Managementul Financiar in Afaceri. Cap1

MANAGEMENT FINANCIAR
Capitolul
MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI:
CONCEPT, FUNCII, INTERDEPENDENE

Componentele Managementului Geneal impli!ate "n Managementul
Finan!ia "n A#a!ei
Con!eptul $e Managementului Finan!ia "n A#a!ei%
Fun!&iile Managementului Finan!ia "n A#a!ei%
Inte$epen$en&e $inte #un!&iile Managementului Finan!ia "n A#a!ei 'i
#un!&iunile ogani(a&iei%
Managementul Finan!ia "n A#a!ei !a )u*)i)tem al Managementului
Geneal%
Conti*u&ia Managementului Geneal 'i a Managementului Finan!ia "n
A#a!ei la !e'teea +aloii ogani(a&iei, !u !o)tui minime,
1.1: COMPONENTELE MANAGEMENTULUI GENERAL
IMPLICATE N MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI
Argumentaia care a stat la baza abordrii Managementului Financiar n Afaceri ca
subsistem al Managementului General, cu particularizarea, apoi, n zona financiar-
patrimonial a organizaiei, a fost expus n prefaa acestei lucrrii. Ca urmare, redm mai os
doar componentele Managementului General implicate, dup opinia noastr, n
Managementul Financiar n Afaceri.
-
O*ie!ti+e
O*ie!ti+e
!nainte de a trece la tratarea acestor probleme, mai facem precizarea c din raiuni de
simplificarea exprimrii, conceptul de Management Financiar n Afaceri l "om defini doar
Management Financiar, pornind de la faptul c acti"itile economice, indiferent n ce
domeniu au loc, trebuie s fie consecina #i finalitatea unei afaceri, deci managementul
financiar al acestora nu poate fi dec$t Management Financiar n Afaceri, a#a cum cititorul "a
constata din ntreaga construcie a crii.

%.%.%& C'M(')*)+*,* G*)*-A,* A,* MA)AG*M*)+.,./
Managementul General este un concept deosebit de complex. Componentele acestuia
sunt multiple #i , de asemenea complexe. ' sistematizare a acestor componente este dificil
pentru oricine ncearc, deoarece, cum am artat, managementul a de"enit o prioritate n
lumea contemporan, merg$nd p$n acolo nc$t este identificat ca fiind principala cale de
cre#tere economic #i factorul esenial care explic de ce o ar este bogat sau srac.
0esigur, necesitatea definirii componentelor acestuia nu mai este numai de natur teoretic, ci
#i una practic, stringent. !n urm cu mai muli ani, n Colecia de Management creat #i
condus de distinsul profesor '"idiu )icolescu, s-a fcut o astfel de delimitare. )oi am pornit
de la aceasta, cu in"itaia ca oricine poate mai mult, s o mbunteasc, pentru c a#a cum
am artat, rspunde unei necesiti reale #i presante.Ca urmare, pe baza acestei delimitri,
prezentm, mai os, modul cum "edem noi reflectarea #i specificitatea componentelor
respecti"e n Managementul Financiar, pornind de la con"ingerea dea prezentat, c este o
eroare gra" s edifici un segment de management, indiferent care este acela, fr s porne#ti
de la conceptul de Management General #i de la cerinele acestuia.

%.%.%.% 1+//)2A MA)AG*M*)+.,./
!n esen , 1tiina Managementului, reprezint ansamblul acti"itilor umane prin care
se studiaz procesele #i relaiile de management , urmare crora se descoper principii,
reguli, cerine noi #i se concep metode, te3nici #i procedee adec"ate pentru operaionalizarea
lor n practica social, asigur$nd, astfel, progresului #i "iabilitatea organizaiei . 4a trebui,
deci, n perspecti", nu numai s se "alorifice cuceririle 1tiinei Managementului General n
Managementul Financiar, ci #i s asistm la crearea unui segment al 1tiinei
Managementului #i anume, la 1tiina Managementului Financiar 5 #i, e"ident, la #tiina
fiecrui segment al managementului existent, sau care se "a crea6. Aceasta, cu at$t mai mult,
cu c$t Managementul General al organizaiilor #i segmentele acestuia, trebuie s se dez"olte
realiz$nd cerinele managementului bazat pe cuno#tine, iar cuno#tinele nseamn #tiin,
ino"are, progres.

