IOAN BOGDAN

MANAGEMENT INTERCULTURAL
i
importana lui n lumea contemporan
2012
1
Cultura ete cea ce rm!ne "up
ce ai uitat tot ce ai n#at

$elma Le%en"o&

2
Cuprin
3

'RE(A)*

A#em ne#oie tratm o+iecti#ele ca ipote,e
upue c-im+rilor. intuiiile ca realiti.
ipocri,ia ca pe o lip temporar "e realim.
memoria. ca pe un inamic al noirilor. iar
e/periena nu ca pe o itorie n%-eat.
ci ca pe o teorie a cea ce 0a nt!mplat i
a cea ce putem c-im+a. "ac "in
acet lucru am putea n#a ce#a12
March, Cohen, Olsen
Abordarea multicultural nu mai este doar o mod, o manifestare a elitismului n cultur, ci
o necesitate obiectiv stringent n managementul tuturor organizaiilor, indiferent de profilul i
natura activitii lor.
Negliarea acestei cerine a devenit, pe neobservate, nu numai o irosire a anselor de
promovare a afacerilor, ci unul dintre riscurile maore n afaceri, care, din pcate, nici mcar nu
este menionat n teorie i n practica managerial.
!auzele obiective, care au impus abordarea intercultural, au fost generate de evoluiile
lumii contemporane, care sunt deosebit de comple"e. !a urmare, dintre ele redm mai os pe cele
mai semnificative. #e aceste evoluii, considerm c trebuie s se in seama, n mod obligatoriu,
n managementul organizaiilor. $mplicaiile lor, urmeaz s se reflecte, corect i deplin, n
obiectul i funciile managementului, n componentele sistemului de management al organizaiei
% sistemul informaional, sistemul organizaional, sistemul decizional, sistemul metodologic& i n
toate funciunile organizaiei % funciunea de cercetare 'dezvoltare, funciunea de producie,
funciunea comercial i de mar(eting, funciunea financiar ' contabil, i, n mod special, n
funciunea de personal, resursele umane fiind cele care trebuie s recepteze cultura i s o
transforme dintr)o ameninare, ntr)o oportunitate& . *ai mult, se contureaz noi funcii ale
managementului i o funciune special a organizaiei, +unciunea de !unotine, la care ne vom
opri pe larg n cuprinsul lucrrii.
,n centrul tuturor acestor mutaii se afl, deci, multiculturalismul, impus, ireversibil, de mediul
de afaceri global, de ieirea organizaiilor din mediul de afaceri naional, cu activiti
transfrontaliere, care le modific, radical, comportamentul, modificare care nu se poate face dec-t
printr)un management adecvat, receptiv la aceste cerine i competent s le operaionalizeze n
activitatea practic. +iresc, deci, orice alt abordare este, dup opinia noastr, n afara acestor
cerine, ntru)c-t acest management evoluat nu poate fi dec-t un management intercultural, opinie
pe care o vom motiva pe tot parcursul lucrrii.
,nainte de a intra n alte detalii, facem precizarea c atunci c-nd avem n vedere cultura n
management, facem o delimitare clar ntre cercetarea tiinific fundamental, la nivelul creia nu
ne permitem s avansm soluii de organizare i valorificare ' dar credem c i la acest nivel, dac
cultura nu are finalitate, strict urmrit, n nivelul de dezvoltare, de civilizaie al societii, pierderile
sunt din ambele pri, i la creatorii de cultur i la societatea care i finaneaz. !-t privete
cercetarea tiinific aplicativ, afirmm cu toat certitudinea, c dac nu este valorificat prin
management este o mare pierdere, de regul irecuperabil sau cu puine anse de recuperare. Avem
n vedere managementul la toate nivelurile, managementul statal, managementul instituiilor
centrale ale statului, managementul instituiilor administraiei locale, i, n mod deosebit,
managementul organizaiilor economice. Aceast opiune fundamental a cercetrilor noastre, ne)a
determinat s susinem, i n cartea de fa, c managementul intercultural, care a fost generat de
mediul de afaceri global, nu poate fi abordat tiinific dec-t ca un subsistem al *anagementului
.
/eneral al organizaiilor, care poate transforma resursele, inclusiv, sau poate mai ales, cele
culturale, n valoare i performan pentru societate, n ansamblul ei.
0e de alt parte, motivaiile care duc organizaiile peste graniele naionale, sunt tot de natur
obiectiv, deci nu numai de opiune, dintre care, enumerm1 lipsa de piee, lipsa de resurse,
posibilitile de acces la informaii, la un management performant, ca s ne referim doar la acestea,
oportuniti pe organizaiile le pot asimila numai printr)un management adecvat, inclusiv, sau
c2iar mai ales, din punct de vedere intercultural.
3evenind la evoluiile lumii contemporane, care impun acest comportament managerial,
enumerm doar pe cele de mai os, care incorporeaz i interculturalismul, la care vom reveni, n
prima parte a lucrrii i pe tot parcursul demersului nostru1
) economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine % mai pe scurt, noua economie&4
) noul rol al resurselor umane, ca resurs strategic de baz a organizaiilor, ca receptor,
procesator i valorificator al cunotinelor4
) globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor % cea mai important i dificil decizie
n management&,
) sc2imbarea ' trstura dominant a lumii contemporane, pe care 0eter #ruc(er o avertiza cu
sintagma ,, sc2imb)te sau mori5, i cu atenionarea c sc2imbarea trebuie s nceap de sus,
de la managementul de top, i c se va realiza, mai amplu i mai rapid , numai dac fiecare
se va regsi, cu avantae, dup sc2imbare, sc2imbarea, deci, anga-nd n cel mai nalt grad
managementul organizaiei i managerii, ncorpor-nd o component cultural, cu rol
determinant4
) libera circulaie a capitalurilor i oamenilor, care, la fel, are componente interculturale
intrinseci, toate presupun-nd, aa cum am artat, un management adecvat.
Aceste evoluii obiective, cu impact maor n e"pansiunea interculturalismului n
managementul general al tuturor organizaiilor, au fost determinate de un factor comun,
i anume, de ,, 3evoluia !unotinelor5, a informaiilor, de viteza de propagare a acestora i de
avantaul competitiv pe care l aduce celor care i asigur, asimileaz i valorific, primii,
cunotinele. 6voluiile, au anulat rostul ,, secretului informaiilor5, i l)a nlocuit cu viteza de
asigurare i de valorificare.
*surile de perfecionare a managementului organizaiilor, inclusiv i mai ales pentru
valorificarea similitudinilor culturale i gestionarea disparitilor, trebuie s fie profunde, s se
adapteze obiectul i funciile managementului, funciunile organizaiei, s duc la mobilitatea
necesar n funcionare structurilor organizatorice, etc.
$nterculturalismul, sau multiculturalismul, cum este numit mai frecvent, are valoare teoretic i
practic, deci, numai dac influeneaz n bine managementul organizaiei. !ultura, cum se
e"prima un specialist consacrat, este ,,cu cea ce rm-ne omul dup ce a uitat tot ce a nvat5, altfel
spus, rm-ne cu un grad mai mare de nelegere, de aciune, deci cu o mentalitate cu anse mai mari
n comportament, n societate.
!ultura, ca asimilare, se face prin educaie, prin instruire, prin perfecionare, iar utilitatea ei se
poate realiza, n economie, administraia public, n societate, n general, numai printr)un
management performant, altfel rm-ne la nivelul de contemplare. 0entru a fi i mai concludeni,
risipind orice dubiu i interpretare contrar, mai redm un citat din opera celui mai mare specialist
n management al acestui secol, la care am fcut dea referire, 0eter #ruc(er, care , referindu)se la
universalitatea managementului, spunea1
,,*anagementul, n forma actual, a aprut ntr)adevr mai nt-i n marile organizaiile economice.
Ne)am dat, ns, n cur-nd seama c managementul este necesar n toate organizaiile moderne,
indiferent dac acestea sunt sau nu economice. #e fapt, am realizat c acesta este mai necesar n
organizaiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmresc profitul financiar % aa
zisul sector social&, sau n instituiile de stat. 6le au nevoie de management pentru faptul c nu sunt
supuse disciplinei impuse de profit i pierdere5. #eci, zicem noi, managementul are aplicabilitate,
n toate sistemele desc2ise, care nu au alt instrument de autoreglare, dec-t managementul.
7
0e de alt parte, un alt specialist spunea c peste 89 : dintre oameni lucreaz n firme, sau
ntr)un fel sau altul, triesc de pe urma activitii firmelor, rezult-nd, fr ec2ivoc, importana
managementului n societate, aspect despre care tot 0eter #ruc(er, spunea c ,, *anagementul
este principala cale de cretere economic5, de comprimare a diferenelor ntre nevoi i posibilitile
de satisfacere.
!orobor-ndu)se dou dintre aspecte prezentate mai sus, i anume faptul c ponderea
principal a populaiei are ca surs de e"isten rezultatul afacerilor, pe de o parte, iar pe de alt
parte globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, care a generat ieirea cu afaceri peste
graniele naionale i nt-lnirea multiculturalismului, specialiti de notorietate n domeniu au creat
*anagementul $nternaional i *anagementul $ntercultural, n legtur cu care ne e"primm
opiniile n aceast carte.
; prim opinie, este menit s scoat n eviden c, din pcate, ambele au fost concepute, nu
ca subsisteme ale *anagementului /eneral al organizaiei, cum era necesar, abord-nd sistemic
organizaia i managementul acesteia, deci nu au fost racordate la obiectul i funciile
managementului general i la sistemele de management ale organizaiei % sistemul informaional,
sistemul organizaional, sistemul decizional i sistemul metodologic&, precum i la funciunile
organizaiei.
; alt opinie, vizeaz *anagementul $nternaional, subliniind un aspect pozitiv de importan
fundamental i anume c are o component important intercultural fireasc, i, pe de alt parte,
pe l-ng aspectul c nu s)a abordat ca subsistem al *anagementului /eneral, are o denumire cu o
anumit e"agerare, formularea put-nd duce p-n la nelegerea, pe care o e"agerm i noi, pentru a
fi mai uor nelei, i anume, c s)ar aplica i la ;N<, de pild.!a urmare, noi i ali autori, am
elaborat lucrri similare ntitulate *anagementul Afacerilor $nternaionale, tot cu componenta
intercultural menionat i cu permisibilitate, put-nd fi aplicat oricrei activiti de pe urma creia
se aduc bani n ar.
;pinia urmtoare, se refer la *anagementul $ntercultural, care pe l-ng carena ambelor,
prezentat, nu ia n seam e"istena *anagementului $nternaional, care i propune, corect, s vin
n spriinul celor care fac afaceri transfrontaliere, unde se nt-lnesc cu multiculturalismul i trebuie
s)l ia n considerare n management.
; ultim opinie, care, nainte de a fi o constatare, este o felicitare sincer, la adresa autorilor de
*anagement $nternaional i de *anagement $ntercultural, care prin studiile lor, au mbogit, real,
=tiina *anagementului, cu concepte solide, care, doar trebuie operaionalizate n *anagementul
/eneral al organizaiilor, adres-ndu)le invitaia unei colaborri, necesare, pentru a conceptualiza
modul de operaionalizare a acestor realizri n obiectul, funciile i neofunciile *anagementului
/eneral al organizaiei, n sistemele $nformaional, ;rganizaional, #ecizional i *etodologic ale
*anagementului /eneral i n funciunile organizaiei i Neofunciunea de !unotine, fr care,
cum spuneam, nu au finalitate i pe care ncercm s o rezolvm, c-t este posibil, n limita a ce
cunoatem i a spaiului tipografic de care dispunem, n aceast lucrare.
#in perspectiva artat, am structurat lucrarea, astfel1
) n partea $)a, am prezentat evoluiile lumii contemporane care au generat multiculturalismul,
cu necesitatea lurii lui n considerare n *anagementul ;rganizaiilor i alte categorii de
impact al acestor evoluii, care impun perfecionarea managementului4
) n partea $$)a , am prezentat abordri actuale cu concepte de valoare cert, de *anagement
$ntercultural, de care, dup opinia noastr, trebuie s se in seama
la perfecionarea *anagementului /eneral al organizaiei4
) ,n partea $$$) a, am prezentat i alte opinii ale noastre, pentru soluionarea aspectelor la care
am fcut referire.
!arte, pentru a avea succesul scontat, trebuie s se nscrie ntre lucrrile cele mai moderne,
pentru c, aa cum am artat, are menirea de a ncorpora n managementul organizaiei,
interculturalismul, asimilare care poate genera o nou e"plozie n evoluia economiei i
societii. !ultura, impune cunoatere, oblig la nvare continu, la e"perimentare i creaie
permanent, la interrelaionare, pe alt plan, cu semenii, cu societatea i cu mediul
>
nconurtor, i, i impune, concomitent, s utilizezi, la ma"imum, avantaele mediului, dar s
l i proteezi, i, dac ai condiii i poi, s ) l i dezvoli.
AUTORUL



?
Partea I a
E#oluii ale lumii contemporane care ampli&ic interculturalimul i
impactul acetuia n mana%ementul %eneral al or%ani,aiei
Ziua de mine va fi sigur alta. Cine nu se
adapteaz trebuie s se atepte la mari
surprize neplcute.
Schimb-te sau m!ri.
Peter "ruc#e
@
Capit!lul $
Glo+ali,area a&acerilor i internaionali,area &irmelor. %ene,a
interculturalimului
Glo+ali,area ete ca un muuroi "e
&urnici2 Nimeni nu tie ce e nt!mpl2
Glo+ali,area m+o%ete pe cei +o%ai.
i rcete pe cei raci2 Dar creea,
me"iul "e a&aceri %lo+al. n care au loc
toi competitorii. care %ec acolo ce
nu au aca2
3234 Glo+ali,area a&acerilor
6ste dea un lucru ar2icunoscut i recunoscut, fr ec2ivoc, anume acela c globalizarea a
devenit un fenomen caracteristic i dominant al lumii contemporane, strile de lucruri locale,
naionale, regionale iradiaz i formeaz acest fenomen care modific percepia i filozofia
general despre eisten i dezvoltare, n toate domeniile i sferele activitii umane.
,,Aumea de m-ine ' spunea !eter "ruc#er ' va fi sigur alta. !ine nu se adapteaz, trebuie
s se atepte la mari surprize neplcute$ %1&.
Amploarea i profunzimea consecinelor ,,'chimbrii$ ' caracteristica dominant a
secolului 21 ' prezentate de ctre autorul citat unui interlocutor, la determinat pe acesta din urm s
eclame ( ,, ;prete)te. !e mi)ai spus mi taie respiraia5, la care replica marelui savant a fost
prompt i pilduitoare 1 ,, ,nva)te s respiri altfel, cci numai aa ne vom mai putea vedea i n
viitor5.
)iresc, in*nd seama de impactul acestor perspective n viaa noastr i mai ales n
economie, n evoluia i comportamentul firmelor, n managementul acestora, a dus la apariia
managementului afacerilor internaionale i face ca viitorul s+l impun ca un segment al
managementului general de importan vital,
,n economie, globalizarea se materializeaz prin formarea unor firme , care ies de pe
piaa lor local, tradiional, i intr, tot mai profund, pe piaa mondial, deci pe piaa
global, /lobalizarea, astfel, devine, pentru aceste firme, o faz superioar a
internaionalizrii afacerilor lor, Aceste transformri au loc, ns, pe o scar larg, i astfel
asistm la globalizarea vieii economice -n ansamblul ei. *ergem, deci, spre o economie
mondial, spre o economie global, construit pe un alt sistem de interdependene,
transnaionale, pe toate segmentele care o formeaz, producie, comer, finane, cercetare
tiinific i te2nologic, aliane manageriale, etc. Avem de a face cu un alt mediu de afaceri, care
trebuie perceput, neles i valorificat ca o oportunitate ma.or a viitorului,
Avem de a face, ns, cu dou concepte distincte, care trebuie percepute i tratate
ca atare1 conceptul de internaionalizare a firmelor, care nseamn procesul de ieire a firmelor
cu afaceri pe piaa internaional i globalizarea, care nseamn formarea unor organizaii a cror
pia este piaa mondial, piaa global, deci globalizarea este o form superioar a
internaionalizrii afacerilor. Brecerea de la internaionalizare la globalizare, -nseamn comer
mondial, strategii de pia la nivel global, o viziune general / global asupra pieei,
Boate aceste mutaii sunt generate de cauze obiective, care dac nu sunt luate n seam
epun firmele unor riscuri -nc incalculabile. 3edm, mai os, o parte dintre aceste
cauzele care au generat globalizarea i caracterul ei ireversibil1
) globalizarea tiinei i tehnologiei, ca urmare liberalizrii transferului de
5362 (un"aia Druc7er 4 Or%ani,aia #iitorului. E"itura TEORA. Buc2. 8999
8
cunotine, cunotine la care nu secretul mai intereseaz, ci rapiditatea cu care sunt transformate n
avanta competitiv4
) globalizarea identificrii i valorificrii resurselor n general4
) globalizarea activitii de mar#eting, cu efecte la scar global, cum este, de
de pild, fenomenul ,,cocalizrii lumii54
) formarea unui sistem financiar global, prin internaionalizarea activitii
bancare,instituii financiare mondiale, circulaia liber a capitalurilor, liberalizarea i stimularea
investiiilor strine 4
) globalizarea infrastructurii de comunicaii , care faciliteaz comunicaii i
tranzacii n timp real, fluidiz-nd, ntr)un ritm fr precedent flu"urile economice i financiare4
) impactul tot mai profund al activitii organismelor mondiale % cum este
cazul ;rganizaiei *ondiale a !omerului&4
) efectul tendinelor de accentuare a integrrii economice regionale % cum a
fost cazul e"tinderii <6&4
) ad*ncirea diviziunii internaionale a muncii i a interdependenelor ntre
economiile naionale, etc.
Brecerea la globalizarea vieii economice este reflectat de evoluia comerului mondial, de
caracterul tot mai global al strategiilor de pia, care au -n vedere mondializarea pieelor, de
crearea unei economii globale ntemeiate pe interdependene transnaionale, -n toate activitile1
producie, comer, servicii, finane, etc , bazate pe un nou mediu de afaceri, mult mai comple i
mai dinamic, mai provocator pentru iniiative mai performante, derulate prin liber sc2imb.
Aceste mutaii sunt reflectate , dea, ca tendine, de creterea comerului internaional, care
devanseaz considerabil, ca ritm, producia industrial i 0$C % comerul internaional a crescut n
ultimii 79 de ani de peste @9 de ori, n timp ce producia industrial a crescut doar de cca 19 ori, iar
0$C de cca 8 ori&, cea ce -nseamn, c, o parte tot mai mare a produciei, se realizeaz prin
importuri, amplific-nd, astfel, schimburile la nivel global, ad*ncind diviziunea mondial a
muncii.
6voluiile artate nu s+au realizat echilibrat, ci au accentuat ponderea 6uropei ;ccidentale, a
D<A i Eaponiei, care dein mpreun cca 0o la sut din comerul mondial, %cca 3@, 17 i
respectiv ? la sut&, obin*nd mari avanta.e de pe urma acestor evoluii, evoluii care trebuie s fie
luate n seam de ctre celelalte ri i firme, -n primul r*nd ca o provocare, pentru creterea
ponderii produciei internaionalizate, -n zonele i rile eemplificate ponderea -n !12 fiind
ridicat i cu tendine de cretere accelerat, ,n acelai mod trebuie s fie tratate i serviciile
internaionale oferite,
!oncluziile care se impun atrag atenia asupra faptului c dei factorii interni rm*n
prioritari, performana economiei naionale este condiionat, tot mai mult, de performana
participrii la circuitul mondial de valori materiale i mai cu seam intangibile, la dezvoltarea
i valorificarea capitalului de cunotine,
Afacerile internaionale, n aceast viziune, necesit un mod de conducere specific, un
management de tip internaional, respectiv managementul afacerilor internaionale, practicat
la nivelul relaiilor dintre state, dintre organizaii nestatale i dintre ntreprinderi naionale cu
culturi diferite, 0rincipalele mutaii care trebuie s se produc n managementul firmelor, sunt, -n
esen, urmtoarele(
) restructurarea ntregii activiti de prevedere i adecvarea instrumentarului de realizare4
) organizarea adecvat a activitii de pia, care presupune crearea de structuri
corespunztoare de producerea i distribuia produselor i serviciilor, n noua perspectiv4
) restructurarea activitii de comunicare, mai cu seam n domeniul cercetrii
pieei i a promovrii afacerilor pe piaa internaional4
) adaptarea produselor i serviciilor la noile piee i cerine4
) restructurarea ntregii activiti de negociere a afacerilor, care, se deruleaz
ntr)un alt cadru i n alt mediu de afaceri4
) perfecionarea i adaptarea sistemului decizional la noile condiii i cerine4
19
) restructurarea ntregii activiti de contractare a afacerilor, din aceleai
consideraii4
) selectarea i combinarea, dup alte criterii, a metodelor i te2nicilor
manageriale
Auate individual i toate n ansamblu, deci, aceste mutaii au implicaii directe i profunde -n
managementul firmelor, uor i simplu de sesizat, impun-ndu)le o nou viziune asupra
viitorului lor, o nou viziune asupra comerului internaional, o nou viziune asupra concepiei i
operaionalizrii obiectului, subsistemelor i funciilor managementului acestora, aspecte asupra
crora, firesc, vom reveni pe parcursul lucrrii,
328 Internaionali,are &irmelor i impactul ei n mana%ement
Conceptual, prin internaionalizarea firmei, se -nelege %2& orientarea firmelor ctre pieele
e"terne, prin1
) promovarea eporturilor n proporie nsemnat, cel puin .9 ' 79 la sut din
totalul v-nzrilor4
) trecerea unor activiti de producie pe pieele e"terne4
) dezvoltarea e"porturilor cu produsele realizate pe pieele e"terne, ctre tere
piee i ctre ara de origine4
) cedri de mrci, brevete de invenii, oferte n leasing internaional4
) eportul de capital.
6vident, aceste mutaii nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv,
care, prin amploarea lui marc2eaz evoluia firmei spre aceste inte i eprim
2( !uiu 3leandru( Management, 4ditura 1ndependena 4conomic, !iteti, 2001
gradul de internaionalizare a acesteia. )iecare etap, ns, este o mutaie de ordin
calitativ n evoluia firmei, cre-ndu)i pentru ea i pentru ara importatoare avanta.e noi,
superioare, dar, mai ales ara de origine, -i consolideaz marca, drepturile de comercializare i
poziia pe piaa mondial,
$nternaionalizarea firmelor este procesul cel mai comple, mai amplu i mai urgent care
trebuie s se produc -n managementul firmelor pentru a se adapta la condiiile globalizrii
afacerilor i pentru a preveni riscurile care nsoesc acest fenomen, dar mai cu seam pentru a
putea beneficia i pune -n valoare avanta.ele pe care acesta le poate aduce. 3edm, nc din
aceast faz a lucrrii, principalele avanta.e ale internaionalizrii firmelor, care trebuie s le
motiveze perfecionarea i adaptarea
corespunztoare a managementului1
) -ncrcarea capacitilor de producie eistente, care devin disponibile urmare
ngustrii pieelor locale i naionale4
) etinderea i -mbuntirea pieelor proprii n zone nc nee"plorate,
disponibile pe plan mondial i, prin aceasta, apropierea de clienii poteniali4
) avanta.e tehnologice, prin acces la te2nologiile performante e"istente pe plan
mondial4
) acces la resurse, la cunotine, la informaii, la regimuri fiscale mai avantaoase,
etc4
) eperien -n management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale
lumii4
) obinerea de profituri suplimentare din activiti i zone care ateapt s fie
valorificate4
) adaptare la schimbare,
Boate acestea i altele, sunt motivaii pentru accelerarea procesului de internaionalizare a
firmei, care, n literatura de specialitate sunt grupate n dou mari segmente(
) motivaii reactive, adic acelea care reprezint un rspuns la unele cerine i
probleme, certe, actuale, care s)au conturat n cadrul firmei, cum ar fi concurena % at-t cea local,
naional i regional, c-t i cea general, care oblig firma s)i caute permanent noi piee, altfel
rm-ne cu capacitile de producie descoperite i, n ansamblu, i ng2ea dezvoltarea&, accesul la
11
resurse, la te2nologii, la management performant i a celorlalte necesiti, concrete , artate mai
sus4
) motivaii proactive, adic acelea care deriv din strategiile sale de dezvoltare,
mai cu seam de foloasele certe ale crerii i valorificrii avantaului competitiv, de consolidarea
poziiei pe pia a firmei, de promovarea i e"ploatarea mrcii sale, etc.
$nternaionalizarea firmei, n aceast accepiune, impune, deci, modificrile profunde -n
toate subsistemele managementului %informaional, organizaional, decizional i metodologic&, -n
toate funciile managementului1 prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control)
evaluarea i amplific cerina operaionalizrii neofunciilor managementului legate de asigurarea
i utilizarea capitalului de cunotine&, precum i -n toate funciunile organizaiilor% cercetare)
dezvoltare, producie, comercial i de mar(eting, financiar ' contabil i de personal& i n
neofunciunea de cunotine, la care vom face referiri pe tot parcursul lucrrii.
!rocesul de internaionalizare a firmei nu se poate face la -nt*mplare, doar ca o dorin,
ca o necesitate n general acceptat, ci, -n mod tiinific, pe baza unei strategii, care, presupune,
ntre altele, parcurgerea urmtoarelor etape(
) determinarea, pe baza unei analize ' diagnostic de tip DF;B ,a potenialului
propriu de participare la afaceri economice internaionale4
) stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale, avantaoase pentru
firm i posibile de realizat4
) alegerea tipului de strategie de ptrundere pe piaa internaional4
) internaionalizarea firmei n conte"t multi i intercultural.
1,2,1 "eterminarea potenialului propriu
0otenialul propriu al firmei de participare la afaceri internaionale, este dat, -n esen, de
urmtoarele componente1
) capacitile de producie disponibile i performanele acestora n raport cu
cerinele pe care le impun activitile internaionale avute n vedere4
) nivelul tehnic i calitativ al produselor care pot fi fabricate i oferite4
) posibilitile de cooperare tehnologic pentru renoirea, diversificarea i
modernizarea produselor4
) capacitatea financiar a firmei de a investi n costuri i activiti suplimentare pe care le
presupune activitatea internaional respectiv % prospectare piee, formarea specialitilor necesari,
logistica suplimentar necesar etc&, care se recupereaz n timp4
) capacitatea profesional a personalului propriu i a altor specialiti la care
poate apela firma, pentru a prospecta piaa i pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu
i lung, n noile condiii i adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectiv, sau
difereniere.
"ecizia de a iei pe piaa internaional, deci, este una de mare compleitate i
responsabilitate managerial, iar fundamentarea ei, ncepe cu aceast analiz ' diagnostic de
determinare a potenialului propriu.
1,2,2( 'tabilirea formelor de participare la afaceri internaionale
+irmele rom-neti pot iei pe piaa internaional prin toate formele prin care se pot promova
afaceri de acest gen, forme care sunt -ntr+o continu diversificare.
!ele mai cunoscute i rsp-ndite forme de afaceri comerciale internaionale, sunt1
) eportul de mrfuri i servicii, care const, n esen, doar n v-nzarea acestora pe piaa
internaional4
) importul de materii prime, materiale, utilae, instalaii, produse pentru modernizare, etc i
ree"portul acestora, dup procesare, la preuri i cu profituri mai mari, care este o form de e"port
de inteligen materializat, mai performant4
) v*nzarea dreptului de folosin a unei te2nologii, sau comercializarea de
cunotine te2nice, prin care mrfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant i vinde
pe pieele internaionale respective, fiind o form i mai avansat de e"port de inteligen proprie4
12
) delocalizarea produciei, respectiv transferul de te2nologie proprie n strintate, pentru a
produce i a vinde acolo produsele i serviciile respective, fiind o form mai comple" de comer
internaional, care presupune performane i eforturi mai mari pentru firm, dar i o poziie mai
puternic pe piaa internaional4
) crearea -n strintate de uniti proprii de producie i comercializare % sucursale,
filiale, societi mi"te, etc&, care este, dea, o prezen mai puternic individualizat a firmei pe
pieele respective, i trebuie pregtit i promovat ca atare.
3ealizarea acestora se face prin investiii directe, care, ca orice investiie, i mai cu seam n
aceste situaii, trebuie s aib la baz o opiune pe termen lung, care s fie riguros fundamentat.
6ste vorba, deci, despre entiti noi create n strintate, fie ca structuri ale firmei mam % sucursale,
birouri, etc&, fie ca persoane uridice autonome % filiale& cu o baz instituionalizat pe termen lung,
toate fc-nd operaiuni comerciale % import ' e"port & , dar i producie4
) comerul internaional cu servicii comerciale , aa numitul comer invizibil % servicii de
transport, asigurri, turism, etc&, care valorific mai deplin baza te2nico)material proprie sau
naional4
) operaiuni de comer eterior combinate % ree"portul, operaiile comerciale n
contra partid, etc&, care vizeaz, n esen, te2nicile internaionale de valorificare a oportunitilor
de sc2imb i de cretere a profitului4
) alianele strategice pentru producie i comercializare pe piaa internaional,
care este forma cea mai modern i mai performant de valorificare a potenialului propriu pe
pieele internaionale. De bazeaz pe relaii de durat, concretizate n strategii comune adecvate i
mbrac forma de asociaii, consorii, societi mi"te, etc, av-nd ca obiect comun operaiuni de
mare anvergur, ca de pild, crearea de obiective noi livrate la c2eie, prin cooperare
instituionalizat.
"in punct de vedere structural, firmele rom-neti pot ntra pe pieele
internaionale, in diverse moduri, fiecare cu avantaele i dezavantaele sale, dintre care
enumerm(
) eportul direct, av-nd ca avantae profitul ridicat obinut prin evitarea constituirii de
structuri specializate, e"perien n mar(eting, adaptare mai fle"ibil la pia, promovarea mrcii
sale, etc, dar i limite, cum sunt c2eltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la
un anumit volum de e"port n sus, riscuri mai mari provenite din necunoatere, necesitatea unor
structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri % compartimente, direcii de e"port,
reprezentane n strintate, relaii, logistic, c2eltuieli cu administrarea v-nzrilor, etc4
) eport indirect 1 productor ' casa de comer ' client e"tern, deci productorul
transfer casei de comer activitatea de comercializare, cu implicaii, pierderea unora din avantaele
artate, dar i evitarea unora dintre neaunsurile menionate, ambele sesizabile uor4
) eport prin comisionar 1 productor ' intermediar ' client e"tern, cu aceleai atenionri
privind avantaele i dezavantaele4
) firme de comer eterior, caracterizate printr)o nalt specializare n mar(eting, negociere,
promovare, contractare, derulare, relaia fiind1 productor ' firma de comer e"terior ' client e"tern.
+irmele respective pot fi construite pe principii diferite1 pe profesionalizare4 pe zone geografice4
mi"te, alte criterii.
Asupra acestor forme i moduri de ieire a firmelor rom-neti pe pieele internaionale, vom
reveni la subsistemul organizatoric i la funcia de organizare a managementului afacerilor
internaionale. #esigur, n funcie de potenial i de oportuniti, firmele pot utiliza aceste forme i
moduri de ieire pe pieele internaional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, n
funcie de performanele i abilitile personalului propriu sau a specialitilor colaboratori. +iecare
form i mod av-nd, aa cum am artat, avanta.e i dezavanta.e, iar succesul combinrii lor este,
firesc, amplificarea avantaelor i comprimarea dezavantaelor.
1,2,5('trategii de internaionalizare a firmelor
6n funcie de studiile de pia fcute, de politicile i strategiile generale ale firmei, de
oportunitile conturate, firmele pot utiliza o palet larg de strategii de internaionalizare.
13
3edm, n continuare, unele dintre acestea, dup unii autori % 5&,%7& i principalele lor trsturi i
cerine,
1& 'trategia global
6ste strategia general a firmei adaptat la cerinele internaionalizrii firmei. 6a
reprezint o opiune general de dezvoltare pe termen lung i, firesc, trebuie s prevad direciile de
dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltrii, resursele necesare i metodele principale pe care
le aplic pentru atingerea scopurilor fi"ate.
2&'trategia de dezvoltare activ
6ste strategia prin care firmele caut s intervin, activ, pentru influenarea sau
c2iar modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenei, recurg-nd la aciuni
ofensive, c2iar agresive.
5&'trategia de dezvoltare pasiv
6ste strategia prin care firmele se adapteaz la modificrile care apar n mediul de
Afaceri, inclusiv sub aspectul te2nic, te2nologic i al pieei.
7& 'trategia de dezvoltare prin inovare
6ste strategia cea mai recomandat de specialiti, n conte"tul sc2imbrii i al
orientrii firmelor ctre client, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine.
$novaia, spun acetia, trebuie s fie transformat ,, dintr)o strfulgerare de idei 5 ntr)o producie
continu de idei, de inovaii. 6ste, de asemenea, o modalitate de a construi i operaionaliza
strategia de dezvoltare activ, prezentat mai sus. $novarea nu se limiteaz, ins, numai la latura
te2nic i te2nologic a activitii firmei, ci vizeaz toate domeniile de activitate ale acesteia
% cercetare ) dezvoltare 4 producie 4 comercializare 4 finanare 4 aplicarea unor metode i te2nici
moderne de management, etc 6sena este ncorporarea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n
activitatea de producie i de comercializare, prin accentuarea influenei factorilor calitativi ai
dezvoltrii.
8& 'trategii etensive i intensiv / etensive
; perioad mare de timp firmele au ales n concuren calea e"tensiv, pentru cucerirea
pieelor, prin amplificarea ofertei de produse i servicii, pentru mbuntirea poziiei lor pe pieele
interne i e"terne. 0e msura creterii gradului de saturaie a pieei i accentuarea concurenei pe
pia, pe msura creterii i diversificrii rezultatelor progresului te2nico)tiinific, c-tig teren
strategiile intensive i intensiv)e"tensive, prin care dezvoltarea i diversificare se mpletete cu
specializarea .
0&'trategii de concentrare
Au fost concepute pentru a se putea crea o ofert mai nalt specializat, cu un
coeficient ridicat de modernitate, realizat printr)un grad mai nalt de prelucrare a resurselor,
concomitent cu e"tinderea activitii n sectoare noi, care asigur
diversificarea utilizatorilor i pieelor i accesul la te2nologii performante.
9&'trategii de cretere organic
Gizeaz mecanismul de cretere prin divizare i regrupare, cre-ndu)se uniti noi,
care valorific mai deplin e"periena c-tigat, orientat spre utilizatori i piee noi, mai
performante.
:&'trategia integrrii pe vertical
A fost conceput pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, at-t n
amonte, c-t i n aval de obiectul de activitate tradiional, urmrind preponderent accentuarea
specializrii acestor structuri noi integrate.
;&'trategia de pia
6ste o strategie specializat pe problematica general a pieei, care are importan cardinal n
conte"tul sc2imbrii i orientri firmelor ctre client. Dtrategia vizeaz, preponderent, optimizarea
relaiei firmei cu piaa, pornind de la postulatul c acestea se pot influena, benefic, reciproc. 6ste o
5: 6Do+recu. An"rei 4 Mana%ementul a&acerilor economice internaionale. E"itura 'ROUNI;ER$ITARIA. Buc2.
899<=
5>6 'opa. Ioan= (ilip. Ra"u 4 Mana%ement internaional. E"itura Economic. Buc. 3???
1.
strategie de pia general, integratoare a celorlalte strategii cunoscute1 strategia de pre, strategia de
distribuie, etc.
10&'trategia de difereniere
6ste strategia care a fost conceput pentru a diferenia segmentele de pia, pentru a le putea
trata selectiv i satisface mai bine.
11&'trategia nedifereniat
6ste strategia care pornete de la conceptul c firma se adreseaz ntregii piee, cut-nd s)i
ating obiectivele fr s fructifice eterogenitatea acesteia. 6a urmrete s se impun prin alte
miloace1 forme de comercializare, nivele de pre, sisteme de promovare i de distribuie, etc. 6ste
specific mai ales monopolurilor, care se impun pe pia n acest mod, sau ntreprinderilor noi, care
se impun prin noutatea produselor i serviciilor.
12& 'trategii de sm*nt*nire a pieei
; aleg firmele care urmresc preponderent profitul pe termen scurt. ,n acest scop,
i aleg produse cu ciclu scurt de via, piee uor accesibile, cu investiii limitate, de regul mici, i
i difuzeaz produsele pe o arie geografic larg. De preteaz mai ales bunurilor de consum4
15&'trategii de penetrare pe pia
6ste strategia necesar pentru pieele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a
cror cucerire impune investiii importante. 6ste recomandabil la produsele cu ciclu lung de
fabricaie, la ec2ipamente cu un grad ridicat de standardizare. 6ste o strategie sofisticat, bazat pe
analize cost ' beneficiu, pe studii de pia comple"e, pe supremaii te2nologice, pe comercializare
de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice.
17&'trategii de damping
Dunt strategii pentru cucerirea pieei prin pre, care, atunci c-nd preul definitiv este
sub nivelul costurilor, este, de regul, o concuren neloial. De urmrete realizarea unui cas2)floH
rapid, sau un control de durat a pieei. 0ieele, deci, sunt accesibile doar prin pre.
18&'trategii de eplorare
Gizeaz pieele relativ neconsolidate, cu preuri mari, al cror acces presupune o
investiie progresiv n timp i se preteaz la produsele cu ciclu lung de via, urmrindu)se profit
sau implantare pe termen lung.
10&'trategii specifice societilor multinaionale,
Dtrategiile, potrivit autorilor crii de management internaional, menionat, reflect vocaia
internaional i global a acestor organizaii i au o tipologie comple, din care citeaz1
a& strategia filialei surs, adic a sursei de resurse sau servicii, care are ca
obiectiv strategic de baz valorificarea avantaului costului mai mic4
b& strategia filialei cu autonomie funcional, vizeaz o filial cu obiectul de
activitate al firmei ' mam, dar autonom, care se controleaz de ctre firma)mam doar prin
relaiile de proprietate, prin dotarea cu te2nologie sau cu ali factori de producie, filial care
urmrete , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei)mam, pe piaa internaional. De pot
crea societi %filiale & mi"te, care s acioneze mpreun pe piaa e"tern4
c& strategii de integrare comple, care vizeaz nu numai internaionalizarea
produciei, ci i a celorlalte activiti i funcii ale firmei)mam % e". funciunea de cercetare '
dezvoltare, funciunea financiar)contabil, managementul resurselor umane, etc&4
d& strategii tehnico+financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atu
)urilor te2nologice i a oportunitilor financiare4
e& strategii globale, care vizeaz noile societi multinaionale, cu o viziune
mondial a pieei i concurenei, au un comportament de activitate global n afaceri, au activiti
bazate pe te2nic de v-rf, care obin valoare adugat din mai multe ri, i localizeaz activitatea
prin te2nologii informatice. Alte caracteristici1 centralizarea internaional a capitalului4
structurarea n grupuri puternice de tip 2olding internaional, care tind s domine sectoare ale vieii
de afaceri i integrarea mondial a produciei4
f& aliane strategice ' c-nd societatea)mam este ea nsi o firm reea
17
multinaional i poate fi, n acelai timp, concurent la unele activiti i partener la altele % de
pild, la funciunea de cercetare)dezvoltare.
19&'trategii de internaionalizare a -ntreprinderilor mici i mi.locii
Aceiai autori, menionai, susin, cu deplin temei, c ntreprinderilor mici i
milocii nu li se potrivesc strategiile societilor multinaionale, ntru)c-t firmele mici i
milocii au caracteristici specifice 1 mrime %79 angaai i 799999 dolari&, capital mic, structuri
simple i incomplete, etc #ar, susin autorii respectivi, au anse mari de internaionalizare, mai
ales cele cu e"perien ndelungat n cea ce fac4 cele din industria prelucrtoare4 cele care dein un
avanta te2nologic % licene, brevete, mrci, etc&. 'trategii care li se potrivesc(
a& strategia niei., acolo unde dein supremaia % brevete, inovaii, etc&4
b& strategia concentrrii, unde pot folosi performanele proprii interne , pe piaa
internaional4
c& strategia diferenierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii dec-t firmele
mari, utilizatorii locali din strintate4
d& strategia mit, strategii combinate, abordare global, dar la nivelul
potenialului firmelor mici i milocii, mai cu seam din punct de vedere te2nologic i informaional
% de pild, dac nu tiu c de la 1 ianuarie 299? nu mai este valabil clauza naiunii celei mai
favorizate cu D<A, au surprize mari, deci au, mai nt-i, nevoie de strategii de cunoatere&.
"
" "
4lementul esenial n elaborarea strategiilor, rm-ne, aa cum am artat,
potenialul concurenial al firmei, care, la r-ndul su, depinde de mrimea i calitatea
resurselor de care dispune, aa numita ,, mas critic $ te2nic, de cercetare sau comercial, adic
dimensiunea minim ce trebuie atins pentru a putea participa cu anse n competiie. +irmele care
nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitiv mai redus i, adeseori, recurg la abordarea
unor piee de interes secundar, sau se angaeaz n diferite aciuni de prelucrare n lo2n, n
aciuni de subcontractare, etc, , pentru a gsi clieni negli.ai de ceilali concureni . ,n practica
firmelor e"portatoare se nt-lnete tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critic. ,n
acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pieele eterne,
asociaii n comercializare % pentru transport i flu"ul documentelor aferente afacerilor& i c2iar
aliane ad)2oc pentru a c*tiga credibilitatea politic i de a negocia de pe o platform comun
cu autoritile n vederea atenurii unor restricii comerciale.

#ate fiind condiiile comple"e i dinamice n care se deruleaz afacerile comerciale
internaionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluiile i perspectivele obiectiv
conturate i c-nd concluziile fundamente o impun, ele trebuie reg*ndite i reorientate la timp,
preventiv, c2iar. #e asemenea, este necesar ca n aceast viziune firmele s aib, pentru asemenea
situaii, i strategii de rezerv, deci, trebuie s manifeste fle"ibilitate i din acest punct de vedere.
Nu n ultimul r-nd, fiecare strategie trebuie s aib i o component corespunztoare
referitoare la interculturalitate, pentru a preveni riscurile la care ne)am referit i pentru a valorifica
similitudinile i adaptarea la dispariti.
1,2,7 (1nternaionalizarea firmei -n contet inter i multicultural
Ne referim la implicaiile n management a ieirii firmei pe pieele internaionale, -ntr+o
diversitate cultural, ntr)un mediu n care se nt-lnesc culturile de firm i naionale diferite, cu
alte culturi de firm i naionale, toate formate -n timp, sub impactul mediului de afaceri n care s)
au creat i s)au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca
purttori ai culturii de firm i naionale, a celorlalte culturi naionale i de firm cu care se
nt-lnesc, ei, sau personalul pe care l conduc, pe pieele internaionale pe care fac afaceri.
<eluarea -n considerare, n managementul firmei, a impactului la care ne)am referit, se
constituie n prezent, n unul dintre riscurile ma.ore -n afaceri, care se accentueaz considerabil
n viitor.
1>
0e de alt parte, internaionalizarea firmei depinde de mentalitatea dominant -n firm i
de mentalitatea managerilor respectivi.
+atc2i Iamal %8& , reluat de autorii lucrrii de management internaional, citai mai sus,
prezint 7 modele, care reprezint, n acelai timp, 7 faze ale dezvoltrii firmei -n contet
intercultural1 etnocentrism4 policentrism4 centrocentrism4 i geocentrism, abordate aa cum se
arat mai os.
1&3bordarea etnocentric , reprezent*nd, -n esen, orientarea managementului spre
firma mam i ara de origine i deci(
) propag mentalitatea rii de origine4
) firma etnocentric privete piaa e"tern ca e"trapolare a celei interne4
) pleac de la premisa superioritii a tot ce provine din ara de origine4
) modul de manifestare a etnocentrismului n managementul internaional1 proiectarea de
modele proprii pentru alte medii culturale4 transferul de concepte n conte"te strine4 ,,centrare5,
adic limitarea c-mpului de abordare4
) n managementul afacerilor internaionale, abordarea etnocentric se concretizeaz1
) n produse fabricate n ara de origine, e"portate ca surs suplimentar de venituri4
) societatea ' mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine4
) poziia , c2eie 5 n management, at-t n societatea ' mam, c-t i n filiale o dein
persoane din ara de origine.
2& 3bordarea policentric, reprezent*nd orientarea managementului ctre ara gazd,
prin faptul c(
) pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i de la necesitatea lurii
n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor4
) firmele policentrice au un grad nalt de internaionalizare4
) sunt un fel de ,, confederaie 5 , care include societatea ' mam i filialele semi '
autonome, deci nu au o structur puternic integrat4
) n managementul afacerilor internaionale, abordarea policentric se caracterizeaz prin1
) faptul c produsele sunt fabricate pentru consum local n ara gazd a filialelor4
) managementul este asigurat de personal local, dar care nu este pe acelai plan de
egalitate cu cel de la ,,centru5, cea ce poate genera tensiuni i lips de eficien4
) controlul se face prin rapoarte financiare i alte p-rg2ii de acest fel.
5& 3bordarea centrocentric, adic orientarea managementului spre piaa global, prin
faptul c(
) abordeaz mediul mondial ca pe o pia unic , cu avantae n proiectare, fabricaie i
comercializare, inclusiv n cercetare)dezvoltare4
) consider naiunile mai de grab similare dec-t diferite n gusturi i preferine de consum4
) n managementul afacerilor internaionale, abordarea centrocentric se caracterizeaz prin1
) produsele fabricate n rile de origine i ara gazd sunt n general uniforme,
standardizate, cut-nd s ofere produse mai bune dec-t concurenii locali4
) un control central mai accentuat, managerii societii ' mam av-nd responsabilitatea
global, general, deciziile strategice lu-ndu)se la centru4
) personalul de conducere este recrutat, de regul, din ara de origine, din care cauz pot
apare uneori fenomene de respingere, cre-ndu)se probleme.
7& 3bordarea geocentric, -n care(
) firmele sunt corporaii globale, ne mai fiind definite un centru, sau o zon local,
naional4
) piaa este mediul de afaceri mondial, firmele g-ndesc la scar global i acioneaz local4
) integreaz o reea la scar mondial pe o baza descentralizat i n condiii de
specializare pe criterii globale4
) managementul afacerilor internaionale, se caracterizeaz prin1
) rspundere n plan local4
5@6 (atc-i Aamal4 Internaional mana%ement. 'rentice Ball. NeC DereE. 3??<
1?
) competitivitate la sacr mondial4
) fle"ibilitate i eficien, globale.
Bendina, fireasc, este trecerea de la abordarea etnocentric la abordarea geocentric,
proces n care apar trei tipuri de firme 1 monolitic4 pluricultural4 multicultural4
1& )irma monolitic
) este o firm aflat n primele faze ale internaionalizrii4
) intr pe piaa internaional cu cultura proprie i naional i ncepe s asimileze elemente
interculturale1
) principalele caracteristici1
) culturalizarea se face prin asimilare, asimil-nd unilateral culturile cu care se
nt-lnete4
) integrare redus, strinii sunt considerai o minoritate, tratat inegal4
) discriminare i pacificare, discrimineaz minoritarii, dar interesele firmei o oblig la
pacificare4
) identificare slab, este perceput ca un corp strin n mediul local4
) motivarea personalului este n esen da natur material4
) au o mare putere de ptrundere n medii culturale tolerante, cu o baz economic
precar, dar, aceste firme, au o capacitate de meninere i dezvoltare redus, datorit
capacitii de adaptare redus la mediul de afaceri local.
2& )irma pluricultural
) este specific societilor multinaionale, cu puternice rdcini n ara de origine4
) are urmtoarele caracteristici1
) culturalizare prin asimilare4
) personalul de conducere este selectat din mediul local, dar fiind obligat s adopte
normele i valorile din zona de origine a societii, pentru a putea progresa4
) integrare mai accentuat, mai mult cultural dec-t organizatoric4
) discriminare atenuat, frustrrile personalului local fiind mai reduse4
) identificare sporit, o mai mare identificare a personalului local cu firma, dar caracterul
dominant al culturii strine rm-ne o surs de tensiune.
5& )irma multicultural
) valorific avantaele diversitii culturale, iar printr)o abordare sinergetic n management,
obine performane ridicate4
) are urmtoarele caracteristici1
) culturalizarea se face prin pluralism, diversitatea nu se mai rezolv prin asimilare, ci
prin combinare4
) adopt calea toleranei i adaptrii4
) integrare deplin structural i funcional, personalul bucur-ndu)se de oportuniti
egale4
) culturile locale sunt integrate sinergic, stimul-nd dezvoltarea4
) nediscriminare i armonie, dispr-nd, practic, baza unor conflicte interne4
) identificare n grad nalt, personalul aparin-nd unor culturi diferite se identific cu
organizaia, cu misiunea i obiectivele ei4
) este o firm cu abordare global, cu toate avantaele ei.
Auarea n considerare a multiculturalismului n managementul afacerilor internaionale are
avantae multiple, dintre care, redm mai os, pe cele mai semnificative1
"omeniul 3vanta.e semnificative
) !osturi /radul redus de integrare a minoritarilor % a personalului local&
duce la insatisfacii n munc i absenteism, cu efecte negative n
costuri
) Asigurare +irmele cu reputaie bun n relaiile interculturale i pot asigura
personal mai bun
1@
) *ar(eting 0ersonalul multicultural permite firmei s neleag mai bine
realitile locale i s adopte strategii adecvate
) !reativitate *ulticulturalismul, opus conformismului, stimuleaz creativitatea
) 0erformane 6"perienele i cunotinele diversificate permit gsirea de soluii
optime, performante
) +le"ibilitate 0entru acomodarea la diversitatea cultural firmele adopt structuri
organizaional organizatorice i proceduri fle"ibile

Jin-nd seama de abordrile culturale prezentate i de implicaiile multiculturalismului, deci,
de gradul de internaionalizare, se identific 7 tipuri de firme, astfel 1
3bordare =ipuri de firme

) /eocentric " " " +irm global
) !entrocentric " " +irm multinaional "
) 0olicentric " +irm internaional " "
) 6tnocentric +irm naional " " "

Dtadii de $nternaionalizare $mplantare n *ultinaionalizare globalizare
iniial strintate
$nternaionalizare
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
1& )irma naional
) d importan redus pieei e"terne4
) capacitile de producie sunt localizate n mediul intern4
) in-nd seama de tendine, ea se angaeaz n afaceri internaionale4
) tranzaciile internaionale se realizeaz n cadrul strategiei ei generale de afaceri4
) nc nu sesizeaz impactul diversitii culturale asupra sa4
) este specific pentru primele faze ale internaionalizrii.
2& )irma internaional
) acord mare importan pieei e"terne4
) face implantri n strintate, dezvolt afaceri n mai multe ri4
) este orientat ferm spre pia, oferind produse tot mai standardizate4
) i optimizeaz activitatea n funcie de costuri i de sursele de aprovizionare4
) este recomandabil c-nd concurena difer de la o ar la alta4
) diversitatea cultural are un impact mare asupra strategiilor i relaiilor cu clienii, furnizorii
i salariaii4
) personalul de conducere este selectat din persoane din rile de origine, e"patriat n rile de
implantare4
) managementul diversitii culturale se construiete din interior spre e"terior4
) este specific unei faze mai avansate a internaionalizrii.
3& )irma multinaional % transnaional &
) privete lumea ca o pia unic4
) practic-nd o strategie multinaional, are o arie geografic larg i ofer produse
nestandardizate4
) tinde spre piee e"tinse la nivel mondial4
) urmrete ma"imizarea economiilor de scar i de pia, prin satisfacerea specificului local
al pieei4
) controlul se face printr)un sistem centralizat, accept-nd i unele decizii descentralizate4
) pune accent pe stp-nirea diversitii culturale din cadrul corporaiei4
18
) angaeaz personal din ntreaga lume4
) managementul diversitii culturale se construiete din e"terior spre firm.
7& )irma global
) dimensiunea mondial K global este dominant n opiunile strategice i tactice4
) abordeaz piaa mondial ca propria sa pia4
) localizrile sale sunt integrate ntr)o reea dup criterii globale, dar cu satisfacerea cererii
pieei locale4
) coordonarea pieei sale pe piaa mondial este principalul su atu competitiv4
) firmele sunt construite sub forma conglomeratelor, care e"tind concurena la nivel mondial4
) au structuri comple"e, integrate pe criterii de proprietate i de monopol te2nologic i pe o
reea de alinae strategice i cooperri internaionale4
) managementul diversitii culturale se realizeaz at-t din e"terior spre interior, c-t i invers4
) personalul dezvolt aptitudini interculturale ca s poat lucra cu personal din mediul
global4
) corespunde trecerii de la multinaionalizare la globalizare n organizarea la scar mondial.
Brebuie s se in seama, ns, de opinia marelui savant !eter "ruc#er ' considerat a fi cea
mai prodigioas minte pe care a creat)o tiina managementului p-n acum %0& care spunea ,, <u
trebuie cutat o firm ideal, ci una modulat pe scopuri, oameni i culturi, 4ste nevoie de o
firm reconfigurabil, care poate trece, continu, de la o strategie la alta$,
29
% <6 (un"aia Druc7er 4 Or%ani,aia #iitoului. E"itura TEORA. Buc2. 8993
21
Capit!lul &

A+or"area intercultural F trtura "e&initorie a mana%ementului
mo"ern
Cultura ete un &enomen intelectual colecti#
mo"ul "e e/iten a unui %rup. al unei
comuniti. au naiuni i are urmtoarele
caracteritici4
- are caracter "o+!n"it % nu se m!tenete ci
se 'nva( prin cun!atere i e)perien(*+
0 are caracter colecti# nefiind deci
specific indivizil!r ci c!lectivit(ii+
0 are caracter im+olic fiind 'n mintea
!amenil!r i se manifest cu ei+
0 are caracter tructural deci este un univers
integrat cu ! structur specific+
0 are un caracter peritent i se transmite de
la ! genera(ie la alta prin cun!atere i
e)perien(+
0 are caracter "inamic. se schimb chiar dac
sunt 'mp!triviri.


8234 Opinii %enerale
Gisul cel mai frumos al nostru, al celor care producem sau transmitem cultur, este ca acest
fenomen ' cultura ' s aung, prin management, la cei muli, care lucreaz i ne ntrein pe toi,
iar prin sistemul metodologic al managementului, s)i poat consilia s aplice, cea ce li se
transmite, deci cultura, pentru a o transforma n bunuri i servicii, deci n valoare. !ontrar, acest
vis, se transform n comar.
0eter #ruc(er % cel mai mare g-nditor ) dup opinia B2e 6conomist ' pe care tiin a
managementului l)a creat vreodat&, care, dup cum am artat, afirma , ntre altele, % 1 & c ,,
*anagementul este principala cale de cretere economic5, opinie care, fr ec2ivoc, trebuie
neleas numai ntr)un sens, i anume, numai n sensul c orice construcie conceptual ntr)o
organizaie, cum este i cazul managementului intercultural, are raiune i poate fi validat, numai
dac se regsete ntre instrumentele
de cre tere economic, printr)un plus de performan , de eficien i eficacitate n managementul
organiza iei respective. Asupra acestei idei fundamentale vom reveni pe tot
parcursul lucrrii, ntruc-t, din bibliografia consultat i dintr)o e"perien mare n management,
am auns la concluzia c n lucrrile de specialitate, care au ca obiect managementul intercultural,
se abordeaz, n general e"clusiv, doar aspectele specifice culturii, cu interferena similitudinilor
i disparitile transnaionale ale culturilor reprezentative, realmente de interes n management,
dar fr a fi integrate n *anagementul /eneral al organiza iei, n obiectul acestuia i
componentele sale, numeroase i importante , cunoscute .
Numai n acela i sens poate fi interpretat i o alt opinie a acestui autor, referitoare la rolul
speciali tilor, obiectul i subiectul managementului intercultural, la adresa crora spunea 1 ,, ei
pot spune ce unealt este necesar pentru a bate cuie la tapisarea unui scaun, ns managerii decid
dac scaunul trebuie tapisat sau nu5, sau ,,speciali tii te pot nv a cum s urci pe scar, ns
22
managerii i pot arta pe ce zid
trebuie pus scara pentru a realiza scopul urmrit5. % 1 &,
3espect-nd aceste coordonate fundamentale, ne e"primm, fr nici o rezerv, opinia, c orice
segment al managementului, cum este i cel la care ne referim % *anagementul $ntercultural&,
trebuie s reflecte, n prima faz, cum se regsesc componentele managementului general al
organiza iei n segmentul respectiv i, abia apoi, s se integreze, tot n managementul general,
elementele specifice ale segmentului de management creat % *anagementul $ntercultural&.
,n lucrrile citate , autorul mai atrage aten ia asupra faptului c ,, Brebuie s se nlture
situaiile actuale 1 decizii subiective, voluntare, un singur centru de putere, reticen a managerilor la
nivel inferior de a)i asuma responsabiliti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea
preferenial a resurselor, absena,
aproape total a previziunii5. Acestea sunt problemele reale care, rezolvate, pot face din cultur un
instrument al eficienei, al valorii, iar din interculturalitate o surs peren de inspiraie pentru
perfecionarea managementului organizaiilor.
,,Nici rezultatele i nici resursele ' spunea acela i specialist n lucrrile citate ) nu se situeaz
n interiorul organizaiei, ci n afara sa . !ineva din afar decide dac
eforturile firmei se vor transforma n rezultate. 3ezultatele pozitive sunt obinute prin e"ploatarea
ocaziilor i nu prin rezolvarea problemelor. 3esursele trebuie alocate ocaziilor , nu problemelor5.
Dunt op iuni strategice fundamentale, ale organiza iei, din perimetrul competen elor
managementului de v-rf, *nagementului $ntercultural revenindu)i misiunea de a stimula formarea
unor asemenea atitudini, care, prin efectele i impactul lor asupra oamenilor, prin ata amentul la
aceste obiective strategice maore, s asigure realizarea creterii valorii organizaiilor, inclusiv pe
planul comportamentului etic i ca responsabilitate social a acestora.
Bot n perimetrul op iunilor strategice fundamentale figureaz stabilirea priorit ilor, cu
referire la care savantul citat, n lucrarea sa dedicat acestei problematici % 2 & spune, n esen 1 ,,
!oncentrarea i selecia este c2eia rezultatelor economice5 i c ,, 89 la sut din rezultate sunt
produse de 19 la sut din evenimente5, altfel spus, 89 la sut din costuri sunt ocazionate de
evenimente, nu de rezultate. ;ri, aceste prioriti trebuie
stabilite cu rigoarea tiin ific % inclusiv, sau mai ales, prin consultarea tuturor celor care pot avansa
solu ii pertinente&, dup care trebuie s fie respectate de ctre to i, oamenii, educai n spiritul
acestor postulate, put-nd avansa solu ii mai avataoase pentru organiza ie.
0rivite lucrurile din alt ung2i, savantul aten iona c lumea viitorului va fi
o lume a e"per ilor, e"per i care, firesc, vor putea fi intele fireti ale *anagementului
1,!eter "ruc#er( Management the <on / !rofit, 2utter>orth / ?einemann,1;;0
2, !eter "ruc#er ( Management strategic, 4ditura =4O@3, 2ucure ti, 2001

$ntercultural, poten -ndu)le performan ele. Aten iona, de asemenea, c speciali tii respectivi nu
mai pot fi condu i cu managementul autoritar actual , ci este nevoie de un alt tip de management i,
mai mult, n alt lucrare % 5 & mai atrgea aten ia c , ,, A)i face
productivi pe oamenii instruii este una dintre provocrile epocii noaste5, pentru c ,,timp de
secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv5.
0rincipalele muta ii ,, ale acestor inte5 este creativitatea, noirea, performan a, cea ce impune,
tot potrivit savantului, transformarea inova iei dintr)o strfulgerare de idei, ntr)o producie
continu de idei.
0entru a sublinia rela ia direct dintre managementul organiza iei i managementul
intercultural men ionm i opinia savantului Eean Dervan Dreiber care spunea, c1
,,*anagementul este arta artelor ntru)c-t are n vedere diriarea talentelor oamenilor5, opinie care,
n conte"tul caracteristicilor dominante ale lumii contemporane,
tinde s devin obiectul de baz al managementului organiz iei i, firesc, al managementului
intercultural.
23
!tre aceiai relaie direct ntre managementul organiza iei i managementul intercultural
conduce i opinia lui *ilan Iuber % 7 &, care spunea 1,, ; mbunt ire cu 27 ' .9 la sut a utilizrii
capitalurilor se poate face i numai prin msuri de bun sim 5, deci, spunem noi, prin management,
prin a ezarea lucrurilor ntr)un cadru coerent, fr pierderi de timp i de alte resurse, opinie care,
dup prerea noastr, vizeaz, fr ec2ivoc, func ia
de organizare a managementului, sistemul organiza ional al managementului, cultura
organizaional a acestuia, iar pe 3ic2ar +armer, s susin, c ,, *anagementul
este unul dintre factorii esen iali care e"plic de ce o ar este bogat sau srac5, n completarea
opiniei lui 0eter #ruc(er, care era i mai tranant, spun-nd c ,, Nu e"ist
ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i ri prost conduse5 % 8 &,
cea ce l face pe 3ic2ard +armer s sus in c % 0& 1 ,, $mportul de cuno tin e de management poate
fi mai productiv dec-t importul de te2nologie5.
Boate aceste comandamente ideologice, i altele, la care ne vom referi i n continuare, pot
deveni operaionale i realiti numai prin cultur, prin noi atitudini fa de tiin, cunoatere,
organizare i aciune.
+inalitatea acestor opinii o contureaz concludent, Norbert Fiener, spunnd c 1 ,,;rdinea i
claritatea n afaceri mresc gustul de economisire i c- tig5, adic finalitatea performan ei umane,
economisirea i c* tigul, care se poten eaz reciproc.
3ela ia economisire ' c- tig i management o deseneaz cu miestrie Iazuo $namori, n
lucrarea ,, ;amnei i profit5 % 9&.
Cine ete autorulG 6ste fondatorul i preedintele ILocera !orporation, un imperiu,
productor de componente electronice pe baz de ceramic, cu sediul n ILoto% de unde i
denumirea de Iiocera&, lider mondial , cu v-nzri anuale de peste l7 miliarde de dolari.
Ce ete DaponiaG A doua putere economic a lumii, cu 0$C K locuitor de 33999 de dolari, cu
.9 la sut mai mare dec-t al D<A% dar, acest 0$C nu se regsete, direct, n calitatea vieii
aponezilor, datorit interveniei statului pentru investiii&.
5, Aac# 2eatB( Cumea -n viziunea lui !eter "ruc#erD 4ditura =eora, 2uc,, 1;;:, pag, 90
7.Milan Euber ( Management consulting, 4ditura 3MCO@, 2ucureti, 1;;2, pag, 297
8, !eter "ruc#er( Management the <on / !rofit, 2utter>orth / ?einemann, 1;;0
0&, @ichard )armer( 3d>ances in intrna ional comparative management, 2utter>orth / ?einemann,
1;;0D 9,Eazuo
1namori( Oameni i profit / o filozofie economic pentru sec, FF1, 4ditura 4conomic, 2uc, 1;;:D
3edm mai os c-teva opinii emblematici ale acestui om de tiin i practician, care vizeaz,
mai cu seam, impactul managementului n resursele umane, i rela iile care se formeaz cu
managementul intercultural1
) *anagementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului
resurselor intelectuale4
0 Dtabilirea preurilor este operaia de baz a managerilor4
) #in cele 11 concepte c2eie, ale acestuia, redm(
) Dtabilirea de scopuri clare1 ce face i de ceM de ce acum M4
) Brebuie s cread toi n obiectivele fi"ate de ctre manageri4
) ;biectivele respective trebuie s fie c-t mai mari i mai diversificate4
) *anagerii trebuie s stabileasc inte specifice pentru grupuri sau oameni4
) ;biectivele i intele trebuie s fie elul personal al managerului, dar i al celorlali4
) *anagerul trebuie s munceasc mai din greu dec-t oricare altul4
) *anagerii trebuie s in v-nzrile la ma"imum i costurile la minimum, s
socoteasc ce intr i s controleze ce iese4
) *anagerul trebuie s fie sincer i generos4
) D dea mereu dovad de cura, s fie un lupttor, original i cu idei creatoare.
"
" "
Am abordat aceste probleme, pe care le apreciem ca fiind fundamentale n management,
pentru a sublinia i a ne face n ele i c managementul intercultural nu se poate aborda, nici
2.
tiin ific, nici pragmatic, nici performant, dec-t n cadrul unui management general al organiza iei,
capabil s operaionalizeze, la nivelul cerin elor, aceste aspecte, s con tientizeze ntregul colectiv
asupra importan ei i valorii lor, s le investeasc cu credibilitatea necesar i s stimuleze crea ia,
fr care, toate acestea devin inabordabile, inutilizabile.
6sen a este,deci, stimularea g-ndirii creative, un concept deosebit de comple" i cu cerin e la
fel de comple"e de n elegere, acceptare i implementare.
82824 Alte elemente "e creati#itate. mana%ement %eneral i mana%ement
intercultural
/-ndirea creativ este procesul de sesizare a dificult ilor, a problemelor, a golurilor de
informa ii, a elementelor lips i a ndoielilor , emiterea unor presupuneri i ipoteze cu privire la
solu iile a teptate, evaluarea i testarea acestor ipoteze , a posibilit ilor de revizuire i retestare i
comunicarea rezultatelor. 3eprezint puterea min ii, ca factor de produc ie, plasat naintea muncii
fizice i devine realitate numai c-nd creativitatea este egal cu puterea min ii. !reativitatea, deci,
este o resurs inepuizabil. 6ste, deci procesul de a aduce noutate n e"isten a organiza iei i a
oamenilor, iar noutatea este cultur.
6ste nevoie , ns, s fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse sc2imbrilor, intui iile ca
realit i, ipocrizia ca pe o lips temporar de realism, memoria ca pe un inamic al noirii, iar
e"perien a nu ca pe o istorie ng2e at, ci ca pe o teorie a cea ce s)a nt-mplat i a cea ce putem
sc2imba, dac din acest lucru putem nv a ceva.
!reativitatea este ,, creativitate individual5 i ,,creativitate organiza ional5, pentru fiecare
fiind nevoie de administrare a elementelor artate % planificare, stimulare, remunerare, etc&, pornind
de la realitatea c cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui i c de modul n care
g-nde ti atunci c-nd pierzi, depinde c-t timp va trece p-n vei c- tiga.
; abordare relativ recent a creativit ii este benchmar#ingul, fiind considerat o metod de
actualizare continu a cuno tin elor i a ntregului capital structural al organiza iei, aduc-ndu)l la
cerin ele mediului
0rin benc2mar(ing se poate determina , prin cuantificare, cine este cel mai bun -ntr+un
domeniu, cine impune standardele i -n ce constau aceste standarde , facilit-nd descoperirea
celor mai bune metode de ridicare a performan elor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din
afar pentru o mai bun concentrare asupra ei, n vederea poten rii.
3elaia 1 cultur ) mar(eting ' creativitate ) benc2mar(ing este catalizatorul flu"urilor de creare
a valorii organiza iei.
Bot o abordare relativ recent este reegineeringul, care const, n esen , n reg-ndirea
fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n milocul crora activeaz,
preponderant, omul, n vederea ob inerii unor mbunt iri spectaculoase ale indicatorilor
considera i critici n evaluarea performan ei, cum sunt costul,calitatea, service)ul, viteza, etc, sub
impactul celor trei for e1 clien ii, competi ia i sc2imbarea.
Boate acestea sunt implicate n procesele maore care se produc n organiza ii, concret, prin
oameni i cultur, cum sunt1
) orientarea ctre client4
) implementarea societ ii care nva continuu4
) orientarea i promovarea investi iilor, care sus in toate aceste muta ii spre performan 4
) rolul nou n ,management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie,
responsabilitate i asumarea tiin ific a riscului4
) cerin ele derivate din conceptual de responsabilitate social, care, n esen , impun
organiza iilor1
) s func ioneze n conformitate cu obiectivele lor , asumate legal4
) s i asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra
oamenilor, a comunit ii i societ ii n general4
"
" "
27
!2eia pentru a realiza toate aceste performan e este comunicarea, la care ne vom referi
frecvent n lucrare.
3re importan determinant 1
) n e"terior 1 pentru promovarea imaginii organizaiei4
) n interior 1 pentru nelegerea misiunii organizaiei i realizarea obiectivelor.
Nimeni nu e"ecut orbete ceva.
,n comunicare, se spune dup o cercetare tiin ific1 ce vrem s transmitrm N 199:4 ce putem
spune N @9:4 ce ascult cei crora le spunem N 79:4 ce neleg N .9 : 4 ce admit N 39 :4 ce rein
N 29 :4 ce vor spune i repeta 19:. #eci, sunt probleme comple"e, asupra crora vom reveni.
82:4 Meto"e per&ormante "e mana%ement pentru aimilarea culturii i
timularea creati#itii oamenilor
82:234 Apecte %enerale
Creativitatea economic, rm-ne, practic, unica resurs inepuizabil. 0uterea minii ca
factor de producie , trebuie plasat -naintea muncii fizice, creativitatea fiind e"presia puterii
minii.
Distemul metodologic reprezint ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor i te2nicilor
de management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea acestor deziderate,
concretizate -n misiunea i obiectivelor strategice i tactice ale acesteia, prin stimularea
asimilrii culturii i creativitii oamenilor -n folosirea resurselor av-nd ca scop final
creterea competitivitii i valorii organizaiei i a rolului ei social, i, prin aceasta, creterea
averii deintorilor de capitaluri. Distemul metodologic, din aceste perspective, are un rol
determinant n sporirea raionalitii i eficienei procesului de management, iar managementul
are, ca principal rol, punerea -n valoare a talentelor oamenilor,
0entru ca managementul s -ndeplineasc acest rol, sistemul su metodologic trebuie s
ndeplineasc urmtoarele funcii principale(
0 creterea uportului meto"olo%ic i lo%itic al actului mana%erial =
0 cienti,area acti#itii "e mana%ement=
0 "e,#oltarea potenialului mana%erial i "e con"ucere2
0 aimilarea culturii a#anate pentru potenarea creati#itii oamenilor
#intre metode, procedee i te2nici, amintim doar sistemele, metodele i tehnicile care
asigur, direct i considerabil, asimilarea culturii avansate i stimularea creativitii
oamenilor %Be2nica #elfL ' sau Anc2eta iterativ, Anc2eta *orfologic, Distemul de management
prin e"cepie% *anagementul e"cepiilor&, *anagementul pe centre de gestiune, de profit i de
performan, *anagementul dezec2ilibrelor economice, *anagementul prin proiecte,
*anagementul prin produs, *anagementul participativ, *odelul Oarzburg Anc2eta morfologic,
*etoda drumului critic, Analiza Galorii, Be2nica Dcenariilor, Be2nica 0atern, Aegea lui 0areto,
Dinectica, Analiza ' diagnostic, *etoda comparaiei i Auditul managerial&, cele mai multe fc-nd
obiectul unora dintre cele mai valoroase lucrri de management din 3om-nia, a cror autori sunt
peste 79 de universitari, componeni ai +acultii de management, din cadru Academiei de Dtudii
6conomice Cucureti 5 H.?62
)acem, dou sublinieri speciale, una referitoare la =ehnica "elfB, creat de specialistul
american ;laf Oelmer, ca modalitate performant de dezvoltare a activitii de cercetare tiinific
i inovare, i cealalt, la Modelul ?arzburg, creat de Academia /erman, Cad Oarzburg, un
sistem original de delegare a autoritii i responsabilitii, care a produs efectele spectaculoase din
managementul german.
82:284 Unele "intre cele mai per&ormante iteme. meto"e i te-nici mana%eriale
"e timularea. "irect. nemiIlocit. a aimilrii culturii i creati#itii
oamenilor
82:28234 Te-nica Del&E 5 Anc-eta iterati#6
Autorul i obiectul au fost de.a prezentate. Avantaele i impactul metodei -n stimularea
creativitii oamenilor sunt multiple. 0rimul ' de fapt cea mai mare performan a fost aceia
c a deblocat, -n acest mod, ntru)un moment crucial,
2>
: <icolescu, Ovidiu, 'isteme, metode i tehnici ,manageriale ale organizaiei, 4ditura 4conomic, 2ucureti,
2000D
;,<icolescu, Ovidiu % coordonator general& ( 3bordri moderne -n managementul i economia organizaiei,
4ditura 4conomic, 2ucureti, 2005
continuarea cercetrilor la 0rogramul spaial Apollo, cre-nd premisele finalizrii i lansrii navetei.
$ndiferent de sumele puse n oc, nu s)a gsit aceast soluie. !auza ' de fapt cea mai important
concluzie( orice specialist, indiferent de performanele sale, are o limit, un ,,plafon5, peste care nu
poate trece, indiferent ce i se promite. Asemenea ,, plafoane5 au, n general, specialitii n domeniul
lor de specialitate. Aceasta e"plic de ce cele mai rsuntoare invenii care ,,au revoluionat5 lumea,
nu s+au realizat de ctre specialitii consacrai, ai domeniului respectiv, ci de ctre alii, Acest
,,plafon5a fost depit prin formarea unui ,, panel$ eterogen de specialiti i prin adoptarea unui
mod original de -nlturare a inhibrii oamenilor, tiut fiind, c, acetia, pentru ,, a nu spune o
prostie, s se compromit5 mai bine tac, se abin, pierz-ndu)se, astfel, multe idei valoroase.
*ecanismul de nlturare a in2ibrii ' l reprezint, n fapt, cea de a doua denumire a
metodei1 ,, Anc2eta iterativ5. *embrilor ,, panelului5 li se transmitea problema i coordonatele ei
i li se cerea, ca , p-n la o anumit dat, s prezinte ' anonim ' soluiile la care au auns, cu
promisiunea c, dac este bun, se pot deconspira,
s li se plteasc % sume considerabile, in-nd seama de miza problemei&. #e regul, la primul
termen, soluiile au fost puine. Ai s)a retransmis problema, de la stadiul de rezolvare atins, lucru,
care, n cazul Apollo s)a reiterat de 12 ori p-n s)a auns la soluia cutat, dar s)a auns, i repede i
cu costuri mai mici.
Etapele reali,rii anc-etei4
) pregtirea i lansarea, n care se definete c-t mai clar problema de rezolvat, se
stabilete conductorul anc2etei, se constituie panelul, se ntocmete, c-t mai clar, primul
c2estionar, care se transmite membrilor panelului4
) primirea rspunsului i reiterarea anchetei, etapa n care se analizeaz i
sintetizeaz rspunsurile, se stabilete stadiul de rezolvare atins, se mbuntesc c2estionarele, se
retransmit membrilor panelului cu sinteza respectiv, relu-ndu)se procesul p-n la obinerea
soluiei cutate4
) sinteza rezultatelor i prezentarea lor factorilor de decizie, n care se
pregtete valorificarea lor, se face deconspirarea autorilor i recompensarea acestora.
,act!rii principali care c!ndi(i!neaz perf!rman(a met!dei-
) realismul i claritatea prezentrii problemei prin c2estionare4
) calitatea i eterogenitatea panelului4
) organizarea, durata i productivitatea perioadei de completare a c2estionarelor4
) sistemul de motivare a respondenilor4
) spiritul de discernm-nt, de lider i capacitatea de sintez i de reacie a conductorului
panelului4
) calitatea ec2ipei manageriale a organizaiei n care s)a utilizat metoda.
Alte a#antaIe ale meto"ei4
) valorificarea, n interesul organizaiei, a competenei unei palete largi, dintre cei
mai buni specialiti, practic nelimitat4
) analiza aprofundat a unor probleme comple"e i dificile i rezolvarea lor, care, n
alt mod nu se pot rezolva.
Limitele meto"ei
) efortul depus de organizaie este relativ mare, dac nu se udec, cu discernm-nt,
prin perspectiva rezultatelor obtenabile4
) dificultatea n constituirea panelului, de calitatea cruia depind rezultatele scontate.
!u toate acestea, aplicarea metodei se impune n toate organizaiile, pentru stimularea creaiei,
prin motivare. *etoda, ns, are aplicabilitate general, oriunde mai muli oameni pot contribui la
rezolvarea unor probleme, preponderant economice, deci probleme care impun soluii de rezolvare
care nc nu se cunosc.
2?
8 :28284 Anc-eta mor&olo%ic
6ste, practic, o dezvoltarea a metodologiei de aplicare a Be2nicii #elfL, n sensul c autorii
conceptului au considerat c o problem real se nelege i se rezolv mai uor dac este descopus
n prile sale componente. #up ce au operaionalizat conceptual aceast ideie, au definit i cadrul
practic de aplicare, astfel1
) au creat, la vederea tuturor celor interesai, un panou, cu c-te o rezerv % numit
cutie morfologic, de la care vine i denumirea metodei& pentru fiecare component a problemei4
) au pus la dispoziia tuturor celor interesai, c2estionare elaborate dup concepia
Be2nicii #elfL4
) au stabilit termene pentru a se introduce n cutiile morfologice % asigurate pentru a
nu putea fi desc2ise pentru a se vedea opiniile respondenilor numai de ctre cei autorizai&,
rspunsurile la c2estionar4
) s)au recoltat rspunsurile anonime, dup aceleai principii, s)au sintetizat i
reiterat, p-n la obinerea rezultatului cutat4
) s)au deconspirat autorii i s)au recompensat.
*etoda are avantae certe provenite din mai buna i mai rapida nelegere a
problemei, din lrgirea masei respondenilor i din modul general, mai simplu , de operaionalizare.
Aimitele metodei rm-n apro"imativ aceleai, dar i posibilitile de a fi e"tins utilizarea ei
practic.
82:282:4 Mo"elul Bar,+ur%
Aa cum am artat, a contribuit la performanele tipului de management German, la
obinerea performanelor care caracterizeaz aceast ar reprezentativ a 6uropei i a lumii
moderne.
!onceptul acestui model, sintetizat, este dezarmant de simplu, De concepe o fi a postului
dup toate regulile tiinei i practicii, n aa fel nc-t atribuiile s fie fr replic, fr posibilitate
de rstlmcire, de nelegere n alt mod, de ctre titularul postului i de ctre toi care, ntr)un fel
sau altul au relaii cu el. 3cest mod de localizare a sarcinilor i competenelor a dus la rigoare
i eficacitatea managementului german
Atribuirea unor competene totale titularului de post n zona sa de activitate, i interdicia
oricui s dispun ca s fac altfel, at-ta timp c-t fia postului rm-ne valabil, a conferit titularului
de post autoritate total, posibilitate de iniiativ i manevr nelimitat -n limita postului,
-ncredere, stabilitate, m*ndrie, ataament fa de organizaie, etc,
$nstituirea dreptului titularului de post de a sesiza toate problemele aprute -n post care -i
depesc posibilitile de rezolvare, la nivelul imediat superior i obligativitatea managerilor
de pe nivelul respectiv de a le prelua i rezolva, perioad n care titularul de post este e"onerat de
rspundere, mod prin managerii sunt angrenai numai -n probleme reale, care reprezint e"cepii,
se creeaz cadrul -n care se practic cel mai modern sistem de management, managementul
ecepiilor,
Aplicarea acestui model nu presupune nici un fel de eforturi materiale i financiare, n
sc2imb aduce avanta.e considerabile, prin cel mai modern mod de nelegere i aplicare a
conceptelor de centralizare)descentralizare i de delegare a competenelor i responsabilitilor.
!a limite, se poate semnala un anumit nivel de rigiditate, care, printr)o analiz i tratare,
atente, se poate comprima,
82:282>4Mana%ementul prin e/cepie 5 Mana%ementul e/cepiilor6
!ercetarea tiinific a demonstrate c peste ;o la sut din evoluia evenimentelor urmeaz
un curs normal, firesc, 6ste o concluzie care trebuie s trezeasc -n mai mare msur atenia i
interesul managerilor, care, at-ta timp c-t lucrurile urmeaz un asemenea curs, nu au ce cuta
acolo, pentru c, prezena lor afecteaz acest curs, normal, deregl-ndu)l.
!a urmare, activitatea managerilor ar trebui polarizat pe managementul i gestiunea
abaterilor de la normalitate, care, negestionate, sunt pericolul real pentru organizaia pe care o
conduc, produc-ndu)i pagube, cu at-t mai mari, cu c-t sunt de mari abaterile negestionate.
2@
Abaterile sunt foarte multe, av-nd n vedere c realizarea eact a prevederilor este o
ecepie, nu o regul, -ns nu toate abaterile au semnificaie, n sensul c nu toate impun o
decizie, de nlturare, dac sunt negative, sau de generalizare, dac sunt pozitive. !a urmare,
trebuie s fie stabilite unele ,,praguri H de semnificaie , care sunt peste toleranele acceptate i
pentru gestionarea lor trebuie s intervin managerul,
Aplicarea sistemului este, deci, -nsoit de unele dificulti, mai ales urmare fenomenului de
sc2imbare, care uzeaz moral pragurile de semnificaie, -ns compleitatea i dinamismul lumii
contemporane, nu mai pot fi stp*nite, n nici un domeniu de activitate, fr acest sistem.
0entru manageri, aplicarea sistemului aduce avanta.e deosebit de mari, pentru c i elibereaz
de cca 89 la sut dintre sarcini, care sunt operaii de rutin i le ofer ansa s foloseasc acest
timp pentru alte operaii mai profitabile 1 organizarea motivrii personalului, spriinirea creaiei,
stimularea sta(e2olderilor, etc.
Abaterile sunt o adevrat oaz de cunoatere i inovaie pentru grupurile de munc, prin
ecelen pentru grupurile informale, care le identific mai devreme i se posteaz, operativ,
pentru c-tig, pe ocolirea anomaliilor i pe nlocuirea lor cu practici profitabile.
Abaterile, de altfel, sunt o surs de creaie pentru -ntreg personalul organizaiei, pentru c
toi au de c*tigat, din nlturarea abaterilor negative, c-t mai ales din generalizarea abaterilor
pozitive, deci este o surs general de motivare pozitiv a -ntregului personal,
*anagementul prin e"cepie se poate aplica, integral ' ca sistem general de management, sau
integrat n alte sisteme sau metode de management, deci, nici din acest punct de vedere nu sunt
impedimente -n aplicarea lui. 0roblema delimitrii -ntre normal i abatere, ns, este o
dificultate, dar nici ea nu e"clude implementarea lui, ntru)c-t normalul, n general, este un nivel
stabilit prin management, ca mod de lucru general, dar i un nivel optim, pe care l pot stabili
specialitii prin studii adecvate, evident abaterea av-nd conotaii i mod de tratare diferit.
Acest sistem de management important poate .uca un rol deosebit -n delegarea de autoritate
i responsabilitate, una dintre modalitile de mare performan n motivarea personalului, pentru
ndreptarea nerealizrilor i recompensarea depirilor acceptate, realizate.
3naliza periodic a evoluiei abaterilor este, de asemenea, o surs de informaii cu tortul
deosebit, privind calitatea managementului, evoluia i gestionarea evoluiei mediului de afaceri,
impactul de pia i, nu n ultimul r-nd, pentru stimularea, continuu mai bun, a oamenilor,
2,5,2,8( Managementul pe centre de gestiune, de profit i performan
#in raiuni de argumentare, i din cauza dificultilor care l nsoesc, a fost tratat, pe larg,
ntr)o lucrare separat, pe care o punem la dispoziia celor interesai.
2,5,2,0( Managementul dezechilibrelor economice + o surs ampl de informare i de
motivare a personalului, -n contetul schimbrii
In echilibru perfect al firmei ' spunea 0eter #ruc(er ) eist numai -n organigram. ,n
practic, o firm se gsete ntotdeauna ntr)o situaie de dezec2ilibru
evolu-nd ntr)o parte i nregistr-nd rezultate negative n alt parte, lucr*nd ecesiv la un lucru i
negli.*nd altul,
3rgumente privind necesitatea ,
!ondiiile vieii, n general i ale evoluiilor economice, n particular, sunt rezultanta
,,arbitra.ului $ voit sau obiectiv, dintre aciunea unor fenomene care ,,pierd teren$ i au
tendina s dispar i aciunea fenomenelor noi, care n acel moment reprezint progresul i care
se e"tind i au tendina s se generalizeze. "ispariiile i apariiile menionate, dezec2ilibreaz
starea de lucruri e"istent, care, p-n la ec2ilibrare, creeaz crize, rupturi, cu consecine multiple i
comple"e. +iresc, deci, se constat c cele mai mari eecuri la nivelul organizaiilor apar n urma
dezec2ilibrelor acumulate i nerezolvate.
3ceast ,, lupt $ este continu, iar dezec2ilibrrile au loc cu o vitez tot mai mare, pe
msura ,, accelerrii timpului5, a ,,sc2imbrii 5 , cea ce acrediteaz ideea c ec2ilibrul economic i
financiar, i nu numai, nici nu eist, fiind doar o tendin,
#ezec2ilibrele vizeaz toate sistemele deschise, fiind mai greu de descifrat n sistemele
economico ' sociale, care sunt mai comple"e i cu evoluii mai greu predictibile, pentru c au -n
28
mi.locul lor, omul, o fiin imprevizibil. Distemele au ca principal caracteristic,
autoreglarea, iar sistemele economico ' sociale se autoregleaz prin management.
#in pcate, nu s)a creat nc acest segment al managementului, ,, Managementul
dezechilibrelor economice5, dei necesitatea lui, credem, rezult, fr ec2ivoc, mai cu seam n
conte"tul schimbrii, a integrrii europene i globalizrii.
3specte conceptuale generale ale acestui tip de management,
Bendinele care reprezint ec2ilibrul dinamic, menionat, pot avea ca genez, aciuni ale unor
factori obiectivi, de care omul poate lua doar cunotin i c-tig doar dac se adapteaz
contient i rapid, sau aciuni ale unor factori subiectivi, pe care omul, printr+o intervenie
hotr*t, competent i operativ, le poate adapta intereselor sale.
;mul, ca fiin social, este integrat -ntr+un sistem, iar aciunile menionate nu mai sunt
numai ale indivizilor, ci ale sistemelor, i se produc, aa cum am menionat, prin management, ca
instrument de autoreglare a sistemelor respective.
*anagementul dezec2ilibrelor economice, deci, are ca obiect, adaptarea sistemelor la
aciunile factorilor obiectivi i subordonarea aciunii factorilor subiectivi obiectivelor
generale ale sistemului organizaiei,
Ambele componente ale obiectului managementului dezec2ilibrelor, pe c*t sunt de
importante, pe at*t sunt de dificil de realizat.
3ealizarea lor presupune parcurgerea a cel puin urmtoarelor etape(
) identificarea, operativ, i, dac este posibil, preventiv, a dezec2ilibrelor4
) identificarea cauzelor care le genereaz i gruparea lor, n cauze obiective i subiective4
) promovarea msurilor ce se impun pentru adaptarea la aciunile factorilor obiectivi i,
gestionarea celor subiectivi, msuri care au un pronunat caracter inovativ, iar inovaiile pot apare
numai prin cointeresare, prin stimulare4
) susinerea msurilor menionate prin cercetri de mar(eting, adecvate i corelate, ntru)c-t,
pe l-ng alte implicaii, msurile la care ne)am referit modific oferta ctre pia.
$dentificarea dezec2ilibrelor i monitorizarea lor, ns, rm*ne problema cea mai dificil,
cea mai complicat i mai greu de realizat.
3eiterm aspectele dea prezentate i anume, c dezechilibrele apar -n sistem i c
identificarea i monitorizarea lor nu este posibil fr a studia -ntreg sistemul, cu toate
obiectivele, elementele de structur i relaiile dintre ele, operaiune at-t de complicat, nc-t,
fc-ndu)se acest lucru, se consum at-ta timp % fr s ne mai g-ndim i la consumul de alte
resurse&, -nc*t se pot pierde oportunitile.
Digur, acest lucru nu poate s duc la abandonarea abordrii sistemice, sau a ideii i
necesitii introducerii managementului dezec2ilibrelor, ci trebuie gsite soluii de rezolvare mai
bune, mai puin consumatoare de timp i de alte resurse.
0roblema este rezolvabil, eist*nd soluia aplicrii corelate a managementului
dezechilibrelor cu managementul contetual, dar care este, iari, un segment al managementului
nc netratat suficient de tiina managementului i, deci, este nc neoperaionalizat adecvat n
activitatea practic, precum i a auditului managerial.
Abordarea sistemic a identificrii dezec2ilibrelor, singura tiinific, este nu numai mare
consumatoare de timp i de alte resurse, ci i cu o mare doz de birocraie % n cea mai mare parte,
de natur constructiv&.
Abordarea conte"tual intersecteaz i scurteaz reelele sistemice, cu autorul informaiilor
obinute prin supervizarea curent a evoluiei sistemului, supervizare pe care o ofer auditul
managerial, un alt instrument nc netratat, teoretic i practic, adecvat, din aceast perspectiv.
,n cercetarea tiinific pe care am efectuat)o, pentru a contura teoretic i practic necesitatea
*anagementului dezec2ilibrelor economice i posibilitatea, eficacitatea i eficiena aplicrii i
generalizrii lui, am tratat, cu detaliile i argumentele necesare, at-t managementul
dezec2ilibrelor economice, c-t i managementul conte"tual, i auditul managerial, cu obiectul
acestora, funciile lor, metodologia, implicaiile n formarea i activitatea managerilor, etc.
!rimele concluzii de fond,
39
#in cele prezentate p-n aci se pot desprinde o multitudine de concluzii, menite s
eficientizeze managementul general al sistemelor, dintre care, trei ni se par eseniale(
) faptul c identificarea dezechilibrelor post+factum, deci dup ce ele s)au
produs, fr a le fi tratat n prealabil, a creat dea pagube, face ca managementul dezec2ilibrelor s
aib un pronunat caracter predictiv i preventiv, calitate care, de fapt, reprezint o performan de
v-rf a managementului n general4
) acest caracter predictiv i preventiv al managementului dezec2ilibrelor
economice, l transform ntr)o surs permanent de perfecionarea a managementului general
al sistemelor i a tuturor segmentelor acestuia4
) fr acest tip de management nu se pot aplica metodele moderne create de tiina
managementului, n special dou segmente ale acestora, de importan fundamental n lumea
contemporan 1 managementul ecepiilor, pentru tratarea abaterilor de la programe generate de
schimbare i de alte cauze i metodele i tehnicile de stabilire a prioritilor, fr care nu se
poate vorbi de un management performant,
Aa cum am menionat, spaiul nu ne permite s mai abordm i alte aspecte importante,
cum sunt1 domeniile principale n care se produc dezec2ilibrele economice, dezec2ilibrele
economice principale care se produc n aceste domenii, organizarea firmelor pe procese de afaceri,
ca modalitatea de reec2ilibrare economic, monitorizarea dezec2ilibrelor economice, zonele
principale receptoare ale dezec2ilibrelor economice, mecanismele i instrumentele de corelare,
cerinele minimale pentru aplicarea acestui segment de management, i, mai cu seam, impactul n
motivarea personalului prin stimularea creaiei, care, de altfel, credem c se poate deduce, cu
uurin, i din aspectele dea prezentate, etc.
"
" "
3vem conturate, ideile i soluiile de baz, pentru toate aceste probleme, i
pentru crearea condiiilor necesare aplicrii acestui important segment al managementului.
Ne)ar bucura s oferim condiii pentru orice colaborare n finalizarea i operaionalizarea
practic, mai ampl, a demersului nostru tiinific.
82:82J4 Mana%ementul proiectelor
!omple"itatea i dinamismul lumii contemporane i sc2imbarea, amplific utilizarea acestui
tip de management. #in pcate, ns, at-t n teorie, c-t i n activitatea practic, nu se nelege c
avem de a face cu dou concepte diferite, cu rol i funcii diferite, i anume1
) managementul prin proiect, respectiv un nou sistem de management,
performant, de a conduce o organizaie prin proiecte4
) managementul de proiect, respectiv un mod de management, pentru formarea
ec2ipei, conceperea, realizarea, contractarea, recepia, predarea unui proiect i, eventual, pentru
implementarea lui.
Ambele sunt identice, numai prin faptul c impun creaie, inovaie i uneori invenii, care
sunt legate, nemilocit, de stimularea creativitii oamenilor.
Managementul prin proiecte
Are eficien i eficacitate n managementul organizaiei, fr ec2ivoc, atribute dintre care
menionm(
) etinderea, p*n aproape de generalizare, a lucrului n ec2ip, despre a crei
importan i performan credem c nu mai trebuie s mai prezentm alte argumente4
) se creeaz un cadru modern, etins, pentru cercetarea tiinific, se mbogete
climatul de motivare i creaie, se scurteaz timpul pentru implementarea rezultatelor cercetrii4
) pe l-ng o motivaie generalizat, se generalizeaz un sistem mai performant al
relaiei motivare / responsabilitateD
) se poate crea o relaie mai str*ns, mai productiv, -ntre echipele de proiect i
clieni, cu toate implicaiile pozitive n aceast mutaie de profunzime a lumii contemporane,
orientarea organizaiilor economice ctre clientD
) ca un corolar, se produce efectul general de aezare a ntregii organizaii, n mod
31
corelat, pe frontul asimilrii i valorificrii cunotinelor, a formrii capitalului de cunotine, i
amplificarea i valorificarea capitalului intelectual, resursa strategic cea mai important a
organizaiei.
0entru implementarea acestui sistem de management, trebuie s se parcurg, cel
puin, urmtoarele etape(
) revederea funciei de previziune a managementului, n sensul de a stabili
activitile sau zonele care se vor conduce prin proiecte i n ce mod4
) definirea forelor pe care le angaeaz i a efectelor scontate pentru organizaie4
) stabilirea msurilor de integrare a managementul prin proiecte n sistemul
general de management la organizaiei4
) revederea funciei de organizare, n sensul definirii modulului de
descentralizare a deciziilor, a competenelor, responsabilitilor i motivaiilor4
) revederea funciei de antrenarea, n sensul integrrii -n sistemul general de
management, pentru a se evita ambiguitile, suprapunerile i, mai ales diluarea responsabilitilor
i alterarea cadrului motivaional4
) restructurarea sistemului informaional, ntruc-t se produc sc2imbri maore
n circuite, trasee, n datele i informaiile care se ve2iculeaz, utilizatorii, etc
Managementul de proiect
Distemul de management de proiect este impus de cauze multiple, dintre care menionm(
+ organizarea firmelor, a organizaiilor n general, pe grupuri de munc, pe echipe, care
asigur o mai mare mobilitate, creaie i adaptare, prin motivaie4
) reducerea semnificativ a cilului de via a produselor i serviciilor4
) necesitatea -noirii i modernizrii produselor i serviciilor, impus de
concurena accerb pe pia4
) orientarea organizaiilor ctre client care impune adaptarea rapid i comple"
la cerinele acestuia4
) necesitatea substituirii resurselor, sau combinrii acestora, urmare crizei de
resurse, raritii acestora i creterii preurilor de ac2iziie4
) schimbarea mediului de afaceri i creterea mobilitii acestuia urmare
globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor4
) accentuarea necesitii creaiei, a inovaiei i inveniei, a procesului de
restructurare a structurilor organizatorice, a proceselor de fabricaie, organizarea activitilor pe
procese de afaceri, etc.
*anagementul de proiect vizeaz o echip, care are o durat de via limitat la obiectul
pentru care a fost format ec2ipa, obiectul fiind o sarcin comple, precis delimitat, de mare
tehnicitate, a crei realizare impune creaie, inovaie , printr)o palet de specialiti adecvai,
provenii din subdiviziuni diferite ale organizaiei, i, n viitor, c2iar din afara organizaiei, toi
fiind integrai -ntr+o structur organizatoric autonom.
Tipolo%ie
,n funcie de managementul la v-rf al ec2ipei de proiect s)au conturat trei tipuri de
management de proiect(
) management de proiect cu responsabilitate individual, care are avantaul
autoritii, al costului managementului, al relaiilor directe cu compartimentele interne cu care
urmeaz s realizeze sarcina, dar i dezavantae mari, cum sunt calitatea discutabil a personalului
pus la dispoziie efului de proiect de ctre compartimente, nedegrevarea acestora de alte sarcini, cu
impact negativ asupra realizrii proiectului la timp i calitativ, din care cauz, are o arie de aplicare
mai restr-ns4
) managementul de proiect cu stat ma.or, caracterizat printr)un manager de
proiect cu un colectiv desemnat e"clusiv acestei sarcini, dar care apeleaz pentru unele activiti i
la ali specialiti din cadrul organizaiei, are avantaul c specialitii din compartimente cunosc mai
bine problemele, dar i dezavantaul nclinaiilor acestora spre practicile de rutin cu care s)au
obinuit4
32
) managementul de proiect mit, care are ca menire s amplifice avantaelor
celor dou tipuri anterioare i s le elimine dezavantaele.
Unele elemente "e meto"olo%ie
"esemnarea managementului de proiect, are marea importan, i, ca urmare, alegerea
trebuie fcut dup criterii de performan riguroase, cum sunt1 concordana, deplin, cu
cerinele proiectului, e"periena necesar, calitile manageriale, capacitatea de a atrage specialitii
necesari, capacitatea de a lucra n ec2ip, capacitatea de promova relaiile necesare n interiorul i
e"teriorul organizaiei, impuse de realizarea proiectului, etc, criterii dup care el poate fi ales
din interior sau din afara organizaiei,
)actorii de succes al echipei de proiect au fost detaliai i e"plicitai i n cele e"puse p-n
aici i la ele ne vom referi i n capitolele urmtoare, in-nd de esena formrii i funcionrii
grupurilor de munc,a lucrului n ec2ip % comunicare, asociere, motivare, responsabilizare, etc&.
Ca elemente specifice, subliniem 1 un mod cu o anumit specificitate n repartizarea sarcinilor,
av-nd n vedere c avem de a face cu specialiti de un anumit nivel, modul de evaluare i control a
evoluiei realizrii proiectului, din aceleai cauze, etc, care pot fi aplatisate prin calitile
managerului de proiect, mai ales prin modul cum a stabilit de la nceput ,, regulile ocului5.
De mai impune s mai aducem in discuie i un alt aspect cu o doz de specificitate ' riscul de
proiect + , care poate fi1
) risc profesional, desemn-nd nerealizarea performanelor proiectului4
) riscul de proiect, generat de cauze diverse, obiective sau subiective, care au dus la
nerealizarea integral sau parial a proiectului.
Aceste perspective trebuie analizate de ctre manager i echip, de la -nceput, i msurile
stabilite s fie riguros gestionate. Nu n ultimul r-nd, trebuie bine definit riscul tolerabil fr
care managerul i ec2ipa vor fi inhibai -n activitatea lor,


