine eorturile
anga$a+ilor- 0, ar trimite mai mul+i anga$a+i la cursuri de pregtire proesional- ,B ar +ine cont de
prerile (i opiniile anga$a+ilor n procesul de luare a deciziilor- 0, ar dezvolta spiritul de ec"ip (i
competi+ie n rndul anga$a+ilor- 00 ar da mai mult li#ertate anga$a+ilor n ndeplinirea
responsa#ilit+ilor de serviciu- ,0 ar ela#ora sau modiica, politicile (i procedurile de resurse
umane ale companiei- ,6 ar mul+umi permanent anga$a+ilor pentru eorturile depuse n cadrul
companiei.
Jrdinea acestor metode (i actori de motivare am privit-o n ansam#lu. :a n+elegerea
ierar"izrilor am inut cont c aceste date relect modul n care gndesc (i percep situa+ia cei
c"estiona+i, (i c nu ntotdeauna ace(tia au viziuni asemntoare. )rin urmare, metodele de
motivare sau actorii situa+i pe trepte apropiate nu tre#uie n+ele(i ca avnd o ordine rigid pentru
tot lotul; ele pot s sc"im#e locurile ntre ele dac a i aplicat c"estionarul altui lot.
Fi(ura 2.11. )recvena r0spunsurilor la 4ntre+area desc&is0
!ceast ierar"ie a metodelor de motivare este n corela+ie cu rezultatele o#+inute de mine
la celelalte ntre#ri din cadrul c"estionarului. !m o#servat aptul c, pe primul loc n aceast
ierar"ie, se al comunicarea permanent cu anga$a+ii (i evaluarea mai #un eorturilor
anga$a+ilor, urmate de promovarea (i acordarea unei li#ert+i mai mari anga$a+ilor n ndeplinirea
responsa#ilit+ilor de serviciu.
2re(terea nivelului de remunerare se situeaz pe locul trei la egalitate cu dezvoltarea
spiritului de ec"ip (i competi+ie n rndul anga$a+ilor. !ceast ierar"ie este un contra-argument
puternic mpotriva prerii managerilor Cdestul de rspndit, de altel< c nivelul remunerrii este
>0
cel mai important actor motivator pentru anga$a+i. !m considerat important de eviden iat c, pe
locul nti n ierar"ie, se al comunicarea permanent cu anga$a+ii, apt ce corespunde realit+ii
existente.
2.2. CONCLU+II DE EA+/ ALE CERCET/RII TIIN IFICE .N CEEA CE PRI,E TE
GRADUL DE MOTI,ARE A RE*UR*ELOR UMANE .N CADRUL COMPANIEI *.C.
ROMTELECOM *.A.
n urma evalurii motiva+iei personalului i a analizrii datelor o# inute, am constatat c,
n general, satisac+ia n munc depinde att de caracteristicile individului ct (i de ale postului.
Ea inluen+eaz perorman+a prin cele trei orme de exprimare ale acesteia; productivitate,
loialitate (i inovare. 2ercetarea a eviden iat att aspecte positive, ct mai ales negative n ceea ce
prive te motivarea resurselor umane din cadrul 82 Romtelecom 8!. 2ele mai importunate
concluzii ar ii ;
- 2ea mai mare parte a anga$a+ilor sunt mul+umi+i de realiz0rile lor pro$esionale. !cest aspect
poate avea o inluen+ pozitiv asupra realizrilor companiei dac se iau msurile necesare pentru
cre(terea nivelului de satisac+ie personal generat de rezultatele o#+inute a acelor anga$a i care
sau declarat nemul+umi+i (i par+ial mul+umi+i.
0 n ceeea ce prive(te munca 4n sine, am constat un nivel ridicat de #lazare la unii anga$a i, ns
nivelul de satisac ie variaz de la un anga$at la altul n ceea ce prive te munca n sine. 2ea mai
mare parte a anga$a+ilor sunt par+ial mul+umi+i de nivelul responsa#ilit+ilor implicat de posturile
ocupate. )rin rezultatele o#+inute la acest actor am constatat aptul c managerii nu se preocup
la un nivel ridicat de calitatea responsa#ilit+ilor pe care le oer anga$a+ilor, (i mai ales, de modul
n care anga$a+ii pot s ndeplineasc aceste responsa#ilit+i.
2orelat cu primul actor CRealizare pro$esional0<, consider c aceast situa+ie se datoreaz
aptului c cei mai mul+i anga$a+i (i-ar dori alte responsa#ilit+i care s corespund nivelului de
competen+ atins, aspect ce se o#serv pregnant n ce prive(te posturile din departamentele
administrative.
- %intre to+i actorii analiza+i n cadrul cercetrii, avansarea 4n cadrul ierar&iei companiei este
unul din aspectele la care am constatat cele mai mari nemul umiri.)rin rezultatele o#+inute la
acest actor se poate deduce c anga$a+ii nu cunosc modul n care va evolua cariera lor n cadrul
companiei (i nici criteriile n unc+ie de care pot ocupa un post sau altul.
0 %e(i cea mai mare parte a anga$a+ilor sunt satiscu+i de mediul de lucru n care (i des(oar
activitatea, mai pu+in de $umtate se declar par+ial mul+umi+i de mediul de lucru, de(i compania
a cut investi+ii pentru m#unt+irea acestora. Femul+umirile anga$a+ilor pot legate n special de;
>=
condi+iile de munc necorespunztoare din punct de vedere al iluminatului, cur+eniei (i
ventila+iei, aproximativ $umtate dintre cei c"estiona+i considernd c mediul de lucru nu oer
cadrul necesar des(urrii activit+ii. !cest lucru poate i ampliicat (i de aptul c n unele
compartimente sunt asigurate toate condi+iile necesare des(urrii activit+ii. J parte dintre cei
c"estiona+i au reclamat (i insuicien+a unor ec"ipamente (i materiale necesare pentru #una
des(urare a activit+ii.