%.%.%.7& MA)AG*M*)+., 1+//)2/F/C
-eprezint ansamblul acti"itilor umane prin care elementele teoretico 8
metodologice furnizate de 1tiina Managementului sunt operaionalizate n practica social.
./
*"ident, #i aci, trebuie s asistm la crearea unui Management Financiar 1tiinific,
care s oparaionalizeze noutile aprute n 1tiina Managementului General #i a
Managementului Financiar 5 n acest mod pun$ndu-se problema pentru toate segmentele
Managementului General6.
%.%.%.9& (-'C*:*,* 0* MA)AG*M*)+
(rocesele de management sunt ansamblul acti"itilor umane prin care se determin
obiecti"ele organizaiei #i ale subsistemelor sale, resursele #i procesele de munc necesare, #i
executanii acestora #i controlul ndeplinirii obiecti"elor fixate. (rin definirea #i a#ezarea
#tiinific a proceselor de management, se creeaz cadrul organizatoric #i de responsabilitate
#tiinific #i se asigur realismul obiecti"elor fixate, precum #i caracterul lor benefic pentru
organizaie . (rocesele de management au un caracter specific pentru fiecare segment de
management, ns ele trebuie concepute #i realizate pornind de la cerinele generale la care am
fcut referire, aspect de care am inut #i noi seama n construcia conceptual a acestei
lucrri.
:ubliniem, cu toat tria #i con"ingerea, utilitatea acestei modaliti de tratarea
lucrurilor n Managementul Financiar, care "izeaz resurse financiare mari, resurse importante
n general, unde ordinea #i claritatea, cum spunea un mare specialist, mre#te gustul de
economisire #i c$#tig #i asigur, n ultim instan, eficacitatea #i eficiena managementului
organizaiilor.
%.%.%.;& -*,A2//,* 0* MA)AG*M*)+
:unt raporturile ntre componenii unei organizaii #i ntre ace#tia #i componenii altor
sisteme, care se formeaz n procesele de pre"iziune, organizare , coordonare, antrenare #i
control, audit , e"aluare. *le au ntotdeauna o tripl determinare& socio-economic, te3nico-
material #i uman. /n Managementul Financiar, specificitatea rezid, n principal, din
caracterul oficial al acestor relaii, fiind "orba de resurse financiare #i de alt natur, de "alori
mari , acti"itatea financiar antreneaz responsabiliti ec3i"alente, care trebuie s se poat
proba, cea ce impune caracterul pronunat oficial al acestor relaii, de care am inut seama,
riguros, n ansamblul lucrrii de fa.
%.%.%.<& (-/)C/(//,* MA)AG*M*)+.,./
(rincipiile managementului, n contextul :C=/M>?-//, al economiei, organizaiei #i
managementului bazate pe cuno#tine, sunt ntr-o continu mi#care #i perfecionare. (e l$ng
cele tradiionale, la care ne "om referi mai os, care nu #i pierd "alabilitatea, ci #i sc3imb
doar modul de operaionalizare, apar principii noi 5 de pild, n lucrarea coordonat de
profesorul '"idiu )icolescu ,, Abordri moderne n managementul #i economia
organizaiei@, redat n bibliografie, se prezint %; noi principii6.
A#a, cum am artat, redm mai os doar principiile tradiionale, care rm$n de fond,
de baz, cu "alabilitate pe termen lung.
..