!oncluzion-nd, reamintim c managementul prin proiecte i managementul de proiect, sunt n
primul r-nd un rspuns la cerinele evoluiei lumii contemporane, cu problemele ei de comple"itate
tot mai mare, care nu se mai pot aborda altfel. #e asemenea, provin din nevoia oamenilor de
asociere, n grupuri de munc i ec2ipe, a cror viabilitate i performan au fost validate, definitiv,
de via.
82:282H4 Mana%ementul prin pro"u
*anagementul prin produs s)a impus sub impactul presiunii creterii v-nzrilor, al creterii
comple"itii organizaiilor, a modului de atribuire a responsabilitilor i administrrii
stimulentelor, al crerii unor relaii mai bune cu clienii prin managerii de produs, a unei mai bune
cunoateri a evoluiei mediului de afaceri, etc.
Astzi, sub impactul orientrii ctre client i a unor noi viziuni asupra strategiilor i prioritilor,
acest sistem de management are conotaii i aplicaii tot mai ample.
Aplicarea acestui sistem de management ar trebui s se fac, obligatoriu, cel puin la produsele
strategice ale organizaiei.
6ste, un sistem de management indispensabil n managementul afacerilor internaionale,
ntruc-t o bun parte din structurile internaionale ale firmei se concep pe produse % divizii i alte
structuri&.
*anagementul pe produs se realizeaz ntr)o structur de tip stat / ma.or, ntreaga
problematic a unui produs se concentreaz -n aceast structur 1 de la concepie, p-n la
activitile promoionale, de v-nzare, service, etc
Acest tip de management, deci, se preteaz la produsele de baz, strategice, ale firmei, care se
pot stabili prin aplicarea Metodei 32C % Cegea lui !areto, care mai poart i numele de Curba
32C&, potrivit creia1
) 19 ' 17 la sut din numrul produselor asigur >7 ' ?7 la sut din cifra de afaceri% grupa A&
) 27 ) 39 la sut din numrul produselor asigur 27)39 la sut din cifra de afaceri % ,, C&4
) >7 ' ?9 la sut din numrul produselor asigur doar 19)17 la sut din cifra de afaceri% ,, !&4
33
; asemenea abordare se aplic i clienilor, dar i contribuiei produselor la
formarea altor indicatori de performan % profit, productivitatea muncii, etc.&.
!rodusele din grupa 3 sunt, aa cum se poate observa cu uurin, produsele strategice ale
firmei, o oscilaie a evoluiei unui asemenea produs deregl-nd ntreaga activitate a firmei. 6le sunt,
deci, n acelai timp, cele mai importante, dar i cele mai periculoase, ustific-ndu)se a fi
manageriate prin sistemul de management prin produs, cu condiia s se realizeze potrivit
conceptului acestui sistem, iar managerii selectai s fie de -nalt performan, pentru a putea
gestiona produsul sub toate aspectele i pentru a se putea impune, ca autoritate, n sistem. !a toate
sistemele i metodele i acesta are avanta.e i dezavanta.e1
) avanta.e 1 creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii
produciei, ca urmare abordrii sistemice, centrate pe eficien, accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului, e"tinderea responsabilitii i motivrii personalului, diminuarea
gradului de uzur moral a produselor, accelerarea cercetrii tiinifice i nnoirea mai accelerat a
fabricaiei, comercializarea mai performant a produselor, cercetarea i satisfacerea mai bun a
pieei printr)un mar(eting mai performant, relaii mai bune cu clienii, promovarea mai bun a
mrcii fabricii, accelerarea nnoirii te2nologiilor de fabricaie, un plus de avanta n concuren,
ordine, disciplin, responsabilitate, etc4
) dezavanta.e 1 complic relaiile de management din cadrul firmei4 genereaz
conflicte de autoritate, paralelisme, un spriin sub posibiliti din partea celorlalte structuri, unele
nesincronizri, etc, care se pot gestiona sau diminua, prin organizarea tiinific a conceperii i
implementrii sistemului i prin selecia unor manageri performani, cu autoritate.
!-t privete Aegea lui 0arteto, autorul ei i mai recent, 0eter #ruc(er, atrag atenia c doar
10 la sut din evenimente asigur ;0 la sut din rezultate, cea ce ar nsemna c evenimentele
celelalte, ma.oritatea, ocazioneaz costuri discutabile i eficien nesemnificativ i, ca urmare,
nceputul proceselor de management ntr)o organizaie trebuie s porneasc de la stabilirea
prioritilor, iar manageri de produs s aib o relaie str*ns i continu cu liderii grupurilor de
munc, cu liderii echipelor, pentru a+i stimula s /i orienteze activitatea spre prioritile
organizaiei,,
82:282?4 Mana%ementul participati#
6ste un sistem de management creat pentru a asigura participarea tuturor celor cu interese
-n cadrul organizaiei, la managementul acesteia, la fundamentarea i adoptarea deciziilor.
De tie c decizia este alegerea unei variante de conduit dintr+o multitudine de variante
posibile, ;ri, lumea contemporan este o lume a compleitii i dinamismului, care nu mai poate
fi gestionat fr aplicarea acestui sistem de management. #e asemenea, este o lume a creaiei,
a motivrii personalului, a specialitilor, care, neimplicai n procesul de management,
reprezint o mare pierdere, care nu mai trebuie acceptat.
!auza principal a aplicrii restr-nse a acestui sistem de management este frica managerilor
c -i pierd din putere, o imagine total greit, in-nd seama c deciziile de baz, fundamentale,
rm*n tot la ei,
Aplicarea acestui sistem de management este -nsoit de avanta.e considerabile, dintre care,
menionm1
) descentralizarea deciziei i crearea condiiilor pentru stimularea, motivarea i
antrenarea personalului, n mod direct i performant4
) degrevarea managerilor de operaii de rutin i orientarea lor spre activitile
fundamentale ale organizaiei1 prevedere, identificarea i tratarea abaterilor, stimularea
creaiei, comunicarea, etc4
) eliminarea birocraiei distructive i restr-ngerea cauzelor conflictelor de munc4
) responsabilizarea i motivarea direct, ntregului personal, etc.
#in cercetrile noastre nu am identificat limite ma.ore care s reduc sensibil din avantaele
artate.
82:2823942 Meto"a "rumului critic
3.
6ste cunoscut i recunoscut faptul c operaiile care compun o activitate, un produs, etc, se pot
realiza -n trei moduri(
) succesiv, care genereaz cel mai lung ciclu de realizare a activitii respective % ne referim n
special la produse &, deci i cel mai scump, tiind c timpul cost, fiind cea mai important
resurs pentru om4
) -n paralel, adic aezarea operaiilor respective n paralel, dup natura i posibilitile de
realizare a lor, care genereaz cel mai scurt ciclu, deci cel mai ieftin4
) -mbinarea mit, adic unele se realizeaz succesiv, iar altele n parale, cu un ciclu i un
cost intermediar.
#ac ar fi posibil, toate operaiile s+ar realiza dup -mbinarea paralel, cu ciclul cel mai
scurt i cel mai ieftin. ,ns realitatea a demonstrat c nu este posibil deoarece unele operaii se pot
realiza numai succesiv, de e"emplu fundaia, etaul $, $$ i aa mai departe, operaii care se spune c
sunt amplasate pe drumul critic, de unde i denumirea metodei, care sunt cele mai dificile, de
regul nu li se poate modifica ciclul de realizare i numai celelalte se pot realiza n paralel i care,
se pot amplasa alturi de drumul critic, dup criterii de optimizare practic nelimitate. Bot realitatea a
demonstrat c ponderea cea mai mare o dein operaiile care se pot realiza -n paralel, a cror
ciclu, aa cum am artat, se poate optimiza dup criterii nelimitate. #in pcate, dei conceptul
metodei este de o simplitate dezarmant, iar implementarea nu presupune nici un efort
financiar sau de alt natur, se aplic doar sporadic. Nu mai spunem, c metoda ne este util i
nou, tuturor, n activitatea gospodreasc, sau casnic i, n general, n orice activitate uman.
0entru aplicarea acestei valoroase metode, trebuie create unele premise, logice i de utilitate
general , dintre care, menionm(
) separarea, nc din faza de proiectare a produsului sau serviciului, a operaiile de
pe drumul critic, de cele care se pot e"ecuta n paralel cu acesta4
) tratarea separat a celor situate pe drumul critic, cu atenie ma"im, av-nd n
vedere c la itinerarul te2nologic al acestora ansele de a se mai opera sc2imbri i mbuntiri
sunt aproape ine"istente4
) studierea i stabilirea criteriilor de optimizare cele mai performante, pentru
operaiile dispuse n paralel cu drumul critic, cu lsarea desc2is a posibilitilor de optimizare n
funcie de condiiile concrete n care se va programa i realiza producia % criteriile generale de
optimizare fiind reducerea costurilor, reducerea timpului, sau ambele&4
) proiectarea, programarea i urmrirea produciei separat pe cele dou
categorii, in-nd seama de specificul lor.
3vanta.e, sunt multe i comple"e, considerabile, dintre care enumerm(
) polarizarea ateniei managerilor asupra operaiilor situate pe drumul critic,
av-nd n vedere c itinerariile te2nologie, ciclurile de producie, o parte important din costurile de
fabricaie, sunt determinate de amplasarea acestor operaii4
) polarizeaz atenia specialitilor -n softuri pentru programarea produciei
asupra operaiilor dispuse n paralel cu drumul critic, pentru a aplica criteriile de optimizare cele
mai performante, pe care s le mbunteasc n funcie de condiiile concrete n care se face
lansarea i urmrirea produciei4
) faciliteaz aplicarea unor principii ale managementului prin ecepie,
managementul e"cepiilor4
) compartimenteaz cercetarea tiinific i creaia pe cele dou categorii
distincte de operaii te2nologice , stimul-nd creaia, inovaia, progresul te2nic, i reorganizeaz i
eficientizeaz sistemul de antrenare, stimulare, de motivare a personaluluiD
) aplicarea metodei de ctre firmele internaionale n structurile de producie din
rile gazd, transmite, imediat, un mesa. de tiin, cultur tehnico+organizatoric,
performan, at-t de benefice promovrii prestigiului firmei i 3om-niei, etc.
"ezavanta.e, sau limite, nu am identificat
82:282334 Anali,a #alorii 5 In%ineria #alorii6
37
6ste, dup cunotina noastr, singura metod creat de tiina managementului care
face legtura -ntre consumul de resurse la productor i funciile produsului sau serviciului la
utilizator,
#up cum se tie, componenta esenial a sc2imbrii ' trstura definitorie a acestui secol )
este orientarea ctre client. #ac la aceast realitate, mai adugm faptul c firmele au ieit pe
piaa global, asum-ndu)i riscuri serioase, -n esen pentru noi clieni, atunci necesitatea aplicrii
acestei metode devine o cerin obligatorie, cel puin la produsele strategice.
!onceptul metodei este de o simplitate i raionalitate fr replic, nc-t argumentarea
importanei i utilitii metodei apare fr sens. Ca fel de logice, de raionale, par i premisele
care trebuie s fie create pentru implementarea ei i anume1
) definirea funciilor produselor i serviciilor la utilizator i ierar2izarea lor n
ordinea importanei4
) bugetarea i alocarea resurselor pe funcii ale produselor i serviciilor, n
ordinea importanei acestora4
) determinarea abaterilor de la prevederi, analiza lor i iniierea msurilor de
corecie.
3vanta.e 1
) introduce pentru prima dat -n management raionalitatea consumurilor de
resurse n interesul clientului4
) este o surs ma.or de informaii pentru modernizarea produselor i
valorificarea superioar a resurselor4
) este o modalitate de mare eficacitate i eficien pentru orientarea cercetrii
tiinifice proprii4
) este o punte de legtur mai solid, mai constructiv i mai eficient, ntre
productor i utilizator, etc.
Cimite(
<n efort suplimentar pentru definirea funciilor produselor i pentru gestionarea
consumului de resurse pe funcii ale produselor, dar care se estompeaz -n faa avanta.elor
considerabile artate i dac se aplic, n prim etap, doar la produsele strategice
82:282384 Te-nica cenariilor
6ste, de asemenea, o te2nic de management cu un concept simplu, logic, raional, bunul
sim oblig-ndu)ne s reflectm la ea, dac o cunoatem i s o aplicm, de ndat. "in pcate, nici
aceasta nu se aplic dec-t nt-mpltor, dei aplicarea ei nu presupune nici un efort financiar, sau
material, pentru c, i aa, n final, tot la concluziile ei trebuie s aungem.
0otrivit conceptului te2nicii, se pornete de la ideea, logic, aa cum am spus, c fiecare
activitate, descompus pe secvenele ei, se prezint ca un scenariu, ca un film, cu foarte multe
conotaii cognitive pe multiple planuri, ,n primul r-nd, -nelegerea acelui scenariu, nseamn
nelegerea mai deplin i nsuirea competent a acelui flu". 3poi, din aceast nelegere, rezult
cu toat claritatea, lucrurile care se desfoar corect, performant i cele n care sunt probleme. 6n
al treilea r*nd, se stabilesc relaiile ntre secvenele cu probleme i celelalte secvene, etape
logice, absolut necesare pentru demararea procesului de rezolvare a problemelor e"istente.
0remisele care trebuie s fie create pentru aplicarea acestei te2nici, sunt, de asemenea, uor de
creat i anume1
) elaborarea scenariului4
) identificarea problemelor ce se cer soluionate4
) identificarea relaiilor de condiionare dintre secvenele cu probleme i celelalte secvene4
) trecerea la procesul de soluionarea problemelor n cunotin da cauz.
!-t despre avanta.e, ni se par aa de multe, nc-t ne este dificil s le enumerm, dar,
consider c ele rezult, implicit, din lectura celor de mai sus. #ezavantae, sau limite, de asemenea,
nu am identificat.
82:2823:4 $inectica
3>
6ste una dintre cele mai avansate metode de descoperire sistematic a ideilor. De acord
aceiai importan maor aspectelor emoionale i motivaionale ale activitii creative , ca i
celor intelectuale.
A fost conceput de Filliam /ordon i este o metod de stimulare a creativitii, ce
reproduce i completeaz Creistorming)ul, fiind folosit pentru gsirea ideilor originale pentru
rezolvarea unor probleme complicate.
Autorul definete sinectica, astfel( ,, 6ste metoda prin care se nva principiile i mecanismele
creativitii ' o teorie operaional pentru folosirea contient a mecanismelor psi2ice precontiente
prezente n activitatea creatoare a omului. $ntenia dezvoltrii unei asemenea teorii este creterea
posibilitii succesului n formularea, e"punerea i rezolvarea situaiilor probleme5.
0rin sinectic se eperimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr)o
manier sistemic i deliberat.
Dcopul metodei este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n
grup, c2iar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativitii, -n multe
compartimente ale organizaiei,
Creativitatea eist -n form latent -n aproape fiecare individ, ntr)o msur mult mai mare
dec-t se crede, iar cunotinele i e"periena asociate acestui fond creativ pot rm*ne neutilizate.
0rin edinele de sinectic, fiecare individ poate a.unge s+i foloseasc acel baga. de g*ndire
aflat sub pragul contientului.
*etoda urmrete ideea potrivit creia inspiraia apare -n timpul unei perioade de incubaie,
c ideile apar c*nd nu se contientizeaz problema ce trebuie rezolvat, ci c-nd se viseaz i
apar analogii stranii n subcontient, idei ce n mod obinuit sunt reprimate de g-ndirea logic.
82:2823>4 Au"itul mana%erial
!onceptul de audit nseamn, -n primul r*nd, a superviza o activitate -n timpul derulrii ei
pentru a)i depista abaterile pozitive, -n vederea generalizrii lor i a abaterilor negative, pentru a
le elimina -n fazele incipiente, pentru a produce pagube c-t mai mici. Mai poart i denumirea
de management contetual,
<tilitatea lui managerial este completat cu efectul acestor constatri operative, ca surs de
motivare a personalului, ca surs ma.or de creaie, de perfecionare,
<tilitatea lui este condiionat, fundamental, de calitatea auditorilor, care trebuie s fie de cea
mai nalt clas n spea de activitate n care se face auditul i de capacitatea acestora de a se
debarasa de aspectele birocratice i a se identifica, rapid i deplin, cu cerinele realitilor pe
care le observ direct,
Acest tip de audit limiteaz i, c-nd este deplin performant, elimin carena care nsoete
abordarea sistemic, abordare care, se tie, implic timp, de care organizaia nu dispune i, dac l)ar
avea, totui, ar pierde oportunitile. ;ri, abordarea sistemic nu se poate abandona, ci numai
perfeciona, iar p-n astzi, auditul managerial i managementul conte"tual sunt singurele e"istente.
"
" "
Ne oprim i noi aci, la un numr curent rotund, pentru a sublinia i noi faptul c n
managementul organizaiilor i gsesc utilitate toate sistemele, metodele i te2nicile
de management la care se refer distinsul profesor ;vidiu Nicolescu, n valoroasa sa
lucrare, citat, cu eventuale minime adaptri. Noi am dorit, prin cele paisprezece
e"emple prezentate, doar s st-rnim interesul pentru studierea i aplicarea lor, ca pe un
nceput absolut necesar n orice tentativ de modernizare a managementului
organizaiilor, mai ales n conte"tul evoluiilor globale, care se gsesc n plin proces
de manifestare, inclusiv pentru operaionalizarea interculturalismului. *aoritatea
metodelor sunt creaia statelor dezvoltate ale lumii, unde s)au aplicate cu rezultate
spectaculoase, asimilarea lor, deci, nsemn-nd i o punere n practic a diversitii
culturale, a culturilor avansate, cu performane deosebite.
3?
3@

Capit!lul .
Cun!tin(ele schimbarea cultura i managementul
!rganiza(iei

Mana%ementul ete principala cale
"e cretere economic2
Nu e/it ri +o%ate i ri race. ci
numai ri +ine con"ue i ri prot
con"ue
'eter Druc7er
:234 Coni"eraii %enerale
!ultura ' ca esen ) nseamn cunotine. 6conomia, organizaia i managementul bazate
pe cunotine, este cultura aplicat.
,, D)a conturat ' spune reputatul specialist n management, ;vidiu Nicolescu )
la nivelul cvasitotalitii celor mai cunoscute universiti, centre de cercetare i consultan i a
specialitilor din economie i management din rile dezvoltate, convingerea c omenirea se
ndreapt rapid spre un nou tip de economie i implicit de firm i management5 % 1 &, iar potrivit
opiniei #omniei Dale, i nu numai, acest nou tip ar trebui s poarte denumirea de 6conomia,
;rganizaia i *anagementul bazate pe cunotine, abordare pe care, p-n la gsirea unei denumiri
mai concise, o susinem i noi, fr rezerve.
!aracteristica fundamental a noului concept const n asimilarea cuceririlor de v-rf ale
tiinei i te2nicii i, prin utilizare, transformarea lor n avanta competitiv. ,,Cogia i puterea n
secolul PP$ ' susin specialitii n domeniu ' vor decurge, cu prioritate, din resursele intangibile,
din capitalul de cunotine5, din cultura proprie, sau prin (noH)2oH managerial, din culturile
altora.
,n Dtatele <nite ale Americii, la un dolar v-nzri, n ultimii 19 ani, ponderea capitalului de
cunotine, n economia general a capitalurilor, a crescut cu 29 :. Aa noi, i n general ntr)o mare
parte a lumii contemporane, conceptul noii economii i cerinele cu care vine, nu sunt cunoscute,
sau se cunosc ne permis de puin, i, ca urmare, sunt i mai puin operaionalizate n activitatea
practic. 6"emplificativ, ne referim la baza conceptului ' cunotinele ' n fapt baza culturii, nu l
stp-nim aproape n nici un fel, ca de pild1 evaluarea cunotinelor, gestiunea lor, modul de
recompensare a performanelor n domeniu, etc.
:284 Economia +a,at pe cunotine 0 cultur materiali,at i i,#or "e
cultur pentru pro%re
Autorii conceptului au considerat c termenii utilizai pentru a defini mutaiile
previzibile n lumea contemporan1 economia digital, economia electronic, noua economie ,
economia bazat pe cunoatere, societatea cunoaterii, etc, nu acoper
1, <icolescu, Ovidiu % Coordonator general& ( 3bordri moderne -n managementul i economia organizaiei,
4ditura 4conomic, 2ucureti, 2005, !refa,
profunzimea i amploarea acestor deveniri, argumente care au impus noul concept, acela de
economia bazat pe cunotine.
6conomia bazat pe cunotine este rezultatul revoluiei cunotinelor, care, n esen,
nseamn evoluia de la economia bazat predominant pe resurse fizice, la economia bazat
predominant pe cunotine. Brecerea de la resurse fizice tangibile, la economia dominat de
cunotine, genereaz sc2imbri de esen, analoage cu cele produse de revoluia industrial.
6conomia bazat pe cunotine fiind rezultatul revoluiei cunotinelor, revoluia trebuie s se
produc, n primul r-nd, n mintea receptorilor de cunotine, performan de care depinde valoarea
38
pe care o poate genera cunotinele respective. Numai aa, valoarea capitalului de cunotine poate
s devanseze, n evoluie, capitalurile tangibile.
,n perimetrul acestor consideraii, ;!#6 definete economia bazat pe cunotine, ca fiind ,,
economia bazat n mod direct pe producia, distribuia i utilizarea cunotinelor i informaiilor5,
iar capabilitile receptorilor, prin ,, s tii cine % (noH ' H2o&5, ,, s tii ce % (noH ' H2at&5, ,, s
tii cum % (noH ' 2oH&5 ,, s tii de ce % (noH ' H2i&5.
Brsturile fundamentale ale economiei bazate pe cunotine1
) primordialitatea cunotinelor, cea ce nseamn ca acestea s aib un input mai important
dec-t capitalul tangibil4
) activitatea se concentreaz pe tratarea informaiilor i pe producerea de bunuri
cunotine4
) fundamentarea activitii economice se face pe resurse intangibile4
) asimilarea capitalului intangibil ca pe un capital special, care, de regul, nu se
poate poseda n e"clusivitate i care poate fi preluat i reutilizat4
) preponderena ec2ipamentelor i produselor simbolice % ca, de pild, cardurile,
comerul electronic, pac2etele de programe pentru calculator, etc&4
) creterea ponderii serviciilor i a formelor de asociere, precum i multiplicarea
colaborrilor cu ntreprinderile mici4
) dispariia treptat a frontierelor i diminuarea impactului distanelor geografice4
) comprimarea timpului de inovare, transformarea inovaiei ,, dintr)o strfulgerare
de idei5, ntr)o activitate continu de producere de idei4
) reconsiderarea locului i rolului posesorilor de cunotine, acetia urm-nd s fie
tratai ca fiind valoarea cea mai mare etc.
!erinele materializrii conceptului de economie bazat pe cunotine1
) identificarea, c-t mai deplin, a acestor trsturi i contientizarea oamenilor c
ele dac nu sunt nc prezente, apariia lor este iminent4
) modelarea culturii organizaionale spre asimilarea, implementarea i
transformarea lor n avanta competitiv4
) reevaluarea personalului n aceast perspectiv i crearea cadrului organizaional
i motivaional pentru a transforma valorile e"istente n avanta competitiv4
) reg-ndirea i remodelarea strategiilor i obiectivelor strategice ctre aceste inte, etc.
:2:4 Or%ani,aia +a,at pe cunotine
,n esen, este organizaia care a parcurs etapele creterii i utilizrii, ca avanta competitiv, a
cunotinelor. 6ste, de asemenea, o organizaie care are funciuni noi, n plus fa de cele
tradiionale, i anume1 coordonarea, protecia i integrarea cunotinelor.
Are, apoi, o tipologie nou de manageri, managerii de cunotine.
6ste o organizaie care nva, care se caracterizeaz prin ,, nvarea sc2imbrii5, ,, prin a
nva s nvei5 i prin ,, nvarea permanent, continu5.
De caracterizeaz, apoi, prin accentuarea e"ternalizrii activitilor specializate e"plicit, cu
autorul firmelor mici i internalizarea activitilor nalt specializate.
Afirmarea organizaiei bazate pe cunotine, sustenabile, care, pe baza abordrii ec2ilibrate
din punct de vedere economic, ecologic i social, valorific la nivel superior cunotinele i
celelalte resurse de care dispune i pe care le atrage, gener-nd pentru perioade ndelungate,
eficien i performan, multidimensional, validate de pia i recunoscute de societate.
3edimensionarea resurselor i activitilor, n sensul restr-ngerii celor tradiionale, bazate pe
resurse fizice i ma"imizrii celor bazate pe resurse intelectuale, intangibile, pe un alt tip de relaii
cu clienii, furnizorii i resursele umane e"terne.
Adopt un nou mod de organizare, cu reele mai puin structurate, cu ec2ipe semiautonome, cu
o mai mare mobilitate i iniiativ, prin simplificarea nivelelor ierar2ice.
#iminuarea barierelor dintre diferite categorii de resurse umane, dintre munca de la firm i
munca de acas, dintre individ i organizaie, etc.
.9
3eg-ndirea activitilor de training, n sensul direcionrii cunotinelor ctre nivelele de v-rf i
mai puin la periferie, cele de la periferie urm-nd s se pregteasc prin fore proprii, toate acestea
dublate de o remodelare a sistemelor de motivare, cu o polarizare e"pres a motivrii globale i a
celei personale, etc.
!a i cerine, pe acest fond i ntr)o asemenea perspectiv, vom asista la o tipologie de organizaii,
tot mai comple", menit s ofere soluii de adaptare la cerinele economiei bazate pe cunotine,
care trebuie adoptat i adaptat nevoilor specifice, n funcie de oameni, cunotine i oportuniti.
#eci, nu o firm ideal, ci o combinaie de avantae oferite de ntreprinderea inteligent,
ntreprinderea fle"ibil, organizaia circular, organizaia reconfigurabil, organizaia policelular,
organizaia virtual, organizaia privit ca organism viu, organizaia de tip satelit, organizaiile
front ' bac(, ambide"tr, sau sense ' and ' respond, etc.
:2>4 Mana%ementul +a,at pe cunotine
6conomia i organizaia bazate pe cunotine, sunt construite din sisteme i, firesc, trebuie s
fie abordate, n continuare, sistemic. ;r, este cunoscut i recunoscut faptul c principala
caracteristic a sistemelor este c se autoregleaz, iar autoreglarea se realizeaz prin management.
6ste, deci, indubitabil, c sunt de ne abordat, economia i organizaia bazate pe cunotine, fr un
management bazat pe cunotine. #efinirea, conceptual, a acestui nou tip de management, ns,
este mult mai complicat i mai dificil, cumul-nd dificultile din abordarea celor dou concepte
noi, menionate % economia i organizaia bazate pe cunotine& i din acumulrile de p-n acum i
din mutaiile previzibile n managementul organizaiei, pornind de la accepiunea larg nsuit n
zilele noastre, respectiv de la faptul c managementul a devenit principala cale de cretere
economic.
Asistm, dea, deci, la abordri multiple i din ung2iuri de vedere diferite, a managementului
bazat pe cunotine. #e pild, n abordarea informatic, managementul bazat pe cunotine este un
proces c2eie, prin care, n cadrul firmelor, industriilor i, n ultim instan, rilor, se obine
performan economic superioar pentru populaia implicat, prin valorificarea deplin a
c-tigurilor poteniale ale transformrilor generate de te2nologiile digitale i internet, prin difuzarea
cunotinelor i prin inovare.
Dpecialitii n management definesc managementul bazat pe cunotine ca fiind dedicarea
organizaiilor pentru a dezvolta producia i flu"ul de cunotine, de a transmite i utiliza
cunotinele pentru a crea valoare economic.
#istinsul nostru specialist n domeniu, ;vidiu Nicolescu, abordeaz mai larg i mai profund
problematica managementului bazat pe cunotine, definindu)l, firesc, n primul r-nd, ca tiin,
apoi ca activitate practic, ca obiect, funcii i principii i ca implicaii n componentele sistemului
de management al organizaiei.
*anagementul bazat pe cunotine, ca tiin, n accepiunea menionat ,, const n studierea
proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le
guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, te2nici, etc, n vederea creterii performanelor
i funcionalitii organizaiilor, valorific-nd marile
valori ale cunotinelor5.
*anagementul bazat pe cunotine, ca practic, n aceiai accepiune, ,,const n utilizarea
cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu
multiple valene ale cunotinelor5. ,n acelai timp, a formulat 1. principii noi ale managementului
bazat pe cunotine, dintre care e"emplificm1
) ,, tratarea cunotinelor ca element determinant al funcionalitii i performanei organizaiei54
) ,, cunotinele reprezint sursa principal de putere pentru indivizi i organizaii4
) ,, managementul bazat pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia4
) ,, accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor4
) ,, managementul bazat pe cunotine necesit manageri i organisme manageriale specializate n
acest domeniu54
) ,, transformarea firmei ntr)o organizaie care nva permanent5.
#in aceiai surs, enumerm i principalele procese de tratare a cunotinelor1
.1
) evaluarea cunotinelor disponibile i accesibile firmei4
) previzionarea necesitilor i surselor de cunotine4
) obinerea cunotinelor necesare4
) gestionarea, utilizarea i dezvoltarea cunotinelor4
) valorificarea cunotinelor.
B) *anagerii ' managerii managementului bazat pe cunotine, sunt managerii de
care managementul bazat pe cunotine are nevoie virtual, acetia urm-nd1 .
) s participe la difuzarea cunotinelor la cei interesai i capabili s asigure succesul afacerii
% BN partea orizontal&4
) s)i e"ercite atribuiile de conducere direct a subordonailor % B N partea vertical&.
3olul B managerilor devine important prin modul n care acioneaz, pentru1
) transferul celor mai bune practici n cadrul organizaiei4
) creterea calitii deciziilor, prin transferul de cunotine i e"periene de la managerii aflai pe
posturi ierar2ice similare4
) folosirea e"perienelor specialitilor din alte compartimente4
) generarea de oportuniti de afaceri i de utilizarea cunotinelor prin contribuia
,, ncruciat 5a specialitilor din alte compartimente.
0romovarea inovrii reprezint c2eia de bolt a edificiului managementul bazat pe cunotine.
$novarea nseamn, firesc, cunotine noi i mai valoroase. $novarea are, n amonte, managementul
stimulrii creativitii oamenilor i n aval managementul valorificrii noilor cunotine generate
prin inovare.
0ragmatismul managementului american a conturat unele reguli capabile s dinamizeze
procesul de inovare, dintre care enumerm1
) reguli de stimularea creativitii1
) asumarea riscului, respectiv acceptarea posibilitii eecului4
) recompensare sc2imbrilor % mai cu seam ncuraarea sc2imbrii benefice a individului&4
) ,, desc2iderea uman5, respectiv fluidizarea comunicaiilor i a transferului informaiilor, un nou
mod de ascultare a opiniilor i de stimularea lor, ncuraarea g-ndirii colaterale n raport cu
profilul obiectului oficial, o mai atent luare n seam a opiniilor clienilor, temperarea
reaciilor adverse, etc.
) reguli pentru implementarea creativitii 1 ) stabilirea
de obiective comune, m-ndria de a aparine colectivului, fle"ibilitatea n posturi, conducerea
interdependenelor, construirea consensului, respectul i ncrederea reciproc, etc4
) autonomia decizional i operaional, descentralizare decizii i proceduri, libertate de aciune,
delegare de competene i responsabiliti, sublinierea rolului fiecruia n demersurile ntreprinse i
derulate, diminuare birocraie, etc4
) focalizarea pe aciune, furnizarea numai a detaliile care se cer, accentul pe rezultate, consecven
n promisiuni, aprecierea la timp i convingtor a lucrului bine fcut, accentul permanent pe calitate,
etc.
:2@ 4 $c-im+area F re,ultatul cunotinelor. iar cunotinele .. motorul1
c-im+rii
Acestea sunt e"plicaiile ,,e"plozieiQQ publicaiilor unor autori celebri n lumea
contemporan, aprute n 3om-nia, mai ales dup anul 2999, care au ca obiect D!O$*CA36A i
implicaiile ei n organizaia viitorului % i nu numai&, care , cu certitudine, trebuie s se reflecte i
n management i, prin feed)bac(, n organizaii, n cultura i activitatea creativ a oamenilor.
3edm, mai os, unele sc2imbri, cu impact profund n organizaia viitorului.
,n primul r-nd aducem n atenie opinia potrivit creia D!O$*CA36A, este caracteristica
esenial, dominant, a secolului PP$, care este rezultatul cunotinelor i, prin producerea ei,
amplific cunotinele, deci ,,materia prim R a culturii.
Dc2imbarea, accentueaz renoirea, dar i incertitudinea i riscul, iar comprimarea i
gestiunea acestora se poate face numai prin amplificarea cunoaterii.
.2
Dc2imbrile previzibile prezentate de 0eter #ruc(er, considerat de ctre B2e 6conomist ca
fiind ,, !el mai mare g-nditor pe care tiina managementului l)a creat vreodat5, unui interlocutor
al su, l)au fcut pe acesta din urma s e"clame 1,, !e mi)ai spus mi taie respiraiaQQ. 3eplica
marelui savant a fost semnificativ i fr ec2ivoc1 ,,,nva s respiri altfel i ne vom mai putea
nt-lni i n viitorQQ.
#ar, nu orice sc2imbare este dintre cele benefice. Dunt situaii multiple n care ce zic unii c
e nou, specific secolului PP$, era i mai nainte, c2iar la nceputurile industrializrii. Noi am
urmrit cu atenie s nu cdem n aceast capcan la selectarea mutaiilor previzibile, pe care le
oferim mai os. 6vident, pot fi opinii i sensuri care vor fi nelese altfel. Nu este nici o problem,
important este s genereze o reflecie profesional i responsabil asupra strilor de lucruri
e"istente, n sensul perfecionrii lor.
#e asemenea, specialitii atrag atenia c supralicit-nd cea ce este ,, la mod5, putem
pierde ce este bun, dar aceasta nu trebuie s in2ibe curaul de a fi diferit, asimil-nd noul inevitabil.
Decolul PP$ este secolul revoluiei performantei % vor predomina managementul
sc2imbrii, managementul i auditul performanei, managementul vizionar, managementul inovativ,
managementul situaional, conte"tual, managementul parado"urilor, managementul
dezec2ilibrelor, etc&. ;biectivul fundamental al managementului i managerilor este de a crea o
viziune competitiv, viabil , pentru organizaie, competitivitate creat prin cunotine i cultur,
superioare..
+irma, aa cum am artat, este locul n care lumea depune cea mai mare parte a eforturilor i
aproape toi trim, ntr)un fel sau altul, de pe urma activitaii firmelor. 0este .9:dintre lucrrile
tiinifice aprute n ultimii ani au ca obiect firma i managementul acesteia, deci cultura are valoare
numai dac se materializeaz, prin management, prioritar, n firme.
+irma, ns, trebuie s)i orienteze activitatea ctre client ) aceasta fiind una dintre
componentele eseniale ale schimbrii, deci o mutaie maor a secolului PP$. #ictatura
producatorului este inclusiv nedemocratic. 0roduce ce vrea el , dei are o pia care ateapt s fie
cucerit. Nu managerii nc2id fabricile i dau afar salariaii, ci clienii, iar cultura de a da prioritate
clientului i a aciona e"lusiv prin interesului, este una dontre culturile cele mai importante n
management. !a urmare, vom asista la
organizarea firmei n urul clienilor.#ictatura producatorului, ns, nu trebuie nlocuit cu dictatura
consumatorului. 0rile, trebuie s se nt-lneasc pe o platform de colaborare pe care s c-stige
performana pentru toi, n condiiile date ale perioadei.Boate acestea impun nu reproiectarea firmei,
ci reinventarea ei, utiliz-nd, evident, i e"perienele de durat, perene, ale trecutului% repetarea
greselilor din trecut, ns, are un cost, care nu mai trebuie suportat&. !e poate face ) spune un
mare savant ) un manager de banc cu crmiziele cumprate pentru a construi o nou filial, n
conte"tul bncii virtuale, sau al tranzaciilor bancare la domiciliu M, pentru c a promovat o cultur
anticlient.
$n ceiace priveste orientarea firmelor ctre client, mai este deosebit de important s se rein 1
) dac clientul este pe primul loc, este, fr ec2ivoc, firma va fi pe locul
doi 4
) dac salariatul are n vedere e"clusiv clientul, soarta lui depinde de client
i poate s)i pun emblema ,, Aucrez pe cont propriuQQ. Acest lucru i descatuaz talentele, l
obliga la mai mult cunoatere i responsabilitate, i mrete gradul de siguran i utilitate, etc, de
care beneficiaz, cel puin n aceiai msur i firma 4
#in aceast perspectiv, tipologia organizaiilor viitorului reprezint, de asemenea, o mare
provocare, studierea ei ofer managerilor posibilitatea combinrii avantaelor pe care acestea le
ofer, dar si posibilitatea evitrii dezavantaelor care le insoesc. 3edm tipologia principalelor
organizaii previzibile ale viitorului 1
) 1ntreprinderea inteligent, care are, ntre caracteristicile eseniale 1 o
utilizare de v-rf a resurselor, capacitate mare de adaptare i asimilare, propagarea efectelor de
sinergie ntre factorul uman i cel artificial, inteligena artificial se transform din instrument, n
partener, etc 4
.3
) 1ntreprinderea fleibil, care asigur trecerea de la organizarea
piramidal, la cea orizontal, nu prin abandonarea puterii, ci prin e"ercitarea ei n mod participativ,
pornind de la opinia c viitorul este cel al structurilor matriciale i a ec2ipelor de proiect, care
abordeaz mai performant sc2imbarea, etc 4
) Organizaia privit ca organism viu, care se construiete i se dezvolt
organic, cu un management care i permite s se adapteze la mediu ca un organism viu, mai ales n
relaia firm ) pia4
) Organizaia circular, care are la miloc trei cercuri concentrice, av-ndu)
l n centru pe preedinte % manager &, care, din aceast poziie, nu se mai uit de sus n os , ci
lateral, av-nd ca obiective eseniale s conduc pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, inovaia
i diversitatea4
) Organizaia reconfigurabil, care se reconfigureaz dup misiune, pia
i resurse, caracter care trebuie s i se asigure din proiectare, pornind de la realitatea c o firm cu o
gam larg de activiti, are anse mai mari de supravieuire i performan, c poate trece mai uor
de la o strategie la alta, c poate participa mai uor la parteneriate, pentru a obine competenele de
care are nevoie4
) Organizaia care -nva, are la baz conceptul c sc2imbarea presupune
nvare continu, nvare care trebuie abordat n mod comple"1 te2nologic, economic, sociologic,
etc, n funcie de cerinele multidisciplinare ale sc2imbrii, valorific-nd i conceptul de firm ca
organism viu, firm care creeaz acces la nvare, pentru a)i depi, pe toate planurile, condiia
atins, etc4
) Organizaia virtuala , este organizaia n care angaaii, furnizorii i
clienii sunt dispersai geografic, dar sunt unii prin te2nologia informaiei, n care este
preponderent informaia i nu autoritatea, firm care apeleaz, ca regul, la colaboratori, etc4
) Organizaia de tip satelit, este aceia care nfiineaz noi entiti n
urul su, pentru a)i conferi competitivitate, entiti crora le asigur, apoi, o anumit autonomie,
pentru a le stimula interesele4
) Organizaia front+bac#, este firma cu organizare n urul clienilor, toate
funciunile organizaiei ,, fiind n spate5, pentru a)i servi obiectivul ,, din fa5, cu scopul suprem
de a asigura clienilor servicii rapide i eficiente, av-nd o form inversat, toi sunt orientai nu spre
manager, ci spre client4
) Organizaia ambidetr, este o firm nou n cadrul uneia e"istente,
creia i creeaz toate condiiile de performan, pentru a reui mai bine, fr, ns, a)i neglia
interesele sale4
) Organizaia sense+and+respond, este o firm care caut s asigure prima
o deservire performant clienilor, pentru a)i spori veniturile4
) Organizaia policelular, este, de pild, o federaie de $**)uri, unite
prin reele informatice, cu scopul de a gestiona i rezolva mai bine crizele, lipsurile, etc, pred-nd
operaiile critice la alii, pstr-ndu)i, ns, pe cele importante, determinante, e"cel-nd prin
e"ternalizarea serviciilor.
<u trebuie, -ns ' spun specialitii ) cutat o firm ideal, ci una modelat dup
scopuri, oameni i culturi. 6ste nevoie de o firm reconfigurabil, care poate trece, continuu, de la o
strategie la alta, iar structurile organizatorice trebuie s urmeze strategiile. Numai aa, strategiile
pot deveni motor al sc2imbrii i performanei, i nu s devin o fr-n. De apreciaz a fi cele mai
apropiate de aceste cerine structurile matriciale.
De consider c organizaia viitorului se va caracteriza prin 8 ) 1
) +ocus ' satisfacia sau c2iar nc-ntarea consumatorilor 4
) +ast ' inovare n permanen pentru avanta competitiv 4
) +le"ibile ' capacitatea de a fi diferit fa de celelalte 4
) +latten ' aplatisrea organizrii pe vertical i dezvoltarea sc2imbului de informaii
pe orizontal 4
..
) +un ' oamenilor s le plac munca , mai ales c timpul petrecut la serviciu va fi mai
ndelungat ca acas.
Dc2imbarea, n sensul artat p-n aci i cum se va mai arta n continuare, trebuie s
porneasc de sus in .os, deci rolul managementului schimbrii este esenial. Dc2imbarea are, ca
dumani redutabili, ineria,conservatorismul,comoditatea, automulumirea i arogana. !el mai grav
lucru este s se instaleze atitudinea c nu se poate.
Dc2imbarea este temperat , sau euiaza, din cauza neinelegerii sensului ei i a riscului.
Dalariaii nu vin luni la lucru s voteze sc2imbarea. 0entru a reui, este nevoie de sc2imbarea
culturii n organizaie, astfel nc-t, fiecare s)i gseasc locul n firma creat, sau perfecionat,
altfel nu are nici o motivaie s susin sc2imbarea.Brebuie dezvoltat o cultura organizaional
centrat pe valorile cunoaterii i comunicrii !and vor fi contieni de necesitatea sc2imbrii, toi
vor cere ca sc2imbarea s se produc mai repede.
Gor cere, cu insisten, s nvee, inclusiv pe cont propriu. $deile ' spune unul dintre marii savanti,
ale crui lucrari au stat la baza acestui material ) sunt ca i copii, se nasc mici si cresc repede.
4periena a demonstrat c un program de schimbare
cu c*t este mai amplu, cu at*t are anse mai mari de realizare,
Dc2imbarea vizeaz toate organizaiile, indiferent de tipologia lor, deci i organizaiile
guvernamentale, neguvernamentale, instituiile publice, etc.Boate sunt sisteme n sc2imbare, iar
autoreglarea lor se face prin management.
!este ;0 J dintre noi, lucrm pentru alii, deci, schimbarea ne vizeaz pe toi,
;biectivele esentiale ale D!O$*CA3$$ 1
)punerea cunotinelor la lucru asupra uneltelor, produselor, proceselor, proiectrii
muncii i a cunotinelor nsi 4
)o cultur organizaional care s asimileze rapid i benefic sc2imbarea4
)un nou tip de management, capabil s anticipeze ,oportun, cerinele
sc2imbrii, s contientizeze colaboratorii de necesitatea ei i s o operationalizeze rapid i cu
rezultate ma"ime, la condiiile e"istente.
)transformarea atuu)rilor n ceva folositor i a slbiciunilor n ceva irelevant4
)obtinerea avantaului strategic4
)orientarea ctre client4
)trecerea de la organizarea activitailor pe operaii la organizarea pe
procese de afaceri.
;pinia generala a specialiltilor1 nu trebuie s ne pregtim pentru organizaia viitorului,
suntem dea n ea i trebuie s ne adaptm rapid, altfel suntem n pericol s pierdem ansele,
oprtunitile. 6ste o reacie n lan a istoriei, pe care dac o nesocotim, ne asumm riscuri i
pierderi mari, care nici mcar nu pot fi evaluate, anticipate i imaginate astzi. ;rganizaia secolului
PP$ va fi un cameleon i, ca acest animal, supravieuiete prin valorificarea avantaelor sc2imbrii.
:2<4 Alte mutaii pre#i,i+ile n mana%ementul i or%ani,aia ec2 KKI
De susine, cu destul temei, c managerii trebuie s renune la stp-nul lor 03;+$B<A i
s se anga.eze -n slu.baK3CO@11 % inclusiv de ordin moral, umanitar, social, cultural,etc&,
valoarea trebuind s fie suma randamentelor talentelor oamenilor, rezultatul unei culturi
energizante.
Galoarea, deci, are valene pe care profitul nu le are, dintre care semnalm doar
urmatoarele 1cas2 ' floH)ul 4 timplul i riscul, toate, operationalizate cel puin la nivelul prevazut.
Dusinem i noi, ferm, aceast opinie, cu convingerea c, degeaba ai profit ma"im, dac
nu ai cas2)floH, sau nu l obii n timpul prevzut, ori l obtii prin amplificarea riscului, c eti n
pragul falimentului.
#ac p-n acum, organizaia a fost o societate a salariailor, viitorul merge ctre o
organizaie de tip reea, cu specialiti care i ofer serviciile, fiind angaai temporar pentru
aceasta.
.7
+irmele de p-n acum sunt proprietare, sau cel putin controleaz orice consider c
afecteaz afacerea. $n viitor, se nlocuiete tot mai mult comanda i controlul, cu relaii de tot felul1
aliane, societi mi"te, parteneriate, (noH ' 2oH,etc.
+irma tradiional era creat s reziste permanent, n viitor noile relaii sunt temporare.$n
acest conte"t, este mai profitabil s cumperi capacitai de producie, dec-t s le construieti. Ae ai
gata, rapid, poi s alegi i de regula sunt mai ieftine. #eci, o alta optic n investiii.
+irmele mici trebuie conduse i ele -n noua viziune, ca afaceri transnationale, c2iar dac
pieele lor sunt nc locale sau regionale, concurena la care trebuie s fac fa este global.
Dtrategiile lor trebuie s fie globale cel puin n ceiace privsc te2nologiile, finanele , produsele i
pieele.
!iaa financiar, n noile perspective, influeeaz mai pronunat firmele, prin 1
) fiscalitate 1
) direct 1 prin impozitele i ta"ele la care este obligat firma 4
) indirect, prin reducerea veniturilor populaiei, care reduce cererea 4
) un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei 4
) un sistem bancar sntos, performant, evalueaz corect riscul i amplific creditele performante,
fiind , deci, un factor de progres 4
) un sistem bancar slab, fricos, mrete garaniile, ngusteaz creditele, fr-neaz dezvoltarea.
In scenariu al economiei sec,FF1, care invit la reflecii profunde.
!rezent Kiitor
) cretere economic nalt ) cretere economic oas 4
) dezvoltarea continu a te2nologiei ) realizri te2nologice discrete 4
) piee n cretere ) piee mature 4
) obiective clare ) obiective largi 4
) orienrarea spre afaceri naionale ) activitate economic global 4
) cultur omogen ) cultur eterogen.
0rezint, de asemenea, i impactul acestora n cultura firmelor viitorului, astfel 1
!roblema 3bordare actual 3bordare de viitor
) calitate ' cost ) costuri mici, pentru o calitate ' calitate superioar, cu zero
aceptabil defecte
) politica de stocuri ) stocuri mari pentru acoperirea ' fle"ibilitate, stocuri zero
discontinuitilor, stocuri de
siguran
) fle"ibilitate ) minim ) ma"im
) relaii v-nztor)cumprtor ) adversari ) parteneri
) furnizori ) muli, pentru a nu depinde de ) c-iva, relaii desc2ise,
ei contracte pe termen lung
) comunicare cu v-nztorii ' minim, multe secrete ) desc2is, sc2imb de
informaii,
rezolvare probleme n
comun
) strategii ) afacerea duce la ncasri ) afacerea duce la
deservirea clienilor

'e spravieuiete, deci, tot mai mult prin alii,
Anar2ia organizaional este tot mai convingatoare.
Ambiguitatea i fle"ibilitatea impun o mai mare claritate n afaceri. ;rdinea i claritatea
n afaceri, mrete gustul de c-tig i de economisire.
Gor fi importante mai ales persoanele care iau decizii finale.
+ocalizarea pe reducerea costurilor i pe profit poate duce la restr-ngerea activitii, fr
ca activitatea organizaiei s se mbuntesc.
.>
Boate aceste cerine i orientri, trebuie s materializeze cele dou tipuri de avanta.
concurenial definite de *ic2ael 0orter1
) avanta de cost4
) avanta de difereniere % produse net superioare&1
) avanta de fle"ibilitate4
) avanta de calitate4
) avanta de promptitudine4
) avanta de servicii post v-nzare.
Acordarea ateniei cuvenite n management acestor aspecte, permite valorificarea
conceptului de senzitivitate, respectiv de percepere a reaciei sistemului la variaiile controlate ale
parametrilor stabilii.
;biectul sc2imbrii este, deci, de multe ori mai important dec-t reducerea costurilor,
creterea profitului i a productivitii. 3educerea costurilor, creterea profitului i productivittii,
sunt politici egoiste, care nu au n vedere clientul.
*anagementul i organizaia secolului PP$ se caracterizeaza prin responsabilitate,
autonomie, risc i incertitudine. Aantul servicii ' avantae, intra ntr)o noua viziune i abordare.
Brebuie creat un management adecvat unei organizaii care -nva, care evoluiaz de la
organizaia de tip ceasornic, la organizaia n continu sc2imbare i adaptare, reconfigurabil, cu
strategii continui, impuse de ritmul sc2imbrii, care le scurteaza ciclul de via.
0este tot trebuie s primeze rezultatele, nu eforturile. 3ezultatele se obin
prin e"ploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor. !a urmare, resursele trebuie s fie
alocate ocaziilor, nu problemelor. *ai mult, potrivit Aegii lui 0areto, 89 la sut din rezultate provin
doar din 19 la sut din evenimente, cea ce poate duce la concluzia c 89 la sut din costuri ar fi
ocazionate de evenimentele care nu produc rezultatele ateptate.
Nein-nd seama de aceste realiti i concluzii, putem aunge n situaia ca tot cea ce alocm,
s fie greit,
;rice poziie de lider are o via scurt, pentru c tot suportul pe care i)a construit
performana, mbtr-nete repede.
$ntre certitudini, figureaz i aceia c munca managerial va fi diferit. !um anume, s)a spus
mai puin. !ateva mutaii sunt previzibile 1 de la comoditate,la concuren 4 a g-ndi global i a
aciona local 4 dela ,,ca la mineQQ, la ,,ca la aliiQQ 4 de la granie clare, la granie permisive 4 de la
stabilitate, la fluctuaie 4 de la intermediar, la acces direct 4 de la unul singur, la mai multe
patrimonii culturale i intelectuale, ete.
Necesitatea investiiilor pentru formarea liderilor i a strategiilor de atragere,
formare si utilizare, pentru c vor veni sc2imbri i mai mari.
"evin imperios necesare adoptarea conducerii situationale, conte"tuale, implementarea,
generalizat, a managementului e"cepiilor, a managementului diversitii i instabilitii, a
managementului sc2imbrii, a conduce dincolo de culturi i nvaarea profilului organizaiei
secolului PP$, sntoase.
+irma secolului.PP$ trebuie s fac anumite mbuntiri pentru gestionarea
riscului de firm 1
) o doctrin a riscului 4
) o viziune asupra modului de utilizare a informaiilor despre risc n
procesul decizional 4
) pregtirea personalului pentru filosirea informaiilor despre risc n adoptarea
deciziilor 4
) dezvoltarea unor criterii mai largi de msurare a performanelor manageriale, dincolo
de cele tradiionale, ca spre e"emplu, eecurile 4
) utilizarea riscului pentru optimizarea activitii de contabilitate, audit,
planificare, programare, implementare 4
) transformarea procesului de nelegere a riscului ntr)unul mai eficient, mai
eficace 4
.?
) implementarea managementului riscului s nu fie doar un rspuns la riscul
efectiv, ci la modul n care firma se organizeaz, cum aloc responsabilitile, cum abordeaz
managementul riscului i cum l implementeaz. se adapteaz risc mult.
Guvernana corporativ ' este noul mod de a conduce n sec. PP$, reprezent-nd1
)modalitatea n care furnizorii de resurse financiare se asigur c vor primi, la
scaden, fondurile investite, dar i beneficiile scontate de pe urm a investiiilor fcute 4
)promovarea corectitudinii, transparenei i responsabilitii la nivel de companie.
0entru ca n organizaia viitorului s se asigure avanta.ul competitiv, trebuie, n
prealabil, s creieze condiii pentru1
) stabilirea unui mod comun de a vedea lucrurile 4
) c-tigarea angaamentului angaailor 4
) eliminarea granielor 4
) crearea capacitii de sc2imbare 4
) ncuraarea nvrii rapide 4
) nlturarea situaiilor actuale 1 decizii voluntare, subiective, un singur centru de putere,
reticena managerilor la nivel inferior de a)i asuma responsabilti, perpetuarea metodelor de
comand empirice, alocarea preferenial a resurselor, absena aproape total a previziunii, etc4
) implementarea mentalitii de g-ndire c nici rezultatele i nici resursele nu se situeaz
n interiorul organizaiei, ci n afara ei, cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor
transforma n rezultate.
6ste vizat implementarea organizrii pentru obinerea avantaului strategic i a muncii ntr)
o lume conectat, n care trebuie s te miti coerent i simultan, conduc-nd oamenii n aceste
perspective.
#ar, paradoal, anar2ia organizrii pare s fie tot mai convingtoare, conte"t n care
ambiguitatea i fle"ibilitatea impun mai mult claritate n afaceri, n stabilirea misiunii i strategiei,
a ec2ilibrului ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, amplific-ndu)se, n acelai
timp, rolul i importana celor care iau deciziile finale.
#in perspectivele artate, sc2imbarea trebuie neleas ca o cltorie care nu se termin
niciodat, dar nu trebuie s te mpiedeci pe drum, nici s ocoleti, ci s aungi la intele fi"ate.
Anticiparea i pregtirea unei astfel de cltorii este esenial, pentru a stabili cu claritate
destinaia,
Amploarea mutaiilor la care ne)am referit impune, de multe ori, s reproiectm munca de
la zero, nu doar s sc2imbm cea ce e"ist n prezent. Nu reproiectarea proceselor, ci c2iar nsi a
firmei, care va trebui reinventat. 3einventarea, n aceast viziune, nseamn mai mult aciune
dec-t studiu. *anagerii trebuie s conduc activ sc2imbarea
#in perspectivele artate, totul se schimb, sistemul de recunoatere a meritelor, sistemul
de recompense, etc, ls-nd managerilor impresia, nu lipsit de temei, c, de fapt, conduc dou
firme, una care nu le mai place i alta pe care o doresc. !ea pe care o detest, a nbuit spiritul de
creaie, de iniiativ, a avut un orgoliu prost neles, nu a nvat din e"perien i mai ales de la alii,
nu s)a adaptat, a dezvoltat o cultur de firm n contradicie cu spiritul democratic etc, n timp ce
aceia pe care o dorete, o vrea un organism viu, mereu n adaptare, n concuren cu ea i cu alii,
prin creaie, prin nvare continu, prin ofert mai bun dec-t concurena, printr)o nou poziie a
individului n angrenaul conceptual i organizaional, care pune accentul pe rezultate, pe
performan i nu pe discuiile i opiniile despre ele.
Dufletul i performana organizaiei viitorului o formeaz, aa cum s)a artat, oamenii,
despre care, ns, trebuie s se tie c fiecare generaie are o structur psi2ic distinct, aspect ce
impune, obligatoriu, un tratament distinct, pentru ca omul s nu mai fie doar ,, for de munc5, ci
s devin ,,creier pentru creaie, inovaie, mbuntire continu, performane i satisfacii pentru el
i pentru organizaie5, aplic-ndu)se principiul c nu e"ist o singur cale pentru a)i influena pe
oameni s evolueze spre performan.
!onservarea, cu orice pre, a locurilor de munc de ctre cei care le ocup, a devenit un
pericol, i determin s e"ecute, fr discernm-nt, tot ce li se cere i cum li se cere i nu ce
.@
trebuie, cea ce trebuie reprezent-nd viitorul, pe care, dac l)ar percepe, i)ar angaa n al mod n
realizarea sarcinilor respective, situaie e"istent fiind generatoare de mari riscuri, at-t pentru om,
c-t i pentru organizaie. Aceast practic nociv, pguboas, trebuie nlturat, ferm, fr nici o
reinere, iar oamenilor trebuie s li se inoculeze certitudinea c dac, prin concepia lor, creeaz un
nou loc de munc, sau o structur organizatoric nou, mai performante, au prioritate absolut
%fireasc& s accead spre ele, acest tratament fiind unul dintre sistemele cele mai performante de
motivare a oamenilor, de eliminarea ineriei, a factorilor frenatori ai sc2imbrii, pentru stimularea
general a creativitii oamenilor. #ar, urmare unui astfel de mod de abordare, stabilitatea,
continuitatea i sigurana, au disprut, ca regul, meninerea lor fiind doar e"cepii. Oamenii nu
mai trebuie s aib loialitate fa de firm % n mod special dac este una cu faa spre trecut &, ci
fa de performanele firmei, fa de viitorul ei, aspecte care, dup opinia noastr, au rezonane
fundamentale n managementul resurselor umane n firmele actuale.
Aiderii de pia, spune un specialist, ,,s nu se nfoaie n pene5, ci pe msur ce afacerea
respectiv se maturizeaz, s fie transformat ,,ntr)un centru5 de afaceri, unde s fie perfecionat,
sau, nlocuit, c2iar dac nu n totalitate, ci s reprezinte o noutate benefic pentru client, dar i
pentru productor, stabilind i noi agiliti de v-nzare, service i promptitudine, finalizate n
creterea valorii adugate, a valorii averii acionarilor.
!-t privete organizaiile, acestea trebuie s fie reconfigurabile din proiectare, din
creaie, utiliz-nd reele de cunotine de v-rf, un stil de cutare continu global, s aib capacitatea
de reacie rapid la impulsul mediului de afaceri, s poat dezvolta o gam variat de aciuni i
activiti, s poat trece, cum s)a spus, continuu i fr turbulene maore, de la o strategie la alta.
6a, trebuie s aib trei capabiliti, certe1
) capacitatea de a se reconfigura, prin ec2ipe interdepartamentale4
) capacitatea de a utiliza pe plan intern preuri, piee, etc, pentru a putea
coordona ec2ipele comple"e4
) capacitatea de a constitui parteneriate, pentru a obine competenele pe care nu
le are.
!2iar dac organizaia va arta ca astzi, ea va aciona, cu certitudine, diferit, datorit
liberei circulaii peste graniele vec2i, care separau oamenii, sarcinile, procesele, informaiile, ideile,
etc. /ranie vor fi, doar pentru a delimita structura organizatoric a firmei, dar ele vor fi permisibile,
permeabile.
0e de alt parte, firma i construiete imaginea prin reputaia de a fi ,, un bun
cetean$,
#in perspectivele artate, apare conceptul de ,, organizaie sntoas$, care, ntre altele,
cumuleaz urmtoarele trsturi1
) este un sistem economico)social autoreglabil4
) este ,, un pod5 ntre probleme i oameni4
) organizarea ei nu mai nseamn doar a face ordine, ci a crea via, valoare,
valoare adugat, bogie4
) primete numai ce trebuie i d rezultate mai mari i mai performante dec-t
alii4
) are supremaie n conducerea vizionar4
) folosete managementul prin ec2ipe4
) respect clienii i este preferata acestora,
) managerii i ntregul personal sunt orientai preponderent spre informaii, spre
cunotine de v-rf4
) asigur o comunicare desc2is4
) recompenseaz rezultatele i performanele individuale4
) opereaz ntr)un mod care i permite s nvee continuu4
) recunoate e"plicit i recompenseaz inovaia, creativitatea, noutatea4
) respect relaia salariai ' familii4
) are o agend social e"plicit.
.8
,n cea ce i privete pe managerii organizaiei viitorului, prerile specialitilor, n
unanimitate, sunt c munca lor va fi cu totul alta. !um, ns, va fi, sunt doar preri apro"imative
i disparate. !-teva trsturi conturate merit, credem, s reflectm asupra lor1
) are ca misiune de baz s conceap i s asigure realizarea unor strategii
comple"e4
) mprtete i partaeaz proprietatea intelectual i creeaz oameni care au
mai mult dec-t calificarea necesar 4
) conduce interfaa public ' privat % drepturile omului, receptivitatea la politica
guvernamental, etc&4
) ofer conducere intelectual i administrativ4
) creeaz agende competitive mprtite n ntreaga organizaie4
) focalizeaz aciunilor sale pe sc2imbare i pe influenarea randamentelor
resurselor firmei4
) creeaz i regleaz sistemul reconfigurabil al organizaiei, adaptabil la
evoluiile mediului de afaceri i a evoluiilor economico ' sociale4
) dezvolt capacitile de manifestare global4
) i formeaz i manifest o g-ndire sistemic i dovedete competen
intelectual4
) se pregtete intensiv i continuu4
) este o persoan activ, dar i un g-nditor, pornind de la realitatea c unde nu
e"ist un concept nou, dezvoltarea se face foarte lent4
) dezvolt standarde personale nalte i standarde de comportament specifice
unei organizaii globale ntr)o continu sc2imbare4
) asigur trecerea organizaiei de la modelul de funcionare ca un mecanism de
ceasornic, la unul organic, comple", adaptabil4
) are o preocupare constant pentru a rspunde la ntrebarea1 ce voi face atunci
c-nd nu voi mai fi manager M4
) se preocup sistematic de perfecionarea continu a sistemului de msurare i
valorificare a succesului4
) folosete cu discernm-nt procedurile1 includere ' e"cludere4 admitere '
negare4 asimilare ' suprimare4 izolare ' tolerare, etc, pornind de la realitatea c
nici una din opiuni nu este integral pozitiv sau negativ.4
) creeaz i spriin activitatea ,, managerului de cunotine5, o nou specializare
n management % B ' managerii&4
) are un comportament adecvat unui manager al unei organizaii responsabile
social.
Managementul schimbrii ' idei directoare pentru conducerea sc2imbrii1
) identificarea elementelor sc2imbrii 4
) crearea unui angaament ferm i a unui management puternic al sc2imbrii4
) alegerea elementelor culturii organizaionale pentru a fi utilizate ca p-rg2ii ale sc2imbrii4
) construirea unui mediu de lucru adecvat sc2imbrii4
) utilizarea unui sistem de recompense pentru sc2imbarea n bine4
) sc2imbarea structurilor, proceselor, sistemelor, etc, pentru facilitatea sc2imbrii4
) alegerea managerilor promotori ai sc2imbrii4
) crearea i operaionalizarea unui sistem de combaterea rezistenei la sc2imbare1
6lemente favorizante ale sc2imbrii1
) e"ploatarea strii de nemulumire a oamenilor fa de situaiile care impun sc2imbarea4
) pregtirea psi2ologic a oamenilor pentru perioada intermediar a sc2imbrii, c-nd lucrurile
vor merge mai prost4
) aplicarea te2nicii scrii ' sc2imbarea n trepte pentru a fi acceptat mai uor4
) sc2imbarea situaiilor i oamenilor care fr-neaz distructiv sc2imbarea.
79
Kectorii schimbrii1 controlul mediului concurenial4 consolidarea potenialului uman4
perfecionarea continu.
Dc2imbarea ' managementul ' performana trinomul noii economii n lumea secolului
PP$.
6n competiia pentru resurse, clieni, furnizori i capitaluri ' spunea un distins profesor
' performana are rolul determinant, ea asigur supremaia n realizarea acestor obiective strategice,
iar realizarea obiectivelor respective n condiii de competitivitate, nseamn performan de v-rf.
0erformana, ns, rm-ne doar un vis, dac organizaia nu se adapteaz la sc2imbare, preventiv i
c-t mai deplin, printr)un management performant.
#in perspectivele artate, trebuie s asistm, c-t mai repede, la apariia unui subsistem al
managementului general, managementul performanei, cu obiect i funcii adaptate rolului
performanei n lumea contemporan. Noi am conceput *anagementul pe centre de gestiune, de
profit i de performan, pe care l susinem cu toat convingerea, baz-ndu)ne pe realitatea,
incontestabil, c managementul pe centre de gestiune, o variant e"istent, este fr finalitate,
managementul pe centre de profit, o alt variant, este fr suport, deci fr resurse i fr
finalitatea n performanele generale ale firmei, deci, singura abordare acceptabil este cea propus
de noi, spriinit pe cei trei piloni 1 gestiunea % resursele&, profitul % resursele financiare&, performana
%suportul n competiie, al firmei, pentru a atinge supremaia, pe segmentul su de pia &.
*anagementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, trebuie, dup opinia
noastr, s impun o nou filozofie n management, cu desc2ideri largi i n tiina managementului
i managementul tiinific al organizaiilor. 0rin aceste mutaii, trebuie s fie remodelate obiectul i
funciile managementului general, funciunile organizaiei i subsistemele acestuia % informaional,
organizaional, decizional, metodologic&.
0erformana trebuie s fie, concomitent, o aciune de prestigiu pentru toi componenii
organizaiei, un rezultat care s satisfac toate interesele care se intersecteaz n cadrul acesteia i
un succes, fr ec2ivoc, n competiia dur pe pia. Boate se pot construi numai pe baz de
competen i anticipare.
#in alt punct de vedere, performana este un rezultat eclusiv al calitii factorului
uman, a calitii culturii acestuia, cea ce presupune ca la baza ntregului eafoda al
managementul resurselor umane s fie aezat, fr ec2ivoc, promovarea performanei, orientare
care limpezete, simplific i sistematizeaz ntreaga filozofie i aciune practic n acest domeniu
esenial % recrutare, selecie, ncadrare, salarizare, pregtire, perfecionare, evaluare, motivare,
avansare, etic, responsabilitate social, cultur, etc&.

"
" "
Aceste cerine ale conceptului de economie, organizaie i management bazate pe
cunotine, par a fi la distan de interculturalitate. Aucrurile, stau ns altfel, ntru)c-t identificarea
lor a reieit din studii interculturale i sunt selectate pentru a stimula cultura tuturor celor care nu le
cunosc i nu le aplic. !a urmare, considerm
c a face abstracie de aceste caracteristici dominante ale lumii contemporane, nseamn a construi
ceva, deci i cultur, fr fundaie, ntru)c-t cunotinele sunt motorul acestor evoluii, iar
operaionalizarea lor n management, este soluia de adaptare i de valorificare a celor mai actuale i
de perspectiv, oportuniti.