- %in punctul de verere al remuner0ri ,exist pu+ine persoane care sunt mul+umite de nivelul de
remunerare n compara+ie cu colegii, ceea ce semniic existen+a inec"it+ii interne.2eea ce a
meritat s re+in este c, indierent de politica aleas n domeniul remunerrii, pentru climatul din
cadrul companiei conteaz oarte mult existen+a (i unc+ionarea n condi+ii optime a sistemelor de
resurse umane, n special a celor care privesc integrarea, motivarea, promovarea anga$a+ilor (i
dezvoltarea unei culturi organiza+ionale speciice. %e asemenea, este necesar ca managerii s
comunice anga$a+ilor modul n care s-a sta#ilit sistemul de remunerare (i criteriile utilizate (i s
respecte principiul ec"it+ii interne, externe (i individuale privind remunerare a anga$a+ilor.
- n ceea ce prive te via a personal0 a anga$a iilor ,am o#esrvat c nu exist pro#leme deose#ite.
&otivele de nemul+umire ale amiliilor celor c"estiona+i pot i legate de nivelul redus de
remunerare n raport cu munca depus (i de programul de lucru practicat. ncrcarea excesiv a
posturilor cu responsa#ilit+i, caz n care anga$a+ii petrec, n medie, 6-,0 ore la locurile de munc,
le inluen+eaz timpul li#er disponi#il ceea ce reduce considera#il timpul alocat vie+ii personale (i
amiliale. 8e pare c, din dorin+a de a avea asigurat un venit constant, amiliile celor c"estiona+i
accept aptul c este necesar un timp mai ridicat pentru a ndeplini responsa#ilit+ile de serviciu.
!m o#servat c la nivelul organiza+iei se lucreaz n ec"ip c"iar dac exist nemul+umiri n ceea
ce prive(te recunoa(terea pentru realizri .Rela iile dintre ana$a i sunt n general #une.
- &ai mult de $umtate din anga$a i nu se #ucur de un statut ridicat (i oarte ridicat n rndul
colegilor. !m o#servat c nu n toate ec"ipele de lucru exist modalit+i eiciente de recunoa(tere
a eorturilor iecruia, per ansam#lu actorul analizat iind n strns corela+ie cu actorul
recunoa(tere pentru realizare. 8atisac+ia general a anga$a+ilor a+ de compania n care lucreaz
este oarte sczut, mul i anga$a i sunt nemul+umi+i, n ceea ce prive te actorii; realizarea
proesional, munca n sine, valori mprt(ite, politicile (i procedurile companiei, supervizare.
Femul+umirile legate de siguran+a postului, modul n care compania (i trateaz anga$a+ii, locul de
munc, eorturile sczute cute de companie pentru cre(terea satisac+iei anga$a+ilor,
nemul+umirile n ceea ce prive(te remunerarea etc. conduc la un grad de satisac+ie general al
>>
anga$a+ilor sczut. !ceste aspecte rezult (i din actorii men+iona+i mai sus, ale cror rezultate le-
am situat, cu cteva excep+ii, la aproximativ un nivel sczut.
2eea ce vreau s eviden iez, este aptul c succesul (i dezvoltarea unei companii, indierent care
ar i acestea, are un singur numitor comun (i anume calitatea oamenilor care lucreaz pentru
companie. %ar nu am trecut de la a considera anga$a+ii simple mi$loace pentru atingerea
o#iectivelor la considerarea lor ca iind compania ns(i. )a(i n acest sens se ac, dar nc timizi.
Este vor#a de a modiica culturi organiza+ionale ntregi, proces care poate i destul de ndelungat.
9na dintre principalele pro#leme este legat de con(tientizarea extrem de redus a managerilor
c, n a#sen+a unui plan #ine realizat de sc"im#are a culturii organiza+ionale, cultura
organiza+ional oricum se modiic, dar nu neaprat n sensul dorit.
0 &a$oritatea anga$a ilor airm c sunt mul+umi+i de calitatea produselor 9i serviciilor oerite.
!cest lucru este m#ucurtor pentru companie deoarece anga$a+ii au nceput s /cread c /ceva
s-a sc"im#at n #ine, iar percep+ia clien+ilor despre companie este una pozitiv.
! adar, n urma cercetrii, am o#servat c pentru anga$a+ii intervieva i, actorii ce
genereaz satis$ac ie i i motiveaz sunt;
acumularea de cuno(tin+e (i perspectivele de dezvoltare proesional-
realizarea sarcinilor de lucru n timp util (i la calitatea corespunztoare-
o#+inerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii-
rela+iile interpersonale sta#ilite n colectiv, latura uman a activit+ii-
mediul de lucru-
acordarea ncrederii din partea conducerii-
sentimentul de a i util.
Tot pe #aza analizei rezultatelor o# inute, am constatat c printre $actorii st0rii de
insatis$acie, actori pe care irma ar tre#ui s i i-a n considerare pentru cre terea gradului de
motivare a anga$a ilor sunt ;
gradul insuicient de ncrcare cu sarcini de lucru-
deicien+e n procesul de comunicare cu managerul irmei-
lipsa unei recunoa(teri a muncii din partea clien+ilor-
sentimentul de nemul+umire-
>?
lipsa de apreciere din partea colegilorDmanagerului sau evaluarea in$ust-
lipsa timpului li#er n cursul sptmnii-
remunera+ia sczut.
!ta(amentul a+ de irm este n mare parte propor+ional cu msura n care aceasta
rspunde necesit+ilor anga$a+ilor (i cu modul n care ace(tia din urm percep rela+ia lor cu
organiza+ia. .actorii strii de insatisac+ie pot deveni, prin acumulare, actori de motivare a lurii
deciziei de a prsi irma, tot la el precum men+inerea #alan+ei n avoarea actorilor de
satisac+ie men+in ata(amentul a+ de irm.
)entru ca o irm s-(i ndeplineasc o#iectivele (i scopurile propuse tre#uie ca
perorman+a individual a mem#rilor acesteia s ie ct mai ridicat. )erorman+a individual
depinde de gradul de implicare n munc, perec+ionarea (i instruirea anga$a+ilor, precum (i de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
)entru evolu+ia irmei sunt esen+iale atragerea (i men+inerea unor anga$a+i perorman+i.