(-/)C/(/., C')C'-0A)2*/ !)+-* :/:+*M., 0* MA)AG*M*)+ 1/ CA-AC+*-/:+/C/,*
'-GA)/AA2/*/, este un principiu fundamental. A nu ine seama de cultura organizaional
proprie 8 sistemul de "alori, credine, aspiraii, comportamente ,etc, formate n timp, de
performanele proprii, de complexitatea acti"itii #i a organizaiei, de contextul socio 8
economic, etc, este una dintre erorile gra"e n management, care poate compromite
performanele scontate ale managementul, sau c3iar s le transforme n contrariul a#teptrilor.
(-/)C/(/., MA)AG*M*)+.,./ (A-+/C/(A+/4, n contextul amplificrii complexitii #i
dinamismului acti"itii #i organizaiilor, al nlocuirii unei pri importante a forei de munc
angaate, cu experi, sau cu firme de specialitate #i a celorlalte mutaii pre"izibile n secolul
BB/, face ca acest principiu s nu mai fie doar o opiune bene"ol, ci l transform ntr-o
cerin obiecti" #i ca urmare trebuie s fie generalizat. Aplicarea acestui principiu, ns, mai
ales n Managementul Financiar, #i nu numai, ridic o serie de probleme specifice, ca, de
exemplu, n cazul nostru, n legtur cu a#ezarea competenelor #i responsabilitilor, de
care am inut seama n ntreaga concepie a lucrrii.
(rincipala cauz care face ca acest principiu 5 care este de fapt, concomitent, #i un
sistem de management6, este gria neustificat a managerilor ,,de nu pierde puterea@, prin
cedarea competenelor #i responsabilitilor. Am spus neustificat, ntru-c$t decizia final tot
la ni"elul lor rm$ne, deci prin aplicarea acestui principiu doar se degre"eaz de sarcini de
rutin #i #i pun n "aloare #i la ncercare colaboratorii, cre$ndu-#i, n acela#i timp, un sistem
de e"aluare mai performant a colaboratorilor.
)eaplicarea acestui principiu, face imposibil sau dificil utilizarea unor metode #i
concepte de management moderne, cum sunt & participarea la actul de decizie a speciali#tilor
5interni, sau externi6, a acionarilor, a reprezentanilor salariailor, aplicarea lieders3ip-ului, a
descentralizrii, a centrelor de gestiune, de profit #i de performan, etc, ca s ne referim doar
la acestea.
(-/)C/(/., M'+/4?-//, este, de asemenea, un principiu fundamental n organizaiile #i
managementul "iitorului. 'rientarea ctre client, ca s ne referim doar la aceasta, spun
speciali#tii, nu se mai poate realiza numai cu fora de munca n accepiunea ei cunoscut, ci
omul este necesar n plenitudinea disponibilitilor sale, deci, cu mintea, druirea,
ata#amentul, spiritul de creaie, etc, aspecte care impun, obligatoriu, un nou sistem de
moti"are a oamenilor, care s duc la o mpletire mai armonioas ntre interesele organizaiei
#i cele ale acestora. !n ansamblul miloacelor de moti"are, cele de natur material,
financiar, "or deine n continuare o pondere ridicat. )u n ultimul r$nd, moti"area
staCe3olderilor, n lumea contemporan, ridic aspecte noi, de care trebuie s se in seama .
,umea "iitorului, este lumea speciali#tilor, a posesorilor de cuno#tine care, "alorificate,
pot genera a"antaul competiti". ,, Ai face producti"i pe oamenii instruii este prima dintre
pro"ocrile epocii noastre@, pentru c ,, timp de secole, a fi instruit nsemna a fi neproducti"@,
spune (eter 0rucCer 5 DacC >eatE & ,umea n "iziunea lui (eter 0rucCer, *ditura +eora, >uc.,
%FFG6.
(-/)C/(/., *F/CAC/+?2/ 1/ *F/C/*)2*/, este un principiu obligatoriu n orice acti"itate.