71

72

Capit!lul /

Reurelor umane. multiculturalimul i Mana%ementul General
al or%ani,aiei
Reurele umane unt principala
reur trate%ic a or%ani,aiei2
Ln reurele umane e &ac cele mai
importante in#etiii trate%ie ale
or%ani,aiei. "ar i cele mai ricante2
>234 Opinii %enerale
0eter #ruc(er % cel mai mare g-nditor ) dup opinia B2e 6conomist ' pe care tiin a
managementului l)a creat vreodat&, aa cum am artat, afirma , ntre altele, % 1 & c ,,
*anagementul este principala cale de cretere economic5, opinie care, fr ec2ivoc, trebuie
neleas numai n sensul c orice construcie conceptual ntr)o organizaie, are raiune i poate fi
validat, numai dac se regsete, n final,
printr)un plus de performan , de eficien i eficacitate n managementul organiza iei respective.
Asupra acestei idei fundamentale vom reveni pe larg, pe tot parcursul lucrrii, ntruc-t, din
bibliografia consultat i dintr)o e"perien mare n management, am auns la concluzia c n
lucrrile de specialitate, care au ca obiect managementul resurselor umane, se abordeaz, n
general e"clusiv, doar aspectele legate de asigurare, recrutare, selecie, salarizate, motivare, etc,
fr a fi integrate, deplin, n *anagementul /eneral al organiza iei.
Numai n acela i sens poate fi interpretat i o alt opinie a acestui mare specialist,
referitoare la rolul speciali tilor, obiectul i subiectul resurselor umane, la adresa crora
spunea 1 ,, ei pot spune ce unealt este necesar pentru a bate cuie la tapisarea unui scaun, ns
managerii decid dac scaunul trebuie tapisat sau nu5, sau ,, speciali tii te pot nv a cum s urci
pe scar, ns managerii i pot arta pe ce zid trebuie pus scar pentru
a realiza scopul fi"at5. % 1 &,
3espect-nd aceste coordonate fundamentale, ne e"primm, fr nici o rezerv, opinia, c orice
segment al managementului, aa cum am artat, trebuie s reflecte, n prima faz, cum se regsesc
componentele managementului general al organiza iei n segmentul respectiv i, abia apoi, s se
integreze, tot n managementul general, elementele specifice ale segmentului de management
creat.
,n lucrrile citate , autorul mai atrage aten ia asupra faptului c ,, Brebuie s se nlture
situaiile actuale 1 decizii subiective, voluntare, un singur centru de putere, reticen a managerilor la
nivel inferior de a)i asuma responsabiliti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea
preferenial a resurselor, absena aproape
total a previziunii5. Acestea sunt problemele reale care fac ca *anagementul $ntercultural s se
formeze i s func ioneze a a cum am artat.
,,Nici rezultatele i nici resursele ' spunea acela i autor n lucrrile citate ) nu se situeaz n
interiorul organizaiei, ci n afara sa .!ineva din afar decide dac eforturile
1(!eter "ruc#er( Mnagement the <on / !rofit, 2utter>orth / ?einemann,1;;0.
firmei se vor transforma n rezultate. 3ezultatele pozitive sunt obinute prin e"ploatarea ocaziilor
i nu prin rezolvarea problemelor. 3esursele trebuie alocate ocaziilor , nu problemelor5. Dunt
opiuni strategice fundamentale pentru organizaii, iar *anagementului $ntercultural, la r-ndul su,
revenindu)i misiunea de a stimula asemenea comportamente.
Bot n perimetrul op iunilor strategice fundamentale figureaz stabilirea priorit ilor, cu
referire la care savantul citat, n lucrarea sa dedicat acestei problematici % 2 & spune, n esen 1 ,,
73
!oncentrarea i selecia este c2eia rezultatelor economice5 i c ,, 89 la sut din rezultate sunt
produse de 19 la sut din evenimente5, altfel spus, 89 la sut din costuri sunt ocazionate de
evenimente nu de rezultate.
;ri, aceste priorit i, deci, trebuie stabilite cu rigoarea tiin ific % inclusiv, sau mai ales, prin
consultarea tuturor celor care pot avansa solu ii pertinente&, dup care trebuie s fie respectate de
ctre to i, specialitii i e"ecutanii put-nd avansa solu ii mai avataoase pentru organiza ie, de
ndeplinire e"emplar, ntr)o cultur organizatoric performant.
0rivite lucrurile din alt ung2i de vedere, savantul aten iona c lumea viitorului va fi
o lume a e"per ilor, e"per i care, nu mai pot fi condu i cu managementul autoritar actual , ci este
nevoie de un alt tip de management i, mai mult, n alt lucrare % 5 & mai atrgea aten ia c , ,, A)i
face productivi pe oamenii instruii este una dintre provocrile epocii noaste5, pentru c ,, timp de
secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv5.
0rincipalele muta ii pozitive n organizaiieste creativitatea, noirea, performan a, cea ce
impune, tot potrivit savantului, aa cum am artat, transformarea inova iei dintr)o strfulgerare de
idei, ntr)o produc ie continu de idei.
0entru a sublinia rela ia direct dintre managementul organiza iei i *anagementul
$ntercultural mai men ionm i opinia savantului Eean Dervan Dreiber care spunea 1
,,*anagementul este arta artelor ntru)c-t are n vedere diriarea talentelor oamenilor5, opinie care,
n conte"tual caracteristicilor dominante ale lumii contemporane,
tinde s devin obiectul de baz al managementului organiz iei i, firesc, al *anagementului
$ntercultural.
!tre aceiai relaie direct ntre managementul organiza iei i managementul intercultural
conduce i opinia lui *ilan Iuber %7 &, care spunea 1,, ; mbunt ire cu 27 ' .9 la sut a eficienei
utilizrii capitalurilor, se poate face i numai prin msuri de bun sim 5, deci, spunem noi, prin
management, prin a ezarea lucrurilor ntr)un cadru coerent, fr pierderi de timp i de alte resurse,
opinie care, dup opinia noastr, vizeaz, fr ec2ivoc, func ia de organizare a managementului i
sistemul organiza ional al managementului organizaiei.
3ic2ard +armer , sus in-nd c 1 ,, *anagementul este unul dintre factorii esen iali care
e"plic de ce o ar este bogat sau srac 5, n completarea opiniei lui 0eter #ruc(er, care era i
mai tran ant, spun-nd c1 ,, Nu e"ist ri bogate i ri srace, e"ist ri bine conduse i ri
prost conduse5, cea ce l face pe 3ic2ard +armer s sus in c
% 8& 1 ,, $mportul de cuno tin e de management poate fi mai productiv dec-t importul de
te2nologie5.
2, !eter "ruc#er ( Management strategic, 4ditura =4O@3, 2ucure ti, 2001
5, Aac# 2eatB( Cumea -n viziunea lui !eter "ruc#erD 4ditura =eora, 2uc,, 1;;:, pag, 90
7, Milan Euber( Management consulting, 4d, 3MCO@, 2uc, 1;;2, pag, 297D
8, @ichard )armer( 3d>ances in intrna ional comparative management, 2utter>orth / ?einemann, 1;;0D
+inalitatea acestor opinii o contureaz concludent, Norbert Fiener, spunnd c 1 ,,;rdinea i
claritatea n afaceri mresc gustul de economisire i c- tig5, adic finalitatea performan ei umane,
economisirea i c* tigul, care se poten eaz reciproc.
; abordarea, cu detalii i argumente solide, are Iazuo $namori % 0 &,
Cine ete autorulG 6ste fondatorul i preedintele ILocera !orporation, un imperiu, productor de
componente electronice pe baz de ceramic, cu sediul n ILoto% de unde i denumirea de
Iiocera&, lider mondial , cu v-nzri anuale de peste l7 miliarde de dolari.
Ce ete DaponiaG A doua putere economic a lumii, cu 0$C K locuitor de 33999 de dolari, cu
.9 la sut mai mare dec-t al D<A% dar, acest 0$C nu se regsete n calitatea vieii aponezilor
datorit interveniei statului pentru investiii&.
3edm mai os c-teva opinii emblematici ale acestui om de tiin i practician, care vizeaz,
mai cu seam, impactul managementului n resursele umane, i rela iile care se formeaz cu
managementul intercultura1
) *anagementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului
resurselor intelectuale4
0 Dtabilirea preurilor este operaia de baz a managerilor4
7.
) #in cele 11 concepte c2eie, ale acestuia, redm(
) Dtabilirea de scopuri clare1 ce face i de ceM de ce acum M4
) Brebuie s cread toi n obiectivele fi"ate de ctre manageri4
) ;biectivele respective trebuie s fie c-t mai mari i mai diversificate4
) *anagerii trebuie s stabileasc inte specifice pentru grupuri sau oameni4
) ;biectivele i intele trebuie s fie elul personal al managerului, dar i al celorlali4
) *anagerul trebuie s munceasc mai din greu dec-t oricare altul4
) *anagerii trebuie s in v-nzrile la ma"imum i costurile la minimum, s
socoteasc ce intr i s controleze ce iese4
) *anagerul trebuie s fie sincer i generos4
) D dea mereu dovad de cura, s fie un lupttor, original i cu idei creatoare.
>284 Timpul. reurele umane i interculturalimul
; alt problem fundamental pe rela ia management general ' resurse umane '
managementul intercultural este atitudinea general fa de problematica timpului.
;menirea a auns n faa problemelor actuale ' spun specialitii n managementul
timpului % 9 & ) n mare msur datorit faptului c a urmrit preponderent viteza i
mai puin inta,
D)a alergat n vitez spre inte greite, irosindu)se resurse, i mai ales timp.
0entru a iei din aceast situaie, omenirea nu are nevoie at-t de ceas, c-t de busol. #e
asemenea, omenirea a auns la aceste probleme datorita dezechilibrului creat ntre interesele
utilizatorilor forei de munc i interesele oamenilor, care au pierdut cel mai mult. ;r, spun
speciali tii, performana presupune prezena omului, nu numai cu m-na de lucru, ci mai ales cu
mintea, druirea, inventivitatea i, mai ales, contiina.. Acestea sunt i trebuie s fie, valenele
eseniale ale evalurii i utilizrii capitalului uman, i
0,Eazuo 1namori( Oameni i profit / o filozofie economic pentru sec, FF1, 4ditura 4conomic, 2uc, 1;;:D
9& CoveB, @, ( Managementul timpului, 4ditura .3lfa, 2uc, ,1;;7D
obiectivul fundamental al culturii manageriale. ;rice e"agerare de o parte sau alta, diminueaz
performana pe ambele paliere ale ec2ilibrului menionat. *anagementul trebuie s creeze i s
stimuleze instalarea unui sentiment de urgen pentru inovaie, pentru a creste randamentele
talentelor de care dispune. Acest lucru nu l poate realiza dec-t prin instaurarea ec2ilibrului dintre
munca si viaa oamenilor. Dupunerea oarba pentru a face ,, cum trebuieQQ, ,, ce i se cereQQi nu ,, ce
trebuieQQ, nu mai servete nimnui.
$n ceea ce privete timpul, sunt de reinut mai cu seama 1
) problema eseniala este, c-t valoare scoatem din timpul de care dispunem,
nu at-t c-t l folosim 4
) trebuie s eliberm oamenii de tirania urgenei, a lipsei de timp, care le
distruge ec2ilibrul, le macin viata i le reduce randamentul valorificrii talentelor 4
) una din definiiile nebuniei este s faci acelai lucru i s te atepi la
rezultate mai bune.
,,Bimpul i spaiul, spunea un reputat specialist % : &, sunt elemente eisteniale. Bimpul
calendaristic este infinit, dar i ireversibil, este elementul integrator al elementelor n natur i
spaiu. 6ste o categorie economic general, e"prim-nd relaiile economice ce se stabilesc ntre
membri societii n repartizarea i utilizarea timpului ca resurs. Bimpul economic e"prim
caracterul dinamic al proceselor economice. 3epartizarea lui poate fi spontan, sau programat.
6ste, astfel, un criteriu de optimizare i repartizare a rezultatelor. Dcurgerea timpului, reflect preul
acestuia 5.
=impul este, subliniem i noi(
) resurs economic esenial, care trebuie cel mai sever c2ibzuit, utilizat i economisit4
) factor economic, care poteneaz toi ceilali factori4
) progresul te2nic mrete economia de timp i performana utilizrii lui4
77
) timpul este componenta esenial a eficienei, eficacitii i performanei.
,n investiii ' investiiile fiind principala cale de promovarea progresului te2nic
timpul are conotaii cu totul speciale, ,n general, cu c-t o sum se realizeaz mai repede, cu at-t
este mai important, mai valoroas. Bimpul msoar ritmul de recuperarea capitalurilor investite, iar
rotaia capitalurilor este indicatorul cel mai sintetic de performan n management.
Bimpul face ca un leu de astzi s fie mai valoros dec-t un leu care se va obine
n viitor, cea ce face leii respectivi ne comparabili i impune complicata i dificila operaie de
actualizare a indicatorilor de performan.
Acelai distins profesor, ale crui opinii le)am menionat mai sus, pentru a
sublinia mai pregnant importana timpului a prezentat un proverb britanic, emblematic, pe care
l reproducem i noi1 ,, #ac pierzi o lir, poi gsi sau c-tiga alta, dac pleci de la o firm, te poi
angaa la alta, dar dac pierzi un minut, nu l mai poi recupera5.
#in bugetul de timp de care dispune o organizaie, timpul managerilor are ponderea cea
mai mic, ponderea principal fiind la e"ecutani, la componenii acesteia. $at, un argument n
plus, care pledeaz asupra necesitii ca acel care conduce s vorbeasc cel mai puin . #e altfel,
el i tie prerea i, deci, trebuie s o afle pe a celorlali, s asculte prerile celor muli, ale celor
care i pot oferi timpul cel mai mult i c2iar s)i sc2imbe total prerile. Brebuie eliminat, definitiv,
prerea c n st-nga are
:( 3brudan, 1oan( @eferat prezentat la evaluarea tezei de doctorat ,, Managementul timpului$, la Iniversitatea ,,
Cucian 2laga$ , din 'ibiu
ostili, iar n dreapta farsori. $at alte temeiuri ale rolului culturii n management, cu rezultate
fundamentale at-t pentru organizaie, c-t i pentru oameni i pentru societate.
A conduce, -nseamn, -n primul r*nd, folosirea eficient a timpului disponibil, de care
dispune. 0entru aceasta trebuie s fie, concomitent, te2nolog, informatician, psi2olog, sociolog, etc,
i s tie s le utilizeze. <tilizarea timpului de munc trebuie riguros planificat , gestionat i
monitorizat.
0lanificarea, deci, este, n acelai timp, o necesitate economic i social,o latur
esenial a tiinei conducerii, a fost prima ncercare a omului de a determina obiectul muncii,
resursele necesare i rezultatele scontate. 3eprezint instrumentul conducerii prin care i determin
posibilitile i i etapizeaz valorificarea lor , pentru a le transforma n rezultate performante., care
vizeaz1
) ntregul sistem % economic, social, spiritual, politic, etc&, n centrul lui fiind omul4
) relaiile dintre oameni, dintre colective, omogeniz-ndu)le.
Activitatea de prevedere n utilizarea timpului oamenilor cuprinde1
) stabilirea perspectivei, indicarea direciei, un far pentru iluminarea drumului4
) stabilirea obiectivelor1 rezultatele finale scontate4
) elaborarea strategiei1 eluri, etape, resurse4
) elaborarea tacticii1 punerea de acord a dorinelor cu realitatea4
) programarea1 prioritatea succesiunii i duratei etapelor4
) ntocmirea bugetelor1 umane, materiale, financiare4
) elaborarea i operaionalizarea deciziilor pentru oficializarea acestora i responsabilizarea
tuturor participanilor.
0lanul, deci, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine1 s fie tiinific, unitar,
continuu, suplu, s fie o traiectorie n spaiu economic, corectabil dup realiti.
Brebuie s se porneasc de la realitatea, parado"al, subliniat de ctre speciali ti, c tot cea ce
i trebuie managerului, se gse te, l-ng el, n urul lui, trebuie doar s le vad, s le n eleag i s
le foloseasc prin cuno tin e. D con tientizeze, n acela i timp, c fr acest mod de a vedea
lucrurile, confirm o realitate des nt-lnit, confirmat i de cercetrile tiin ifice, i anume, c
pierderile se datoreaz 89 la sut gre elilor de conducere i doar 19 la sut celor din e"ecu ie.
#eci, prevederea nu mai trebuie s fie o prelungire a situa iei actuale, ci un salt din
ea.
7>
0rin acest mod de planificare, fiecare trebuie s tie ce are de fcut, s reduc neprevzutul,
s e"prime ce doresc oamenii i ce pot face cel mai bine, mai performant, i s permit controlul ca
aceste prevederi s devin o realitate.
>2:4 Timpul F Mana%ementul Intercultural F creaia i per&ormana
Am abordat aceste probleme, pe care le apreciem ca fiind fundamentale n management,
pentru a sublinia i a ne face n ele i c *anagementul $ntercultural nu se poate aborda, nici
tiin ific, nici pragmatic, nici performant, dec-t n cadrul unui management general al organiza iei,
capabil s abordeze, la nivelul cerin elor, aceste aspecte, s con tientizeze ntregul colectiv asupra
importan ei i valorii lor, s le investeasc cu credibilitatea necesar i s stimuleze crea ia, fr
care, toate acestea devin inabordabile, inutilizabile.
6sen a este,deci, stimularea g-ndirii creative, un concept deosebit de comple" i cu cerin e la
fel de comple"e de n elegere, acceptare i implementare.
/-ndirea creativ este procesul de sesizare a dificult ilor, a problemelor, a golurilor de
informa ii, a elementelor lips i a ndoielilor , emiterea unor presupuneri i ipoteze cu privire la
solu iile a teptate, evaluarea i testarea acestor ipoteze , a posibilit ilor de revizuire i retestare i
comunicarea rezultatelor. 3eprezint puterea min ii, ca factor de produc ie, plasat naintea muncii
fizice i devine realitate numai c-nd creativitatea este egal cu puterea min ii. !reativitatea, deci,
este o resurs inepuizabil. 6ste, deci procesul de a aduce noutate n e"isten a organiza iei i a
oamenilor.
6ste nevoie , ns, s fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse sc2imbrilor, intui iile ca
realit i, ipocrizia ca ca pe o lips temporar de realism, memoria ca pe un inamic al noirii, iar
e"perien a nu ca pe o istorie ng2e at, ci ca pe o teorie a cea ce s)a nt-mplat i a cea ce putem
sc2imba, dac din acest lucru putem nv a ceva.
!reativitatea este ,, creativitate individual5 i ,,creativitate organiza ional5, pentru fiecare
fiind nevoie de administrare a elementelor artate % planificare, stimulare, remunerare, etc&, pornind
de la realitatea c cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui i c de modul n care
g-nde ti atunci c-nd pierzi, depinde c-t timp va trece p-n vei c- tiga.
; abordare relativ recent a creativit ii este benchmar#ingul, fiind considerat o metod de
actualizare continu a cuno tin elor i a ntregului capital structural al organiza iei, aduc-ndu)l la
cerin ele mediului.
0rin benc2mar(ing se poate determina , prin cuantificare, cine este cel mai bun -ntr+un
domeniu, cine impune standardele i -n ce constau aceste standarde , facilit-nd descoperirea
celor mai bune metode de ridicare a performan elor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din
afar pentru o mai bun concentrare asupra ei, n vederea poten rii.
3elaia 1 mar(eting ' creativitate ) benc2mar(ing ' *anagement $ntercultural este catalizatorul
flu"urilor de creare a valorii organiza iei.
Bot o abordare relativ recent este reegineeringul, care const, n esen , n reg-ndirea
fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n milocul crora activeaz,
preponderant, oamenii ' intele culturii, n vederea ob inerii unor mbunt iri spectaculoase ale
indicatorilor considera i critici n evaluarea performan ei, cum sunt costul,calitatea, service)ul,
viteza, etc, sub impactul celor trei for e1 clien ii, competi ia i sc2imbarea.
Boate acestea sunt implicate n procesele maore care se produc n organiza ii, concret, prin
oameni, cu acces la cultur, printr)un *anagement $ntercultural performant, cum sunt1
) orientarea ctre client4
) implementarea societ ii care nva continuu4
) orientarea i promovarea investi iilor, care sus in toate aceste muta ii spre performan 4
) rolul nou n, management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie,
responsabilitate i asumarea tiin ific a riscului4
) cerin ele derivate din conceptual de responsabilitate social, care, n esen , impun
organiza iilor1
) s func ioneze n conformitate cu obiectivele lor , asumate legal4
7?
) s i asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra oamenilor, a
comunit ii i societ ii n general.
!2eia pentru a realiza toate aceste performan e este comunicarea, la care ne vom referi
frecvent n lucrare.
3re importan determinant 1
) n e"terior 1 pentru promovarea imaginii organizaiei4
) n interior 1 pentru nelegerea misiunii organizaiei i realizarea obiectivelor.
Nimeni nu e"ecut orbete ceva. ,n comunicare, se spune dup o cercetare tiin ific1 ce vrem
s transmitrm N 199:4 ce putem spune N @9:4 ce ascult cei crora le spunem N 79:4 ce neleg N
.9 : 4 ce admit N 39 :4 ce rein N 29 :4 ce vor spune i repeta 19:. #eci, sunt probleme
comple"e, stringente, de importan fundamental , care in de cultur, de calitatea
managementului, cu toate subsistemele lui.
>2>4 $peci&icitatea mana%ementului reurelor umane n &irmele internaionale
i relaia "irect. nemiIlocit cu Mana%ementul Intercultural
'uportul documentar al acestui subcapitol este lucrarea ,, Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, la care am mai fcut trimitere n mod repetat %;&, n cazul
de fa, referindu)ne n mod special la volumul 2.
,, 'ocietatea modern ' se spune n capitolul 19 al lucrrii citate ' se prezint, dup cum se
poate constata, ca o reea de organizaii, care apar, se dezvolt i dispar. Aceast realitate, sau acest
adevr, a determinat tot mai muli specialiti -n domeniu s afirme c (
+ din ce n ce mai mult, avantaul competitiv al unei organizaii rezid -n oamenii si i,
prin urmare, filozofia managementului orientat spre oameni nu nseamn numai c ,,oamenii
reprezint organizaia5, ci i ,, respectul pentru oameni$, pentru a ,, concura prin oameni$D
managementului orientat spre oameni nu nseamn numai c ,,oamenii reprezint organizaia5, ci
i ,, respectul pentru oameni$, pentru a ,, concura prin oameni$D
+ muli oameni tind , totodat, s considere organizaia ca fiind a lor, iar succesele
acesteia, ca propriile succese, n timp ce eecurile organizaiei sunt resimite ca eecuri personale5.
,,#ei toate aceste aspecte ' se arat n continuare n capitolul respectiv ' par
lucruri banale, de multe ori cunoscute i discutate de oameni n general i de manageri n special,
neaplicarea lor adevrat n cadrul organizaiilor este una din principalele cauze ale nerealizrii
misiunii acestora i a obiectivelor lor strategice. Contientizarea acestui fapt ns se realizeaz,
din pcate, de cele mai multe ori n situaii de criz sau conflict social, c-nd costurile generate de
intrarea -n normalitate le depesc pe cele de prevenire a situaiilor respective5.
0e acest fond, *anagementul $ntercultural nu credem c poate fi neles altfel,
dec-t ca un management pentru oameni. #e asemenea, abordarea intercultural, nu poate face
abstracie, n nici o situaie, de oameni, pentru c pentru ei i performana lor s)a creat.
,n aceast viziune, nu mai poate fi tolerat tratarea oamenilor, ca simple cheltuieli, ca o
categorie de ,, c2eltuieli de ntreinere5, sau ca simple costuri, care trebuie dimensionate la un nivel
c-t mai sczut i amortizate c-t mai repede, sau ca pe un simplu post n bilanul contabil, ci
oamenii trebuie tratai, firesc i generalizat, ca purttorii i promotorii poteniali ai tuturor
performanelor scontate de ctre organizaie i,
5?6 Nicolecu. O#i"iu. 5 Coor"onator %eneral 6 4 A+or"ri mo"erne n mana%ementul i economia or%ani,aiei. #ol2
8. E"itura Economic. Buc2. 899:
deci, ca o principal investiie strategic, Aceast abordare ' singura corect ' ia determinat pe
autorii lucrrii citate, s aduc n atenie opiniile lui Naisbitt i Aburdene, potrivit crora ,, 6n noua
societate informaional, capitalul uman a -nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic$,
Ca urmare, capitalul uman este asimilat ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea
ulterioar a organizaiei,
3ecapitul-nd i concretiz-nd aspectele prezentate, resursele umane sunt considerate ca
fiind cele mai importante resurse strategice ale organizaiei, iar n resursele umane firmele fac cele
mai importante investiii strategice, dar i cele mai riscante.
7@
Ca urmare, capitalul uman este asimilat cu un capitol de investiii pentru dezvoltarea
ulterioar a organizaiei,
3evenind la caracterul riscant al investiiilor n resursele umane, facem precizarea c avem
n vedere situaiile n care nu se respect rolul determinat al resurselor umane n organizaie i
dac nu sunt tratate, cu rigurozitate i responsabilitate maim, ca atare.
O micare a unui om de pe un post pe altul, dac nu a fost premedit de la anga.are, sau
orice plecare a oamenilor, din proprie iniiativ, din cadrul organizaiei, este o investiie pierdut
definitiv, irecuperabil, pentru organizaie, $at, un aspect care scap, frecvent, ateniei
managerilor, care are consecine, de fapt, mult mai grave dec-t numai pierderea irecuperabil a
investiiei respective, care vin, ca argumente -n plus, c avem de a face cu o investiie strategic,
deosebit, care trebuie tratat i pregtit cu cea mai mare gri. i responsabilitate,
<u -nt*mpltor, @olf 2uhner, citat n lucrarea menionat, consider c resursele umane
sunt o variabil critic n succesul sau insuccesul, pe termen lung, al oricrei organizaii, iar noi
ne permitem s apreciem c decizia n domeniul resurselor umane este decizia cea mai dificil i
mai ncrcat de rspundere, pentru c, aa cum am artat, vizeaz cea mai important investiie
strategic a organizaiei i c orice eroare, transform investiia respectiv ntr)o pierdere definitiv,
irecuperabil. #in aceast perspectiv, managementul carierei devine o urgen, n care nu !G) ul
mai conteaz, ci traiectoria viitoare n carier a omului.
3cest caracter al deciziilor din zona resurselor umane, este amplificat de faptul c
mutaiile n situaia celorlali factori de producie, cu care resursele umane se intercondiioneaz,
care se accentueaz ca amploare i dinamism, ca urmare schimbrii, sc2imbarea ne anticipat,
deci, fiind un pericol, un risc, n investiiile n resursele umane.
)actorii de mediu, cultura organizaional, condiiile specifice de selecie, pregtire i
motivare a personalului, fac ca fiecare decizie s fie n felul ei, sub multe aspecte, un unicat, care
complic i mai mult fundamentarea i operaionalizarea deciziilor, mai ales n cadrul firmelor
internaionale, fiind, i din aceast cauz, un risc potenial mare n investiiile n resursele umane.
Multitudinea de decizii pe care le impune selecia, -ncadrare, pregtirea i motivarea
personalului, trebuie, apoi, privite sub dublul lor aspect, etic , respectiv moral i legal, aspecte
care fac discutabil orice decizie, mai ales pornind de la definiia deciziei, adic alegerea unei
variante dintr)o multitudine de variante posibile, caracteristici care impun o i mai mare
rigurozitate i responsabilitate, Asemenea decizii afect*nd direct viaa i activitatea
oamenilor, trebuie s fie nediscriminatorii, cel puin sub aspectul a trei parametrii (
responsabilitate, performan i ec2itate. Consecinele morale ale deciziilor trebuie s fie un motiv
de reflecie profund i permanent pentru manageri. 6i trebuie s aib, permanent, n imagine, cele
patru principii etice fundamentale1 respectul pentru individ, respectul reciproc, dreptatea i
corectitudinea procedural i transparena. C*t privete legalitatea, nclcarea ei, mai ales n
firmele internaionale, poate deveni oric*nd o cauz de faliment, firma afect*ndu+i grav i,
uneori, iremediabil, imaginea, brandul, 6ste important, pe acest plan, deci, ca individul s tie i
s simt c a fost luat -n seam la elaborarea i fundamentarea deciziei,
"in alt punct de vedere, teoria deciziei, difereniaz decidenii, dup caracter, e"perien,
reacia la reuite sau eecuri, reacia la unele aspecte materiale, etc, cu impact important n
calitatea deciziilor care vizeaz oamenii, de care trebuie s in seama managerii de pe treptele
ierar2ice superioare -n supervizarea fundamentrii i lurii deciziilor n domeniul resurselor
umane.
!rin urmare / spun specialitii n lucrarea citat ' personalul unei organizaii nu mai poate
fi tratat ,, -n bloc$, ca o ,, persoan medie$, ci -n mod difereniat, deoarece fiecare angaat este o
individualitate sau o persoan unic, distinct, cu trsturi specifice5.
'eronalul F cu rolul lui "eterminant F tre+uie cunocut. nele i moti#at
0ersonalul, trebuie cunoscut, neles i motivat, altfel nu se implic deplin i performant n
realizarea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei. $ndividul ' spun specialitii citai ' este
o entitate biologic, reprezent-nd, ntotdeauna, ,, marea necunoscut$, ,,o mare enigm$, care
poate mpiedeca sau potena o aciune, o activitate, un proces. !entru el, pentru utilizarea i
78
satisfacerea lui, cu trsturile sale specifice, omul concret, trebuie creat managementul resurselor
umane i managementul intercultural, nu un conglomerat de ,, gselnie5 teoretice. @ealizarea
acestor deziderate, cerine, obiective strategice maore, n dou cuvinte, nseamn, concret,
motivarea personalului.
*otivarea personalului nu se poate realiza ntr)o cultur organizaional anc2ilozant,
cazon, depit i -ntr+un cadru organizatoric creat de o asemenea cultur, -ntr+un climat de
supunere oarb, cu metode manageriale de dictat, cu obiective strategice i tactice -n care
omul nu se regsete, etc, deci, realizarea reversului acestora este prima condiie care trebuie
-ndeplinit,
'eronalul per&ormant i moti#at F c-eia utili,rii per&ormante a tuturor reurelor
3esursele de care dispune firma, mai cu seam capitalul de cunotine, pot fi utilizate
eficient i eficace, numai de ctre un personal performant i motivat. Aipsa de performan i de
motivare este cauza cea mai agravant a irosirii i pierderii de resurse, mai cu seam de resurse
energetice, 3ceiai cauz st i la originea pierderilor de oportuniti,
4valuarea pierderilor de resurse i oportuniti, este milocul cel mai concludent de
identificare i cuantificare a politicilor i practicilor de management greite -n domeniul
resurselor umane,
'eronalul ete autonom i li+er
!a urmare, poate avea reacii diferite, bune sau rele, cu efecte benefice sau negative, n
funcie de modul n care este integrat n firm, de modul n care se regsete n misiunea i
obiectivele firmei, de modul n care este motivat s le realizeze. Calitatea soluiilor -n aceste
domenii cheie ale politici de personal, e"pune personalul n msur mai mare sa mai mic la
influenele negative, dintre care nu toate stau -n competena de gestionare a managerilor,
Omul. ca &iin ocial
;mul, trind -n colectivitate, fiind ataat de anumite grupuri, se identific repede cu
cultura organizaional specific acestora, model-ndu)i comportamentul dup grup. $at,
principalul argument pentru o cultur organizaional performant, care devine realizabil
numai n cadrul unei management al resurselor umane i a unui management general performant,
care s creeze cadrul n care omul, ca fiin biologic unic, s se regseasc cu demnitatea i
interesele sale normale, ca om de tipul celui reprezentativ al organizaiei viitorului % cu mintea,
devotamentul, creativitatea, etc, de care firmele au at-ta nevoie&.
Boate aspectele prezentate i cele ce vor urma, au valabilitate cu prioritate -n firmele
internaionale i, mai ales, relaia1 grup, colectivitate, cultur organizatoric, performane,
in-nd seama de cele trei categorii mari de personal cu care lucreaz 1 din ara mam4 din ara
gazd4 din ri tere, fiecare cu specificul i problemele sale distincte,
Omul i c-im+area
Aa cum s)a artat, omul nu vine lunea la serviciu s voteze schimbarea. 6l, prin natura
firii umane, are o anumit reinere la schimbare, Accept sc2imbarea numai dac o nelege,
dac i simte rostul i importana, dac i se e"plic riscul dac se opune sc2imbrii. !-nd toarte
acestea sunt rezolvate, el devine cel mai convins promotor al schimbrii i o dorete c*t mai
repede, fiind cea mai mare performan pentru el i organizaie, in-nd seama de faptul,
menionat repetat, c sc2imbarea este caracteristica dominant a acestui secol.
Omul i &actorul timp
6n afara aspectelor de.a prezetate referitoare la timp, mai facem precizarea c timpul,
este principalul vector al devenirii omului, $n timp i se formeaz cunotinele, performanele,
deprinderile, opiniile, etc, dar i mentalitile, care, dup cum se tie, se schimb cel mai greu i
tot -n timp, #ac la toate acestea mai adugm c timpul este i principalul factor economic, care
d consisten i valoare tuturor celorlalte resurse i c timpul cost i este ireversibil, avem
imaginea clar a acestei relaii1 om / factorul timp,
Reurele umane i plani&icarea trate%ic
3esursele umane, aa cum am artat, poteneaz, pun n valoare toate celelalte resurse i
stau la originea tuturor performanelor firmei, la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia.
>9
#ac la acestea mai adugm problemele noi aprute n domeniul resurselor umane1 deficitul de
for de munc, n special nalt calificat4 calificarea depit4 costuri cu manopera din ce n ce
ridicate4 sc2imbarea radical a locului i rolului personalului n organizaia viitorului, etc, se
contureaz, cu certitudine, locul i modul de tratare a resurselor umane -n planificarea
strategic a firmelor n general i a celor internaionale, -n special. ,n abordarea strategic
primeaz pericolele i oportunitile legate de fora de munc, luat n toat comple"itatea ei, cu
atenie maim la rolul specialitilor i mai cu seam a deintorilor de cunotine de v*rf.
Mana%ementul carierei
Cariera, prin e"celen, se formeaz -n timp i -n condiii speciale. ,n lumea
contemporan nimeni nu mai are timp s atepte i, aproape a devenit imperceptibil
preocuparea pentru crearea condiiilor necesare formrii carierei. 0arc devine tot mai actual
sintagma c ,, meseria se fur$. *ai mult, conceptul de carier devine tot mai confuz, inclusiv
pentru om, ca puttor al acestei performane. Nu c nu ar mai fi necesar cariera, ci pentru motivul
artat, ,,tirania timpului$, care afecteaz i organizaia i omul. !ariera, ns, rm*ne o cerin
obiectiv, 3ezolvarea acestei probleme delicate i importante devine posibil numai prin apropierea
i corelarea interesat a celor doi factori implicai 1 organizaia i omul, prima s+i asigure
resursele umane necesare, iar omul s+i -mplineasc aspiraiile, 3mbele pri trebuie s
urmreasc o carier de perspectiv, in-nd seama c am-ndoi pierd, dureros de greu, investind
eforturi, i nu numai, -ntr+o carier care se uzeaz moral repede, aceasta cu at-t mai mult, dac
se opteaz pentru carier -n contetul schimbrii, care uzeaz moral, mai repede dec*t p*n
acum, totul. Orice poziie de lider / spune reputatul savant !eter "ruc#er / -mbtr*nete,
#ealtfel, din totdeauna, performana carierei s+a omologat prin corespondena sa cu nevoia
social, ,n reuita profesional individual organizaia trebuie s se opereze cu trei tipuri de
motivaie1
) motivaia economic, salarii, sporuri, premii, etc4
) motivaia profesional, poziie ierar2ic, statut, alte recunoateri, etc4
) motivaia psi2ologic, respectiv recunoaterea, n grup, firm, etc.
Mo"ele actuale i "e perpecti# n mana%ementul reurelor umane
Autorii citai dezvolt n vol. 2, n paginile .3@ ' ..3 din lucrare, dou modele , care spun
autorii c sunt ,, forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor
managementului resurselor umane, care permit o nelegere sau cunoatere mai mult sau mai puin
aprofundat a coninutului acestuia. #e asemenea, reprezent-nd sintetizarea e"perienei n domeniul
resurselor umane, modelele elaborate pot fi relevante i n cea ce privete variabilele avute n vedere
sau interdependenele dintre acestea , precum i -n privina modului -n care trebuie s se
acioneze pentru obinerea unei eficiene sporite a activitii de personal$,
a& Modelul ?4<4M3<
!remisa metodologic rezid din managementul resurselor umane i activitile din acest
domeniu care urmresc, -n primul r*nd, s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor
umane din cadrul organizaiei.
*odelul opereaz cu trei categorii de variabile i anume1
+ activitile din managementul resurselor umane care reflect politicile, programele i metodele
folosite4
) rezultatele care trebuie obinute, respectiv contribuia resurselor umane la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei4
+ influenele eterne, respectiv condiiile economice, piaa muncii , legile i celelalte
reglementri, sindicatele.
*odelul are, ca poziii centrale, indivizii, cu capacitile lor i motivaia, pe de o parte i
posturile, cu cerinele i recompensele, iar -n .urul lor, influenele e"terne artate, activitile i
rezultatele.
Ca activiti, sunt dou mari grupe, activiti de susinere % analiza posturilor i a
indivizilor4 evaluarea rezultatelor4 planificarea resurselor umane& i activiti funcionale
>1
%asigurarea cu personal din e"terior4 dezvoltarea i asigurarea cu personal din interior4
recompensele4 relaiile de munc4 mediul de munc&.
Ca rezultate, sunt luate n model1 atragerea4 performana4 reinerea4 implicarea4 satisfacia4
altele.
Kariabilele cu care opereaz modelul ofer o imagine concludent de analiz a
problematici resurselor umane n cadrul organizaiilor, mai ales c n fiecare component i
subcomponente, se au -n vedere probleme de mare actualitate i perspectiv n domeniul
resurselor umane.
b& Modelul )1'?4@
4ste un model mai comple, care are, -n primul r*nd, variabile care permit nu numai
evaluarea eficienei cuantificabile, ci i a celei necuatificabile, lucru imperios necesar, altfel
modelul era incomplet,
Aa variabile, apar urmtoarele1
a&) la mediul etern1 economia, guvernul, piaa muncii, concurena, demografia4
b&) la funciile resurselor umane(
) planificarea pentru organizaii, posturi i oameni1 managementul resurselor umane strategic4
planificarea resurselor umane4 analiza posturilor4
) la anga.area resurselor umane1 oportuniti egale de angaare4 recrutare4 selecie4
dezvoltarea resurselor umane4 aportul resurselor umane la mbuntirea competitivitii4
) la recompensarea anga.ailor1 evaluarea performanei4 recompensele i avantaele4
) la meninerea resurselor umane( protecie i sntate4 relaiile de munc4 selecie
%disponibilizri&4
) managementul resurselor umane internaional4
) schimbri n managementul resurselor umane strategic4
c&) la mediul organizaional(
) obiectivele i valorile managementuluiD cultura organizaional4 strategia4 te2nologia4
structura4 mrimea4
) anga.aii1 motivaie4 abiliti4 interese4 personalitate4 atitudini4
) posturile1 cerine4 recomandri4
) rezultatele posturilor1 performan4 productivitate4 calitate4 satisfacie4 reinere4
d& la rezultatele organizaionale1 supravieuire4 competitivitate4 dezvoltare4 profitabilitate.
>2@4 $peci&icitatea mana%ementul recrutrii. eleciei i nca"rrii
peronalului n &irmele internaionale
Aa cum rezult din titlul subcapitolului, avem de a face cu trei activiti distincte1
) recrutarea, care const n ansamblul proceselor i metodele de identificare i
atragere a candidailor poteniali pentru ocuparea posturilor4
) selecia, prin care se nelege ansamblul proceselor i metodelor prin care se
aleg persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor pentru care
candideaz4
) -ncadrarea personalului, care const n ansamblul proceselor de atribuire
efectiv a posturilor ce urmeaz a fi ocupate, inclusiv ntocmirea formalitilor legale de ncadrare.
!u referire la aceste activiti, facem dou atenionri, care ni se par absolut necesare(
) toate cele trei activiti au importan cardinal n firmele internaionale4
) fiecare activitate presupune ca firmele internaionale s aib posturi i personal de
-nalt specialitate, amatorii, sau nceptorii, nu au ce cuta n aceste posturi % de pild, pentru
recrutare, avem nevoie de specialitii n studiul pieei forei de muncD la selecie, gama
specialitilor necesari este i mai comple1 specialitii din domeniile n care vor lucra cei selectai,
psi2ologi, sociologi, psi2iatri, etc&4 pentru -ncadrarea personalului avem nevoie de specialiti -n
legislaia muncii, economiti, uriti, etc&.
!ele trei activiti, apoi, trebuie s fie organizate i derulate difereniat, pe cele trei
mari categorii de personal 1 de eecuie, de specialitate, manageri, procesele, metodele i te2nicile
>2
utilizate, trebuie s fie adecvate % de pild, la personalul de eecuie, recrutarea i selecia se face
prin teste adecvate postului i prin prob de lucru i unde este cazul, teste psi2ologice, teste de
aptitudini, etc4 la personalul de specialitate, baterii de teste, c-t mai comple"e i o lucrare de
specialitate, pe msura cerinelor de perspectiv ale postului respectiv4 la manageri, n funcie de
nivelul de competen i responsabilitate, teste de aptitudini, n special de comunicare i asumare a
responsabilitii, a potenialului de inovare, alte abiliti, limbi strine, o proiecie a structurii pe
care urmeaz s o conduc, pe 2+8 ani, etc. Aa toate, sunt utile recomandrile de la locul de
munc de unde vine, interviul, cazierul udiciar, teste de sntate, etc
0entru firmele internaionale, -n care personalul are valene i mai importante, aceste
procese, metode i te2nici, trebuie amplificate, pe msura importanei i periculozitii postului,
mai ales -n rile gazd,
,n lucrarea citat, se face trimitere la rezultatele unor studii efectuate -n companiile
americane, europene i .aponeze, de unde rezult o rat -ngri.ortoare a eecului recrutrii, de
pild, ntre 19)29 la sut eecuri s)au constat la >8 la sut din firmele americane, ntre >)19 la sut la
3@ la sut din firmele europene i, respectiv, 19 la sut din firmele aponeze. 3ceste eecuri nu
reprezint doar o irosire de resurse i eforturi, ci un potenial ridicat de compromitere a
imaginii companiilor,
C*teva precizri cu referire la selecia managerilor(
1& 6ste necesar o difereniere net a seleciei managerilor pentru firmele internaionale, n
comparaie cu selecia managerilor pentru firmele interne, ntruc-t mediul n care vor lucra i
specificitatea modalitilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntai sunt sensibil diferite.
2& ; atenie special trebuie acordat managerilor epatriai, din ara mam sau din ri tere,
pentru care specialitii care au fcut studiile menionate mai sus, au recomandat ,, patru
dimensiuni cheie$ -n procesul de adaptare(
+ orientarea spre sine, se refer la ncrederea n sine, n modul n care acioneaz ntr)un mediu
diferit, urmrindu)se, adaptarea metodelor de renprosptare a forelor, prin nlocuirea activitilor
culturale, de recreare de acas, cu cele din noul mediu, reducerea stresului, prin nevoia de a se
angaa temporar n activiti diverse % 2obbiuri, de pild&, competena te2nic, respectiv ncrederea
pe care managerul o are n forele proprii4
+ orientarea spre ceilali, respectiv capacitatea de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara
gazd, prin dezvoltarea relaiilor i prin dorina de comunicare4
+ dimensiunea perceptual, adic posibilitatea managerului de a nelege de ce localnicii
acioneaz n felul lor % aa numita empatie cultural&, care contribuie la reducerea stresului
provocat de nesigurana relaiilor interpersonale, prin prevederea aciunilor viitoare ale localnicilor4
+ duritatea contactului cu o cultur diferit, care ine de amploarea diferenelor culturale
nt-lnite, pentru nelegerea crora trebuie s fac eforturi contiente de adaptare.
3& Autorii lucrrii citate se opresc la c*teva criterii de selecie, care -nclcate, au fost
menionate de ctre autorii studiilor ca fiind cauzelor eecurilor1
+ aptitudinile tehnice i manageriale, fiind considerat, firesc, criteriul de selecie de baz, cu
atenionarea c dac aceste performane au fost dob-ndite n ara nu nseamn neaprat c sunt
suficiente i n ara gazd, diferenele de cultur, de mediu, n general, put-ndu)le face ineficiente
%de pild, unele reacii adverse, reticena la spriin, din partea localnicilor& i ca urmare criteriile de
selecie trebuie s in seama i de aceste aspecte4
+ motivaia i dorina, sunt, de asemenea, criterii e"trem de importante, fiind preferai managerii
care dovedesc un interes real pentru ara gazd, pentru poporul respectiv, pentru cultura lui, n care
sens, trebuie testat e"periena trecut % stp-nirea limbii, e"perien n tranzacii comerciale,
cltorii, contacte mai ndelungate cu ara respectiv, etc&4
+ aptitudini sociale, care, de asemenea, n ara gazd pot avea alte conotaii, fiindu)i necesare mai
mult fle"ibilitate, adaptabilitate, capacitatea de a accepta ce i se prea p-n atunci neobinuit, etc,
simpla cunoatere a istoriei i culturii din ara respectiv ne fiindu)i suficient, managerul trebuind
s fie preocupat de un asemenea comportament care s)i determine pe localnici s)l considere ,, de
al lor54
>3
+ utilizarea limbii din ara gazd, c2iar dac nu o stp-nete perfect, dorina de a o folosii,
creeaz o bun impresie i acceptare, netezind mai bine drumul comunicrii4
+ aptitudini diplomatice, sunt absolut necesare, in-nd seama de varietatea i preteniile
structurilor i mediilor cu care intr n contact, el trebuie s se comporte ca un ambasador al
companiei n care este angaat4
+ maturitate i stabilitate emoional, trsturi, de asemenea, indispensabile ocuprii unei
funcii de manager ntr)o alt ar4
+adaptabilitatea familiei , inadaptabilitatea fiind una dintre cauzele eecurilor unor manageri, din
care cauz, unele companii, invit la interviu i membrii ai familiei4
+ v*rsta i seul, n unele ri principiul senioritii fiind important, fiindu)i ataat e"periena,
seriozitatea, etc, e"ist-nd i ri unde femeile nu au acces, sau acced mai greu la funcii de
conducere4
) nu n ultimul r-nd trebuie s se c-ntreasc cu atenie avanta.ele i dezavanta.ele specifice cu
care vin cele trei categorii de manageri % din ara mam, din ara gazd, din ri tere&, ntre care i
dezavantaul de a veni dintr)o ar, de pild, creia ara gazd ia fost colonie, fiind un 2andicap net.
7,0( Managementul formrii i perfecionrii personalului
Acest subsistem al managementului resurselor umane este construit pe principiul
educaiei continue, al transformrii cunotinelor -ntr+o resurs de baz a firmei, al
organizaiilor care -nva i, ca urmare, mai ales -n perspectiv, are o importan cardinal
pentru supravieuirea i afirmarea organizaiilor, cu un accent i mai pronunat -n firmele
internaionale,
!rin formare, ca activitate, se definesc procesele prin care personalul -i -nsuete, -ntr+
un cadru organizat, pendinte de firm, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
pe care le presupune o ocupaie necesar firmei.
!rin perfecionare, desemnm procesele prin intermediul crora personalul firmei -i
-mbogete, de regul, prin frecventarea unor programe speciale, organizate sau susinute de
firm, cunotinele, metodele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele, n domenii -n care
acesta are de.a o calificare de baz, n vederea realizrii, la un nivel superior, obiectivele i
sarcinile ce)i revin. 6n perspectiv, personalul poate participa, din proprie iniiativ i pe contul
su, sau al altor organizaii, la programe de perfecionare, de specializare, pentru a)i menine
ansele -n concuren, n conte"tul sc2imbrii, a economiei, organizaiei i managementului bazate
pe cunotine.
+ormarea i perfecionarea personalului se face prin instituii de -nvm*nt superior,
sau firme i alte instituii specializate, atestate de ctre *inisterul 6ducaiei i !ercetrii, iar la
absolvire, se elibereaz atestate legale, de regul, cu recunoatere naional, sau european, sau
chiar pe un plan mai larg, in-nd seama de integrarea european i de internaionalizarea
firmelor, urmare globalizrii pieelor i afacerilor, 0rograme de pregtire i perfecionare, mai
nou, se fac i de ctre firme, cu participarea unui numr mare de manageri, form care
contribuie considerabil la remodelarea culturii organizaionale i manageriale a firmei,
Asemenea programe sunt benefice pentru firmele internaionale, activiti care dac sunt
organizate corespunztor, pot aduce mari avantae firmelor, inclusiv soluii mai bune pentru
-nelegerea i valorificarea similitudinile i diferenelor culturale,
0rogramele de pregtire sunt continui, sau discontinui, fiecare av-nd un personal / int,
obiective i avanta.e specifice,
Dusinerea programelor de formare i perfecionare a personalului trebuie s se fac cu
metode didactice moderne, sau active, cum se mai numesc, respectiv, metode care solicit
capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i modaliti
moderne, eficiente, de perspectiv, de realizare, bazate pe studii de caz, cu probleme reale,
comple"e, de interes direct, actual i mai ales de perspectiv i pe .ocurile manageriale, ,n
firmele internaionale trebuie s primeze problematica realizrii noii misiuni a firmei i ansele de
cretere a avanta.ului competitiv strategic, prin performan i brand, #e asemenea, n firmele
internaionale, un loc central -n formarea i perfecionarea personalului, trebuie rezervat, cu
>.
prioritate, managerilor internaionali, de performana crora depinde, mai mult dec*t -n firmele
interne, performana i dezvoltarea firmei. *ai mult ' potrivit autorilor lucrrii citate mai sus '
viaa a demonstrat c -ntre 50 i 80 la sut dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. ,n afara
costurilor de -nlocuire, firma poate pierde din cauza lor, mult mai mult 1 contracte, desfiinarea
firmei mite, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd, etc. 0rincipala cauz a fost ne adaptarea
managerului sau a familiei acestuia, la noul mediu de via i de munc. Aceste cauze s)au
manifestat pe fondul unor relaii deficitare ntre ara mam i ara gazd, relaii care, sunt
singurele, pe fondul crora, se poate obine performan,
Aceste cauze au fost alimentate i de ali factori, care in tot de formarea i perfecionarea
personalului, dintre care menionm(
+ carenele n pregtirea managerilor -nainte de plecare la post, pregtire care are, ntre alte
scopuri i pe acela de a reduce ocul cultural pe care acesta i familia sa l pot avea la sosirea n
ara gazd, pregtire care trebuie dozat n raport direct cu amploarea diferenelor culturale dintre
ara mam i ara gazd4
) lipsa cras a eperienei n legtura cu ara gazd, cauz care -i are geneza n modul de
recrutare, selecie i ncadrare4
) situaiile critice care apar n activitatea din ara gazd, pentru care, acesta, nu a fost pregtit,
ca s le abordeze cu calm, discernm*nt i profesionalism, carene care, n funcie de gravitatea
reaciei, pot discredita, definitiv, managerul i firma mam, etc.
!ursurile de formare i perfecionare a personalului firmelor internaionale trebuie s
graviteze -n .urul -nvrii i stp*nirii limbii rii gazd, care, aa cum am artat, are un rol
2otr-tor -n comunicare, principala performan a managerilor i -n cerina de a se comporta,
astfel nc-t, personalul din ara gazd i autoritile, s poat spune, aa cum am artat, ,, este de
al nostru$,
0regtirea i perfecionarea personalului n firmele internaionale, are, -n general, trei
nivele(
+ pregtirea informaional, este forma primar de pregtire, care, de regul, se desfoar n
perioade scurte, fie pe probleme curente, fie pe probleme noi, de perspectiv, a crui succes ine de
capacitatea profesional i de sintez a lectorilor4
+ pregtirea afectiv, este o form de comple"itate de nivel mediu, predomin-nd studiile de caz,
sau diverse incidente critice, care, de regul, nu poate dura mai mult de o lun4
+ pregtirea de profunzime, n care primeaz e"perimentele practice, simulrile, etc, realizate
n centre speciale de pregtire, a cror ntindere, n timp, nu este limitat, prim*nd atingerea
scopurilor organizaiei, pentru care s)au organizat cursurile.
7,9 Managementul motivrii personalului
3bordarea modern are n vedere motivarea comple a personalului i
sta#eholderilor, fiind una dintre sarcinile fundamentale, cardinale, ale managerilor secolului
FF1, condiia eistenei i afirmrii oricrei organizaii i, -n mod special, a firmelor
internaionale.
!onceptul de motivare a personalului este vechi, apr-nd odat cu managementul, ns,
mutaiile previzibile -n secolul FF1, organizaia viitorului, sc2imbarea, economia, organizaia i
managementul bazate pe cunotine, ridic acest concept, dup unii specialiti, la rangul de
funcie distinct a managementului, ca principal calitate i performan a managerilor n toate
organizaiile i, aa cum am artat, n mod repetat, n firmele internaionale.
,n stadiul n care ne gsim, se -nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori
contradictorii.
,n nota sa obinuit, de specialist care traneaz tiinific i cu cura. lucrurile, distinsul
profesor ;vidiu Nicolescu, n una din crile sale de prestigiu % 10 & cartea pe care am mai citat)o,
sintetizeaz dou categorii de abordri(
+ motivarea -n sens restr*ns, bazat pe viziunea clasic asupra organizaiei i
>7
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei, optic nc
predominant, at-t n teoria , c-t i n practica mondial i care const n corelarea necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea
5396 Nicolecu. O#i"iu= ;er+oncu. Ion 4 Mana%ement. e"iia III0a E"itura Economic. Buc2. 3???2
obiectivelor i sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei4
+ motivarea -n sens cuprinztor, conturat n ultima perioad, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului, care se a"eaz asupra sta(e2olderilor,
adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese maore n
activitatea i performanele firmei, fiind vizai, n special, proprietarii, clienii, managerii, salariaii,
sindicatele, furnizorii, banca, administraia central i local, comunitatea local, etc., care rezid n
ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin sta(e2olderii firmei s contribuie direct i
indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu, superioare, pe baza corelrii
intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i a subsistemelor sale.
#in pcate, dei abordarea -n sens cuprinztor este fr replic, fiind fr echivoc faptul
ca n realizarea performanelor scontate de ctre organizaii sunt implicai toi sta#eholderii, i c
este firesc s ntre cu toii n managementul motivrii, pentru a se realiza unitatea de aciune spre
performana scontat, nici mcar teoretic nu s)a conceput cadrul i metodologia acestei motivri
i, cu at-t mai puin, modul de monitorizare a realizrii ei. @m*ne, deci, dup opinia noastr, o
prioritate pentru cercetarea tiinific managerial soluionarea acestor aspecte de importan
cardinal n lumea contemporan.
!a urmare, specialitii s+a concentrat p*n acum i au -nc -n vedere doar motivarea n sens
restr-ns, care, este adevrat, se bucur de o larg abordare teoretic i are conceput un
instrumentar metodologic bine definit pentru operaionalizare practic. 3plicarea lor efectiv
este, ns, n suferin, necontientiz*ndu+se deplin rolul motivrii n management modern.
,n lucrarea citat, de pild, sunt sintetizate, foarte reuit, ,, rolurile5 motivrii personalului, aa
cum se prezint n sc2ema de mai os1
M3<3G4@13C
% 1 &
L
O@G3<1M3N1O<3C ++++++++++++L L L++++++++++++++++++++++++++++++ 1<"1K1"I3C
% 2 & L L % 5 &
L L L
L L L
@OCI@1C4 MO=1KO@11
L L
L L
4CO<OM1C ++++++++++++++++ L L+++++++++++++++++++++++++++++++ 'OC13C
% 7 & % 8&

'chema 7,1 ( !rincipalele roluri ale motivrii
Ca un corolar al acestor roluri , motivarea se nscrie ) spun specialitii ' ca fiind cel mai
important factor n implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n cadrul firmelor i
sunt un g2id modern, tiinific de promovarea motivrii personalului n firmele internaionale.
3poi, aa cum artam, literatura bogat n conceptul de motivare n sens restr-ns, aduce
cu sine o tipologie comple", larg, de teorii motivaionale. #e pild, n lucrarea citat, este redat
opinia specialistului Euan 0erez Aopez, potrivit cruia se delimiteaz trei categorii de teorii1
) teoriile mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin
corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii e"trinseci, concretizate n salarii, premii,
>>
statut social ' pe care persoana le primete din e"terior n sc2imbul aciunii pe care o realizeaz,
deci comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist4
) teoriile psihologice potrivit crora salariaii sunt motivai at-t prin motivaii e"trinseci, c-t i
intrinseci, adic prin consecinele generate de nsi realizarea aciunii, care satisfac nevoi sau
dorine ale persoanei respective, motivaiile intrinseci referindu)se la dezvoltarea abilitilor,
mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o lucrare, ele fiind realizate numai de ctre
fiecare persoan %e". dorina de a nva&, comportamentul uman fiind conceput ca un sistem
biologic4
+ teoriile antropologice, care au n vedere, pe l-ng motivaiile e"trinseci i intrinseci i pe cele
transcendente, respectiv consecinele pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia, sau
altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special % e". oferirea n dar a unei cri cu
convingerea plcerii pe care cartea o va aduce primitorului&.
0rofesorii americani Aongenec(er i 0ringl clasific teoriile motivaionale n dou
categorii,astfel1
+ teorii de coninut, incluz-nd aci teoriile care pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz
salariaii, ca indivizi, factori care pot s aib originea n individul nsui , referindu)se la anumite
necesiti sau aspiraii, sau s aparin microconte"tului n care acesta i desfoar activitatea
% caracteristicile postului, de pild&. ,ntre aceste teorii, include, teoria lui Maslo> %0iramida
nevoilor ' cele cinci )1 nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de recunoatere,
nevoi de autoperfecionare, teorie bazat pe ierar2izarea necesitilor, pornind de la principiul c o
nevoie este motivant, at-ta timp c-t este nesatisfcut i principiul progresiei, potrivit cruia
satisfacerea unui nivel al nevoii conduce spre nevoia de satisfacere a nivelului urmtor& i
abordarea lui ?erzberg, care consider c e"ist dou categorii de factori motivaionali1 de igien
sau conte"tuali, asociai mediului n care i desfoar activitatea i, motivaionali propriu)zii,
care sunt asociai coninutului postului ocupat4
+ teorii de proces, care se refer la teoriile motivaionale a"ate pe satisfacerea ateptrilor
salariailor i pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, gener-nd
ateptri i teoriile care se refer la modificarea comportamentului, pornind de la premisa c dup
un anumit comportament se produce un anumit eveniment ' denumit fortificator ' care amplific
probabilitatea repetrii respectivului comportament.
,n lucrarea citat mai sus, autorii descriu ,, mecanismele motivaionale$, un pas foarte
important pentru construirea instrumentarului practic de promovare a motivri n cadrul firmelor.
Am spus, foarte important, pornind de la realitatea c -ntre teorie i practic este un drum lung,
care, datorit dificultilor de parcurs, se abandoneaz, teorii i concepte valoroase ne fiind
aplicate,
,n cadrul acestor mecanisme, identificarea variabilelor cu care se opereaz i
operaionalizarea lor -n management, reprezint esena, finalitatea practic.
3edm, n sc2ema de mai os, variabilele motivaionale definite de ctre autorii
respectivi, cu componentele lor1
K)))))))))))))))))))))K3@1321C4 MO=1K3N1O<3C4 +++++++++++++++++++L
L L L
L L L
1<"1K1"I3C4 O@G3<1M3N1O<3C4 CO<=4F=I3C4
) Caliti + Concepia managerial general + Cultura naional
) !regtire + 'trategia firmei + <ivelul de dezvoltare a rii
) 4fort + Cultura organizaional + !revederile legislaiei
+ Comportament + Climat organizaional naionale
+ !erforman + 'ituaia economic a organizaiei + 1mpozitele i taele
+ Calitatea, prestigiul i leadershipul
managerial + <ivelul veniturilor
+ Comunicaiile populaiei
+ Caracteristicile posturilor
>?
+ )orme i metode de motivare
+ !erformanele firmei
'chema 7,2 Kariabilele motivaionale la nivelul firmei

;peraionalizarea acestor variabile n procesul managerial al organizaiei, trebuie s se fac
n cadrul ciclului motivaional, satisfc-nd, mai deplin, nevoile personalului, redate n sc2emei de
mai os1
C1CCI MO=1K3N1O<3C
K K K
K))))))))))))))))))))))))))) K ))))))))))))))))))))))))K
<evoi economice <evoi cognitive <evoi afective

'chema 7,5 ( Ciclul motivaional
,n satisfacerea celor trei categorii de nevoi, trebuie s se aplice cu discernm*nt i
constructiv, cele dou categorii de motivare, prezentate n cadrul funciei de antrenare a
managementului, aplicarea fc-ndu)se aa cum s+a artat acolo 1 motivarea pozitiv i
motivarea negativ,
,n legtur cu motivarea managerilor, considerm c factorul motivaional esenial l
constituie crearea condiiilor pentru eercitarea puterii, puterea nsemn-nd, -ntre altele1
capacitatea de a recompensa personalul, de a)l pedepsi, respectarea poziiei oficiale n cadrul
organizaiei, crearea condiiilor pentru afirmarea c2arismei personale, posibilitatea i autoritatea de
a)i utiliza cunotinele de e"pert, capacitatea de a utiliza resursele ce i se cuvin pentru realizarea
sarcinilor, stimularea dorinei de putere e"ercitat corect, stimularea ncrederii n sine, posibilitatea
de armonizare a deciziilor n zona sa de competen, etc , toate udecate i stimulate proporional cu
realizarea indicatorilor de performan ai structurii organizatorice pe care o conduce.
,n legtur cu materializarea practic a acestor teorii, mai facem doar precizarea, i aci, c n
lucrarea la care am mai fcut referire n cartea de fa %10&, ntre cele 199 de sisteme, metode i
te2nici de management, este inclus, distinct, o categorie, ntitulat metode i tehnici de
stimularea creativitii oamenilor, care ar trebui s fie un abecedar metodologic n sistemul de
motivare a personalului, repetm, mai ales -n firmele internaionale,

>@
1o, Ovidiu <icolescu( 'isteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, 4ditura 4conomic, 2ucureti,
2005
>8

Capit!lul 0
Etica i repona+ilitatea ocial n a&aceri i componenta ei cultural

Oportuniti e%ale pentru toi.
pri#ile%ii peciale pentru nimeni
Clinton, 2laer, 'chneider
$lo%anuri electorale
@234 Coni"eraii %enerale
;amenii, n toate timpurile, s)au grupat -n dou mari categorii 1 oameni anima i de
dreptate, corectitudine, omenie, ,, oameni de bine5, cum li se spune n general i oameni care, n
cele mai fericite cazuri, au speculat aceste trsturi n interes propriu, i mai grav, al ii au nclcat
n mod grosolan aceste principii, pentru a) i atinge scopurile, cu orice miloace.
Aucrurile, ns, nu sunt at*t de simple i nu pot fi categorisite, fr replic, cum se spune,
-n ,,alb$ i ,, negru$ . !ea ce este considerat bine pentru unii, este contestat de ctre al ii, fiind
emblematic, din acest punct de vedere, remarca proverbial a lui 2laise !ascal, care spunea 1 ,,
cea ce e bine dincolo de 0irinei, e ru dincoace de 0irinei5.
Nici rul, nu este ru peste tot. #e pild, dorin a de a face acte de natura responsabilit ii
sociale, a -mpr it lumea speciali tilor -n dou tabere , ,, contra 5 i, respectiv, ,,pro 5, fiecare
narmat cu un arsenal conceptual i metodologic e"trem de bogat i de sofisticat.
6tica, n esen, nseamn comportamentul corect al oamenilor, managerilor, firmelor,
instituiilor, statului, n ansamblu, fa de oameni, n relaiile interumane. !orectitudinea, ns, este
un concept discutabilS, de unde i comple"itatea conceptului de etic i abordarea lui, teoretic i
practic, a acestuia. 3edm, mai os, doar unele remarci ale unui specialist n domeniu, concludente.
,,4tica -n afaceri ' spunea #omnia Da ) este un subiect pe care muli oameni l i)au n rspr1
pe unii i amuz copios, iar altora li se pare o gluma proast. $n lumea noastr, nvm din clasa
nt-i matematica, gramatica, istoria, geografia, etc, ns etica nu o studiem niciodat la scoal. Nu
este o disciplin Te"actT, i dup cum se crede nici destul de important pentru a sta l-ng celelalte
materii TumanisteT. Aa se face c fiecare i ncropete o imagine personal, e"trem de
apro"imativ, dac nu c2iar eronat despre ceea ce nseamn etica.5
1
Observatorii hipercritici ai mediului de afaceri ' se e"prima altcineva )comit mai
multe erori care le ngusteaz perspectiva i le str-mb udecata. 0e de o parte confunda
comportamentul etic cu altruismul umanitar, pe de alt parte generalizeaz, fr temei, faptele
scandaloase care se petrec realmente n lumea afacerilor, trec-nd cu vederea normalitatea activitii
de afaceri, n care onestitatea i corectitudinea trebuie s fie regula i nu e"cepia.
4tica -n afaceri este un domeniu academic i un subiect de dezbatere public destul
de recent, aa nc-t nc nu s)au pus ntrebri de genul1 T!ine este autorul
1. "an Crciun ( 4tica afacerilor / un spectacol prea adesea ratat, @evista Cultura, nr, 5, 2007D
care a propus i a impus termenul etica 'n afaceri MT sau T!ui aparine cu adevrat primul articol,
eseu sau tratat de etic n afaceriMT.
,,!a mai toate noutile din ultimul secol ' mai spunea autorul citat ) i business ethics
este o TinvenieT american. 0entru unii originea transatlantic a noii discipline este o garanie de
seriozitate, performan i calitate4 pentru alii, dimpotriv, orice vine de peste ocean trebuie sa fie
ceva teribil de rudimentar, superficial. $ndiferent cum este privit, etica n afaceri a luat rapid
amploare n spaiul nord ) american, de unde s)a
rsp-ndit apoi mai ales n rile n care se poate vorbi cu adevrat despre economie de pia i de
stat de drept. $n 3om-nia, acest eventual interes este doar n faza s se nasc5.
2
?9
4tica -n afaceri e produsul unei piee mature / mai afirma altcineva + n care firmele
i)au neles rolul n societate i au nvat s comunice i s fac din comunicare un instrument de
profit. $n activitatea unei firme, etica se regsete sub form de instrumente de decizie,
instrumente pentru diagnosticarea i rezolvarea conflictelor etice, sisteme de valori ce definesc o
cultur organizaional, coduri etice, principii ce stau la baza strategiilor de comunicare de
mar(eting, instrumente n managementul resurselor umane. Boate acestea sunt concepute pornind
de la ideea c managementul etic este, cel puin pe termen mediu i lung, un management profitabil.
1at, doar o parte a motivaiei ca acesta tem s fie considerat de importana
ma.or, pentru toi oamenii, dar mai ales pentru manageri, -n special pentru cei din
managementul statal, cu accent pentru instituiile de baz ale statului, pentru ca subiectul s fie c-t
mai deplin n eles i mai cu seam concluziile ce se desprind s fie operaionalizate, c*t mai
repede i mai deplin, -n activitatea practic,
$mportana eticii n lumea afacerilor internaionale de astzi i n perspectiv, devine i
mai accentuat, fiind sub influena mai multor factori, dintre care menionm1 puterea i
influena firmelor private n cretere, sc2imbarea naturii afacerilor, modificrile suferite de
strategiile i structurile manageriale, procesul de globalizare, sustenabilitatea.
3evenind la conceptul de responsabilitate social n afaceri, ne e"primm opinia, c-t mai
sintetic, n sensul c reprezint transferul de resurse din domeniul economic n domeniul social,
transfer ce a st-rnit controversele mari pe care le)am menionat, redm mai os, c-teva concepte de
referin.
3esponsabilitatea social a corporaiilor sau C'@ %Corporate 'ocial @esponsibilitB& se refer
la modul n care afacerile i pun de acord valorile i comportamentul cu ateptrile i nevoile celor
interesai ) nu doar ale clienilor i acionarilor, dar i ale angaailor, furnizorilor, comunitilor,
autoritilor i ale societii n ansamblu ei. 4chilibrarea tuturor acestor interese, abilitatea
companiei de a rspunde tuturor ateptrilor i de a aduce soluiile ateptate trebuie s se fac n
mod organizat, prin integrarea total a conceptului de responsabilitate social -n sistemele de
management i deci n toate activitile companiei, -n cultura organizaional, -n esena afacerii.
Acest proces de integrare se realizeaz -n timp i conform unor principii directoare, unor modele
manageriale i adesea n cadrul unor acorduri pe care companiile le semneaz la nivel global cu
organisme internaionale. 'e impun astfel norme i standarde internaionale pentru a asigura
msurarea i comparabilitatea performanelor atinse de companii n materie de !D3. 0rocesul este
etrem de comple, de dificil, dar pe at-t de
2, "an Crciun ( 4tica -n afaceri, 4ditura =4O@3, 2007
important, din perspectiva responsabilitii sociale a corporaiilor,
,,4ste -mbucurtor c organizaiile, mai ales cele mari, cu un accent deosebit pe cele
transnaionale au nceput s manifeste un interes cresc-nd n legtur cu funcionarea sistemului de
afaceri, cu componenta lui social$ % 5 &,
Boate aceste mutaii i cerine trebuie s se reflecte -n management i, mai
ales invers, managementul ncorpor-ndu)le i operaionaliz-ndu)le, s devin cel mai important
instrument de promovarea lor, 0entru aceasta, n toate componentele
managementului, trebuie s se produc mutaii structurale, de profunzime, ncep-nd
cu misiunea organizaiei, strategiile de dezvoltare, obiectul de activitate, structurile organizatorice
i responsabilitile acestora, funciile managementului, funciunile organizaiei, componentele
sistemului de management al organizaiei i, nu n ultimul r-nd, cultura organizaional, i mai cu
seam, asumarea, n mod contient i constructiv, de ctre manageri, a responsabilitilor sociale n
afaceri care le revin, in-nd seama de
opinia lui 0eter #ruc(er% 7 &, la care, de asemenea am fcut referire, i anume, c ,, Nu e"ist ri
bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i ri prost conduse5, -n ultima categorii, cu
certitudine, managerii implicai av*nd , -ntr+un fel sau altul, comportamente ne etice i
iresponsabile social,
#ezbaterea asupra conceptului responsabilitii sociale a corporaiilor se integreaz -n
dezbaterea la nivel mondial cu privire la viitorul planetei %sub aspect economic, social i de
?1
mediu& n urul conceptului de Pdezvoltare durabilP, definit ca fiind1 Pcapacitatea generaiilor
actuale de a satisface nevoile prezentului fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare
de a+i satisface propriile nevoiP
A propune doar produse i servicii ieftine nu mai este suficient .!ompaniile trebuie s ofere
de asemenea garanii privind originea materiilor prime, condiiile de fabricare sau cumprare,
respectarea mediului i a drepturilor omului. !lienii se ataeaz mai uor de produsele etice, chiar
dac uneori sunt mai scumpe.
@esponsabilitatea social este prezent astzi la 2urs, indici bursieri de responsabilitate
sociala a corporaiilor fiind printre criteriile bncilor de a acorda mprumuturi %raia *c#onoug2&
i a investitorilor de a)i plasa capitalurile. Nu n ultimul r-nd este o cerin a comunitilor
locale i a autoritilor publice, Astfel, interesele corporaiilor nu mai pot avansa independent
de grupurile de interese care le asigur perenitatea1 acionari, salariai, consumatoriU clieni,
furnizori, subcontractori, populaie, autoriti. !ompaniile se afl n faa unei provocri1 aceea de a
concilia toate aceste interese, fapt ce nu ine de generozitate ci de luciditate i inteligen,
#incolo de instrumentele de constr-ngere tradiionale ) reglementrile naionale sau
internaionale, responsabilitatea social a corporaiilor genereaz constr-ngeri legate mai ales de
riscul de reputaie, !orporaia nu se poate ascunde n spatele unei faade bazate doar pe
comunicarea n materie de responsabilitate social , ci trebuie evaluat,
6ste n consecin necesar ca aceasta s rspund eigenelor ageniilor de notare etra+
financiar %social i de mediu& i de a ntocmi un raport de responsabilitate socialU dezvoltare
durabil.
5, 1, !opa, @, )ilip, Management 1nternaional, 4d, 4conomic, 1;;;, pag, 281, din C, =, ?osmer =he 4thics of
Management, 1r>in, 1;:9, pag, 285
7, !eter "ruc#er ( Management strategic, 4ditura =4O@3 2ucure ti, 2001D
3esponsabilitatea social are urmtoarele componente1
+ @esponsabilitatea economic Q + profit
+ @esponsabilitatea legal Q 3espect legea
+ @esponsabilitatea etic N +ii moral
+ @esponsabilitatea filantropic Q +ii un bun cetean corporativ
Concretiz*nd cele patru componente ale responsabilitii sociale, facem urmtoarele
precizri1
+ responsabilitatea economic, rm-ne componenta de baz a unei
corporaii,n sensul c aceasta are obligaia fa de toi cei cu interese n activitatea ei, s
s ma"imum de avantae economice din oportunitile i resursele legale pe care le are, altfel
reprezint un pericol pentru toi4
+ responsabilitatea legal, nu intr n discuie pentru a fi nesocotit, deoarece
organizaiile nu vor putea supravieui pe termen lung dac nu se conformeaz responsabilitilor
legale4
+ responsabilitatea etic, are o valoare nuanat, n sensul c firmele decid ce
consider a fi corect, ust, raportat la cerinele legale stricte ale societii. *uli consider legea
drept etic codificat. !eea ce reprezint o opiune la un moment dat %iniiative etice voluntare& se
poate transforma n lege n viitor, pentru a mbunti raporturile sociale. !omportamentul bun, prin
iniiative etice i legale, susine profitabilitatea pe termen lung.
+ responsabilitatea filantropic, se manifest n sensul c prin ndeplinirea
responsabilitilor filantropice , firma contribuie financiar i prin resurse umane mbuntirea
calitii vieii comunitii. #imensiunea economic i cea filantropic a responsabilitii sociale sunt
str-ns legate, deoarece cu c-t firma este mai profitabil, cu at-t se poate implica mai mult n
activiti filantropice. +iecare din aceste patru componente ale responsabilitii sociale definesc o
zon n care firma ia decizii din care rezult comportamente specifice, pe care societatea le
evalueaz.
?2
3vem, astfel, posibilitatea s evalum, mai pregtii, opiniile celor 2 tabere,
=abra ,,contra $ responsabilitii sociale are n frunte pe unul dintre cei mai mari
economiti ai secolului trecut, pe *ilton +riedman.
3edm, mai os, unele argumente din tabra ,, contra$(
) managerii au o singur sarcin, care este fundamental, uneori c2iar
dramatic pentru ei, aceia de a ma"imiza beneficiile ateptate de ctre proprietari % acionari&4
) proprietarii % acionarii &, au, la r-ndul lor, tot un singur scop, de asemenea
fundamental pentru ei, ma"imizarea capitalurilor, prin rezultatele financiare obinute de ctre
manageri4
) orice contribuie social pltit de ctre firm, dup reprezentanii acestei
tabere, submineaz mecanismele pieei libere, mecanismele concurenei, ,,defecteaz5 motorul
economiei de pia4
) responsabilitatea social corporatist % a agenilor economici n general&, se
reduce, n ultim instan, la relaia 6!;N;*$! ) D;!$AA, la transferul de avantae
%de resurse& din zona economic spre domeniul social4
) toate resursele folosite n acest scop, sunt considerate de ctre adepii
acestor , opinii, ca fiind incorecte, cu argumente forte, pe care le redm mai os.
D<0;3BA36A #$N 03;+$B, este considerat incorect, n principal din
urmtoarele cauze1
) diminueaz dividendele, deci sursele de cretere a averii proprietarilor
% acionarilor&4
) reduce resursele de dezvoltare ale companiei4
) reduce contribuia companiei la bugetul public naional % general sau local &4
) afecteaz imaginea companiei, prin profitul micorat.
D<0;3BA36A #$N !;DB<3$, este considerat, de asemenea. incorect, mai
cu seam cu urmtoarele argumente1
) afecteaz realitatea costurilor i preurilor produselor i serviciilor4
) diminueaz profitul i dividendele4
) afecteaz imaginea companiei prin mrimea costului.
D<0;3BA36A #$N 036 , este contest cu argumente solide , de natura1
) afecteaz clienii4
) afecteaz piaa companiei4
) afecteaz v-nzrile4
) afecteaz imaginea companiei prin nivelul preului.
D<0;3BA36A #$N DAAA3$$, este contestat i mai ve2ement, prin argumente de
natura1
) nemulumete salariaii, care pleac4
) se produc tensiuni sociale 4
) se obin rezultate n munc mai slabe4
) se afecteaz imaginea companiei prin apariia problemelor de natura celor artate.
=abra ,, pro$, care nu are un lider, un reprezentant, dar la care ader tot mai muli,
inclusiv organismele internaionale i are, de.a, un nume, ,, abordarea socio / economic$, vine,
la r*ndul su, cu argumente solide i multiple, dintre care selectm pe cele de mai os.
Argumente fundamentale1
) supravieuirea, este prima prioritate a managerilor i a acionarilor, care nu
se poate realiza ignor-nd mediul social4
) maimizarea profitului este a doua prioritate pentru acetia, pe care, de
asemenea, nu o pot realiza ignor-nd mediul social.
Argumentele ,, pro5 cumuleaz tot cea ce formeaz conceptele de ,, etic -n
afaceri$ i cele care definesc ,, responsabilitatea social a corporaiilor$, concepte comple"e pe
care unii ,,le suprapun5, iar alii declar fie c ele ,,spun totul5, fie c ,, nu spun nimic5, aspecte
?3
care complic considerabil abordarea problemelor i ne oblig i pe noi s mai revenim asupra lor,
iar n lucrare s fie abordate e"2austiv , n limita unui spaiu tipografic rezonabil.
$at, deci, mai os, c*teva din argumentele la care am fcut referire(
) etica este cea mai bun etic2et n afaceri pentru a obine avantaul
competitiv4
) etica sntoas este nsi esena unei societi civilizate4
) etica n afaceri i responsabilitatea social a corporaiilor vizeaz viitorul
economic, social i de mediu al planetei, fiind nemilocit legate de conceptul de dezvoltare durabil
a omenirii4
) impun punerea de acord a valorilor i comportamentelor cu ateptrile i
nevoile tuturor celor interesai4
) impun, de asemenea, elaborarea unor norme i standarde internaionale
pentru a asigura msurarea i compatibilizarea atitudinilor cu aceste cerine, i integrarea lor n
managementul organizaiilor, care, potrivit celor mai avizai specialiti n domeniu % 0eter
#ruc(er &, managementul trebuie s devin principala cale de cretere economic4
) din aceste perspective, asigurarea cunotinelor de management, prin (noH '
2oH managerial, inclusiv, sau mai ales, din perspectiva eticii n afaceri i a responsabilitii sociale
a corporaiilor, devine mai productiv dec-t importul de te2nologie.
!oncretiz-nd unele din aceste argumente, redm mai os aspecte care scot n
relief, mai pregnant, comple"itatea problemelor la care ne)am referit1
) concuren pur nu e"ist, deci nici alocare de resurse perfect i, deci, nici
ec2itate, i, ca urmare, omenirea trebuie s)i corecteze evoluia, sens n care are unele soluii, n
conceptele i procedurile pragmatice de etic n afaceri i responsabilitate social a corporaiilor4
) managerii nu sunt instruii asupra responsabilitii sociale pe care o au, dei
deciziile lor au un impact social inevitabil4
) responsabilitatea social nu se contrapune, neaprat, intereselor acionarilor,
a intereselor de grup, deoarece interesele lor fundamentale sunt pe termen lung, care implic i
aspecte sociale4
) interesele de grup, sunt, deci, interese pe termen scurt, iar interesele sociale,
pe termen lung.
,nc2eiem seria multiplelor trimiteri, pe care le)am nt-lnit, referitoare la rolul
i importana eticii n afaceri i a responsabilitii sociale a corporaiilor, cu o remarc
atotcuprinztoare ( ,, <u suntem buni la nimic, atunci c*nd suntem buni numai pentru noi
-nine$ % Koltaire&,
,n 3om-nia, primeaz interesele pe termen scurt, lipsa de transparen, se
obin profituri uriae prin fraud i corupie, conflicte de interese, ingerine incorecte ale politicului
n economie, din concuren neloial, din poluarea mediului, din manipularea consumatorilor, din
publicitate incorect, din furtul de informaii, din comportamentul neloial cu salariaii, etc, cel mai
grav lucru fiind acela c s)a indus ideea c se poate tri mai bine i mai uor n afara legii, a
comportamentelor etice i responsabile social, periculozitatea fiind accentuat de faptul c autorii
comportamentelor de acest fel devin modele, mai ales pentru generaiile tinere i pentru cei cu o
contiin n suferin.
!a urmare, n managementul statal, problematica eticii n afaceri i a responsabilitii
sociale a agenilor economici i a instituiilor publice, trebuie s devin o prioritate naional, o
problem de cel mai larg interes cetenesc, de securitate naional, 6ste ludabil efortul care se
face n nvm-nt pentru a se contura materialele bibliografice necesare, la standarde
internaionale, i pentru nsuirea lor corespunztoare, dar fr un corespondent -n activitatea
practic, acest efort nu are suportul moral i material necesar. Nu nt-mpltor, deci, n 3om-nia nu
se face auditul responsabilitii sociale a organizaiei i nu se raporteaz rezultatele care se obin,
pe acest front al civilizaiei i al dezvoltrii durabile.
De neglieaz un slogan at*t de utilizat i de luat -n seam -n lumea bun a afacerilor,
acela c erorile de comportament cu clientul, nelarea acestuia, nu se uit, ntorc-ndu)se, cu
?.
consecine grave i de durat, asupra autorilor. Ka trebui s -nelegem c bunstarea unei ri nu
se e"prim numai prin 0$C, ci mai ales prin nivelul educaional, de sntate, cultur, civilizaie,
libertatea de e"primare, repartizarea veniturilor, etc. Ka trebui s mai -nelegem c etica n afaceri
i responsabilitatea social n afaceri, astzi sunt indici bursieri importani n lumea ctre care vrem
s avansm, indicatori care sunt puternic influenai de riscul de reputaie.
Ka mai trebui, de asemeni, s nelegem, bine, costurile beneficiile asumrii
responsabilitii sociale i, mai ales, corelaia dintre performana financiar i responsabilitatea
social, in-nd seama c studiile de specialitate au demonstrat c firmele etice au generat o valoare
adugat i un profit, net superioare fa de celelalte firme.
,n rile dezvoltate ale lumii, etica i responsabilitatea social n afaceri sunt discipline
universitare importante, se fac cercetri sociologice de profil de mare anvergur, au proliferat
publicaiile de specialitate, n organizai s)au creat structuri organizatorice de specialitate n
domeniu, etc, dar care la noi se cunosc foarte puin i au fost i mai puin publicate. Aa noi, s)au
realizat, dup concepii diferite, variate, cu erori i lipsuri, doar coduri etice i standarde de
responsabilitate social, iar literatura de specialitate este nepermis de srac. ,n sc2imb se discut
mult despre aceste probleme, apar diverse materiale, n universiti la masterate se fac proiecte
pentru evaluare destul de reuite, dar care, de asemenea, se cunosc prea puin i se transpun n
activitatea practic i mai puin.
#ac la toate acestea mai adugm reglementrile !omisiei 6uropene % !artea verde &,
potrivit crora responsabilitatea social este definit ca fiind 1 ,, 1ntegrarea voluntar de ctre
companii, a principiilor sociale i de mediu n activitatea lor economic i n relaiile cu grupurile
de interese5, avem -n imagine dimensiunea problemei, dificultatea maor a demersului de a
elabora o lucrarea cu tematica pe care ne)am propus)o, dar i importana apariiei unei asemenea
lucrri. Aceast definire de integrare voluntar are totui meritul c impune o abordare
tridimensional a problemelor n management 1 economic, social i de mediu.
,n acest conte"t, credem c importan deosebit capt cunoaterea a cea ce s+a scris bine
p*n -n prezent i mai puin cine a scris, cu convingerea c toi vor relua publicarea opiniilor
respective, fc-ndu)le i mai performante. +elicitm, cu toat seriozitatea, pe masteranzii, autori
ai unor proiecte de etic -n afaceri, sau de responsabilitate social a corporaiilor, reuite,
rezultat al unor cercetri tiinifice laborioase, proiecte din care am preluate i noi unele elemente
care le fac o propagand foarte bun.
0roced-nd n acest mod, avem convingerea c vom reui mai bine s definim mai deplin
conceptele implicate, n funcie de cerinele reale, actuale i de perspectiv, s le integrm n
managementul organizaiilor, n formarea comportamentelor acestora i al resurselor umane cu care
lucreaz, a sta(e2olderilor, s contribuim la crearea unor sisteme performante de evaluare,
monitorizare i raportare, la reconsiderarea i valorificarea pe un plan superior a valorilor e"istente,
etc., -n esen, la crearea i operaionalizarea generalizat a unor strategii performante,
pentru un climat civilizat, etic i responsabil social,
,n nc2eierea acestei prime pri a consideraiilor preliminare, mai semnalm, sintetic,
aspectele care urmeaz, de care, dac nu se ine seama, tot cea ce am prezentat p-n aici, devine
neoperaional,
,n primul r-nd, se impune ateniei, relaia de condiionare, fr echivoc, -ntre etica i
responsabilitatea social -n afaceri i management1 nu e"ist firm etic i un management ne
etic i viceversa, nu e"ist management performant, fr etic i responsabilitate social n afaceri.
Apoi, nu eist performan -n management pe termen lung fr contribuii -n zona
responsabilitii sociale, 0e cale de consecin, se pune ntrebarea, c-nd va apare un subsistem al
managementului general, managementul eticii i responsabilitii sociale -n afaceriM #in aceast
perspectiv, se impun mutaii de profunzime, cel puin -n urmtoarele domenii ale activitii
manageriale(
) o prioritate zero n management, adecvat elaborrii de modele etice pentru
formularea i implementarea deciziilor4
) reg-ndirea misiunii organizaiei din perspectiva eticii i responsabilitii
?7
sociale n afaceri4
) restructurarea ntregii activiti de previziune, ncep-nd de la strategii4
) restructurarea ntregului sistem informaional i informatic, mai cu seam din
perspectiva evalurii, monitorizrii i raportrii realizrilor n domeniul eticii i responsabilitii
sociale n afaceri4
) reg-ndirea i revitalizarea sistemului metodologic al managementului, d-nd
prioritate managementului participativ, managementului motivaional, managementului carierei4
etc4
) restructurarea funciunii de cercetare)dezvoltare, mai ales n activitile de
organizare i de proiectare a produselor i serviciilor4
) restructurarea funciunii de producie, mai ales din perspectiva orientrii
organizaiei ctre client i a controlului de calitate4
) restructurarea funciunii de personal, mai cu seam din perspectiva faptului
c mentalitatea de etic i responsabilitate social n afaceri se implementeaz prin oameni4
) restructurarea, din temelii, a funciunii financiar)contabile, pentru trecerea
rapid, de la un singur scop financiar ' profitul, la scopul comple" al organizaiei, responsabilitatea
social4
) implementarea operativ a neofunciilor managementului % funcia de stabilire
a necesarului de cunotine4 funcia de stabilire a zonelor de cunotine disponibile4 funcia de
asigurare a cunotinelor necesare4 funcia de consolidare i de valorificare a cunotinelor& i a
neofunciunii ,, funciunea de cunotine5, pentru implementarea managementului bazat pe
cunotine i a capitalului de cunotine, fr de care etica i responsabilitatea sociale n afaceri
devin neabordabile.
,nc2eiem aceste ultime consideraii cu opinia unui mare specialist rom-n n
*anagement % ;vidiu Nicolescu& care spunea 1 ,, Kiaa ne va obliga s g*ndim i s facem
afaceri -n mod etic i responsabil social$,
@284 $tructura crii4 ..'rioriti mana%eriale n lumea contemporan 0 etica i
repona+ilitatea ocial n a&aceri1. pe care o punem la "ipo,iia "oritorilor.
n &ormat electronic. ntru0c!t cartea nc nu a &ot pu+licat. nu "in cau,e tiini&ice. ci "e alt
natur2
0entru a realiza o astfel de lucrare comple" i dificil, important i de perspectiv, n
perimetrul coordonatelor artate i n limita cunotinelor disponibile, s+a ales o structur a
lucrrii adecvat, structur segmentat -n ase pri % capitole& distincte, anee, glosar de
termeni i bibliografie selectiv, respectiv(
) 6lemente conceptuale, de baz, privind etica n afaceri4
) Dpecificitatea conceptelor de moral, etic i deontologie n afaceri4
) 6lemente conceptuale, de baz, privind responsabilitatea social n afaceri ' cu
orientare preponderent spre corporaii4
) Antreprenoriatul social din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n
afaceri4
) 6lemente de management, generale i specifice, privind etica i
responsabilitatea social n afaceri4
) $mpactul responsabilitii sociale n afaceri asupra sistemului informaional
i informatic4
) ;pinii ale altor specialiti i instituii despre tem4
) Dtudii de caz cu coduri de etic reprezentative4
) Dtandarde de responsabilitate social reprezentative.
!rima parte a lucrrii s)a rezervat, n esen, abordrilor generale ale eticii, trat-ndu)se1
) rolul i importana eticii n afaceri4
) semantica termenului, sensurile multiple n care este utilizat, modalitile
principale de dob-ndire a statutului de om de afaceri, manager sau firm etic4
) conceptul de deontologie i raportul lui cu conceptul de etic4
?>
) principiile morale i etica n afaceri4
) definirea conceptului de pri interesate % sta(e2olderi & i rolul lor n
managementul organizaiei, din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n afaceri4
) mutaii n optica ceteanului, n calitatea lui de client i membru al
comunitii, asupra eticii i responsabilitii sociale n afaceri a firmelor4
) atitudini i practici n rile dezvoltate, n domeniul eticii i responsabilitii
sociale n afaceri4
) conceptul de cod etic, tipologia acestora, modul de elaborare, componente,
etc4
) unele opinii de management comparat din perspectiva eticii i
responsabilitii sociale n afaceri4
) conceptul de reglementare i autoreglementare n etica n afaceri4
) aspecte ale eticii n afaceri n domeniul bancar4
) impactul crizei economico)financiare mondiale actuale asupra eticii i
responsabilitii sociale n managementul afacerilor organizaiilor4
!artea a doua, rezervat tratrii comparative a conceptelor de moral, etic i
deontologia, trateaz, n principal1 conceptul de norm moral i structura normelor morale, valorile
morale i, firesc, similitunile i diferenele semnificative ntre moral, etic i deontologie.
!artea a treia, a fost rezervat celui de al doilea concept maor al temei, responsabilitatea
social n afaceri, trat-nd, n esen, urmtoarele domenii1
) conceptul de responsabilitate social, insist-nd mai mult pe opiniile ,, contra
i ,, pro5, prezent-nd, c-t s)a putut mai convingtor, motivaia susinerii argumentelor pro
responsabilitate social, o tendin cert a evoluiei lumii contemporane4
) dimensiunile eseniale ale responsabilitii sociale , dimensiunea legal,
dimensiunea etic, dimensiunea economic i dimensiunea filantropic, cu caracteristicile i
componentele lor i, mai cu seam, cu cerinele i implicaiile lor eseniale4
) impactul principal al responsabilitii sociale asupra corporaiilor, asupra
economiei i, n general, asupra managementului acestora4
) responsabilitatea social din perspectiva obiectivelor <6 Aisabona i ca
factor de dezvoltare durabil, precum i elemente semnificative de responsabilitate social n
companiile europene4
) corelaia cultur, etic i responsabilitate social n afaceri i ateptri,
cerine i tendine n evoluia eticii i responsabilitii sociale n afaceri.
) !artea a patra, a fost destinat uneia dintre evoluiile moderne n
management, cunoscut tiinific i practic, ea nsi, sub nivelul cerinelor i cu at-t mai puin din
punct de vedere al eticii i responsabilitii sociale ' antreprenoriatul social / trat-ndu)l prin
prisma principiilor i modelelor de afaceri care l implic, mai ales n condiii de criz, a
elementelor conceptuale principale care l definesc, mai ales ca instrument al sc2imbrii i ca
valorificator de oportuniti, afacerea ca misiune social i sub spectrul civismului corporatist.
) !artea a cincea, a vizat o component, de asemenea, important, a temei
abordate i anume, elementelor de management, generale i specifice, privind etica i
responsabilitatea social n afaceri, din punct de vedere al rolului ec2ipei manageriale n
promovarea eticii i responsabilitii sociale n afaceri, a instrumentarului de management utilizabil,
a modelelor de management specifice i, mai cu seam, a modalitilor de evaluare i monitorizare a
rezultatelor i a raportrii acestora.
) !artea a asea, trateaz inteligena artificial din perspectiva utilizrii
instrumentarului ei n gestiunea i valorificarea conceptelor de etic i responsabilitate social n
afaceri, mai ales sub aspectele capacitii de cunoatere i a capitalului de cunotine , a
cunotinelor minimale de management necesare pentru promovarea acestui element, dintre cele
mai moderne ale lumii contemporane ' inteligena artificial ) n etica i responsabilitatea social ,
i n general, n ntreaga via a organizaiilor, trat-nd mai ales conceptul de inteligen artificial i
modalitile lui de abordare practic, sistemele e"pert de asistare a deciziilor n management i, nu
??
n ultimul r-nd, aspectele de etic i responsabilitate social , n domeniul utilizrii computerelor i
a internetului n general, care preocup tot mai profund oamenii de toate categoriile.