!ceasta se realizeaz n interac+iunea dintre aptitudinile (i dorin+a de dezvoltare a carierei
anga$a+ilor, pe de-o parte, (i experien+a urnizat de irm, pe de alt parte. 2a aspira+ie general a
anga$a+ilor din Romtelecom 8.!. este men+ionat aceea de a deveni #uni proesioni(ti, la care se
adaug o#+inerea unui statut superior, a unei cariere, o#+inerea unor atestate n specialitatea
aleas.
2.3. PROPUNERI PENTRU .MEUN/T/ IREA *TRATEGIEI DE MOTI,ARE A
RE*UR*ELOR UMANE
%ac n su#capitolele anterioare am am constatat care sunt actorii ce i motiveaz pe
anga$a ii 82 RJ&TE:E2J& 8! , n acest capitol voi enumera cteva propuneri menite s
rezolve pro#lemele n ceea ce prive te satisacerea nevoilor anga$a ilor, dar i s duc la cre terea
gradului de motivare a anga$a iilor din cadrul organiza iei. )ropuneriile ar i ;
promova anga$a+ii n unc+ie de competen+a proesional
cre terea nivelului de remunera ie -
oerirea de #onusuri, sporuri
comunicarea permanent cu anga$a+ii-
evaluarea mai #un eorturile anga$a+ilor-
trimiterea mai multor anga$a+i la cursuri de pregtire proesional-
>A
luarea n considerare a prerile (i opiniilor anga$a+ilor n procesul de luare a deciziilor-
dezvoltarea spiritul de ec"ip (i a competi+ie n rndul anga$a+ilor-
acordarea li#ert i de decizie anga$a+ilor n ndeplinirea responsa#ilit+ilor de serviciu-
ela#orarea sau modiicarea, politicilor i procedurilor n ceea ce prive te resursele umane ale
companiei-
recunoa terea pu#lic permanenta a meritelor anga$a+ilor pentru eorturile depuse n cadrul
companiei.
2reearea de evenimente recreative pentru anga$a i
Toate acestea are cre te gradul de motivare al anga$a ilor , ar m#unt ii rela iile
dintre anga$a i , i ar cre te productivitatea acestora. %e i implementarea lor ar i costisitoare ,
i diicil , consider c ar genera rezultate reale i rapide.
2.6. PO*IEILITATEA DE IMPLEMENTARE A UNOR COMPONENTE DE
MANAGEMENT >APONE+ .N MANAGEMENTUL MOTI,/RII RE*UR*ELOR
UMANE LA FIRMA *C ROMTELECOM *A.
%ac n partea teoretic a lucrrii am studiat elementele speciice managementului
$aponez i am cut o compara ie ntre managentul motivrii resurselor umane din Japonia i
Romnia , n partea practic a lucrrii , i anume studiul de caz am cut o evaluare a gradului
de motivare al anga$a ilor n compaZSa 82 Romtelecom 8! . ns pentru ca studiul s ai#a o
inalitate , consider c ar tre#ui s ac o legtur ntre cele dou pr i ale lucrrii prin a analiza
posi#ilit ile de implementare a elementelor teoretice speciice managementului motivrii
resurselor umane din Japonia , n compania 82 Romtelecom 8!.
n ceea ce prive te evaluarea gradului de motivare a resurselor umane n cadrul acestei
organiza ie , am considerat ca iind de o mare importan urmtorii actori ; realizarea
proesional, munca n sine , responsa#ilitatea, avansarea n cadrul ierar"iei companiei , mediul
de lucru , remunerarea,via a personal , rela iile cu colegii, calitatea produselor i serviciilor i
satisac ia general. 2onsider c o parte din ace ti actori ar putea i ndeplini i prin
implementarea unei elementelor din managementul resurselor umane $aponeze, ns cu siguran
c nu toate elementele din managementul $aponez ar i potrivite pentru aceast companie i
implict pentru organiza iile romne ti.
>B
)oliticile de personal ale organiza iilor $aponeze se caracterizeaz prin ; anga$area pe via
- sistema de salarizare i promovare n unc ie de vec"ime n munc - pregtirea intern a
personalului pentru mai multe posturi sau mai mute unc ii - tendin redus de sindicalizare.
Anga6area pe via .
!nga$area pe via oer anga$a ilor o sta#ilitate, care corelat cu celelalte practici de
management i politici de personal creaz o puternic loialitate din partea anga$a ilor, companiile
putnd investi n pregtirea personalului r a avea teama c ace tia vor pleca la companiile
concurente. n aceste condi ii ana$a i sunt recruta i la a#solvire i se vor pensiona n acea i
companie .9n asemenea sistema este scump , i impune ana$atorului s oere cele mai #une
condi ii de munc personalului i un salariu rezona#il . ns i din partea anga$atului randamentul
tre#uie s ie ridicat. Totu acest privilegiu nu este oerit tuturor anga$a ilor. 2onsider ns ca
sistemul anga$ri pe via e greu de implemntat i un sunt convins c nu ar da rezultate , pentru c
mai nou tendin a anga$a ilor este de a experimenta tot ce se poate experimenta n companie , de a
a$unge pe cel mai nalte pozi i i apoi de a cuta o alt provocare.
"istemul de salari-are i promovare 8n munc. in func ie de vechime
8itstemul de salarizare i promovare n munc n unc ie de vec"ime se poate implementa
n organiza ie , ns nu consider c ar avea succes doar n cazul n care randamentul anga$atui ar
rmne relativ constant. n Romnia se poate o#serva o tendin destul de accentuat a scderii
interesului anga$ ilor pentru munca pe care o presteaz ,odat cu trecerea timpului , i implicit
scderea randamentului acestora. 8unt de prere c n aceast companie aceast practic un ar i
de succes, i c ar tre#ui ca promovarea anga$a ior i cresterea salariilor s se ac n primul rnd
n unc ie de perorman e i mai apoi n unc ie de vec"ime. n acest el tinerii r experien ar
avea dreturi egale cu cele ale ana$a iilor cu vec"ime i nu s-ar ace discriminri.