!n managementul organizaiilor "iitorului acest principiu cre#te n importan, dar se amplific
#i dificultile n aplicarea lui. 0in economia general a efectelor managementului, ca
pondere, "or cre#te mai repede efectele propagate, dec$t cele directe, dimensionarea #i
monitorizarea efectelor propagate fiind mult mai dificil. *ste suficient s amintim c fora n
.0
"iitor o "or deine organizaiile la care ponderea capitalului de cuno#tine, n economia
general a capitalurilor, este mai mare. 'r, ns#i noiunea de capital de cuno#tine nc nu
este suficient definit, #i cu at$t mai puin instrumentarul de monitorizare. !n lucrare am inut
seama, n limitele cunoa#terii actuale, de aceste aspecte de importan fundamental.

%.%.%.H& MA)AG*M*)+., CA 0/:C/(,/)? *C')'M/C? 0* :/)+*A?

*xistena acesteia este determinat, ntre altele, de urmtoarele argumente&
- cerina cre#terii eficienei economice prin managementI
- optica economic a abordrii problematicii managementului organizaiilorI
- ponderea ridicat a conceptelor #i metodelor economice n managementul
organizaieiI
- n managementul organizaiei se utilizeaz o multitudine de concepte #i metode
preluate din alte discipline economice& *conomie (olitic, Analiz *conomico-
Financiar, etc.
Cel mai mare c$#tig pentru 1tiina Managementului #i Managementul 1tiinific #i
pentru operaionalizarea lor practic, este faptul c, n general, se porne#te de la categoriile #i
celelalte concepte definite #tiinific de ctre *conomia (olitic #i apoi, cu autorul
metodologiei proprii, se gsesc soluiile #tiinifice de management pentru cre#terea
economic, pentru eficientizarea, prin management, a sistemului organizaiei.
%.%.7 & C'M(')*)+*,* :/:+*M.,./ 0* MA)AG*M*)+ A,
'-GA)/AA2/*/

%.%.7.%& :/:+*M., /)F'-MA2/')A,
:istemul informaional al organizaiei reprezint ansamblul de date, informaii, circuite,
fluxuri, proceduri #i miloace necesare pentru conceperea, definirea, operaionalizarea,
monitorizarea #i realizarea obiecti"elor organizaiei. *"ident, pe acest cadru general, n
fiecare segment al managementului trebuie s se constituie , cu elemente specifice, un sub
sistem informaional integrat adec"at.
0in definiie, rezult c sistemul informaional are urmtoarele componente distincte&
- datele, care reprezint consemnri, pentru prima dat, a unui e"eniment sau fenomen care s-
au produs n cadrul organizaiei #i au legtur cu realizarea obiecti"elor acesteiaI
- informaiile sunt date prelucrate, dup reguli precis stabilite, care trebuie s rspund,
riguros, unor cerine de calitate #i oportunitate, la care ne "om mai referi #i n continuare 5 dar,
ntre date #i informaii , este o diferen de fond, care, n esen, rezult din finalitatea lor, n
sensul c informaiile pot produce "aloare adugat, acesta este criteriu dup care ne putem da
seama, u#or, dac a"em de a face cu una, sau cu cealalt6I
- circuitele sunt traseele de la generatorul de informaii, la receptor 5 utilizator6, care,
e"ident, au ca factor definitoriu, distanele, care trebuie s fie, firesc, c$t mai scurteI
- fluxurile, care reprezint cantitatea de informaii care se "e3iculeaz, n care trebuie s se
materializeze toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc o informaie, la care, de
asemenea, "om re"eni.
.1
- procedurile sunt modalitile de prelucrare a informaiilor #i de utilizare, care trebuie s fie
c$t mai elastice , eficace, eficiente #i performanteI
- miloacele, sunt cea ce le spune numele, adic miloacele de tratare a informaiilor #i,
e"ident, trebuie s fie adec"ate #i c$t mai moderne, pentru c cine deine informaia, deine
puterea 5 n condiiile +./. , ale managementului bazat pe cuno#tine, informatica managerial
trebuie s constituie o preocupare maor a tuturor managerilor6. Aci, este necesar s se fac
distincie ntre sistemul informatic, care reprezint miloacele #i sistemul informaional care
reprezint produsul final, informaiile, c3iar dac americanii prin sistem informatic, neleg
totul, deci sistemul informaional.