#in prezentarea fcut, credem c rezult comple"itatea i importana
lucrrii pentru teoria i practica din ara noastr, pentru specialiti interesai n etica i
responsabilitatea social n afaceri i, nu n ultimul r-nd, pentru nvm-nt, n toate domeniile.
Adresm mulumiri tuturor celor ale cror lucrri au fost ulilizate pentru fundamentarea
conceptual i practic a lucrrii, crora credem c le)am fcut o promovare acceptabil i pe a
cror colaborare ne bazm i n continuare, mai ales pentru observaiile i sugestiile pe care ni le vor
avansa. Aceleai mulumiri pentru toi care au colaborat la elaborarea i publicarea crii.
!artea nc nu e publicat, aa cum am artat, nu din motive tiinifice, ci de alt natur.
Aa cursuri, oferim detalii tuturor celor interesai de acest domeniu.
?@


'artea II Fa

. Opinii actuale privind managementul intercultural
*ulticulturalismul este esena
*anagementului Afacerilor $nternaionale
Autorul lucrrii
) $eciunea I0a 4 Opinii ale unui economit trainer n "omeniu=
0 .. II0a4 Opinii ale unui uni#eritar. pecialit n "omeniu.
"epre mana%ementul intercultural
0 .. III0a4 Opinii ale unui "octoran". n te,a "e "octorat uinut. pri#in"
#alori,area "i&erenelor culturale n mana%ementul
ntreprin"erilor rom!neti


?8

Sec(iunea I a
1pinii ale unui ec!n!mist trainer 'n d!meniu % 1 &
1, Caura Ciobanu ( Management 1ntercultural / Curs, >>>( L L seribd,comLthesmzLdL 780,2;,978
@9

Capit!lul 2.
Depre Mana%ementul intercultural4 a+or"ri.ori%ini. &ilo,o&ie. concepte i
meto"olo%ie
<23 Depre mana%ement2 $tan"ar"i,area mana%ementului2
*anagementul a aprut i s'a dezvoltat ca teorie general i instrument de
aciune practic pentru susinerea i dezvoltarea afacerilor. #ei, iniial, a fost definit i
e"ploatat unitar i coerent, pe parcurs au aprut numeroase diferenieri n aplicarea sa datorit
conte"telor culturale diferite. Astfel, s'a vorbit despre un management amer i can, aponez
s au s uedez. , ns , di f er en i er i l e r es pect i ve reprezint , de fapt, o adaptare a
managementului la anumite realiti culturale r e a l i z a t p r i n s t i l i
c o m u n i c a r e i n u p r i n e l e m e n t e d e c o n i n u t a l e managementului.
*anagementul este definit ca un sistem de funcii1 comunicare, planificare, conducer e,
f or mul ar e, s t r at egi e, deci zi e, cont r ol , mot i va i e, i nova i e, recrutare, promovare
care vizeaz determinarea i atingerea obiectivelor u n u i g r u p p r i n p u n e r e a n
a c i u n e a r e s u r s e l o r . % u m a n e , m a t e r i a l e , financiare, maini, metode, piee etc&.
*anagementul nu se import, nu se e"port, nu se mprumut ci se adapteaz
continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar
#irecii ale standardizrii managementului ) r e g l e me n t r i i n s t i t u i o n a l e , u r i d i c e
s a u a d mi n i s t r a t i v e % l e g i s l a i e internaional, de e" dreptul naional pentru rile <6&)
r e c u r s u l s i s t e ma t i c l a a u d i t i n t e r n s a u e " t e r n c a r e a c o n d u s l a
construirea unui sistem unitar de metode, te2nici, instrumente i reguli pentru a face controlul uor i
comparaiile posibile4) recunoaterea sau impunerea eficacitii unui management, un mi"a internaional,
dominat de reguli, principii, te2nici care au dus la succes.
Dtandardizarea managementului nseamn generalizarea unui sistem unitar dereglementri
pentru companiile obligate de e"tinderea mondial a afacerilor s intre n contact, s comunice
ntre ele sau s se supun acelorai reguli ale ocul ui . $ ar *anagement ul
i nt er cul t ur al i gs e t e apl i cabi l i t at ea n zona adaptabilitii la specificitatea locului i
momentului.
<28 A+or"ri i ori%ini
Apariia *anagementului intercultural ca teorie tiinific i ca instrument al
aciunii practice n folosul afacerilor este pus pe seama sc2imbrilor ce au apr ut
mai al es n ul t i ma umt at e a s ecol ul ui t r ecut n zona economi ei i
administrrii afacerilor, n cone"iune mai mult sau mai puin e"plicit cu evoluiile ce au marcat
te2nica i te2nologia, socialul i politicul. *anagementul intercultural %*$& s'a nscut din nevoia
de a dezvolta metode, te2nici i instrumente ale managementului prin adaptare la specificul
locului n care este creat sau e"tins afacerea. ,ntr'o prim faz, *anagementul intercultural apare ca
spriin pentru politicile compani ei i guver nel or i a der i vat di n evol u i a
economi ei mondi al e i di n sc2imbrile produse la nivelul strategiilor marilor corporaii
internaionale. ,n faza a doua, s 'a impus ca domeniu de cercetare i disciplin tiinific.
!-nd a aprut M
6 greu de precizat momentul nceputurilor sale, dar se pare c primele abordri au fost
demarate prin anii 79 ) >9.
#avid /ranic( este cel care a publicat primele lucrri n domeniu. ,ns, primele cercetri
asupra *anagementului intercultural sunt cele ntreprinse de /eert Oofstede ntre 18>?)18?3. 6l
a conturat metoda Vprogramului mental ierar2izat5 care propune compararea dintre culturi pe baza
analizei comportamentelor umane n situaii similare. *etoda, controversat i contestat de multe ori,
rm-ne printre cele mai bune realizri n dezvoltarea *$. Ali autori1 3. B. *or an i 0. 3. Oar r i s
%V*anaging !ultural DinergL5& propun un demers particular n intercultural, n care locul central
este ocupat de antreprenor i manager 4 dup 18@9, numr ul l ucr r i l or n domeni ul
@1
i nt er cul t ur al cr e t e semnificativ. Dt even /l ober man % 18@>& anal i zeaz di f er i t e
pos i bi l i t i de dezvoltare a unor te2nici prin care aspecte ale politicii i culturalului s fie luate n
cons i der ar e n l uar ea deci zi i l or . Al t e nume cunos cut 1 Ai nd(vi s t ,
*i nt Lber g. Croo(, Cosc2 etc
#efiniii1
0ierre #upriez
%Aa resistence culturelle, 2999&1 *anagementul intercultural este o Vf or m a
management ul ui car e, r ecunos c-nd e"i s t en a cul t ur i l or l ocal e, ncearc s
integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n e"ercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii
i n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere.5
N.E. Adler
%Aa communication interculturelle, un concept indispensable pour un
m a n a g e m e n t e f f i c a c e , 1 8 8 7 & 1 W *a n a g e m e n t u l i n t e r c u l t u r a l
s t u d i a z comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz
oamenii pentru a munci n organizaii n care angaaii i clienii aparin unor culturi
diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaional din diferite ri i culturi,
compar acest comportament i caut s neleag i s amelioreze interaciunile dintre colegi,
clieni, furnizori i parteneri din diferite rii culturi.5#ar managementul intercultural nu ia n
considerare numai problema influenelor elementelor culturale asupra iniierii, dezvoltrii,
consolidrii sau administrrii afacerilor, ci se ocup i de identificarea i studiul acestor
elemente %cu autorul unor met ode i i ns t r ument e f ur ni zat e de al t e di s ci pl i ne&
nt r 'un mod adapt at cerinelor managementului4 continu cu identificarea i propunerea unor
soluii potrivite i eficace pentru a ameliora performanele managementului i, implicit ale
organizaiei. #eci, *anagement ul i nt er cul t ur al ncear c s i dent i f i ce i s
ut i l i zeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a e"ploata i a admi ni s t r a
di f er en el e cul t ur al e n s copul amel i or r i i s au ob i ner i i de rezultate pozitive
%beneficiu, cot de pia, imagine & de ctre organizaia %ara, naiunea, regiunea,
afacerea ...& aflat n relaie cu alte zone culturale. 6ste o rezultant a interferrii dintre cultur,
ideologie i personalitate, folosit n sens raional pentru a gsi soluii la problemele ntreprinderilor
ce intr n contact cu alte culturi.
<2: (actori "eterminani ai apariiei interculturalului
X internaionalizarea i globalizarea
Xconcurena dintre marile corporaii internaionale
X libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale
X te2nologia comunicrii i informaiei la care putem aduga1Y ieirile din teritoriile lor naionale ale
$**)urilor Y migraia populaiei dintr 'o ar n altaY aplatizarea cultural i lingvistic
1nternaionalizarea i globalizarea
1nternaionalizarea reprezint procesul de trecere a afacerilor peste graniele naionale
%predominant n sfera pieelor financiare pentru nceput dar, care, apoi s)a e"tins i asupra altor
domenii de activitate1 industrie 'producie,comer, 2oreca ' desc2ideri de restaurante sau afilieri de
2oteluri&.
Globalizarea este vzut acum ca integrare la scar mondial a produciei i
consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificitilor culturale locale
pentru a facilita e"tinderea consumului i implicit a pieelor, av-nd ca rezultat final
profitabilitatea.
Concurena dintre marile corporaii, dar care e"ist i la nivelul $**)urilor i care se manifest i
ntre state i naiuni a condus la cutarea de soluii adecvate pentru pstrarea poziiilor
i pentru cucerirea de noi piee, noi parteneri. <na dintre aceste soluii este cunoaterea
elementului cultural din zona respectiv,deoarece, clientul poate fi mai bine neles, mai uor de
convins dac i se cunosc obiceiurile, tradiiile, comportamentele etc iar angaatul sau managerul local poate fi mai
bine motivat s acioneze pentru compania respectiv.
@2
$ n s t r -ns l egt ur cu gl obal i zar ea i concur en a es t e l i bera ci rcul a i e
a specialitilor, adic libera circulaie a forei de munc sau transfer transfrontalier de specialiti i
profesiuni liberale %medici, uristi, ar2iteci etc&. 0e de o parte, e"tinderea afacerilor a
obligat firmele sa foloseasc specialiti din alte ri iar pe de alt parte folosirea acestor
profesioniti provenind din zone culturale diferite apus probleme de adaptare a lor la alte condiii
dec-t cele obinuite pentru a da randamentele ateptate de companie.
6 v o l u i a s p e c t a c u l o a s a t e 2 n i c i i i t e 2 n o l o g i e i i n f o r ma i o n a l e
i d e comunicaie a f avor i zat t oat aceas t dezvol t ar e l a ni vel i nt er na i onal i a
condus l a nevoi a cont i nu de cunoa t er e, de a af l a noi opor t uni t i , de
adezvolta, de a cuceri .!onsecin a acestor factori, $ ** 'ur i l e au nceput i el e s s e
af i r me, s a ncer ce cu cur a s s e e"t i nd pe noi pi e e .
0entru astfel de organizaii, 5ieirea5 spre internaional este mai dificil i mai costisitoare.
Mi g r a i a p o p u l a i e i e s t e u n p u n c t i m p o r t a n t i n a p a r i i a i
d e z v o l t a r e a *anagementului intercultural. *igraia reprezint deplasarea n spaiul
planetar a unui numr important de persoane av-nd o anumit origine etno ' cultural n
r a p o r t c u c e e a c e e s t e s p e c i f i c l o c u l u i n c a r e s e s t a b i l e s c s a u p e
c a r e l tranziteaz. 0rocesul este vec2i i e diferit ca amploare n diferite perioade
istorice. <ltimul secol a adus ns forme noi de migrare, cele mai multe deplasri fiind impuse sau
asumate de formarea profesional universitar, de dezvoltarea cercetrii n ec2ipe multiculturale, de
migrarea profesional pentru cutarea de locuri de munc, precum i prin turism sistematic %aceeai
turiti care viziteaz aceleai locuri devenind astfel locuitori cvasi permaneni&. Astfel, au aprut
zone interculturale in care se vorbesc limbi 2ibrid, n care sunt dea Vtradiii5 noi.
R3platizarea$ cultural surprinde o anumit omogenizare care se produce n lume
sub aspect cultural ca urmare a globalizrii i nu numai. 6ste evident c are loc un proces de import'e"port
cultural nu numai prin comerul obinuit ci i prin imagine, limba, comportament, norme de comunicare etc
Densul i coninutul *$ este dat i de obiectivele pe care i le propune sau care i s unt
at r i bui t e, s pune /.Dc2midt n B 2 e o r i e e t p r a c t i Z u e d e s s t L l e s d e management1
une comparasion internationale, $A6, <niversit[ de NancL, 1883. Aceste obiective pot fi1
) lrgirea numrului de variabile ce afecteaz funcionarea organizaiilor4
) definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeai variabil n funcie de specificitatea
cultural4
) analiza relaiilor dintre variabile pentru diferite culturi4
) nelegerea i ameliorarea factorilor conte"tuali ai diferitelor organizaii4
) a n a l i z a u n i v e r s a l i t i i t e o r i i l o r l u mi i o c c i d e n t a l e a s u p r a
g e s t i u n i i ntreprinderii4
) analiza proceselor de interaciune dintre diferitele culturi. Aces t e obi ect i ve f ac par t e di nt r 'o
abor dar e gener al a *$ , av-nd ca s cop i d e n t i f i c a r e a i mp a c t u l u i
s p e c i f i c i t i i c u l t u r a l e a s u p r a t e o r i e i i p r a c t i c i i organizaionale i
gsirea de soluii prin care managementul poate aunge la eficientizarea aciunilor ntreprinderii
care se plaseaz prin activitile sale ntr'un mediu inter sau multicultural. Abordrile ntreprinse prin *$ se
plaseaz ntre studiul unicultural %monocultural& i c e l i n t e r c u l t u r a l p r o p r i u ' z i s ,
s p a i u l d i n t r e a c e s t e a f i i n d a c o p e r i t d e managementul comparat.
0rin *$ se poate evita sau mcar atenua dominaia cultural, daca este
folosit inteligent de partenerii de afaceri situai n zone culturale diferite, de strategi
i oameni politici.
0,7 "elimitri
#in toate cele spuse p-n acum, rezult c *anagementul intercultural este o disciplin
comple", dificil de fi"at ca domeniu, obiect, metod sau instrument.
!a origini i preocupri fundamentale, *$ poate fi apropiat de !omportamentul organizaional
i 0si2ologia intercultural. Duportul epistemologic i interpretativ este dat de $storia i filozofia
culturilor i civilizaiilor. 0r i n met odel e i i ns t r ument el e de cer cet ar e, *$ es t e
s ens i bi l dependent de Antropologie, sociologie, 0si2ologie, *anagement i !omunicare. 0rin utilitate,
@3
*$ are beneficiari privilegiai1 Dtrategia organizaiei, *anagementul resurselor umane, *ar(etingul,
$nvestiiile internaionale etc.
Cross / Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost lansat
*anagementul intercultural n literatura de specialitate anglo'sa"on i nord'american i practica
organizaiilor din aceleai zone culturale.
Managementul comparat este o component structural important a managementului.
De confund cu *$ prin coninut, scop i metod. 0r i n *anagement ul compar at s e r eal i zeaz o
anal i z a di f er i t el or s t i l ur i de management dar nu numai sub aspectul elementelor
culturale. 6"istena unui ma n a g e me n t a me r i c a n , a p o n e z s a u n o r d i c p o a t e
f i p u s n l e g t u r c u particularismul cultural al zonelor respective. ,n acest
sens, managementul comparat realizeaz incursiuni n cultural pentru a pune n eviden
diferenele dintre stiluri de management influenate de elemente de natur cultural
%tradiii,mentaliti, educaie etc&
.) *a n a g e m e n t u l c o m p a r a t n u r e a l i z e a z e l n s u i a n a l i z e
a s u p r a par t i cul ar i t i l or cul t ur al e al e zonel or de l a car e pr ovi ne t i pul
r es pect i v de management4) e l s t a b i l e t e i a n a l i z e a z d i f e r e n e l e d i n t r e
r e s p e c t i v e l e s t i l u r i d e management pentru a scoate n eviden aspecte pozitive sau
negative, pentru a sugera soluii prin care un stil sau altul de management s poat fi adaptat sau
generalizat4
) *anagementul comparat se ocup de studiul comparativ al diferenelor dintre
forme de management %care nu au legtur cu dimensiunile culturalului&4
) management ul compar at f ol os e t e r ezul t at el e *$ pent r u a f ace anal i ze
comparative ntre stiluri, forme i modaliti de aplicare ale managementului. At unci c-nd r eal i zeaz
demer s ur i pr i n i nt er medi ul s peci f i ci t i l or cul t ur al e, analizele se opresc la
nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de management, n timp ce *$
ncearc s produc aciune la nivelul influenelor reciproce dintre culturi.
*anagementul internaional.
A fost creat i dezvoltat pentru a susine cauza globalizrii i e"pansiunii corporaiilor
internaionale. *isiunea sa1 generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare i a
aciunilor eficiente ale managementului la nivel mondial. <n e o r i , ma n a g e me n t u l
i n t e r n a i o n a l e s t e c o n s i d e r a t c a o c o mp o n e n t a managementului
intercultural. Autorii 0 . ! 2 r i s t o f e r 6 a r l z i O a r b i r D i n g 2 %$nternational
and $ntercultural *anagement 3esearc21 F2at\s ne"tM& considerc *$ poate fi abordat sub 2 aspecte1
a & u n u l i n t e r n a i o n a l c a r e s e r e f e r l a s t u d i e r e a u n u i s i s t e m
c u l t u r a l naional ca o structur integrat a sistemului mondial
b& c e l l a l t i n t e r c u l t u r a l p r o p r i u ' z i s , c a r e s t u d i a z r e l a i i l e
d i n t r e componentele diferitelor sisteme culturale.
,n acord cu aceste dou dimensiuni ale *$, cei 2 autori au propus o clasificare adecvat a
cercetrilor interculturale dup tipul demersului realizat1
] demersul unitar %emic sau pseudoemic, specific numai culturii n cauz, unui grup sau unei colectiviti
strict delimitate& ' pune accent pe e"emple, fapte sau manifestri unice sau singulare dintr 'o cultur sau alta
i nu pe studiul sistemelor culturale ntr'o manier comparativ sau reducionist4 concluziile rezultate
sunt valabile numai pentru grupul cultural analizat4
] demersul integrat 'structurat %/estalt este cuv-ntul german folosit n te"tele originale& ' realizeaz
abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate i structurate, ale cror caracteristici nu
pot fi deduse prin simpla nsumare a elementelor componente4 accentul este pus pe studiul sistemului ca
ntreg, fr arealiza descompunerea pe elementele componente4
] demer s ul r educ i oni s t 'nseamn descompunerea sistemului cultural n elementele
sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le nelege mai bine i pentru a le integra, apoi
n ansamblul de origine4 relaiile individuale pot fi nelese doar atunci c-nd sunt scoase din
conte"t i apoi pot fi renserate in conte"t fr a pierde din profunzime4
@.
] demersul mi"t ' realizeaz o combinare raional ntre demersul integrat i cel reducionist
pornind de la sistem ca ansamblu %forma /esralt& i aung-nd la interpretarea relaiilor din cadrul
acestuia prin analiza componentelor sale %forma reducionist&.*ar(etingul intercultural a aprut
odat cu *$ i prin *$ ca o variant corectat a mar(etingului internaional, care propune
conceperea de produse, reele i modaliti de distribuie, strategii de promovare i te2nici de
negociere prin care se poate realiza comercializarea simultan n mai multe regiuni ale
planetei, c o n s t i t u i n d a s t f e l u n e l e me n t c e n t r a l a l s t r a t e g i e i g l o b a l e a
o r g a n i z a i e i . 3ealizeaz definirea condiiilor de identificare a produselor sau
conceptelor pent r u a det er mi na, dac es t e neces ar car e as pect e al e
mar (et i ngul ui mi " original trebuie modificate sau amplificate pentru a uura adaptarea cu
piaa i o lansare internaional. De opune, oarecum, *ar(etingului internaional prin
propunerea de produse adaptate pentru fiecare zon cultural. *ar(etingul intercultural se realizeaz prin
adaptarea la specificitatea cultural a zonei n care se manifest.
Managementul intercultural ofer mar(etingului intercultural elementele definitorii ale
specificitii culturale locale ntr 'o structur coerent i direct utilizabile.
Mar#etingul global este forma sub care mar(etingul a ncercat s se adapteze, el ns u i ,
l a condi i i l e gl obal i zr i i pent r u a l e s us i ne4 e"pl oat eaz el ement el e comune ale
diferitelor culturi.
*ar(etingul internaional este, de fapt, varianta mar(etingului global prin care se
accentueaz caracterul internaional al afacerilor, a pieelor diferitelor corporaii cu activiti n mai
multe ri.
activitile de mar(eting se desfoar n mai mult de o ar, astfel nc-t vor fi strategii
diferite de aplicare4) mediul %concuren, reglementri, control, clim etc& este diferit de la o ar la
alta4) incertitudinea n mar(etingul internaional poate fi determinat de1
politic, structurile economice diferite, concurena, nivelul te2nic i te2nologia, structura i calitatea distribuiei,
infrastructura, cultura4*a r ( e t i n g u l i n t e r n a i o n a l e s t e c a r a c t e r i z a t p r i n d o u a
s t r a t e g i i e " t r e me 1globalizarea i adaptarea
0rin globalizare se aunge la mar(etingul global4 prin adaptare, la mar(etingul intercultural.
*ar(etingul intercultural devine component a mar(etingului internaional cruia i confer o mai mare
fle"ibilitate. *anagementul intecultural este i pentru mar(etingul internaional suport informaional
Mar#etingul etnic sau mar#eting comunitar ' p r o p u n e u n d e me r s
par t i cul ar de mar (et i ng pr i n car e s e r eal i zeaz comuni car ea mr ci l or ct r e
gr upur i i nt s peci f i ce, car act er i zat e de o anumi t omogeni t at e et ni c s au
comunitar %negri, 2ispanici etc&.
4tnomar#etingul ' se pot analiza ritualurile de cumprare sau v-nzare n scopul nelegerii
mutaiilor comportamentale ale consumatorului modern4 apare ca metod de cercetare a unor
comportamente particulare i, astfel, poate oferi s pr i i n di r ect *anagement ul ui
i nt er cul t ur al , *ar (et i ngul ui i nt er na i onal s au mar(etingului comparat.
Mar#etingul tribal este o teorie dezvoltat de Cernard !ova i ;livier Cadot1
WDocietatea postmodern apare ca un amestec de microgrupuri n care indivizii ntrein o subcultur
comun.W
Concluzii(*anagementul intercultural nu este un domeniu concurent cu
managementul iUsau mar(etingul, ci o structur teoretic i e"perimental prin care se studiaz
informaia cultural i intercultural pentru a o transforma n informaie pertinent, coerent i oportun lurii
deciziilor tactice i strategice pentru corporaii ce i desfoar activitatea la scar internaional.
*anagement ul i nt er cul t ur al of er cuno t i n e management ul ui i
s t r uct ur i l or acestuia %management internaional, *3<, management comparat&.0entru obinerea
acestor cunotine, *$ realizeaz studii i cercetri proprii4 pent r u as t a apel eaz l a
met ode i i ns t r ument e pr el uat e s au adapt at e di n Antropologie, Dociologie,
0si2ologie, !omunicare, *anagement sau $nteligen economic. #eci, *anagementul
intercultural, este suport metodologic i informaional al managementului, n general, este
n inter relaie cu acesta, fr a fi un element propriu al structurii sale.
@7
Antropologia ofer elementele cele mai semnificative abordrilor interculturale. *anagementul
intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate n zona comportamentelor
umane, a modalitilor de convieuire i influenelor astfel induse asupra culturilor i sistemelor de
valori proprii acestora.
Dociologia ofer *$ fapte sociale reale, ordonate i interpretate ntr'o manier inteligibil.
s oci ol ogi a or gani za i i l or poat e pl as a at -t i nf l uen el e cul t ur i i
as upr a organizaiei, c-t i aciunea acesteia asupra mediului social i cultural.
; r g a n i z a i a e s t e p r i v i t c a s p a i u c o m p l e " n c a r e s e
r e a l i z e a z transformri culturale i nu numai fizice sau economice.
0si2ologia, ca studiu al faptelor psi2ice se ofer interculturalului prin metode i interpretri
rafinate de cunoatere i interpretare a manifestrilor preponderent individuale. *anagementul ofer
suport conceptual i metodologic pentru toate demersurile pe care le realizeaz *$. !omunicarea
interpersonal i intercultural furnizeaz *$ un bogat material de cercetare dar i instrumente necesare
analizei. 0 r i n c i p a l u l b e n e f i c i a r a l r e z u l t a t e l o r o b i n u t e d e *$ e s t e
*a n a g e me n t u l ;rganizaiei cu principalele sale dimensiuni.
*anagementul resurselor umane mpreun cu mar(eting'ul sunt componentele care profit din
plin de rezultatele *$. Dtrategia companiei sau a organizaiei beneficiaz de *$ prin elementele pe care
acesta le furnizeaz atunci c-nd trebuie armonizate anumite aciuni cu elemente specifice locale. , n
gener al , or gani za i a nu i s c2i mb obi ect i vel e i s copul n f unc i e de
p a r t i c u l a r i t i l e u n e i p i e e l o c a l e d a r t r e b u i e s ' i a d a p t e z e
p o l i t i c i l e , comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. ; cunoatere bun
a particularitilor locale, a elementelor specifice de administraie, legislaie, politic social, obiceiuri
i atitudini fa de munc i profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu i lung, realiste care in cont de aceste
aspecte. !omerul internaional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente i te2nici necesare
iniierii i derulrii acestora este un beneficiar al *$, prin cunoaterea i folosirea diferenelor
culturale privind atitudinea fa de produs, modaliti de prezentare a acestuia, termene de plat
etc. # a c p r i n m a n a g e m e n t , p r i v i t n n t r e a g a l u i s t r u c t u r , s e
r e c u n o a t e component a mi cr o a r ol ul ui *$ , pr i n comer ul i nt er na i onal , s e
r eal i zeaz valorizarea *$ la nivel macro.
0,8, Comunicarea intercultural
, n cer cet r i l e i nt er cul t ur al e, un l oc i mpor t ant l au di f er i t el e
di mens i uni al e comunicrii .!omunicarea poate fi acceptat ca relaie comple" care se
stabilete ntre persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici nvate sau
motenite ereditar cu autorul creia se aunge la transmiterea i receptarea de
mesae, ntr'un anumit conte"t. 6a are o finalitate obiectiv sau subiectiv i va determina s c2i mbr i al e
ac i uni l or n s ens ur i dor i t e s au nedor i t e, voi t e s au vol unt ar e, pozitive sau negative.
Densul general al comunicrii interculturale este dat de interaciunea ntre1
^ doi sau mai muli indivizi, dou sau mai multe grupuri,
^ care aparin de dou sau mai multe culturi naionale diferite,
^ ntr'un conte"t creat pentru 2 sau mai multe organizaii,
^ pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dat. Astfel, trebuie identificate foarte
precis elementele specifice diferenelor culturale,care ar putea fi1
^ percepia timpului i spaiului,
^ limba i interpretarea lingvistic,
^ mediul politic i religios,
^ argumentaia i puterea de a convinge,
^ preudecile i tabuurile,
^ caracteristicile mesaelor nonverbale,
^ importana mesaelor scrise i orale,
^ etica i etic2eta n afaceri,
^ maniera de a sugera i impune respect,
^ vestimentaia,
@>
^ sensul relaiilor dintre se"e,
^ poziia i percepia spaiului
^ dominana individualismului sau a colectivismului.
#eci, conte"tul cultural i intercultural al comunicrii poate induce stri diferite
de nelegere i acceptare reciproc sau de confuzie, refuz, respingere, conflict. Auarea
n considerare a sensurilor comunicrii numai prin limba verbal sau scris este destul de restrictiv i
poate da natere la interpretri contradictorii n cazul relaiilor dintre culturi diferite. ,ntre
culturile occidentale, pe de o parte, i est'e u r o p e n e , p e d e a l t p a r t e ,
d i f i c u l t i l e p r o v i n ma i d e g r a b d i n t r a d i i i i mentaliti4 astfel, principalele
diferenieri aprute n perioada comunist a rilor est'europene sunt la nivel de limba
%terminologie i metodologie dominate de diferenele social'politice i educaionale din
cele doua sisteme europene&, datorit opoziiei dintre pragmatismul occidental i Vromantismul
revoluionar5 ale sticului, poziiei fa de putere, fa de proprietate i sensul atribui patriotismului
local. Astfel de elemente au amplificat diferenele naturale dintre culturi diferite i au generat
dificulti suplimentare de comunicare. ,ncercrile de a gsi zone, elemente comune de
comunicare ai euat uneori din caza nelegerii greite a sensurilor de origine lansate prin
mesaele verbale, scrise sau sub te"tuale
@?
Capit!lul 3
Glo+ali,are i etnocentrim
Decol ul ui t r ecut a f os t domi nat de e"t i nder ea, poat e i r ever s i bi l , a
globalizrii sau altfel spus, a integrrii civilizaiilor la nivel planetar. /lobalizarea s'a impus ca o realitate i mai puin
ca un concept.
J232 Ce ete %lo+ali,areaG
Eosep2 Dtiglitz, laureat al 0remiului Nobel pentru economie pe anul 2991 i nalt funcionar al
Cncii *ondiale, n cartea sa /lobalizarea. Dperane i deziluzii, publicat n 2992 i tradus i n
rom-nete propune urmtoarea definiie pentru globalizare V,n esen _globalizareaS const n
integrarea mai puternic a r i l or i a popul a i i l or aces t or a ca ur mar e a
r educer i i s emni f i cat i ve a costurilor de transport i comunicare i a eliminrii barierelor
artificiale din calea circulaiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunotinelor i %ntr)o mai mic
msur& a oamenilor ntre state5.
Dt i gl i t z r ecunoa t e c f enomenul de gl obal i zar e es t e un s ubi ect e"t r em
de c o n t r o v e r s a t , a s u p r a c r u i a s e p r o n u n a t i t u d i n i a t - t d e d i f e r i t e ,
c 2 i a r ireconciliabil opuse. ,n viziunea lui B2omas +riedman , publicist i comentator
economic de mare succes din America i autorul unui best seller intitulat Ae"us i mslinul.
!um s nelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fr precedente istorice,dar ceea ce se
petrece astzi difer de orice e"perien istoric anterioar at-t cant i t at i v, c-t mai al es
cal i t at i v, pr i n noi l e t e2nol ogi i de t el ecomuni ca i i . =i structura politic directoare a
fenomenului contemporan difer fa de cea care a condus precedenta globalizare, anterioar
primului rzboi mondial. VAceast er precedent a fost dominat de puterea britanic, de
moneda britanic i de marina britanic. Actuala er este dominat de puterea
american, de cultura american, de dolarul american i de marina american5 %+riedman, 2991, p. 18&.
/lobalizarea are propriile ei te2nologii definitorii1 computerizarea, miniaturizarea,digitalizarea,
comunicarea prin satelit, fibrele optice i $nternetul. ,n timp ce ms ur a def i ni t or i e a
3zboi ul ui er a f or a e"pl ozi v a pr oi ect i l el or , ms ur a definitorie a sistemului
globalizrii este viteza ' viteza comerului, cltoriilor, comunicrii i inovaiei. Bermenul de
TglobalizareT mai are ns i o alt semnificaie. T/lobalizareT nu nseamn doar
Trsp-ndireT, ci i TinterdependenT. Dtatele sunt interconectate. 6l e nu mai s unt i zol at e s au
aut onome at unci c-nd vi n s ) i ndepl i neas c interesele politice. 6le depind unele de celelalte.
Bermenul Tglobalizare T arat n mod corect, dar imprecis, c poziia statului s)a sc2imbat, la sf-ritul
secolului PP, n dublu sens. 6a este ncrcat de procesele d e i n t e r d e p e n d e n , c a r e
p e r mi t u n u i s t a t s ) i a t i n g s c o p u r i l e d o a r c u cooperarea altor state. Dtatul
%...& se angreneaz astfel foarte str-ns cu vecinii si. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. #e aceea,
regionalizarea este elementul definitoriu al epocii, i nu globalizarea. #oar puine procese au o tent
global1 poteniala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului i a apelor.
9,2, "imensiunile globalizrii
#i me n s i u n i l e g l o b a l i z r i i n u p o t f i d e l i mi t a t e n mo d c l a r u n a
c e c e a l a l t . 0roblemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de
dimensiunea`economie5 i nici de dimensiunea `politic5. /lobalizarea cuprinde mai
mult dec-t integrarea sporit a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitat strict la procesele
economice, lucru care se nt-mpl ns de multe ori.
+ig1 #imensiunile globalizrii
@@
"imensiunea economic a globalizrii are o foarte mare importan, ea fiind una
di nt r e cel e mai i mpor t ant e cauze i f or a mot r i ce pent r u pr oces el e de
globalizare din celelalte domenii. %creterea enorm a comerului i a investiiilor directe, globalizarea
pieelor financiare, producie integrat la nivel trans)naional,corporaii trans)naionale, competiie la nivel
local ntre state i regiuni, sf-ritul economiilor naionale&.
"imensiunea mediu. <nele probleme globale, cum ar fi nclzirea atmosferei s a u
t i e r e a p d u r i l o r t r o p i c a l e i l u s t r e a z n mo d u l c e l ma i i mp r e s i o n a n t
fenomenul globalizrii, pentru c, n acest caz este vorba n mod cert despre probleme
globale care necesit o abordare global. =i n domeniul mediului ambiant e"ist
probleme de ordin regional i local, c2iar dac acestea au un caracter ce depete uneori
graniele, cum ar fi poluarea r-urilor.
"imensiunea social, Aumea a devenit un Vglobal village`, reelele inovatoare de c o mu n i c a r e l a
ma r e d i s t a n % c 2 a t , e ) ma i l & a d u g - n d u ) s e c o mu n i t i l o r tradiionale
precum familia sau vecintatea. Botui ele nu pot nlocui aceste sfere tradiionale de comunicare, pentru a
numi doar un e"emplu din cadrul dimensiunii sociale.
"imensiunea cultural, 0roduciile de la OollLHood pot fi vizionate peste tot n lume, iar
Vamericanizarea` culturii mondiale este un fapt incontestabil. !ulturile

regionale i locale nu dispar ns din aceast cauz4 informarea cu privire la aceste culturi
este unul din fenomenele secundare ale globalizrii.
#imensiunea politic.
0olitica se confrunt cu probleme maore. /lobalizarea i concurena la nivel local limiteaz
spaiul de aciune al politicilor naionale, multe probleme neput-nd fi rezolvate corespunztor dec-t
la nivel internaional, global. ,n acest sens, integrarea european este vzut ca un rspuns
de succes la provocrile globalizrii.
9,5, "eterminantele globalizrii
#eterminantele globalizrii sunt considerate1
^ internaionalizarea pieelor financiare4
^ inovaiile de ordin te2nic ' i mai ales cele din domeniul informaticii i al comunicaiilor
@8
^ interesul politic al marilor puteri economice i militare %sf-ritul 3zboiului 3ece a fost
deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizrii&
] ; cauz important a globalizrii este i e"pansiunea cultural.
$ s t o r i c , g l o b a l i z a r e a a r e a n t e c e d e n t e i n t e r e s a n t e , t o a t e a v - n d
o r i g i n i n etnocentrism.) d i f u z a r e a mi t u r i l o r i r i t u a l u r i l o r p r i n mi g r a i i
% mo t e n i r e a i n d o ' european&4) influena comercianilor semii %sirieni, evrei...&) influenele
grupurilor etnice armene, guurai, evree asupra comerului mondial4) misionarismul cretin4)
e"pansionismul economic modern. /lobalizarea a devenit suport al dezvoltrii i progresului,
dac este corect e"ploatat. Dupremaia unei culturi asupra alteia, supremaia
economic i militar, pe de o parte, orgoliile naionale sau etnice i culturale, pe de alt parte, vor
fi mereu n opoziie, cut-nd avantae n sensul dorit de fiecare. 0entru B2eodore Aevitt, globalizarea
desemna, n 18@3, caracterizarea unei evoluii a cererii pe plan mondial. Acest termen
arat convergena pieelor n l umea nt r eag. !onver gen a es t e t endi n a or i cr ui
l ucr u de a deveni ca i celelalte. /usturile, preferinele consumatorilor i noiunea
de pre ust tind s devin universale. Docietatea global va vinde acelai lucru n aceeai
manier peste tot n lume. ,n acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorare a diferenelor naionale.
9,7, 4tnocentrism vs globalizare
6tnocentrismul este o consecin a ncercrii perpetue a individului, grupului sau
colectivitii de a se conserva i supraveui& conservare i evoluie prin izolare %izolaionism&
'c o n s e r v a r e a t r a d i i i l o r , r i t u a l u r i l o r , s i mb o l u r i l o r originare ale
grupului2 tipuri d e c o m p o r t a m e n t 1 b & c o n s e r v a r e p r i n e " p a n s i u n e
' e v o l u i a e s t e m a i r api d, mai ef i cace4 mar i l e e"pans i uni ,
cucer i r i l e m i l i t a r e s a u c e l e d e p i a a u a v u t l a o r i g i n e
etnocentrismul n forma sa e"pansionist, motivat prin superioritate cultural i civilizaie
6tnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar c2iar i aa trebuie i elabor at nt r 'un
cont e"t s i mi l ar , mai al es c n apar en par e a s e s i t ua n WopoziieW. Dpiritul
etnocentrismului aduce individul n poziia de a se crede singur n lume i c poate aciona n
consecin. !entrul de greutate al etnocentrismului l reprezint cultura i civilizaia %limba, rasa,
religia, obiceiul, tabuul, stereotipul, etc& n care vom regsi ntotdeauna economicul i, implicit, socialul i
politicul. 6tnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut4 cultura, ca nucleu i
origine a etnicului i, ntr'un anume sens a etnocentrismului, se apr ncerc-nd s reziste n fa
ofensivei globalizante a mediului economic realizate prin integrarea industrial, comercial,
financiar i a afacerilor, n general, dar i la nivel politic i social. !ontrar unor opinii, etnocentrismul
este prezent peste tot sub anumite forme. 0rin comercializarea produselor pe piee strine se realizeaz , de
fapt, un e"port de

cultur, iar dac produsul este unul cultural, atunci e"pansiunea etnocentric este i mai profund. , n t r e
g l o b a l i z a r e i e t n o c e n t r i s m p a r e s e " i s t e o d i s p u t , o l u p t n t r e
specificitatea cultural, pe de o parte, i raionalitatea aciunii ca argument maor al globalizrii, pe
de alt parte4 este o lupt ntre elementele particulare locale i cosmopolitismul mondial.
% E . ' *. #e A e e r s n z d e r , 0 r e f a l a W A a r e s i s t a n c e culturelleW, 2999&.
,n prezent, prin tiin, te2nologie i informaie dar i prin limba vorbit %n special engleza i
engleza'american&, lumea tinde s se unifice %globalizarea la e"trem&sub cupola unor dominante culturale.
6tnocentrismul prin izolare s'a transformat n etnocentrism prin e"pansiune, globalizarea
fiind forma cea mai eficace i rafinat a acestuia. Activitatea economic av-nd o component
cultural foarte puternic a generat o Wmprtiere etnicW, o WredistribuireW la scar planetar, mai degrab
inegal, a populaiei prin migraiile moderne ale indivizilor i c2iar ale u n o r g r u p u r i
c o m p a c t e . $ n t e r n a i o n a l i z a r e a e d u c a i e i % l i t e r a t u r a ,
89
a r t a , cinematograful, presa etc&, a cercetrii tiinifice, a informaiei aduce elemente noi ca puncte
de spriin ale globalizrii av-nd origini profunde n etnic i etnocentrism. 6tnocentrismul presupune
Wtendina de valorizare a propriului grup social, a propriei ri, a propriei naionalitiW.6lemente
comune i de difereniere 6tnocentrismul este condiia iniial i determinantul globalizrii. /lobalizarea este, de
fapt, manifestarea etnocentrismului n sensul conservrii cul t ur i i i ci vi l i za i ei % unui
gr up, a unui i ndi vi d& pr i n e"t ens i e, e"pans i une, dominaie, impunere, recunoatere.
6t nocent r i s mul par e a s e i ndi vi dual i za f a de gl obal i zar e pr i n aceea c s e
manifest n dublu sens1
unul izolaionist, prin care este conservat n sens primitiv specifitatea
etnic i, implicit, i cea cultural
al doilea, e"pansionist, prin care o anumit specificitate cultural este
e " t i n s % p r i n i mp u n e r e , p r i n a s u ma r e l i b e r , p r i n a g r e s i u n e , p r i n
persuasiune etc.& asupra altor zone, regiuni, etnii, ri etc. /lobalizarea, n sc2imb, poate avea doar
sensul lrgirii sferei de acoperire economic, politic, social i, implicit, cultural prin integrare.

81
82
A. !omparare istoric
6tnocentrism) /lobalizare
6"pansionism
) dezvoltarea oraelor'state
) e"pediii i rzboaie de cucerire
) m i s i o n a r i s m u l c r e t i n i cruciadele
) comerul antic i medieval
) f o r m a r e a m a r i l o r p o l u r i d e civilizaie
$zolaionism
) concentrarea formrii tiinifice
) reflu"ul periodic al marilor poluri
) protecionism
) izolarea enclavelor etnice
) autar2ie economic
) rzboaie de aprare
) dispute teritoriale
) reflu"ul periodic al polarizrii
) marea finan internaional
) marile corporaii multinaionale
) investiii strine
) concentrarea bursier
) polarizarea formrii universitare de nivel nalt
) polarizarea cercetrii tiinifice
) migraia creierelor
) importul'e"portul de te2nologii de v-rf
) c r e a r e a i d e z v o l t a r e a d e i n s t i t u i i regionale i internaionale
) r e g l e m e n t a r e a l a n i v e l r e g i o n a l i internaional
) standardizarea managementului i auditul
) slbirea suveranitii naionale
) ireversibilitatea integrrii economice i culturale C. !aracteristici
6 t n o c e n t r i s
m / l o b a l i z a r
e
3 a i u n i s i m b o l i c e i u t i l i t a r e l o c a l e conservate sau impuse altora 6"ploatarea
eficace a raiunilor simbolice i utilitare locale 3e g u l i l e e l a b o r a t e d e o m s u n t
Ad a p t a r e a d e r e g u l i e l a b o r a t e d e o m n r a p o r t privilegiate n raport cu situaia
natural%condiii culturale&de condiiile culturale ale locului $ m p u n e r e a u n e i c u l t u r i
% c e l e i m a i p u t e r n i c e & a s u p r a a l t e i a % m a i p u i n puternice&
, n v a r e a l a f a a l o c u l u i a c u l t u r i i i U s a u civilizaiei locale 6" p o r t u l d e
( n o H' 2 o H n a i o n a l s p r e lume %dominai&3econstrucia sa voit'lui pe baza culturii locale
6 " t e n s i a f o r e i s o c i a l u l u i p r o p r i u , superior ctre e"terior
3econversia social prin adaptarea strategiilor i politicilor ntreprinderii $ m p u n e r e a d i n
a f a r a r e g u l i l o r sc2imbrii Dc2imbarea prin adaptare
$ n t e r d e p e n d e n e f o r a t e
3 e l a i i l e s t r u c t u r a l ' o r g a n i c e
0ozi i e de f or i i nt er es de domi nar e $ mpuner ea r a i onal i t i i i ef i ci en ei
ac i uni i 6 " p a n s i u n e a p i e e i c a d e b u e u a l propriilor produse i servicii
6 " p a n s i u n e a o f e r t e i c a r s p u n s a l c e r e r i i %liberalizarea pieei&Antecedente geopolitice
$nternaionalizarea pieei financiare !onsecine politice1dominare prin for sau persuasiune #ominaia
prin argumentul eficienei aciunii 0 u t e r e a s t a t e l o r d e a s u p r a p u t e r i i organizaiei
B r a n s f e r u l s f e r e i d e i n f l u e n c t r e ma r i l e grupuri i corporaii !ontrol impus,
83
represiv i neacceptat de cei controlai ! o n t r o l r a f i n a t , n u a n a t i a c c e p t a t
d e controla
i! o n t e s t a r e a d o m i n a t o r i l o r
! u t a r e a i s o l i c i t a r e a d e p a r t e n e r i d e
f o r
6 " a c e r b a r e a a u t o r i t i i s t a t a l e n a i o n a l e .
#e s c 2 i d e r e a s p r e e " e r i o r i r e n u n a r e a l a prerogativele statale
Avantae prin spiona militar i economic
Avantae prin $nteligena economic
3edi s t r i bui r ea veni t ur i l or n f avoar ea dominanilor
3e d i s t r i b u i r e a v e n i t u r i l o r p r i n a c o r d n t r e parteneri $ m p u n e r e a ( n o H '
2 o H ' l u i d o m i n a n i l o r
# e z v o l t a r e a i a b i l i t a r e a m a n a g e m e n t u l u i intercultural
6 f e c t e l a n i v e l u l d o m i n a n i l o r i dominailor
6fecte la nivel planetar
0er pet uar ea di s put el or i nt er s t at al e i internaionale
Bransferul conflictelor la nivel interetnic
D u p o r t a l g l o b a l i z a r i i
/ e n e z a o m o g e n i z r i i
e c o n o m i c e p r i n diversitate cultural
0 r o t e c i o n i s m e " p l i c i t 1 v a m a l , f i s c a l , 0 r o t e c i o n i s m i m p l i c i t 1
p o l i t i c .
9,8 4tnocentrism i Management intercultural
,ntre etnocentrism i managementul intercultural e"ist o opoziie important.
6"ist cel puin dou aspecte care fac dificil apropierea ntre cele 2 tipuri de abordri1
) pr i mul es t e de nat ur at i t udi nal i compor t ament al a i ndi vi zi l or i
grupurilor aparin-nd de cultura care primete e"tensia afacerilor i care trebuie s suporte efectele
adaptrii4
al doilea se refer la ceea ce deine specific din punct de vedere cultural fiecare zon.
*anagementul intercultural trebuie s recunoasc influenele etnocentrismului i s ofere rspunsuri
la problemele ridicate de acesta, trebuie s propun soluii adecvate1) cunoaterea semnificaiilor i
folosirea elementelor conceptuale prin e"tensie de la o cultur la alta4) e"portul' importul de modele de
referin ntre medii aparin-nd de culturi diferite1 managementul nu poate fi e"portat
nici ca stil, nici ca modalitate de aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea cultural
a rii care iniiaz sau dezvolt afacerea ) percepia aspectelor particulare n funcie de personalitate i
preferine ) specializarea profesional i de e"pertizare !ultur i specificitate cultural #i ncol o de di f er i t e
accep i uni at r i bui t e, cul t ur a a deveni t o component a s i s t emul ui compl e" al
act i vi t i l or umane di nt r 'o anumi t zon geogr af i c. !ulturile naionale sunt
structuri comple"e, diferenierile dintre ele put-ndu'se realiza n funcie de anumite dominante specifice.
EacZues #emorgon %!omple"it[ des cultures et de l interculturel, 188>& propune o tipologie a
culturilor naionale n care nivelul de dezvoltare pare a fi criteriul fundamental1
] compoziii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale i
originare %prescripii, inedicii, rituri, mituri etc&4
] culturi regale i imperiale n care normele sunt supuse unor determinate ale
ierar2iilor ereditare4
] culturi naionale de pia cu norme de comportament adaptate prin implicarea organizrilor
administrative
] c u l t u r a i n f o r ma i o n a l mo n d i a l s u p u s e v o l u i e i s p r e
g l o b a l i z a r e p r i n adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, n care
informaia i informatizarea sunt elementele de baz ale comunicrii !ultura pare, deci, a da sens relaiei
perpetue dintre om, societate i mediu fiind s ur s a i r es ur s a i nepui zabi l a evol u i ei
ci vi l i za i i l or . Decol ul PP a mar cat i ns t i t u i onal i zar ea cul t ur i i , aceas t a
8.
deveni nd ef ect i v el ement def i ni t or i u al identificrii persoanei, grupului, naiilor
sau c2iar a unor ntregi regiuni. ,ncet,cultura ncepe s fie folosit ca factor al
dezvoltrii economice, comerului i promovrii afacerilor, ca argument al
globalizrii.
Ougues de Gar i ne spunea despre cultur c Weste o materie prim ca i petrolul dar o materie vie
care poate fi reprodus la nesf-rit prin simpl duplicareW.$ntercultural, intracultural, transcultural 3el a i i l e
di nt r e cul t ur i s unt nat ur al e i compl e"e n acel a i t i mp. Abor dar ea acestor
relaii este, ns, intotdeauna supus unor scopuri particulare, fiind dependent de zona de
interes, de disciplina n cadrul creia se realizeaz i numai puin de apartenena cultural a persoanei care o
face. ,n studiul relaiilor interculturale e"ist 3 concepte care au cptat sensuri mai precise1
intercultural, intracultural, transcultural.
Abordarea intracultural realizeaz studiul variaiilor individuale ale normelor n cadrul
unei anumite culturi. $ntraculturalul se refer la relaiile ce apar i se dezvolt n cadrul
aceleai culturi. 0rin abordarea intercultural se realizeaz studiul diferenierii normelor n
raport de specificitile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun n relaie fenomene culturale
caracteristice sc2imbrilor sociale, se compar entiti fr legturi istorice ntre ele, naiuni de pe
acelai continent sau de pe continente diferite, continente ntre ele. !aracterizeaz o relaie ntre
fenomene culturale ce aparin unor zone, regiuni sau grupuri umane diferite. 0resupune
un proces interactiv ntre membrii a cel puin 2 grupuri diferite. 0l ur i cul t ur al ul a mul t i cul t ur al ul
r eal i zeaz di f er en i er i de or di n cant i t at i v, n opoziie cu uniculturalul4 se refer la abordarea
simultan a mai multor culturi.
Bransculturalul abor deaz r el a i i l e di nt r e cul t ur i n s ens s t r i ct , n t i mp ce
i nt er cul t ur al ul s ur pr i nde i nt er r el a i a, f eed) bac(ul . 0ent r u E . # e m o r g o n ,
transculturalul este c2iar o noiune ambigu i comple". *etaculturalul este un concept filozofic, prin
care devine posibil abordarea unitar, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane.
9,0, Consecinele globalizrii
/l obal i zar ea ne af ect eaz pe t o i n mod di r ect . <n r ol i mpor t ant l
oac o evaluare c2ibzuit a oportunitilor i riscurilor pe care le presupune
globalizarea,d i s t a n - n d u ) n e d e t e n d i n e l e a c t u a l e d e d e mo n i z a r e , s a u
d i mp o t r i v , d e preamrire a consecinelor acestui fenomen. !ele mai importante consecine
ale globalizrii sunt urmtoarele fenomene dar care nu sunt neaprat noi, ele sunt cunoscute, doar c
unele procese s'au accelerat, ating-nd dimensiuni noi at-t din punct de vedere calitativ c-t i cantitativ.
eroziunea statului naional
dumping social
Vprpastie5 ntre bogai i sraci
degradarea mediului
societi multinaionale necontrolabile
87
Capit!lul 4
Intercultural i mana%ementul or%ani,aiei2
Cultura or%ani,aional2
H234Conceptul "e cultur or%ani,aional
Ascensiunea Eaponiei dup cel de)al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice
fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur'
management)performane. #ei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neav-nd
aproape nici o resurs natural icu o suprapopulaie de aproape 12> milioane locuitori, Eaponia a
reuit s at i ng cea mai mar e r at de cr e t er e economi c, cel mai r edus ni vel al
omaului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angaaii firmelor. $nteresul
specialitilor americani i vest)europeni de a e"plica miracolul aponez a condus la considerarea
culturii, at-t la nivel macro c-t i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei.
!ultura organizaional a devenit un termen de actualitate. 6l a aprut mai nt-i n literatura de
limb englez n anii b>9 i a intrat n limbaul comun prin cartealui 0eters si Faterman `,n cutarea
e"celenei5. #ei nu e"ist o definiie standard a conceptului, maoritatea specialitilor arat c o
cultur organizaional are urmtoarele caracteristici1) 2olistic un tot este mai mult dec-t suma prilor componente4)
determinat istoric reflect evoluia organizaiei4) fundamentat din punct de vedere social ) este creat i
pstrat de un grup de oameni4) greu de modificat. Acelai Oofstede definete cultura
organizaional ca Tprogramare mental colectiv care deosebete membrii unei organizaii de
membrii altei organizaiiT.
0roblema culturii organizaionale este abordat i n literatura rom-neasc, n
special de profesorul /2eorg2e /2. $onescu , care o definete ca pe un Tsistem de val or i , de
pr ezum i i , de cr edi n e i de nor me mpr t i t e de membr i i unei organizaiiT.
02Ll l i s /. Ool l and, de i o nume t e cul t ur a cor por a i i l or , ar at c o cul t ur
organizaional reprezint T un set unic de caracteristici care difereniaz o organizaie de
altaT. =i n concepia lui cultura unei corporaii stabileste un sistem de valori ce cuprinde
ritualuri, mituri, legende i aciuni. #eci, cultura organizaional reprezint armonizarea
valorilor individuale n vederea orientrii lor convergente spre realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei. ;rganizaiile i dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine
mediului lor dar, n acelasi timp, o cultur poate fi responsabil de sc2imbrile mediului. !ultura reflect
atitudinea pe care o are organizaia fat de sc2imbare. Aceast atitudine poate fi1
^ conservatoare ) rezistent la sc2imbri, 2otr-t s Tfac lucrurile aa cum le)a fcut
ntotdeaunaT4
^ oportunist ) urmrind fiecare ocazie de sc2imbare, fr a viza neaprat adecvarea cu
obiectivele i activitatea organizaiei4
^ ntreprinztoare ) dezvolt-nd fr ncetare noi programe i servicii4
^ e"pansionist ) 2otr-t s)i mreasc numrul de beneficiari, clieni, membri.
#e aceea, este foarte important ca o cultur s fie e"plicit considerat ntr)o evaluare
intern a organizaiei. !ulturile organizaionale pot fi grupate n funcie de anumite
caracteristici. Autorii lucrrii !or por at e !ul t ur es a u i d e n t i f i c a t . t i p u r i d e c u l t u r i
r e z u l t a t e d i n compararea organizaiilor dup urmtoarele 2 dimensiuni 1
^ /radul de risc n activitatea companiei
^ Giteza cu care companiile i angaaii lor primesc feedbac()ul deciziilor i strategiilor. !ele .
culturi si caracteristicile lor sunt1
!ultura *ac2o
concurena este ridicat, feedbac()ul este ridicat, lucrul n ec2ip nu este ridicat,
angaaii sunt rivali. Galoarea cooperrii este ignorat,nu e"ist posibilitatea de a nva din greeli.
6"ist tendina de a recompensa indivizii temperamentali i infle"ibili. De nt-lnete n marile
companii publicitare, marile canale de BG, proiectele scumpe n constructii, filmele cu
8>
bugete foarte mari.
!ultura For()Oard)0laL)Oard
aici riscul este sczut, feedbac()ul este rapid, munca reprezint c2eia
succesului. 3ecompensele reprezint miloace motivaionale importante. #eoarece e"ist un
volum mare de munc se lucreaz n ec2ip iar angaaii sunt prieteni. Acest tip este
caracteristic organizaiilor comerciale.
Ce t L o u r c o mp a n L % d e t i p p a r i u & ) compani i l e f ac i nves t i i i mar i pe
t er men l ung4 es t e i mpor t ant ca deci zi i l e s f i e f oar t e cor ect e, act i vi t at ea s e
d e s f o a r l e n t i c u mu l t p r u d e n . As t f e l d e c u l t u r a r t r e b u i s
a i b companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de proiectare.
!ultura de tip proces
risc sczut, feedbac()ul este lent, angaaii se concentreaz mai mult
asupra muncii i mai puin asupra rezultatelor, ei sunt prudeni, punctuali, orientai spre detaliu.
!ultura naional i cultura organizaional
0 r o b l e m a i n f l u e n e i c u l t u r i i a s u p r a o r g a n i z r i i i
c o n d u c e r i i , a s u p r a managementului n general trebuie analizat din dou puncte de
vedere1 cel al culturii naionale i cel al culturii organizaionale. #ei ntre cele dou tipuri de culturi e"ist o
relaie direct, dei se influeneaz reciproc, ele sunt de natur diferit. #in studiile realizate de /eert Oofstede
prin intermediul angaailor de la $C* s)au observat diferene n practici i n valori. Astfel, la
nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici. Aa nivel de
organizaie,diferenele culturale constau mai mult n practici i mai puin n valori.
$dentitatea cultural a organizaiei #up *. B2evenet , !ultura de ntreprindere %!orporate
!ulture& este dominat de studiul caracteristicilor interne ale ntreprinderii n timp ce
*anagementul $ntercultural se orienteaz mai ales pe analiza mediului e"tern al acesteia.
!ul t ur a de nt r epr i nder e es t e o f or m de mani f es t ar e a cul t ur i i
% na i onal e, r egi onal e, et ni ce& pr i n car e nt r epr i nder ea i mar c2eaz mai bi ne
pr opr i a identitate pentru a evolua pozitiv ntr 'un conte"t comple", deseori ostil.
H284Di&erenieri prin coninut
Ln sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaiile artistice i descoperirile t i i n i f i ce, i ar pe
de al t par t e, t oat e act i vi t i l e car e pr oduc, ant r eneaz i rsp-ndesc informaii, date
i cunotine. !ultura interpreteaz pentru noi lucrurile nconurtoare, le dau un nume, sens ine
permit s ne e"primm. Aimbile strine, religiile, tiina, arta, noiunile de bine i ru, e"plicaiile
date sensului vieii etc., fac parte din sistemul cultural al unei societi.
#aniel !2irot consider c pot fi incluse n cultur i \codurile sau sc2ieleQ de
dezvoltare a sistemelor sociale.
Giziunea Oofstede
3olul cel mai important n definirea culturii naionale l au valorile. #ef i ni r ea unei cul t ur i
or gani za i onal e s e f ace, n s peci al , pr i n i nt er medi ul practicilor din acea organizaie.
Galorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei i stau n final la
baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via. 0e de alt parte, cultura unei societi
reflect interaciunea comple" a valorilor,atitudinilor i comportamentelor, reflectate de membrii
ei. $ndivizii e"prim cultura i calittile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaa i
lumea care i nconoar. *odelele de comportament individual i de grup sunt n
continu sc2imbare, n final, ele influen-nd cultura societii. ;rientarea cultural a unei societi se poate
analiza cu autorul a 3 elemente1valori, atitudini i comportamente
!ultura !omportamente
G a l o r
i A t i t u
d i n i
8?


+ig1 ;rientarea cultural a unei societi
Galorile
'credine relativ generale care specific preferinele generale i care
influeneaz opiunea printre modalitaile, miloacele i finalitaile de aciuni posibile.
Atitudinile
construcii sau manifestri care e"prim valorile i dispoziiile unei persoane de a
aciona ntr)un anume fel spre un obiectiv.
!omportamentul reprezint orice form de aciune uman, fiind definit sau
determinat de cultura persoanei respective. ,n fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a
tri, de a g-ndi,de a aciona, unei forme originale de civilizaie ntr'o societate dat.!ivilizaia care ne
intereseaz ntr'o societate nu poate fi studiat dec-t n cadre socio ) geografice i politice
bine definite. Astfel, pot fi luate n calcul cele dou componente ale acesteia1) societatea
instituionalizat, marcat de formele de civilizaie i de ocul forelor de producie4) s oci et at ea
t r i t , n car e cul t ur a i nt er vi ne cons t ant n pr act i c, n raporturile sociale, n conflicte i
n actiune. Aces t e dou component e s unt n s t r -ns l egt ur , s unt
compl ement ar e1 societatea instituionalizat nu poate e"ista fr elementele societii trite.
H2:4Tipolo%ii culturale
Nat2 a c o n t u r a t u n mo d e l a l o r i e n t r i l o r c u l t u r a l e n a i o n a l e % n
l u c r a r e a !omparative *anagement. A 3egional GieH, 18@.&. +olosete > dimensiuni
pentru a descrie culturile naionale, trg-nd unele concluzii n ceea ce privete influena acestora asupra
culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt1
^ percepia asupra oamenilor4
^ relaiile oamenilor cu lumea nconurtoare4
^ relaiile dintre oameni4
^ tipul activitilor desfurate de indivizi4
^ orientare n timp i spaiu.
0ercepia asupra oamenilor
unele societi i percep pe indivizi ca fiind buni% i oameni i mani f es t o
ncr eder e nel i mi t at n s emeni i l or & , al t el e ca f i i nd fundamental ri %e"ist tendin
de suspiciune&, iar altele consider ca oamenii sunt o mi"tur de bun i ru %e"ist posibilitatea
sc2imbrii iar aceste organizaii i nves t es c f oar t e mul t n pr ogr ame de f or mar e,
cal i f i car e i per f ec i onar e a angaailor n timp ce n celelalte societi se pune accent pe criteriile de
recrutare i selecie&. 0ercepia asupra oamenilor ntr'o cultur i pune amprenta asupra unor elemente
ale managementului resurselor umane n organizaii.
3elaiile oamenilor cu lumea nconurtoare
e"ist unele culturi %puine la numr , de e"empl u, es c2i mo i i & car e
cons i der c oameni i s unt s ub uga i mediului n care triesc, n timp ce altele cred c
omul poate stp-ni i controla natura destul de mult %culturile europene i nord'americane& iar culturile orientale
s unt bazat e pe convi nger ea c omul es t e n ar moni e cu nat ur a i aceas t
armonie nu trebuie deranat. Aceast dimensiune se regsete n modalitatea n care organizaiile percep
8@
mediul. ,n rile dezvoltate, tentativele omului de a controla natura pentru a'i atinge
obiectivele i interesele s'au concretizat n dezvoltarea intensiv a agriculturii
%folosirea fertilizatorilor i a sistemelor de irigaii&, urbanizarea intens, e"plorarea spaiului
cosmic, bioingineria, ingineria genetic etc&. ,n culturile orientate spre armonia dintre om
i natur, obiectivul organizaiilor nu va fi eficiena cu orice pre, ci conducerea activitilor
astfel nc-t aceast armonie sa fie conservat.
3elaiile dintre oameni
aceas t di mens i une s e apr opi e de di mens i unea
individualismUcolectivism descris de Oofstede. Nat2, arat c e"ist culturi care apreciaza
individualismul, n care oamenii se definesc prin reuitele lor personale i prin calitile individuale i
societi colectiviste, n care apartenena la grupe ste mai important. *entalitatea
individualist sau colectivist are influen asupra resurselor umane. Astfel, ntr'o
organizaie individualist, noii'angaai vor fi selectai pe baza unui !G i a unui interviu din care
vor rezulta calitile i aptitudinile persoanei respective4 n societile colectiviste, calitile i
aptitudinile i ndi vi dul ui nu s unt t ot al i gnor at e dar mai i mpor t ant e s unt des eor i
gr adul de rudenie, prietenia etc. Aceast dimensiune are impact i n luarea deciziilor1
individual %la americani& sau n grup %la aponezi&.
Bipul activitilor desfurate de indivizi
din acest punct de vedere, avem culturi de orientare proacionar %oamenii consider
c pot determina i controla evenimentele prin propriile lor aciuni&4 oamenii aparin-nd acestor
culturi sunt n permanen activi, agitai, ncearc s profite la ma"imum de tot ceea ce
se nt-mpl& i culturi de orientare e"istenial %aceste persoane consider c toate lucrurile merg
de la sine, spontan4 e"istenialistul dorete cel mai mult s'i mbogeasc e"periena de
via&.=i aceas t di mens i une i nf l uen eaz pol i t i ci l e de per s onal i pl ani f i car ea
n organizaii1 un manager cu orientare proacionar va utiliza ca instrument de
promovare i creterile salariale4 dimpotriv, cellat manager, tie c salariaii s nu lucreaz numai cu
g-ndul la recompense ci doresc s se bucure i de via. ,n culturile proacionare se pune mai mult accent pe
planificare, oamenii cred ca programare minuioas poate determina cursul evenimentelor.
6"istenialitii pun mai puin pre pe planificare, deoarece ei cred c sc2imbarea trebuie s se
produc natural, c2iar dac se produce mai lent.
;rientarea n timp i spaiu.
!ulturile orientate pe trecut consider ca aciunile trebuie evaluate n funcie de
compatibilitatea lor cu e"periena, cu obiceiurile i tradiiile e"istente iar inovaia este acceptat
numai n msura n care nu ncalc aceste tradiii. 0rin contrast, culturile orientate spre viitor
consider c aciunile trebuie apreciate n funcie de beneficiile pe care acestea le pot
aduce iar o inovaie care permite sporirea acestor beneficii este oric-nd bine venit.$n cadrul culturilor
orientate spre viitor putem distinge dou categorii1 cele cu orientare preponderent pe
termen scurt i cele cu orientare mai ales pe termen lung.
#e e"empl u, n D<A, pl ani f i car ea f i nanci ar es t e n gener al
t r i mes t r i al i ar contractele de angaare a personalului sunt nc2eiate pe termen scurt4 n Eaponia,orientarea pe
termen lung este foarte important, c2iar pe via. ;r i e n t a r e a n s p a i u i n d i c mo d u l c u m
o a me n i i u t i l i z e a z s p a i u l f i z i c . , n societile cu orientare spre spaiul privat
se realizeaz o delimitare strict a spaiului pus la dispoziie fiecrei persoane1 fiecare salariat
primete un birou,uni i f ol os es c c2i ar panour i des pr i t oar e car e del i mi t eaz
s pa i ul f i ecr ui a4 sedinele se in cu uile inc2ise. ,n culturile orientate spre spaiul public
este considerat normal ca mai multe persoane, c2iar efi i subordonai s mpart
aceeai camer, fr panouri despritoare i este acceptat participarea unui numar
mare de persoane la edinele importante.
H2>4 Dimeniuni ale culturii or%ani,aionale
!ulturile organizaionale au la baz n special dimensiunea comportamental
car e di f er n f unc i e de modul de s t r uct ur ar e a per cep i i l or , at i t udi ni l or i
comportamentului indivizilor fa de diferite situaii concrete ce definesc realitatea organizaional.
88
Galorile sunt e"primate n finalitatea organizaiei, n planul su de dezvoltare i cuprind, n
principal, aspiraiile, idealurile la nivelul colectivitii i performanele acesteia, este practic filozofia
managementului organizaiei. 0rofesorul 0 . N i c a p u n e i n e v i d e n @ e l e me n t e c a r e
c o r e s p u n d c u l t u r i i organizaionale1 sloganuri, simboluri, mituri i nt-mplri, eroi, norme,
ceremonii,te2nologii, sisteme de valori. %vezi figura&
Dloganuri
!ultura managerial a firmei
Disteme de valori Norme !eremonii Be2nologii Dimboluri *ituri, ntmplri 6rori
Oofstede a definit > dimensiuni ale culturii organizaionale %n urma unui studiufcut pe un
eantion de 29 organizaii private i publice din ;landa i #anemarca care aveau ntre >9)2799 de
angaai&, a auns la urmtoarea concluzie1 c2iar dac di f er en el e di nt r e aces t e
or gani za i i er au mi ci s ub as pect ul val or i l or mprtite de salariaii lor) cele 2 ri
av-nd aceeai tipologie cultural ' totui e"istau diferene mari din punct de vedere al practicilor. !ele >
dimensiuni sunt1
;r i ent ar ea s pr e pr oces vs or i ent ar ea s pr e r ezul t at e. Anga a i i di n
organizaiile orientate spre proces prefer activitile standard, de rutin, de zi cu zi, evit-nd
sc2imbrile i riscurile4 n companiile orientate spre rezultate, salariaii prefer riscurile i se
simt bine atunci c-nd fiecare zi aduce sc2imbri. !are e mai 5bun5M #epinde de tipul
de activitate, de situaia pieei de referin la un moment dat care va determina adaptri din
partea organizaiei dac va dori s e"iste n continuare.
;rientare spre angaai vs orientare spre munc. ,n culturile orientate spre angaai,
preocuparea principal sunt oamenii i problemele lor de zi cu zi% deci zi i l e s e i au n gr up& ,
n t i mp ce or gani za i i l e di n a doua cat egor i e s e intereseaz, mai ales, de eficiena salariailor
iar acetia simt presiune asupra lor.%deciziile se iau de ctre indivizi&
VAimitat5 %mrginit& vs Vprofesional5.
Angaaii din organizaiile cu o cultur de tip Vlimitat5 se identific mai degrab cu
organizaia dec-t cu ramura pr of es i onal di n car e f ac par t e4 ei cons i der c
or gani za i a t r ebui e s s e intereseze de protecia lor n aceeai msur ca de competena lor
profesional i nu i f ac gr i i cu pr i vi r e l a vi i t or ul l or . #i n cont r , membr i i
cul t ur i l or de t i pVprofesional5 separ problemele private de cele profesionale, principalul
criteriu dup care trebuie s fie apreciai este competena lor profesional.
D i s t e m d e s c 2 i s v s s i s t e m i n c 2 i s . # e s c r i e , d e f a p t ,
c l i m a t u l organizaional. ,n Vsistemul desc2is5, orice nou 'angaat e binevenit iar perioada de
adapt ar e t r ebui e s f i e c-t mai s cur t % c-t eva zi l e& . , n Vs i s t emul
nc2i s 5 oamenii sunt mai prudeni, necomunicativi, manifest mai mult reticen fa denou '
venii, numai unii se adapteaz culturii respective, iar perioada de adaptare este destul de lung %cel
puin 1 an&.
199
!ontrol redus vs control intens. ,n organizaiile unde se practic un control
redus, nu se ine cont de costuri, n celelalte, activitatea este orientat spre costuri,
programarea edinelor este respectat cu strictee iar glumele sunt rare.
0rescriptiv %normativ& vs pragmatic. 0rimele tipuri de organizaii sunt or i ent at e
s pr e r es pect ar ea s t r i ct a unor pr ocedur i i aces t l ucr u es t e mai important
dec-t rezultatele i eficiena4 n ceea ce pr i ves t e et i ca af acer i l or , standardele sunt
ridicate. ;rganizaiile pragmatice sunt puternic orientate spre pia, pun-nd mai puin accent pe
Vdogme5 i consider c satisfacerea nevoilor clientului este mai important dec-t regulile i obiceiurile.
H2@4Dimeniuni ale peci&icitii culturale
!el mai cunoscut model de analiz asupra valorilor culturale ale ntreprinderii
este cel realizat de /eert Oofstede. *odelul su, original, a fost creat n urma unui studiu cu 11>999
c2estionare traduse n 29 limbi i aplicat n ?2 ri de pe 7continente, cuprinz-nd at-t culturi
occidentale c-t i orientale. !ele . dimensiuni car e def i nes c val or i l e, at i t udi ni l e i
compor t ament el e oameni l or apar i n-nd diferitelor culturi sunt1
individualism Ucolectivism4
distana ierar2ic %reprezint percepia gradului de inegalitate n ceea ce privete puterea ntre
cel care se supune i cel care deine puterea&4
controlul incertitudinii4
masculinitatea'feminitatea.
$ndividualism Ucolectivism
),n societile caracterizate prin individualism %rile cele mai bogate sunt cele care au
devenit individualiste& precum D<A, Australia sau *area Critanie, oamenii se definesc ca indivizi,
aici libertatea se mpletete cu dimensiunile mediului social4 managementul este autocrat. !ele
colectiviste precum 0anama, 6cuador sau /uatemala reprezint sisteme sociale fi"e, rigide, n care
oamenii aparin unor grupuri sau clanuri care le ofer gri i protecie, iar ma n a g e me n t u l
e s t e p a r t i c i p a t i v % r i l e ma i s r a c e a u c o n s e r v a t o v i a comunitar&.
#ac n societile colectiviste comportamentul individual este controlat prin presiunea
grupului, n culturile de orientare individualist controlul se bazeaz mai ales pe autosanciuni, dictate de
culpabilitate.
#istana ierar2ic
) , n r i l e car act er i zat e pr i n di s t an mar e f a de put er e %+ilipine,
Genezuela, $ndia& ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de i ns ubor donar e,
ef ul es t e un aut ocr at , i ar s ubor dona i i a t eapt or di ne. , n cealalt categorie,
distana mic fa de putere %$srael, #anemarca&, subordonaii ocol es c ef ul pent r u a) i
put ea ndepl i ni munca, ef ul es t e un democr at i ar subordonaii ateapt s fie
consultai. Dpre deosebire de asiatici, care accept 2ot r -r i l e de s us i l e apl i cc , rom-nii
accept fr s cr-cneasc 2otr-rile efilor, dar cu intenia imediat pus n practic de a le
sabota prin orice miloace,astfel nc-t ei s)i vad mai departe de treab aa cum tiu i cum
consider etic e mai bine.
!ontrolul incertitudinii
)0entru oamenii din rile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii, Tce este diferit
este periculosT, aici angaarea se face pe via %Eaponia, 0ortugalia, /recia&. 0entru
ceilali, Tce este diferit este curiosT iar mobilitatea locului de munc este foarte mare
%Dingapore, #anemarca, D<A&. 3o m- n i a d e a z i e s t e o a r n c a r e t e a ma d e
i n s e c u r i t a t e e s t e e " t r e m d e accentuat, datorit faptului c multe decenii rom-nii au fost
obinuii s triasc destul de linitii ntr)o relativ srcie, uniform distribuit i aproape garantat.
*asculinitatea'feminitatea
) Na i uni l e de t i p mas cul i n pr ecum E aponi a s au Angl i a apr eci az
agr es i vi t at ea i as er t i vi t at ea, av-nd dr ept s cop dob-ndi r e a banilor i bunurilor
materiale, managerii iau decizii i sunt autoritari ' societile mas cul i ne acor d o mai mar e
i mpor t an nevoi l or egops i 2ol ogi ce1 s al ar i u motivant, recunoaterea meritelor,
promovare&. !ele de tip feminin %Norvegia,Duedia& pun accentul pe relaiile dintre
191
oameni, pe gria pentru acetia i pe calitatea vieii4 managerii sunt intuitivi i caut consensul
'societile feminine acord importan nevoilor sociale. 0entru stabilirea acestor caracteristici, n scopul
comparrii culturilor naionale,specialitii au imaginat diverse instrumente bazate pe
principalele variabile culturale1 valorile .Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce
cuprinde1 omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic i omul religios. ,n
managementul comparat este foarte interesant analiza combinaiilor unora dintre aceste
dimensiuni, dou c-te dou care determin stiluri de management sau structuri organizarorice sau
determin instrumente utilizate pentru motivarea angaailor.
H2 < Implicaiile interculturalului aupra mana%ementului or%ani,aiei
*ondializarea lumii afacerilor a dus la apariia diversitii culturale n interiorul
organizaiilor %nu numai al firmelor multinaionale ci i a celor naionale n care
lucreaz persoane de diverse naionaliti&.6"ist dou abordri greite n ceea ce privete aceast diversitate1
a& ignorarea diferenelor culturale pornind de la ideea c natura uman este
aceeai, oamenii au aceleai nevoi i dorine vor fi utilizate abordri i metode de management
considerate universal valabile, fr a se lua n seam comportamentele angaailor aparin-nd
diferitelor culturi i impactul acestora as upr a or gani za i ei 4 aceas t abor dar e es t e
s us i nut i ncur a at n mul t e oragnizaii i multe ri. 6"plicaiaM teama de a nu cdea n cea de a
doua abordare i anume1b& udecarea moral sau profesional a persoanelor numai prin
prisma apartenenei la o naiune sau alta, la o cultur sau alta, pentru a evita astfel riscul devierii spre etnocentrism
sau rasism. 0entru a nu cdea n nici o e"trem, trebuie avut n vedere n ce situaii pot fi
folosite miloace i instrumente de management universale, in-nd cont de
as emnr i l e di nt r e di ver s e cul t ur i i n ce s i t ua i i s unt neces ar e abor dr i
specifice. 3.#. AeHis n `F2en !ultures !ollide5, 188> distinge 3 tipuri de culturi maore care pot
interaciona n cadrul ntreprinderii.
culturi liniar'active ' se acord mare atenie planificrii, organizrii,r es pect r i i pr ogr amul ui 4
aces t ei cul t ur i i apar i n n pr i mul r -nd popoar el e ger mani ce % /er mani a,
6l ve i a, Aus t r i a& dar i angl o 's a"oni i % D<A, *ar eaCr i t ani e i r i l e
!ommonHeal t 2 'ul ui & , s candi navi i % f r +i nl anda& i s ud ' africanii4
culturi multiactive 'indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac,deseori, mai multe lucururi
deodat4 aparin acestei culturi rile latine at-t cele europene %$talia, Dpania, 0ortugalia&, c-t
i cele sud 'americane, plus rile arabe4
culturi reactive, care acord o deosebit consideraie partenerilor de discuie4 aparin acestui tip
de cultur rile Asiei de Dud '6st i Eaponia, plus +inlanda.
A p a r t e n e n a u n u i a n g a a t l a u n t i p d e c u l t u r s a u a l t u l v a
d e t e r m i n a c a r a c t e r i s t i c i l e a c e l u i a n g a a t n c e e a c e p r i v e t e
d i s p o n i b i l i t a t e a s p r e comunicare, stilul de lucru, atitudinea fa de ierar2ie i birocraie etc.
H 2<23 De,a#antaIele "i#eritii culturale
De pot distinge . categorii principale de dezavantae1
a&dificulti n comunicare
persoanele care aparin culturilor liniar 'active i reactive sunt mai degrab
introvertite, tcute, rbdtoare pe c-nd cele din culturi multi active sunt cel mai adesea e"act contrariul
e"emple1
Y u n g e r ma n v a o c o l i c u n e n c r e d e r e p e r s o a n e l e
v o r b r e e , glgioase, insistente ca spanioli, portug2ezi sau italieni4 sau un latin ar putea dao
interpretare negativ tcerii unui suedez sau finlandezY diferene e"ist i n privina comunicrii
telefonice1 persoanele`liniar'active5 prefer convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor `multiactive5le
place s `plvrgeasc5 mult la telefon4Brebuie avute n vedere i diferenele de limb care constituie o
barier n calea comunicrii. Demnificaiile pe care culturile le dau unor cuvinte i e"presii sunt, deasemenea
diferite.
Y pentru a'i e"prima satisfacia, un anglo'sa"on va spune scurt `bi ne5 s au `
nu'i r u5 ceea ce ar put ea f i n el es gr e i t de un i t al i an car e i e"prima bucuria
utiliz-nd un numr mare de superlative. #eosebiri n domeniul comunicrii nonverbale. !ulturile reactive,
192
n special, secar act er i zeaz pr i nt r 'o comuni car e nonver bal f oar t e s ubt i l 4
at unci c-nd discutm cu persoan `reactiv5 este important s fim ateni nu numai la
ce spune interlocutorul nostru, ci i la infle"iunile vocii, la gestic i mimic.
b& dificulti privind colaborarea n munc din cauza stilurilor de lucru foarte
diferite de la cultur la cultur e"emple1
Y anga a i i ger mani i angl o's a"oni i pl ani f i c t i mpul f oar t e minuios,
sunt punctuali i respect programul orar4 rezolv problemele r-nd pe r-nd i prefer aciunile
planificate metodic i proiectele defalcate. Aucreaz un numar fi" de ore pe zi, toate
activitile din ziua respectiv trebuie ndeplinite numai n timpul programului de servici4
Y latinii, dimpotriv, nt-rzie adesea la nt-lniri i nu o consider o impolitee, ncearc s
rezolve mai multe lucruri deodat, interfereaz aciunile i s c2i mb pl anur i l e. 6i s unt
i nt er es a i de at i nger ea s copul ui pr opus dec-t de p l a n i f i c a r e a s t r i c t .
A u d e m u l t e o r i u n p r o g r a m d e l u c r u i n c r c a t i nedeterminabil
i consider normal sa lucreze n mai multe departamente dac situaia o cere. #eci, unui german i
va fi greu s se sincronizeze cu o persoan de cultur multiactiv.!ulturile reactive se afl ntr'o
poziie de miloc n raport cu celelalte dou1 n aceste culturi se stabilesc principiile
generale i se planific cu atenie fiecare aciune dar planurile pot fi uor sc2imbate pe
parcurs. 0rogramul de lucru este fle"ibil i poate fi adaptat n funcie de programul partenerilor care
se bucur demult respect.
c& dificulti privind obinerea consensului.
ci& Acest dezavanta decurge,cumva, din cele anterioare, fiind o consecin a viziunii
diferite asupra diverselor as pect e al e af acer i l or , a modal i t i l or di f er i t e de
s t abi l i r e i i er ar 2i zar e a obiectivelor i de elaborare a deciziilor.
6"emple1
Y pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate i productivitate, pentru
americani sau britanici obiectivele financiare iar pentru francezi i suedezi importante sunt obiectivele de
ordin social. 0ersoanele din culturile liniar'active sunt sensibile mai ales la argumentele
logice, n timp ce persoanele `multiactive5 pun pre pe argumentele emoionale. ,n unele medii culturale
este preferat decizia individual %D<A&, aponezii au nevoi e de t i mp mai mul t
pent r u anal i z i deci zi e % amer i cani i numes c as t a `paralzsis for analzsis5 i le place s treac
direct la aciune.Aa acestea se adaug sistemele legislative diferite.
d& dificulti legate de stabilirea unei politici manageriale care s fie neleas i
acceptat de toat lumea. Distemul de management este rezultat al caracteristicilor culurale. 6"emple1
Y s p e c i f i c f i r m e l o r g e r m a n e e s t e s i s t e m u l d e m a n a g e m e n t
centralizat, ierar2izat i autoritar4 iniiativele individuale care presupun ocolirea ierar2iei nu sunt
tolerate4Y firmele americane i britanice sunt puternic descentralizate iar ocolirea ierar2iei este
considerat fireasc atunci c-nd este o cale spre realizarea rapid a obiectivelor4Y firmele latine funcioneaz ca o
mare familie1 procesul decizionale ste centralizat dar nainte de a trece la implementarea deciziilor,
managerii se asigur c ele sunt aprobate de toi subordonaii .#eosebirile ntre culturi i fac apariia
i n ceea ce privete viziunea asupra modul ui de r eal i zar e a f unc i i l or
management ul ui 1 pl ani f i car e, or gani zar e, motivare i recompensare, control.
H2<282A#antaIele "i#eritii culturale
#ac problemele legate de multiculturalism ies uor n eviden, avantaele
diversitii culturale sunt mai puin vizibile i sunt mai greu de identificat. 0osibile avantae ale diversitii culturale ar
putea fi1
a& lrgirea sensurilor, i nt er pr et r i mul t i pl e ' f i ecar e cul t ur vi ne cu
perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi ci de aciune4 se poate accepta
faptul c sunt posibile abordri i metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor de management
' ipoteza ec2ifinalitii.
b& desc2idere fa de ideile noi
uneori, aceste idei sunt mai uor de acceptat atunci c-nd vin de la o persoan
de naionalitate diferit, dintr'o cultur diferit1 creterea creativitii i crearea de noi produse.
193
c&capaci t at ea de a l ucr a mai bi ne cu cl i en i s t r i ni
organizaiile transnaionale s'au dovedit capabile de a elabora strategii de mar(eting
in-nd cont de naionalitatea consumatorilor crora li se adreseaz produsul.
d& nelegerea mai bun a mediului cultural, economic i uridic al rilor
strine.
Dpecialiti precum Oofstede sau Aaurent au demons t r at i nf l uen a cul t ur i i
naionale i organizaionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia i asupra
comportamentului n munc. Bot ei au auns la concluzia c o cultur organizaional nu terge i nu
diminueaz cultura naional, uneori ea c2iar menine i sporete diferenele naionale.
H2J2Elemente ce in&luenea, cultura or%ani,aional
!ul t ur a unei or gani za i i r ei es e di n i s t or i a ei , di n t i pul s u de
act i vi t at e, di n prioritile i tipul de oameni implicai %membri ai comitetului, personal sau
clieni&i poate fi a"at pe1
^un individ sau un grup restr-ns ) creat n urul unei personaliti anume,un fondator carismatic
sau dinamic, sau n urul unei mici grupri4
^un grup ) accentu-nd ideea de autor mutual, implic-nd toi membrii n decizii i
sarcini4
^servicii sau activiti ) cu accent pe furnizarea de servicii sau activiti pentru
beneficiari Umembri4
^sarcini ) cu accent pe ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor. 0entru descrierea unei culturi
organizaionale, Oolland stabilete ? caracteristici
1a& Autonomia individual. /radul de responsabilitate, de independen i
facilitile oferite pentru e"ercitarea iniiativelor pe care le au indivizii ntr)o
organizaie.
b& Dtructura. Numrul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea
angaailor.
c& Duport. /radul de asisten i facilitile oferite de manageri subordonailor
d& $dentificare. /radul n care angaaii se identific cu organizaia sau cu
domeniul lor profesional.
e& 3ecompensarea performanelor. *odul n care se acord recompensele.
f& Bolerana conflictelor. /radul n care sunt tolerate conflictele n relaiile dintre persoane i dintre grupuri de
lucru precum i capacitatea de a fi oneti i desc2ii fa de nenelegerile aprute
g& Bolerana riscului. /radul n care angaaii sunt ncuraai s fie agresivi n sensul bun al
cuv-ntului, inventivi i s caute riscul.
Boate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizaionale. , n mul t e
or gani za i i , cul t ur i l e s e i dent i f i c cu cel e al e unor per s oane car e reprezint
adevrate e"emple de via i care influeneaz valorile maore ale organizaiei. ,n
mari companii precum 0roctera/amble, Falt #isneL sau $C*cultura managerilor sau cea a
fondatorilor i)a pus amprenta asupra organizaiilor pe care le conduc. !ercetrile asupra valorilor noilor
companii indic faptul c n aproape umtate dintre ele, valorile companiei reflect valorile
managerului. ,n celelalte, valorile se dezvolt n funcie de mediul n care opereaz organizaia i n
funcie de motivaia angaailor. , n g e n e r a l p o t f i i d e n t i f i c a t e . e l e me n t e c a r e
i n f l u e n e a z o c u l t u r organizaional1 istoria, mediul, personalul i socializarea.
+ig. 6lemente ce influeneaz cultura organizaional
19.
$storia
Brecutul organizaiei influeneaz cultura acesteia. Galorile create i transmise n
timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de e"perien i rezist la sc2imbare.
6"emple1
Y *anagerii de la Falt #isneL acord i astzi o atenie deosebit ordinii i cureniei
datorit viziunii lui #isneL asupra acestui aspect.Y Aa fel, regulile impuse de B2omas Fatson asupra inutei
angaailor sunt nc de actualitate la $C*, dup 39 de ani de la moartea fondatorului.Y Aa <niversitatea Girginia
unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, B2omas Eefferson, cu peste 299 de ani
n urm, sunt i astzi.
!ultura organizaional $storia *ediul 0ersonalul Docializarea

197
Br ecut ul a i nf l uen at s emni f i cat i v cul t ur a or gani za i onal a
Ci bl i ot eci i !ent r al e <ni ver s i t ar e di n Cucur e t i . 0er s onal i t i
cunos cut e ca /2. #em. Beodorescu, !. 3dulescu)*otru, *ircea +lorian, Al.
Bzigara)Damurcas, *irceaBomescu au marcat e"istena bibliotecii, contribuind la
formarea unei culturi organizaionale puternice. Acest lucru a fcut ca Ciblioteca
!entral <niversitar s devin o instituie de prim rang n cultura rom-neasc,
o structur care s)a bucurat ntotdeauna de ncrederea i de aprecierea utilizatorilor si.
*ediul
Boate organizatiile depind de mediul e"tern, de ceilali actori de pe pia.
0ersonalul
;r g a n i z a i i l e t i n d s a n g a e z e p e r s o a n e c a r e p o s e d
v a l o r i a s emnt oar e cul t ur i i l or . !ompat i bi l i t at ea poat e f i un
cr i t er i u i mpor t ant n procesul de selecie. ,n alte organizaii deciziile de angaare
sau de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor
organizaionale i mai puin de obiectivele acesteia.
Docializarea
!ompani i l e cu o cul t ur put er ni c acor d o mar e i mpor t ant
procesului de iniiere i de adaptare a noilor angaai. !ultura naional este generat de fiecare individ i
poate suferi mutaii funcie de evoluia individual. ,ntr)o organizaie, cultura este
similar personalitii unui individ. 6a se transmite pe diverse ci, prin reguli
nescrise, limbae speciale care faciliteaz comunicarea ntre membrii organizaiei,
standarde de etic social i de comportare. !ercetrile asupra culturii corporaiilor indic
faptul c indivizii o percep ca av-nd caracteristici unice, care sunt relativ stabile n timp.
#ei percepiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte
mult, percepiile asupra culturii organizaiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur
diferit sau de pe di f er i t e ni vel ur i i er ar 2i ce al e or gani za i ei t i nd s f i e de
acor d cu as pect el e importante ale culturii.
Capit!lul 5
Etica n a&aceri2 (ilo,o&ia AEocera