Preg.tirea intern. a personalului pe mai multe postura sau mai multe func ii
!ceast practic din mangementul $aponez consider c ar i extrem de util i n
compania 82 Romtelcom 8!, pentru c nu implic costuri ,iar anga$a i nva experimentnd
munca pe dierite posturi din companie , ei putnd s descopere posturile pe care dau cel mai #un
randament .8e economisesc astel #anii care s-ar i c"eltuit pentru pregtirea extern a
personalului prin training-uri i cursuri. Foi anga$a i nva de la anga$a i cu vec"ime .)rin
aceast te"nic anga$a iilor li se oer n permanen provocri noi datorit sc"im#rii posturilor
i nu mai apare rutina. 2u siguran aceast practic ar i #un i n cadrul organiza iei su#iect ,
mai ales pentru tinerii anga$a i , pentru a o#serva pe ce drum s se ndrepte i pe ce latur s se
specializeze.
>E
8alaria ii $aponezi #eneiciaz de prime sau #onusuri care reprezint de dou sau trei ori
salariul i se acord de dou trei ori pe an. %e i costisitoare ,aceast orm de promovare ar putea
i aplicat n organiza ie doar n cazul unor rezultate oarte #une, pentru c implic costuri
ridicate, ns sunt convins c ar da roade.
!nga$a ii $aponezi #eneiciaz de asemenea de mprumuturi cu do#nd redus , sau de
posi#ilitatea depunerii economiilor lor n cadrul irmei, #eneiciind astel de o do#nd mai mare
dect cea oerit de #nci ,aceste #eneicii poat i oerit ns doar de companiile mari. .iind o
companie mare , 82 Romtelcom 8! ar putea oeri acest gen de #eneicii, ncura$at si de
numrul mare de romni ce #eneiciaz de serviciie #ncilor,care n ultima vreme sunt tot mai
pu in avanta$oase pentru clien i. Jerirea de locuin e de serviciu este un alt #eneiciu ma$or oerit
de companiile $aponeze, ns costurile acestuia sunt destul de ridicate, i ar i greu de
implement ,ns mai ales pentru anga$a ii tineri ar i extrem de util ,avnd n vedere c mul i
dintre ace tia nu au posi#ilitatea de a ac"izi iona propia locuin nici ntr-o via . Totu i acest
#eneiciu se acord anga$a ilor importan i i n general celor din unc ii de conducere.
2adrele de conducere din companiile $aponeze #eneiciaz de un #uget de c"eltuieli
proprii. !cest #uget poate i utilizat pentru organizarea de petreceri , sau pentru a-i invita la
restaurant pe cola#oratori, urnizori, clien i sau pe alte persoane care pot aduce #eneicii irmei.
2u siguran un asemenea sistema ar i util , i ar aduce #eneicii reale, neiind extrem de
costisitor , ar putea i implementat inclusiv n compania adus n discu ie , pentru a atrage clien i
mari i pentru a men ine rela ia strns cu ace tia.
%ezvoltarea rapid a irmelor $aponeze conirm accentul pus pe 8m#un.t. irea
activit. iii i accelerarea inova iilor .&reativitatea anga6a ilor este utili-at. la maximum prin
intermediul unor metode de tipul cutiilor de sugestii, cercurile n care se analizeaz su#iectele
legate de calitate i dez#aterile pe tema analizei valorii. n organiza ia analizat ,dat iind aptul
c zona telecomunica iilor este ntr-o permanent sc"im#are, este necesar s se pun accentul pe
inovare, dat iind concuren a de pe pia , 82 Romtelecom 8! ar tre#ui s ac investi ii mai
mari n inovare i calitate. 8unt de prere c ideea cutiilor de sugestii ar putea i exploatat i la
noi , iind o surs gratuit de ideei i posi#il inovare.
.irmele $aponeze dispun de instrumente prin care pot de-volta a#ilit. ile interculturale
ale anga$a ilor cum ar i ; cursuri de lim#i strine i pregtire personal , sau c"iar antrenamente
de Jieitai Cortele de autoaprare< , cursuri Pen, pentru dezvoltarea mental i a atitudinilor.
&ariile companii ce activeaz n Romnia, au nceput i ele s adopte acest sistem de motivare i
pregtire a personalului prin cursuri , trainguri sau activit i recreative, n cadrul 82 Romtelecom
>6
8! , ns nu se pune mare accent pe aceste activit i , pro#a#il i datorit ostelor inluen e
socialiste ale companiei , dat iind trecutul companiei ,ce a ost pn nu de mult companie
pu#lic. 2onsider c se impune implemetare acestui tip de motivare a personalului, care ar
apropia anga$a ii de companie , dar ar i m#unt ii rela iile la locul de munc.
"indicate ce spri6in. activitatea firmei
8indicatele $aponeze sunt organSzate n general la nivel de companie , i un la nivel de
ramur sau proesionale. !ceste sindicate permit managerilor i anga$a ilor s coopereze n
vederea realizrii o#iectivelor comune. &em#rii de sindicate sunt anga$a i de pe dierite nivele
ierar"ice . 8indicatele de intreprindere negociaza independent cu anga$atorii proprii.2onlictele
de munc sunt solu ionate rapid, societatea exercit o puternic presiune n vederea realizrii
consensului. Hn al doilea rand, actiunile sindicale iau in general o orm demonstrativ - pentru a
aduce la cunostin pu#licului larg c anga$atorul nu a cut ceea ce tre#uia pentru a le satisace
necesit ile. Hn al treilea rnd, sindicatul este con tient de comuniunea de interese dintre mem#rii
sindicatului si companie si, prin urmare, se retine de la ac iuni care ar putea s pre$udicieze
viitorul companiei. 8indicatele la nivel de irm sunt de multe ori mai utile dect cele la nivel de
proesie sau la nivel de ramur , deoarece ncearc sa gseasc rezolvare la proleme de amnunt,
speciice anga$a ilor i irmei respective. :a nivelul companiei 82 Romtelecom 8! , s-ar putea
constitui r prea mari eorturi un sindicat, este doar o c"estiune de organizare la nivelul
anga$a ilor , ns o c"estiune care cu siguran ar duce la solu ionarea multor pro#lem din cadrul
organiza iei.
"istemul 9an#an se reer la calitatea produselor i a timpul de produc ie. n primul
rand, iecare anga$at are responsa#ilitatea de a veriica calitatea produsului i de a corecta imediat
eventualele deecte aprute. J a doua metod const n introducerea sistemului de produc ie U$ust
in timeU. in alte tri, volumul productiei era sta#ilit r a avea certitudinea unor comenzi enne,
iar produsele inite stteau n depozite perioade indelungate pn erau solicitate de un
cumprtor, Japonezii au lansat sistemul de produc ie U$ust in timeU, n care a#rica ia
componentelor se inaliza n momentul n care acestea tre#uiau introduse n urmatorul stadiu de
productie, evitndu-se astel stocarea lor. !r i ideal implementarea acestui sistem i n
compania analizat , ns dat iind aptul c aceasta i des uar activitate n domeniul
serviciilor , implementarea s-ar putea transpune prin calitatea serviciilor oerite i promtitudinea
cu care se rspunde solicitriilor venite din parte clien ilor.
Adoptarea deci-iilor prin consens . n oprinia multor speciali ti ,acest aspect este corelat
cu perorman a managementului $aponez. Eicien a companiilor romne ti ar i mult mai mare
?7
dac deciziile din cadrul acestora s-ar lua prin consens. Fu de multe ori n cadrul companiilor
noastre managerii i-au deciziile r a se consulta cu restul ec"ipei , mem#rii acesteia iind doar
inorma i cu privire la deciziile luate. %e i este un proces ce necesit timp , de cele mai multe ori
duce la rezultate oarte #une , la rezolvarea eicient a pro#lemelor companiei i la unc ionarea
armonioas a acesteia. %e asemeni un este nici un instrument costisitor , dar cu rezultate . n mare
parte la 82 Romtelecom 8! ,deciziile se iau prin consens.
"istemul Ringi este caracterizat de sc"im#urile de inorma ii din cadrul proceselor de
comunicare prin care un decident cere acorul celuilalt, c"iar dac sarcinile i o#iectivele lor un
un sunt comune i nu presupun o coordonare. !cest consens e mai mult de natur moral , i se
#azeaz pe aptul c mem#rii unei irme $aponeze sunt re inu i n a ac iona, dac nu sunt convin i
c i ceilal i ar proceda la el n situa ia dat. %e cele mai multe ori sarciniile ntr-o irm se
intreptrund ceea ce ace ca sistemul s ie unul util. 8unt de prere c o prere n plus cnd vine
vor#a de luarea unei decizii un poate dect s ie de importante i util , mai ales dac decizia
aecteaz n mod direct pe cellalt decident, a adar este de utilitate i n cazul organiza iei
noastre.
"istemul NMA)A":7 de adoptare a deci-iilor ,acesta presupune totalitatea
negocierilori i demersurilor premergtoare prin care se vizeaz o# inerea adeziunii tuturor
nainte ca o decizie s ie luat. !cest sistema ar rezolva o pro#lem ma$or a organiza iilor
romne ti i implicit a companiei 82 Romtelecom 8! , i anume luarea decizilor r a lua n
considerare consecin ele care pot rezultata , i care pot i duntoare pentru anumite sectoare ale
organiza iei, sau n neconcordan cu voin a unora din anga$a i.
9ai-en-ul reprezint perec ionarea continu a managementului i a activit ilor
organiza iei , cuprinznd att managerii ct i executan ii.
Hmplementarea i utilizarea Oaizen-ului are eecte ma$ore multiple cum ar i ; reducerea costurilor
i optimizarea investi iilor, m#unt irea calit ii produselor i a termenilor de livrare,a
condi iilor de munc,cre terea productivit ii stocurilor i reducerea stocurilor, cre terea motivrii
anga$a ilor, cre terea satisac iei clien ior. %at iind sla#a organizare din companiile romne ti ,
implementarea Oaizenului ar i util , dar cu siguran ar i imposi#il de implementat,att datorit
resurelor , ct i datorit mentalit ii delstoare a romnilor.
! concluziona prin a men iona c multe din elementele de managmenet $aponez ar i
potrivite pentru m#unt irea situa iei att din compania 82 Romtelecom 8!, ct i la nivel
na ionl sau n alte organiza ii. 9nele elemente din acest sistem de managment sunt de$a utilizate
?,
n organiza ia aleas, altele dintre ele consider c nu sunt potrivite pentru speciicul
mangementului romnesc.
CAPITOLUL 3.
CONCLU+II - OPINII *OLU II

%up ndelungi cercetri asupra enomenelor managementului comparat,
managementului motivrii resurselor umane, managementului i culturii $aponeze , i dup
ela#orarea unui studiu de caz reeritor la motivarea personalului din cadrul companiei 82
Romtelecom 8!, a venit momemntul n care va tre#ui s pun punctul pe i, i s prezint
principalele concluzii cu privire la aceast cercetare .
Tema aleas este importante att pentru cultura general dar mai ales pentru activitatea
practic n Srmele romne ti, iind o tem de actualitate i perspectiv, de i este de mare
complexitate i diicultate. )entru realizarea acestei lucrri a ost necesar ixarea unui set de
o#iective, care s asigure atingerea scopului lucrrii, redactarea corect, i ncadrarea n limitele
sta#ilite.
Fecesitatea studiereii acestei teme vine ns i din importan a acordat n zilele noastre
studierii comparative n mai toate domeniile, i mai ales n managementul interna ional.