P!racticarea eticii -nseamn pur i
simplu o afacere bun$,
@oger 2, 'mith
% )ost !reedinte i "irector 4ecutiv la
General Motors &
?23Ce ete eticaG
#icionarul e"plicativ al limbii rom-ne definete etica astfel 1 =tiina care se ocup
cu studiul teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i
c u r o l u l l o r n v i a a s o c i a l , t o t a l i t a t e a n o r m e l o r d e
c o n d u i t m o r a l corespunztoare unei anumite clase sau societi.
6tic sau Ui moral sau Ui moralitateM
, n vor bi r ea cur ent , cea de zi cu zi , f acem pr ea pu i n di f er en nt r e
ace t i termeni, i folosim ca fiind sinonime i e"prim-nd acelai sens1 a aciona etic sau
moral spune acelai lucru i esena este ca am fcut ceva bine, corect .+ilozofii i teoreticenii
spun despre etic c es t e un domeni u al t i i n ei car e studiaz principiile
morale, legile de dezvoltare istoric a acestora, rolul lor n viaa social,
respectiv totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare ideologiei unei societi
sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia.
#espre moral se spune c este o form a contiinei sociale care
cuprinde normele de convieuire, de comportare a oamenilor ntre ei i n societate, un
set de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect n
modul cum ne trim viaa. !ele dou cuvinte disting dou concepte1 morala colectiv i
morala individual,dei la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc,
aveau apro"imativ aceeai semnificaie. 0e parcursul evoluiei lor etimologice, cele
dou concepte se disociaz, se specializeaz i se fi"eaz. Astfel, azi nelegem prin moral
un fenomen real, care ine de viaa real a m e m b r i l o r s o c i e t i i , n
t i m p c e etica d e s e mn e a z t e o r i a s a u t i i n a c e investig2eaz acest
fenomen real.
Aceste precizri faciliteaz nelegerea distinciei dintre teorie, care este etica i
obi ect ul ei , mor al a, de i n l i mba ul cot i di an aceas t di s t i nc i e nu s e
f ace ntotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune c
este moral, dar i etic n acelai timp. #e fapt, aceasta sugereaz necesitatea
unui acor d nt r e pl anul r ef l ec i ei et i ce, c2i ar s pont an i
nes i s t emat i c i cel al manifestrii sau al comportamentului real, altfel spus
necesitatea acordului ntre vorb i fapt, ntre teorie i practic. ; etic sntoas
reprezint nsi esena unei societi civilizate. 6tica este fundaia pe care
sunt cldite toate relaiile noastre. 6a nseamn modul de a relaiona fa de
patroni, fa de angaai, de colegi, de clieni, de subordonai, de furnizori, fa de
comunitatea n care ne aflm i unii fa de alii. 6tica nu se refer la legturile
pe care le avem cu alte persoane %toi avem legturi unii fa de alii& ci la calitatea acestor
legturi.!a mai t oat e nout i l e di n ul t i mul s ecol , i business et2ics es t e o
i nven i e american
6tica n afaceri a luat rapid amploare n spaiul nord)american, de unde
s)a rsp-ndit apoi n toat lumea Vcivilizat5, mai ales n rile n care se
poate vorbi cu adevrat de economie de pia i stat de drept. 6uropenii %europa
occi dent al & au pr el uat aceas t i nven i e abi a dup 18@9 i ar pr i mi i au
f os t b r i t a n i c i i . , n 3o m- n i a , a c e s t t e r me n a i n t r a t r e l a t i v
r e c e n t n v o c a b u l a r u l oamenilor de afaceri, odat cu dezvoltarea
mediului de afaceri i cretere a concurenei datorat prezenei pe pia a companiilor strine,
cu e"perien. Dtudierea eticii ca disciplin practic, numit i Tetica aplicatT, ca ultim
curent n abor dar ea aces t ei t i i n e, a avut o cont r i bu i e f oar t e
i mpor t ant at -t n domeniul dreptului c-t i al medicinii n care etica legal
)sau urisprudena) i et i ca medi cal s unt s ubi ect e bi ne s t abi l i t e.
Aceas t abor dar e a dr ept ul ui i medicinii a avut o contribuie important la
dezvoltarea Cusiness Administration ca disciplin de studiu, n special n D<A.
#e e"emplu, <niversitatea Oarvard, la lansarea +acultii de Cusiness a adoptat
modelele pedagogice dezvoltate de facultile sale de drept i medicin, n care abordarea
etic a disciplinei are un rol important. Caza legal a acestei concepii de ncorporare a
eticii n afaceri se presupune c este coninut ntr)o decizie a !urii Dupreme de Eustiie a
D<A, n 189>, care spune1 T!orporaia este creaia statului i are menirea s e"iste pentru
binele comunitiiT.3. B . #e /e o r g e , unul di nt r e aut or i i cei mai
pr oemi nen i n aces t domeni u, definete etica n afaceri drept Vperspectiva etic,
fie implicit n comportament,fie enunat e"plicit, a unei companii sau a unui individ ce face
afaceri5.
0. G. AeHis definete etica n afaceri drept Vacel set de principii sau argumente
care ar trebui s guverneze conduita n afaceri, la nivel individual sau colectiv5.; definiie clasic a
eticii n spirit anglo)american, este dat de ctre OenrL DidgHic( , potrivit cruia
etica este Vorice procedeu raional prin care determinm ceea ce fiinele umane
individuale trebuie %oug2t to& s au ceea ce es t e corect %rig2t & ' s fac ori s ncerce
s realizeze prin aciune voluntar5.3eputatul autor rom-n,#an !rciun, cel mai
cunoscut n abordarea acestui subiect, spune c termenul etic are cel puin trei semnificaii
diferite.1. etica se refer la aa)numitele moravuri, cutume i obiceiuri tradiionale specifice
diferitelor culturi.
#e e"emplu , n lumea occidental culoarea de doliu este negrul, n
6"tremul ;rient, albul4 n spaiul islamic consumul de alcool este interzis, n lumea cretin este
ceva foarte rsp-ndit iar noi, rom-nii ne dm n v-nt dup toate deliciile
consumului de alcool .Astfel de obiceiuri tradiionale e"ist i n domeniul
economic.
#e e"emplu, n ;ccident, preurile afiate n magazine nu sunt, de regul,
negociabile4 n ;rient,tocmeala dintre v-nztor i cumprtor este aproape obligatorie. ;ccidentul
pune pre pe punctualitate, pe c-nd n America Aatin sau n Africa este mai
puin important. ,n ;ccident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puin Vpe sub
mas5, unor oficiali crora li se solicit un contract sau anumite faciliti fiscale ori
comer ci al e s unt cons i der at e pr of und i mor al e4 ns pent r u r i l e n
cur s de dezvoltare, aceasta este o practic obinuit, de multe ori la vedere. =i, la
noi,din pcate, nt-lnim destul de des astfel de practici ca de altfel i n
mediul de afaceri din 3epublica *oldova.2. pr i n t er menul Vet i c5 s e n el ege
ans ambl ul de val or i i nor me car e definesc, ntr)o anumit societate,
omul de caracter i regulile de comportare ust demn i vrednic de respect, a
cror nclcare este blamabil i vrednic de dispre. ,n aceast accepiune, etica
promoveaz anumite valori, pr ecum cinstea, dreptatea, curaul, sinceritatea,
mrinimia, altruismul etc. ,n firescul limbii rom-ne, ansamblul acestor reguli de
Vbun purtare5 se numete moral, i a r condiia omului care aspir s triasc
potrivit unor idealuri i principii c-t mai nalte se numete moralitate.3. n sensul su
propriu, etica sau filosofia moralc este o interpretare teoretic a obiceiurilor i tradiiilor i a
fenomenelor morale.
?284'ai n "e,#oltarea conceptului
Accentul pus n ultima perioad pe etica n afaceri se datoreaz
sc2imbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei
noilor te2nologii,internaionalizrii afacerilor, impactului diferiilor factori
economico'sociali i politici at-t asupra sectorului privat c-t i asupra celui public. ,n
plus, puterea i influena firmelor private asupra ntregii societi este mai mare
dec-t a fost vreodat p-n acum, iar politicile imorale, des nt-lnite n mediul de
afaceri, pot s provoace imense daune i preudicii indivizilor, comunitilor i mediului.
#e e"emplu, politicile guvernamentale din anii Q@9, au scos n eviden
anumite p r o b l e m e d e e t i c n a f a c e r i , c a r e s e r e g s e s c
a c u m i n s o c i e t a t e a rom-neasc. At-t n rile occidentale, c-t i n
ara noastr programele de privatizare au fcut ca numeroase ntreprinderi
aflate o vreme n proprietatea statului s se adapteze cerinelor de eficien i
rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Apoi, odat cu e"plozia pieelor de capital i a
operaiunilor bursiere, tot mai muli oameni devin acionari ai firmelor cotate la burs,
iar curentele de opinie civic militante ncep s i fac simit influena n definirea
strategiilor manageriale. *icarea et2ical investment , pr omov-nd Vi nves t i i i l e
mor al e5, s anc i oneaz companiile a cror conduit n afaceri ridic semne
de ntrebare, prin refuzul s u s i n t o r i l o r e i d e a i n v e s t i n a c i u n i l e
a c e s t o r a , o r i c - t d e t e n t a n t e a r f i dividendele pe care s)ar putea
sconta. =i at-t n Dtatele <nite, c-t i n *area Critanie, investitorii
instituionali au nceput, la r-ndul lor, s nu mai susin f irmele cu reputaie proast.
!reterea interesului fa de etica n afaceri este determinat i de sc2imbarea naturii
nsi a afacerilor n conte"tul ultimelor decenii, n care a luat o amploare evident
procesul de globalizare. ;rganizaiile devin tot mai transfrontaliere, mai comple"e i
mai dinamice dec-t au fost vreodat p-n acum. probleme noi, iar certitudinile valoric)normative ale
mediilor de afaceri locale sunt nlocuite de relativitatea unui conte"t multinaional i
multicultural , n care criteriile de corectitudine difer i se modific rapid. c2iar i problemele
mai vec2i devin tot mai greu de soluionat, iar afacerile trebuie s repun n discuie
anumite principii i valori considerate p-n de cur-nd a fi de la sine nelese.
!reterea importanei acordate eticii n afaceri se e"plic i prin modificrile
suferite de strategiile i structurile corporaiilor .
0rocesele de restructurare i r edi mens i onar e a f i r mel or de t op au
condus l a abandonar ea mul t or pr act i ci t r adi i onal e de conducer e a
pr oces el or economi ce. Bo i membr i i unei f i r me trebuie s cunoasc
valorile i elurile eseniale ale organizaiei i cum trebuie s se reflecte acestea n conduita
practic a firmei n mediul economic.
E2ons precizeaz c etica poate fi definit ca o reflecie sistematic
asupra consecinelor morale ale deciziilor %posibile daune at-t pentru
personalul din interiorul organizaiei, c-t i pentru persoanele din e"teriorul acesteia&.
#e /e o r g e i Fe b l e L enumer o serie de subiecte care constituie
frecvent dileme n etica afacerilor1
^ etica personal
^ drepturile salariailor
^ securitatea Usigurana consumatorului4
^ discriminarea
^ codurile de conduit
^ practicile financiare
^ utilizarea energiei
^ negocierea n interiorul Ue"teriorul organizaiei
^ globalizarea afacerilor
^ responsabilitatea organizaiilor
^ relaiile ntre corporaii
^ semnalele de alarm date de salariaii actuali sau fotii angaai
^ internetul i protearea intimitii
^ protecia animalelor i cercetarea
^ spionaul industrial
^ practicile de corupie
^ salariile directorilor
^ eradicarea foametei n rile Aumii a Breia
<n sonda pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 399 de companii
din D<A, a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interes ale
angaailor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, 2ruirea
se"ual %81:&, plile neautorizate %@7:&, problemele de protecie a
mediului%@2:&, urmrit ea sntii angaatului %?8:&, conflictele ntre etica
firmei i practicile de afaceri %??:&, semnalele date de salatiai %>3:&.!unoaterea cauzelor
comportamentelor neetice n organizaie poate auta la prevenirea acestora. De
pot anticipa consecinele i costurile pentru firm i, n consecin, atenia din partea
membrilor organizaiei va fi mrit pentru evitarea bl amur i l or . Donda el e de
opi ni e r eal i zat e au s el ect at cauze gener at oar e de practici incorecte1
^ dorina de c-tiguri imediate,
^ conflictul de roluri,
^ concurena pe resurse deficitare,
^ personalitatea indivizilor 'oamenii orientai spre valori economice sunt mai
e"pui la comportri neetice dec-t ceilali iar cei cu o mare nevoie de putere
%`mac2iavelicii5& sunt mai dispui la decizii neetice,
^ cultura oragizaiei i a domeniului de activitate din care face parte firma
^ consideraia fa de angaai,
^ respectul pentru lege i respectarea regulamentelor interne
*anagerii care au un comportament etic vor fi urmai ca model de ctre
toi cei l al i membr i 4 n cazul n car e pr act i ci l e i ncor ect e r m n
nepedeps i t e i ar aciunile n spiritul eticii i legalitii nu sunt nici mcar
ludate, salariaii vor fi demotivai.
?2:4Importana moralei i a eticii pentru mana%eri
6t i ca n af acer i es t e o di s ci pl i na s i t uat l a gr ani a di nt r e
f i l os of i a mor al ei i management. 6a propune un set de instrumente de
decizie utile n stabilirea s t r a t e g i i l o r c o m p a n i e i , n r e z o l v a r e a
c o n f l i c t e l o r d i n t r e g r u p u r i l e c a r e interacioneaz ntr)o afacere1
angaai i angaatori, manageri i acionari, companie i comunitate local,
instituii ale statului etc. !a principii generale de conduit sau coduri etice, etica este aplicat n
managementul resurselor umane, n management ul s i t ua i i l or de cr i z, n
comuni car ea de mar (et i ng n t oat e formele ei1 branding, relaii publice,
publicitate. 0remisa de la care se pornete e aceea ca managementul etic este profitabil pe termen
mediu i lung. 6t i c a n u s e r e d u c e l a a r e s p e c t a l e g e a . 6a p r e s u p u n e
b u n a g e s t i o n a r e a r a p o r t u r i l o r c u c e i l a l i . 6 t i c a n s e a m n
m a i m u l t d e c - t a r e z o l v a s a u a prentampina nite conflicte. 6tica
n afaceri presupune gsirea unui ec2ilibru ntre interesele acionarilor i interesele
grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri p-n la consumatori i societate n
ansamblu. $deea de baz e simpl1cu c-t numrul celor care respect un set minim de
reguli este mai mare, cu at-t cresc ansele de c-tig ale fiecruia dintre uctorii de pe
pia. $n noul mediu de af acer i , f i r mel e nu mai s unt ent i t i aut onome, ci
s unt dependent e una de cealalt. +irmele sunt ca nite noduri ntr)o reea,
astfel nc-t cderea uneia poat e ant r ena o cder e n l an a mai mul t or a.
Ducces ul i e ecul s e mpar t .
!ompania de succes este aceea care socializeaz.
#avid *urraL, n lucrarea sa T!ele ? valori eseniale. $**)urile si beneficiarii
lorTidentific ? valori eseniale pe care o companie ar trebui s le aib n vedere, prin managerii i
angaaii si, pentru o desfurare c-t mai etic a activitii sale, i anume1
^Tconsideraie ' fa de semenii notri,
^ veg2ere'n pstrarea standardelor etice,
^ creativitate'n economisirea resurselor i n protecia mediului,
^ servirea'clienilor c-t mai bine,
^ corectitudine'fa de furnizori, beneficiari, angaai, asociai, comunitate,
^ transparena ) eliminarea minciunii n comunicarea cu partenerii,
clienii, furnizorii, angaaii, organele statului,
^ interdependena 'f a de comuni t at ea n car e t r i m i ne des f ur m
activitateaT4
^ c-t i 12 provocri morale n viaa de afaceri1
^ Taprecierea demnitii muncii,
^ bunele relaii n afaceri,
^ deservirea impecabil a clienilor,
^ moralitate n ac2iziionare,
^ moralitate n desfurarea competiiei,
^ tratarea personalului cu demnitate i respect,
^ remunerarea corect a personalului,
^ respectarea legilor,
^ protearea mediului inconurtor,
^ nc2eierea de afaceri fr mituire,
^ meninerea onestitii n afaceri,
^ supravieuire n caz de sc2imbri maoreT.
!2iar dac un muncitor este cinstit sau este onest i are o nalt
moralitate, e"emplul dat de efii si i de top)manageri l pot determina s treac cu vederea practicile
ne etice ale altora sau poate c2iar s le adopte. Bop)managerii au puterea de a dicta politica unei
organizaii i de a da tonul din punct de veder e mor al . 6i au i o mar e
r es pons abi l i t at e de a f ol os i udi ci os aceast putere, ei pot i trebuie s serveasc drept
modele de comportament etic pentru ntreaga organizaie. Nu numai prin comportamentul lor
de zi cu zi care trebuie s fie conform cu principiile nalte de etic dar i prin
comunicarea n ntreaga organizaie a ateptrilor similare de la angaai i
prin ncuraarea rezultatelor pozitive. +iecare manager este ntr)o poziie de
influen asupra subordonailor. Boi managerii trebuie s acioneze ca modele etice
bune i sdea tonul moralitii n aria lor de responsabilitate4 trebuie avut gri ca aceasta
s se fac de o manier pozitiv i informal. Dtabilirea de obiective i comunicarea
ateptrilor de importan maor este foarte important n aceasta privin.
<n surprinztor >.: din 23@ de directori e"ecutivi %n urma unui studiu& au
raportat c se simt sub presiunea de a 'i compromite standardele personale pentru a
atinge obiectivele companiei.<n studiu al revistei T+ortuneT, din D<A, a artat c 3.: din subieci
consider c preedintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective
rezonabile Tastfel nc-t subordonaii s nu simt presiuni n direcia lurii
unor decizii neeticeT.
6vident c un ef poate ncuraa fr s vrea practici neetice e"ercit-nd
prea mult presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile.
?2>4Rele#ana etic a mora#urilor
Bria moravurilor %sau nravurilor& unei societi este dat de firescul lor, impus
d e c o n t i n u i t a t e a t r a d i i e i . !u c - t i n e r i a u n e i s o c i e t i e s t e
ma i ma r e i tradiionalismul ei conservator mai accentuat, cu at-t sporete
n contiina oamenilor iluzia c obiceiurile sunt venice, de nesc2imbat.
VAa)i la noi5 pare s fie un anumit mod de via, permanentizat, la fel ca i clima
sau relieful specific locului dar, i mediul natural se sc2imb tot prin aciunea
oamenilor. Brebuie reinut c obiceiurile conservate de tradiie nu se spriin pe
argumente raionale i nu s unt as umat e pr i nt r ) o deci zi e del i ber at 4 el e
s unt a a cum au f os t di n t o t d e a u n a i , n u ma i p e n t r u c sunt,
t r e b u i e r e s p e c t a t e . #i n a c e s t mo t i v , obi cei ur i l e s e i mpun nu pr i n
f or a convi nger i i , ci pr i n conformism mimetic,determinat de presiunea
colectivitii, ce)i apr identitatea spiritual, asupra i ndi vi dul ui . Aces t a t r ebui e
s s e s upun cut umei , pent r u c dor e t e s f i e acceptat de ctre ceilali
i nu s fie marginalizat sau e"clus din r-ndurile lor . !um s)ar putea demonstra
c negrul este o culoare de doliu mai potrivit dec-t albulM #e ce ar fi str-ngerea de m-n
occidental o formul de salut mai bun dec-t plecciunea orientalM =i de ce ar fi
tradiiile culinare ale unor comuniti preferabile altoraM 6"presia consacrat a acestei viziuni
relativiste este dictonul1V #ac mergi la 3oma, poart)te la fel ca romanii5, iar n folclorul
rom-nesc gsim zicala1 V!-te bordeie, at-tea obiceie5. 0rin moravurile lor, diferitele societi i
epoci istorice se deosebesc unele fa de celelalte, fiecare pzindu)i tradiiile tocmai spre a )i
afirma i protea identitatea spiritual i propriul mod de via. ,ntre moravurile i
obiceiurile tradiionale ale unei societi, pe de o parte, i moral, ca obiect
de studiu al eticii, pe de alt parte, e"ist c-teva deosebiri importante.
] morala i moralitatea au la baz libertatea individului de a decide asupra modului
su de via, n vreme ce obiceiurile tradiionale sunt date i impuse individului
ca nite modele aduse n actualitate de aluviunile istoriei.
] s pr e deos ebi r e de obi cei ur i , car e s e s us i n numai pr i n
pr es t i gi ul i autoritatea tradiiei, c2iar dac uneori sunt cu totul de neneles, regulile
morale se susin cu argumente raionale.
#e e"empl u, d a c l a n t r e b a r e a 1 V #e c e persoanele n doliu
trebuie s se mbrace n negruM5 se poate rspunde doar V0entru c aa se cuvine
pe la noi5, la orice ntrebare de genul V#e ce e bine s spui adevrulM5, 5#e ce nu trebuie
s furiM5, V#e ce un om trebuie s)i respecte promisiunileM5 etc. se poate rspunde cu
diferite argumente ' c2iar dac, uneori,discutabile i disputabile, dar inteligibile.
] dac obiceiurile i moravurile sunt ntotdeauna particulare, specifice unui anumit climat
cultural i unei anumite perioade istorice, marc-nd individualitatea unei comuniti
umane, regulile morale au o pretenie de universalitate, iar unele dintre ele %cum ar fi,
de e"emplu, pro2ibiia relaiilor se"uale incestuoase, a f ur t ul ui , cr i mei s au
mi nci uni i & c2i ar i s unt uni ver s al val abi l e. 0r et en i a de universalitate poate
fi de multe ori nentemeiat ) sclavia,inferioritatea femeilor fa de brbai, dreptul prinilor de a dispune
discreionar de copiii lor i alte relaii sociale de acest gen au fost mult vreme considerate c-t se poate de
morale, dar progresul istoric le)a invalidat ulterior. #ar aceast pretenie e"ist i orice regul de
comportament moral i afirm validitatea universal.
?2@4Etica uni#eral
,n 188., *asa 3otund de la !au" %*!3& '6lveia ' a stabilit un cod
de etic internaional, cu ? principii de baz. ;biectivul principal l constituie
`ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei5 i de a
atrage n aceast micare oameni importani din 6uropa, D<A i Eaponia. 0rincipiile
reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului
firmelor i constituie un document care g2ideaz firmele n crearea propriului cod de
etic. $dentificarea valorilor comune, armonizarea acestora i stabilirea unui model de
comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este
principalul scop. 0rincipiile respective cuprind1) responsabilitile firmelor fa de clieni,
acionari, salariai i fa de valorile rilor n care ii e"tind afacerile4) pr omovar ea
unui s pi r i t de ones t i t at e i i mpar i al i t at e nt r e f i r me i furnizorii i
concurenii lor4) c r e a r e a u n u i s p i r i t d e n c r e d e r e n
c o n f o r m i t a t e c u l i t e r a l e g i i , respectarea reglementrilor interne i
internaionale.Aa baza acestor principii st filozofia aponez ' (Losei ' care proclam
`traiul i munca n comun pent r u bi nel e umani t i i 5 i i mpor t an a
demni t i i umane, valoarea fiecrei persoane fiind un scop n sine i nu un miloc de
satisfacere a intereselor altora. #e i cel e t r ei mar i put er i 'D<A, 6ur opa
;cci dent al i E aponi a ' au cul t ur i diferite %americanii pun accentul pe
responsabilitatea social a firmei, aponezii acord o mai mare importan muncii n
ec2ip dec-t individului, europenii pun accent pe tradiia drepturilor omului& armonizarea
este posibil n urma stabilirii unor reguli scrise care s elimine ambiguitile i confuziile.
,n D<A, aproape 89: dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, n
6uropa cca 79:4 n *area Critanie, una din trei companii a instituit astfel de
`g2iduri de etic5.!odurile de etic nu susin numai interesele consumatorului, ci
i pe cele ale ntregii comuniti de afaceri.
?2<4Etica n a&acerile internaionale
#at fiind marea diversitate a moravurilor din lumea afacerilor
internaionale, p r o b l e m a p r i n c i p a l c u c a r e s e c o n f r u n t
n d e o s e b i m a r i l e c o r p o r a i i mul t i na i onal e, car e oper eaz pe
pi a a gl obal , es t e al eger ea unei a di nt r e urmtoarele dou politici
alternative1 fie, pe de o parte, respectarea strict a codului etic al firmei din ara
de origine oriunde ar opera n lume4 fie, pe de alt parte, adaptarea politicii firmei la
tradiiile i stilul de afaceri din fiecare ar strin unde opereaz. +iecare dintre
aceste 2 strategii alternative prezint avantae i dezavantae din punct de vedere strict
economic.
0s t r ar ea s t r i ct a codul ui et i c al cor por a i ei , el abor at pe baza
val or i l or morale dominante n ara de origine1
avant a e ) men i ne r eput a i a f i r mei nept at i nu s t -r ne t e
obi ec i i , rezerve sau critici din partea consumatorilor i a publicului Vde
acas5, consolid-nd, n acelai timp i prestigiul firmei pe plan internaional.
dezavantae 'impedimentul maor al acestei politici infle"ibile const
n faptul c pe anumite piee naionale nu se poate ptrunde i nu se pot facea f acer i pr of i t abi l e
dac nu s e accept r ecur ger ea l a anumi t e pr act i ci discutabile sub aspect
etic, datorit unui fenomen generalizat de corupie i unor mecanisme economice care
favorizeaz concurena neloial mai mult dec-t competitivitatea.
+le"ibilitatea codurilor etice i adaptarea la practicile economice locale
avantae )permite corporaiilor multinaionale s intre pe piee dominate de practici dubioase i
s se menin pe acele piee, cu profituri tentante.
dezavantae ' pe t er men s cur t , i medi at , r eac i i l e opi ni ei publ i ce
di n r i l e de origine i n general din statele care adopt o politic dur fa de corupie4) pe
termen lung, dezavantaele sunt mai puin vizibile, dar mai serioase i anume1
orice complicitate a firmelor transnaionale cu factorii de putere corupi din anumite
ri ale lumii ncuraeaz i consolideaz corupia din acele ri, ceea ce
diminueaz considerabil potenialul lor de dezvoltare solid i ec2ilibrat care s le fac, n timp,
parteneri serioi, cu r es ur s e n e"pans i une i cu o put er e de cumpr ar e di n
ce n ce mai atractiv pentru investitorii strini de anvergur. 6"periena ultimelor decenii a artat
c daunele pe care le poate suferi o firm detalie internaional n urma unor scandaluri
financiare datorate unor nclcri ale eticii pot avea consecine e"trem de
nefavorabile sau c2iar catastrofale. #in pcate, nu ntotdeauna practicile imorale
ale unor corporaii multinaionale sunt s anc i onat e i , pe de al t par t e, nu
nt ot deauna s cr upul ozi t at ea et i c es t e rspltit de rezultate financiare e"celente.
0rintre numeroasele probleme sensibile pe care trebuie s le gestioneze firmele care
opereaz la scar mondial cea mai grav i av-nd consecinele cele mai importante este
nendoielnic corupia.
?2<234'rincipii "e +a, ale eticii n a&acerile internaionale
$nstitutul $nternaional de 6tic n Afaceri propune firmelor de anvergur mondial urmtoarele
trei principii de baz1
$ntegrarea ) etica n afaceri trebuie s ptrund n toate aspectele culturii
organizaionale i s se reflecte n sistemele manageriale. !ompaniile trebuie
s nceap cu integrarea eticii n fi"area obiectivelor i n practicile de recrutare, angaare i
de promovare a personalului.
$mplementarea ) comportamentul etic nu este doar o idee, ci necesit un efort de
implementare a unui plan de sc2imbare de atitudine n diferitele compartimente de
activitate ale unei corporaii.
#e e"emplu1 modificarea sistemelor de recompensare i de stimulare a
angaailor, promovarea unor practici superioare de protecie a mediului, consultarea
unor e"peri atunci c-nd este cazul etc.
$nternaionalizarea ' desc2iderea mereu mai e"tins ctre piaa global este
necesar pentru orice afacere de succes din secolul PP$. < l t i m u l d e c e n i u a
c u n o s c u t o a d e v r a t e " p l o z i e a c o d u r i l o r e t i c e d e
c o mp o r t a me n t a l c o r p o r a i i l o r mu l t i n a i o n a l e n a f a c e r i l e
i n t e r n a i o n a l e . *a or i t at ea s unt el abor at e n conf or mi t at e cu
pr i nci pi i l e s t abi l i t e de ;6!# %;rganization of 6conomic !ooperation and #evelopment&
i $!/N %$nternational!orporate /overnance NetHor(&. ;dat pus n micare, procesul de
evoluie a eticii n afacerile internaionale va continua, ntr)un ritm accelerat, pozitive
pentru c-t mai multe categorii de grupuri interactive n economia global.
?2<284)ri "i&erite. tan"ar"e etice "i&erite
Aa cum arta sociologul olandez /eert Oofstede, cultura naional influeneaz
cultura organizaional a firmelor. ,ns, aceasta s'a transformat ntr'o provocare pentru
companiile care si 'au e"tins activitatea i n alte ri. 0e l-ng efecte benefice,
internaionalizarea aduce cu sine i probleme. `*anagerii fr frontiere5trebuie s se narmeze cu
foarte multe informaii despre situaia socioeconomic,cultura, obiceiurile, tradiiile i practicile
de afaceri ale rilor respective. , n s o c i e t i l e c o l e c t i v i s t e , d e e " e mp l u ,
t r e b u i e a v u t e n v e d e r e e " i s t e n a subgrupurilor de interese comune. #e
obicei, e"ist preferina de a angaa rude ale celor care lucreaz n companie4 selectarea
n acest mod a personalului pare a fi avantaoas, deoarece acetia vor fi interesai de reputaia
familiei iar n cazul unui comportament necorespunztor din partea lor, acesta va fi
mai uor de corectat. 3elaia personal domin n interiorul firmei. ,n societile
individualiste, relaiile de familie la locul de munc sunt adeseori
cons i der at e nedor i t e, deoar ece ar put ea duce l a nepot i s m i l a
conf l i ct de i n t e r e s e 4 u n e l e c o mp a n i i i mp u n , c 2 i a r , c a i n c a z u l
n c a r e d o i c o l e g i s e cs t or es c, unul di nt r e ei s pr s eas c
f i r ma. <n om de af acer i di n Ges t , neinformat n legtur cu acest specific cultural, se va
autocondamn singur dac va ncerca s grbeasc nc2eierea afacerii.
,n culturile individualiste a recunoate adevrul este o calitate, a spune
adevrul nseamn o persoan sincer i onest4 confruntrile de opinii pot
duce la un adevr superior. #iferenele ntre valorile culturale de la o ar la alta pot
dezavantaa derularea unor afaceri. ,n /ermania, este cunoscut faptul, c
practica mituirii se aprob tacit de ctre autoritile financiare4 inspectorii financiari
nu urmresc persoana care primete mita pentru faptul c a nclcat legea, ci doar pentru a verifica
dac acesta declar banii primii pentru a fi impozitai. ,n 188., parlamentarul
$ngmar Oanc2ler s 'a revoltat mpotriva acestei practici, consider-nd c este o c2estiune de moral
dar i economic, deoarece afecteaz principiul liberei concurene, avanta-nd
firmele cu o situaie economic bun. 0ractica mituirii este adoptat de oamenii de afaceri
strini pentru a intra pe piaa rilor n curs de dezvoltare, oferind bani oamenilor politici i
funcionarilor publici. D)ar crede c rile cu trsturi preponderent feminine
promoveaz mai mult dec-t cel e mas cul i ne codur i l e de et i c n af acer i ,
ceea ce es t e mai pu i n adevrat. !el mai bun e"emplu sunt D<A ' una dintre rile
cele mai accentuat masculine ' i care este recunoscut n ceea ce privete promovarea
codurilor etice n afaceri .<nde se este 3om-niaM Bradiia ne prezint ca un popor
ospitalier, tolerant, cumi nt e i gener os , o na i une accent uat f emi ni n.
As t zi t endi n a es t e de masculinitate, de agresivitate, a2tiat dup
realizri c-t mai rapide i afiate ostentativ. 0rofesorul #an !rciun, n 6t i ca n
af acer i , s pune c es t e 5 ns o masculinitate rudimentar i bdrneasc,
lipsit de cavalerism i de stil, ce car act er i zeaz numai Vel i t a5 s oci et i i
pos t ) decembr i s t e. 3es t ul popul a i ei , cov-rit de neputin, grii, frustrri i
lipsit de sperane, adopt mai degrab o atitudine pasiv)feminin. 3om-nii prezint astzi o
mentalitate nici masculin, nici feminin, dornic s obin satisfacia imediat a
dorinelor sale, i, pe de alt parte, este neautorat, av-nd nevoie de gria i ndrumarea celor
maturi ' n spe ;ccidentul, de la care ateptm s ne scoat din impas5.
?2J4Etica Iapone, F (ilo,o&ia AEocera
*odelul de afaceri aponez nseamn atingerea succesului. <na din e"plicaiile
des formulate este c firmele aponeze i `trag seva5 din filozofia confuncianist care
este `miezul g-ndirii i comportamentul managerial5 din aceste firme4 este o filozofie
umanist care promoveaz armonia bazat pe loialitate, superioritate a moralei
personale are un rol esenial n sistemul de valori iar comportamentul trebuie s
fie susinut de politee i disciplin. !e este aceast filozofie aponezM
ILocera este una dintre cele mai importante firme aponeze
productoare de componente ceramice i electronice din lume iar Iazuro $namori este
managerul care a creat i impus aceast corporaie, abord-nd o nou viziune n
lumea afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe `profituri cu orice pre5 ci
peoameni, pasiune i nelegere. +ilozofia ILocera con i ne bazel e pol i t i ci i
de management adoptate de conducerea companiei i angaaii firmei. !e
spune filozofiaM Gorbete despre cum s trieti ca o fiin uman i despre abordarea
spiritual a muncii1
!a fiine umane, trebuie s cutm binele, trebuie s ntrebm n mod
cons t ant , car e es t e l ucr ul cor ect pe car e f i i n a uman s 'l f ac i s
cutm permanent rspunsul.
$ndiferent de dificulti nt-mpinm, trebuie s ucm corect n afaceri i s
abordm toate tranzaciile cu onestitate.
6ste crucial s meninem principiul `f ceea ce este corect s faci5. !2iar dac
un nou angaat descoper o eroare, el trebuie s o anune corect i cu demnitate. ;amenii
trebuie s se dedice ocului corect n afaceri i s fac afaceri adopt-nd o atitudine
cinstit. Brebuie ca noi s urmm calea corect n afaceri.
,n afacerile noastre trebuie s fim sinceri, drepi, curaoi, iubitori i umili n inimile noastre.
+ilozofia ILocera este o provocare at-t pentru managementul firmelor aponeze,c-t i
pentru toate firmele n general.
Capit!lul $6
Mana%ementul intercultural n turimul tran&rontalier "ura+il
,n regiunile de grani oamenii trebuie sa fac fa trecutului istoric,
problemelor de mediu, dificultilor economice, toate amplificate de condiiile politice. #in
totdeauna, popoarele aflate n zonele de grani au comunicat i migrat ntre ele1
mai ales n partea mai liber i mai dezvoltat
din curiozitate, pentru a afla cum sunt lucrurile de partea cealalt
din necesitate1 pentru a)i vizita rudeleUprietenii, pentru a beneficia de produse
mai bune $niiativele de cooperare transfrontalier servesc1
la reducerea tensiunilor
la crearea de obiceiuri pozitive i de relaii care pot avea efecte pe o
raz teritorial mare
la soluionarea unor probleme concrete ce nu pot fi rezolvate ntr)un
conte"t naional #eoarece relaia turism ' mediu este foarte str-ns i cu implicaii n dublu sens, turismul
'factor dezvoltrii durabile.%conform !odului global de etic pentru turism adoptat de ;*B
n 1888&
#efiniia care se d n mod curent, dezvoltrii turistice durabile1 V#iriarea managementului
tuturor resurselor astfel nc-t, s satisfac nevoile economice, sociale i estetice menin-nd n acelasi timp
integritatea cultural, procesele ecologice eseniale, diversitatea biologic i sistemele de susinere a vieii5.
!onceptul de dezvoltare durabil ' nseamn performane pe 3 planuri1
de ordin economic
de ordin ecologic
Xde ordin social
;biectivele *anagementului intercultural n turismul transfrontalier1
de a nelege rolul culturilor naionale asupra managementului firmelor cu afaceri de o
parte i de alta a regiunilor de grani
de a nelege influena caracteristicilor culturale respective asupra societii,
organizaiilor, oamenilor din zonele respective
de a cunoate i a nelege diversitatea intercultural din rile situate la
grani
Dcopurile managementului turistic transfrontalier1
^ s mbunteasc calitatea vieii in comunitile din zona de grani
^ s prevad ec2itate intra i ntre generaiiUUU sa asigure o comunicare buna ntre
membrii celor dou comuniti
^ s proteeze calitatea mediului prin meninerea diversitii biologice
i a sistemelor ecologice din zona de grani
^ s asigure integritatea cultural a localitilor din zonele de grani
prin pstrarea valorilor, obiceiurilor i tradiiilor
^ s asigure coeziunea social a comunitilor respective
^ s asigure e"periene de neuitat pentru vizitatori pentru ca acetia s
revin sau s determine ali turiti s viziteze zonele respective
^ cunoaterea stilurilor de via din localitile de grani
^ c o n s o l i d a r e a l e g t u r i l o r d u r a b i l e n d o me n i u l s o c i o )
c u l t u r a l , n t r e comunitile din rile respective
^ conservarea patrimoniului tangibil i popularizarea acestuia
6n loc de concluzie
0oi fi cunoscut, poi avea campanii de imagine, poi face acte de caritate, poi
avea produse bune, ns toate aceste lucruri la un loc fr o bun reputaie sunt investiii
pe termen scurtK Cuna reputaie nu poate fi cumprat, ea fiind un efect direct a ceea ce
faci tu, ca i companie sau pur i simplu ca persoanK 3eputaia este greu de ntreinut
i greu de construit, dar foarte uor de dr-mat. 6ste asemenea unui cristal, de
care trebuie s ai gri i s nu)l scapi din m-n pentru c se poate sparge.
1. Aaura !ioban 1 *anagement intercultural, 299@, HHH1KKseribd.comKt2esmzKdK '
!urs *anagement $ntercultural
Capit!lul $$

E#aluri i opinii ale autorului crii "e &a

In&ormaia ete materia prim a
con"ucerii2 Are parametrii4 #!rta.
cotul. #ite,a. rele#ana. e&iciena.
etc2

Demnalm cititorului, mai os, unele aspecte care ni se par mai semnificative,
din lucrarea autoarei % 1 &1
36 Din capitolul <4 Depre Mana%ementul intercultural4 a+or"ri.ori%ini. &ilo,o&ie.
concepte i meto"olo%ie4
0 Opinia lui 'ierre Duprie,4 .. Aa rezistence culturalle, 29995 ' *anagementul
intercultural este o form a managementului care, recunosc-nd e"istena culturilor locale,
ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n e"ercitarea diferitelor
funcii ale ntreprinderii i n acelai timp, c coordoneze aceste funcii n cadrul unei
politici de ntreprinderi. 6ste o opinie avansat, ctre opinia noastr, potrivi creia orice
form de management specific, are valoare numai dac concluziile la care aunge, se
valorific n componentele *anagementului /eneral al organizaiei % obiect, funcii,
funciunile organizaiei, metodologie, etc&, produc-nd efectul de sinergie urmrit4
+ Opinia lui N2D2 A"ler4 ,, Aa comunication interculturelle un concept indispensable
pour un management efficace, 18875 ' *anagementul intercultural studiaz
comportamentul personalului n cadrul organizaiei din toat lumea i formeaz oamenii
pentru a munci n organizaia n care angaaii i clienii aparin unor culturi diferite. 6ste
o opinie de mare cuprindere, poate prea mare, dar care ofer, at-t cititorului c-t i
cercettorului, sau utilizatorilor, imaginea ma"im ctre care trebuie s tind4
0 Opinia autoarei re&eritoare la relaia %lo+ali,are F concuren 2 6ste o relaie de
fond n abordarea acestui fenomen atotcuprinztor i ireversibil4
0 Opinia autoarei aupra li+erei circulaie a capitalurilor i oamenilor. generatorul i
consecina globalizrii, subiectul i obiectul managementului intercultural=
0 Elementele "e inter"iciplinaritate implicate n mana%ementul intercultural4
comportamentul organizaional, antropologia, psi2ologia intercultural, sociologie,
management, comunicare, mediu, management comparat, management internaional,
inteligena artificial, etnomar(etingul, managementul strategic, diferenele social etc,
care dau o imagine corespunztoare a importanei domeniului cercetat i abordat4
0 conclu,ia autoarei. &oarte important. un corolar al acetui capitol4 beneficiarii
managementului intercultural, corelaiile benefice ' principalul beneficiar '
*anagementul /eneral al organizaiei.
0 "e&inirea i utili,area termenului conacrat "e creatorii conceptului F Cro F
Cultural Mana%ement2
86 Din capitolul J4 Glo+ali,are i etnocentrim4
0 Opinia autoarei. potrivit creia globalizarea s)a impus ca o realitate, nu ca un
concept, care ar putea fi o platform pentru cercettorii n domeniu4
0 Opinia autoarei re&eritoare la %lo+ali,are i interculturalim F n esen relaia ntre
cauz i efect, sintetizat la ma"imum4
0 Opinia aceleai aupra culturii i e#oluia ci#ili,aiei. relaie asupracreia trebuie
s reflect cu toii mai mult4
0 Opinia lui Bu%ue "e ;arine. potrivit cruia ,, cultura este o materie prim ca i
petrolul, dar o materie vie, care poate fi reprodus, este o perl, de mare valoare4
0 Elementele pre,entate "e autoare referitoare la conceptele de inter, intra i
transcultural, care ntrein o zon de cercetare tiinific ampl4
:2Din capitolul H4
0 Opiniile autoarei &a "e un "omeniu eenial F relaia management intercultural '
cultura organizaional ' managementul organizaiilor, o relaie desc2is, n care trebuie
s se cantoneze importante fore de cercetare tiinific managerial4
0 De&iniia reuit. pe care o re"m n continuare4 !ultura este un sistem de valori,
de prezumii . "e cre"ine i norme mprtite "e mem+rii unei or%ani,aii=
0 Conceptul c F oamenii unt o mi/ur "e +ine i ru. punctul de plecare, dup noi a
managementului intercultural4
0 Conceptul "e centrali,are F "ecentrali,are i cultura i a#antaIele i "e,a#antaIele
"i#eritii culturale=
>2Din capitolul ?4
) Ba,a conceptual a multiculturalimului=
) Corupia i "e,#oltarea=
) Comparaiile Orient F Occi"ent=
) Etica Dapone, F (ilo,o&ia AEocera
@2 Din capitolul 394
0 Importana interculturalimului "e %rani
32 Laura Cio+an4 Mana%ement intercultural. 899H= MMM4NNeri+"2comNt-em,N"N>@98?J>@ 0 Cur
Mana%ement Intercultural


Sec(iunea II-a
Opinii ale unui uni#eritar. pecialit n "omeniu. "epre
mana%ementul intercultural

Mana%ementul intercultural F #alori,area "i&erenelor culturale 5 3 6

Capitolul 12, !roblematica si origini
12,1, 'ensuri si delimitri conceptuale
12,2, "eterminate si factori de influenta
12,5, Origini si evoluie
12,7, Coneiuni si delimitri
12,8, Comunicarea interculturala
12,0, !robleme interculturale
Capitolul 15, Cultur i specificitate cultural
15,1, Cultur iSsau civilizaie, 'ensuri i semnificaii curente
15,2, 1ntercultural, intracultural, transcultural
15,5, 1dentitatea cultural a organizaiei, Cultura de -ntreprindere
15,7, 3naliza diferenelor culturale
15,8, 'chimbul intercultural
15,0, 'pecificitatea limba.ului
15,9, @eligia ca element al diferenierii culturale
15,:, 4videnierea stereotipurilor
Capitolul 17, 4lementele de baz ale specificitii culturale
17,1, "eterminantele specificitii culturale
17,2, 'isteme de valori culturale
17,5, "imensiuni ale interculturalului -n management
17,7, 'pecificitatea cultural -n afaceri i management
17,8, Condiii prealabile -n demersul M1
17,0, 4tapele construciei unui diagnostic intercultural
Capitolul 18, "iagnosticul intercultural
18,1, Metode si instrumente ale diagnosticului
18,2, Matricea diversitii culturale
18,5, 'inergia cultural
18,7, "ecoda.ul culturilor
18,8, "iferenierea cultural prin niveluri organizaionale
18,0, Orientarea valorilor
Capitolul 10, "imensiuni interculturale ale Mar#etingului
10,1, 1nterculturalul i comportamentul organizaiei
10,2, 1nterculturalul -n cercetarea de mar#eting
10,5, Crearea '3=1')3C=O@ICI1, 'trategia de mar#eting
10,7, Management +Mar#eting i interculturalitate
Capitolul 19, Managementul resurselor umane i diversitatea cultural
19,1, !roblemele M@I -ntr+un cadru intercultural
19,2, "eterminantele competenelor internaionale
19,5, !robleme ale adaptrii interculturale
19,7, 3daptarea la specificitatea local %Pact localP&
1, "umitru Mai ( Managementul intercultural / valorizarea diferenelor culturale, 4ditura
4conomic, 2ucureti, 2002,
Sec(iunea III-a
Opinii ale unui "octoran". e/pue n te,a "e "octorat uinut.
pri#in" #alori,area "i&erenelor culturale n mana%ementul
ntreprin"erilor rom!neti2

;alori,area "i&erenelor culturale n mana%ementul ntreprin"erilor
rom!neti 5 3 6

@ezumat
1ntroducere
Capitolul 1;, Cultur i dimensiuni culturale
1;, 1, 3ccepiuni ale noiunii de cultur
1;, 2, 3naliza diferenelor culturale
1;, 5, "imensiuni ale specificitii culturale
1;, 5, 1, "imensiunile culturale la Geert ?ofstede
1;, 5, 2, "imensiunile culturale la antropologul 4d>ard =, ?all
1;, 5, 5, "imensiuni culturale la )lorence Eluc#hohn i )red
'trodtbec#
1;, 5, 7, "imensiunile culturale propuse de Ch, ?ampden+=urner i
)ons =rompenaars
1;, 5, 8, "imensiunile culturale GCO24
1;, 5, 0, "imensiunile culturale la 'halom 'ch>artz
1;, 7, Compatibiliti i conflicte
1;, 8, 1nfluena culturii asupra managementului
Capitolul 20, 3specte metodologice -n cercetarea diferenelor culturale
20,1, Metode de diagnostic cultural i intercultural
20, 2, "ificulti -n cercetarea culturalSintercultural
20, 2, 1, 'ubiectivismul cultural
20, 2, 2, 4chivalena funcional, a limba.ului, a instrumentrii i a
administrrii
20, 2, 5, "ificulti generale i specifice
20, 2, 7, 3lte precizri metodologice
20,5,Metodologia de cercetare privind analiza diferenelor culturale
regionale
20, 5, 1, Concepte operaionale
20, 5, 2, 'cop, obiective, ipoteze de cercetare
20, 5, 5, !recizarea metodologiei de cercetare
Capitolul 21, !remisele studiului cultural regional %3naliz eploratorie&
21, 1, !reocupri i cercetri privind specificul rom*nesc -n perioada pre+ i
interbelic
21, 2, 'tudii i cercetri ale specificitii culturale rom*neti dup 1;:;
21, 5, Munca i religia la rom*ni
21, 7, 4lemente de specificitate cultural rom*neasc / sintez
Capitolul 22, "iagnostic cultural regional
22, 1, Construirea i adaptarea dimensiunilor culturale
22,1,1, 1dentificarea valorilor i delimitarea dimensiunilor i
orientrilor culturale
22,1,2, "imensiuni ale culturii regionale / sfera de cuprindere
22,2, )actori determinani ai culturii regionale
22, 2, 1, )actorii socio+istorici
22, 2, 1, 1, @esursele etnogenetice ale poporului rom*n, 1nfluene i
diferene regionale
22, 2, 1, 2, "iferene regionale de natur istoric
22, 2, 1, 5, "iferene -n structura etnic a populaiei
22, 2, 2, Cimba
22, 2, 5, @eligia
22, 2, 7, )actorii geografici
22, 2, 8, @asa
22, 2, 0, @elaii -ntre determinanii culturii regionale
22, 5, 4lemente de specificitate cultural regional
22, 5, 1, 1poteze statistice privind culturile regionale rom*neti
22, 5, 2, "iagnoza diferenelor culturale regionale
22,5,2,1, "istana fa de putere
22,5,2,2, 1ndividualism+colectivism
22,5,2,5, Gregarism+solidaritate
22,5,2,7, 4galitarism -ntre see
22,5,2,8, Kalori masculine + valori feminine
22,5,2,0, 4vitarea incertitudinii
22,5,2,9, Orientarea -n raport cu timpul
22,5,2,:, Consecven+fleibilitate
22,5,2,;, ?edonism+constr*ngere
22,5,2,10, 3ciune+sedentarism
22,5,2,11, "iferene privind dimensiunile culturale / tablou sintetic
Capitolul 25, Kalorizarea diferenelor culturale regionale
25, 1, Managementul diferenelor culturale / aspecte generale
25, 2, 6nvarea organizaional
25,2,1,Kalorizarea diferenelor culturale prin -nvare organizaional
25,2,2,=eoria "ilemelor
25, 5, !rofil cultural regional
25, 7, Kalorizarea elementelor culturale
25,7,1, Kalorizarea elementelor de specific cultural regional
25,7,2, Kalorizarea diferenelor culturale regionale,
Capitolul 27, 4valuri ale autorului crii de fa
1, 3ngelica / <icoleta Onea( Kalorizarea diferenelor culturale -n managementul -ntreprinderilor
rom*neti, =ez de doctorat, susinut -n Centrul Iniversitar 1ai

Capit!lul &/
7valuri ale aut!rului lucrrii de fa( a tezei de
d!ct!rat
32 Elementele "in capitolul 3?4
) mo"alitile "e anali,=
) unt e/pue "imeniunile culturale n opinia unor pecialiti "e
notorietate n "omeniu=
) unt tratate compati+ilitile i con&lictele i impactul lor n mana%ement=
82 Elementele "in capitolul 894
) a+or"ea, "ia%noticul cultural i intercultural i meto"ele "e
"ia%noticare=
) "i&icultile cercetrii4 u+iecti#imul. mo"ul "e e/primare i
intrumentarul &oloit. carene meto"olo%ice=
) meto"olo%ia cercetrii i #alori&icrii "i&erenelor culturale=
:2 Elemente "in capitolul 834
) unt o+iecti#ele &i/ate "e "octoran" 5 pro+a+il cu concurul
con"uctorului tiini&ic6. pentru a in#eti%a cercetrile tiini&ice ale
peci&icului cultura local n perioa"a inter+elic i "up 3?H?=
) munca i reli%ia la rom!ni F elemente "e inte,=
>2 Elemente "in capitolul 884
) "imeniunile culturale=
) "elimitrile culturale. #alorile i orientrile=
) peci&icitatea "imeniunilor culturale re%ionale i &actorii "eterminani=
) &actorii "eterminani ai culturilor re%ionale=
) concreti,area acetor apecte la peci&icul rom!nec=
@2 Elemente "in capitolul 8:4
) #alori,area "i&erenelor culturale=
) mana%ementul acetor "i&erene=
) pro&ilul cultural re%ional i #alori,area "i&erenelor culturale re%ionale2





Partea III - a
Opinii peronale pri#in" locul i rolul mana%ementului intercultural
Capit!lul &0
Mana%ementul a&acerilor internaionale F u+item al
Mana%ementului General al or%ani,aiilor i mana%ement
intercultural

Importul "e cunotine "e mana%ement poate
&i mai pro"ucti# "ec!t importul "e te-nolo%ie
Ric-ar" (armer

8@234 Coni"eraii %enerale

@aiunea eistenei acestui subsistem de management rezid din realitatea,
incontestabil, c lumea secolului PP$ evolueaz, ireversibil, spre globalizarea
afacerilor i internaionalizarea firmelor, spre un mediu de afaceri global, caracterizat
prin interculturalitate, ca urmare faptului c pieele interne devin ne-ncptoare, pe de
o parte, iar pieele globale ofer loc pentru toi competitorii i avanta.e noi pentru toi,
6ste firesc, deci, ca managementul organizaiilor, mai ales a celor cu caracter economic,
s se adapteze la aceste realiti, c-t mai deplin posibil i c-t mai repede.
6n faa unor asemenea perspective, ni se pare de prisos orice argumentare,
pentru a sublinia c aceste mutaii se pot gestiona tiinific i, deci, benefic, numai
printr+un Management al 3facerilor 1nternaionale performant, integrat, sistemic,
ntr)un *anagement /eneral performant. Aa, st-nd lucrurile, nu mai insistm asupra
acestui aspect.
Ne oprim, doar, pentru a sublinia mai pregnant cerina artat i anume , faptul c
orice segment al managementului, cum este i *anagementul Afacerilor
$nternaionale, cu componenta lui intercultural, trebuie definit i realizat pornind de la
*anagementul /eneral i fc*nd apoi adaptrile specifice de rigoare. 6ste, dup opinia
noastr, singura abordare tiinific, care respect tratarea managementului ca sistem,
cu subsistemele sale, -ntr+un tot unitar, coerent ,
;rice segment de management trebuie s aib, deci, ca baz de pornire, de fond,
obiectul managementului general, componentele sale generale i cele ale sistemului de
management al organizaiei, funciile managementului general i funciunile
organizaiei, toate, particularizate, apoi, la specificul acelui segment de management i
completate, eventual, cu elementele conceptuale, de noutate, de dataliu, pe care
*anagementul /eneral nu le are.
!onsiderm. deci, c orice alt abordare, cum se -nt*mpl frecvent -n teoria i
practica actual, trat-ndu)se subsistemele de management ca entiti distincte,
independente, negli-ndu)se *anagementul /eneral, este o mare eroare, care poate
avea consecine incalculabile i ireparabile, pe termen lung,
Aceasta este motivaia faptului c noi abordm *anagementul Afacerilor
$nternaionale, cu componenta sa intercultural, cu consecven i fermitate, prin prisma
obiectului managementului general, a componentelor sale generale %=tiina
*anagementului, *anagementul =tiinific, 0rocesele de management, 3elaiile de
management, 0rincipiile managementului i *anagementul ca disciplin economic de
sintez&, a componentelor sistemului de management al organizaiei % Distemul
$nformaional, Distemul ;rganizaional, Distemul #ecizional, Distemul *etodologic& ,
precum i a funciilor managementului %0revederea , ;rganizarea, !oordonarea,
Antrenarea i !ontrol, Audit, 6valuare ' evident in-nd seama de noile funcii derivate
din managementul bazat pe cunotine& i a funciunilor organizaiei %+unciunea de
!ercetare ' #ezvoltare, +unciunea de 0roducie, +unciunea !omercial i de
*ar(eting, +unciunea +inanciar)!ontabil i +unciunea de 0ersonal ' evident, i aci, i
n general, in*nd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i
managementul bazate pe cunotine&,
,n orice tip de organizaie, apoi, se -nt*lnesc dou mari categorii de procese 1
procese de e"ecuie i procese de management, fiecare trebuind s fie gestionate, tot
sistemic, printr)o abordare conceptual specific, inclusiv, sau poate mai ales, sub
aspect intercultural. Aceast baz conceptual este asigurat i operaionalizat prin
subsistemele de baz ale managementului organizaiei, artate.
+iecare dintre aceste subsisteme, reprezint domenii mari ale Ttiinei
Managementului, pentru care s)au scris cri voluminoase, importante, de actualitate i
de perspectiv. "e pild, numai dintre crile aprute, sub coordonarea distinsului
profesor ;vidiu Nicolescu, citm1 Distemul informaional al organizaiei, Distemul
decizional al organizaiei, Disteme, metode i te2nici manageriale ale organizaiei, etc,
toate nsum-nd cca 3999 de pagini i au fost aduse n actualitate i puse de acord cu
cerinele economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine, prin lucrrile,
realizate sub aceiai coordonare, citate n bibliografia crii de fa, care, i ele, au
apro"imativ aceiai suprafa tipografic.
Am artat toate acestea, pentru a sublinia cerina ca atunci c-nd abordm un
subsistem al managementului, cum facem i noi prin aceast lucrare, inclusiv din
perspectiva sa intercultural, avem nu numai obligaia tiinific s pornim de
*anagementul /eneral, ci i ansa s construim mai bine ce avem de fcut, s edificm
mai corect i mai complet cititorii cu segmentul respectiv al managementului. Am mai
artat aceste lucruri i pentru a informa corect cititorii acestei cri c, dup tiina
noastr, este o abordare n premier, n acest mod i s le adresm rugmintea s o
trateze ca atare, inclusiv s ne neleag c din raiuni financiare i de spaiu, a trebuit ca
lucrarea s aib un volum rezonabil.
/lobalizazea afacerilor i internaionalizarea firmelor, n conte"t intercultural, fiind
realiti ale lumii contemporane, apreciem c lucrarea ni se adreseaz tuturor, cu
partea ei general, iar cu elementele de detaliu, sudenilor, masteranzilor i
doctoranzilor, pentru orientarea pregtirii i realizarea lucrrilor de licen, de disertaie i
tezelor de doctorat i, nu n ultimul r-nd, specialitilor din economie. Buturor,
recunotina noastr, pentru sugestiile de perfecionare ce ni se vor face.
Aa realizarea crii am utilizat, aa cum am artat, un fond bibliografic de
specialitate de o mare -ntindere, numai lucrrile elaborate n anul 2993 de ctre
+acultatea de *anagement de la Academia de Dtudii 6conomice Cucureti, sub genericul
,, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei 5, n . volume, i o
lucrare de sintez, privind economia, firma i managementul bazate pe cunotine, n
2997, -nsum*nd cca 2800 de pagini, precum i peste 3o de lucrri de autori strini, de
notorietate n lumea contemporan, referitoare la sc2imbare, organizaia viitorului i
managementul acesteia, cu componenta intercultural, inseparabil, aprute n 3om-nia
dup anul 2999, -nsum*nd peste 5000 de pagini, la care mai adugm lucrrile unor
specialiti rom-ni de prestigiu n managementul internaional i management
intercultural, reprezent-nd o suprafa tipografic de peste 2000 de pagini, Nu ne mai
referim i la celelalte repere cuprinse n lista bibliografic a lucrrii. <tilizarea lor, s)a
fcut prin specificarea, concret, n pagin, potrivit reglementrilor n vigoare
!onsiderm c prin modul de utilizare i trimitere , select-nd cele mai importante opinii
pentru modernizarea managementului organizaiilor rom-neti, care fac afaceri
internaionale, decvi acioneaz ntr)un mediu intercultural, am realizat i un demers
promoional puternic, pentru ca aceste valori autentice, cu impact mare i de
perspectiv n management, s fie mai bine cunoscute i valorificate n instituiile de
nvm-nt superior, n firme, n instituii publice, etc. Bransmitem autorilor felicitrile,
admiraia i recunotina noastr i credem, a celor care vor studia cartea de fa.
!ititorii, ca urmare spaiului restr-ns pe care l)am avut, dac au posibilitate,
trebuie s consulte i alte surse bibliografice, dintre care, menionm impactul trsturilor
definitorii ale culturii i *anagementului 6uropean, *anagementului American,
*anagementului Eaponez, *anagementului !2inez i a altor tipuri de management
semnificative n lumea contemporan, asupra managementului firmelor internaionale
rom*neti,
8@282 Componentele %enerale ale mana%ementului i impactul lor
n mana%ementul intercultural
Aa cum am artat n subcapitolul anterior, abordm *anagementul Afacerilor
$nternaionale ca subsistem al *anagementului /eneral, cu componenta sa
intercultural. 3rgumentaia care a stat la baza acestei abordri a fost e"pus acolo. Ca
urmare, ne oprim mai os doar la prezentarea, succint, sistematizat, a cadrului general i
a componentele *anagementului /eneral implicate, dup opinia noastr, n
*anagementul Afacerilor $nternaionale, cu componenta sa intercultural.
*anagementul /eneral este larg acceptat, ca un concept deosebit de comple
i de important n lumea contemporan. Componentele acestuia sunt multiple i , de
asemenea, foarte complee i -ntr+o dinamic accentuat, ; definire i sistematizare a
acestora este un demers dificil, deoarece managementul a devenit un factor determinant
al succesului n orice activitate, merg-nd p-n acolo nc-t este identificat, aa cum s)a
artat, ca fiind principala cale de cretere economic i factorul esenial care eplic
de ce o ar este bogat sau srac, #esigur, necesitatea definirii componentelor
acestuia nu mai este numai de natur teoretic, ci i una practic, stringent. Noi am
definit aceste componente dup o e"perien bogat n activitatea de conductor de
doctorat n management, dar adresm invitaia ca oricine poate mai mult, s continue,
pentru c, aa cum am artat, rspunde unei necesiti reale i presante.!a urmare, pe
baza acestei delimitri, prezentm, mai os, modul cum vedem noi reflectarea i
specificitatea componentelor respective -n Managementul 3facerilor 1nternaionale,
cu componenta sa intercultural, av-nd convingerea, dea prezentat, c este o eroare
grav s edifici un segment de management, indiferent care este acela, fr s porneti
de la conceptul de *anagement /eneral i de la cerinele acestuia.
#up cum s)a precizat dea, aceste componente sunt grupate -n patru categorii,
si anume (
+ componente generale, n care au fost incluse =tiina *anagementului,
*anagementul =tiinific, 0rocesele de management, 3elaiile de management, 0rincipiile
managementului i *anagementul ca disciplin economic de sintez4
+ componentele sistemului de management al organizaiei, cuprinz-nd
Distemul informaional, Distemul organizaional, Distemul decizional i
Distemul metodologic4
+ funciile managementului, respectiv, 0revederea , ;rganizarea, !oordonarea,
Antrenarea i !ontrol, Audit, 6valuare ' in-nd seama i de noile funcii derivate din
managementul bazat pe cunotine4
) funciunilor organizaiei, adic, +unciunea de !ercetare ' #ezvoltare,
+unciunea de 0roducie, +unciunea !omercial i de *ar(eting, +unciunea +inanciar)
!ontabil i +unciunea de 0ersonal ' i aci, i n general, in*nd seama de noile
cerine derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine,
,n acest subcapitol abordm !omponentele generale i impactul lor n
managementul intercultural % venind i n nt-mpinarea celor care vor s menin n
continuare acest tip de management&.
28,2,1( Ttiina managementului
,n esen , =tiina *anagementului, reprezint ansamblul activitilor umane prin
care se studiaz procesele i relaiile de management, deci i aspectele interculturale,
urmare crora se descoper principii, reguli, cerine noi i se concep metode, te2nici i
procedee adecvate pentru operaionalizarea lor n practica social, asigur*nd, astfel,
progresul i viabilitatea organizaiei. Ga trebui, deci, n perspectiv, nu numai s se
valorifice cuceririle =tiinei *anagementului /eneral n *anagementul Afacerilor
$nternaionale, ci i s asistm la crearea unui segment al =tiinei *anagementului i
anume, la =tiina *anagementului $ntercultural %i, evident, la tiina fiecrui segment
al managementului e"istent, sau care se va crea&. Aceasta, cu at-t mai mult, cu c-t
*anagementul /eneral al organizaiilor i segmentele acestuia, trebuie s se dezvolte
realiz-nd cerinele managementului bazat pe cunotine, iar cunotinele nseamn
tiin, cultur, inovare, progres. 3edm, n continuare, doar c*teva argumente pentru
dezvoltarea tiinei managementului, n general i a tiinei managementului intercultural,
n special1
+ secolului FF1 a nceput s fie nu numai secolul sc2imbrii, ci se definete tot
mai mult ca fiind secolul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, al
liberei circulaie a capitalurilor i oamenilor, al multiculturalismului -n afaceri,
fenomene prea puin abordate, at-t teoretic, c-t i practic, n raport cu impactul lor n
economie i n viaa oamenilor4
+ centrul de greutate n sfera decizional nc nu s)a transferat la nivel mondial,
fiind mai mult un refle" al deciziilor la nivelul firmelor i la nivel naional, iar
implementarea lui ridic probleme de o dificultate care nc nu este conturat nici
mcar n liniile ei generale4
+ problemele globale ale omenirii, care influeneaz direct mediul de afaceri
global, devin tot mai complicate i mai greu de soluionat4
+ factorii care antreneaz aceste mutaii sunt tot mai muli i mai compleci i
ntr)o turbulen continu, intersect-ndu)se i influen-ndu)se reciproc, etc
) multiculturalismul, are dea componente, cu un mod de manifestare distinct,
cum sunt segmentele intercultural, intracultural i transcultural, viz-nd i un ansamblu,
dar i subieci diferii, care au comportamente manageriale specifice, etc, deci c-mpul
liber al tiinei managementului, n vid, este nc mare.
28,2,2( Managementul tiinific
3eprezint ansamblul activitilor umane prin care elementele teoretico '
metodologice furnizate de =tiina *anagementului sunt operaionalizate n practica
social.
6vident, i aci, trebuie s se intre pe un culuar larg deschis cercetrii, referitor
la modul de operaionalizare -n activitatea managerial practic, a conceptelor
generoase pe care cercettorii -n management intercultural le+u obinut, % n acest
mod pun-ndu)se problema pentru toate segmentele *anagementului /eneral&. 3edm, i
aci, de asemenea, doar c*teva argumente, care s determine un plus de preocupri,
fireti, obiectiv i stringent necesare1
) tiina relaiilor economice i financiare bancare internaionale a marcat
una dintre evoluiile cele mai dinamice, n aproape toate centrele universitare cre-ndu)se
i funcion-nd astfel de structuri de nvm-nt superior4
) toate acestea s)au produs n paralel cu dezvoltarea structurilor de
cercetare tiinific de economie mondial, de finane i comer internaional, etc4
) aceste mutaii, salutare, ns, nu au fost urmate de preocupri pe msur
de transpunere a avansurilor c-tigate n domeniile respective, -n management,
rm-n-nd, astfel, n mare parte suspendate, la nivel teoretic, neav*nd instrumentarul
managerial necesar de operaionalizare. ,n situaii similare sunt i realizrile n domeniul
managementului intercultural, care au rmas n cea mai mare parte la nivel teoretic,
atept-ndu)se instrumentele de operaionalizare, deci intervenii de natura
*anagementului =tiinific.
28,2,5( !rocesele de management
0rocesele de management sunt ansamblul activitilor umane prin care se
determin misiunea i obiectivele organizaiei i ale subsistemelor sale, resursele i
procesele de munc necesare, i e"ecutanii acestora i controlul ndeplinirii lor. !rin
definirea i aezarea tiinific a proceselor de management, se creeaz cadrul
organizatoric i de responsabilitate tiinific i se asigur realismul obiectivelor fiate,
precum i caracterul lor benefic pentru organizaie . 0rocesele de management au un
caracter specific pentru fiecare segment de management, ns ele trebuie concepute i
realizate pornind de la cerinele generale la care am fcut referire, aspect de care am inut
i noi seama n construcia conceptual a acestei lucrri, Aucrurile, din acest punct de
vedere, sunt i n mai mare suferin n cea ce privete managementul intercultural, unde,
specialitii n management trebuie s ,, transpire5 mult pentru a defini aceste procese i
mai ales instrumentarul de operaionalizare.
Dubliniem, cu toat tria i convingerea, utilitatea acestei modaliti de tratarea
lucrurilor n management, mai ales la ieirea peste granie, care vizeaz o alt lume a
afacerilor, un alt mediu de afaceri, alte culturi, care duc n alte zone, resurse financiare
mari, resurse importante n general, care sunt alocate i gestionate -n condiii total
diferite, ntr)o alt ordine, claritatea aezrii lor, tiinifice , cum spunea un mare
specialist, fiind aceia care antreneaz i ntreine gustul de economisire i c-tig i
asigur, n ultim instan, eficacitatea i eficiena managementului organizaiilor n noile
condiii.
28,2,7( @elaiile de management
Dunt raporturile ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii
altor sisteme, sau ntre componenii sistemului propriu, care se formeaz -n procesele de
previziune, organizare , coordonare, antrenare i control, audit , evaluare. 6le au
ntotdeauna o tripl determinare1 socio)economic, te2nico)material i cultura) uman.
$n *anagementul Afacerilor $nternaionale, specificitatea i importana deosebit
rezid, n principal, din mediul inter i multicultural n care au loc, din interferena
zonelor inter i multinaionale, din caracterul prea puin definit al acestor relaii, din
specificitatea participanilor la relaii respective, etc. 6ste una dintre problemele
fundamentale ale managementului afacerilor internaionale i n managementul
intercultural, care le redefinesc, ntr)un mod specific toate componentele i, mai cu
seam operaionalizarea funciilor i a subsistemelor lor.
28,2,8 !rincipiile managementului
0rincipiile managementului, n conte"tul D!O$*Cd3$$, al economiei, organizaiei
i managementului bazate pe cunotine, sunt -ntr+o continu micare i perfecionare,
0e l-ng cele tradiionale, dintre care vom aminti unele mai os, care nu i pierd
valabilitatea, ci i sc2imb doar modul de operaionalizare, apar principii noi %de pild,
n lucrarea coordonat de profesorul ;vidiu Nicolescu ,,Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei5, redat n bibliografie, se prezint 17 noi
principii&.
0rincipiile sunt culturi, reguli, comportamente, etc, asupra crora o colectivitate a
czut de acord i, firesc, trebuie asimilate i respectate
Aa, cum am artat, redm mai .os doar(
'rincipiul concor"anei ntre itemul "e mana%ement i caracteriticile
or%ani,aiei
6ste un principiu fundamental. A nu ine seama de cultura organizaional
proprie ' sistemul de valori, credine, aspiraii, comportamente ,etc, formate n timp, de
diversitatea cultural cu care se nt-lnete firma pe piaa global, de inter i
multiculturile -nt*lnite, de conectarea problematicii lor la performanele proprii
scontate, de compleitatea lor i de conte"tul socio / economic n continu micare i
transformare, etc, este una dintre erorile grave n management, care poate compromite
performanele scontate ale managementului, sau c2iar s le transforme n contrariul
ateptrilor.
'rincipiul mana%ementului participati#
,n conte"tul amplificrii comple"itii i dinamismului activitii i organizaiilor,
al nlocuirii unei pri importante a forei de munc angaate, cu eperi, sau cu firme de
specialitate i a celorlalte mutaii previzibile n secolul PP$, face ca acest principiu s
nu mai fie doar o opiune benevol, ci l transform ntr)o cerin obiectiv i ca urmare
trebuie s fie generalizat. Aplicarea acestui principiu, ns, mai ales n *anagementul
Afacerilor $nternaionale, i managementului intercultural i nu numai, ridic o serie de
probleme specifice, ca, de e"emplu, n cazul nostru, n legtur cu aezarea
competenelor i responsabilitilor, deci de culturile locale, de care noi am inut seama n
ntreaga concepie a lucrrii.
!rincipala cauz care face ca acest principiu % care este de fapt, concomitent, i un
sistem de management i de cultur managerial&, este gri.ea ne.ustificat a
managerilor ,,de nu pierde puterea5, prin cedarea competenelor i responsabilitilor.
Am spus neustificat, ntru)c-t decizia final tot la nivelul lor rm-ne, deci prin
aplicarea acestui principiu, ei doar se degreveaz de sarcini de rutin i i pun n
valoare i la ncercare colaboratorii, cre-ndu)i, n acelai timp, un sistem de evaluare
promovare mai performant a acestora, deci un mod mai performant de a face i promova
cultura individual i de firm, a culturii naionale i de interferene pe alte planuri cu
culturile trasfrontaliere cu care firma va trebui c intre n contact i s se confrunte..
'rincipiul moti#rii
6ste, de asemenea, un principiu fundamental n organizaiile i managementul
viitorului. ;rientarea ctre client, ca s ne referim doar la aceasta, spun specialitii, nu se
mai poate realiza numai cu fora de munca n accepiunea ei cunoscut, ci omul este
necesar n plenitudinea disponibilitilor sale, deci, cu mintea, druirea, ataamentul,
spiritul de creaie, etc, deci un om care posed o cultur adecvat i un interes s o
valorifice, aspecte care impun, obligatoriu, un nou sistem de motivare a oamenilor,
care s duc la o -mpletire mai armonioas ntre interesele organizaiei i cele ale
acestora. ,n ansamblul miloacelor de motivare, cele de natur material, financiar, vor
deine -n continuare o pondere ridicat, dar i celelalte forme de motivare se afirm tot
mai puternic. Nu n ultimul r-nd, motivarea sta#eholderilor, n lumea contemporan,
ridic aspecte noi, de care trebuie s se in seama .
Dalariaii ,, epatriai$ , sau cei anga.ai din rile gazd , sau din ri tere, pot
deveni utili firmelor internaionale, numai printr)un sistem de motivare adecvat.
Aumea viitorului, este lumea specialitilor, a posesorilor de cunotine care,
valorificate, pot genera avantaul competitiv. ,, Ai face productivi pe oamenii instruii
este prima dintre provocrile epocii noastre5, pentru c ,, timp de secole, a fi instruit
nsemna a fi neproductiv5, spunea, cum am artat, 0eter #ruc(er % Eac( CeatL 1 Aumea n
viziunea lui 0eter #ruc(er, 6ditura B6;3A, Cuc., 188@&.
'rincipiul e&icacitii i e&icienei
6ste un principiu obligatoriu n orice activitate. ,n orice concept ,n
managementul organizaiilor viitorului acest principiu crete n importan, dar se
amplific i dificultile n aplicarea lui. #in economia general a efectelor
managementului, ca pondere, vor crete mai repede efectele propagate, dec-t cele
directe, dimensionarea i monitorizarea efectelor propagate fiind mult mai dificil. 6ste
suficient s amintim c fora -n viitor o vor deine organizaiile la care ponderea
capitalului de cunotine % deci, potenialul propriu i importul prin (noH)2oH& n
economia general a capitalurilor, este mai mare. ;r, -nsi noiunea de capital de
cunotine nc nu este suficient definit, i cu at-t mai puin instrumentarul de
monitorizare, de geastionare i valorificare. ,n lucrare am inut seama, n limitele
cunoaterii actuale, i a spaiului, de aceste aspecte de importan fundamental.
Neaplicarea acestui principiu, face imposibil sau dificil utilizarea unor metode
i concepte de management moderne, cum sunt 1 participarea la actul de decizie a
specialitilor %interni, sau e"terni&, a acionarilor, a reprezentanilor salariailor, aplicarea
lieders2ip)ului, a descentralizrii, a centrelor de gestiune, de profit i de performan,
etc, ca s ne referim doar la acestea.
28,2,0( Managementul ca disciplin economic de sintez
6"istena acesteia este determinat, ntre altele, de urmtoarele argumente1
) cerina creterii eficienei economice prin management, inclusiv sau mai ales
prin cultur, prin creaie4
) optica economic a abordrii problematicii managementului organizaiilor4
) ponderea ridicat a conceptelor i metodelor economice n managementul
organizaiei, mai cu seam n firmele internaionale4
) -n managementul organizaiei se utilizeaz o multitudine de concepte i metode
preluate din alte discipline economice1 6conomie 0olitic, Analiz 6conomico '
+inanciar, etc., dublate de disciplinele de evaluare i potenare a valorii oamenilor,
sociologia, psi2ologia, cultura, n general, etc.
!el mai mare c-tig pentru =tiina *anagementului i *anagementul =tiinific i
pentru operaionalizarea lor practic, este cunoaterea i transformarea ei n for, n
valoare, n avanta competitiv, n satisfacii pentru oameni.
8@2:4 Componentele itemului "e mana%ement al
or%ani,aiei
28,5,1( 'istemul informaional
Distemul informaional al organizaiei reprezint ansamblul de date, informaii,
circuite, flu"uri, proceduri i miloace necesare pentru conceperea, definirea,
operaionalizarea, monitorizarea i realizarea obiectivelor organizaiei. 6vident, pe acest
cadru general, n fiecare segment al managementului trebuie s se constituie, cu elemente
specifice, un sub sistem informaional integrat adecvat, deci i n managementul
intercultural, dac se menine, sau n componenta sa cultural, dac se integreaz n
managementul afacerilor internaionale
Distemul informaional trebuie s rspund oricui are nevoie de el, ntre altele . ce
trebuie, de ce trebuie, dac este posibil, dac este oportun, cu ce riscuri, etc . !onvini c
la aceste ntrebri trebuie s se rspund i n managementul intercultural, ncercm s
eliminm o serie de aspecte care in de sistemul informaional, din raiuni de spaiu,
pentru c, apreciem c cerinele sunt evidente pentru toi.
#in definiie, rezult c sistemul informaional are urmtoarele componente
distincte1
) datele, care reprezint consemnri, pentru prima dat, a unui eveniment sau fenomen
care s)au produs n cadrul organizaiei i au legtur cu realizarea obiectivelor acesteia4
) informaiile sunt date prelucrate, dup reguli precis stabilite, care trebuie s rspund,
riguros, unor cerine de calitate i oportunitate, la care ne vom mai referi i n continuare %
dar, ntre date i informaii , este o diferen de fond, care, n esen, rezult din
finalitatea lor, n sensul c informaiile pot produce valoare adugat, acesta este
criteriu dup care ne putem da seama, uor, dac avem de a face cu una, sau cu cealalt&4
) circuitele sunt traseele de la generatorul de informaii, la receptor % utilizator&, care,
evident, au ca factor definitoriu, distanele, care trebuie s fie, firesc, c-t mai scurte4
) fluurile, care reprezint cantitatea de informaii care se ve2iculeaz, n care trebuie s
se materializeze toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc o informaie, la care, de
asemenea, vom reveni.
) procedurile sunt modalitile de prelucrare a datelor i informaiilor i de utilizare,
care trebuie s fie c-t mai elastice , eficace, eficiente i performante4
) mi.loacele, sunt cea ce le spune numele, adic miloacele de tratare a informaiilor i,
evident, trebuie s fie adecvate i c-t mai moderne, pentru c cine deine informaia,
deine puterea % n condiiile B.$. , ale managementului bazat pe cunotine, informatica
managerial trebuie s constituie o preocupare maor a tuturor managerilor&. Aci, este
necesar s se fac distincie ntre sistemul informatic, care reprezint miloacele i
sistemul informaional care reprezint produsul final, informaiile, c2iar dac americanii
prin sistem informatic, neleg totul, deci sistemul informaional.
0entru a rspunde cerinelor, sistemele informaionale pentru management trebuie
s -ndeplineasc, ntre altele, urmtoarele funcii1
) funcia decizional, respectiv s asigure fundamentarea tiinific a deciziilor4
) funcia operaional, adic asigurarea operaionalizrii performante a deciziilor
adoptate, %inclusiv, deci, urmrirea deciziilor i aplicarea coreciilor de optimizare&4
) funcia de documentare, respectiv de cunoatere, o funcie care, n conte"tul
economiei, organizaiei i managementul bazate pe cunotine, va cumula noi cerine.
Apoi, trebuie s se in seama c informaiile, ntotdeauna, au o tripl determinare
i dimensiune1 individual, organizaional i social,
#e asemenea, n conte"tul DO$*Cd3$$, un sistem informaional, c-t ar fi de
performant, se uzeaz moral foarte repede i ca urmare, trebuie raionalizat i
perfecionat n continuu. Analiza, reproiectarea, implementarea i raionalizarea
sistemului informaional trebuie s fie tratate, deci, ca un flu ne-ntrerupt, iar, n acest
demers, de importan fundamental, trebuie s se respecte o serie de principii, dintre
care enumerm1
) subordonarea cerinelor, n continu micare, ale organizaiei4
) utilizarea unei metodologii unitare de constituire, stocare i utilizare a informaiilor4
) intercorelarea sistemului informaional cu celelalte subsisteme ale sistemului de
management al organizaiei% organizaional, decizional, metodologic&4
) concentrarea informaiilor pe abateri, pentru facilitarea utilizrii managementului
prin e"cepie %a managementului e"cepiilor, i, mai nou, a managementului
dezec2ilibrelor&4
) asigurarea managerilor a timpului necesar reaciei decizionale i operaionale la
informaiile primite4
) asigurarea ma"imului de informaii finale din informaiile i datele primare4
) fleibilitate i adaptabilitate ma"im4
) eficien ridicat i eficacitate.
Aa cum am menionat, revenim asupra cerinelor de calitate ale informaiilor.
Dunt foarte multe, tot mai severe i ntr)o continu schimbare. #intre caliti
menionm, doar( e"actitatea, oportunitatea, relevana, eficiena i eficacitatea. *ai
grave sunt, ns, deficienele, dintre care , cele mai periculoase, sunt1
) distorsiunea, respectiv sc2imbarea sensului normal al informaiei, care, n fapt,
transform informaia n dezinformare % c-nd sc2imbarea sensului informaiei este doar
parial, deficiena poart numele de filtra&4
) redundana, adic punerea n circulaie a aceleiai informaii din surse diferite, fr
ca acest lucru s derive din necesitatea de verificare4
) sufocarea, respectiv alimentarea receptorilor peste nivelul posibilitilor lor de
cuprindere %c2iar dac informaiile sunt necesare, i n acest caz este o problem, care
trebuie eliminat 1 incompeten, lips de capacitate de cuprindere, etc&.
Apoi, tipologia informaiilor este tot mai comple" i, de asemenea, n continu
micare i diversificare. #efinirea tipologiei, precede crearea sistemului informaional i
trebuie s se rezolve n faza de analizei ' diagnostic i de raionalizare a sistemului. 4ste
o piatr de -ncercare a performanelor managerilor, pentru c fiecare tip de informaie
are o ,, te2nologie 5 specific de obinere, gestionare i utilizare.
Nu n ultimul r-nd, performana sistemului informaional este dependent,
2otr-tor, de cultura organizaional, ntr)o cultur organizaional ,, depit 5, uzat
moral, nu se poate implementa i e"ploata un sistem informaional performant. Apoi, un
sistem informaional creat i implementat ntr)un cadru inter i multicultural , se
deosebete radical de unul creat pentru o firm tradiional, c2iar dac aceasta are i
unele e"porturi, sau alte activiti internaionale sporadice.
#e toate acestea am inut seama la realizarea lucrrii de fa, av-nd o gri n plus,
fireasc, aceia derivat din importana i rspunderea ve2iculrii valorilor i resurselor de
care depind performanele firmelor internaionale, inclusiv valorile culturale.
28,5,2 'istemul organizaional
3eprezint ansamblul elementelor organizatorice care asigur cadrul,
diviziunea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.
A fost i rm-ne o problem mare, cu rezonane deosebite n performanele
managementului, n eficiena i eficacitatea organizaiilor . Dpecialitii susin, cu deplin
temei, c creterea cu 27 ' .9 la sut a eficienei utilizrii capitalurilor , se poate realiza
i numai prin ,,msuri de bun sim$, adic prin management, respectiv prin punerea
cap la cap, prin -mbinarea tiinific a operaiilor, care s elimine pierderile de resurse
i, mai cu seam, de timp, adic printr)o mai bun organizare. 6n perimetrul acestei
problematici sunt implicate domenii mari ale tiinei, cum sunt1 cultura organizaional
%o tiin&, climatul organizaional %o necesitate&, managementul organizaional %o ramur
a managementului&, etc.
Gizeaz cele dou activiti maore de organizare1
) organizarea procesual, prin care se stabilesc principalele activiti, categorii de
munc i procesele prin care se realizeaz, de pe urma crora, prin grupare, rezult
funciunile organizaiei , la care vom reveni, ntru)c-t le)am inclus n categoria
componentelor *anagementului /eneral implicate n *anagementul Afacerilor
$nternaionale % performana funciunilor reprezent-nd)o definirea tiinific i cea mai
bun grupare a activitilor omogene care s poat fi organizate i conduse unitar&4
) organizarea structural, prin care se grupeaz funciile, activitile, atribuiile i
sarcinile pe subdiviziuni organizatorice cu grupurile de persoane care le alctuiesc,
create dup criterii care s asigure realizarea obiectivelor organizaiei, grupare de pe
urma creia rezult structura organizatoric a organizaiei % performana reprezent-nd)o
cea mai bun grupare i combinare a forelor i resurselor, care s asigure cea mai ridicat
eficien i eficacitate i o ,,ponderea ierar2ic5 rezonabil , respectiv un raport
performant ntre funciile de conducere i cele de e"ecuie, care, mrit continuu i
raional, s diminueaz birocraia distructiv i s fluidizeze actul managerial&.
6senialul pentru am-ndou este mobilitatea, capacitatea de adaptare la
cerinele mutaiilor determinate de progresul tiinei i te2nicii, de competiia pe pia i
de alte situaii conucturale obiective.
#in punct de vedere ,, oficial 5, ne nt-lnim, de asemene, cu dou tipuri de
organizare1
) organizarea formal % deci oficial &, din care rezult statutul, regulamentele de
organizare i funcionare, organigramele, funciile, posturile, fia postului % performana
reprezent-ndu)o asigurarea concordanei n dinamic cu misiunea organizaiei,
obiectivele acesteia, resursele de care dispune ' pentru a)i asigura caracterul realist ) ,
interconectarea ntre elementele de structur cea mai performant, combinarea cea mai
eficient i eficace ntre resurse i scopuri, ordinea i rigoarea n stabilirea i realizarea
obiectivelor i , nu n ultimul r-nd, cadrul motivaional pentru obinerea performanei , n
general&. 3ezult, credem, multitudinea de cerine i dificultatea respectrii lor, cea ce a
fcut s apar o tipologie de structuri organizatorice foarte stufoas, pe care organizaia
viitorului o complic i mai mult, iar pe de alt parte, ntrarea, frecvent, a structurilor
formale %oficiale & n conflict cu realitile, situaie care a creat mediul apariiei
organizrii informale % deci, neoficiale&4
) organizarea informal % neoficial &, a aprut, deci, ca reacie la ruptura organizrii
formale de realiti, posibiliti i cerine, la care , ,,actorii informali5 de pe scena
organizaiei nu puteau rm-ne pasivi, iar reacia lor nu este un act de indisciplin, cum
unii managerii l acrediteaz, ci o manifestare a progresului, prin aciuni spontane, de
regul mai eficace i mai puin costisitoare. Asemenea manifestri trebuie s fie
receptate cu discernm-nt i mai cu seam preventiv, prin identificarea liderilor
informali ca viitori lideri formali i prin demararea aciunilor de punere de acorde a
organizrii formale cu realitile i posibilitile.
!onfruntarea ntre cele dou categorii ale organizrii, este, n ultim instan, o
confruntare ntre culturi, ntre o cultur a progresului i o cultur depit, a regresului,
retrograd, pguboas, pe toate planurile.
In asemenea impact al organizrii, a sistemului organizaional asupra
performanei utilizrii i valorificrii resurselor i oportunitilor, era firesc s fie preluat
cu toat gria n construcia conceptual a crii de fa, cunosc-nd cadrul i dificultile,
cu totul deosebite i specifice , care apar n organizarea firmelor internaionale, care
acioneaz n mediul intercultural at-t de comple" i de important.
28,5,5( 'istemul decizional
3eprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate pentru definirea i realizarea
obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei. 6ste esena culturii manageriale.
!omponenta de baz a sistemului decizional, este decizia, #ecizia, dup cea mai
larg definiie, este alegerea unei variante de aciune, dintr+o multitudine de variante
posibile, care are implicaii cel puin asupra unei persoane, modific-ndu)i aciunile,
comportamentul i rezultatele. Am ales, deliberat, aceast definiie, ca avertisment, la o
serie de manageri, unii cu putere de decizie la nivel statal, care, de regul, n argumentele
pe care le folosesc n promovarea aciunilor ntreprinse afirm, cu nonalan, ,, c este
singura soluie 5, o atitudine de o periculozitate ma"im, n conte"tul sc2imbrii,
globalizrii i internaionalizrii firmelor, care amplific alternativele posibile i impun
mult discernm-nt i performan n analiza i selectarea variantei celei mai apropiate de
optim.
0entru a reliefa rabatul la o minim performan managerial, n aceste situaii,
atragem atenia doar asupra a trei aspecte, pe care le considerm suficiente, pentru a
curma astfel de practici1
) -n primul r*nd, astfel de decizii, nu sunt decizii, pentru c nu respect definiia de
mai sus, ntru)c-t nu arat variantele din care au derivat i motivaia alegerii4
) -n al doilea r*nd, priveaz pe cei care au un cuv-nt de spus referitor la decizia
respectiv, de a contribui la optimizarea seleciei, de posibilitatea de a se pronuna, ntru)
c-t nu li se ofer bazele care au fundamentat decizia n cauz, iar altfel spus4 se pune o
fr-n promovrii, culturii, tiinei, e"perienei.
) -n al treilea r*nd, lumea actual i mai ales lumea viitorului, este una tot mai
comple", iar comple"itatea nseamn variante mai multe de luat n calcul.
0roblematica deciziei i a sistemului decizional, n general, este at-t de comple"
i de important n viaa oamenilor i organizaiilor, nc-t, dup cum se tie, s)a creat o
tiin special, =eoria deciziei, care are cea mai mare -ncrctur de cultur
managerial,,
,n procesul decizional sunt o serie de componente, care trebuie abordate
concomitent i corelat, i anume1 decidentul, mediul ambiant % endogen i e"ogen&,
multitudinea variantelor decizionale, multitudinea criteriilor de alegere a variantei celei
mai apropiate de optim n condiiile date, multitudinea consecinelor i a implicaiilor, n
general, a deciziei, multitudinea obiectivelor urmrite, etc.
Abordarea acestor componente, genereaz o tipologie deosebit de comple a
deciziilor i a criteriilor de clasificare. <nul dintre criteriile cu consecinele cele mai mari
i mai grave, este modul de abordare a riscului i incertitudinii, criteriu dup care,
avem trei categorii de decizii1
) decizii luate -n condiii de certitudine, n care se cunosc at-t condiiile n care se iau
deciziile, c-t i consecinele acestora, decizii care, de multe ori, sunt tratate de manageri
ca fiind cele mai simple i le abordeaz ca atare, fr s in seama c, pentru ei ca
decideni, sunt cele mai periculoase, ntru)c-t, un eventual eec, i vizeaz numai pe ei,
nemilocit, fr s mai poat invoca vina altcuiva4
) decizii luate -n condiii de incertitudine, sunt acelea n care informaiile de baz
lipsesc, at-t n cea ce pricesc condiiile n care se adopt, c-t i consecinele pe care le au,
deci sunt deciziile cele mai dificile pentru manageri i cele mai periculoase % cu toate
acestea, n lumea contemporan i mai cu seam n lumea viitorului, zona aceasta, care a
fost cel mai puin investigat i e"ploatat, este cea mai tentant n afaceri, fiind preferai
managerii care tiu cum s ia i s gestioneze astfel de decizii&4
) decizii luate -n condiii de risc, sunt deciziile n care se cunosc legitile i regulile de
baz pentru producerea fenomenelor respective, care, doar trebuie luate n calcul i
determinat gradul de risc probabil, care, apoi, trebuie gestionat , n raport cu avantaele
care se obin prin asumarea lui %este cunoscut i recunoscut faptul c, n general, nu
e"ist afacere fr risc i c avantaele afacerii sunt de regul proporionale cu riscul
asumat tiinific, deci riscul este umbra afacerii i ca urmare i noi am rezervat un capitol
consistent specificitii managementului riscului n afacerile internaionale&.
,n funcie de atitudinea fa de risc, s+a conturat o tipologie a managerilor, care
este bine s fie cunoscut i tratat cu discernm-ntul necesar1
) manageri care consider c performana lor cea mai mare este s evite riscul,
manageri care, de regul sunt bine apreciai i urmai, pentru c las impresia c i pzesc
pe toi de riscuri, fr s ia n seam c, acetia, evit-nd riscul, pun n pericol nsi
afacerea, pornind de la cea ce am artat, c afacerea este de regul proporional cu riscul
asumat, fiind deci un pericol pentru colaboratori, pentru organizaie i pentru societate n
ansamblul su4
) manageri care accept riscul ca o realitate, dar -l limiteaz la un procent % 3 ' 7
la sut, de pild&, fr s contientizeze c limit-nd riscul arbitrar, limiteaz i efectele
afacerii, n acelai mod4
) managerii care consider managementul i gestiunea riscului ca principala lor
performan, care se pregtesc i se nconoar de e"peri cu care s poat specula riscul
n afaceri n scopul ma"imizrii efectelor benefice ale afacerii, acetia fiind, dup opinia
noastr, managerii viitorului.
Jin-nd seama de toate acestea, av-nd n vedere rolul i importana sistemului
decizional, s)au conturat dou funcii eseniale ale acestuia, i anume1
) funcia de direcionare a dezvoltrii4
) funcia de declanare i conducere a aciunii.
,n *anagementul Afacerilor $nternaionale, in-nd seama c deciziile, i cele mai
puin importante, antreneaz fonduri i schimbri -n patrimoniul organizaiei, -n
viaa i comportamentul ,,actorilor de pe scena organizaiei 5, a rezultatelor i
intereselor, problematica deciziei ocup un loc central %focaliz-ndu)se pe calitatea
decidenilor, pe capacitatea lor de a lua i realiza decizii performante, pe raportul
eforturi K efecte, etc., aspecte pe care le)am tratat n lucrare cu toat atenia i le)am
subsumat conceptului de cultur managerial, de cultur organizaional, de cultur, n
general&.
28,5,7 'istemul metodologic
3eprezint ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor i tehnicilor de
management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea obiectivelor
fi"ate i creterea competitivitii organizaiei i valorii averii deintorilor capitalurilor.
Are un rol, determinant, n sporirea raionalitii i eficienei procesului de management
i are ca funcii principale1
) creterea suportului metodologic i logistic al actului managerial 4
) scientizarea activitii de management4
)dezvoltarea potenialului managerial i de conducere.
0roblematica general abordat este rezolvat , teoretic i practic, -ntr+o lucrare
foarte valoroas i ampl, dea menionat, coordonat de profesorul ;vidiu Nicolescu 1
,, 'isteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei , n care, la un moment dat,
reputatul specialist, prezint un tablou sinoptic cu 100 de astfel de sisteme, metode i
te2nici, vr-nd s atrag atenia c ele sunt mult mai multe. Aspectele sunt actualizate sub
coordonarea aceluiai autor -n cele 7 volume ale crii ,,Abordri moderne ale
managementului i economiei organizaiei5 i n cartea ,,6conomia, firma i
managementul bazate pe cunotine5.
Aa aceste sisteme, metode, procedee i te2nici de management, n liniile lor
esenial, am fcut trimitere ntr)o alt parte a lucrrii.
3olul principal al sistemului metodologic, e"primat altfel, respectiv contribuia la
scientizarea managementului, este creterea creativitii oamenilor, prin valorificarea
nivelului de cultur i de e"perien practic, i de ataament fa de organizaie,
acumulate.
+acem precizarea, c nu am identificat vreun sistem, metod, procedeu, sau
te2nic, s nu se poat adapta i aplica n toate segmentele managementului, aa n c-t,
recomandm, cu struin, s se studieze , cu toat atenia, mai cu seam cartea Disteme,
metode i te2nici manageriale ale organizaiei, pornind de la realitatea, dea prezentat, c
nu poate fi vorba de un management tiinific performant, fr metodologia tiinific la
care am fcut referire, fr nivelul de cultur, de toate tipurile, pe care le presupune.
28,7( )unciile managementului
+unciile managementului, sau atributele acestuia, reprezint esena lui, modul
lui tiinific i practic de operaionalizare.
#e la apariia managementului p-n n prezent, specialitii nc nu s+au pus de
acord asupra tipologiei funciilor managementului, cei mai muli, ns, susin c sunt
urmtoarele1 0revederea, ;rganizarea, !oordonarea, Antrenarea i !ontrol ) 6valuarea.
% funcii care urmeaz s sufere completrile i modificrile derivate din cerinele
conceptelor de economie, organizaie i management, bazate pe cunotine&,
28,7,1 !reviziunea
3eprezint activitile manageriale i eecutive prin care se definesc misiunea
organizaiei, obiectivele ei strategice i tactice i resursele de care are nevoie pentru
atingerea lor, pentru a asigura caracterul realist al prevederilor respective. 6ste, -n
esen, construirea conceptual a viitorului organizaiei . $mportana acestei funcii
rezid, n principal, din faptul c le precede pe toate celelalte i este o premis pentru
realizarea lor,
!unctul de pornire -n previziune este, deci, definirea, fr ec2ivoc, a misiunii
organizaiei, care const n conturarea , clar, a scopurilor fundamentale pentru care
s+a creat i funcioneaz i a filozofiei concepiei i derulrii activitilor acesteia
%produse, te2nologii, piee, etc&, prin care se difereniaz pe pia de altele i
direcioneaz prioritile decidenilor strategici n promovarea valorilor, distincte, ale
organizaiei respective.
,n conte"tul globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor, toate organizaiile
trebuie s+i reg*ndeasc i s+i remodeleze misiunea, in-nd seama de cerinele
mediului de afaceri global, de tipologia culturilor n care evolueaz, de noile oportuniti,
cerine i riscuri, care se contureaz , pentru a)i putea asigura, menine i accentua
avantaul competitiv n noile condiii.
Dcopurile fundamentale, prin care se definete misiunea organizaiei, devin
componente ale strategiei acesteia, obiectivele ei strategice, care, de regul, sunt
conturate pe orizonturi de timp c-t mai ndelungate posibil, minim 3 ' 7 ani, orizonturi
care, n conte"tul sc2imbrii , sunt tot mai dificil de definit i , mai ales, de meninut,
fiind supuse unei uzuri morale dure i permanente, cea ce face din conceptul de
adaptabilitate, inclusiv cultural, o cerin primordial n management i mai ales n
*anagementul afacerilor internaionale, unde oscilaiile pieei globale sunt caracterizate
prin turbulene continui, profunde, generate de factori multipli, greu de prevzut i
gestionat.
Dcopurile fundamentale, au n general, dou componente(
) componente economice, care , la r-ndul lor, au dou segmente distincte,
primul care vizeaz interesele proprietarilor % creterea valorii firmei, a
valorii aciunilor i capitalurilor investite& i cel de al doilea, interesele
managerilor, pentru a putea satisface ateptrile proprietarilor% piaa, cifra
de afaceri, profitul, calitatea produselor, productivitatea muncii, etc&4
) componente sociale, mai puin luate n seam, dar cu tendina de a
deveni, uneori, c2iar determinante n afirmarea i succesul organizaiei
% salarizarea i motivarea personalului, orientarea ctre client, deci spre
satisfacerea nevoilor sociale, controlul polurii mediului, cooperarea cu
autoritile naionale i locale, aspectele de etic n afaceri, etc&, a cror
importan devine tot mai accentuat n *anagementul afacerilor
internaionale, aspecte asupra crora vom reveni pe larg.
Nu toate scopurile, care, aa cum am artat, devin obiective strategice
fundamentale, se construiesc pe fondul cultural -n care se vor derula, sunt
cuantificabile, sau necontificabile, viitorul amplific*nd impactul celor necuantificabile
% calitatea culturii, calitatea managementului, calitatea informaiei, calitatea forei de
munc, performana te2nologiilor, etc.&. #e asemenea, nu toate sunt convergente. #e
pild, opiunea pentru un profit ridicat ntr n contradicie cu cerina de a avea o pia
performant, stabil, benefic. !a urmarea, n definirea misiunii organizaiei, opiunile
strategice sunt hotr*toare, ele fiind acelea care definesc abordrile maore, n
management, stabilind cum este cel mai bine, mai raional, s se acioneze, n direciile
determinante, pentru a se ndeplini obiectivele strategice respective. ;piunea, prin natura
ei, are o mare ncrctur cultural, pentru c presupune alegere, pentru un viitor, care, n
faza respectiv, se construiete, doar conceptual. #ac scopurile fundamentale, respectiv
obiectivele strategice fundamentale -i vizeaz cu prioritate pe proprietari, deci
structura de management de la v-rful piramidei, opiunile strategice -i vizeaz pe
managerii de profesie. 6vident, ei le formuleaz, dar aprobarea lor se face n funciei
de ierar2izarea importanei impactului i de nivelul autoritii ierar2ice n luarea
deciziilor.
;piunile strategice pot fi multiple i pot fi optimizate, calitatea optimizrii,
fiind, de asemenea, dependent, determinant, de gradul de cultur general i de
specialitate, De impune, deci, un sistem performant de selecie i de optimizare,
sistem cu soluii prezentate pe larg n lucrrile de *anagement /eneral. ;piunile
strategice n *anagementul afacerilor internaionale sunt mult mai comple"e i mai
dificil de formulat, datorit caracterului determinanilor strategici, mai ales a celor
de con.unctur, cultura fiind i ea o component, chiar esenial,
+uncia de previziune, deci, are ca raiuni, rspunsul la -ntrebrile 1 ce
trebuie i ce se poate realiza performant, benefic, n cadrul organizaieiM 3spunsul se
concretizeaz n instrumentele de previziune cunoscute1 prognoze, planuri, programe,
care au n spate strategii globale i sectoriale, inclusiv strategii de valorificare a
similitudinilor i disparitilor culturale, toate cu probleme i dificulti mari de elaborare
i administrare, la care, spaiul nu ne permite s struim.
Abordat din alte perspective, previziunea, pe l-ng faptul c este o component a
sistemului de funcii a managementului, este o disciplin de studiu formativ, foarte
important, care trebuie adaptat noilor cerine, i nu n ultimul r-nd, o activitate
curent de specialitate, dificil, comple", cu un pronunat caracter inovativ, care
trebuie condus, Aceste accente de dificultate sunt mai pronunate -n zona afacerilor
internaionale, din multiple cauze, dintre care enumerm, doar1 cadrul mai puin
previzibil al pieei, impactul unor factori mai subtili i mai dinamici, cum sunt
concurena, politicile i legislaiile naionale, preurile, cursurile valutare, etc, impactului
tuturor factorilor respectivi n prevederile din zona te2nico)economic a activitii
organizaiei, n orientarea investiiilor, etc !a urmare, specialitii -n previziunea
internaional trebuie s fie formai ca s aib n vedere un spectru mai larg i mai
rafinat, al factorilor mediului de afaceri n general.
0reviziunea n afacerilor internaionale este o component a previziunii generale a
organizaiei, dar, prin specificitatea ei, -i completeaz i concretizeaz misiunea,
orientrile, strategiile i politicile n acest domeniu relativ nou i de mare perspectiv,
ea av-nd, deci, unele caracteristici distincte, date n mare parte de aspectele
interculturale, care o fac inconfundabil i nesubstituibil, la care, deci, vom reveni.
28,7,2 Organizarea
;rganizarea, n general, av*nd impactul considerabil asupra eficienei
capitalurilor %27 ' .9 la sut&, artat, trebuie s preocupe deopotriv i mai atent toi
managerii, indiferent de poziia pe care o au n ierar2ia de management a organizaiei i
de domeniul pe care l conduc.
;rganizarea reprezint o cultur a ordinii, a eficienei, a corelrii, generatorul
principal al efectului de sinergie. Dunt procesele de management prin care se definesc
i delimiteaz procesele de munc i componentele lor % micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini, etc&, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, structuri
organizatorice i atribuirea lor persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale,
economice, te2nice, sociale, psi2ologice i sociologice, n vederea realizrii obiectivelor
stabilite, i intereseaz, determinant, mai ales zona *anagementului Afacerilor
$nternaionale, mediul de afaceri global, interferena cultural sancion-nd cel mai repede
i mai sever orice lips de performan n aceste domenii. Aceasta, deoarece organizarea
trebuie s asigure cadrul respectiv -n condiii noi, specifice, dintre care este suficient s
aducem n atenie doar spaiul geografic la care se refer, cu tot ce ine de el, cultur,
legislaie, concuren, specificitatea general local, etc. Brebuie, deci, s se in seama
c ne organizm pentru a putea aciona lu*nd -n considerare diversitatea cultural i
aspectele de dincolo de culturi, c sc2imbarea este deasupra culturii i c chiar
cultura trebuie schimbat, c -nsi firma mam trebuie reinventat etc. #e la un
anumit nivel de firm, proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se fac i din
perspectiva clusterelor, reele de firme intercorelate, care pot funciona ca sistem
integrat, cu performane net superioare. Acestea sunt doar c-teva aspecte, care neluate n
seam, n procesul de organizare, pot face ca organizarea , n realitate, s fie
dezorganizare, reprezent-nd un mare pericol, din toate punctele de vedere %eficien,
eficacitate, integritate patrimonial, imagine, etc&.
;rganizarea, din aceste perspective, trebuie s dea rspunsul la ntrebri de
importan 2otr-toare, cum sunt1 unde, cum, cine i c*nd realizeaz obiectivele
previzionate M.
Afacerile internaionale impun structuri organizatorice specifice at*t -n ara de
origine, c*t i -n ara gazd, iar ntre ele trebuie s fie asigurate corespondene
funcionale complementare, altfel organizarea rm-ne doar un scop n sine, fr
finalitatea scontat.
0e l-ng faptul c face parte din sistemul de funcii al managementului,
organizarea este, concomitent, un subsistem al sistemului de management al
organizaiei i, o activitate important, tot cu un pronunat caracter inovativ, i, care,
pe l-ng eficien i mai cu seam , eficacitate, trebuie s asigure organizaiei
fle"ibilitatea necesar, activitate care trebuie condus, Apoi, datorit rolului ei n lumea
modern i organizarea a devenit un domeniu de studiu de sine stttor, apr-nd o
palet larg a tipologiei ntreprinderilor i structurilor organizatorice %organizaia privit
ca organism viu, organizaia circular, organizaia reconfigurabil, ntreprinderea
fle"ibil, ntreprinderea inteligent, organizaia virtual, organizaia de tip satelit,
organizaia policelular, etc&, cu tendin de accentuarea diversitii, pe de o parte, iar , pe
de alta, un bogat instrumentar operaional % analiza variabilelor organizaionale,
diagrama AD*6, diagrama /ANBB, operagrama, organigrama, drumul critic, etc,
precum i concepte organizatorice noi %organizarea n urul clienilor, organizarea n
urul capacitilor, organizarea mi"t, parteneriatele, alianele, etc&. +irma viitorului, n
consonan cu care trebuie g-ndit i realizat organizarea n firmele internaionale, spun
specialitii n domeniu, va fi ,, un cameleon $, care, prin sc2imbare, va putea dovedi cea
mai mare fle"ibilitate. "in proiectare, spune EaL 3. /albrait2 %1&, organizaiile trebuie
s fie reconfigurabile,
;rganizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de
eploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, te2nice, valutare
i umane. Acest cost trebuie amortizat c*t mai repede, iar timpul de amortizare este
invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului
sistem organizatoric. 6vident, at-t costul, c-t i volumul activitii i profitul obtenabil
trebuie s rezulte dintr+un proiect realizat dup toate eigenele %de diminuare a
traseelor, a volumelor, a miloacelor etc.&.
6ficiena ns nu are doar dimensiunile artate, ci, satisfc-ndu)le pe acestea, ea
trebuie .udecat i prin ali parametri %eficien economic general, eficien social,
eficien politic, cultural, mai ales&.
,n concluzie, funcia de organizare, realizat din perspectiva cerinelor artate,
reaeaz -ntreg managementul firmelor ntr)un cadru adecvat condiiilor comple"e n
care i desfoar activitatea i nu n ultimul r-nd n condiii de performan, de
profitabilitate, de siguran i de gestionare riguroas a riscului n afaceri, asupra
organizrii urm-nd s revenim n lucrare i sub alte aspecte.
28,7,5 Coordonarea
3eprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin
previziune i organizare, pentru realizarea obiectivelor stabilite. !oordonarea, mai este
denumit de specialiti, ca organizare -n dinamic, pentru c asigur dinamismul
necesar ndeplinirii prevederilor, n cadrul organizatoric stabilit. ; coordonare
performant trebuie s duc, prin ecelen, la creterea efectului de sinergie, at-t de
important n activitile umane.
#istanele i comple"itatea condiiilor n care se deruleaz afacerile internaionale,
amplific -n mod considerabil importana acestei funcii, diversific-ndu)i
instrumentarul utilizat i activitile componente, precum i locul i rolul n management.
Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complee, 0entru
a fi mai uor nelese, organizate i realizate, ele se -mpart -n dou mari grupe1
activiti de coordonare bilateral4
activiti de coordonare multilateral.
De tie c n cea de)a doua grup se concentreaz activitile cele mai complee,
mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile
activitii organizaiei, mai cu seam a activitii de promovare a afacerilor internaionale,
n scopul producerii de profit i cretere a valorii firmei.
536 (un"aia Druc7er 4 Or%ani,aia #iitorului . E"itura TEOARA. Buc2. 8999. pa%2J:
!alitatea coordonrii depinde, nemilocit i determinant, de calitatea comunicrii ' o
component cultural de prim rang, forma concret prin care se realizeaz coordonarea unui
grup de oameni la toate nivelurile structurilor organizaiei, care este condiionat,
fundamental, de calitatea actului managerial, -n ansamblu,
Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui
manager, pentru c, dac nu se face neles i nu poate convinge, nu are nici o ans s)i
realizeze misiunea.
!omunicarea este, n primul r-nd, un transfer de informaii, transfer care trebuie
s aib aceleai conotaii at-t la emitent, c-t i la destinatar, indiferent de distanele
dintre ei i de mediul cultural n care opereaz.
!oordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate
care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn, dup cum se tie, mai
mult dec*t simpla adiionare a forelor, a eforturilor.
#ac un manager nu poate comunica -n mod convingtor, competent i fr
echivoc n mediul comple" n care opereaz i dac nu se poate face neles, n timp real,
el devine un pericol i, deci, nu are ce cuta n acel post, pentru c este un factor ma.or
de risc i aduce numai costuri i pierderi.
6fectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei,
n gradul de fle"ibilitate i adaptabilitate a organizaiei, -n modul de stimulare i
valorificare a potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor,
!u at-t mai anacronic apare ideea conform creia n managementul internaional,
comunicarea s)ar rezolva doar prin calitatea oamenilor, cerin care este real, dar nu i
suficient, managementul comunicrii fiind indispensabil, permanent, nu numai ,,c-nd
s)au ncurcat lucrurile`.
,n coordonare,ne nt-lnim cu cele mai dinamice sc2imbri de situaii, cu apariia
celor mai neateptate oportuniti i riscuri, unde fora de reacie trebuie s fie cea
mai rapid M #e aceea, n acest spaiu al managementului, cultura i specialitii trebuie
s)i spun cuv-ntul, iar managerii s)i reconsidere radical modul de abordare. 6ste
nevoie, de un sistem de comunicare i coordonare riguros, aerisit, curat de orice
form de birocraie inutil, de un stil de comunicare responsabil, operativ i
performant, care este epresia cea mai concludent a calitii i performanelor
oamenilor, a managerilor, n general.
; coordonare i o comunicare, eficiente, nu pot avea loc dec*t -n cadrul unei
previziuni performante %strategii, tactici, planuri, programe, performante, cunoscute i
nsuite de ctre personal& i -n cadrul unei organizrii riguroase 1 obiective curaoase,
dar realiste, alocare performant i responsabil a resurselor, responsabiliti i stimulente
ec2ivalente , etc.
!oordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul afacerilor
internaionale, trebuie s fie controlabile i controlate. #e aceea, la construcia sistemului
de comunicare, trebuie s funcioneze, ireproabil, acel Rfeed+bac#H, indispensabil, de altfel,
n procesul de management, aspecte asupra crora vom mai reveni.
28,7,7 3ntrenarea
Antrenarea, ca funcie a managementului, se refer la activitile prin care se
determin personalul organizaiei s realizeze obiectivele fiate prin previziune,
organizare i coordonare, -n condiiile de eficien stabilite,
6sena, motorul aciunilor de antrenare -l formeaz motivarea personalului, adic
mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului %neles n sens
larg1 salariai, e"peri, acionari etc.&, ,, motor V, care, parado"al, are funcionaliti
culturale comple"e.
De tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat
ntre rezultatele muncii i avantaele personale obinute, i negativ, adic impus, prin
ameninarea cu reducerea avantaelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fi"ate.
6ste cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna, posibilitile
de satisfacere, iar avantaele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca
soluii actuale sau ca soluii de perspectiv,
Boate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul
organizaiei ca motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu
proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar
declarate %cum, din pcate, se nt-mpl, frecvent, gener-nd e"act contrariul motivaiei&.
Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr)o impunere de dictat, ci
tot prin demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot
crea condiiile pentru a se menine avantaele c-tigate, demonstraie care rezult dintr)o
articulaie economico)financiar logic i nu doar dintr+un act administrativ,
,n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe
anumite posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, motivaia trebuie sa fie i mai
puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz
s i le asume. 3ltfel, de ce s i le asumeU
*otivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine i
principii generale, i anume 1
) motivarea s fie comple, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de motivare
e"istente %materiale, morale, etc&, un au"iliar important, sub acest aspect este 0iramida
*otivaional a lui *aslov4
) s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane i a
colectivului, la rezultatele obinute4
) s fie gradual, adic s fie, corelat cu rezultatele obinute.
Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice, n zona afacerilor
internaionale, unde, aa cum s)a artat, mutaiile se produc rapid, iar valorificarea
oportunitilor aprute devine nerealizabil, iar pierderea lor un mare pericol, inclusiv de
imagine, fr intervenia operativ, competent i interesat a personalului implicat.
Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, dac
decidentul i nsuete i aplica Varta managerial a motivrii personalului5.
28,7,8( Control + audit + evaluare
!ontrolul i evaluarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
performanele sistemului controlat i a componentelor sale sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite, n scopul eliminrii i prevenirii
abaterilor i creterii eficienei funcionrii sistemului respectiv. Aceast funcie -nchide
un ciclu al procesului managerial i pregtete fundamentarea i demararea ciclului
urmtor. 0rin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a
celorlalte atribute ale actului managerial %previziunea, organizarea, coordonarea i
antrenarea&, iar prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se
cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le)au determinat, punctele forte i
slabe, oportunitile i riscurile organizaiei, precum i msurile care se impun pentru
ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru stimularea
e"tinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute, pentru
optimizarea activitii organizaiei n general. #e asemenea, prin instrumentarul acestei
funcii se realizeaz evaluarea organizaiei -n ansamblu i pe elemente patrimoniale.
Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns,
atunci c-nd este vorba de afaceri internaionale, de firme internaionale, de management
internaional, in-nd seama de distanele i conte"tele n care acestea au loc, importana ei, a
modului n care este conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei
trebuind s se realizeze ca un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul
organizaiei. ,n toate domeniile de activitate supuse reformei i tranziiei s)au elaborat sau
sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s eficientizeze procesele economice i
s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al principiilor economiei de pia.
<n asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i -n domeniul
controlului economic i financiar al intreprinderilor internaionale, fr care ntregul
proces de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este
nenc2eiat, incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat %controlul fiind, aa cum
am artat, una dintre funciile managementului organizaiei&.0e c-nd, deci, o carte despre
organizarea controlului i auditului intreprinderilor internaionale, n conte"t
interculturalM
Abordarea problematicii controlului economic i financiar -n aceast perspectiv
este de mare actualitate, ntruc-t controlul trebuie conceput, structurat i e"ercitat n
condiii de autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului,
de descentralizare a deciziilor, de diversitate legislativ i cultural, de creare a unei noi
culturi de control, controlul i auditul de sistem, etc.
Dupravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ,
preventiv, c2iar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a)i adapta funciile i
activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiar)contabile n
raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant.