Managementul comparat iind tiin a care se ocup de studierea sistemelor , metodelor,
te"nicilor manageriale, stilurilor i tipurilor de manageri din dierite organiza ii, ri ,regiuni, ce
ac ioneaz n contexte dierite, n vederea identiicrii asemnrilor i dieren elor dintre acestea,
precum i a cauzelor i eectelor lor, n vederea realizrii transerului de *no1-"o1 managerial i
pentru cre terea perorman elor imei.
2"iar dac managmentul comparat un are o istorie ndelungat ,n procesul de dezovltare
a acestuia sau conturat o serie de coli de managment comparat acestea au avut o utilitate
ma$or n momentul apari ie, iecare dintre ele iind creat cu un scop, ns n perioada actual
managmentul comparat are o a#orade mult mai complex i unitatr ,totul i consider c e
important s enumerm cele mai importante coli de managmenet comparat dup cum urmeaz ;
coala dezvolt0rii economice Cimputul managerial $oac un rol important n dezvoltarea
?0
economic<, coala mediului Cconceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a enomenelor de
management<, coala +e&aviorist0 Caduce n prim-plan varia#ile comportamentale, denumite
adesea culturale< , coala sistemelor desc&ise : considerarea organiza iei ca un sistema
desc"is ,alat ntr-o puternic interac iune cu mediul ;, coala de management comparat +azat0
pe rolul culturii Ctratarea managementului comparat n strns rela ie cu elemele culturii<.
J importan ma$or n dezvoltarea managementului comparat au avut Modele de
managmenet comparat , printre care se numr ; Modelul )armer-Ric&man Cla #aza modelului
se al eicien a managerial,managmentul intern,constrngerile externe i eicien a a#solut a
managemntului;, Modelul <egand&i-/rasad :acest sistem i-a n considerare urmtorii actori;
mediul instrumental, mediul organiza ional, mediul social ; , i Modelul Rosalie %ung C pleac de
la dou premize; unor anumite varia#ile li se acord o pera mare importan , i se negli$eaz
inluen a varia#ilelor ntre ele<, Modelul "arold =oontz :introduce o delimitare ntre procelesele
manageriale i cele nemanageriale ce se des oar n organiza ie, iecare dintre acestea
inluen nd eicien a organiza iei .
Toate acestea reprezint repere importante pentru evolu ia managmentului comparat,
prin prisma aptului c varia#ilele luate n considerare sunt oarte complexe i diverse , cu un
impact ma$or asupra eicien ei manageriale.
n contextul glo#alizrii tot mai accentuate , necesitatea managementului comparat a
crescut semniicativ, mai ales dup ce s-a o#servat c sistemele de management speciice
anumitor ri cum ar i Japonia i 89!, au rezultate extraordinare in ceea ce prive te
productivitatea , i rezultatele economice din aceste ri. ! a am "otrt ca cercetarea mea s
ai# ca pilon central , i termen de compara ie unul din cele dou cele mai importante sisteme de
management la nivel mundial , i anume sistemul de management 6apone-. ! doua economie a
lumii, i una din rile runta e din punct de vedere al competitivit i la nivel mondial , Japonia
reprezint modelul economie paternaliste , cu origini n eudalism, unde ogunul impunea
no iunea de clan , de supunere total a de senior, dar i de asisten a seniorului a de vasali.
&anagementul $aponez este #azat pe o serie de concepte ce inluen eaz metodele i practicile
manageriale , printre care se regsesc; HE Csacriiciul pentru interele grupului<,!&!E
Cdependen a dintre mem#rii grupului, ata amentul emo ional< , &9R!Cun grup de persoane a
crui scop este prosperitatea comun< ,JR!39F-OJ39F Crela ie strns , tat-iu, reprezentat
prin sistemul de tutoriat, o persoan cu experien din cadrul organiza ie se ocup de integrarea
,pregtirea i ocrotirea noului anga$at< .
?=
:a nivelul Japoniei , anga$area pe via , avanta$ele sociale, deciziile luate prin consens,
sunt datoriile irmei, iar ana$a ii sunt responsa#ili de perec ionarea continu, stpnirea
egoismului , i spiritul de compromis , impuse doare de stima celor din $ur.
)entru organiza iile nipone, prioritar este dimensiunea social, deoarece pentru
$aponezul de rnd irma constituie locul unde se duce zilinic pentru a- i ntlni colegii, mpreun
cu care i petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odi"nei.
!nga$a i $aponezi sunt o#seda i de = aspecte ; preocuparea pentru de inerea de
inorma ii,cuno tin e i nv are continu - munca n ec"ip i apartenen a la grup i nu n ultimul
rnd acceptarea am#iguit ii i a "aosului care de multe ori este asociat o# inerii de perorman e
economice n cadrul organiza iei.
&ul i speciali ti consider c perorman ele impresionante ale managementului $aponez
sunt de cele mai multe ori rezultatul procesului decizional, prin modalitatea de luare a deciziilor
prin consens speciice sistemelor RHFIH, FE&!Q!85H i O!F3!F , care sunt metode
concrete de luare a decizilor prin consens.
)reocuparea pentru perec ionarea continu a managementului i a activit ilor
organiza iei, att la nivelul managerilor , ct la nivelul executan ilor, n care sunt surprinse
practicile de managmenet, indierent de o#iectivele irmei sunt speciice sistemului O!HPEF.
Tema are o importan deose#it i din perspectiva Romniei, se tie c economia din
ara noastr e mult n urma economiilor din rile occidentale n ceea ce prive te perorman ele,
iar acest apt se datoreaz n mare msur managmentului practicat att la nivel na ional, ct i la
nivel de organiza ii. :uarea de ctre managerii romni casi exemplu a managementului $aponez,
i implementarea unor practici speciice acestuia n ara noastr , cred ca ar i de #un augur pentru
m#unt irea perorman elor din organiza ile romne ti.

?>
EIELIOGRAFIE=
,< !medeo Hstocescu, Culturi comparate . Management comparat, Editura !8E, 3ucure(ti,
07,7
0< !rmstrong &ic"ael, Cum s0 $i un manager i mai +un , Editura &eteor, 3ucure ti, 077B
=< 3urdu( Eugen, Management comparat internaional, Ediia a 3-a, Editura Economic,
3ucure(ti, 077A
>< 3urdu Eugen , Management Comparat, Editura economic , 3ucure ti ,,66E
?< 2"erec"e( Hoan, @Motivarea 9i recompensarea personalului, 3ucure(ti, Editua )erect,
077>
A< Edit" :u*as, Management comparat- suport de curs, 9niversitatea %unrea de Jos, Iala+i,
077E
B< 5erciu &i"aela, Management comparat , Editura 9:38 ,077B
E< Hlie( :., Jsoian 2., )etelean !., Managementul resurselor umane, 2lu$ Fapoca, Editura
%acia, 077=
6< &arina 2ristian Mirgil, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Econmic,
3ucure ti, 07,7
,7< Ficolescu Jvidiu, Management comparat: 7niunea european0, 1aponia i (.7.A., Edi ia
a 3-a revizuit0, Editura Economic, 3ucure ti, 077A
,,< )ugna Hoan I"eorg"e, Management comparat, Editura Euro#it, Timi(oara, 077E
,0< Radu Ktean :upan, Elemente de management comparat internaional, Editura Eurotip,
3aia &are, 07,7
,=< Rotaru !nton, (isteme de salarizare, Editura 8edcom :i#ris, Ha(i, 0770
,>< Ti#eriu .oris, Management comparat . suport de curs, 9niversitatea /Transilvania,
3ra(ov, 077E
,?< Mie &ic"el, 1aponia contemporan0, Editura 2orint, 3ucure ti, 077=
,A< "ttp;DD111.moneG.roDromtelecom-este-lider-la-clientii-de-#usiness-la-teleonia-
ixaXE6=A?A."tml
,B< 8ptmna inanciar online
"ttp;DD111.sin.roDarticolX6>,ADrolulXmotivatieiXinXorganizatii."tml
,E< "ttp;DD111.romtelecom.roDcompanieDdespre-romtelecomDconsiliul-de-administratieD
CU,INTE C4EIE=
1. Mana(e'entu% co'arat= 8e concentreaz asupra similarit+ilor (i deose#irilor
dintre sistemele de management (i economice din
dierite contexte.
2. Mana(e'entu% interna!iona%= 8e ocup de managementul (i activit+ile
corpora+iilor interna+ionale (i, n mod speciic, cu
asigurarea (i controlul ondurilor, oamenilor (i
inorma+iilor ce traverseaz rontierele na+ionale sau
politice.
2. Mana(e'ent co'arat interna!iona%= Reprezint n ansam#lu un set de inorma+ii
necesare care pot modiica practica managerial din
+rile care (i propun s participe la circuitul mondial
de valori culturale (i economice.
3. A8ordarea co'arati$&= Este o component esen+ial a modului de gndire
uman, Evaluarea se ace explicit sau implicit, prin
raportarea la ceva 4 un ideal, un standard, sau o
situa+ie cunoscut
6. Re'unerare= Iradul de satisac+ie al anga$a+ilor a+ de nivelul
remunerrii (i #eneiciile acordate.
7. *tructura or(ani#atoric&= Reprezint ansam#lul persoanelor, su#diviziunilor
organizatorice (i a rela+iilor dintre acestea, prin
intermediul crora se realizeaz o#iectul de
activitate al ntreprinderii.
A. Moti$a!ia= Reprezint procesul instinctiv (i ra+ional care apare
la un individ atunci cnd caut s satisac anumite
nevoi (i dorin+e.
LI*TA FORMELOR GRAFICE
.igura nr. 0.,. &odelul .armer - Ric"man
.igura nr. 0.0. &odelul Fegand"i 4 )rasad
.igura nr. 0.=. &odelul Tung
.igura nr. 0.>. &odelul 5arold Ooontz
.igura nr. 0.?. &odelul 2"ild
.igura nr. 0.A. !#ordarea lui Ieert 5ostede
.igura nr. 0.B. Recurs la &oral
.igura =.0. Rspunsuri privind realizarea proesional
.igura =.=. Rspunsuri privind munca n sine
.igura =.>. Rspunsuri privind responsa#ilitatea
.igura =.?. Rspunsuri privind avansarea n cadru ierar"iei companiei
.igura =.A. Rspunsuri privind mediul de lucru
.igura =.B. Rspunsuri privind remunerarea
.igura =.E. Rspunsuri privind via+a personal
.igura =.6. Rspunsuri privind rela+iile cu colegii
.igura =.,7. Rspunsuri privind satisac+ia general
.igura =.,,. .recven+a rspunsurilor la ntre#area desc"is
.igura =.,=. &odelul $aponez de motivare a resurselor uma
.igura =.,>. 9m#rela Oaizen

!FEV! 0.
- CHESTIONAR -
ANALIZA FACTORILOR MOTIVATORI
1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARE
Compartimentul___________________________________________________
Vrsta___________________________________________________________
Sexul___________________________________________________________
Studii___________________________________________________________
Profesia _________________________________________________________
Funcia n cadrul companiei __________________________________________
Vechimea n cadrul companiei________________________________________
2. FACTORII MOTIVATORI I DE IGIEN
Rspundei ct mai sincer la urmtoarele ntrebri prin bifarea n dreptul opiunii de
rspuns.
Nr.
crt.
Factori anai!a"i
Ni#$
a%r$ci$r$
R&'%(n
'
.