Aa cum am artat, aceste funcii se completeaz i integreaz cu cele derivate
din conceptele de economie, organizaie i management bazate pe cunotine, De
contureaz urmtoarele funcii noi ale managementului1 Dtabilirea necesarului de
cunotine4 Dtabilirea zonelor de cunotine disponibile4 Asigurarea necesarului de
cunotine4 !onsolidarea i valorificarea cunotinelor. #e asemenea, s)a conturat, aa
cum am artat, o neofunciune, Neofunciunea de cunotine, toate, in-nd seama de
gradul lor de noutate i de argumentare, vor fi abordate n capitolul urmtor, mpreun cu
funciunile organizaiei ' ,,motorul5 ' transformrii culturii n valoare, n performan.
8@2@4 Neo&unciile mana%ementului
;piniile privind definirea acestor funcii sunt diverse, nefiind, nc, o unitate de
vederi, esena i necesitatea lor, ns, este unanim recunoscut.
28,8,1( 'tabilirea necesarului de cunotine
6ste, credem, fr ec2ivoc, prima neofuncie, pentru c este o necesitate vital
pentru e"istena, supravieuirea i afirmarea tuturor organizaiilor.
Aceast realitate, impune o adevrat revoluie n management, at-t n
managementul productorilor de cunotine, c-t i n managementul utilizatorilor
poteniali ai cunotinelor i, nu n ultimul r-nd, n managementul statal, statul av-nd nu
numai obligaii reale n acest proces, dar, cei care l reprezint, au una dintre cele mai
importante obligaii morale pentru cetenii care i finaneaz i care, printru)un plus de
cunoatere n management, au posibilitatea s li se satisfac, mai deplin, nevoile, de toate
categoriile.
0roductorii de cunotine, dup opinia noastr, trebuie s stabileasc, nc din faza
c-nd programeaz cercetarea tiinific, beneficiarii poteniali i s nceap aciunile
promoionale pentru a le oferi cunotinele respective.
;rganizaiile, n mod special cele cu caracter economic, trebuie s)i elaboreze
strategii ' pentru prima dat n e"istena lor ' pentru dimensionarea i asigurarea
necesarului de cunotine, pentru ca prin valorificare, s)i asigure dezvoltarea i
competitivitatea, s identifice sursele furnizoare, s)i asigure sursele de finanare, etc.
28,8,2( 'tabilirea zonelor de cunotine disponibile
6ste una dintre cele mai mari provocri n *anagementul $ntercultural, pentru a
participa, prin cercetri tiinifice, la restructura modalitilor de formulare a ofertelor de
ctre toi creatorii de cultur, de tiin, modaliti care vor avea o mare mobilitate, pentru
ca utilizatorii poteniali s tie unde s prospecteze piaa.
28,8,5( 3sigurarea necesarului de cunotine
6ste una dintre provocrile cele mai mari pentru managerii organizaiilor, pe dou
paliere1
) conturarea unui necesar c-t mai amplu, pe dou nivele, respectiv la nivelul
unui necesar real i, apoi, la nivelul posibilitilor de finanare4
) conceperea, organizarea i operaionalizarea unui segment al mar(etingului,
respectiv, pentru prospectarea pieei de cunotine.
28,8,7( Consolidarea i valorificarea cunotinelor
6ste, de asemenea, o provocare maor, pentru managerii organizaiilor, inclusiv a
managerilor e"ecutiv, pe trei paliere1
) pe zona integrrii cunotinelor ac2iziionate n fondul de cunotine proprii,
pentru a le potena valoarea ambelor tipuri de cunotine41
) pe zona utilizrii, c-t mai rapid a cunotinelor i transformarea lor n
avanta competitiv, pentru a se aunge la faza de disponibilizare a lor, pentru
a fi valorificate i a recupera din capitalul investit pentru asigurarea lor4
) pe zona prospectrii pieei utilizatorilor poteniali, pentru a gsi clienii
crora s le vinde.
"
" "
Avem convingerea c c2iar at-t de succint, prezentarea fcut, atrage atenia, la
modul cel mai ferm, asupra unei palete largi de oportuniti, care astzi nu sunt abordate
nici mcar n teorie.
Neofunciile sunt reluate i n capitolul 2>, pentru completitudine logic.

Capit!lul &2
Neo&unciile mana%ementului i funciunile or%ani,aiei F
intrumentul prin care cultura e tran&orm. prin mana%ement.
n #aloare. e&icien i per&orman. pe toate planurile

>N@ "in creterea 'IB n $UA
pro#ine "in pro%reul te-nic2
'ro%reul te-nic &ace poi+ile ieiri
mai mari la aceleai intrri2

8<2l4 Neo&unciile mana%ementului
;piniile privind definirea acestor funcii sunt diverse, nefiind, nc, o unitate de
vederi, esena i necesitatea lor, ns, este unanim recunoscut.
20,1,1( 'tabilirea necesarului de cunotine
6ste, credem, fr ec2ivoc, prima neofuncie, pentru c este o necesitate vital
pentru e"istena, supravieuirea i afirmarea tuturor organizaiilor.
Aceast realitate, impune o adevrat revoluie n management, at-t n
managementul productorilor de cunotine, c-t i n managementul utilizatorilor
poteniali ai cunotinelor i, nu n ultimul r-nd, n managementul statal, statul av-nd nu
numai obligaii reale n acest proces, dar, cei care l reprezint, au una dintre cele mai
importante obligaii morale pentru cetenii care i finaneaz i care, printru)un plus de
cunoatere n management, au posibilitatea s li se satisfac, mai deplin, nevoile, de toate
categoriile.
0roductorii de cunotine, dup opinia noastr, trebuie s stabileasc, nc din faza
c-nd programeaz cercetarea tiinific, beneficiarii poteniali i s nceap aciunile
promoionale pentru a le oferi cunotinele respective.
;rganizaiile, n mod special cele cu caracter economic, trebuie s)i elaboreze
strategii ' pentru prima dat n e"istena lor ' pentru dimensionarea i asigurarea
necesarului de cunotine, pentru ca prin valorificare, s)i asigure dezvoltarea i
competitivitatea, s identifice sursele furnizoare, s)i asigure sursele de finanare, etc.
20,1,2( 'tabilirea zonelor de cunotine disponibile
0reocuprile organizaiilor, mai accentuate i mai organizate, pentru a ' i asigura
cunotinele necesare, vor amplifica piaa cercetrii tiinifice, care va fi, un prin pas,
mare, spre progres general, vor crea, credem c nu e"agerm, i o concuren n
cercetarea tiinific, concuren care, se tie, amplific creaia.
,n aceast perspectiv, organizaiile vor avea, la r-ndul lor, o pia mai e"tins i ne
vom nt-lni cu o nou activitate, ,, aprovizionarea cu cunotine5, evident cu o alt clas
de merceologi.
#e asemenea, vom avea o activitate nou, ,, stocarea cunotinelor5 i cu noi
activiti financiare, ,, capitalul de cunotine5, ,, evaluarea cunotinelor5, ,,inventarierea
cunotinelor5, ,,gestionarea cunotinelor5, ,,monitorizarea cunotinelor5 , ,, investiiile
n cunotine5, etc, iar ,, stimularea cunotinelor5 , va avea o alt arie de desfurare i
de realizare, ca s ne referim doar la aceste aspecte..
20,1,5( 3sigurarea cunotinelor necesare
6vident, organizaiile pentru a)i asigura cunotinele necesare, vor trebui s)i
asigure resursele necesare. 0revedem crearea unor fonduri de investiii speciale, cu
alocri prioritare din profit, n acest scop.
#e asemenea, ntre sta(e2olderi, ne vom nt-lni cu o nou categorie, valoroas i
important, furnizorii de cunotine.
0e piaa de cunotine prevedem o concuren acerb, nu at-t pentru cantitate, c-t
pentru nt-ietate la livrri.
6vident, vor fi i alte probleme, dar, n aceast faz, ne oprim aici.
20,1,7( Consolidarea i valorificarea cunotinelor
Dunt probleme multiple, dintre care, doar, enumerm1
) integrarea cunotinelor ac2iziionate n fondul de cunotine propriu, activitate
care, credem c se observ c-t de comple", de dificil i de important este % de
pild, unde, n cine le integrezi, cum, prin ce metode, cu ce monitorizare pentru
fructificare, etc&,
) consolidarea i valorificarea cunotinelor, nu mai puin important i dificil, ci,
dimpotriv, este finalitatea care se d ac2iziiilor % prin integrarea n cunotinele
proprii, trebuie s obii noi cunotine4 prin valorificarea rapid a cunotinelor
ac2iziionate, ele se pot disponibiliza i valorifica, pentru recuperarea capitalurilor
investite, etc&.
"
" "
Ne oprim aici, cu convingerea c am desc2is un evantai larg al acestei importante i
vitale problematici, un c-mp larg al colaborrii, pe toate planurile i n toate direciile.
8<284 (unciunile or%ani,aiei intrumentul prin care cultura e
tran&orm. prin mana%ement. n #aloare. n e&icien. pe toate planuri
+unciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc
omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau
acelorai obiective , prin utilizarea de concepte, cunotine, te2nici, metode etc. din
acelai domeniu, din domenii -nrudite sau complementare,
1nterdependena dintre funciile managementului, pe de o parte i dintre
funciunile organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea sistemic a
managementului i a organizaiei, de teoria sistemelor la care am mai fcut referire.
!ei mai muli dintre specialiti, consider c firmele au urmtoarele funciuni(
funciunea de cercetare)dezvoltare4
funciunea de producie4
funciunea comercial i de mar(eting4
funciunea financiar)contabil4
funciunea de personal.
De anticipeaz modificri i completri ale acestora, derivate din conceptele noi,
menionate % economia, organizaie i managementul bazate pe cunotine&. De mai
susine, cu deplin temei, c funciunile respective, artate, nu eist independent dec*t
-n plan teoretic, n activitatea practic ele se -ntreptrund, se condiioneaz reciproc,
se manifest -ntr+o str*ns interdependen,
20,2,1 )unciunea de cercetare + dezvoltare
,n funciunea de cercetare ' dezvoltare sunt grupate activitile prin care se
concepe % deci se creeaz, prin cultur& i se implementeaz progresul tiinifico+tehnic,
n primul r-nd, prin valorificarea avantaelor globalizrii afacerilor i
internaionalizrii firmelor,
,n esen, activitile care compun aceast funciune sunt redate n sc2ema de mai
os1
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
e
3ctivitatea Obiectivele de realizat

eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
e
1. Activitatea de previzionare a 1.6laborarea prognozelor, planurilor i
programelor4
funcionrii i dezvoltrii firmei 2.6laborarea strategiilor de ansamblu i pe
domenii4
3.6laborarea politicii de ansamblu a firmei4
..<rmrirea ndeplinirii prevederilor 4
7.#efinirea i organizare evidenei
capacitilor de producie
>.6laborarea de proiecte pentru
perfecionarea activitii.
2. Activitatea de concepie te2nic 1.6laborarea strategiilor i politicilor de
i de cercetare tiinific proiectare4
2.6laborarea de studii, documentaii i
proiecte pentru produse noi i modernizate4
3.6laborarea de studii, cercetrii i
documentaii pentru nlocuirea sau
perfecionarea te2nologiilor4
..Aplicarea rezultatelor studiilor i
7.$nformarea i documentarea te2nico )
tiinifice4
3. Activitatea de organizare 1.6laborarea strategiei i politicii
organizatorice4
2.6laborarea de studii i msuri de
organizare4
3.Normarea produciei i a muncii4
..!olaboreaz cu consultani e"terni pentru
perfecionarea organizrii firmei.

'chema 20,1 3ctivitile funciunii de cercetare / dezvoltare

3ezult, credem, c avem de a face cu activiti preponderent de asimilare i
valorificare a culturii, pentru a obine performan.
"ezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i te2nicii , cu
posibilitatea de finanare i mai cu seam cu evoluia globalizrii afacerilor i
intrenaionalizrii firmelor, reprezint, deci, obiectivele fundamentale -n
managementul organizaiilor moderne. 6ste firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea
de proiecte de dezvoltare i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante i
dificile decizii manageriale. $mportana deriv din faptul c decizia vizeaz interesele
cele mai profunde ale acionarilor i salariailor firmei %i nici societatea, n ansamblul
ei, nu este indiferent&. #ificultatea adoptrii ei este amplificat de necesitatea
asigurrii resurselor financiare %proiectele de dezvoltare i modernizare reclam-nd, de
regul, fonduri mari, importante pentru firm& i de necesitarea de selecie, de
optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional %alegerea
variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de
optimizare av-nd, ca pondere, cei de natur economico+financiar i de mar#eting&.
!omponenta strategic i financiar n investiii este important, hotr*toare,
pe toate planurile , mai ales -n faza incipient a internaionalizrii firmei, deci trebuie
abordat ca prioritate -n managementul afacerilor internaionale..
6ficiena n investiiile necesare intrrii pe piaa global i a celor pentru
internaionalizarea firmei, trebuie s fie dimensionat av-nd ca nivel al performanei,
realizarea misiunii i obiectivelor strategice pe care firma i le)a fi"at atunci c*nd a
decis s iese cu produse i servicii pe piaa global, ca firm internaional i, mai ales,
perspectiva succesului ei pe aceste piee,
O asemenea viziune trebuie s se instaleze -n toate activitile care se includ -n
funciunea de cercetare+dezvoltare1 activitatea de previzionare, activitatea de concepie
te2nic i activitatea de organizare. Boate, -n derularea lor, ncep prin proiectarea
consumului de resurse financiare i trebuie s se -ncheie prin dimensionarea ratei , a
volumului profitului i a valoarii firmei scontat de acionarii atunci c-nd au decis
internaionalizarea firmei. 3cetia sunt doar unii dintre parametrii eseniali ai
funciunii de cercetare + dezvoltare,
!e sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea
dimensiunii profitului, valorii i locului firmei pe pia globalM !e sens are un proiect
te2nic dac din el nu rezult profitul obtenabil, valoarea i cile lor de realizare M !e
raiune are o aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aeaz firma
pe un loc competitiv pe piaa internaionalM
Dunt doar c*teva -ntrebri, dar suficiente, pentru a se aunge la concluzia c
specialitii, -n toate domeniile de activitate ale firmei internaionale %ingineri,
economiti, sociologi, psi2ologi etc.&, fr un minim de cunotine de managementul
afacerilor internaionale, sunt, practic, inutili firmei. 6ficiena nu este cea care rezult
la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze, pentru a
aeza firma pe locul scontat -n competiia internaional,
20,2,2 )unciunea de producie
<na dintre cele mai profunde mutaii pe care a impus)o trecerea la economia de
pia este abandonarea aa+numitei Rdictaturi a productoruluiH. 6ste trecerea de la
a fabrica ce era Vdispus` prin plan i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul
Vdispuse` prin CG!, la a produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le
impun proprietarii de capitaluri. Orientarea ctre client a devenit principala
component a sc2imbrii ' caracteristica dominant a secolului PP$.!omponentele de
ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotr*toare,
Boate activitile care compun aceast funciune, -n raport de metodele, tehnicile
i procedurile aplicate, n conte"tul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor,
pot duce la anse diferite de competitivitate, dar i la volume diferite de resurse
financiare angaate i blocate i la rate i volume de profit diferite. <e referim la
activitile i obiectivele redate -n schema de mai .os, 3ealizarea tuturor acestor
activiti, n conte"tul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor necesit o
reg*ndire structural, de fond, a acestora, utiliz-nd metodele, procedeele i soluiile
te2nice, te2nologice i organizatorice adecvate. #ac acestea nu vor fi concepute,
programate i realizate pornind de la criteriul esenial ' piaa i funcionarea firmei -n
contet internaional ) toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar efecte
minore, neeseniale, sau c2iar contraproductive.
#e pild, dac nu se delimiteaz, clar, tiposorturile din programul de fabricaie -n
modalitile internaionale practicabile % producie n ara de origine, producie n ara
gazd, producie n ri tere, producie mi"t i n cele patru tipuri de producie cu
caracteristici distincte %individual, de serie, de mas&, -ntreg efortul pentru pregtirea i
derularea produciei este cldit 2aotic i neeficient. ,n acelai mod se pun problemele i
dac nu se stabilete la fiecare tiposort metoda de -mbinare a operaiunilor
tehnologice, ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie ' a crei dimensiune
nseamn cost i timp ' este fr efectul scontat.
De pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca
-ntreg personalul care are ca atribuii n problematica pregtirii, programrii, lansrii i
urmririi produciei s fie pregtit special pentru a cunoate i respecta aceste cerine
minimale, n noile condiii derivate din globalizarea afacerilor i internaionalizarea
firmei.
3C=1K1=3=43 O214C=1K4 "4 @43C1M3=
0regtirea te2nico)economic a
produciei
#ocumentaii de e"ecuie4
Norme i normative de consum si costuri4
0rocedee de fabricaie etc.
0rogramarea, lansarea
i urmrirea produciei
6alonarea calendaristic4
,ncrcarea utilaelor i instalaiilor4
6laborarea dispoziiilor de lucru4
6laborarea documentelor de lansare4
Dupraveg2erea i urmrirea produciei4
6"ecuia produciei
6"ecutarea produselor i serviciilor programate, n
condiiile de eficien prestabilite4
3espectarea documentaiei de e"ecuie4
<tilizarea, c-t mai deplin, a capacitilor de
producie4
!ontrolul te2nic de calitate
6laborarea strategiei i a politicii de calitate4
Dtabilirea formelor i metodelor de control4
#eterminarea calitii materiilor prime i a
materialelor4
#eterminarea calitii semifabricatelor i produselor
finite4
Dtabilirea de msuri pentru creterea calitii
produciei4
,ntreinerea i repararea
utilaelor
;rganizarea structural a activitii %compartimente,
secii, ateliere etc.&4
0rogramarea lucrrilor de ntreinere i reparaii4
6fectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii.
3ealizarea produciei au"iliare
;rganizarea structural %centrale termice, puncte
termice etc.&4
0rogramarea produciei au"iliare.
'chema 20,2 3ctivitile funciunii de producie
=i din aspectele prezentate la funciunea de producie rezult o component
considerabil de creaie, de cultur, pentru a concretiza concepia din funciunea de
cercetare ' dezvoltare n produse i servicii i, n ultim instan, n profit i valoare
pentru acionari
20,2,5 )unciunea comercial i de mar#eting
Creterea ponderii activitilor comerciale, -n ansamblul activitii firmelor, este
o realitate care se va amplifica, ntruc-t obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei
%inclusiv i mai ales cele de cretere a profitului& vor putea deveni certitudini i efective
doar prin intermediul participrii firmei la afaceri pe pieele internaionale, cu
tendine de globalizare,
Activitile care compun funcia comercial i de mar(eting a firmei antreneaz
cele mai voluminoase i complee fluuri de resurse %aprovizionarea te2nico)
material, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.&. Acestea nu se mai pot derula
n condiiile n care ne)am obinuit. 0ieele de aprovizionare se e"tind pe o nou arie,
tipologia materiilor i materialelor se e"tinde i se complic ntr)un ritm alert, preul
acestora i condiiile de livrare i transport sunt ntr)o continu micare, canalele i
condiiile de v*nzare a produselor, care au devenit un important atu -n concuren,
miloacele sofisticate de mar#eting i reclam, service+ul, varietatea i micarea
condiiilor vamale, politicile variate de stocare, at-t la resursele materiale c-t i la
mrfuri, etc, n condiiile internaionalizrii firmelor impun o nou configuraie acestei
funciuni,
,n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i reg*ndite toate activitile
care formeaz aceast funciune a firmei, i anume1
3C=1K1=ON1C4 '3@C1<1C4
Aprovizionarea te2nico)
material
6laborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei4
6laborarea necesarului de aprovizionat4
!orelarea permanent a necesarului de aprovizionat
cu condiiile reale n care se deruleaz producia i
desfacerea4
#imensionarea resurselor financiare necesare4
6miterea comenzilor ctre furnizori i nc2eierea
contractelor4
<rmrirea realizrii contractelor nc2eiate cu
furnizorii4
0olitica de stocuri a firmei.
#esfacerea %v-nzarea&
produselor
%i serviciilor&
6laborarea strategiei i politicii de pia a firmei4
,ntocmirea programului de livrare4
Asigurarea portofoliului de comenzi i nc2eierea
contractelor de desfacere4
Aivrarea produselor4
0olitica de depozite i magazine de desfacere proprii.
Activitatea de transport
%intern i e"tern&
6laborarea strategiei de transport %inclusiv pentru
resursele financiare pe care le angaeaz&4
6laborarea programelor de transport4
<rmrirea realizrii transporturilor.
Activitatea de mar(eting
Dtudiul pieei interne i e"terne %cu finalitate n
v-nzri i profit, poteniale&4
Dtudiul comportamentului consumatorului, n vederea
identificrii zonelor de interes reciproc
%funcionalitate i profit&4
Dtudiul metodelor i procedeelor de v-nzare.
'chema 20,5 3ctivitile funciunii comerciale i de mar#eting
Boate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care,
dac nu este stp-nit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie
fr o finalitate asigurat,
Av-nd n vedere importana i comple"itatea funciunii comerciale i de mar(eting n
firmele internaionale, vom reveni, amplu, asupra acestei problematici, n capitolele
urmtoare. Aici, mai facem doar precizarea c, prin activitile funciunii comerciale i de
mar(eting firma i personalul su intr n contact cu diversele culturi nt-lnite i trebuie
s se adapteze, s le transforme n avanta competitiv.
20,2,7()unciunea financiar + contabil
;biective strategice i tactice de importan cardinal pentru firm, cum sunt
ec2ilibrul economic i financiar, ec2ilibrul ntre ncasri i pli , profitul i valoarea '
care antreneaz cele mai profunde i variate interese ' vizeaz, nemi.locit, aceast
funciune, care, realizat n conte"tul internaionalizrii firmei complic i mai mult
importana i modul ei de realizare.
!a urmare, n firmele internaionale trebuie reg*ndite corespunztor toate
activitile care revin acestei funciuni, dintre care, redm mai os pe cele mai importante1
3ctivitatea Obiectivele de realizat
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
e
1.Activitatea financiar 1. !ontribuii la elaborarea strategiei i politicii
globale a firmei4
2. +undamentarea politicii financiare a firmei4
3. 6laborarea bugetului de venituri i c2eltuieli4
.. Asigurarea capitalurilor necesare i a structurii
financiare optime
7.Asigurarea ec2ilibrului economic i financiar i
ntre ncasri i pli4
>.Asigurarea unei corelaii normale ntre principalii
$ndicatori de performan ai firmei
?. *anagementul miloacelor circulante i a
stocurilor
@. +inanarea investiiilor4
8. Dtabilirea preurilor i tarifelor4
19. 0lata obligaiilor ctre structurile bugetului public
naional sau al rilor gazd
11. 3epartizarea profitului, politica i plata
dividendelor.
2. Activitatea contabil 1. ;rganizarea i inerea la zi, conform regulilor, a
contabilitii manageriale i de gestiune4
2. ;rganizarea i efectuarea inventarierilor4
3. 6videnierea i stabilirea rezultatelor economico '
financiare i patrimoniale i elaborarea bilanului
contabil4
.. ;rganizarea i pstrarea ar2ivei firmei.
3. !ontrolul i auditul financiar 1. ;rganizarea controlului i auditului financiar4
2. 6"ercitarea controlului i auditului financiar
propriu4
3. Galorificarea constatrilor controlului i auditului
financiar propriu i a controlului i auditului
financiar e"tern.
'chema 20,7 3ctivitile funciunii financiar+contabile

Nu credem c sunt necesare argumente suplimentare pentru a sublinia c fiecare
dintre aceste activiti, -n firmele internaionale, mbrac aspecte specifice, fr luare
crora n seam nu se poate discuta de management al afacerilor internaionale. ,n
realizarea lor sunt variante multiple de soluionare, fiecare cu avantaele i
dezavantaele lor. Asupra acestor aspecte vom reveni. Aci, doar menionm c libera
circulaie a capitalurilor i a oamenilor pun n contact, nemilocit, pe acetia cu culturile
pe care le nt-lnesc, la care trebuie nu numai s se adapteze, ci i s le transforma n
avanta competitiv pentru acionari i pentru Dtatul 3om-n.
20,2,8 )unciunea de personal
De acrediteaz tot mai mult ideea c performana firmelor internaionale este
direct proporional cu performana personalului pe care i+l pot asigura i de
performana managementului resurselor umane practicat,
#e asemenea, se apreciaz c dimensiunile profitului i valorii firmei sunt i ele
direct proporionale cu performanele personalului, valorificate de ctre managerii
firmelor. #ac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n
realizarea lor, profitul va fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i
afirmare, minore i invers.
Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere at-t la selecia,
recrutarea, evaluarea i promovarea personalului, c-t mai ales n aciunile de
perfecionare care se fac. Ne referim la toate activitile care compun funciunea de
personal, i anume1
3C=1K1=3=43 O214C=1K4C4 "4 @43C1M3=
Dtabilirea necesarului de
personal
Acordarea de atenie i prioritate modului
n care trebuie gestionate pieele i acoperite
structurile organizatorice specifice activitilor
internaiuonale.
+ormarea personalului
,n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spa)
iul necesar problematicii abordrii
interculturale a activitilor economico)
financiare ale firmei4
Delectarea i promovarea
personalului
,ntre criterii, un loc important s l dein cele
care se refer la abordarea intercultural a
sarcinilor pe care le au de ndeplinit.
*otivarea personalului
Brebuie s se fac n raport cu contribuia
%direct sau indirect& la succesul firmei pe
pieele internaionale.
'chema 20,8 3ctivitile funciunii de personal
Av-nd n vedere rolul determinant al resurselor umane n managementul
internaional, artat, am rezervat un capitol special acestor aspecte, aa cum s+a
observat, 3ici, facem doar remarca faptului c resursele umane sunt purttorii
culturii, i transformarea ei -n valoare pentru acionari i societate, -n ansamblul ei,

Aa cum am artat, funciunea -n sine este un concept, care n activitatea
practic se regsete, de regul, -n intercorelare sistemic, !a urmare, abordarea
funciunilor firmei trebuie s se fac n acest mod, cu interdependenele normale ,
fireti, dintre ele. Apoi, trebuie evitat situaia n care se pune, de multe ori, semnul
egalitii -ntre funciune i structura organizatoric care o realizeaz, preponderent
i eplicit. #e pild, este o mare eroare s se confunde funciunea financiar contabil,
cu structurile financiar)contabile, tiind c activiti de natur financiar / contabile
trebuie s se fac i n departamentele de concepie, de producie, de aprovizionare, etc,
ca s ne referim doar la aceste aspecte.
Cu at*t mai mult trebuie s se in seama de aceste realiti i cerine n
managementul afacerilor internaionale, unde firmele -i construiesc structuri
organizatorice specifice i au activiti specifice n aproape toate domeniile.
$nterdependenele ntre funciuni, e"prim comple"itatea organizaiei, a relaiilor
inter)umane, a transferului de informaii, a formrii culturii i a transferului ntre
oameni, i, nu n ultimul r-nd, asigurarea, prin acestea, a efectului de sinergie.
,n aceste performane, sunt implicate grupurile de munc, celula de baz a
structurii organizaiilor. ,, Aucrm n ec2ip5, este sloganul cel mai des nt-lnit, i cu
toate acestea, managementul grupurilor de munc, cel mai important segment de
management, in-nd seama de rolul grupurilor de munc n formarea i transferul culturii,
a e"perienei, a performanei, a fost abordat, preponderent doar cu aspectele lui
sociologice i psi2ologice, neintegrate n sistemul de management al organizaiei.
,n capitolul urmtor, rezervm un spaiu consistent acestui subiect, noi av-nd o
astfel de publucaie.
8<2:4 Neo&unciunea "e cunotine
6ste n curs de consolidare. Dunt opinii controversate multiple, care
, n sintez, pot fi sistematizate n dou grupe1
) o grup de specialiti, destul de mare, care, pornind de la realitatea c n fiecare
funciune, dintre cele tradiionale, artate, se opereaz cu cunotine, altfel nu i)ar
putea ndeplini sarcinile, contest necesitatea acestei neofunciuni4
) a doua grup, cu tendin de sporire a componenilor, pornete de la rolul
cunotinelor n lumea contemporan i de la necesitatea unei uniti de aciune n
acest domeniu de importan fundamental, pentru acest obiectiv, pledeaz fr
rezerve, pentru introducerea acestei neofunciuni.
Noi, ne situm n ultima grup, deci n tabra celor care susin necesitatea funciunii
respective, ne argumentm opinia cu opiniile componenilor acestei grupe, la care mai
adugm un argument i anume, e mai puin pgubos s ai mai multe canale de obinere
a cunotinelor, dec-t s organizezi i s faci funcional aceast neofunciune.
!onsider c o astfel de opiune ar trebui s aib toi adepii *anagementului
$ntercultura, ntru)c-t au n aceast neofunciune cel mai performant instrument de
promovare a culturii n cadrul organizaiilor.
Capit!lul &3
Grupurile "e munc 0 ..motorul1 mana%ementului intracultural

Contea, nu ce &aci. ci cum &aci
Geert Boo&ti"e

8J234 Coni"eraii %enerale
Bematica acestui capitol, are o importan i semnificaii multiple, cel puin
din urmtoarele consideraii1
) schimbarea / trstura dominant, fundamental a acestui secol ' a fost impus,
mai cu seam, datorit anc2ilozrii sistemelor economice, urmare unor structuri
organizatorice monolit, infle"ibile, frenatoare ale sc2imbrii, ale creaiei, ale stimulrii
creativitii oamenilor, permi-nd utilizarea unor concepte nvec2ite despre rolul pieelor
i locul clientului n afaceri, a unor organigrame mb-csite, birocratice, preponderent
autoritare i restrictiv comunicative, pguboase ca eficien4
) singura structur, e"istent, creat mai ales de ctre oameni, ca rspuns la
nevoile lor de asociere i de performan, sunt grupurile de munc, n care s)a auns
dea la performana , c au devenit locul de munc n care i desfoar activitatea
ponderea principal a populaiei activeD
) cu toate acestea, dei, potrivit celor mai avizai specialiti n management,
,, managementul este principala cale de cretere economic5, aa cum s)a menionat
repetat, iar ,, importul de cunotine de management tinde s devin mai important dec-t
importul de te2nologie5, nc nu s)a creat acest subsistem al *anagementului /eneral al
organizaiilor1 ,, *anagementul grupurilor de munc54
) din cercetarea, laborioas, fcut, pentru a ne convinge de aceast caren, nu
am gsit nici n literatura strin un astfel de sistem de management, at-t de necesar4
) -n schimb, am identificat o literatur de specialitate din domeniul psi2ologiei i
sociologiei muncii, de o valoare i ntindere, pe care nu le)am bnuit, care, din pcate, nu
a fost integrat n managementul organizaiei, dei, aa cum am apreciat, are valori
inestimabile din zona asocierii oamenilor i contribuiei la performan, at-t de necesare
n era cunotinelor, a capitalului de cunotine, %cea mai modern i performant form
de capital&, a capitatului intelectual, ca depozitar i utilizator al cunotinelor4
) este adevrat, c n sursele consultate, am identificat i cri, sau alte materiale, cu
titlul ,,*anagementul grupurilor de munc5, dar care nu conineau dec-t rezultate ale
cercetrilor psi2ologice i sociologice, fr nici un fel de integrare n managementul
organizaiei, ori, aa cum se e"prim, fr ec2ivoc, specialitii, dac nu se regsesc n
management, nu au finalitate, nu sunt utilizabile, dec-t ca lectur de psi2ologia i
sociologia muncii.
!a urmare, pe fondul literaturii de specialitate din cele dou domenii importante
menionate % psi2ologia i sociologia muncii&, 2otr-toare n viziunea rolului nou,
strategic, pe care l au oamenii n lumea viitorului, am ncercat s integrm, sau mcar s
sugerm modaliti de integrare, a acestor rezultate n managementul organizaiilor, prin
crearea i integrarea ,,*anagementului grupurilor de munc5, n *anagementul /eneral
al organizaiilor, ca un subsistem de importan cu totul deosebit n lumea
contemporan, mai cu seam din perspectiva contribuiei la adaptarea organizaiilor la
cerinele pieei i la sc2imbare, prin stimularea creativitii oamenilor.
Aa abordarea unei asemenea teme, sunt implicate concepte i probleme de ma"im
importan i comple"itate, cum sunt1
) opiniile privind o nou abordare a resurselor umane n managementul organizaiei4
) formarea grupurilor de munc ' rspunsul obiectiv la cerinele managementului i la
nevoia de asociere a oamenilor4
) necesitatea tiinific a abordrii sistemice a managementului grupurilor de munc4
) *anagementul grupurilor de munc ' subsistem al *anagementului /eneral al
organizaiei4
) concepte generale privind grupurile de munc i rolul lor n management4
) ec2ipa ' form special a grupurilor de munc i rolul ei n management4
) motivarea personalului ' ,, c2eia de bolt5, a performanei n managementul
grupurilor de munc4
) metode performante de management pentru stimularea creativitii oamenilor4
) unele modaliti concrete de promovare a eficienei i eficacitii n cadrul ec2ipei4
) comunicarea ' ,, placa turnant5 a performanei n managementul grupurilor de
munc4
+ cultura, cultura organizaional, cultura managerial i rolul lor n managementul
grupurilor de munc4
) coordonarea i relaiile de management ' esena integrrii grupurilor de munc n
sistemul economico)social al organizaiei4
) alte concepte de psi2ologia i sociologia muncii implicate n managementul
grupurilor de munc4
) planul ec2ipei i luarea deciziilor pentru realizare4
) c2iulul social i stresul ocupaional ' e"presia unui management deficitar4
) managementul conflictelor n grupurilor de munc4
+ concepte de baz ale deontologiei profesionale i ale eticii i responsabilitii
sociale a organizaiilor, implicate n managementul grupurilor de munc.4
) mutaiile n managementul organizaiei secolului PP$ cu impact n managementul
grupurilor de munc. .
#e asemenea, n abordare trebuie s se in seama de unele carene ma.ore n
integrarea grupurilor de munc n sistemul economico)social al organizaiei i a
managementului grupurilor de munc n managementul organizaiei, ca probleme de fond
i de structur, pentru a putea fi mai bine urmrite i nelese, scop n care, o parte dintre
ele le redm i mai os.
Am avut, deliberat, n vedere, necesitatea de a preveni, ferm, orice legtur pe
care ar putea s o fac cineva ntre conceptul nostru de integrare a grupurilor de
munc n sistemul general al organizaiei, i a managementului grupurilor de munc n
sistemul de management al organizaiei, cu integrarea -n structurile anacronice
actuale ale acestora, confuzie i eroare, care ar fi una dintre cele mai grave,
nsemn-nd, c nu s+a -neles nimic din filozofia general a managementului
grupurilor de munc,
#up cum se va observa din economia acestui capitol, noi am abordat integrarea
grupurilor de munc -n funciile managementului i -n funciunile organizaiei, care
nu sunt structuri, ci concepte, opiuni, teorii, activiti, privind organizarea i
funcionarea organizaiilor ca sistem.
Am abordat, de pild, spre eemplificare, integrarea grupurilor de munc(
) -n funcia de previziune a managementului, cu g-ndul c prin cercetarea noastr
vom identifica un proiect din care s rezulte cum s)au integrat grupurile de munc n
funcia de previziune a managementului organizaiei, pentru a)l prezenta, ca studiu de caz
e"emplificativ, dar nu am gsit4
) -n funciunea de cercetare / dezvoltare a organizaiei, cu g-ndul c vom identifica
mcar un proiect de organizarea firmei pe grupuri de munc, n acelai scop, dar nu am
gsit4
) -n funciunea de producie, tot cu g-ndul c vom gsi un proiect de organizarea,
lansarea i urmrirea produciei pe grupuri de munc, cu acelai scop, i, de asemenea, nu
am gsit4
) -n funciunea comercial i de mar#eting, cu g-ndul c vom gsi un proiect de
restructurarea organizaiei pentru orientarea ctre client i pentru organizarea activitii
pe procese de afaceri i tot nu am gsit4
) -n funciunea financiar contabil, cu g-ndul c vom gsi proiecte de alocarea
resurselor pe funciile produselor i serviciilor la utilizatori, sau pe prioriti % in-nd
seama de opinia specialitilor potrivit creia doar 19 la sut din evenimente asigur 89 la
sut din rezultate, cea ce altfel spus, nseamn c 89 la sut din consumuri sunt
discutabile&, sau alocarea pe centre de gestiune, de profit i de performan, un grup de
munc, bine g-ndit, put-nd fi un astfel de centru, dar, de asemenea, nu am gsit.
) -n funciunea de personal, cu g-ndul c vom identifica noi tipuri de management, ca
de pild, managementul specialitilor, in-nd seama c viitorul este al acestora i ei nu
mai pot fi condui cu managementul autoritar actual, sau un management al motivrii
personalului, in-nd seama de rolul motivrii n lumea contemporan, sau, i mai necesar,
un proiect de integrare a rezultatelor cercetrii tiinifice din domeniul psi2ologiei i
sociologiei muncii, n managementul organizaiei, dar nu am gsit, etc.
3m fi bucuroi s se gseasc cineva care se simte .ignit de afirmaiile noastre i
s ne prezinte astfel de proiecte, pentru c, nu numai noi i suntem recunosctori, ci
sperm c i ntregul corp academic, in*nd seama de rolul i importana grupurilor
de munc -n lumea contemporan,
'chimbarea ' trstura fundamental a acestui secol ' a fost generat, -n primul
r*nd, zicem noi, aa cum am menionat,, de anchilozarea sistemelor economice, mai
cu seam, din urmtoarele cauze(
) structuri organizatorice monolit, inadaptabile, greoaie, birocratice,
refractare la schimbare i inovare, care, au devenit, dup prerea noastr, principalul
pericol n calea performanei, creativitii i competitivitii organizaiilor. D)au creat,
conceptual, zeci de tipuri de organizaii, care, potrivit specialitilor, nu mai
corespunde nici una, ci este nevoie de una inventat, creat dup scopuri, oameni i
resurse, D)au creat, de asemenea, pe sc2eletul acestora, zeci de tipuri de organigrame
% ierar2ice, funcionale, de tip stat maor, etc&, toate viz*nd, preponderent,
manifestarea autoritii managerului i nu capacitatea lui de comunicare i de a se
face -neles i urmat % comunicarea, fiind, ntr)o unanim acceptare, cea mai important
calitate a unui manager, pe care, dac nu o are, devine cel mai mare pericol social&D
) concepte depite, anacronice, cum a fost % i sec2elele nc se manifest&,
,, dictatura productorului$, productor care s+a organizat i a fcut ce a vrut el, cu
concepia, cu resursele, cu oamenii, cu relaiile, etc, nu piaa, fiind tot timpul piee
libere, care l)au ateptat, iar acum se pl*nge, cel mai mult, de piee, ;rientarea ctre
client, este mai mult clamat dec*t operaionalizat, dei, dac ar fi luat n serios, ar
modifica totul, inclusiv, sau poate, mai ales orientarea investiiilorD
) s+au produs anomaliile crase i grave referitoare la timp, la care ne+am
referit de.a % s+a urmrit preponderent viteza, i mai puin inta, alerg-ndu)se n
vitez spre inte greite, irosindu)se resurse, mai ales timp, cre-ndu)se ,,tirania
urgenei$, care macin linitea i sufletul oamenilor4 s)a rupt ec2ilibrul ntre interesele
anga.atorilor i interesele oamenilor, dei, specialitii avizai au avertizat, c, cele
dou pri ar trebui s se comporte ca i c-nd ar fi pe o balan, fiecare pe un taler, i c,
cu c-t se dezechilibreaz balana n favoarea uneia, pierd am*ndou D s+a creat
tirania urgenei, care macin nervii i sntatea oamenilor, etc&, care nu au nimic -n
comun cu cultura, nici ca formare, nici ca asimilare i cu at*t mai puin ca
transformare a ei, -n valoare i performan pentru organizaii i pentru societate,
8J284 (ormarea %rupurilor "e munc F rpunul o+iecti# la cerinele
mana%ementului i la ne#oia "e aociere a oamenilor. pentru a aimila cultura i a o
tran&orma n #aloare. n per&orman. pentru oameni. or%ani,aie i ocietate2
0ornind de la constatarea c toate echipele sunt grupuri de munc, dar nu toate
grupurile de munc sunt echipe i c echipele sunt cel mai frecvent -nt*lnite -n
cadrul oficial al organizaiei, n continuare, abord-nd grupurile de munc, o vom face
pe problematica echipelor,
+ormarea ec2ipelor poate reprezenta o performan pentru organizaii numai
dac rspund managementului acestora i nevoii de asociere a oamenilor. #in aceste
puncte de vedere sunt certitudini c managementul are nevoie de echipe i oameni de
asociere prin echipe, Atunci, care ar fi problemele M Dunt multe, dar eseniale sunt
dou1
) de ce managerii au nevoie de ec2ipeM
) de ce oamenii au nevoie s se asocieze n ec2ipeM
Dunt probleme care nu s+au pus -n management, nici -n teorie, nici -n viaa
practic, dar, fr un rspuns, c-t de c-t, convingtor, nu putem aborda subiectul i
obiectul acestui capitol.
#eci, de ce au nevoie managerii de echipeM. #efinind ec2ipele ca fiind structuri
organizatorice, complicm i mai mult rspunsul, dar -l i conturm. Au nevoie de
ec2ipe deoarece structurile de care dispun nu le sunt suficiente, nu le rspund
cerinelor manageriale actuale. !are ar fi, deci, cerinele managerilor care nu le
satisfac structurile oficiale de care dispun, dei aceste structuri sunt pe deplin definite
de cercetarea tiinific i de cadrul normativ e"istentM ;r fi multe, dar sintetizate,
credem c sunt tot dou 1
) fle"ibilitatea i adaptarea la pia i la sc2imbare4
) utilizarea mai performant a oamenilor, performane pe care oamenii nu le pot
realiza lucr-nd individual.
Aa , st-nd lucrurile, managerii i organizaiile nu ar trebui s apeleze la formarea
de echipe dec*t -n cazurile i condiiile artate, iar ec2ipele care se creeaz s aib
acest obiect i s poat realiza, fr nici un rabat, asemenea performane. 4ste un prim
criteriu de baz de care trebuie s se in seama la formarea i funcionarea ec2ipelor de
lucru.
3evenind la ntrebarea, de ce oamenii au nevoie s se asocieze -n echipe,
rspunsurile pot fi, de asemenea multe, dar sintetizate, credem c sunt urmtoarele trei1
) pentru c, n anumite situaii, nu pot lucra individual4
) pentru c atunci c-nd pot lucra individual obin performane mai mici dec-t dac
lucreaz n ec2ip4
) pentru c n ec2ip au mai mult siguran i securitate
!onsecinele practice ale acestor rspunsuri par i ele fr ec2ivoc i anume, c
oamenii nu trebuie forai s intre -n echipe -n alte condiii, pentru c nu obin
performanele scontate, nici pentru ei nici pentru organizaii . 4ste, deci, un alt criteriu
de care trebuie s se in seama la formarea echipelor,
<n alt set de ntrebri deriv din realitatea care se contureaz urmare celor e"puse
mai sus i anume, faptul c ec2ipele se formeaz, de regul, numai n cadrul structurile
oficiale e"istente, sau n legtur cu acestea % cum este cazul ec2ipelor create n
management, dup conceptul de structur tip stat maor&. #in aceast realitate se nate o
alt ntrebare de fond i anume, ce relaii vor trebui s se dezvolte -ntre aceste
structuri i echipele care se formeaz -n interiorul lor, sau -n legtur cu ele i
invers U. <n rspuns greu i comple". <n lucru, ns, este cert, aceste relaii trebuie s
fie benefice pentru ambele pri, s se stimuleze reciproc, i, n nici un caz, s nu i
aduc deservicii una alteia. 4ste un al treilea criteriu important n formarea i
funcionarea ec2ipelor.
$ntr-nd n substana acestui rspuns, trebuie adus n discuie abordarea organizaiei
ca sistem, pentru c, o alt abordare tiinific nu e"ist. Aa st-nd lucrurile, se pune i
aici ntrebarea1 se pot produce mutaii % schimbri& -n structurile organizatorice
eistente, fr a rezolva -n prealabil impactul schimbrilor respective -n cadrul
echipelor care s)au creat i funcioneaz n structura respectiv sau n legtur cu eaM
'au, invers, se pot opera mutaii % sc2imbri & n cadrul ec2ipelor, dac acestea nu sunt
un rspuns competent i necesar la cerinele de funcionare ale structurii n care ec2ipa s)
a creat i funcioneazM <n rspuns ancorat tiinific, pornind de la definirea organizaiei
ca sistem, impune s definim sistemul, Distemul ' ntr)o definiie sintetizat din Beoria
sistemelor, ar fi urmtorul 1 ,, 'istemul este un ansamblu de elemente, -mpreun cu
relaiile dintre ele, cu obiectivele pentru care s+a creat, cu resursele necesar
-ndeplinirii acestora i cu rezultatele scontate$. 0otrivit Beoriei sistemelor, tot n
sintez 1 ,, O corecie aplicat unui element al sistemului, genereaz reacii -n lan
-n tot sistemul, modific*ndu+i structura, relaiile, obiectivele, resursele necesare,
comportamentul i rezultatele, precum i comportamentul -n macrosistemul -n care
funcioneaz$,
Aceste concepte ne simplific la ma"im rspunsurile enunate ca necesare, mai sus.
6ste indubitabil, fr ec2ivoc, c astfel de mutaii se pot face numai corelat i numai
ca rspuns la nevoile reciproce,
4ste al patrulea criteriu esenial n formarea i funcionarea ec2ipelor de munc
Dunt numai c*teva din aspectele conceptuale, fundamentale, n perimetrul
crora trebuie s se formeze i s funcioneze ec2ipele de lucru, pe care am considerat c
este necesar s le abordm -nainte de a intra -n fondul acestui capitol, care, credem,
g2ideaz mai bine cititorul n problematica at-t de comple" care urmeaz.
29,5( Cunotine, deprinderi i abiliti %C"3& necesare lucrului -n echip
Angaaii din cadrul unei ec2ipe trebuie s posede abiliti legate de e"ecuia
sarcinii at-t individual, c-t i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea
performanei , funcionarea eficient depinde de abilitile fiecruia, pun-nd accent pe
capacitatea de a ti s munceasc n ec2ip, care cere mai mult dec-t e"ecutarea
individual a unei sarcini. Dunt dou arii largi de deprinderi, asupra funcionrii ec2ipei1
!#A interpersonale i !#A de autoadministrare, demonstrabile cu un test gril, dup
modelul de mai os.
)oarte mult
)oarte puin
Comunicare
) neleg i utilizez reelele de comunicare, ntrein-nd suficient
contact cu colegii
) comunic desc2is i i ncuraez
pe ceilali
) ascult atent, fr s udec
) e"ist concordan ntre comportamentul
meu verbal i nonverbal
) apreciez i ofer urrile calde i ntrein
discuii amicale cu ceilali colegi
'tabilirea scopului i managementul performanei
) aut la stabilirea unor obiective de
ec2ip clare i interesante
) monitorizez i ofer feedbac( asupra performanei individuale
i colective
!lanificarea i coordonarea
+ aut la coordonarea activitilor,
a informaiei i a muncii n ec2ip
) aut la clarificarea sarcinilor i a rolurilor membrilor i la
distribuirea ec2ilibrat a muncii
) rspund pozitiv i fle"ibil la feedbac()uf oferit de ceilali
membri
@ezolvarea problemelor -n colaborare
) identific problemele care cer participarea tuturor membrilor
n vederea lurii unei decizii
) utilizez modaliti adecvate de a)i implica pe ceilali membri n
luarea deciziilor
) investig2ez i susin propunerile
pentru inovaii n ec2ip
@ezolvarea conflictelor
) descuraez conflictele indezirabile
) aplic strategiile de negociere c-tig)c-tig mai degrab dec-t cele
c-tig)pierdere
) recunosc tipurile i sursele de conflict i aplic soluii potrivite i
strategii de reducere adecvate
3ezult, credem, c testul ridic probleme comple"e, de importan cardinal n
management, toate ns, viz-nd modalitatea de formare a oamenilor, care nu se poate face
dec-t prin cultur, iar, aa cum am artat, oameni formai pot asimila i valorifica, cel mai
bine culturii prin grupurile de munc.
@olul culturii este etrem de important, n acest proces de evaluare i
autoevaluare, deci este necesar s se in seama de acest factor. #e pild, au fost fcute
studii n culturile de tip individualist % pe e"emplul Dtatelor <nite i 6uropei de Gest&
care au demonstrat c efectul de ,,lene social5 este mai rar n culturile din 6st datorit
mentalitii preponderent colective %av-nd n vedere c oamenii se strduiesc s ating
mai ales obiective de grup i nu individuale&. !oncluziile i)au determinat pe unii
manageri n devenire din $srael %tot o cultur colectivist& i !2ina s simuleze efectuarea
n ec2ip a unei sarcini de birou i au constatat c oamenii lucrau mai intens n grup dec-t
singuri, spre deosebire de fenomenul de ,,lene social5 nregistrat de cercetrile din Gest.
0rin urmare, valoarea motivaional a sarcinii echipei, sentimentul identitii
de grup i cultura organiza ional, managerial i naional pot influena semnificativ
pierderile sau c-tigul n productivitate.
8J2> 4 Utilitatea i importan a lucrului n ec-ip i limitele acetuia
Avantaele lucrului n ec2ip sunt considerabile, dintre care men ionm1
) se realizeaz una dintre condi iile pentru adaptarea la muta iile maore n
managementul organiza iilor i anume, sc2imbarea, care face ca n viitor, cele mai
importante s fie deciziile finale4
) realizarea sinergiei, la care ne)am referit i care considerm c este un avanta
de sintez, ntru)c-t e"prim faptul c rezultatul global al muncii n ec2ip dep e te
suma contribu iilor individuale, efectul de sinergie fiind, deci, rezultatul unei cooperri
creative4
) comprimarea erorilor, ntru)c-t cooperarea din interiorul ec2ipei le identific,
i, uneori, c2iar le previne, mai repede i mai eficient, acest mod de lucru mrind, de
regul, coeziunea i performan ele ec2ipei4
) sporirea performan ei deciziilor , prin rezultatele cooperrii, contribu iile
membrilor ec2ipei fiind i o coal de management e"ecutiv4
) -mbuntirea continu a activit ii i a motiva iei, ca efect al performanei
lucrulu n ec2ip, au un mediu benefic de manifestare i afirmare, cu mare impact n
managementul e"ecutiv4
) munca n ec2ip asigur mai multe satisfac ii membrilor , provenite din alte
zone %satisfac ii profesionale, prin autoafirmare, satisfac ii colegiale prin stim i
spriin colegial, care nso esc afilierea la ec2ip, satisfac ii provenite din mai mult
securitate i siguran , etc&4
) n ec2ipe, managerii pot eperimenta i aplica mai u or unele solu ii, metode,
etc4
) n ec2ipe se formeaz mai repede i mai bine speciali ti, inclusiv manageri4
) munca n ec2ip poate duce mai repede la profit, la valoare, la performan 4
) n multe situa ii, inova ia, creativitatea n general, se produce mai facil n cadrul
ec2ipelor4
) munca n ec2ip, mre te, n general, gradul de implicare i angaare4
) cre terea mrimii i comple"it ii organiza iilor duce organic la e"tinderea
muncii n ec2ip4
) prin ec2ipe, se pun mai bine -n practic strategiile organiza iei,ca urmare
structurilor plate, care absorb mai bine i mai repede sc2imbarea4
) prin ec2ipe, organiza iile pot implementa mai bine i mai repede conceptul de
-nav are continu, iar investi iile n resursele umane devin mai pu in riscate, ntruc-t
c2iar dac se pleac din ec2ipe, acumulrile de cunoa tere rm-n acolo4
) se scurteaz timpul de munc prin faptul c cea ce fr ec2ip se fcea individual
i consuma timp, se face, concomitent, n interiorul ec2ipei4
) func ia de coordonare a managementului se realizeaz mai u or prin ec2ipe dec-t
prin indivizi separai 4
) autonomia, cu responsabilitate asumat, simplific i perfec ioneaz gestiunea
financiar i, -n multe cazuri, amplific performan a financiar -n ansambluD
) ameliorarea efectelor structurilor organizatorice rigide se poate face numai prin
folosire grupurilor de munc i a managementului acestora4
) adaptarea la efectele schimbrii, globalizrii afacerilor i internaionalizrii
firmelor, care impun cerine noi, face indispensabil lucrul n ec2ipe, ec2ipe care sunt
mai uor adaptabile, mai fle"ibile4
) adaptarea mai bun la cerinele clienilor se poate face, de asemenea, tot cu
autorul ec2ipelor de munc4
) ridicarea activitii organizaiei la nivelul standardelor de calitate, se poate
realiza mai deplin tot cu autorul ec2ipelor de munc1
) echipele multifuncionale, form superioar de organizare i funcionare a
ec2ipelor, face mai uoar adaptarea organizaiei la sc2imbare i la pia4
) accelerarea vitezei de rota ie a capitalurilor, a recuperrii capitalurilor investite i
adaptarea la cerin ele clientului, cea mai mare performan n management, se realizeaz
mai repede i mai bine n cadrul ec2ipelor, mai ales a ec2ipelor multifunc ionale4
) av-nd n vedere c nici individul, nici organiza ia nu pot fi unitatea de baz,
precum i faptul c sc2imbarea i globalizarea afacerilor aduc lucruri i cerin e noi, care
impun adaptare rapid, lucrul -n echip devine, -n general, indispensabilD
) echipele se pot perfeciona, n continuare, pentru a nltura unele limite care se
manifest astzi % ca, de e"emplu1 evitarea ,, c2iulului social5 i a lenei sociale54 decalaul
ntre ec2ipe i indivizii care lucreaz independent n producerea de idei novatoare4 gradul
de in2ibare a indivizilor n a)i e"prima ideile n grup, etc.&.
#e i lucrul n ec2ip are i unele limite , a a cun se va arta mai os, aceast
form de asociere se va e"tinde, lumea viitorului va fi o lume a lucrului n ec2ip i o
lume a e"per ilor, care se condi ioneaz reciproc.
Inele limite ale lucrului -n echip(
) diminuarea spiritului de asumare a rspunderilor individuale4
) eschivarea unor membri ai ec2ipei de la o activitate activ, neav-nd
responsabilit i individuale, a a numita ,, lene social54
) promovarea g-ndirii de grup uneori -n dauna unor orientri sau culturi adoptate
de ctre organiza ie4
) promovarea unor manifestri de invidie fa de alte ec2ipe, care pot degenera n
conflicte4
) efectele muncii unor membrii ai ec2ipei, combin*ndu+se cu ale altora, nu se mai
vd nerealizrile individuale, fenomen care alimenteaz ,, lenea social$, adic
sustragerea de la munc4
) cei care lucreaz pe cont propriu, produc mai multe idei dec-t cei care lucreaz n
grup, din cauza fenomenului de inhibare % dac prelevarea ideilor nu se face
confiden ial, conform principiilor metodelor moderne, cum sunt Be2nica #elfL,
Anc2et *orfologice,etc&4
) luarea deciziilor n grup, de i ca finalitate poate fi mai eficient ca rezultate, ca
timp se ia mai repede individual, etc.
0entru comprimarea acestor limite, trebuie s se ac ioneze asupra cauzelor,
cauze care rezult, fr ecivoc, din studierea i evaluarea factorilor care determin
eficien a muncii n ec2ip, prin evaluarea i autoevaluarea muncii ec2ipelor.
#e asemenea, cauzele se pot identifica prin cercetri selective n cadrul ec2ipelor,
cu c2estionare cuprinz*nd intrebri de genul(
) ce nu merge bine n ec2ip i de ceM
) ce msuri ar trebuie luate i de ctre cine, pentru a ridica performan ele muncii
n ec2ip la nivelul necesar M
) dac dori i s pleca i din ec2ip, unde vre i s merge i i de ce M
#easemenea, se pot comprima sau elimina, aa cum am artat, prin aplicarea unor
metode i tehnici moderne, cum sunt cele dea men ionate % Be2nica #elfL, Analiza
morfologic i altele&.
0entru autoevaluare, ntr)o lucrare recent de leaders2ip n organiza ie, se
recomand testul de mai .os, care merit luat n seam, pentru a utiliza rezultatele la
construc ia ec2ipei, precum i la evaluarea ec2ipei n func iune, pentru a)i mri
performan ele.
=est de autoevaluare a muncii -n echip % 1 &
0ornind de la e"periena a ta, pe care o ai sau ai avut)o ntr)o ec2ip de munc indic
dac ec2ipa ta are % sau a avut & urmtorale caracteristici, prin marcarea pe coloana care
se potrive te cel mai bine. 6ste greu, dar for eaz rspunsul.
3devrat
<eadevrat
6n echipa mea( #e cele mai
#e cele mai
multe ori
multe ori
1. 6"ist o n elegere i un angaament comun pentru obiectivele
gupului din partea tuturor membrilor ec2ipei.
2. *embrii spriin i ofer fedbac( constructiv pentru ideile altuia
3. *embri nu simt presiune pentru a se conforma la standardele de
prforman i de conduit ale grupului
.. 0unctele de vedere diferite sunt acceptate i discutate, mai de
degrab dec-t s fie suprimate n favoarea consensului
32 Moie u urea 5 Coor"onator 6 4 Lea"er-ip n or%ani,a ii. E"itura Uni#erit ii .. Lucian Bla%a 1
"in $i+iu.8939
7. 6"ist un nivel ridicat de interac iune interpersonal ntre membri
>. Auarea unor decizii importante se face cu mult responsabilitate i
autoritate de ctre ec2ip
?. 6"ist canale de comunica ie desc2ise pentru ca to i membri
grupului s) i poat e"prima opiniile
@. *embrilor ec2ipei li se ofer oportunit i de nv are continu
i de dezvoltare a unor abilit i specifice
8. Bo i membrii ec2ipei sunt trata i n mod egal
19. +oarte probabil membrii ec2ipei ofer spriin, unul altuia, frr
instruc iuni de la lider
11. 3ecompensele i recunoa terea sunt determinate at-t de rezultatele
individuale c-t i de cele ale ec2ipei
12. 6"ist stabilite roluri i responsabilit i clare pentru realizarea
unor servicii variate

Adun rspunsurile ,, adevrat, de cele mai multe ori5 i rezultatul plaseaz)l pe
grila de mai os.
12 11 19 8 @ ? > 7 . 3 2 1

4chipe de munc eficiente 4chipe de munc neeficiente

!u c-t scorul tu este mai mare cu at-t munca n ec2ip este mai eficient. Acest
e"erci iu de autoevaluare poate fi utlizat pe grupuri n timpul c-nd se construie te o
ec2ip i pentru a mbunt ii munca n ec2ip.
8J2@ 4 Alte elemente "e e&icien n or%ani,area. &unc ionarea i
e#aluarea
ec-ipelor
6ficien a este, cum s+a artat, principala performan a formrii, organizrii i
func ionrii ec2ipelor .
6ficien a, ns, este un concept deosebit de comple, de dificil de dimensionat,
de gestionat i monitorizat i mai ales de stimulat.
+iind un concept de o asemenea comple"itate, nu se poate ocoli aducerea n
aten ie a principalelor categorii de manifestare ale eficien ei, pe care echipele trebuie
s le con tientizeze i s le realizeze, n concret, pe spe e, i de multe ori, n
ansamblul lor.
!rincipalele categorii ale eficien ei, sunt( eficeinaa economic, eficiena te2nic,
eficien a competi ional pe pia 4 eficien a social4 eficiena politic.
6ficien a, apoi, trebuie s e"prime toate formele ei de concretizare 1 eficien ,
eficacitate, efectivitate,
!on inutul general al acestora este sesizat i n eles, mai dificile rm*n*nd, a a
cum am artat, modalit ile de dimensionare, eprimare, motivare, programare,
monitorizare i stimulare . Aocul i spa iul nu ne permite s intrm n detaliile
problematicii, doar am urmrit semnalarea e"isten ei i importan ei ei.
*anagementul organiza iei, ns, trebuie s fie capabil s defineasc eficien a
a teptat , iar ec2ipele s aib capacitatea de a o -n elege, negocia, accepta i realiza,
,n general, organiza ia ar trebui s aib concretizate elementele eficien ei -n
strategii, tactici, planuri, programe, etc, prevederi care s fie continuu actualizate i
puse de acorde cu efectele sc2imbrii. 0entru a face fa sc2imbrii i a preveni
organiza ia i ec2ipele de surprize nedorite, speciali tii n management recomnad ca
organiza iile s aib i strategii de rezerv , care, n cea ce i privesc, ar trebui
cunoscute i de ctre membrii ec2ipelor.
,n cadrul ec2ipelor, ca, de altfel i n cadrul organiza iei, eficien a se realizeaz
prin eficien a deciziilor luate i opera ionalizate . ,n cadrul ec2ipelor, se
concretizeaz dou componente ale eficien ei organiza iei, pentru care trebuie s adopte
decizii interne adecvate1
) eficien a stabilit de ctre managementul organiza iei i repartizat , spre
realizare, echipelor, prin obiectivele i sarcinile pe care le au stabilite4
) eficien a suplimentar, pe care o pot realiza ec2ipele, prin inventivitate i
contribu ii proprii suplimentare.
*anagementul organiza iei trebuie s foloseasc metode de stimulare i de
responsabilzare, adecvate, pentru ambele componente ale eficien ei, deci este
interesat de ambele aspecte, care formeaz obiectul deciziilor la nivelul ec2ipelor i, ca
urmare, trebuie s le spri.ine profesional i organizatoric s ia decizii eficiente,
6ficien a pe care ec2ipele au primit)o ca sarcin , trebuie s o nominalizeze, prin
decizii luate -n consens, n contribu ii concrete, pe c*t posibil c*t mai mult
personalizate i n msuri organizatorice de realizare efectiv.
6ficien a suplimentar, n ultim instan este elementul cu care ec2ipele se pot
mai bine eviden ia, s fie remarcat, s c* tige -n prestigiu 6a poate proveni din
devansarea realizrii obiectivelor fi"ate, printr)o organizare intern mai bun, sau din
realizarea lor prin solu ii mai eficiente, prin creativitate. #eciziile de acest fel pot fi
rezultatul unei analize critice, inovative, a modului de realizare a sarcinilor primite . *ai
pot proveni din propuneri fcute managementului organiza iei pentru mbunt irea
obicectivelor i sarcinilor, sau propuneri de asumare de noi sarcini sau obiective mai
perfomante, deciziile de acest fel urm-nd s se ia, deasemenea, prin consens, de
preferin dup o consultare prealabil cu reprezentan i aviza i ai
managementului organiza iei,
!ele mai importante elemente de management al ec2ipei s-nt precizarea obiectivelor
individuale i de ec2ip, precum i planificarea sarcinii.
*anagerii de top ai organiza iei trebuie s stimuleze i s spri.ine luarea
deciziilor -n grupuri sau echipe, mod de lucru cu avantae considerabile, imposibil de
realizat n alt mod, dintre care men ionm1
) particip mai multe persoane cu opinii diverse, cu e"pertiz divers, care pot
contribui la realizarea mai bine a con inutului tiin ific al deciziilor i anume, alegerea
unei variante c-t mai apropiat de optim, dintr)o multitudine de variante posibile4
) participarea cu solu ii la luarea unei decizii pe l-ng aspectul stimulativ al
crea iei, mobilizeaz i responsabilezeaz autorii4
) participan ii provin de regul din domenii interdependente, iar solu iile care le
avanseaz sunt mai fundamentate i contribuie la perfec ionarea managementului pe un
plan mai larg,
) decizia luat n grup % ec2ip & a.ut participan ii s n eleag mai bine i s
spriine ini iatorul n luarea i realizarea unei decizii mai bune4
) implementarea deciziei i realizarea efectelor scontate are mai multe anse de
reu it dec-t n cazul unei decizii luate individual, etc.
#esigur, c-nd am eviden iat aceste avantae, nu am omis limitele acestui mod de
lucru, limite care trebuie cunoscute i gestionate, evit-ndu)le consecin ele % uneori
luarea deciziei n grup presupune mai mult timp, n deciziile cu obiective dificile este
mai greu de auns la consens, pentru a fi luate, uneori trebuie fcute unele compromisuri
care reduc din prforman ele artate, etc& . ;ri cum, -n principiu, luarea deciziilor n grup
% n ec2ipe & este mai performant , cu condi ia eliminrii gradului de in2ibare al omului
n a spune tot ce g-nde te, n public, in2ibare care se elimin difinitiv prin folosirea
metodelor i te2nicilor moderne men ionate % Be2nica #elfL4 Anc2eta *orfologic i
altele&.
8J2<4Comunicarea F .. placa turnant1 a per&ormanei n
n mana%ementul %rupurilor "e munc

8J2<23 Apecte %enerale "e pi-olo%ie n comunicare
Dociologii i psi2ologia i asum, desc2is, rolul pe care l au n comunicare, -n
sensul c se afl -n centrul multor problematici legate de comunicare. Argumentele
pentru acest loc i rol, sunt, de asemenea , puternice i anume, comunicarea este o
activitate uman fundamental, sensul comunicrii depind -n mod esenial de
subiectivitatea persoanelor care recurg la ea. !omunicarea transmite sensuri diferite n
funcie de subiecii care ,, au de a face cu ea$ , precum i n funcie de conte"tele n
care se nscrie comunicarea la protagonitii ei. #e aceea, studiul comunicrii s)a
intersectat adesea cu teoriile subiectivitii umane i deci cu studiile de psi2ologie.
,n comunicare sunt implicate tiine diferite 1 psi2ologie, sociologie, economie,
management, cercetare tiinific, etc
Dcopul principal al comunicrii este s fac inteligibile fenomenele, n comple"itatea
i realismul lor.
De discut de o inteligibilitate tiinific, care se poate face numai prin confruntare,
pentru identificarea cu realitatea, abordat sistemic.
$nteligibilitatea depinde de personalitatea interlocutorilor.
!omunicarea unui subiect poart marca dorinelor, a motivaiilor i a altor nevoi,
legate de organizarea intern respectiv.
!omunicarea este instrumentul prin care pulsurile primare se confrunt cu instanele
raionale i morale, fiind e"presia conflictelor sale interne i refle"ul mecanismelor de
aprare.. #eci, sensul unui cuv-nt sau comportament nu poate fi neles nemilocit, ci prin
interpretare, prin confruntare cu reguli, norme, raiuni, etc. 6ste, deci, nevoie de o analiz
de coninut, cu ntrebri de genul1 cine vorbete, de ce, ce vrea, c-t este de obiectiv, etc.
0ublicitatea, ca instrument de comunicare, uneori face ca performana s funcioneze
pe dos.
De discut de o comunicare patologic, impregnat de interese
!unotinele acumulate de psi2ologie n domeniul comunicrii ' spun acetia ' se
refer n esen la tot cea ce se petrece n multiple forme ale relaiei de confruntare
direct i este clar c toate disciplinele au nevoie s se spriine pe acest ansamblu de
cunotine de baz pentru a putea s avanseze -n propriile cercetri, #e altfel, se
constat c situaia de comunicare interpersonal este aproape ntotdeauna, ntr)un fel sau
altul, situaia de referin pentru maoritatea studiilor ce vizeaz comunicarea. +aptul c
se e"plic, cum se ,, dezumanizeaz5, cum se ,,raionalizeaz5, ,, monitorizeaz5,
etc, comunicarea sau se analizeaz efectele de marginalizare, de dezimplicare, etc,
datorate noilor forme de comunicare ce utilizeaz noile te2nologii are la baz
permanenta comparare a acestor ,, noi comunicri5, cu situaia referenial care este
comunicarea direct,
*otivul este foarte simplu ) aceasta este situaia pe care o trim cu toii zi de zi
i pe care o cunoatem intuitiv -n multiplele sale aspecte( comunicarea amical,
fratern, amoroas, comunicare cu mama sau cu tata, cu maestrul, cu patronul sau cu
reprezentantul ordinii, dialog cu medicul, dialogul psi2oterapeutic, diferite dispute,
e"amen oral, susinere de dosar, conferin, intervievare de ctre un necunoscut sau n
cadru organizat, seminar de instruire, interviu de angaare, negociere a unei tranzacii
comerciale, cerere de informaii, conversaie de salon, ritual de prezentare, etc.
$ndividul eist -n esen prin relaiile pe care le -ntreine cu mediul su i, n
consecin, studierea comunicrii are o importan fundamental. ;rice fiin uman
g-ndete i e"ist nu n, ci prin mediul ei uman. Aadar, n mod normal, toate ,,
realitile5 pe care ne spriinim pentru a tri i comunica zi de zi sunt rezultatul unei
activiti colective de construcie realizate prin intermediul comunicrii i baz-ndu)se pe
c-teva reguli de g-ndire pe care le mprtim membrii grupului nostru. Adevrul, deci,
are sens doar n raport cu un anumit ansamblu social i cu acceptul actorilor asupra
definirii sale. 3ealitatea nu este o realitate / adevr, ci o realitate ,, perceput +
analizat$, zi de zi de ctre un grup de actori. 6a este mai nt-i ,, sens comun5, pentru
un grup, apoi construcie raional.
Aceast analiz se face cu metode delicate i inedite, cum sunt. analiza
fenomenologic, analiza compre2ensiv i analizele etno ' metodologice.
)enomenologia, de pild, eplic sensul pe care lumea obiectiv a realitilor l are
pentru noi toi n e"perien, sens pe care filozofia poate s ' l desprind sau s)l pun n
eviden, dar niciodat s+l modifice. 6a rspunde n primul r-nd nevoii de a descrie i
-nelege e"periena trit a adevrului fr a cdea n relativismul i psi2ologismul pe
care l implic aceast nevoie
Metoda comprehensiv const -n a sesiza sensul subiectiv i intersubiectiv al
unei activiti concrete pornind de la inteniile pe care le putem anticipa la unul sau mai
muli actori, precum i de propria noastr e"perien trit referitoare la mediul social.
+aptele umane difer foarte mult de faptele fizice i naturale i pot fi percepute
printr)o abordare specific ) compre2ensiunea. *etoda compre2ensiv utilizeaz -n
acest scop empatia, care este simpatia intelectual prin care reuim s nelegem
e"periena trit a altuia fr s o e"perimentm totui n adevratul sens al cuv-ntului la
nivelul afectivitii noastre. Acest gen de intuiie afectiv sau de intuiie proiectiv se
bazeaz pe o capacitate uman de ,,comprehensiune H, nemilocit a celuilalt ca
fiin uman.
3nalizele etnometodologice pornesc de la ideea c faptul social reprezint un ,,
fapt 4mergent$, fiind rezultatul unor procese ascunse. Acestea sunt n general procese
de interaciune cotidiene, banale, repetitive, care genereaz fenomenul vizibil. 0rin
urmare, obiectul studiilor l vor constitui procedurile % etnometodele& care stau la baza
descrierilor i comentariilor referitoare la practicile cotidiene % comunicrile -n sens
larg&. Analiza trebuie s aduc rspuns la -ntrebarea 1 ,, ce procese operatorii acioneaz
pentru a crea fenomenul pe care l observm, cum se petrec lucrurile, care sunt formele
acestor procese5 . 6ste vorba, aadar, despre o analiz fr reguli -n adevratul sens al
cuv*ntului, ea utilizeaz simpla capacitate de reflecie a cercettorului, atitudinea sa de a
formaliza, de a analiza, etc.
Concluzion*nd asupra acestor metode, semnificaiile lor traduc viziuni despre lume
care, n sc2imburile comunicaionale dintre persoane ,, normale5 sunt elaborate, plec*nd
de la un fond comun -mprtit, printr+o activitate de construcie colectiv,
29,0,2(@olul general al culturii
$ndiferent de abordare, se poate concluziona 1
) cultura este un fenomen intelectual colectiv, modul de e"isten a unui grup, al
unei comuniti, sau naiuni i are urmtoarele caracteristici1
- are caracter dob*ndit % nu se motenete, ci se nva, prin cunoatere i
e"perien&4
) are caracter colectiv, nefiind, deci, specific indivizilor, ci colectivitii4
) are caracter simbolic, fiind n mintea oamenilor i se manifest cu ei4
) are caracter structural, deci este un univers integrat, cu o structur specific4
) are un caracter persistent i se transmite de la o generaie la alta, prin cunoatere
i e"perien4
) are caracter dinamic, se sc2imb c2iar dac sunt mpotriviri4
Conceptul "e cultur or%ani,aional.
#ei de importan 2otr-toare azi n management i nu este contestat de ctre
nimeni, are o istorie relativ scurt, intr-nd n zona de interes mai ales ncep-nd cu
deceniul al K11 / lea al secolului trecut, fiind adus n atenie de realitatea c
performanele firmelor nipone au geneza n mare msur n cultura lor specific, care
confirm corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele onor
firme.
6ste, de asemenea, larg recunoscut faptul c la nivelul unei ri, se pot delimita
patru categorii de culturi 1 naional, economic, pe ramuri de activitate economic,
organizaional. #ou dintre ele, cultura naional, element definitoriu pentru o naiune,
ce marc2eaz ntens i n multe moduri evoluiile fiecrei ri i cultura organizaional,
component i determinant maor al strii funcionalitii i performanelor fiecrei
organizaii, indiferent de natura sa, au importan hotr*toare -n management, 6le se
influeneaz reciproc, dar sunt i sub influena celorlalte dou.
!ultura organizaional, conceptul cel mai prezent, azi, n management, este
definit ca reprezent*nd un set de credine, parta.ate de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte -n
procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat,
!ultura organizaiei este ansamblul unor produse artificiale, obiective, valori i
concepii fundamentale, formate n decursul unei perioade ndelungate i care
caracterizeaz atitudinea i comportamentul membrilor organizaiei fa de diferite
aspecte ale activitii acesteia.
#in aceste perspective, n management, cultura organizaional trebuie luat ca
o realitate, urm-nd ca prile ei bune s fie c-t mai deplin puse -n valoare, iar partea care
a devenit anacronic, s fie corectat i -mbuntit c*t mai repede posibil pentru a
nu deveni o fr-n, un pericol maor pentru realizarea performanelor scontate, fiind un
lucru ar2icunoscut i semnalat c mentalitile se sc2imb foarte greu.
; cultur organizaional se difereniaz de altele prin specificul soluiilor alese
pentru diferite probleme, diferene care i au geneza n o serie de elemente, care trebuie
luate n calcul i gestionate corespunztor.
0e de alt parte, este , de asemenea un lucru cunoscut, c ntr)o organizaie sunt
dou categorii de procese, distincte1 procese de management i procese de e"ecuie ,
fiecare fiind realizate de ctre categorii diferite de personal. #eci, cultura
organizaional -i vizeaz pe toi i se poate sc2imba n bine numai dac se schimb
toi , evident, tonul sc2imbrii ar trebui s vin, de regul, de la manageri,
0eter #ruc(er,referindu)se la sc2imbare, se eprim categoric i fr replic,
dup opina noastr, art-nd c schimbarea trebuie s porneasc de sus -n .os, deci
rolul managementului schimbrii este esenial. Dc2imbarea are, ca dumani
redutabili, ineria, conservatorismul, comoditatea, automulumirea i arogana. !el mai
grav lucru este s se instaleze atitudinea c nu se poate. Dc2imbarea este temperat,
sau eueaz, din cauza nenelegerii sensului ei i a riscului de care oamenii se tem.
'alariaii nu vin lunea la lucru ca s voteze schimbarea. 0entru a reui, este nevoie de
sc2imbarea culturii n organizaie, astfel nc-t , fiecare s+i gseasc locul -n firm,
dac se poate mai bun, dup schimbare, !-nd vor fi contieni de necesitatea
sc2imbrii, toi vor cere ca s se produc mai repede, Gor cere, cu insisten, s -nvee,
inclusiv pe cont propriu.
6"periena a demonstrat c un program de sc2imbare cu c*t este mai amplu, cu at-t
are anse mai mari de realizare.
!omple"itatea problematici la care ne referim este amplificat de multitudinea
variabilelor cultural ' organizaionale care trebuie luate -n considerare 1istoria firmei,
proprietarii firmei, managerii firmei, salariaii organizaiei, mrimea firmei, te2nica i
te2nologia utilizat, informatizarea activitilor, situaia economic, faza ciclului de via
a firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management, mediul uridico )
instituional, mediul economic, cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma.
Conceptul "e cultur mana%erial
Cultura managerial, este parte a culturii organizaionale a firmei i trebuie
neleas i tratat ca atare.
6a se refer, la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i
comportamente ale managerilor dintr+o organizaie, care se reflect -n tipurile i
stilurile de management practicate -n cadrul organizaiei, marc*nd sensibil
coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale,
!ultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a
resurselor organizaiei, n fapt, coninutul predominant al activitilor manageriale,
care, la r-ndul su, le influeneaz de o manier semnificativ.
!oninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. ,n bun
msur, fiecare cultur managerial, poart amprenta managerului general al firmei
respective. De poate afirma c ntr)o msur sensibil mai mare , comparativ cu cultura
organizaional, cultura managerial este de regul, personalizat,
!u c-t managerul general are o personalitate mai puternic i eercit un
leadership intens, cu at-t cultura managerial ' i n mod implicit, cea organizaional '
reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale, !-nd personalizarea
este ecesiv, n timp va genera anumite distorsiuni funcionale i va afecta
continuarea dezvoltrii. *anifestarea personalitilor manageriale puternice pe un
fond participativ, reprezint cea mai bun abordare pentru a putea prent-mpina
asemenea fenomene.
Aa cum am artat, cultura managerial este component a culturii
organizaionale i se condiioneaz reciproc. 0entru a ilustra mai bine acest lucru,
redm mai os determinaii celor dou concepte at-t de importante n lumea
contemporan1
a& !ultura organizaional %P&))))))))))))))))))))b& !ultura managerial1
) mediul economic4 ) management4
) oamenii4 ) misiune4
) cultura naional 4 ) structuri organizatorice4
))activitate economic4 ) personal4
) cultura ramurilor % domeniilor& ) imputuri4
) activitate economic4
) outputuri
!ultura organizaional are dou niveluri, care, considerm c este necesar s fie
aduse -n atenie(
) nivelul vizibil, concretizat prin1
) produsele fizice, zestrea tangibil a firmei % active fi"e, obiecte inventar, produse,
etc&4
) produsele verbale % limbaul, argoul, miturile, metaforele, ,, folclorul propriu54
) produsele comportamentale % ritualuri, ceremonii, etc&4
) nivelul invizibil1
) cultura organizaional a progresului % valorile salariailor, sc2imbarea, aciunile
dezvoltarea, etc4
+ cultura organizaional a regresului % inadaptarea, idei retrograde % timpul trece
)leafa merge&, atitudinile formale, acceptarea sc2imbrii ,, doar c aa vrea eful5&, etc.
!a urmare, cultura managerial trebuie s ndeplineasc i un rol protectiv al
culturii organizaionale, care, supus presiunilor factorilor de mediu, se poate altera, cu
toate consecinele unei asemenea situaii, acest rol , protectiv, sesiz-ndu)se mai puin,
nt-lnindu)se doar n cazurile unui management performant.
,nc2eiem acest subpunct al capitolului de fa, cu prezentarea, succint, a
funciilor culturii organizaionale, cu impact maor n cultura managerial i -n viaa i
performanele oamenilor(
) funcia de integrare a personalului -n cadrul firmei, oferindu)i un sens al
activitii lui4
+ funcia de direcionarea personalului i grupurilor n vederea realizrii
misiunii i obiectivelor firmei, conferindu)i astfel identitate4
+ funcia de protecie a personalului firmei fa de ameninrile poteniale al
mediului4
+ funcia de pstrare i transmitere a valorilor tradiionale ale firmei4
+ funcia de integrare a cunotinelor personalului n realizarea performanelor, a
avantaului competitiv pentru firm.
) funcia de asigurare a stabilitii organizaiei ca sistem
"
" "
3eaducem n atenie realitatea c maoritatea oamenilor triesc din firme, sau,
ntr)un fel sau altul, de pe urma firmelor, i , ca urmare, considerm c aspectele, cu
coninut mai bogat sau mai srac din punct de vedere al culturii, pe care le)am prezentat,
au un impact mare n managementul, activitatea i performanele firmelor, ne vizeaz pe
cei mai muli dintre noi i trebuie bine cunoscute i gestionate.
Capit!lul &4
A&acerile internaionale 0 cu componenta lor intercultural

Nici re,ultatele i nici reurele nu e
ituea, n interiorul or%ani,aiei. ci n
a&ara ei2 Cine#a "in a&ar "eci"e "ac
e&orturile &irmei e #or tran&orma n
re,ultate2
Afacerile internaionale -n lumea contemporan, -n care manifest, av*nd
tendina de generalizare, sunt o realitate obiectiv, impun formarea unei abordri
unitare, riguroase i benefice, pentru toi competitorii, !roblema nu este simpl,
aria opiniilor distribuindu+se de la banalul termen de afacere, p*n la afacerile care
determin modul -n care evolueaz lumea, Comerul mondial se amplific i
diversific cu o vitez ameitoare, Condiiile de derulare a acestui tip de afaceri
devin tot mai complicate, mai sofisticate, Gestionrii acestei problematici -i este
destinat Managementul 3facerilor 1nternaionale, cu componenta sa ma.or,
interculturalitatea, pe care, de altfel, a generat+o, care influeneaz, -n mare msur
aceste afaceri,
2:,1( "elimitri conceptuale
!uvintele ,, afacere$ i ,,om de afaceri$ sunt e"primri curente, la ordinea zilei,
pentru unii, din fericire cei mai muli, semnific-nd avantae, c-tiguri, prosperitate,
brand, etc, iar pentru alii, faliment, dezastru, datorit faptului c nu au conceput
afacerea cu toat rigurozitatea tiinei afacerilor, sau a managementului, ori au venit
peste ei evenimente distructive, pe care nu le+au putut anticipa i gestiona, din cauze
obiective,
Noiunea de afacere are conotaii diferite, care, mai ales n managementul
afacerilor internaionale, trebuie cunoscute i tratate ca atare, -n discuii, negocieri,
comunicri tiinifice, etc, #e pild, americanii consider afacerea doar ca o tranzacie
cu finalitate financiar, francezii o consider un tot, ce constituie obiectul unei ocupaii,
n activiti comerciale, financiare, un lucru cu urmri financiare, britanicii ca pe un
lucru care trebuie fcut pentru a c-tiga bani.
;ricum ar fi neleas, p-n la urm afacerea este o iniiativ a unui
-ntreprinztor, pentru un beneficiar, cu care o contracteaz cu un beneficiar de pe
globul pm*ntesc, o realizeaz i o transmite acestuia, i se finalizeaz, pentru cel
care o realizeaz, cu avanta.e economico / financiare,
,ntr)o afacere corect nu pot fi dec*t -nvingtori, deci trebuie s c-tige i
v-nztorul i cumprtorul, ntr)o relaie de parteneriat desc2is, transparent, cu
perspectiv pentru ambele pri. Aceasta este o afacere sntoas, viabil, cel mai puin
riscant, promovabil pe termen lung, un brand, o satisfacie, nu un conflict. A nela pe
cineva este doar o imagine, pentru c ntr)o societate sntoas, corect, democratic, te+
ai -nelat doar pe tine, ,neltoria se propag mai repede i mai uor dec-t brandul i se
repar greu, sau niciodat. ,neltoria n afacerile internaionale nu afecteaz grav
numai firma, ci i imaginea rii,
,ntr)o lucrarea %1& , pe l-ng aceste opinii, se definesc etapele promovrii unei
afaceri, coninutul acestora, caracteristicile afacerilor, condiiile eseniale ale reuitei n
afaceri, pe care le redm i noi mai os.

!rospectarea ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
'tudiul
L
L
<egocierea +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
@ealizarea
L
L
)inalitatea
'chema 2:,1 4tapele unei afaceri
!rospectarea, const n identificarea de noi oportuniti de afaceri, definirea lor,
cu dimensionarea efectelor finale, pe baza raportului cost ' beneficiu4
'tudiul, are ca scop nsuirea de ctre firm a afacerii, controlul datelor, a
posibilitilor de realizare, n vederea formulrii ofertei, elaborarea planului de afaceri,
etapizarea produciei, antrenarea eventualilor parteneri n afacere4
<egocierea, const n transformarea relaiei stabilite, n contract, prin nelegere
ntre pri, transformarea clientului n partener, reglementarea unor eventuale reduceri de
preuri sau tarife, inclusiv a impactului lor asupra firmei4
@ealizarea, nseamn soluionarea eventualelor pretenii suplimentare ale
clientului, programarea i urmrirea costurilor, conducerea produciei, corelat cu
clauzele contractuale, controlul de calitate4
)inalitatea, const n elaborarea postcalculului, determinarea veniturilor i
stabilirea beneficiului.
Bot acolo, sunt prezentate caracteristicile eseniale ale unei afaceri, astfel1
) afacerea are ca obiect, de regul, un produs sau serviciu nou, care, deci, nu e"ist ca
atare, ca urmare, ambele pri au unele probleme comune, sau altele specifice, pe care
nu le pot rezolva fr o colaborare desc2is, credibil, aa, nc-t, ,, marea lovitur5,
sau ,,marea nelciune5 sunt cu ,, dus i ntors5, cu riscuri mari care nu se pot
gestiona pclindu)se unul pe altul4
) crearea produsului trebuie s se realizeze prin colaborare cu clientul, cci este
pentru el, ca i pentru c, poate fi util n creaie, n formarea e"perienei4
) afacerea este, de regul, a unei persoane uridice, aa nc-t, de realizarea ei se ocup
mai muli oameni, deci o ec2ip, ca urmare, pentru reuit trebuie s fie bine
delimitate sarcinile i obiectivele4
) afacerea este, apoi, ,, o aventur$ pe termen mediu i lung, iar clienii nu se
1, <icolescu Ovidiu % coordonator& ( 3bordri moderne -n managementul i economia organizaiei,
vol,1, 4ditura 4conomic, 2uc,, 2005
) angaeaz n aceast aventur, fr o motivaie solid din partea furnizorului,
motivaie care ine, n cea mai mare parte, de credibilitatea partenerului4
) instabilitatea mediului de afaceri, creeaz, de asemenea, probleme, care nu se pot
soluiona odat pentru totdeauna, ci pas cu pas.
2:,2 Managementul promovrii afacerilor internaionale
0romovarea afacerilor este un concept comple", cu rol fundamental n
managementul afacerilor internaionale.
2:,2,1 Coninutul, rolul i tipologia promovrii
,,0romovarea afacerilor comerciale e"terne ' potrivit opiniilor unor specialiti %2& +
reprezint ansamblul conceptelor, miloacelor i instrumentelor cu autorul crora se face
cunoscut potenialul de e"port i cooperarea al unei firme, ramuri sau economii, n scopul
creterii i diversificrii e"porturilor5.
#ei conceptul de promovare a afacerilor nu este suficient de bine conturat, asupra
unor componente ale acestuia e"ist consens i anume1 publicitate i reclam4 participare
la t-rguri i e"poziii4 public ' relations4 stimulente economice i financiare acordate.
!aracteristicile promovrii sunt, de asemenea, ambigui, referindu)se la promovare
ca form de comunicare, ca activitate cu efecte asupra v-nzrilor i competiiei, ca
funcie a managementului.
!romovarea ca form de comunicare este o certitudine, prin aceast activitate
realiz-ndu)se informarea clienilor poteniali, organele i instituiile statului implicate,
populaia, realiz-ndu)se educarea, e"primarea obiceiurilor, uzanelor, tradiiilor i
trsturilor individuale, de grup i naionale, n scopul stimulrii sau lrgirii cererii pentru
un produs sau serviciu.
!romovarea ca element de stimulare a v*nzrilor i de cretere a
competitivitii firmei este, de asemenea, fr ec2ivoc, av-nd un rol 2otr-tor, mai ales
n conte"tul concurenei tot mai dure pe pia i, a aa zisei ,, concurene n afara
preului5, care, de fapt include i preul, dar nu se limiteaz numai la el, influen-nd, cert,
volumul v-nzrilor i nivelul de competitivitate al firmei, mai ales prin 1 volumul mare,
divers i elevat al informaiilor oferite publicului, prin plaa larg a publicului la care
aung, prin presiunea asupra activitii de inovare te2nic i organizatoric, prin crearea
unei noi categorii de specialiti ) specialiti n promovare ) at-t de necesari n lumea
contemporan, etc.
!romovarea, ca funcie a managementului, este cel puin discutabil, nu n
sensul importanei acestei activiti, c-t al constituirii ei ntr)o funcie distinct a
managementului, dup opinia noastr, ea av-nd acoperire conceptual i instrumentar de
operaionalizare n cadrul celorlalte funcii ale managementului %promovarea impun-nd,
concomitent, prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control)evaluare&, dar mai
ales n funciunea comercial i de mar(eting a firmei.
#in alt perspectiv, promovarea are o tipologie foarte comple, care, de
asemenea, nu a fost suficient abordat teoretic, fiecare tip av-nd o modalitate proprie de
abordare i operaionalizare. Izuale, sunt urmtoarele criterii de clasificare1
) -n raport de nivelul de organizare la care se aplic1
) promovare la nivel microeconomic %publicitate, relaii publice, t-rguri i e"poziii,
saloane internaionale, etc&4
) promovarea la nivel macroeconomic %politici comerciale i fiscale&4
586 'uiu. Ale/an"ru 4 Mana%ement internaional. E"itura In"epen"ena Economic. Brila. 3???2

) -n raport de zona n care se realizeaz1
) promovarea pe piaa intern4
) promovarea pe piaa e"tern4
) dup modul de comunicare1
) promovarea prin contacte directe, prin reprezentani, ageni, magazine sau
e"poziii cu desfacere4
) promovarea prin contacte indirecte, prin miloacele de comunicare n mas % pres,
radio televiziune&, afiae, etc i prin miloace de comunicare comple" % t-rguri i
e"poziii, relaii publice&4
) dup modalitatea de realizare a obiectivului promoional1
) promovarea prin miloace de atragere a clienilor ctre marf % publicitate, n
special pentru bunuri de consum&4
) promovarea prin miloace care duc marfa ctre client % demonstraii, e"poziii,
etc, mai ales pentru bunuri pentru investiii&.
3olul promovrii sporete odat cu oferta de e"port i pe msura nnoirii i
diversificrii produselor i serviciilor, care impun o abordare strategic de ansamblu,
n strategiile de firm, pentru produsele i serviciile de baz, strategice.
,n promovarea produselor i serviciilor la e"port trebuie s se implice i statul, prin
prime i subvenii de e"port, faciliti acordate capitalului strin, prin strategiile elaborate
i prin alte informaii de politic comercial i de pia, etc. #e asemenea, sunt
importante aciunile de reprezentare a statului n strintate i reelele de comercializare
din strintate.
0romovarea afacerilor, n mod special a celor internaionale, se face cu a.utorul
planului de afaceri, un instrument de management indispensabil n lumea afacerilor i,
mai cu seam, n afacerile internaionale. 0lanul de afaceri este o sc2em logic, g-ndit
n perspectiv, a afacerii, care cuprinde toate etapele i resursele pentru a realiza afacerea
respectiv la timp i la parametrii de performan, inclusiv de competitivitate, scontai.
#atorit rolului, a importanei lui n managementul afacerilor internaionale, vom reveni,
pe larg, asupra lui.

2:,2,2 4lemente de eficien a promovrii
Activitatea promoional are un cost i, evident, trebuie s aduc venituri i
profituri pentru acionari.
6fortul financiar pentru promovarea afacerilor comerciale internaionale, deci
costul i efectul acesteia, se cuantific i se gestioneaz cu autorul bugetului
promoional.
#imensionarea costurilor activitii de promovare a afacerilor se poate face
utiliz*nd o serie de metode, dintre care , menionm1
) alocarea unui procent din volumul v*nzrilor, care are avantaul corelrii
eforturilor cu rezultatele obinute prin v-nzri, dar i dezavantaul c pornete de la
premisa eronat c publicitatea decurge din v-nzare, c-nd n realitate lucrurile stau
invers, adic v-nzrile sunt efectul activitii de promovare, ca urmare, metoda este
utilizabil numai acolo unde se poate stabili un raport relaional i raional, ntre efortul
cu promovarea i creterea v-nzrilor4
) cheltuieli pe unitatea de produs, care presupune alocarea unei sume fi"e pe unitatea
de produs sau serviciu, e"portate, care are avantaul unui efort de promovare, constant, pe
unitatea de activitate la e"port, care, poate crete numai dac crete e"portul, deci
stimuleaz creterea afacerilor internaionale, dar menine dezavantaul metodei
anterioare4
) metoda posibilitilor financiare, care stabilete nivelul costurilor activitii de
promovare a afacerilor comerciale n funcie de beneficiile sau fondurile firmei, care
are avantaul c se limiteaz la posibilitile e"istente, dar i marele dezavanta c
dimensioneaz activitatea promoional nu pe criterii de previziune, de necesitate, ci
pe rezultatele trecutului4
) metoda stabilirii bugetului -n raport cu factorul concurenial, care are un singur
criteriu de dimensionare, respectiv volumul resurselor alocate s fie la nivelul sau mai
mare dec-t bugetul principalilor competitori, care are avantaul egalitii sau plusului de
anse , dar i dezavantaul c nu ine seama, n nici un fel, de caracteristicile firmei i
cerinele care decurg din acestea4
) metoda obiectivelor, care pornete de la un criteriu obiectiv i anume, de la cerina
de a aloca fondurile necesare realizrii obiectivelor de promovare avute n vedere la
creterea v-nzrilor, aplicarea metodei impun-nd parcurgerea urmtoarelor etape1
definirea obiectivelor urmrite, stabilirea miloacelor publicitare necesare pentru
realizarea obiectivelor, determinarea costurilor pentru finanarea utilizrii miloacelor
publicitare respective.
'tabilirea veniturilor din activitatea de promovarea afacerilor internaionale, care
s fie apoi comparate cu costurile, pentru a stabili profitul, deci eficiena activitii
respective, este mai complicat, Dingura metod, dintre cele prezentate, care ofer
aceast posibilitate, este metoda obiectivelor, care ofer at*t costurile, c*t i
veniturile, adic plusul de v-nzri adus de realizarea obiectivelor promoionale
respective. ,n rest, singura modalitate care mai rm*ne, este acceptarea, convenional,
c plusul de v-nzri realizat de ctre firm este efectul activitii promoionale, ipotez n
care eficiena activitii de promovare pe ansamblul firmei este profitul suplimentar
aferent plusului de v*nzri realizat,
,n literatura de specialitate %5&, se prezint unele metode punctuale, respectiv
metode de calcul a eficienei prin impactul activitii promoionale asupra atitudinii
colectivitii int. De prezint dou astfel de metode1
) Metoda M3=@1CO<, care utilizeaz ca indicator gradul de penetraie a mesaului
publicitar asupra unui individ, indicele de penetraie fiind calculat astfel1
$ a
$ p N ))))) n care1
$ b
) $ p N indicele de penetraie4
) $ a N indicele de influen a mesaelor4
) $ b N indicele activitii de informare.
3ezultatele se interpreteaz astfel1
) dac $ p N 1 avem de a face cu o penetraie ec2ilibrat4
) dac $ p este mai mic dec-t 1, penetraia este sczut, deci, neeficient.

5:6 Nicolecu. O#i"iu 2a24 A+or"ri mo"erne n mana%ementul i economia or%ani,aiei . #ol2 3.
Mana%ementul a&acerilor. pro&2 uni#2 "r2 Dan 'opecu. E"itura Economic. Buc2. 899:2
) Metoda 3GO'=1<1 , se bazeaz pe relaia dintre susinere i procentul de
nelegere a mesaelor, stabilite prin cercetri statistice prin sonda, evideniind, deci,
atitudinea n raport cu gradul de nelegere a mesaului, care este un criteriu de eficien,
punctual, ust.
2:,5 Managementul negocierii afacerilor internaionalei
Negocierea este ' dup opinia noastr ' arta de a+i atinge obiectivele urmrite,
la punctul de echilibru cel mai -nalt al intereselor tale i ale partenerului de negociere,
art care transform afacerea, realmente, ntr)o activitate, n care, nu eist dec*t
-nvingtori, 6ste momentul culminant, hotr*tor, al naterii unei afaceri sntoase, care,
poate fi considerat, ca momentul de succes al unui proces managerial fundamental,
Acest moment poate deveni realitate numai dup -nsuirea artei de a reui -n
afaceri, esena managementului afacerilor internaionale, la care ne vom referi n
continuare, -nainte de a aborda elementele ,, tehnice$ ale negocierii,
2:,5,1 Condiii eseniale pentru a reui -n afaceri
0entru a reui n afaceri, scopul fundamental al firmelor i al negociatorilor
acestora, este necesar s ndeplineti unele condiii eseniale, care sunt, n acelai timp,
lecii generale pentru via i care au fost redactate, cu claritate i cu caliti deosebite de
sociolog i psi2olog, de ctre distinsul prof. univ. dr. #an 0opescu, n ampla lucrare la
care am fcut referire n mod repetat, condiii pe care le sintetizm i noi, mai os1
+ s avei, -n orice contet, foarte mult umor, acesta ne poate scoate, adeseori, din
cele mai delicate situaii, care par, iremediabil, pierdute, afacerile reprezent-nd tot mai
mult teatru, n care nu trebuie s fim actori de dram, ci de comedie, gener-nd, astfel, o
atmosfer de bun dispoziie, total favorabil cooperrii ntre prile implicate n afacere4
) s tii s simplificai, ntru)c-t prin sistemul nostru de formare am fost ,, ndemnai5
s complicm lucrurile, iar partenerii de negociere vor s par c-t mai sofisticai, peste
msura competenei lor i, pentru c de multe ori lucrurile simple ne iau prin surprindere4
) s fii empatici, empatia, n esen, nsemn-nd s ne transpunem n locul
interlocutorului, pentru c altfel nu l nelegem, nu)l putem auta s se apropie de noi, iar
tentaiile de a)l ,,prinde5 pe picior greit, ne poate atrage n capcane, i n plus, acest stil
creeaz adversitate, nu cooperare4
+ inferiorizai+v, ntru)c-t, n general, partenerii au plcerea s se supraevalueze i,
astfel, cad singuri n capcana creat, lsai)i cel puin odat s spun ,, v nelai5, s)i
satisfac plcerea de a contrazice, c-tigai dac i lsai s se cread superiori, pentru c,
nu este aa, toate e"agerrile se pltesc4
) nu -ncepei, niciodat, cu eu, ci cu #GD i continuai, apoi, cu noi, cre-nd astfel,
interlocutorului convingerea c dorim , alturi de el, un parteneriat loial, reciproc
avantaos, viabil i fii precaui cu cei care vi se adreseaz, scris, cu abrevieri, ca dvs,
pentru c v consider ca ei4
) nu fii agresivi, pentru c agresivitatea ascundea teama, nseamn slbiciune, iar la
agresivitate nu trebuie s rspundem la fel, pentru c, din confruntare, ca n rzboi, nu se
c-tig, ci doar escaladarea, i mai periculoas, a agresivitii4
) adaptai+v, adaptarea, contient, la mediul obiectiv, fiind singura atitudine
raional, de rapiditatea adaptrii depinde c-tigul i afirmarea inteligenei de care
dispunem4
) reformulai, n loc de dezacord, este, ntotdeauna, mai benefic reformularea, care
poate merge p-n acolo, nc-t s rm-n la fel, doar s fie e"primat altfel, dar se evit
consecinele refuzului, Nu put-nd nsemna, de multe ori, abandonarea dialogului, a
negocierii4
) clientul este regele, nimeni nu este mai important dec-t cele din faa noastr, pentru
c este potenialul nostru client i c are ntotdeauna dreptate, cci el trebuie servit % dar,
s nu ne lipseasc discernm-ntul& i cci, clientul nu rspunde niciodat de greelile lui,
dar nu trebuie lsat s se nele n cea ce privesc interesele noastre, pentru c, dac se
neal el, este mai grav dec-t dac ne nelm noi4
) comunicarea este coala umilinei, maoritatea oamenilor mari sunt carismatici i
adopt atitudini dezarmante, folosind un limba non ' verbal specific tipologiei ,,
inferiorizatului5 i un limba verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil,
deloc agresiv i mereu de acord cu cea ce se spune, dar, concomitent, capabil s
sc2imbe ,, registrul5, apel-nd la ntrebri)tip i la reformulri. 6vident, aceti oameni au
nvat ,, diabolic5 repertoriul, iar ,, transpunerea n scen5 pentru ei este o adevrat
plcere. Botul este teatru. 6i nu sunt orgolioi, ,, epoi5 i nici ,, aspri5. Numai cine este
contient c pentru a comunica eficient este necesar ,, s lase5 de la el pentru a satisface
doleanele clientului, are anse de reuit n afaceri i n general, n via, numai cei care
sunt capabili s absolve aceast e"trem de complicat, comple", dificil i delicat
coal a umilinei, care este comunicarea, vor fi, cu siguran, -nvingtori.
2:,5,2 4lemente de tehnica negocierii
Negocierea este un loc i un moment n care cererea se confrunt cu oferta, iar
convergena punctelor de vedere ale partenerilor se concretizeaz -ntr+un contract
comercial, e"prim-nd voina prilor -n producerea i livrarea unui produs sau
serviciu.
,n conte"tul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, preul mondial
este un etalon de referin, care eclude g-ndirea de p-n acum de a)l fi"a n funcie de
costurile i posibilitile proprii de realizare, mai cu seam atunci c*nd costurile sunt
mai mari, iar celelalte condiii, mai ales cele de calitate, sunt inferioare, deci, trebuie
s inem seama i de alte aspecte . ,n negociere, deci, plec-nd de la preul mondial i de la
interesele firmei, trebuie s avem -n vedere i o multitudine de ali factori
Negocierea debuteaz, de regul, cu un dezacord, care, pentru a)l depi, impune
o cooperare, pentru identificarea punctelor convergente i finalizarea lor, identificare
punctelor divergente i negocierea lor, fi"area unui obiectiv comun de atins % -ncheierea
contractului& i acionarea prilor n sensul -ndeplinirii obiectivului respectiv, n toate
trebuind s primeze respectul pentru partener(
Negocierea, potrivit aceleiai surse, are mai multe componente, cu rol distinct, pe
care le redm n sc2ema de mai os1

1nteresul ++++++++++++++++++++++L L++++++++++++++++++++ !oziia de negociere
L L
L L
L L
<4GOC14@43
L L L
L L L
L L L
!oziia real+++++++++++++++++++L L L ++++++++++++++++++ !oziia declarat iniial
L
L
'paiul de negociere
'chema 2:,2 Componentele negocierii.

Dpecialistul n managementul afacerilor economice internaionale %7&, dup care
am realizat aceste sc2eme, definete aceste componente, astfel1
+ 1nteresul definete dorina de a cumpra a clientului4
+ !oziia de negociere, reprezint totalitatea intereselor uneia din pri4
+ !oziia real, se refer la totalitatea obiectivelor pe care una dintre pri urmrete s
le ating4
+ !oziia declarat iniial, reprezint spaiul de negociere pe care fiecare participant
dorete s
i)l asigure4
+ 'paiul de negociere, reprezint interesele ma"ime ale fiecrui participant la
negociere.
!ategoriile de interesele care intr n ocul negocierii, sunt redate n sc2ema de mai
os1
1nterese comune ))))))))))))L L))))))))))))))))))))) 1nterese specifice
L L
L L
C3=4GO@11 "4 1<=4@4'4
L L
L L
1nterese nenegociabile ++++ L L+++++++++++++++++++++ 1nterese reale

'chema 2:, 5 Categorii de interese -n negociere
+ 1nteresele comune, reprezint punctul de ec2ilibru al intereselor participanilor la
negociere4
+ 1nteresele specifice, sunt interese diferite fa de a celorlali, adesea opuse acestora4
+ 1nteresele nenegociabile, sunt derivate din cauze obiective %de regul, din politici ale
statului&4
+ 1nteresele reale, sunt deosebite fa de cele declarate iniial, fiind austate cu unele
concluzii desprinse din negociere i urmeaz s fie armonizate cu partenerii i
transformate n avanta reciproc, pe baza unui compromis.
<egocierea, potrivit aceluiai autor, are fazele redate n sc2ema de mai os1
!renegocierea ++++++++++++++++L L+++++++++++++++++++++++++++ <egocierea
propriu+zis
L L
L L
)3M4C4 <4GOC14@11
L L
L L
5>6 Do+recu. An"re. Mana%ementul a&acerilor economice internaionale. e"iia I;0a. E"itura
'ROuni#eritaria. Buc. 899<

!ostnegocierea ++++++++++++++ L L ++++++++++++++++++++++++++++ !rotonegocierea

'chema 2:,7 )azele procesului de negociere
) !renegocierea, cuprinde activitile de pregtire i organizare, culegerea i
prelucrarea informailor, pregtirea variantelor i dosarelor de negociere, elaborarea i
aprobarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract, simularea
negocierilor4
) <egocierea propriu+zis, presupune e"istena de oferte i contraoferte, a
argumentelor i contraargumentelor, utilizarea unor tactici de contracarare, crearea de
perioade de refle"ie pentru redefinirea poziiei, sc2imburi de concesii pentru apropierea
poziiilor, convenirea unor soluii de compromis, semnarea documentelor4
) !ostnegocierea, n care se rezolv unele probleme aprute dup semnarea
contractului, cum ar fi greutile n derularea contractului i soluionarea lor, negocieri
pentru prelungirea sau modificarea contractului, rezolvarea reclamaiilor i litigiilor pe
cale amiabil, soluionarea litigiilor prin arbitra4
) !rotonegocierea, care se desfoar n paralel cu celelalte faze, n special cu primele
dou, av-nd rolul de a orienta partenerii n direcia dorit, prin aciuni public)relations,
reclam comercial, folosirea t-rgurilor i e"poziiilor naionale i internaionale, nt-lniri
protocolare, etc.
Negocierea n afacerile comerciale internaionale au un plus de dificultate,
provenit din specificul lor pronunat i, mai cu seam, din comple"itatea structurii i
fenomenelor de pe piaa mondial, concurena mai puternic i mai calificat, diferenele
dintre preurile interne i cele internaionale, diferenele ntre legislaiile naionale,
influena monedelor naionale, fluctuaiile valutare, transferabilitatea valutar interzis
sau limitat, normele i standardele diferite, specificitatea condiiilor de transport i
vmuire, implicaiile creditrii, a msurilor protecioniste, dificultile activitii de
mar(eting internaional, etc.
,n negociere i mai ales n negocierea afacerilor internaionale, trebuie s se
cunoasc i s se respecte o serie de principii, cum sunt(
+ principiul integrrii negocierii -n managementul internaional, mai cu seam sub
aspectul asigurrii materialului documentar, modului de contactare a firmelor poteniale
clieni, pregtirii negocierii , desfurrii negocierilor, aprobrii i semnrii
documentelor, prezentrii raportului de negociere, derulrii contractelor e"terne,
mar(etingului internaional, etc4
) principiul respectrii legilor economice obiective care acioneaz pe piaa
mondial, i,
mai ales, legea concurenei care stimuleaz progresul competitorilor, legea valorii, n cea
ce privete formarea preurilor pe plan mondial, etc4
+ principiul respectrii normelor unitare de drept comercial internaional, a uzanelor
internaionale i a legislaiei naionale i n mod deosebit, !onvenia ;N< privind
contractele internaionale de v-nzri de bunuri, convenia european de arbitra comercial
internaional, etc4
) principiul respectrii cadrului general al negocierilor, i mai ales, cunoaterea
situaiei Jrii.
) din care provine partenerul de negociere i a particularitilor culturale ale rii
respective, cunoaterea tipologiei negocierilor i a aplicrii acestora, a criteriilor de
clasificare a firmelor n ara de provenien a partenerului de negocieri, etc
Managerii care organizeaz negocierea i ec2ipa de negociere trebuie s cunoasc
specificitatea negocierii -n unele ri i regiuni reprezentative ale lumii afacerilor
internaionale, dintre care, redm mai os, unele mai semnificative1
) -n 'I3, negocierea este considerat un proces competitiv, sntos i constructiv,
acord-ndu)se o mare importan timpului rezervat i punctualitii, are loc o abordare
direct, desc2is, nc din debutul negocierii, este evident lipsa de cunotine i c2iar
de interes fa de ri cu culturi strine, etc4
) -n )rana, procesul de negociere este perceput ca o competiie antagonist,
desfurat fr scrupule, dezbaterile sunt ample, se manifest un centralism sensibil
n luarea deciziilor, negociatorii au posibiliti de manevr limitate, se manifest
relaii cordiale, protocolare, se apreciaz simul umorului, francezii sunt foarte
naionaliti, etc4
) -n Aaponia, se cere mult atenie i rbdare din partea negociatorilor strini, este un
proces ndelungat, aponezii sunt ermetici, capsulai, nu dau crile pe fa, sunt ns
2arnici i foarte inteligeni, conducerea de miloc deine un rol esenial n luarea
deciziilor, iar deciziile se implementeaz rapid, etc4
) -n 3merica Catin, predomin atitudinea ,, lsm pentru m-ine5 %manana& i ca
urmare negocierea are loc n ritm lent, procesul decizional este centralizat, sunt
preferate raporturile directe cu partenerii, dei ei nt-rzie, pretind de la alii
punctualitate, sunt ospitalieri, ntrein relaii calde, se duc negocieri ,, n spatele
cortinei5, trebuie s ceri s repete rspunsul, ca s nu se rsg-ndeasc, etc4
) -n Orinetul Mi.lociu, negocierile se fac cu pauze ndelungate i frecvente, partenerii
se e"prim ambiguu, trebuie i la ei s ceri s repete rspunsul, pentru a)l pstra i
respecta, manifestri emoionale puternice n timpul negocierii, se pune accent pe
ospitalitate, sunt cercetate cu atenie crile de vizit pentru a acorda importan celor
cu rang nalt, ritualurile de protocol sunt foarte apreciate, se recomand abordarea
frontal de ctre negociatorii strini a problemelor n discuie, etc4
) -n 3frica, este foarte important ncrederea ntre parteneri , declanarea negocierii se
face cu o discuie general, uneori de durat, concep timpul ca fiind fle"ibil, nu rigid,
nt-rzie frecvent la negocieri, etc4
) -n China, negocierile sunt pregtite cu mult gri, ale cea mai bun ec2ip, n ec2ip
sunt precis mprite sarcinile, e"ist-nd o disciplin deosebit, se recurge la diverse
trucuri pentru a afla tot ce)i intereseaz, te antreneaz la buturi alcoolice i te
supraveg2eaz atent pentru a)i afla slbiciunile, punctualitatea las de multe ori de
dorit, mandatul lor este foarte str-ns, iar comportamentul n negocieri foarte rigid,
programul este astfel fcut nc-t negocierile s fie mpunse n ultimele zile ale vizitei,
pentru ca partenerii s intre n criz de timp, perseveren deosebit n negocieri, etc4
) -n alte ri i zone1
) suedezii, sunt foarte distani i reci4
) evreii, caut s controleze totul4
) ruii, sunt foarte puin maleabili.
,n legtur cu negocierea afacerilor internaionale, trebuie s se stp*neasc i alte
aspecte de detaliu, cum sunt 1 coninutul, elaborarea i aprobarea mandatului de
negociere, elaborarea proiectului de contract, elaborarea i lansarea invitaiei la
negociere, personalitatea psi2ologic a negociatorilor, alegerea conductorului ec2ipei de
negociere, calitile necesare membrilor ec2ipei de negociere i ale conductorului
ec2ipei, organizarea i logistica negocierii, alegerea locului negocierii, poziia i
comportamentul la masa negocierilor, modul de argumentare, tacticile de negociere,
variantele de ealonare a concesiilor, te2nicile de negocierea componentelor afacerii1 a
preului, a clauzelor contractuale, etc
Ca un corolar al celor prezentate, ne asociem opiniei distinsului profesor #an
0opescu, redat n lucrarea citat mai sus, potrivit creia succesul n afaceri depinde
numai de clieni fideli i repetitivi i ca urmare, nu avem nici dreptul moral s
sofisticm procesul de negociere, s facem o filozofie din acesta, doar cu g*ndul s
pclim clientul, #in aceast perspectiv, susinem i noi ,, @egula celor 8 C$ din
capitolul 19, redactat de #omnia Da, n lucrarea citat, ca etape ale negocierii i anume1
contactarea interlocutorului4 cunoaterea interlocutorului4 convingerea interlocutorului4
concluzionarea asupra problemelor stabilita prin consens4 consolidarea relaiei
parteneriale desc2ise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi. 3ecomandm,
din aceiai parte a lucrrii i ,, Analiza tranzacional n relaiile de afaceri5, ca
modalitate de identificare i modelare a propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de
afaceri i crearea celor mai eficiente miloace de aciune n cadrul relaiilor interpersonale
de afaceri.
2:,7 Managementul contractrii afacerilor internaionale
!ontractarea afacerilor comerciale internaionale -ncheie procesul de negociere i
devine momentul cel mai important i -ncrcat de rspundere -n management,
contractul, ca lege a prilor, prevede, dup cum se tie, drepturile, care trebuie
concretizate c*t mai deplin, aa cum au rezultat din negocieri i n perimetrul legii,
pentru a putea fi revendicate, i obligaiile asumate, care trebuie s fie minime, numai
cele strict necesare, de asemenea, n perimetrul legii i mai ales s fie realizabile, integral
i la timp, ne onorarea lor, fiind nu numai un pericol material, ci, mai ales, unul de
imagine, cu consecine de ansamblu, mult mai grave.
;peraiunea de contractare trebuie pregtit din timp, nainte de faza de nc2eiere
propriu)zis, n aa numita perioad de precontractare, %8& care s previn unele
neaunsuri i s asigure nc2eierea unor contracte reciproc avantaoase.
At-t pentru afacerile comerciale internaionale de eport, c-t i pentru cele de
import, precontractarea presupune studii de pia, realizate profesional, ample i
continui i mai cu seam cunoaterea tendinelor care se contureaz pe pieele
e"terne. Aceste studii ne definesc nu numai oportunitile, dar i clienii, sau furnizorii,
poteniali, cerinele i condiiile pieelor i, mai cu seam, tendinele la care am fcut
referire i, astfel, pregtim, competent i avanta.os, procesul de negociere, prezentat la
subpunctul anterior, i n mod deosebit aceast etap determinant, 2otr-toare n viaa
firmei, -ncheierea contractelor eterne,
,nceputul activitii de precontractare se face cu dou documente specifice1
) cererea de ofert, care, din punct de vedere uridic, reprezint o manifestare de
voin a
importatorilor, de a cumpra o anumit marf, sau de a stabili relaii comerciale cu
v-nztorii, care se formuleaz n scris, sau prin telefon, cu confirmare ulterioar n scris,
5@6 An"rei Do+recu. lucrarea citat2
care nu are un coninut ' cadru stabilit i, ca urmare, trebuie mult gri la redactarea ei,
ntru)c-t , prin ea nsi, pune ntr)o anumit imagine pe cel care o formuleaz, dar care
poate pune n micare i unele aciuni, iar, revenirea la cerere, fiind, de asemenea, un
semnal de imagine negativ. !ererile de ofert pot fi generale, adic se cere doar
informaii despre afacerea respectiv 1 nomenclator de mrfuri, preuri, cataloage, mostre,
etc i cereri de ofert cu obiective concrete, n care se dau date c-t mai e"acte despre
afacere1 denumirea mrfii, cantitatea, preul, termenul i condiiile de livrare i de plat,
dar i n plus, informaii de natura celor formulate prin cererea de ofert general. 6le
trebuie tratate cu atenie i datorit faptului c pot fi reale, adic se dorete efectiv, marfa,
sau sunt doar e"ploratorii pentru orientarea concurenilor. 3spunsul la cererea de ofert
trebuie dat imediat, c2iar dac v-nztorul nu poate prezenta nici o ofert, folosind ns,
formule de polite specifice corespondenei comerciale4
+ oferta comercial, este definit ca fiind un act uridic unilateral, al ofertantului,
generator de
obligaii comerciale, reprezent-nd o declaraie concret a acestuia de a realiza un raport
uridic bilateral, respectiv un contract comercial, dar i obligaia fa de destinatarul
cruia i este adresat oferta. !onine date bine conturate, care pot fi elemente eseniale
ale viitorului contract. 0entru ca oferta s genereze un contract, trebuie s fie formulat
de o persoan cu capacitate uridic de a angaa, s fie formulat n scris i fr dubii
asupra inteniei de a contracta, precum i s fie complet, adic s fie redactat n forma
i cu elementele pe care legea le impune contractului. Ne ndeplinirea acestor condiii
duce la ne acceptarea ei, sau la acceptarea cu amendamente, cea ce duce la nt-rzierea
nc2eierii contractului i demarrii afacerii.
,n acelai timp, oferta trebuie s aib un spaiu tipografic rezonabil. Apoi, n
contractul tip de v-nzare internaional elaborat de !omisia 6conomic a ;N< n 18@o,
se face distincie ntre oferta cu termen i cea fr termen.
0arcurgerea corect a etapei de precontractare, creeaz premisele pentru nc2eierea
contractului e"tern, decizie determinant, cu rspundere ma"im, n managementul
afacerilor internaionale, aa cum am mai artat.
!ontractele e"terne au o tipologie comple, n funcie de natura afacerii
internaionale %de v-nzare)cumprare de mrfuri, de e"ecutare de lucrri, de intermediere
i reprezentare, de transport i e"pediii, de asigurare ' reasigurare, de transfer de
te2nologie, de transfer de capital, de turism, de afaceri financiar)monetare, etc&, fiecare
av*nd un regim epres de reglementare .uridic, pentru nc2eiere, completare,
modificare, e"ecutare, etc.
!ontractul de afaceri comerciale internaionale, este supus, n primul r-nd,
legislaiei naionale a statelor unde opereaz i i produce efectele, cu gria de a se
asigura poziii .uridice, pe c-t posibil, uniforme pentru toi participanii la acelai tip de
tranzacie comercial. !u respectarea principiului fundamental al libertii
contractuale, ca uzan, s)a creat un contract uniform.
#e asemenea, pentru statele care au aderat la organisme regionale, sau la
diferite convenii, ca legislaie naional, trebuie s se supun regulilor acceptate la
aderare.
Autorul, n lucrarea citat mai sus, face precizarea c sistemul .uridic al fiecrei
ri cuprinde o categorie special de norme .uridice, numite norme conflictuale, sau
norme de drept internaional privat, menite s permit tratamentul uniform menionat.
Aceste norme, dup autor, sunt1
) le voluntatis, ca norme uridice de baz, care consfinesc principiul autonomiei de
voin n virtutea cruia condiiile de fond, altele dec-t capacitatea prilor i efectele
contractelor, sunt supuse legii desemnate de ctre pri, soluie care rspunde cel mai
bine e"igenelor de previzibilitate i securitate n relaiile comerciale internaionale4
) le loci contractus i le loci eecution, ca norme subsidiare4
) le fori, ca legi ale instanelor udectoreti sau arbitrare de comer e"terior sesizate
pentru soluionarea unui litigiu cu elemente de e"traneitate
<n contract e"tern de v-nzare ' cumprare are, -n principal, urmtoarele
componente(
) identificarea prilor i a reprezentanilor lor, precum i determinarea obiectului
contractului4
) durata contractului, termenele i locul de e"ecutare a obligaiilor, modalitile de
recepie, i de rezolvare a eventualelor reclamaii4
) obiectul contractului, cantitatea, garaniile de calitate, condiiile de ambalare, marcare
i etic2etare, e"pediere i transport4
) preul i modalitile de plat, msurile pentru prevenirea unor eventuale deprecieri
mionetare4
) clauze asiguratorii, in-nd seama de tendinele conucturale e"terne i de interesele
economiei naionale4
) rspunderile contractuale ale prilor, legislaia aplicabil i urisdicia competent,
precum i orice alte clauze necesare, care se vor conveni de ctre pri.
!robleme mai deosebite n legtur cu aceste componente ridic preurile i
condiiile de livrare,
'ro+lematica %eneral a preurilor internaionale
0reul este elementul de eficien, de performan a afacerilor comercial
internaionale.
$nteres maor n nivelul preurilor au ambii actori de pe pieele internaioanale 1
e"portatorul, care are nevoie de un pre c-t mai ridicat, pentru a)i acoperi costurile i
pentru a)i crea profitul ateptat de ctre acionari i importatorul, care urmrete un pre
c-t mai redus, pentru a se ncadra n calculaia de cost a produselor i a obine, n final, de
asemenea, profitul scontat de ctre acionari. !a urmare, lupta pentru nivelul preului,
alturi de marf, reprezint mobilul celor mai mari btlii n negociere.
Dtabilirea preurilor se face diferit la produse unicat pe piaa internaional i la
produse similare cu cele e"istente. Ca produsele unicat, fundamentarea se face pe baza
antecalculaiei de cost, n care, principalele componente ale costului se evalueaz la
preurile mondiale, la care se adaug impozitele i ta"ele i c2eltuielile p-n la locul de
livrare, plus un profit rezonabile. Acest nivel este baza de pornire n negocierea preului.
Ca produsele similare cu cele e"istente pe pieele internaionale, preurile se formeaz
prin comparaie. 6n ambele situaii, se mai ine seama de raportul cerere ' ofert, de
condiiile de plat, de prognoza evoluiei viitoare a economiei, de poziia produsului
propriu n raport cu celelalte de pe piaa internaional, de concuren, de nivelul calitativ,
n mod special, calitatea fiind principala cale pentru creterea preului i a valorii mrfii,
etc.
Aa e"port, preul rm*ne un element important -n concuren, un nivel mai
redus, este o prim premis, destul de sigur, de succes.!a urmare, firmele trebuie s)i
elaboreze strategii laborioase de reducere a costurilor i a preurilor de e"port. #e
asemenea, costurile i preurile fiind dependente de faza ciclului de via n care se
gsete produsul, firmele trebuie s)i elaboreze i s aplice strategii pentru accelerarea
ritmului pentru a aunge produsul c-t mai repede n faza de maturitate. Boate acestea,
trebuie s aib ca baz de pornire, preurile mondiale i tendinele care se anticipeaz
n nivelul i structura costurilor i a preurilor. #e asemenea, aa cum am artat la
strategiile de internaionalizare a firmelor, preul este o variabil strategic % de pild,
la strategia de sm-nt-nire rapid a pieei, se aplic, din start, un pre c-t mai mare& 1 Nu n
ultimul r-nd, -n funcie de evoluia pieei i de concuren, firmele trebuie s aib
strategii specifice de cretere sau de reducere a preurilor. Apoi, -n funcie de durata
contractului, n contract se pot prevedea preuri fie, la contractele pe termene scurte i
preuri mobile, pe termene lungi, sau preuri determinabile, la anumite momente sau
situaii, n modalitile convenite. !entru contracararea deteriorrii cursului monetar i
a inflaiei, n general, cu efecte asupra preurilor, n contracte se vor prevedea clauze
asiguratorii,

Con"iiile "e li#rare
Brecerea produselor de la productor la client reprezint un moment de mare
importan pentru ambele pri. 0roductorul, pentru a+i recupera capitalurile
folosite i pentru a scpa de obligaiile contractule, clientul pentru a intra -n posesie,
ca utilitate, iar ambele pri s+i delimiteze riscurile asumate i, chiar s le
soluioneze, s scape, i sub acest aspect, de o gri. 6ste i un moment sensibil, n care
apar cele mai multe litigii, legate de termene, de calitate, de modalitile de livrare, de
interpretri, etc. Aa, nc-t, reglementarea acestor aspecte, prin contracte, c-t mai
riguros posibil, poate preveni, sau limita, astfel de litigii
0entru a asigura o practic unitar i pentru evitarea controverselor i litigiilor,
Camera 1nternaional de Comer de la !aris, a publicat o serie de reguli ntitulate
1<CO=4@M' % $nternational !ommercial Berms &, revizuite i mbuntite, pe care le
redm, mai os.
1<CO=4@M'
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
eeeeee
Grupul 4 6PF 6PForr(s +ranco fabric
+!A +ree !arrier +ranco transportor

)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
Grupul ) +AD +ree Along ' Dide D2ip +ranco de)a lungul vasului

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
+;C +ree ;n Cord +ranco la Cord
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
eeeee
!+3 !ost and +reig2t !ost i navlu

)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
Grupul C !$+ !ost, $nsurance and +reig2t !ost, asigurare, navlu

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
!0B !arriage 0aid Bo Bransport pltit p-n la ..

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
!$0 !arriage and $nsurance 0aid Bransport i asigurare pltite
p-n la ..
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
eeeee
#A+ #elivered At +rontier +ranco frontier

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
#6D #elivered 6" D2ip +ranco nav nedescrcat

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
Grupul " #6g #elivered 6" guaL +ranco pe c2ei vmuit % #utL
0aid&

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
##< #elivered #utL <npaid +ranco destinaie nevmuit

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
##0 #elivered #utL 0aid +ranco destinaie vmuit
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
e
$ura - INCOTERM$ 8999. E"itura 'ercome/. Bucureti. 8993
Demnificaiile acestor categorii, de mare importan n fundamentarea deciziilor n
managementul afacerilor internaionale, este redat -n sursa citat,


6n concluzie, condiiile au fost grupate n patru categorii distincte1
) condiia unic 4, conform creia v-nztorul pune la dispoziia cumprtorului
marfa n spaii proprii % 6PF&4
) condiiile ), v-nztorul trebuie s livreze mrfurile unui cru numit de cumprtor
%+!A4 +AD4 +;C&4
) condiiile C, care oblig v-nztorul s asigure transportul, dar fr s i asume riscul
pierderii mrfurilor i fr s suporte costurile suplimentare datorate evenimentelor
survenite dup ncrcare i e"pediere % !+34 !$+4 !0B4 !$0 &4
) condiiile ", v-nztorul trebuie s suporte toate costurile i riscurile aferente
transportului p-n la ara de destinaie % #A+4#6D4#6g4##<4##0&4
0entru cei interesai de detalii, n lucrarea citat mai sus, la pag. 21>, se prezint
sistemul de uzane 3.A.+.B.#.% 3evised American +oreign Brade #efinition& utilizat n
zona nord)american.
2:,8 =ransferul de #no> / ho> managerial + rezultatul esenial al
internaionalizrii firmelor i al afacerilor internaionale
@aiunea crerii i dezvoltrii managementului comparat, misiunea
determinant a acestuia, este transferul de #no> + ho> managerial, transfer care ine
de cunoatere, de corelaia care s)a format ntre informaii ) eficien ' eficacitate '
competitivitate ) dezvoltare, de sintagma at-t de cunoscut, cine deine informaia, deine
puterea, de sc2imbare, de care, dac nu se ine seama, devine cea mai grav ameninare
pentru toate organizaiile, indiferent de natura lor.
Bendina ' spune reputatul specialist ;vidiu Nicolescu %0& + este de creterea
volumului i structurii cunotinelor i a masei persoanelor care le posed, tendin
care vizeaz, n primul r-nd managementul, care le condiioneaz determinant,
perspectiv care accentueaz necesitatea transferului de #no> / ho> managerial,
care, n ultim analiz, -nseamn o afacere comercial internaional de v*rf, de cea mai
ridicat performan, Buturor ' atrage atenia specialistul citat ' ri, firme, organizaii
de orice tip, conducerilor acestora, le lipsesc informaiile relevante, deci transferul de
(noH ' 2oH managerial este o necesitate vital pentru toi.
1nformatica, cu preponderen informatica managerial, prin dezvoltarea ei
spectaculoas, cu ritmurile ei nalte de inovare i perfecionare, faciliteaz cunoaterea i,
prin aceasta, transferul de (noH ' 2oH managerial.
'chimbarea, impune transformri organizaionale profunde i rapide, iar acestea,
cunotine de management, care nu se pot obine organizat i calitativ, performant,
dec*t prin transfer de #no> /ho> managerial.
Amploarea i viteza transferului de (noH ' 2oH manageriale ' potrivit aceluiai
specialist ' depinde de ase factori i anume 1
) nivelul de pregtire al populaiei4
) limbile strine cunoscute de ctre populaia activ4
) gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i micro economic4
) mrimea companiilor i firmelor4
) mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur4
) gradul de desc2idere al societii.
$nfluena acestor factori difer de la o ar la alta. 6"ist un model unic, sau cel
puin o esen a acestuia, ctre care merg toate rile, dar cu viteze diferite.
3eputatul om de tiin, n lucrarea citat, a conceput i un ghid pentru transfer
de #no> / ho> managerial, care, n esen, se bazeaz pe transformrile
organizaionale, ca premis a acestui transfer. $dentific, apoi, remarcabil, etapele
transferului de (noH ' 2oH managerial, astfel1
1&) identificarea necesarului de transfer de metode i te2nici manageriale pe plan
intern, pe
funcii ale managementului, pe funciuni ale firmei, pe componentele managementului,
5<6 Nicolecu. O#i"iu 5coor"onator6 4 A+or"ri mo"erne n mana%ementul i economia or%ani,aiei.
#ol2 3 i autor al cap2 H. cu acet u+iect. E"itura Economic. Buc2. 899:2
pe structuri, pe baza unor analize DF;B de specialitate, de profil4
2&) determinarea posibilitilor reale de transfer de (noH ' 2oH managerial, n
funcie de necesitile i posibilitile reale de acoperire, de zonele care rm-n
descoperite, de sc2imbrile organizaionale care trebuie prevzute i realizate pentru
transfer4
3&) adaptarea la specificul organizaiei, a firmei, respectiv premisele i condiiile
create, modificrile organizaionale operate, restructurarea sistemului de management,
mai ales a metodelor i te2nicilor manageriale, modificrile n cultura organizaional4
.&) sensibilizarea sta#eholderilor i firmei pentru asimilarea de cunotine de (noH '
2oH managerial, prin contientizare, interesare, climat motivaional, realizate prin
nt-lniri, discuii, prezentare n mas media, pregtirea prealabil pentru remodelarea
culturii organizaionale, pregtirea personalului4
7&) implementarea, pe baza unui program elaborat la nivelul acestor cerine4
>&) evaluarea efectului transferului de (noH ' 2oH, prin comparaii cu situaia
e"istent naintea transferului i, apoi, cu planul de afaceri n baza cruia s)a fcut
transferul.
,n procesul de transfer de (noH ' 2oH managerial se -nt*lnesc dificulti
multiple, sistematizate de ctre autor i care trebuie s fie analizate i depite, contient
i profesional, dificulti care, n esen, se refer la subiectivism, lips de cunotine,
mai ales de v-rf, de specialiti, caracterul laborios al variabilelor de luat n seam,
prioritile pe care le acord managerii zonelor de care rspund ei, nu neaprat ale firmei,
poziia sta(e2olderilor, volumul de munc, lipsa de timp, etc.
,n final, sunt enumerate unele reguli care trebuie s fie respectate n transferul
de (noH ' 2oH managerial, astfel1
) corelarea transferului cu misiunea i strategia firmei i invers, unde este cazul4
) corelarea performanelor firmei cu etapele de transferD
) formarea unor ec2ipe competente4
) apelarea, unde este nevoie, la consultani de specialitate4
) selectarea elementelor de (noH ' 2oH managerial de v*rfD
) realizarea tuturor acestora pe baza unor programe adecvate i monitorizate.
"
" "
Aa, cum am menionat, n mod repetat, afacerile internaionale i duc pe
rom-ni peste grani, unde se nt-lnesc cu alte culturi, pe care, dac sunt n stare, le
transform n avanta competitiv, dac nu, i totui mrfurile sunt rentabile, le v-nd la
preurile care li se ofer.
Acestei adaptri este destinat *anagementul Afacerilor $nternaionale, care, tot
cum am menionat, are o component cultural, important.
*anagerii rom-ni, indiferent de timpul de care dispun, nainte de a mai face
orice afacere, i pe piaa intern, trebuie s se identifice cu cunotinele minime de mai
sus, pentru c i afacerile locale au componente globale

Capit!lul &5
'lanul "e a&aceri i componenta lui intercultural

'lanul ete -otr!rea colecti#. un
intrument inaliena+il. un ec-ili+ru
"inamic n "e,#oltarea tuturor
itemelor ocial F economice. care e
autore%lea, prin mana%ement. iar
prima &uncie a mana%ementului ete
pre#i,iunea
Aumea afacerilor internaionale este componenta dominant a lumii contemporane.
!ondiiile de promovare a afacerilor internaionale devin tot mai sofisticate i
ameninate de riscuri noi sau modificate. !-tigurile n afacerile internaionale impun tot
mai mult rigoare n concepere i derulare. Aa realizarea unei afaceri internaionale
intervin tot mai muli participani, care trebuie s fie informai c-t mai deplin i corect
asupra afacerii.
Aspectele generale referitoare la prevedere, ca funcie a managementului, ca
disciplin de studiu i ca activitate care trebuie condus, au fost prezentate dea. !a
urmare, n continuare ne vom referi doar la planul de afaceri, ca instrument indispensabil
n managementul afacerilor internaionale.
2;,1 3specte generale
0lanul de afaceri este un concept i un instrument managerial relativ nou. ,n prima
umtate a secolului trecut, mai concret n anii ?9, el nici nu e"ista. Astzi, a aborda o
afacere, fr plan de afaceri, este de ne conceput. D)a mers p-n acolo, nc-t +*$ i
Canca *ondial au elaborat un set de criterii de evaluare a cererilor de credite pe baza
planurilor de afaceri.
De poate spune, cu certitudine, c imaginea performanelor, credibilitatea
iniiatorului afacerii i a afacerii n sine, o propag, n primul r-nd, planul de afaceri.
#in aceste perspective, cu toat importana care trebuie s i se acorde, modul n
care este tratat, at-t n teorie, c-t i n activitatea practic, nu se ridic la nivelul rolului i
importanei artate. Aiteratura de specialitate este foarte srac % doar c-teva titluri&, iar
modul n care este conceput, rigoarea tiinific, pragmatic, i nu n ultimul r-nd,
estetic, las, de cele mai multe ori, de dorit.
Acestea au fost c-teva motivaii ale rezervrii n lucrarea de fa a acestui capitol
special pentru planul de afaceri.
0lanul de afaceri ' spunea un specialist -n domeniu %1& / nu este mai bun dec-t
oamenii care l concep, sau dec-t afacerea pentru care se elaboreaz. #eci, pentru un
plan de afaceri performant, sunt necesare dou condiii eseniale, oameni buni i
afaceri bune, ;amenii trebuie pregtii, iar afacerile, de asemenea.
<imeni, practic, nu finaneaz i nu se anga.eaz ntr)un fel ntr)o afacere, fr un
plan de afaceri bine elaborat i mai cu seam convingtor. 0entru afacerile
internaionale, aceast cerin este i mai presant, datorit mediului de afaceri mai
comple" i a participanilor mai numeroi i mai diferii, mai imprevizibili.
0lanul de afaceri poate avea ca obiect crearea unei noi firme, sau promovarea unei
afaceri n firme e"istente.
0lanul de afaceri este, deci, instrumentul de baz -n management, pentru
promovarea afacerilor, fiind, practic, o sc2em logic a afacerii, construit pe baza
cercetrii de pia i a evalurii potenialului firmei, i mai ales, din perspectiva unui
consens, c*t mai larg, al participanilor, asupra avanta.elor finale pe care afacerea le
aduce.
0lanul de afaceri trebuie s asigure realizarea a patru obiective eseniale1
) edificarea deplin a iniiatorilor i finanatorilor asupra viabilitii i
profitabilitii afacerii4
) satisfacerea clientului, meninerea, dezvoltarea i consolidarea pieei4
) recuperarea rapid a capitalurilor angaate prin afacerea respectiv4
) obinerea avanta.elor economico)financiare scontate.
#in aceste perspective, planul de afaceri este, -n esen, proiectul comercial al
afacerii, n baza cruia iniiatorul -i adapteaz firma pentru a realiza afacerea,
finanatorul se convinge de profitabilitatea plasamentului, iar clientul -i vede,
credibil, perspectiva satisfacerii dorinei formulate. 4laborarea unui plan de afaceri
este, deci, o art managerial,
!ercetrile statistice realizate de specialiti n domeniul afacerilor internaionale,
au demonstrat c cca 39 la sut din planurile de afaceri redactate, riguros,
fundamentate temeinic i detaliat, nu au avut succes, datorit faptului c destinatarii
lor nu au avut rbdare s le citeasc, ,n acelai timp, tot cca 39 la sut din planurile
de afaceri mai puin fundamentate, cu afaceri nu at-t de performante, dar care n
structur au avut, n desc2idere, o sintez scurt i convingtoare, au fost promovate.
6ste o realitate asupra creia trebuie s se reflecteze profund.
Nu n ultimul r-nd, aspectul general al redactrii planului de afaceri creeaz,
din start, o premis de reuit. ,n acest scop, recomandm i lucrrile ,,!um se
redacteaz un te"t5 i ,, 6lemente de metodic a cunoaterii, cercetrii tiinifice i
valorificrii cunotinelor5,
0lanul de afaceri face parte din categoria planurilor strategice, av-nd un
coninut comple", datorit scopului pentru care este elaborat i diversitii utilizatorilor
lui. #e asemenea, este un plan motivaional mai comple, ntruc-t prin elementele lui
de coninut, influeneaz n mai mare msur comportamentul oamenilor i atenia cu
care este tratat.
Asemenea aspecte i altele se vor relua mai pe larg n continuare.
2;,2 "efinirea i scopul planului de afaceri
,ntr)o lucrare de mare rezonan n management % 1 &, se definete planul de afaceri
ca ,,metod managerial$, ca ,, instrument decizional dinamic$ , util managerilor ,,
pentru creterea eficienei activitii acestora$ i ,, investitorilor, bancherilor, i, -n
general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social, etc$ crora le
permite s ia cunotin de perspectivele afacerii$,
#ezvolt-nd aceste opinii, considerm c ,, 0lanul de afaceri este o metod
managerial i un instrument decizional dinamic prin care se definete o afacere,
536 Alan Met 4 'lanul "e a&aceri. E"itura TEORA. Buc2. 8999
cerinele i condiiile ei de realizare, clienii poteniali i investitorii interesai i
avanta.ele pe care afacerea le aduce tuturor acestora -ntr+o perspectiv apropiat i
pe termen mediu i lung$, #efiniia vine i n completarea alteia, uzual, potrivit creia,
planul de afaceri este ,, modul preferat de comunicare -ntre -ntreprinztori,
investitorii poteniali i creditori$,
Ne oprim aci cu definirea planului de afaceri, cu convingerea c este edificatoare
pentru a putea continua cu evidenierea scopului i importanei acestuia,
Dcopul planului de afaceri se confund, practic, cu scopul firmei internaionale, al
firmelor n general, care urmresc, curent i cu gri ma"im1
) sporirea profitului i valorii, prin cucerirea de noi piee, cu noi produse i servicii4
) corectarea strategiei pentru eliminarea rezultatelor ne corespunztoare i creterea
competitivitii4
) repoziionarea mai avantaoas, permanent, a firmei pe pia.
Dcopul planului de afaceri artat, se identific, de asemenea, cu preocuprile
firmelor pentru a face fa sc2imbrii.
#in cele prezentate, rezult c planul de afaceri are un scop intern i unul
etern, ,
care, potrivit specialitilor la a cror oper am fcut referire, vizeaz1
) ca plan de afaceri intern1
) -nelegerea poziiei firmei pe pia, n raport cu concurena4
) stabilirea unor obiective de afaceri realiste4
) identificarea riscurilor i dificultilor i stabilirea strategiei de gestionare a
acestora4
) dimensionarea i alocarea resurselor, prin orientarea eficient a acestora, spre
satisfacerea cerinelor clienilor4
) monitorizarea realizrii performanelor i optimizarea acestora.
) ca plan de afaceri etern1
) reliefarea capacitii managerilor de v-rf de a evalua riscurile i de a le face fa4
) reliefarea abilitilor acestora de a diagnostica, corect, mediul e"tern i de a fi"a
obiective raionale de dezvoltare4
+ evidenierea parametrilor principali care determin rezultatele viitoare scontate.
Aspectele prezentate scot -n relief i mai pregnant importana planului de
afaceri, n sensul c1
) ofer o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri, facilit-nd abordarea sistemic
n management a problemelor4
) faciliteaz anticiparea succesului, ndeplinind, n bun msur, rolul unui studiu de
fezabilitate4
) este, deci, un instrument de proiectare, realizare, conducere i cretere a afacerilor4
) reliefeaz toate activitile implicate n afacere4
) concentreaz toate energiile spre succesul afacerii.
2;,5 "estinatarii, obiectivele i funciile planului de afaceri
#estinatarii planului de faceri se stabilesc -n funcie de natura informailor pe
care le cuprinde, informaii care sunt de trei categorii(
) informaii confideniale, planurile de afaceri cu un astfel de coninut fiind cu
destinaie
definit e"pres, care trebuie respectat4
) informaii parial confideniale, de pild, pentru investitori, pentru banc2eri, etc4
) informaii cu destinaie restr*ns, de pild, pentru managerii din sucursalele din
ara gazd, sau pentru aparatul intern al firmei, etc4
) informaii publice, deci, fr informaii confideniale, de regul pentru promovarea
unor afaceri pe scar larg.
,nainte de stabilirea strategiei i planului de elaborare a planului de afaceri,
trebuie, deci, s i se stabileasc, destinaia, adresabilitatea adecvat fiind una dintre
calitile acestuia, coninutul i modul de redactare -mbrc*nd un caracter specific
adresantului,
;biectivele planului de afaceri ' intele vizate ' deriv din strategia firmei i, pot
fi, obiective fundamentale, sau obiective derivate. 6le trebuie s ndeplineasc o serie
de condiii, ntre care, s fie cuantificabile, s fie realiste i fundamentate, s fie
compatibile ntre ele, s e"prime consecven. ,n mod firesc, stabilirea obiectivelor, a
intelor, este etapa fundamental a elaborrii planului de afaceri.
0lanul de afaceri, cuprinz-nd astfel de obiective, ndeplinete unele funcii
importante n managementul afacerilor internaionale , dintre care menionm1
) funcia de orientare ctre afaceri i ctre clieni4
) funcia de creaie de idei de afaceri i de soluii de succes4
) funcia de fundamentare a afacerii4
) funcia de conducere a afacerii4
) funcia de promovare a sc2imbrii organizaionale.
0rin realizarea acestor funcii, planul de afaceri trebuie s aute managerii firmelor
internaionale s fac distincie, net, -ntre succes i insucces,
2;,7 Coninutul i etapele elaborrii planului de afaceri
#atorit diversitii afacerilor, a adresanilor planului de afaceri, a mediului de
afaceri, nu e"ist un model, sau un coninut standard. Dingurul aspect care s)a conturat,
mai ales n ultima perioad, ca necesitate, este rezumatul planului de afaceri, sinteza
acestuia, datorit faptului, dea artat i anume, c, de multe ori, lecturarea lui de ctre
destinatar, se nc2eie cu rezumatul, din criza de timp care caracterizeaz lumea
contemporan. !a urmare, aceast parte a planului de afaceri trebuie s se redacteze cu
cea mai mare atenie i profesionalism, astfel nc-t rezumatul s fie convingtor, iar
destinatarul, de regul, s apeleze la restul coninutului, doar c-nd are nevoie de detalii
.3edactarea rezumatului s)l aute pe destinatar i s aung repede, operativ, la detaliile
de care are eventual nevoie, prin trimiteri construite, de asemenea, cu dibcie, pentru a nu
amplifica paginaia rezumatului.
!-teva probleme generale se recomand s fie tratate i n rezumat i n cealalt
parte a planului de afaceri, i anume1
) descrierea afacerii i a efectelor ei principale pe termen mediu i lung % 7 ' 19 ani&4
) direciile strategice de aciune, respectiv strategia firmei pe viitorii 3 ' 7 ani4
) prezentarea, c-t mai argumentat, e"plicit i convingtor, a pieei afacerii i a firmei,
n general4
) studiile de pia efectuate, cu trei scenarii % cel mai ru, cel mai bun, cel probabil&,
competitorii, cu v-nzrile i perspectivele lor, perspectiva evoluiei pieei pe
urmtorii 7 ani, rezultatele unei analize DF;B, asigurarea unei creteri a v-nzrilor
proprii pe piaa respectiv de minim 29 la sut4
) sistemul de management al firmei, mai cu seam cu aspectele sale de modernism,
de performan strategic n afaceri4
) cadrul aciunii i motivaia afacerii1 scurt istoric, e"perien, caracterul unic al
produsului sau serviciului i funciile ) c2eie de succes ale acestora4
) obiectivele urmrite, prezentate fundamentat i realist, astfel nc-t s nu ridice
probleme4
) planul financiar al afacerii, cu perspectivele de finanare actuale ale afacerii,
ealonarea efortului financiar, necesarul de resurse financiare, disponibilitile
proprii, alte resurse, modalitile de control financiar, etc4
) procesul de producie, capaciti, calitatea te2nologiilor, resursele necesare i
disponibile, calitatea fabricaiei, sursele alternative de aprovizionare, controlul
calitii materiilor prime, etc4
) organizarea firmei i forma de proprietate.
6sena 1 c-t cost i c-t aduce afacerea, inclusiv pe planul imaginii i a pieei,
rezultate dintr)o evaluare riguroas, a situaiei actuale, a perspectivei i a mediului
de afaceri.
,n concluzie, o structur minimal a planului de afaceri ar trebui s aib
urmtoarele componente1
) rezumatul, sau sinteza4
) cap.11 datele de identifica a firmei4
) cap.21 definirea afacerii, cu eforturile, efectele, problemele, soluiile, perspectivele4
) cap.31 definirea pieei4
) cap..1 descrierea produselor i serviciilor4
) cap.71 furnizorii principali4
) cap.>1 managementul i resursele umane4
) cap.?1 distribuia produselor i serviciilor4
) cap.@1 costul investiiilor i finanrii4
) cap.81 rezultatele analizei DF;B i modul de monitorizare a afacerii4
) cap.191concluzii.
,n cea ce privesc etapele elaborrii planului de afaceri, din practica internaional s
)au conturat urmtoarele1
) analiza DF;B a situaiei e"istente4
) stabilirea obiectivelor urmrite, n special definirea evoluiei care se dorete i a
avantaului competitiv scontat4
) definirea modalitilor de atingere a obiectivelor urmrite4
) elaborarea materialelor preliminare auttoare1 sinteza planului de afaceri4
prezentarea firmei4
) descrierea afacerii4 ec2ipa managerial i resursele umane4 resursele materiale i
financiare necesare i modul lor de asigurare4 aspectele de mar(eting % piee int,
concureni poteniali, strategiile de mar(eting, avantaul competitiv, etc& i
obinerea unor opinii competente i necesare despre afacere, de la bnci,
sta(e2olderi, etc4
) elaborarea programului i proiectului de elaborare a planului de afaceri4
) redactarea planului de afaceri4
) aprobarea lui la nivelul de management competent4
) difuzarea lui ctre destinatarii stabilii.
2;,8 Cerine i caliti ale planului de afaceri
Concizia, ma"im 27 ' 39 de pagini, este, aa cum am artat dea, prima cerin
i calitate a unui plan de afaceri, dar care nu trebuie s se realizeze n detrimentul
informaiilor eseniale, aspect care se poate soluiona, prin structurare, redactare i
prezentare, prin folosirea ane"elor, astfel nc-t utilizatorul s poat s sesizeze, cu
uurin, care sunt elementele de sintez i care sunt detaliile pe care acestea se spriin,
deci o construcie modular, cu o logic foarte puternic, n care s se detaeze, ca
redactare, rezumatul % sinteza &, fondul i ane"ele.
Claritatea, acioneaz n acelai sens i se realizeaz prin organizare, redactare,
simplitate, limba, e"primri directe i variate, fraze scurte i cu o singur idee, capitole
i paragrafe distincte, cu o aezare logic, date te2nice strict necesare, e"puse, de regul,
prin forme grafice adecvate.
!rezentarea, care are un rol determinant, imaginea av-nd un prim impact,
considerabil, asupra utilizatorului, desing)ul, sobrietatea, argumentarea, convingerea c
e"prim adevrul, numerotarea, ane"e, pentru detalii, trimiterile, n esen,
atractivitatea, uurina utilizrii i caracterul convingtor, sunt cerine care trebuie tratate
cu cea mai mare atenie.
Construciei planului de afaceri s se bazeze pe un sistem de indicatori de
performan, modern i oficial, la indicatorii respectivi apel-ndu)se n mod adecvat
ideilor i soluiilor pe care trebuie s le susin, s le probeze, sistem care se prezint n
subcapitolul urmtor.
2;,0 'istemul de indicatori de performan -n construcia planului de afaceri
Acest capitol este construit pe structura sistemului de indicatori de performan i
corelaiile de ec2ilibru creat de ctre distinsul profesor #. *rgulescu. 586
0otrivit opiniei domniei sale, aceti indicatori se mpart %dup o logic, zicem
noi, fr replic& n urmtoarele grupe1
3, 1ndicatorii potenialului tehnico+economic al firmei % care, definii sintetic,
arat ce poate face firma&D
2, 1ndicatorii potenialului financiar % care arat ce poate finana firma&D
C, 1ndicatorii rezultatelor economico / financiare % care arat ce a obinut
firma din utilizarea potenialului tehnico / economic i financiar&D
", 1ndicatorii eficienei utilizrii potenialului tehnico+economic i financiar,
3 Q 1ndicatori ai potenialului tehnico+economic
1, $ndicatorii capacitilor de producie %fizici, valorici, pe instalaii, pe produse
etc.&.
2, $ndicatorii imobilizrilor corporale i necorporale1 volum, structur, vec2ime,
grad de rennoire, amortizare etc.&.
5, $ndicatorii activelor circulante %volum, structur, stadii ale circuitului economic
n care se afl, etc.&.
7, $ndicatorii potenialului uman %nr., structur, calificare, vec2ime etc.&.
8, $ndicatorii capacitii de cercetare %laboratoare de cercetare, numr de
cercettori, etc&4
0, 3atele de structur ale activului firmei %rata activelor imobilizate4 rata activelor
circulante etc.&.
2. "umitru Mrgulescu(, 3naliza economico+financiar a societilor comerciale, 4ditura
=ribuna 4conomic, 2ucureti, 1;;7
1ndicatorii potenialului financiar
1, $ndicatorii capitalurilor %volum, structur, proprietate etc.&.
2, $ndicatorii patrimoniului net %patrimoniul net fiind considerat activul bilanului
contabil din care s)au dedus datoriile, indicatorii viz-nd1 dimensiunea, structura, sursele
de formare , sistemul de proprietate, etc.&.
5, $ndicatorii capitalului de lucru %fond de rulment&1 net, propriu, strin, corelaiile
cu necesarul de fond de rulment.
7, $ndicatorii privind lic2iditatea i solvabilitatea firmei.
a& "efiniii
Aic2iditatea reprezint capacitatea elementelor patrimoniale ale firmei de a
deveni lic2ide %stocurile vandabile, creanele incasabile etc.&.
Dolvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa plilor.
b& 1ndicatorii
#C
Aic2iditatea patrimonial N )))))))
*A
n care1
#C N disponibiliti bneti4
*A N miloace care pot deveni lic2ide4
!-nd indicatorul are valoare peste 1, firma are o lic2iditate bun.
Aic2iditatea se mai nt-lnete n literatura de specialitate i n activitatea practic i
n alte variante, cum sunt1
a&Aic2iditatea general % Ale"andru /2eorg2iu 1 Analiz economico '
financiar, 6ditura 6conomic, Cuc., 299., pag. 228)239&1
Active circulante
A./. N ))))))))))))))))) N peste 2
#atorii curente
b&Aic2ididatea curent % intermediar& , dup acelai autor1
Active curente ) stocuri
A.!. N )))))))))))))))))))))))))))))) N peste 9,@
#atorii curente
c&Aic2iditatea la vedere % imediat&, dup acelai autor1
#isponibiliti bneti h $nvestiii financiare pe termen scurt
A.G. N ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) N peste 9,2
#atorii e"igibile imediat
d&Aic2ididatea bilanului % 0etre Crezeanu 1 #iagnostic financiar, 6ditura
6conomic, Cuc., 2993, pag. 272)273&1
Active cu vec2ime mai mic de un an
A.C. N )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
#atorii cu vec2ime mai mic de un an
$ol#a+ilitatea
Gariante de utilizare1
@ , 1 2 , 1 im min
#!
A!
general atea Dolvabilit = =
n care1
A! N activele circulante medii4
#! N datorii curente.
normal stare o consider se >7 , 9 peste
#!
Dtocuri A!
imediat atea Dolvabilit =

=
% mai este denumit i solvabilitatea rapid&.
Dolvabilitatea foarte rapid % capacitatea de plat imediat1
#isponibiliti bneti h 0lasamente pe termen scurt
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) N peste 9,3
#atorii curente
normal stare o este 1
#B
A+ A!
global atea Dolvabilit
+
=
n care1
) A+ N active fi"e4
) #B N datorii totale.
8,
norml stare o consider se sus n 7 , 9 la de iar , 3 , 9 im min
1 !0
!0
financiar Autonomia =
+
=
n care1
!0 N capitaluri proprii4
$ N mprumuturi.
Autonomia financiar, n e"primarea artat, poate fi considerat i o e"presie a
solvabilitii.
0,!apacitatea de autofinanare % !A+&
!apitaluri proprii
))))))))))))))))))) N peste 9,3
!apitaluri totale
Gariante principale utilizate1
a& !apacitatea de autofinanare global N venituri ' c2eltuieli4
b& !apacitatea de autofinanare de meninere % de supravieuire& N amortizarea
pentru nlocuire h profitul4
c& !apacitatea de autofinanare pentru e"pansiune % pentru dezvoltare, sau
capacitatea de autofinanare net& N amortizarea i profitul destinate dezvoltrii4
d& !apacitatea de autofinanare imediat % lic2id& N disponibilitile bneti la data
respectiv4
e& !apacitatea de autofinanare am-nat % potenial & N amortizarea i profitul
poteniale, previzibile.
9, Brezoreria, cu indicatorii i problemele ei %e"cedent, deficit, finanare&.
:, /oodHill)ul N capacitatea firmei de a realiza supraprofit fa de nivelul mediu al
sectorului de activitate, prin performane calitative superioare % calitatea managementului,
calitatea informaiei, calitatea oamenilor, etc&.
/oodHill)ul reprezint diferena dintre valoarea ntreprinderii, calculat dup
metoda de randament i valoarea elementelor patrimoniale.
2
%G0& l patrimonia valoarea %G3& randament de valoarea +
,
#eci goodHill)ul N G0
2
G0 G3

+
Dporul de valoare %performanele superioare ale firmei fa de media pe sector& este
determinat de o serie de factori care pot fi sistematizai astfel1
sistemul de mar(eting1 notorietatea firmei, a reelei de distribuie, marca, fora
de v-nzare, fidelitatea clientelei etc.&4
resursele umane1 calitatea managerilor, a personalului etc.4
calitatea strategiilor firmei, poziia concurenial, imaginea, te2nologia etc.4
performane financiare1 lic2iditatea, bonitatea n general, fondul de comer.
Dunt indicatori compleci, greu de ncadrat n grile de cuantificare, dar foarte
importani n evaluarea real a firmei i a diminurii riscului de firm.
C Q 1ndicatorii rezultatelor economico+financiare
1, Indicat!rii rezultatel!r ec!n!mice de v!lum - 8 C9 sau :+
2, Indicat!rii rezultatel!r ec!n!mice de calitate - 89+
5, Indicat!rii rezultatel!r financiare-
a, ;ezultatul brut al e)pl!atrii %;<7 = 89 > subven(ii pentru e)pl!atare
imp!zite i ta)e i cheltuieli de pers!nal*.
b, ;ezultatul e)pl!atrii %;7 = ;<7 am!rtizare i pr!vizi!ane i alte
cheltuieli de e)pl!atare*.
c, ;ezultatul curent al e)erci(iului %;C7 = venituri din e)pl!atare i
financiare curente cheltuielile de e)pl!atare i financiare curente*.
d, ;ezultatul e)erci(iului 'naintea imp!zitrii %;7I = ;C7 > ;ez.
7)cep(i!nal*+
e, Pr!fitul imp!zabil %PI = ;7I la care se adaug depirile la unele
cheltuieli prevzute ca limit ma)im iar din rezultat se scad
deducerile fiscale legale*.
f, Pr!fitul net %sau ;ezultatul 7)erci(iului* = Pr!fitul imp!zabil
Imp!zitul pe pr!fit.
" Q 1ndicatorii eficienei utilizrii potenialului tehnico+economic i
financiar
1, 3ata eficienei utilizrii activelor fi"e
3ezultate % G, !A, g, GA, 0r.&
))))))))))))))))))))))))))))))) i 1999
Active fi"e medii
2, 3ata eficienei utilizrii activelor circulante
3ezltate % G, !A,g, GA, 03&
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
Active circulante medii
5, Giteza de rotaie a activelor circulante1
A!
& g sau % !A
& Nc % circuite . Nr =
n care1
A! N active circulante medii.
& g sau % !A
& 3>9 % 89 A!
circuit unui a zile n #urata

=
n care
0 N perioada pentru care se face calculul %89 sau 3>9 zile& .
De mai poate calcula mprind numrul de zile din perioada luat n calcul la
numrul de circuite.
7, 0roductivitatea muncii % eficiena muncii&1
N
& g sau % !A
direct 6"primare =
n care1
N N numr mediu salariai.
& g sau % !A
B
indirect 6"primare =
n care1
B N timpul de lucru total, n ore.
8, 6ficiena c2eltuielilor de producie %c2eltuieli totale sau pe grupeU1.999 lei rezultate&
3ezultate % G, !A, g, GA, 0r &
!2eltuieli % Botale, materiale, salariale, combustibil i energie, etc&
0, 3ate ale rentabilitii % profitabilitii& ,
199
totale Genituri
36$
r veniturilo i i t i l i b a t n e r 3ata =
,
0rofit
3ata rentabilitii comerciale N)))))))))))))))))))) . 199
!ifr de afaceri
199
A! A+
36$
activului a economice i i t i l i b a t n e r 3ata
+
=
,
0rofit net
3ata rentabilitii financiare N )))))))))))))))))))))))) . 199
!apitalul propriu
199
!6
36
consumate resurselor i i t i l i b a t n e r 3ata =
,
199
permanent !apital
36$
permanent i capitalulu a financiare i i t i l i b a t n e r 3ata =
,
199
total !apital
36$
total i capitalulu a financiare i i t i l i b a t n e r 3ata =
.
!orelaii importante n managementul financiar1
3ata rentabilitii financiare ) 3ata rentabilitii economice %33+ ) 336&1
- c-nd sunt egale, nseamn c mprumuturile nu a influenat n nici un sens
rentabilitatea firmei4
) c-nd rentabilitatea financiar a fost mai mic dec-t rentabilitatea economic,
nseamn c mprumuturile au fost utilizate cu o rentabilitate mai mic %cu un cost mai
mare i un randament mai slab& i deci asemenea situaii trebuie prevenite, deoarece
nrutesc situaia rentabilitii firmei, sau trebuie reorientate spre zone mai profitabile4
- c-nd rentabilitatea financiar este mai mare dec-t rentabilitatea economic
nseamn c mprumuturile au fost profitabile, au influenat pozitiv
rentabilitatea firmei
9, 3ate ale situaiei financiare1
' 3ata autonomiei financiare %grupa C, pct. >, de mai sus&4
199 199
Dtocuri
rulment de +ond
stocurilor a e r a n a n i f de 3ata = = ,
199 199
A! A+
propriu !apital
activelor a e r a n a n i f o t u a de 3ata =
+
= ,
199 199
#atorii
propriu !apital
datoriilor a e r a n a n i f o t u a de 3ata = = ,
e"cesiv fie nu s 199
propriu !apital
totale i ,mprumutur
i i r r o t a d n a general 3ata = =
,
Alte variante 1
#atorii totale
- varianta derivat N )))))))))))))))))) . 199 N s fie sub ?9 :4
0asiv total
!apital mprumutat
- 3ata de ndatorare la termen N )))))))))))))))))))))))). 199 N s fie sub 79:4
!apital permanent
#atorii pe termen scurt
- 3ata de ndatorare la termen scurt N ))))))))))))))))))))))))))))) . 199 N s fie sub
199:
!lieni h 6fecte scontate
neaunse la scaden
e"cesiv fie nu s 199
propriu !apital
lung i mediu termen pe !redite
financiare datoriilor & ul coeficient % 3ata = =
,
e"cesiv fie nu s 199
i t i l i b i n o p s i # A!
& trezorerie de % !BD
e r a t a o l p " e i activitct a re ra o t a d n de 3ata =

=
,
e"cesiv fie nu s 199
. autofin de a !apacitate
!BA !B*
financiare datoriilor a rambursare de i i t i c capa 3ata =
+
=
,
s fie, de regul, sub 199:.