C)t *$ 'ati+ac("i '(nt$"i *$ r$!(tat$$ o,"in(t$ -n
.(nc&
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
#.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ acti#it&"i$ %$ car$ $
*$'+&/(ra"i a oc( *$ .(nc&0 -n cor$a"i$ c(
r$'%on'a,iit&"i$ a'ociat$ %o't(rior oc(%at$
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
$.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ 1ra*( *$ r$'%on'a,iitat$
i.%icat *$ %o't0 i,$rtat$a *$ a (a *$ci!ii car$ %ri#$'c
oc( *$ .(nc& oc(%at /i i,$rtat$a *$ $2%ri.ar$ a
i*$ior /i o%iniior %ro%rii
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
%.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ $#o("ia *(.n$a#oa'tr& -n
ca*r( co.%ani$i /i 1ra*( *$ 'ati'+ac"i$ 1$n$rat *$
ac$a't& $#o("i$
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
&.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ .$*i( -n car$ #&
*$'+&/(ra"i acti#itat$a 3'%a"i(0 c(r&"$ni$0 *ot&ri c(
$c4i%a.$nt$ $tc.5
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
'. Foarte
mulumit
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ ni#$( r$.(n$r&rii /i
,$n$+icii$ acor*at$
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
(.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ '%ri6in( *in %art$a +a.ii$i
/i .o*( -n car$ acti#itat$a *$'+&/(rat& a oc( *$
.(nc& #& a+$ct$a!& #ia"a %$r'ona&
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
).
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ co.(nicar$a /i
coa,orar$a c( co$1ii *$ $c4i%&0 %r$c(. /i *$
caitat$a co$1ior *$ $c4i%&
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
*.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i *$ caitat$a %ro*('$or /i
'$r#iciior o+$rit$ *$ co.%ani$0 %r$c(. /i *$ .o*( -n
car$ co.%ania -n"$$1$ '& '$ oc(%$ *$ caitat$a
%ro*('$or /i '$r#iciior o+$rit$
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
+.
C)t *$ 'ati'+&c("i '(nt$"i0 -n 1$n$ra0 *$ co.%ani$ /i *$
oc( *$ .(nc& oc(%at -n ca*r( ac$'t$ia
Foarte
mulumit
!ulumit
Parial
mulumit
"emulumit
7. CE A8I FACE DAC A8I FI COND9CTORII COM:ANIEI; !enionai cel puin
,ece metode de moti-are pe care le considerai necesare pentru cre.terea /radului de
satisfacie /eneral.
. __________________________________________________________________
#. __________________________________________________________________
$. __________________________________________________________________
%. __________________________________________________________________
&. __________________________________________________________________
'. __________________________________________________________________
(. __________________________________________________________________
). __________________________________________________________________
*. __________________________________________________________________
+. _________________________________________________________________
!FEV! =
RE+ULTATE GENERALE OEINUTE .N URMA ANALI+/RII C4E*TIONARULUI
0abelul nr. . 1ate statistice participani la sonda2
<ntr$,ar$ Variant$ N(.$ric = >?
S$2( %$r'oan$i
! # %+3
F ) '+3
TOTAL 7@ 1@@>
St(*ii
Studii medii % %'4''3
Studii superioare ' &$4$$3
TOTAL 7@ 1@@>
V)r'ta
5 $+ ani % $4$$3
$+6%+ ani $'4''3
%+6%& ani * $+3
%&6&+ ani & '4''3
7 &+ ani $4$$3
TOTAL 7@ 1@@>
V$c4i.$
5 + ani ) #'4''3
+6& ani + $$4$$3
&6#+ ani + $$4$$3
7 #+ ani # '4''3
TOTAL 7@ 1@@>
F(nc"ia
8ucrtori de birou & &+3
Personal de execuie & &+3
TOTAL 7@ 1@@>
0abelul nr.#. Factorii anali,ai n chestionar.
Factori anai!a"i
Foart$
.("(.i
t
M("(.i
t
:ar"ia
.("(.i
t
N$.("(
.it
Tota
n(.$ric
Reali,area profesional A 1B C C 7@
!unca n sine 7 D E E 7@
Responsabilitatea 2 12 1@ B 7@
9-ansarea n cadrul ierarhiei
companiei
1 2 E 2@ 7@
!ediul de lucru 7 F 17 A 7@
Remunerarea 2 C D 1C 7@
Viaa personal C 1C D 2 7@
Relatiile cu cole/ii 1C 1@ 7 2 7@
Calitatea produselor .i
ser-iciilor
B 12 F 7 7@
Satisfacia /eneral C F 11 B 7@
0abelul nr.$.Frec-ena apariiei rspunsurilor6:3;.
Factori anai!a"i Foart$
.("(.i
M("(.i
t
:ar"ia
.("(.i
N$.("(
.it
Tota
=>?
t t
Reali,area profesional 1B> AA> 2@> 2@> 1@@>
!unca n sine 12> 72> 2D> 2D> 1@@>
Responsabilitatea D> 72> 7B> 2A> 1@@>
9-ansarea n cadrul ierarhiei
companiei
A> D> 2D> B@> 1@@>
!ediul de lucru 12> 2D> AA> 1B> 1@@>
Remunerarea A> 1B> 7B> AA> 1@@>
Viaa personal 2@> AD> 2A> D> 1@@>
Relatiile cu cole/ii AD> 7B> 12> A> 1@@>
Calitatea produselor .i
ser-iciilor
2A> 7B> 72> D> 1@@>
Satisfacia /eneral 1B> 2D> 7B> 2@> 1@@>
0abelul nr. %. Frec-ena rspunsurilor la ntrebarea< =Ce ai face dac ai fi conductorii
companiei>?
R&'%(n'
+r$c#$n"a
r&'%(n'(rior

9r promo-a an/a2aii n funcie de competena

profesional 22
#
9r recompensa mai bine din punct de -edere financiar
eforturile an/a2ailor 21
$ 9r comunica permanent cu an/a2aii 27
% 9r e-alua mai bine eforturile an/a2ailor 27
&
9r trimite mai muli an/a2ai la cursuri de pre/tire
profesional 21
'
9r ine cont de prerile .i opiniile an/a2ailor n
procesul de luare a deci,iilor 1E
(
9r de,-olta spiritul de echip .i competiie n rndul
an/a2ailor 21
)
9r da mai mult libertate an/a2ailor n ndeplinirea
responsabilitilor de ser-iciu 22
*
9r elabora sau modifica @dup ca,A politicile .i
procedurile de resurse umane ale companiei 12

+
9r mulumi permanent an/a2ailor pentru eforturile
depuse n cadrul companiei 1F