1
e !rean
#atorii
e !rean U #atorii 3aportul = =
% 0olitici de ncasare a creanelor i de
plat a datoriilor&
& e crean de conturilor al debitor rulaul sau % !A
& 3>9 % 89 !
r o l e crean a e r a z i l i b o m i de #urata

=
,
& i i a oblig de conturilor al creditor rulaul sau % !A
& 3>9 % 89 #
atrase resurselor a folosire de #urata

=
;,3ate de structur ale activului.
Active imobilizate
3ata activelor imobilizate N ))))))))))))))))))))))). 1994
Active totale
Amortizarea
3ata de uzur a activelor fi"e N ))))))))))))))))))))))))) . 1994
Activele imobilizate
$nvestiii
3ata de modernizare a activelor fi"e N )))))))))))))))))))) ))) .1994
Active imobilizate
Active imobilizate
!ompoziia te2nic a capitalului N )))))))))))))))))))))) . 1994
Active circulante
Active imobilizate productive
!ompoziia te2nologic a capitalurilor N ))))))))))))))))))))))))))))))))))))) . 1994
Active imobilizate totale
10, 3ate de structur ale pasivului1
!apital permanent
3ata stabilitii financiare N ))))))))))))))))))))))) . 199 N peste 79:4
0asiv total
!apitalul propriu
3ata autonomiei financiare globale N )))))))))))))))))))))))) . 199 N peste 37 :.
0asiv total
11, 3ate de gestiune
0rofit naintea impozitrii i deducerii dob-nzii
3ata garantrii dob-nzii N ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) .
199 N peste 199:4
#ob-nzi datorate
!ifra de afaceri
3ata imobilizrilor N )))))))))))))))))))) .1994
$mobilizri
a& Dituaiile de ec2ilibru de mai sus reprezint doar un nceput de analiz. 6l trebuie
continuat cu analiza cauzelor i tendinelor.
b& Aa analiza i interpretarea indicatorilor de performan de mai sus, trebuie s se
in seama de corelaiile normale dintre ei, corelaii dintre care menionm1
) $!A $g+ ) $!A > $+D ) $!A> $A+
) $g+ $g6 ) $F > $D ) $!A > $!
) $GA $g6 ) $!A> $A! ) $0> $! i $!A
n care1
$ N indicele de evoluie fa de perioada precedent sau fa de program4
$!A N indicele !A4
$g+ N indicele produciei fizice4
$g6 N indicele produciei e"erciiului4
$GA N indicele valorii adugate4
$+D N indicele fondului de salarii4
$D N indicele salariului mediu4
$F N indicele productivitii muncii4
$A! N indicele activelor circulante4
$A+ N indicele activelor fi"e4
$! N indicele capitalurilor totale4
$0 N indicele profitului.

;,9( 4lemente de sintez
0lanul de afaceri se concepe i fundamenteaz, astfel1
1. 0e baza analiza ' diagnostic de tip DF;B, prin care se red situaia real
a firmei, definit prin parametrii uzuali1
- puncte tari4
- puncte slabe4
- oportuniti4
- riscuri.
2. 0e baza unui model al *etodei Dcoring, prin care, pe baza indicatorilor de
performan, artai, se stabilete poziia firmei fa de starea de faliment4
3. 0e baza unui diagnostic global, prin care se red situaia firmei in-nd
seama, at-t de indicatorii financiari, deci indicatorii cantitativi, c-t i de indicatorii
calitativi, respectiv1 calitatea managementului, calitatea sistemului informaional,
calitatea te2nologiilor, calitatea resurselor umane, dimensiunile creaiei, etc4
.. 0e baza unui proiect, elaborat cu rigoare performanei care trebuie s o
e"prime afacerea4
71 0e baza unei strategii de negociere, n care, pe l-ng argumentele te2nico)
economice, s se in seama i de condiiile interculturale n care va avea loc negocierea.
<ot
<tilizarea indicatorilor de performan, artai, intereseaz n mod special
organizaia emitent a planului de afaceri, pentru a se feri de faliment. 0entru destinatarii
planului de afaceri, indicatorul de baz este cas2)floH)ul, indicatorul de baz n rile
dezvoltate i n special n D<A.
Capit!lul .6
Interculturalitatea i ricul n a&acerile internaionale
Cu c!t un lucru ete mai important.
cu at!t ete mai plin "e ricuri
$ORU$

:9234 Coni"eraii %eneral
@iscul a fost, din totdeauna, o ameninare, dac nu a fost cunoscut i
gestionat corespunztor, i o performan, un avanta., un succes, dac a fost neles i
abordat tiinific.
!la.a abordrilor s)a ntins de la opinia din antic2itate a lui 'Brus, prezentat
mai sus, p-n la opiniile de v-rf contemporane, potrivit crora, ,, cea mai mare
performan -n management, este s iei decizii dincolo de risc, adic n zona
incertitudinii, unde a rmas singura pia nc ne e"plorat i unde e"ist loc pentru toi
competitorii 5.
0e de alt parte, specialitii n management sunt tot mai aproape de
unanimitate -n vederi ' un lucru destul de rar ntre ei, n alte domenii i probleme ' c
,,riscul este umbra oricrei afaceri$, c ,, de regul, nu eist afacere fr risc$, c ,,
avanta.ele poteniale ale afacerilor sunt proporionale cu riscul asumat -n mod
tiinific$.
!a urmare, se tinde spre acreditarea concepiei potrivit creia, managerii zilelor
noastre se stratific, n funcie de modul n care abordeaz riscul n afaceri, -n trei
categorii distincte(
) manageri care consider c performana lor cea mai mare este s previn riscul,
manageri care, curios, sunt cei mai apreciai de ctre oameni , cu sintagma ,, tia ne
pzesc de ru, de pierderi, de necazuri5, uit-nd c, potrivit celor artate mai sus, dac nu
accepi % evident, tiinific&, riscul, nu accepi afacerea, avantaele ei poteniale i, ca
urmare, ei sunt catalogai de ctre cunosctorii n domeniu, ca fiind ,, un pericol social$D
) manageri care accept riscul ca pe o realitate obiectiv a zilelor noastre, dar -l
cuantific i -l accept doar p*n la un anumit nivel % de pild, se aud tot mai frecvent
e"primri de genul ,, p-n la un risc de 7 : putem discuta5&, dei, aa cum s)a artat,
avantaele sunt proporionale cu riscul asumat i, ca urmare, limitarea lui, arbitrar, ne
tiinific, nseamn limitarea avantaele poteniale ale afacerii respective i, ca urmare, i
aceti manageri sunt considerai tot ,, un pericol social$D
) manageri care accept riscul ca pe o component inseparabil a oricrei activiti
i, mai cu seam, a oricrei creaii, care consider managementul riscului c2iar ca un
2obL, preocuparea lor prioritar fiind asumarea contient, tiinific a riscului -n
afaceri, ca singura modalitate de c-tig, de performan, de valoare, ntr)o lume a
sc2imbrii ' caracteristica dominant a acestui secol ' acetia fiind considerai
managerii viitorului,
Abord-nd managementul riscului din alt ung2i, se impune ateniei faptul c ntre
specialiti nu eist o unitate de vederi privind tipologia riscurilor -n afaceri, plaa
opiniilor e"tinz-ndu)se de la unii care consider c afacerile sunt vizate de opt tipuri de
riscuri, alii de cinci tipuri, alii de trei, iar autorul r-ndurilor de fa consider ca fiind
cele mai grave riscuri n afaceri, doar dou, Aceast dispersie, vizeaz nu numai
specialitii rom*ni, ci, aa cum se va vedea, i pe cei strini %fiind suficient s se
studieze documentele !ongresului *ondial de 3is( '*anagement, de la Cucureti, din
luna ;ct. 299.&. Ne e"ist-nd o unitate de vederi privind tipologia riscurilor n afaceri, nu
eist nici o metodologie unitar de identificare, de evaluare, de finanare, de
monitorizare, etc, a acestor riscuri ,, la ordinea zilei5, iar, ce este mai grav, literatura
de specialitate -n acest domeniu % autohton i strin&, este ne permis de srac, n
total distonan cu importana i actualitatea problemei.
*utaiile previzibile n lumea contemporan 1 ,, Dc2imbarea5, ,,/lobalizarea
afacerilor5, ,, $nternaionalizarea firmelor5, ,, ;rientarea ctre client5, ,, 6conomia,
;rganizaia i *anagementul bazate pe cunotine5, ,,!apitalul de cunotine5, etc, nu
vor simplifica problematica riscului -n afaceri, ci, dimpotriv,
$ntr-nd, s zicem, ntr)un fel n fondul problemei abordate, facem, de la capul
locului, precizarea, c admirm, venerm, c2iar, pe toi cei care au scris, mai mult, sau
mai puin, despre managementul riscului n afaceri, consider-nd c au fcut un adevrat
pionerat n acest domeniu vital al zilelor noastre, fiecare av*nd o contribuie
remarcabil, de luat -n seam, pentru mersul mai departe al lucrurilor, merit-nd, deci,
ntreaga recunotin. 'criind -n premier despre un asemenea domeniu, este firesc ca
fiecare s in la creaia sa, aa nc-t a le pune -n antitez opiniile este, credem, cel
mai ru lucru care se poate face, ntr)un moment n care, str-ngerea r-ndurilor acestora,
pentru a asigura progresul rapid necesar n domeniul respectiv, este cea mai -neleapt
cale, !a urmare, noi vom prezenta problemele aa cum le vedem astzi i mai ales -n
perspectiv, folosindu+ne i de opiniile lor, dar fr a le departa.a i nominaliza,
Conceptul "e ric n a&aceri. este. firesc, prima problem care se cere
clarificat, delimitrile conceptuale fiind indispensabile, determinante, pentru
construcia tiinific, a managementului riscului n afaceri, n ansamblul su.
,n legtur cu stadiul n care ne gsim, fr s absolutizm, ci doar s provocm
interes -n abordare, facem doar precizarea c p-n n prezent circul doar versiuni
secveniale, de tipul ,,riscul de firm5, ,, riscul bancar5, ,, riscul de ar5 i, doar ca
e"cepii, ca ,, management al riscului n afaceri5. Aipsa unui asemenea concept, bine
conturat i structurat, a unei lucrri, cu acest titlu, pe care am realizat)o noi, % obin-nd
0remiul Academiei ;amenilor de =tiin din 3om-nia, pe anul 2919&, c-t de c-t n
condiii acceptabile ca nceput, mai cu seam n conte"tul sc2imbrii, al globalizrii
afacerilor i internaionalizrii firmelor, care complic mult lucrurile, abord-nd
managementul riscului ca subsistem al managementului general, am lsat calea
desc2is tuturor celor care au ceva de spus n acest domeniu vital al zilelor noastre..
3evenind la conceptul de risc, o definiie de pornire, formulat, ar fi 1 ,, @iscul este
variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu$, definiie formulat,
probabil, pornind de la realitatea c deciziile se fundamenteaz, elaboreaz i
operaionalizeaz sub impactul factorilor de mediu, #ar, aceast variabilitate nu
provine numai din risc, ci i din incertitudine, care sunt dou concepte distincte i
trebuie, n continuare, abordate ca atare,
; definiie care se apropie mai mult de cerinele construciei managementului
riscului n afaceri, este formulat astfel1 ,, @iscul este o categorie social, economic
sau natural a crei origine se afl -n incertitudinea care poate sau nu s genereze o
pagub datorit ezitrilor i inconsistenei -n luarea deciziei$, Autorul, dei face o
demarcaie corect, tiinific, ntre risc i incertitudine, n definiie, dup cum se
observ, le combin, motiv-ndu)i opiunea prin faptul c ,,riscul i incertitudinea se
-nt*lnesc combinate -n diferite proporii, iar -n realitate incertitudinea nu poate fi
eliminat$,
Ne)am oprit la aceast definiie deoarece, aa cum am artat mai sus, managerii
trebuie s ia at*t decizii -n condiii de risc, propriu zis, c*t i -n condiii de
incertitudine, aspect de care trebuie s se in seama, cu atenie, n management.
0e de alt parte, nimeni nu -i asum, contient, un risc, provenit din risc i
incertitudine, dac nu obine un c*tig i, ca urmare, managerilor care iau astfel de
decizii, trebuie s li se ofere un instrumentar managerial adecvat, care nu poate fi altul
dec-t managementul riscului n afaceri, afacerile realiz-ndu)se, concomitent, at-t sub
imperiul riscului c-t i al incertitudinii.
Conceptul "e mana%ement al ricului n a&aceri. este un al doilea concept
esenial, determinant, n demersul care trebuie fcut, fr un concept tiinific nu se poate
demara o lucrarea argumentat, at-t de necesar tuturor managerilor, dar i altor
specialiti i, nu n ultimul r-nd, n nvm-ntul superior.
@aiunea eistenei acestei cri, deci, rezid din realitatea, incontestabil, c
lumea secolului PP$ evolueaz, ireversibil spre sc2imbare, globalizarea afacerilor i
internaionalizarea firmelor, ctre economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine, care vor accentua performana organizaiilor, dar i riscul i incertitudinea
care le nsoesc. !a urmare, este firesc ca managementul organizaiilor, mai ales a celor
cu caracter economic, s se adapteze la aceste realiti, c-t mai deplin posibil i c-t mai
repede.
6n faa unor asemenea perspective, ni se pare de prisos orice argumentare,
pentru a sublinia c n gestionarea, tiinific i benefic, a acestor mutaii, este implicat,
2otr-tor, determinant, i Managementul riscului -n afaceri, integrat, sistemic, ntr)un
*anagement /eneral performant. Aa, st-nd lucrurile, nu mai insistm asupra acestui
aspect.
!onsiderm, deci, c orice alt abordare, cum se -nt*mpl frecvent -n teoria i
practica actual, trat-ndu)se subsistemele de management ca entiti distincte,
independente, negli-ndu)se *anagementul /eneral, este o mare eroare, care poate
avea consecine incalculabile i ireparabile, pe termen lung,
<oi am abordat *anagementul riscului n afaceri, cu consecven i fermitate,
prin prisma obiectului managementului general, a componentelor sale generale
%=tiina *anagementului, *anagementul =tiinific, 0rocesele de management, 3elaiile
de management, 0rincipiile managementului i *anagementul ca disciplin economic
de sintez&, a componentelor sistemului de management al organizaiei % Distemul
$nformaional, Distemul ;rganizaional, Distemul #ecizional, Distemul *etodologic& ,
precum i a funciilor managementului %0revederea , ;rganizarea, !oordonarea,
Antrenarea i !ontrol, Audit, 6valuare ' evident in-nd seama de noile funcii derivate
din managementul bazat pe cunotine& i a funciunilor organizaiei %+unciunea de
!ercetare ' #ezvoltare, +unciunea de 0roducie, +unciunea !omercial i de
*ar(eting, +unciunea +inanciar)!ontabil i +unciunea de 0ersonal ' evident, i aci, i
n general, in*nd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i
managementul bazate pe cunotine&,
,n orice tip de organizaie, apoi, se -nt*lnesc dou mari categorii de procese 1
procese de e"ecuie i procese de management, fiecare trebuind s fie gestionate, tot
sistemic, printr)o abordare conceptual specific. Aceast baz conceptual este
asigurat i operaionalizat prin subsistemele de baz ale managementului organizaiei,
artate.
+iecare dintre aceste subsisteme, reprezint, aa cum am mai artat, domenii
mari ale Ttiinei Managementului, pentru care s)au scris cri voluminoase, importante,
de actualitate i de perspectiv. %"e pild, crile la care am fcut d[j referire, Distemul
informaional al organizaiei, Distemul decizional al organizaiei, Disteme, metode i
te2nici manageriale ale organizaiei, etc, toate nsum-nd cca 3999 de pagini i au fost
aduse n actualitate i puse de acord cu cerinele economiei, organizaiei i
managementului bazate pe cunotine, prin lucrrile, realizate sub aceiai coordonare,
citate n bibliografia crii de fa, care, i ele, au apro"imativ aceiai suprafa
tipografic&.!a urmare, o abordare succint, a acestei problematici ridic mari dificulti.
!-t privete aspectele interculturale, facem doar trimiterea la opinia celor mai muli
specialiti care consider lumea de azi i de m-ine ,, ; civilizaie a riscului R, precum i
precizarea c riscul vine din toate zonele, din din toate culturile, i trebuie tratat ca atare.
:9284 Tipolo%ia %eneral a ricului n a&aceri
Aa cum am artat, repetat, -ntre specialiti nu eist o unitate de vederi
privind tipologia riscului -n afaceri, iar plaa opiniilor acestora este foarte larg. Noi am
apreciat c n etapa n care ne gsim cu construcia managementului riscului n afaceri,
situaia eistent nu este un dezavanta., ci, dimpotriv, libertatea de a vedea diferit
tipologia respectiv oferindu)ne posibilitatea s reflectm, cu toat atenia, asupra
acestor opinii i s mpingem lucrurile spre o unitate de vederi -n viitor,
<ecesitatea, ns, de a se aunge ntr)un viitor apropiat la o unitate de vederi, este
acut, ntru)c-t altfel nu se pot coagula modalitile de realizare a componentelor de
baz ale managementului riscului n afaceri 1 identificarea, evaluarea, monitorizarea i
reacia pentru gestionarea lor, *ai mult, nu ne apropiem de necesitile utilizatorilor,
care vor o atitudine clar, fr echivoc, n aceste abordri, pentru a le putea
operaionaliza n activitatea practic.
Noi credem c dac un anumit tip de risc eist, fiind o potenial ameninare,
nimeni nu poate s + l ignore, indiferent ce opinii are, ci trebuie integrat, ca atare, ntr)
o structur logic i apoi tratat cu toat atenia, pe toate palierele managementului
riscului n afaceri. <umai aa, credem noi, vom servi, corect, interesele tuturor
utilizatorilor ai unei asemenea lucrri.
0otrivit unei astfel de viziuni, redm, mai .os, tipologia cea mai larg a
riscurilor -n afaceri pe care am reuit s o asamblm, din cea ce cunoatem p-n n
acum, prezentare pe care o facem fr a indica, la toate, sursele, ntru)c-t acumulrile
s)au produs n timp i nu le avem pe toate consemnate, dar vom concretiza, opiniile
tiinifice pe care le cunoatem, i ne permite spaiul, pentru gestionarea lor,
#e asemenea, reamintim opinia noastr, i anume, faptul c, n toate abordrile
nt-lnite, am identificat lucruri bune, altfel nu le reineam, dar i unele aspecte
discutabile, pe care le vom sesiza, pentru oferi cititorilor posibilitatea s'i formeze
propriile opinii.
50,2,1 ( =ipologia cea mai comple, -nt*lnit,
0otrivit acestei opinii, afacerile ar fi vizate de opt categorii de riscuri i anume1
3iscuri economice, 3iscuri financiare, 3iscuri comerciale, 3iscuri de fabricaie, 3iscuri
politice, 3iscuri sociale, 3iscuri uridice, 3iscuri naturale.
@iscurile economice, crora li se atribuie componente foarte multe i de mare
comple"itate, cuprinz-nd riscul de e"ploatare, inclusiv riscul provenit din costuri, riscul
provenit din inflaie % sub impactul sc2imbrii cursului valutar i a dob-nzii&, riscul
investiional, iar ntr)o viziune i mai larg, i alte riscuri care pot influena rezultatele
scontate % calamiti naturale, actele de impruden managerial, riscuri generale
provenite din caracterul concurenial al pieei, etc&.
@iscurile financiare, care au componente mai puine ' influena structurii financiare
a organizaiei, dar de mai mare comple"itate, viz-nd modul de formare i utilizare a
capitalurilor, structura acestora, lic2iditatea, solvabilitatea, gradul de ndatorare,
capacitatea de rambursare a datoriilor, etc.
@iscurile comerciale, care, n sens restr-ns, cuprind riscurile provenite din
modificarea volumului i structurii v-nzrilor i a rentabilitii acestora, dar n sens larg,
riscul respectiv se manifest sub impactul sc2imbrii poziiei concureniale a produselor
i serviciilor, riscurilor provenite din pre, din transport, din canalele de distribuie i
modalitile de desfacere, din clauzele contractuale de livrare i recepie, din condiiile de
transport i asigurare, din bonitatea clienilor, din distrugeri sau pierdere a mrfurilor, etc.
@iscurile de fabricaie, care se refer la o categorie de riscuri cu un spectru foarte
larg de componente, generate de condiiile de mediu -n care se face aprovizionarea,
producia i desfacerea, care au impact n calitatea fabricaiei, ncadrarea n consumurile
de resurse programate, realizarea programelor de fabricaie, asupra ritmicitii i
continuitii fabricaiei, a reinoirii programului de fabricaiei, etc.
@iscurile politice, care sunt tot at-t de insidioase i greu de prevzut ca i reaciile
politicienilor, a guvernelor i a statelor, n general, care pot duce la restr-ngerea
importurilor sau la pierderea licenelor ca urmare deteriorrii relaiilor politice ntre state,
la neacceptarea mrfii n unele ri i la anularea importurile, din aceleai cauze, riscurile
datorate accenturii riscului de ar, etc.
@iscurile sociale, deriv din demotivarea personalului, din creterile salariale
nesusinute de rezultate economice corespunztoare, din cultura organizatoric
antieconomic i din celelalte pierderi specifice forei de munc % mbolnviri, absene
nemotivate, greve, etc&, riscuri a cror gestionare este deosebit de dificil de gestionat,
datorit comportamentului imprevizibil al oamenilor.
@iscurile .uridice, care provin din caracterul afaceri ca act uridic, ca relaie
contractual, av-nd geneza n comportamentul uman din spatele afacerii, dar i din
comportamentul legislativ al statului, sau statelor n care se deruleaz afacerea, ele
concretiz-ndu)se n pierderea sau distrugerea mrfii , neincasarea contravalorii mrfurilor
sau serviciilor, blocarea afaceri, pierderea proprietii, etc, toate din cauza nerespectrii
legii.
@iscurile naturale, sunt efectul calamitilor naturale, impredictibile i greu de
estimat.
50,2,2( @iscurile dup A, Ch, Matche
1
Ne)am oprit asupra lor cu un singur scop i anume, pentru a sublinia pluritatea de
opinii i plusurile i minusurile unor abordri. 0otrivit acestui autor, afacerile sunt vizate
doar de cinci categorii de riscuri, astfel1
1. 3iscuri politice
2. 3iscuri economice
3. 3iscuri uridice
.. 3iscuri te2nologice
7. 3iscuri financiare
De observ c lipsesc riscurile comerciale, de fabricaie, sociale i naturale i apar
n plus riscurile te2nologice.
#in simpla comparaie se poate concluziona c problema identificrii i definirii
riscurilor n afaceri rm-ne desc2is.
*ai mult, dac gruprile fcute de ctre autorii din care ne)am inspirat, au avut n
vedere i gravitatea consecinelor riscurilor, atunci abordarea de mai sus are conotaii n
plus, n sensul c n prim ) plan apar riscurile politice, naintea celor economice i a
celorlalte, aspect asupra cruia sunt necesare reflecii corespunztoare.
,n cazul acestei grupri avem i sursa din care le)am preluat, pe care o indicm,
potrivit regulilor de redactare a te"telor.
50,5 ( @iscurile dup ", Mrgulescu
2
#istinsul profesor consider, de asemenea, c afacerile sunt vizate doar de cinci
categorii
de riscuri, toate ncep-nd cu litera *, de unde i teoria celor 7*, astfel1
) *6N N potenialul uman, cu tot ce ine de dimensiunea, calitatea acestuia
%competena profesional i managerial&, performanele obinute, etc4
) *oneL N problematica financiar4
) *arc2andise N cantitatea, calitatea i evaluarea stocurilor4
) *aterials N evaluarea cantitativ i calitativ a activelor fi"e n special %ca nivel
te2nic, fiabilitate, performan etc.&.
) *ar(et N poziia pe pia, distribuia produselor i serviciilor, etc.
Ne)am oprit asupra acestei grupri tot din considerentele artate la gruparea
precedent, dar i pentru eventuala lor interpretare ca grad de periculozitate, caz n care,
asupra poziionrii pieei pe ultimul loc este de reflectat.
Av-nd n vedere gradul de originalitate deosebit al acestei abordri, considerm
c tiina managementului riscului n afaceri, la care am fcut referire, necesit
completri consistente, pentru ca aceast s fie operaionalizat n practica social.
.
1,A, Ch, Matche, !olitiVue generale de l,entreprise / 3nalBse et management, 4ditura 4conomic,
2uc,, 18@?, pag. 18@4
2,", Mrgulescu( 3naliza economico+financiar a societilor comerciale, 4ditura 4conomic, 2uc,,
1;;7


1
2
50,7( @iscurile dup C, 'tnescu
5
#istinsul autor, dezvolt riscul de e"ploatare sau operaional, definindu)l ca fiind
posibilitatea de a nu se recupera totalitatea c2eltuielilor efectuate din veniturile obinute.
0roblema esenial pe care autorul o semnaleaz este determinarea gradului minim
de utilizare a capacitii de producie care s asigure veniturile acoperitoare pentru
c2eltuielile care se efectueaz.
De pornete de la ecuaia1
!A ' %!G h !+& N 9,
n care1
!A N cifra de afaceri sau producia %g&4
!G N c2eltuielile variabile4
!+ N c2eltuielile fi"e sau convenional constante&.
#in ecuaie ar rezulta c nu e"ist risc de e"ploatare, n sensul c volumul activitii
%veniturile& acoper toate c2eltuielile. ,n realitate este un risc, n sensul c activitatea
cuantificat ca atare nu are rezultatul final al oricrei activiti economice %profitul&. !a
urmare, ar putea fi utilizat modelul din urmtoarea ecuaie1
!A N !G h !+ h 0
unde1
0 N profitul scontat.
50,8( @iscurile -n opinia practicienilor
,ntre practicieni este acreditat ideea c afaceriloe lor sunt vizate doar de trei riscuri
i anume1
) 3iscul economic %de e"ploatare&4
) 3iscul financiar4
) 3iscul de faliment
3iscul economic ar proveni din neadaptarea la mediu %calitate, costuri ' ca nivel i
structur ', profit, variaia mesaelor pieei, modificarea factorilor de producie etc.&.
3iscul financiar este ataat structurii capitalurilor i mai ales costului acestora i
modului de constituire i utilizare.
3iscul de faliment este considerat, de regul, un sumum al riscului economic i al
celui financiar, precum i efectul negativ al unor factori de conunctur, cu consecine
deficite financiare periodice sau definitive, insolvabilitate, care fac imposibil onorarea
datoriilor asumate.
50,0( @iscurile -n opinia profesorului <i "obrot % 7 &
#istinsul profesor, o autoritate n 6conomia 0olitic, face o grupare a riscurilor n
afaceri foarte elaborat teoretic, aspect care, dup opinia noastr, necesit o studiere
atent, pentru c are conotaii totul deosebite n management % aa cum s)a artat n
capitolul n care am tratat conceptul de risc n afaceri i impactul lui n management&.
3. C, 'tnescu, 3naliza economic financiar, 4d, 4conomic, 2ucureti, 1;;0.
.. <. "obrot, 4conomie !olitic, 4ditura 4conomic, 2uc,, 1;;9, pag, 2:,

#up modul n care este implicat omul, riscurile au fost grupate n dou categorii1
3
) risc obiectiv, care are ca genez transformrile anterioare i nu depinde de
individ4
) risc subiectiv, care are amprenta personalitii celui care particip la
producerea fenomenului generator de risc i depinde de informaia de care
acesta dispune i o stp-nete, de temperamentul lui, etc.
#up structurarea economiei naionale1
b& riscuri la nivel micro economic1
) riscul pur, respectiv riscul accidental, neintenionat % cutremure, incendii,
rzboaie, atentate, etc,& asigurabil, prin modul de asigurare put-nd produce
profit4
) riscul speculativ, fiind generat de posibilitatea de a c-tiga sau de a pierde,
urmare
deciziilor luate, de vulnerabilitatea firmei generat de profitul urmrit i de
mediul n
care acioneaz
) riscul de neplat , cu cauzele multiple cunoscute4
) riscul de inovaie, de asemenea cunoscut, dar la care autorul mai ataeaz
conceptul de
profit inovaional, la care se impune o reflecie corespunztoare, datorit
importanei
creativitii oamenilor n lumea contemporan.
c& riscuri la nivel macro economic1
) riscul social ' determinat de evenimentele sociale4
) riscul politic ' determinat de evenimentele politice4
) riscul economic, care, dup opinia #omniei Dale, ar avea la origine
dezec2ilibrele economice.
d& riscul la nivel mondo, respectiv riscul de ar, la care, de, asemeni, sunt o
multitudine de abordri i de modaliti de gestionare, la care ne vom referi i
noi, n limita spaiului disponibil, n lucrare.
50,9 ( =ipologia riscurilor bancare (
#istinsa profesoar Auminia 3o"in, n cartea sa % 7 &, dezvolt o palet foarte
comple" de
riscuri bancare, pe care ncercm s le sistematiz mai os1
a& ,n funcie de e"punerea la risc1
) riscuri pure1
) riscuri fizice4
) riscuri financiare4
) riscuri criminale i frauduloase4
) riscuri de rspundere.
) riscuri lucrative sau speculative.
b& ,n funcie de caracteristica bancar1
7. Auminia 3o"in 1 /estiunea riscuriolor bancare, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188?

!aracteristica bancar /rupa de risc Bipul de risc
) ;peraii bilaniere ) +inanciar ) 3isc de creditare
) 3isc de lic2iditate
) 3isc de pia
) 3isc de faliment
) Dervicii bancare ) #e prestare ) 3isc operaional
) 3isc te2nologic
) 3isc al produselor noi
) 3isc strategic.
) !adrul de activitate ) Ambiental ) 3isc de fraud
) 3isc economic
) 3isc concurenial
) 3isc legal

c& ,n funcie de alocarea lor n cadrul sistemului financiar1
) riscuri diversificabile4
) riscuri nediversificabile
,n lucrare, n limita spaiului disponibil, vom trata aceste riscuri, prezent-ndu)le
caracteristicile eseniale, modul de manifestare i de gestionare, precum i principalii
indicatori de performan bancar utilizai n managementul riscului n afacerile bancare.
"
" "
5,: ( @iscuri cu periculozitate mare i cu modaliti de gestionare mai
bine conturate
Ne vom referi la dou riscuri, tot din perspectiva tipologiei riscurilor, care
ni se par c au o mare periculozitate, pe de o parte i modaliti de gestionare, mai
concrete, ca o alt caracteristic. Avem n vedere1
) riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim, care s acopere c2eltuielile4
) riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim, care s asigure acionarilor
realizarea dividendelor scontate % i n perspectiv, creterea valorii firmei, ateptate&.
A6 Ricul "e a nu reali,a o ci&r "e a&aceri minim care acopere
c-eltuielile
6ste un risc maor, deoarece ne acoperirea c2eltuielilor din venituri proprii % c2iar
dac pentru aceasta trebuie s te mprumui, cum spunea un mare savant&, este un risc
care determin falimentul organizaiei.
0entru analiz, se pot utiliza, ntre altele, dou modele, i anume1
a& *odelul de analiz cu autorul intervalului de siguran %sau indicatorului de
poziie&, calculat dup relaia1
im ma" !A
im min !A im ma" !A
$D

=
n care1 1
) cifra de afaceri ma"im, care este capacitatea de producie4
) cifra de afaceri minim, care este cifra de afaceri pe care
organizaia are condiii s o realizeze % purt-nd i denumirea de
cifra de afaceri critic&.
4emplu(
$.D. % $.0& N
erval int un deci :, 19 199
999 . 19
999 . 8 999 . 19
=

de siguran de 19:, care trebuie interpretat cu discernm-nt, n funcie de uniformitatea

evoluiei cifrei de afaceri i a c2eltuielilor firmei4 De consider % 0 & c situarea cifrei de
afaceri fa de punctul critic are urmtoarea semnificaie1
- p-n la 19:, organizaia are o stare instabil4
- ntre 19)29:, organizaia are o stare relativ stabil4
- peste 29:, situaia organizaiei este confortabil.
/rafic, modelul se poate prezenta i sub forma pragului de rentabilitate % punctului
critic, sau punctului de ec2ilibru, cum mai este denumit&, astfel1
!2eltuieli
K " Genituri
K 0rofit "
K..........................................................".............................................. !2eltuieli
variabile
K "
K........................................."................................................................!2eltuieli fi"e
Keeee0ierdereeeee "eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee !ifra de
afaceri
0e practicieni, pe manageri, n general, ns, pragul de rentabilitate, cu variaiile
lui de titulatur, i intereseaz nu numai configuraia lui pe total organizaie, ci, mai ale,
nivelul lui pe produs, produsul fiind purttorul tuturor costurilor i veniturilor.
#eterminarea pragului de rentabilitate pe produs se face n mod diferit la
producia omogen, fa de producia difereniat, eterogen.
Aa producia omogen, calculul este simplu, respectiv1
!2eltuielile fi"e la nivelul organizaiei
0ragul de rentabilitate N )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) N numrul de
!2eltuielile fi"e la nivel de produs produse de
fabricat
!2eltuielile fi"e pot fi cele planificate % programate &, sau cele
efective, evident indicatorul av-nd unele conotaii diferite ntr)un caz sau altul.
Aa producie eterogen, calculul este puin mai complicat, astfel1
!2eltuielile fi"e la nivel de organizaie
0ragul de rentabilitate N ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
_ Z " cf K produs S
#in relaia prezentat rezult c-i lei producie sunt necesari pentru a acoperi un
leu c2eltuieli fi"e, indicator care are, de asemenea, conotaii i valoare deosebite n
management.
b& *odelul de analiz cu folosirea coeficientului efectului de levier de e"ploatare
%coeficient de p-rg2ie de e"ploatare&, n care1
!+
brut *ara
!+
!G !A
IA =

=
*ara brut, deci, are rolul de a asigura acoperirea c2eltuielilor fi"e i a
profitului ateptat de ctre acionari, fiind deplin ntemeiat importana care i se acord n
management.
0( Mrgulescu, Anali,a economico0&inanciar, 4d, R@om*nia de M*ineH, 2ucureti, 1;;;,
pag, 2:2,
!-nd IA intr sub 1, avem de)a face cu risc de e"ploatare, n sensul c firma nu i
poate acoperi c2eltuielile din venituri proprii, deci nu i poate recupera factorii de
producie, intr-nd n zona riscului de faliment, iar cu c-t se realizeaz un coeficient mai
mare de l, cu c-t se ndeprteaz n sus fa de 1, cu at-t organizaia este mai profitabil
i la distan mai mare de riscul de faliment
4emplu(
19.999 ) ?999
IA N)))))))))))))))))))) N 1, 7
3999
$ndicatorul nu e"prim doar o imagine de ansamblu, ci ofer posibilitatea stabilirii
gradului de pierdere sau de rentabilitate, dup formula 1
0ierdereK3entabilitate N _*ara peste 1 %h&, sau sub 1 % ) & S " 199 N 9,7 " 199 N
rentabilitate potenial de 79 :.
B Ricul "e a nu reali,a o ci&r "e a&aceri minim care ai%ure "i#i"en"ele
ateptate "e ctre acionari2
6ste, de asemenea, un risc maor, deoarece ne realizarea dividendelor scontate de
ctre acionari, i determin s)i retrag capitalurile i, ca urmare, organizaia aunge la
faliment.
0entru determinarea acestui indicator se parcurg urmtoarele etape1
1, #eterminarea volumului dividendelor ateptate de ctre acionari, care se face
folosind relaia1

199
rd Is
#

=
n care1
# N volumul dividendelor4
Is N capitalul social4
3d N rata dividendului pretins.
2, #eterminarea profitului net
6ste necesar s se calculeze acest indicator ntruc-t dividendul se asigur din profitul
net.
De calculeaz dup relaia1
!0+
0n N # h % ))))))))) & #
199) !0+
n care1
cpf N cota din profit care rm-ne firmei.
5, #eterminarea profitului brut
$ndicatorul este necesar ntruc-t profitul net are ca surs de formare profitul brut.
De determin dup relaia1

0n
!$ 199
!$
0n 0C

+ =
n care1
0C N profitul brut4
!$ N cota de impozit pe profit.
7, #eterminarea costurilor
$ndicatorul este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care s asigure
profitul necesar realizrii dividendelor pretinse de acionari, cifr de afaceri care se
determin prin nsumarea profitului brut cu costurile.
De determin astfel1

199
33!
0C
! =
n care1
! N costul aferent cifrei de afaceri4
33! N rata rentabilitii la costuri calculat astfel N 199
!osturi
0C
.
8, #eterminarea cifrei de afaceri minime
De face astfel1
!A minim N ! h 0C
0, #eterminarea timpului necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime
De determin dup relaia1
!A lunar programat % !Al& N
12
!Ap
n care1
!ap N cifra de afaceri programat pe anul respectiv.
!A minim
Bimpul necesar realizrii !A minim N ))))))))))))))
!Al
n care1
!Al N cifra de afaceri lunar programat
4emplu(
a& #atele problemei1
capitalul social %ID& N 279 mii lei4
se cer dividende egale ) cu rata dob-nzii bancare h 7: %rd N 29:&,
cota de profit care rm-ne firmei %!0+& N @.:,
cota de impozit pe profit %!$& N 1>:,
rata rentabilitii la costuri %0U!& ' 33! N 19:,
cifra de afaceri anual programat N .799.999 lei.
c& Doluionarea problemei1
ID.rd 279.999.29
) volumul dividendelor pretinse # N ))))))))) N )))))))))))))) N 79.999 lei
199 199
!0+ @.
) profitul net N 0n N # h ))))))))))) . # N 79.999 h )))))))) . 79.999 N 312.799
lei
199)!0+ 199)@.
!$ 1>
) profitul brut N 0C N 0n h )))))))) . 0n N 312.799 h )))))))) . 312.799 N
199)!$ 199)1>
3?2.92. lei
0C 3?2.92.
) costurile N ! N ))))))) N )))))))))))) N 3.?29.2.9 lei
rc 9,19
) cifra de afaceri minim N ! h 0C N 3.?29.2.9 h 3?2.92. N ..982.2>. lei
) timpul n care se realizeaz !A minim pentru asigurarea dividendelor,
!A pl. K an ..799.999
) cifra de afaceri planificat lunar !al N ))))))))))))))) N )))))))))))) N
12 12
3?7.999 lei
!A min. ..982.2>.
) timpul necesar realizrii !A min. B N ))))))))) N ))))))))))))) N 19,81
!Al 3?7.999
3ezult c cifra de afaceri minim care asigur dividendele ateptate de ctre
acionari se va realiza numai la finele lunii noiembrie, e"ist-nd p-n atunci nesiguran
n r-ndul acionarilor, care este un risc maor, ce se poate diminua numai prin scurtarea
timpului respectiv. Av-nd un astfel de timp programat i manifest-ndu)se lun de lun
tendina de reducere a lui, sentimentul de ncredere a acionarilor n ec2ipa managerial
crete continuu.
,n spriinul meninerii ncrederii n ec2ipa managerial vine i politica de plata
dividendelor, care, se apreciaz, c a devenit, datorit importanei ei n management,
parte a tiinelor economico)financiare, iar din punct de vedere managerial, a devenit una
dintre strategiile cele mai importante.
#ac nu se pltesc dividende, ci se reinvestesc, este o atitudine ludabil, o
manifestare a ncrederii acionarilor n organizaie, n ec2ipa managerial.
Acionarii care au puterea de decizie, prin faptul c nu ncaseaz, ci reinvestesc
dividendele,
,, fac o economie acceptat5 i vd n poziia lor un c-tig pe termen lung.
!eilali acionari, care nu particip direct la luarea unei astfel de decizii, ,, fac o
economie forat5, la care pot reaciona negativ1
- unii i v-nd aciunile4
- dispar acionari flotani, instabili4
- rm-n acionarii care au putere de decizie i au interese pe termen lung n
cadrul organizaiei4
- cei care pleac, ns, nemulumii c nu li s)au distribuit dividende, se pot uni,
pentru a prelua controlul organizaiei, prin grupare discret sau brutal,
ambele ncrcate de risc4
- situaia poate duce la scderea valorii aciunilor pe pia1
Neplata dividendelor , ns1
- poate amplifica autofinanarea organizaiei, profitul devenind o disponibilitate
bneasc, cu valenele autofinanrii % autonomie, siguran, imagine, etc&4
- poate optimiza politica de ndatorare4
- poate promova o politic de investiii interesant, toate cu unele avantae.
0lata dividendelor, ns1
- d o imagine bun aciunilor pe pia4
- poate atrage noi fonduri, noi acionari, etc
$at, deci, c-t de complicate sunt problemele cu tangen la acest risc la care ne
referim, cea
ce face ca distribuirea dividendelor s devin o decizie strategic important, de mare
rspundere pentru manageri, inclusiv cu pericolul de a fi ndeprtai.
$ndiferent c se distribuie sau nu dividende, profitul scontat trebuie s se
realizeze, iar politica de dividende s devin una neleapt, riguros fundamentat.
,n acest sens, ne referim n continuare la politicile de plata dividendelor care sau
conturat p-n n prezent, a cror cunoatere, cu avantaele i dezavantaele lor, poate
contribui la mai buna gestionare a acestui risc.
!olitica rezidual
#enumirea, credem, provine de la faptul c dividendele se pltesc dup ce
organizaia i)a reinut din profit tot cea ce i s)a prut mai important dec-t plata
dividendelor i, doar ce a mai rmas, se distribuie sub form de dividende.
,nainte de a continua cu prezentarea acestei politici, se impun c-teva precizri n
legtur cu profitul, sursa din care se pltesc dividendele.
De tie c profitul se realizeaz ncep-nd cu prima bucat de produs care se
fabric, produs al crui pre de producie are n componen, costul i profitul. 0roblema
profitului ca utilizare, ns, se pune numai dup aprobarea bilanului anual, care are loc n
luna martie ' aprilie a anului urmtor, aprobare care se refer i la destinaiile care se dau
profiturilor realizate. 0-n atunci, organizaia are la dispoziie o disponibilitate bneasc
gratuit, o parte din ea mai mult de un an i un trimestru. $at, un motiv care scap de
multe ori ateniei managerilor, acela de a realiza i depi prevederile la acest capitol '
profitul. $nvestigarea unei astfel de problematici i includerea ei n procesul de motivare a
personalului, este, dup opinia noastr, nu numai o politic de gestionarea riscului
respectiv, ci mai ales o problem de management, fiind o metod de motivare, o form de
propagare mai bun a imagini organizaiei, o form de promovare a autofinanrii, cu
avantaele ei la care am fcut referire, o form de cointeresare a sta(e2olderilor, o
metod de gestiune performant, etc.
*ai facem precizarea c politicile de plata dividendelor sunt componente ale
contractelor de management, a contractelor de asociere nc2eiate cu acionarii, etc. !a
urmare, considerm c politicile respective trebuie riguros g-ndite, nu numai ca
substan, dar i ca form, ca denumire. #e pild, denumirea de politic rezidual este
falimentar din punct de vedere al imaginii din start, dei, dup opinia noastr este cea
mai bun politic pentru organizaie i pentru acionarii interesai de dezvoltarea i
consolidarea ei.
0olitica rezidual, deci, are ca performan faptul c promoveaz at-t interesele
organizaiei, c-t i ale acionarilor, pe termen lung, comprim-nd i cauzele tipului de risc
pe care l abordm aci, politica respectiv, i, deci, dup opinia noastr, ar trebui s fie
denumit ,,0olitica de dividende pentru stimularea intereselor pe termen lung n cadrul
organizaiei5 % sigur, ar fi mai bun o denumire mai scurt, dar s e"prime cea ce am
spus noi&.
!olitica de pli constante
6ste, n primul r-nd, o politic de imagine. !e poate promova mai bine imaginea
unei organizaii dec-t faptul c pltete dividendele cu regularitate.
#in punct de vedere al organizaiei, ns, dup opinia noastr, este politica cea
mai proast, pentru c n loc s reinvesteasc integral profitul realizat pentru dezvoltare,
pentru performan, l distribuie pentru consum. #a nu contestm necesitatea unui arbitra
inteligent, profesionist, ntre avantaele de imagine ale politicii respective i interesele de
durat ale managerilor i ale organizaiei.
!olitica de pli constante, proporional cu profitul realizat
6ste, dup opinia noastr, o politic mai rea dec-t politica rezidual, dar mai
bun dec-t politica de pli constante. 0olitica la care ne referim are marele avanta c
leag pe toi cei interesai din cadrul organizaiei % salariaii, acionarii, managerii, etc& de
problematica general a e realizrii profitului, o metod de management ale crei
performane sunt fr ec2ivoc.
:92?4 Ricul n in#etiii
:92?234 Apecte %enerale
$nvestiiile reprezint condiia fundamental pentru progres, dezvoltare,
afirmare i perspectiv, at-t pentru individ, c-t i pentru organizaia din care face parte,
ca i pentru societate n ansamblul su.
,ntr)o lucrare de specialitate aprut relativ recent
.
, se prezint, deosebit de
concludent, rolul i importana investiiilor n lumea contemporan, astfel1
?'n ec!n!mie i s!cietate afirma O. Dc2midt, preedintele 0D# din
/ermania ' pr!fiturile de astzi fac investi(iile de mine iar acestea
l!curile de munc de p!imine+
investi(iile sunt ?un liant@ 'ntre genera(ii prin n!ile l!curi de munc
create pentru genera(ia tnr i prin m!tenirea de capital fi) pe
care aceasta ! primete de la genera(iile anteri!are+
.
$. 3om-nu i $. Gasilescu, Aanagementul investi(iil!r, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188?.
prin investi(ii se val!rific 'n principal 'n activitatea practic
rezultatele tiin(ei i tehnicii inclusiv 'n c!nservarea mediului
ambiantB.
Conceptul de investiie, dup cum se observ, este precedat de conceptul de
economisire, -ntru+c*t fondurile investite, indiferent de unde provin, trebuie
asigurate, ini ial, prin ,, c2ivernisirea 5 veniturilor, deci prin economisire, iar -n final,
capitalurile investite trebuie s fie recuperate din diferena dintre avanta.ele
ob inute i eforturile fcute cu investiia respectiv, tot prin economisire.
3venturierii care investesc fr s economiseasc, devin un pericol public i
generatorii unuia dintre cele mai mari riscuri.
6conomisirea nu se poate realiza dec-t printr)un management performant, care
devine, de altfel, singura i cea mai sigur cale de a preveni toate riscurile, dintre care,
cel mai periculos este s consumi din cea ce se cere investit, s te condamni la napoiere,
la dispari ie.
!ierre Mosse % 2 &, referindu+se caracterul riscant al investi iilor,
spunea ( ,,1nvesti ia trebuie privit ca o cheltuial cert pentru un viitor incert5.
<oi am conturat acest concept -ntr+o redactare mai ampl, astfel (
,,1nvestiia este efortul financiar actual fcut pentru a construi un viitor mai bun, prin
dezvoltare i modernizare, av*nd ca surs de finan are renun area la consumuri
actuale sigure, dar mici i neperformante, -n favoarea unor consumuri viitoare mai
mari i -ntr+o structur modern, mai aproape de dorin e, dar probabile5. "eci -n
investi ii renun i la ceva sigur, pentru ceva probabil, aspect care face ca no iunea de
investi ie s fie nso it, ca o umbr, de cea de risc, aspectele urm*nd s fie
solu ionate, ntotdeauna, mpreun.
6n aceast viziune, este , cu certitudine, o aberaie -n comportament, s
renuni la un consum sigur, s+i asumi un risc i s faci o investiie proast,
neeficient.
"in aceste c*teva considerente de ordin general, se desprind, credem,
concluzii fundamentale pentru comportamentul uman, indiferent la ce nivel el se
manifest,
,n primul r-nd, departa.area din rezultatele nete obinute, a prii destinate
dezvoltrii, de cea pentru consum, reprezint decizia strategic fundamental pentru
individ, organizaie i societate, 4ste momentul i decizia ma"imei responsabiliti
pentru arhitectura viitorului i, ca urmare, trebuie s se trateze ca atare,
,n al doilea r-nd, cultul economisirii, ca mod de e"isten care asigur
resursele pentru investiii, pentru progres, trebuie cultivat, promovat i stimulat la
toate nivelurile, ca singur alternativ spre mai bine, -ncep*nd de la familie, coala
de toate categoriile, organizaiile i societatea -n ansamblul ei,
6n al treilea r*nd, alegerea variantelor de dezvoltare, de plasament al
economiilor, trebuie s devin un mod de cutare permanent i tot mai profesionist,
la toate nivelurile artate, pentru a preveni cele mai grave erori i riscuri care se pot
produce, acelea de a plasa economiile obinute, prin sacrificii, pe soluii neeficiente.
6n al cincilea r*nd, dar nu ultimul, -n investi ii se manifest cel mai mare
risc i cel mai greu de gestionat , deoarece investi iile anga.eaz volumele cele mai
mari de resurse i pe termenele cele mai lungi, dintre toate alocrile de fonduri.
in-d seama de aspectele prezentate, elementele definitorii ale conceptului de
investiii sunt(
coninutul concret material al efortului investiional4
factorul timp ' durata pe parcursul creia parametrii economici ai
proiectului trebuie s fie materializai4
eficiena, finalitatea proiectului4
2( oea, <irceaD <astovici, Cuminia( 4valuarea riscurilor / metode i tehnici la nivel micro econimic,
4ditura Cu Cibrs, <raov, 1;;9

riscul, care decurge din nsi ealonarea pe perioade viitoare a
efectelor ateptate, efectele fiind sperane i nu certitudini totale.
#atorit acestor trsturi specifice, decizia -n investi ii este considerat cea
mai important i mai riscant decizie de gestiune, deci de management, iar
investi iile se departaeaz de toate celelalte c2eltuieli, inclusiv prin modul -n care sunt
scrise, ele apr-nd ntotdeauna, scrise astfel1
Botal
$nvesti ia N)))))))))
!h *
Botalul reprezint valoarea investi iei , iar ! h * valoarea lucrrilor de
construc ii / monta., respectiv construc iile, instala iile, lucrrile de monta,
amenarile de teren, cile ferate, etc. "iferen a ntre Botal ' % !h*& poart denumirea
de alte cheltuieli %3C & , n care intr valoarea utila.elor i instala iilor, cercetarea
tiin ific, asiten a tehnic, licen ele, costul documenta iilor tehnico+economice,
etc, De observ c prin lucrrile de construc ii)monta se realizeaz doar ,, ambientul$
viitoarei crea ii, iar prin alte c2eltuieli, se creeaz, e"primat ntr)un cuv-nt, ,,poten ialul
$ de fabrica ie, care va realiza profitul i valoarea, deci efectele investi iei,
!a urmare, n literatura de specialitate i n practic se utilizeaz un indicator
numit ponderea lucrrilor de construcii+monta., care se calculeaz dup urmtoarea
formul1
199
B
* !
0
* !

+
=
+
De spune c ponderea respectiv ar trebui s se situeze, -n medie, -n .urul
temperaturii normale a corpului uman , cele care dein o pondere mai mare fiind
considerate febrile, bolnave, deci -ncrcate de risc, 6vident, aceasta este o medie i,
ca orice medie, este doar orientativ. #e pild, pentru o uzin constructoare de maini
ponderea de 3?: este prea mare, anormal, iar pentru realizarea unei conducte de gaz
metan este prea mic, imposibil de realizat, 0onderea menionat depinde de specificul
investiiei, ns un lucru rm-ne cert, -n toate cazurile trebuie s se dea prioritate
prii active, artate %3C &, cea care determin nemilocit efectele, profitul i valoarea
i diminueaz riscul n investi ii. 0entru aceasta, pe fiecare sector de activitate, sau
natur de activitate, trebuie s se stabileasc limite maime orientative, pentru acest
indicator, orice depire fiind un semnal de alarm privind riscul poten ial,
impun*nd ad*ncirea analizei,
,n alt ordine de idei, facem precizarea c, de regul, se dezvolt mai multe
proiecte dec*t se pot finana %situaie care deriv din faptul c nevoile devanseaz
posibilitile&, iar criteriul de selecie, criteriu suprem, este eficien a, care nu se poate
realiza la nivelul cerin elor diminurii riscurilor, n mod performant, fr un
management al procesului investi ional i, evident, al riscului -n investi ii,
performante,
0entru 3om-nia, investiiile au o importan cardinal , sunt o condiie
determinant pentru comprimarea decala.elor care ne despart de rile dezvoltate, -n
mod deosebit pe planul calitii vieii oamenilor, 3itmul i volumul investiiilor a
sczut dramatic, mai cu seam dup anul l8@8, -n principal datorit ritmului lent al
formrii capitalurilor proprii, scderii capacitii de economisire la firme i la populaie,
lipsei unei evaluri credibile a dezvoltrii -n perspectiv i dob*nzilor -nalte % tiut
fiind c evoluia dob-nzilor urmeaz un traseu invers dec-t cel al investiilor&.3om-nia
are nevoie de strategii de dezvoltare realiste i concrete, de strategii de investiii, de
alternative, de proiecte, de sisteme de evaluare i selecie i de un management
performant al procesului investiional, lipsa unor asemenea strategii i fisurile n
management, e"pun-nd investitorii la riscuri foarte mari, Aipsa strategiilor este i cauza
lipsei studiilor de oportunitate sectoriale i zonale, pentru orientarea investitorilor,
amplific*nd sursa riscurilor men ionate,
0rivite din aceast perspectiv larg, investi iile sunt nso ite de o tipologie foarte
comple" a riscurilor, riscuri care provin dintr)o multitudine de zone, fiecare cu
specificitatea
impactului su.
,nainte de a intra n detaliile abordrii managementului riscului n investi ii, ne
e"primm convingerea c riscurile care ar trebui s polarizeze prioritar aten ia
managerilor, sunt1
) riscul de a nu se dimensiona corect n proiecte eforturile i efectele generate de
realizarea investi iei4
) riscul de a nu se respecta n e"ecu ie documenta ia aprobat4
) riscul de a se imobiliza, peste prevederile documenta iei, fondurile alocate4
) riscul de a nu se evalua corect implica iile factorului timp n investi ii, prin
ac iunea de actualizare a indicatorilor te2nico)economici4
) riscul de a nu se prevedea, complet i corect, prin clauzele contractuale ,
obliga iile legale ce revin tuturor pr ilor implicate n procesul investi ional respectiv4
) riscul de a nu se realiza la timp i integral efectele investi iei, conform
documenta iei4
) riscul de a nu se evalua i gestiona corect celelalte riscuri care provin din afara
procesului investi ional.
U0rin elementele pe care le redm n continuare dorim s contribuim c-t mai
substan ial la conturarea managementului acestor riscuri n investi ii.
:92?284 Tipolo%ia in#eti iilor i op iunea pentru in#eti ii 0 rolul lor n
mana%ementul ricului n in#eti ii2
$nvesti iile se materializeaz n toate domeniile i sferele activit ii umane
i, ca urmare, au o tipologie foarte comple, cu un impact considerabil n
managementul procesului investi ional i managementul riscului n investi ii. +iecare tip
de investi ie impune un management al procesului investi ional i al riscului -n
investi ii, specific, 6ste firesc, deci, ca orice activitate managerial n investi ii s fie
devansat de incadrarea investi iei vizate n una dintre grupele din care face parte
organic.
Bipologia general a investi iilor, dup care trebuie s se construiasc strategiile
de managementul riscului n acest domeniu important, se prezint astfel1
1, "up natura lor1 investi(ii c!rp!rale %n general, n active fi"e&4
investi(ii ne c!rp!rale %n fonduri de comer, licene, etc&4
investiii financiare %titluri financiare, mprumuturi pe termen lung etc.&4
2, "up natura efectelor scontate1 investiii productive4 investi ii neproductive4
5, "up locul -n care se fac1 investi ii interne+ investi ii e)terne % participare cu
fonduri la formarea capitalurilor altor
firme, pentru diversificarea activitii&4
7, "up influenele pe care le au asupra patrimoniului( investi ii de men inere+
investi ii de e)pansiune+
8, "up gradul de risc pe care -l prezint1 investi(ii cu risc sp!rit ' n general,
cele mai riscante sunt investiiile de e"pansiune sau de diversificare4 investi ii cu risc
sczut - n special, investiiile
de meninere i de ameliorare.
"in alt unghi de vedere, dup gradul de risc, investiiile se mai clasific astfel
investi(ii cu risc minim respectiv investiiile garantate de stat, de importan naional4
investi(ii cu risc mic, cele cu amploare redus, recuperabile n 2)3 ani4 cu risc mediu cele
care antreneaz sc2imbri te2nologice n firme e"istente, sau noi capaciti de producie
medii, recuperabile n 3). ani4 investi ii cu risc ridicat , care vizeaz sporirea capacit ilor
e"istente cu peste 7o:, sau proiecte de mai mare anvergur, cu durata de via
economic de p-n la 27 de ani4 investi(ii cu risc f!arte ridicat, concretizate n te2nologii
noi cu soluii din cercetare ne verificate practic, sau n produse noi cu rezultate incerte.
0, "up resursele financiare utilizate( investiii finanate din surse pr!prii4
investiii finanate din surse 'mprumutate+ investiii finanate din surse mi)te.
9, "in punctul de vedere al relaiilor ce se stabilesc -ntre -ntreprinztor i
sursa strin de resurse pentru investii, investiiile strine se grupeaz n dou
categorii1
investiii strine directe, c-nd agentul finanator strin capt i
posibilitatea de a lua decizii i de control asupra proiectului pe linie
managerial, te2nologic, de mar(eting etc4
investiie strin de portofoliu, care este un plasament pur financiar, fr
alte implicaii n viaa proiectului.
:, "up scop( investi(ii de 'nl!cuire %de meninere&4 investi ii de m!dernizare,
dezvoltare, e"pansiune4 investi(ii strategice %pentru fuziuni, i altele&4
;, "up rolul funcional pe care -l .oac -n cadrul proiectului1
investiii directe ' sunt acele c2eltuieli legate funcional de obiectivul care
se edific. Dunt acele consumuri de resurse care se materializeaz n
obiectele de baz ale proiectului1 secii de producie, spaii de depozitare
etc., care concur nemilocit la realizarea scopurilor ce se realizeaz4
investiii colaterale ' sunt c2eltuielile de resurse legate funcional de
investiia direct. #estinaia lor este de a crea condiii normale de
funcionare a obiectivului, de a asigura infrastructura i utilitile necesare
%energie, ap etc.&4
investiii conee ' sunt acele c2eltuieli ce se fac n ramuri sau domenii cone"e
celui n care se nfptuiete proiectul, fiind o consecin a finalizrii proiectului
respectiv.
10, "up structura cheltuielilor( c2eltuieli pentru lucrri de c!nstruc(ii-m!ntaC4
alte cheltuieli %utilae i instalaii, proiectare, asisten te2nic etc.&.
11, "up structura tehnologic intern a investiiei1 investi ii n miloace fi"e4
investi ii n alte c2eltuieli4 investi ii n fondul de rulment % capitalul de lucru &4
12, "up stadiul -n care se gsesc( investi(ii 'n curs de e"ecuie4 investi ii
terminate+
15, "up forma de proprietate( investiii private4 investi ii private ale statului+
investi ii publice+
17, "up modul de eecuie( investiii e"ecutate n antrepriz+ investi ii e"ecutate
n regie4 investiii e"ecutate mi)t.
18, "up natura activelor create prin investiie( investi ii reale % propriet i,
bunuri, ec2ipamente, etc&4 investiii financiare %titluri de valoare, plasamente bancare
etc.&.
1>. "up cauzele care le genereaz( investi ii pr!ductive % de men inere, de
e"pansiune, de modernizare, de inovare& 4 investiii !bligat!rii%impuse de angaator, de
reglementrile e"istente, etc&4 investiii strategice%ofensive sau defensive&.
19,"up structura tehnologic(
. investi(ii 'n active fi)e%ec2ipamente, monta, teren, construcii i amenari,
alte active fi"e&4
. cheltuieli preliminare%proiectare, formare personal, licene, (noH)2oH,etc&4
. f!nd de rulment%capital de lucru pentru seria 9&
1@."up cronologia intrrilor i ieirilor de trezorerie(
, investiii cu ! singur intrare ! singur ieire%point)imput4 point)ouput&4
. investiii cu intrri multiple-! singur ieire%continuons)imput4 point
imput&4
. investiii cu o singur intrare i ieiri multiple%point imput4 continuons
output&4
. investiii cu intrri multiple i ieiri multiple%continuons imput4 continuons
output&.
18."up modul de constituire1
. investi(ii nete%fonduri constituite n acest scop1 din profit, din aciuni, etc&4
. investi(ii brute%se adaug amortizarea pentru sporirea i modernizarea
capitalului fi"&, etc.
)iecare categorie, a a cum s)a artat, impune o atitudine managerial specific,
un mod specific de alocare a resurselor, de proiectare, urmrire i control al obinerii
efectelor i de gestiune a riscurilor. "e pild, este o deosebire net ntre investi iile
productive, care sunt vizate de toate riscurile care provin din zona produc iei, a
e"ploatrii, a constituirii stocurilor i a desfacerii produc iei, n timp ce investi iile
neproductive, au cel mult i numai unele, doar tangen nesemnificativ cu acestea.
"
" "
0roblematica tipologiei riscului n afaceri, deci, rm-ne desc2is, impun-nd un
efort de cercetare tiinific general, pentru cristalizarea ei, i mai ales pentru continuarea
cercetrii n vederea stabilirii, pentru fiecare tip de risc ce se va contura, a metodologiei
de identificare, evaluare, reacie din partea managerilor, monitorizare, etc.
,n acelai mod trebuie tratat n cercetarea tiinific i riscul de ar, care, n
conte"tul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, mbrac aspecte noi, care
nu au fost abordate nici conceptual i cu at-t mai puin practic, mai ales componenta s)a
intercultural, pentru c riscul provenit dintr)o ar are ncrctura culturii rii
respective.


Bi+lio%ra&ie electi#
1, 3llaire, Wvan,
)*rirotu, M,
Aanagement strategic, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188@
2, 3ndone, 1,, Nugui, 3, Sisteme inteligente 'n management, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 1888
5, 3ndreica, M,, 'toica,
M,
Aet!de cantitative 'n management, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 188@
7, 3ndroniceanu, 3, Aanagement public interna(i!nal, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
8, 2abeau, 3, 7c!n!mia 'ntreprinderii c!ntemp!rane, Nat2an)6conomie, 1888
0, 2adrus,
GhD@dceanu,4
Dl!balitate i management, 6ditura AAA Cec(, Cuc., 1888
9, 2ari, 1, Dl!balizare i pr!bleme gl!bale, 6ditura 6conomic, Cucureti,
2991
:, 2canu, 2, Aanagement strategic, 6ditura Beora, Cucureti, 1887
;, 2loiu, Civiu+Mihail,
)rsineanu, 1,
Destiunea in!va(iei 6ditura 6conomic, Cucureti, 2991
10, 2rbulescu, C, Pil!taCul perf!rmant al 'ntreprinderii, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
11, 2rbulescu, C,
2eattB Aac#
Sistemele strategice ale 'ntreprinderii, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 1888
Eumea 'n viziunea lui Peter "ruc#er, 6ditura Beora, Cuc., 188@
12, 2ogdan 1oan 7lemente de met!dic a cun!aterii cercetrii tiin(ifice i
val!rificrii cun!tin(el!r 7ditura 9EA9 A9F7; Sibiu &663
15, 2ogdan 1oan Fratat de management financiar-bancar 7ditura 7c!n!mic
<uc. &66&
17, 2ogdan 1oan Aanagement financiar 'n afaceri 7ditura Gniversitar <uc.
&662
18, 2ogdan 1oan
10, 2ogdan 1oan
Aanagement ,inanciar 6ditura <niversitar, Cuc., 2997
Aanagementul eficien(ei investi(iil!r, 6ditura <niversitar, Cuc.,
299.
19, 2ogdan, 1oan Aanagement financiar ab!rdri 'n perspectiv, A.;.=., 1887
1:, 2ogdan, 1oan
1;, 2ogdan, 1oan
20, 2ogdan, 1oan
21, 2ogdan, 1oan
Strategii de c!ntr!l, 6ditura Nemira, Cucureti, 1887
*anagementul afacerilor internaionale, 6ditura <niversitii
,, Aucian Claga5 din Dibiu, 299?
*anagementul riscului n afaceri, 6ditura <niversitar,
Cucureti, 2998
*anagementul grupurilor de munc, 6ditura Curg, Dibiu, 2919
1;, 2radleB )ran# Aanagement interna(i!nal 7ditura F71;9 <uc. &66$
20, 2ruhn, Manfred Aar#eting, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
21, 2ruhn, Manfred 1rientarea spre clien(i, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2991
22, 2urdu, 4,,
Cprrescu, G,
Aanagementul schimbrii !rganiza(i!nale, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
25, Capanu, 1,
3nghelache, C,
Indicat!ri ec!n!mici. Calcul prezentare, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
27, Catedra de 4conomie
i !olitici 4conomice a
3'4 2ucureti
7c!n!mie, 6diia a G)a A.D.6., 6ditura 6conomic, Cucureti,
2999
28, Clar#e, Ciz Aanagementul schimbrii- ghid practic pentru pr!ducerea
men(inerea i c!ntr!lul schimbrii 'ntr-! firm sau !rganiza(ie,
6ditura Beora, Cuc., 2992
20, Colectiv Strategia c!ncuren(ial, 6ditura Beora, Cucureti, 2991
29, Comnescu, M, Aanagement eur!pean, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
2:, Constantinescu, <,<,
CoveB, ' ,@
Ist!ria gndirii ec!n!mice r!mneti, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 1888
Aanagementul timpului 6ditura AA+A Cuc., l88.
2;, Crainer, 'tuart
50, Crian, 'ilviu

"ecizii manageriale, 6ditura B6;3A, Cuc., 2992
Aanagement elemente fundamentale, 6ditura AA*A
*AB63, Dibiu, 2991
51, "inu, 4duard Strategia firmei. Fe!rie i practic, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
52, "obrescu 3ndrei Aanagementul afaceril!r interna(i!nale, 6ditura
03;<N$G63D$BA3$A, Cuc., 299>
55, "odescu, 3nca Statul i ec!n!mia de pia(, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2999
57, "ruc#er !eter
58, "ruc#er !eter
50, "ruc#er !eter
59, "ruc#er, !eter
5:, "ue, Maniu , "an
5;, "unning, A,
Aanagement strategic, 6ditura Beora, Cucureti, 2991
Aanagementul viit!rului 6ditura ADAC, Cuc., 299.
;ealit(ile lumii de mine 7ditura Fe!ra <uc. $555
"espre pr!fesia de manager, 6ditura *6B6;3 036DD, Cuc.,
299>
Aanagementul resursel!r umane, 6ditura <AC Dibiu, 2991
Aultina(i!nal 7ntreprise snd Dl!bal 7c!n!mH, 6ngland, 6dison
FesleL 0ublis2ing, Fo(ing2en, 1883
70, "umitrescu, ",,
"ragot, K,
7valuarea 'ntreprinderil!r. Aet!de. Fehnici. Incertitudine.
8al!are, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2999
71, "umitrescu, ",,
"ragot, K,
7valuarea 'ntreprinderii. Eucrri aplicative, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
75, )atichi Eamal Interna(i!nal management 0rentince OAAA, NeH EerseL, 1883
77, )loricel, Constantin
78, )rsineanu Corina
;ela(ii valutar-financiare interna(i!nale, Naional, 2991
Perfec(i!narea met!del!r de evaluarea patrim!niului, 6ditura
AD6, Cuc., 2997
70, )undaia "ruc#er 1rganiza(ia viit!rului, 6ditura Beora, Cucureti, 2999
79, GarB, Aohnes C!mp!rtament !rganiza(i!nal, 6ditura 6conomic, Cucureti,
188@
7:, Geert ?ofsted Aanagementul culturil!r multiculturale 6ditura 6conomic,
Cuc., 188>
7;, George, 'ha> Ce trebuie s tie managerii zilel!r n!astre pentru a reui, #oH
Eones, NeH kor(, 1889
80, Grigore Ciliana Aanagement interna(i!nal 7ditura Eumina Ee) <uc. &66&
81, ?alpern, !,,
A,), Xeston, 4,), 2righam
82, ?ammer Michael,
ChampB Aames
,inan(e manageriale, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188?
;eengineerin-ul % repr!iectarea * intreprinderii. Aanifest pentru
! rev!lu(ie 'n managementul afaceril!r 6ditura Dcient !onsult i
6ditura Be2nic, Cuc., 188>
85, ?arrington, M, Aames
87, ?irst, !D =hompson,
G,
Aanagement t!tal 'n firma sec. III, 6ditura Beora, Cucureti,
2991
Dl!balizarea sub semnul 'ntrebrii. 7c!n!mia interna(i!nal i
p!sibilit(ile ei de guvernare
6ditura B36$, Cuc., 2992
88, ?oza, Maria+Gabriela Jntreprinderea sec!lului III- intreprindere inteligent 6ditura
6conomic, Cucureti, 2991
80, 1onescu, Gh, Gh,, M,
=oma
Cultura !rganiza(i!nal i managementul tranzi(iei, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2991
89, 1onescu, Gh, Gh, Cultura afaceril!r m!delul american, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 188?
8:, 1oni, 1on Ingineria val!rii, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2999
8;, 1stocescu 3medeo Aanagement c!mparat interna(i!nal, 6ditura AD6, Cuc., 2997
00, 1fnescu, 3,, 2icui,
3,
01, Eazuo, 1namori
9naliza ec!n!mic!-financiar. 6diia a $$)a, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 1888
1ameni i pr!fit ! fil!z!fie ec!n!mic pentru sec!lul III
6ditura B6;3A, Cuc., 188@
02, EaraBiannis,
3nastasios
Succesul 'n afaceri, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1887
05, Eottler ),
07, Eotler, !,
08, Eotler, !,
00, Matche, Aean
Aar#eting management- 9nalHsis Planning Implementar and
Central, 6ditura 0rentince)Oall, NeH EerseL, 188?
Principiile managementului, 6ditura B6;3A, Cuc., 299.
Aanagementul mar#etingului, 6ditura B6;3A, Cuc., 2997
P!litici generale de firm. 9naliz i management strategic
6ditura 6conomic, Cuc., 188?
09, Mac#enzie, 3, Capcana timpului. Aanagement 'n c!ndi(ii de criz delegarea
ineficient tendin(a de amnare, 6ditura Beora, Cucureti, 2999
0:, Mac#enzie, 3, Capcana timpului. Aanual m!dern pentru gestiunea timpului,
6ditura Beora, Cucureti, 2991
0;, Manolescu, 3urel Aanagementul resursel!r umane, 6ditura 6conomic, Cucureti,
2991
90, Martin, ?ans+!eter Capcana gl!balizrii, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
91, Mrgulescu, ",
92, Mrgulescu, ",
9naliza ec!n!mic!-financiar, 6ditura 03$NB, Cucureti, 1888
9naliza ec!n!mic! financiar a s!ciet(il!r c!merciale
7ditura Fribuna 7c!n!mic
<uc. $55/
95, MerBem Ce 'aget Aanagerul intuitiv, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
97, Mitnic# 'imon 9rta de a st!arce inf!rma(ii, 6ditura Beora, Cuc., 2997
98, Moc#ler, A, @obert Aanagementul strategic multina(i!nal. Gn pr!ces integrativ
bazat pe c!nte)te, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2991
90, Moldoveanu, G, 9naliza !rganiza(i!nal, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2999
99, Morris, M,
9:, Mucchielli , 3le
Cum s devii manager de succes, 6ditura AAA Cec(, Cuc., 2992
9rta de a c!munica 6ditura 0;A$3;*, $ai, 2997
9;, <icolescu, Ovidiu Aanagement, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
:0, <icolescu, Ovidiu Aanagement c!mparat, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188@
:1, <icolescu, Ovidiu Sistemul decizi!nal al !rganiza(iei, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 188@
:2, <icolescu, Ovidiu Sisteme met!de i tehnici manageriale ale !rganiza(iei, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2999
:5, <icolescu, Ovidiu Sistemul inf!rma(i!nal managerial al !rganiza(iei, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2991
:7, <icolescu, O,,2ogdan,
1, ,a,
Dtrategii manageriale de firm, 6ditura 6conomic, Cuc., 188>4
,undamentele managementului !rganiza(iei 7ditura Fribuna
7c!n!mic <uc. &662+
:8, <icolescu,OD
Kerboncu, 1,
7c!n!mia firma i managementul bazate pe cun!tin(e 7ditura
7c!n!mic <uc. &660+
:0, <icolescu, Ovidiu i
Cuminia <icolescu
%coordonator general&
9b!rdri m!derne 'n managementul i ec!n!mia !rganiza(iei,
6ditura 6conomic, Cuc., 2993
:9, <iculescu, 1, Aanagement m!derrn eficien( ec!n!mic, 6ditura
6conomic, Cuc., 29994
::, <iculescu, M, "iagn!stic gl!bal strategic, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188@
:;, <iculescu, <,G, ;!mnia pe calea integrrii ec!n!mice eur!pene, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2991
;0, <iculescu, <,G, Pr!gres tehnic. Aanagement. 7ficien(, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
;1, <iculescu, <, G, 7ficientizarea ec!n!miei r!mneti p!sts!cialiste, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2999
;2, Olaru, M, Fehnici i instrumente utilizate 'n management, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2999
;5, Olaru, M,
Olivier, <D Co>e, A

Aanagementul calit(ii, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
G.K. C!mputer IndustrH 9merica <ritish and Lapanese
C!ntrasts in Muman ;e!urce Aanagement n 0ersonal 3evieH,
29, nr. 2, 1881
;7, Onete, 2,, Colibab, ", A!delarea deciziei manageriale, 6ditura 6conomic, Cucureti,
188@
;8, Oprean, C,, N-u, M,,
Oprean Cristina
;0, Oprean, C,
%cordonator&
Aanagementul strategic, 6ditura <ACD Dibiu, 2992
Studii de caz 'n managementul strategic, 6ditura <ACD, 299.
Aanagementul calit(ii, 6ditura <ACD, Dibiu, 2992
;:, !un, C,, !un, C, ;iscul de (ar, 6ditura 6conomic, Cucureti, 1888
;;, !ecican, ', 4ugen
!eters, AD Xaterman, =,
Pia(a valutar bnci i ec!n!metrie, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
In Search !f 7)cellence Oarper and 3oHH, NeH kor(, 18@.
100, !etrescu, 1 , Aaanagementul pe baza centrel!r de perf!rman(, 6ditura
6"pert, Cuc, 2993
101, !opescu, ", , 7c!n!mie p!litic, 6ditura !ontinent, Dibiu, 2999
102, !ostelnicu, Gh, Dl!balizarea ec!n!miei, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2999
105, !rofiroiu, 3,,
!rofiroiu, M,
Intr!ducere 'n realit(ile eur!pene, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 1888
107, !rotector, =onB
!uiu 3leandru
108, !uiu 3leandru
7lemente de creativitate managerial, 6ditura Beora, Cucureti,
2999
Aanagement 6ditura $ndependena 6conomic, 0iteti, 2991
Aanagement interna(i!nal 6ditura $ndependena 6conomic,
0iteti, 1888
100, @andB Charles
4pping
Dhidul 'ncept!rului 'n ec!n!mie m!ndial, 6ditura. A3!, Cuc.,
2992
109, @obins, 't, ,undamentals !f Aanagement- 7sential C!ncept and
9pplicati!ns, 0rentice)Oall, NeH EerseL, 188?
10:, @obson, 'teve
@oca, Civiu
Aanagement financiar, 6ditura Beora, Cucureti, 188@
C!municarea pr!fesi!nal, 6ditura <AC, Dibiu, 2991
10;, @oin, C

Destiunea riscului bancar, 6ditura 6conomic, Cucureti, 188?
110, @usu, 4lisabeta "ecizii !ptime 'n management, 6ditura 6conomic, Cucureti,
2991
111, 'abu, Gabriela S!cietatea cun!aterii. 1 perspectiv r!mneasc, 6ditura
6conomic, Cucureti, 2991
112, 'andu, Gheorghe ,!rmarea capitaluril!r firmel!r private, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2999
115, 'carlat, 4,, Chiri <,
117, 'chneider, 'usan, CD
2arsou Aean Couis
Aacr!ec!n!mie dinamic, 6ditura 6conomic, Cucureti, 2991
Aanaging acr!ss cultures , 0rentince OAAA, 188?
118, 'tar#, C,4,, !antea,
1,M,
9naliza situa(iei financiare a firmei, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2991
110, Terbnescu, 3ndra
'tnescu Constantin
Cum se scrie un te)t, 6ditura 0;A$3;*, $ai, 2997
9naliza ec!n!mic! financiar 6ditura 6conomic, Cuc., 1888
119, =anadi, 3leandru
=rompenaars, )rons
11:, =he Xorld 2an#
Koinea Gheorghe
Gniversul te!riil!r ec!n!mice, vol. $, 6ditura 6conomic,
Cucureti, 2991
;iding Fhe Naves !f Culture- Gnderstanding Cultural "iversitH
in <usiness B2e 6conomist
Coo(s, Aondon, 1883
9naliza i managementul riscului bancar, 6ditura $36!D;N,
Cuc., 2993
Aecanisme i tehnici valutare i financiare interna(i!nale
7ditura Sedc!m Eibris Iai $555
125, Xest, 3lan
=he XO@C" 23<E
% ?ennie van GreuningD
'on.a 2ra.ovi,
2ratanovic&
Planul de afaceri, 6ditura Beora, Cucureti, 2999
127("umitru Mai, 9naliza i managementul riscului bancar. 7valuarea
guvernan(ei c!rp!ratiste i a riscului
financiar. 6ditura $36!D;N, Cuc., 2993
128("an Crciun
'`*anagement $ntercultural5, 6ditura 6conomic,Cucureti,
2992
120(Gh,1onescu,
`6tica n afaceri. ; scurt introducere5, 6ditura1AD6,Cucureti,
2997
129(!ierre "upriez,
'olange 'imons,
`#imensiunile culturale ale managementului5
,6ditura6conomic, Cucureti,
`Aa r[sistance culturelle5, 6ditions #eCoec( <niversit[,
Cru"elles, 2999
12:(Geert ?ofstede,
`*anagementul structurilor multiculturale5 Cucureti,6ditura
6conomic, 188>