(entru a rspunde cerinelor, sistemele informaionale pentru management trebuie s
ndeplineasc, ntre altele, urmtoarele funcii&
- funcia decizional, respecti" s asigure fundamentarea #tiinific a deciziilorI
- funcia operaional, adic asigurarea operaionalizrii performante a deciziilor adoptate,
5inclusi", deci, urmrirea deciziilor #i aplicarea coreciilor de optimizare6I
- funcia de documentare, respecti" de cunoa#tere, o funcie care, n contextul economiei,
organizaiei #i managementul bazate pe cuno#tine, "a cumula noi cerine.
Apoi, trebuie s se in seama c informaiile, ntotdeauna, au o tripl determinare #i
dimensiune& indi"idual, organizaional #i social.
0e asemenea, n contextul :=/M>?-//, un sistem informaional, c$t ar fi de
performant, se uzeaz moral foarte repede #i ca urmare, trebuie raionalizat #i perfecionat n
continuu. Analiza, reproiectarea, implementarea #i raionalizarea sistemului informaional
trebuie s fie tratate, deci, ca un flux nentrerupt, iar, n acest demers, de importan
fundamental, trebuie s se respecte o serie de principii, dintre care enumerm&
- subordonarea cerinelor, n continu mi#care, ale organizaieiI
- utilizarea unei metodologii unitare de constituire, stocare #i utilizare a informaiilorI
- intercorelarea sistemului informaional cu celelalte subsisteme ale sistemului de
management al organizaiei5 organizaional, decizional, metodologic6I
- concentrarea informaiilor pe abateri, pentru facilitarea utilizrii managementului prin
excepie 5 a managementului excepiilor, #i, mai nou, a managementului dezec3ilibrelor6I
- asigurarea managerilor a timpului necesar reaciei decizionale #i operaionale la
informaiile primiteI
- asigurarea maximului de informaii finale din informaiile #i datele primareI
- flexibilitate #i adaptabilitate maximI
- eficien ridicat #i eficacitate.
A#a cum am menionat, re"enim asupra cerinelor de calitate ale informaiilor. :unt
foarte multe, tot mai se"ere #i ntr-o continu sc3imbare. 0intre caliti menionm, doar&
exactitatea, oportunitatea, rele"ana, eficiena #i eficacitatea. Mai gra"e sunt, ns,
deficienele, dintre care , cele mai periculoase, sunt&
- distorsiunea, respecti" sc3imbarea sensului normal al informaiei, care, n fapt, transform
informaia n dezinformare 5 c$nd sc3imbarea sensului informaiei este doar parial, deficiena
poart numele de filtra6I
- redundana, adic punerea n circulaie a aceleia#i informaii din surse diferite, fr ca
acest lucru s deri"e din necesitatea de "erificareI
.2
- sufocarea, respecti" alimentarea receptorilor peste ni"elul posibilitilor lor de cuprindere
5c3iar dac informaiile sunt necesare, #i n acest caz este o problem, care trebuie eliminat &
incompeten, lips de capacitate de cuprindere, etc6.
Apoi, tipologia informaiilor este tot mai complex #i, de asemenea, n continu
mi#care #i di"ersificare. 0efinirea tipologiei, precede crearea sistemului informaional #i
trebuie s se rezol"e n faza de analiz 8 diagnostic #i de raionalizare a sistemului. *ste o
piatr de ncercare a performanelor managerilor, pentru c fiecare tip de informaie are o
,, te3nologie @ specific de obinere, gestionare #i utilizare.
)u n ultimul r$nd, performana sistemului informaional este dependent, 3otr$tor, de
cultura organizaional, ntr-o cultur organizaional ,, dep#it @, uzat moral, nu se poate
implementa #i exploata un sistem informaional performant.
0e toate acestea am inut seama la realizarea lucrrii de fa, a"$nd o gri n plus,
aceia deri"at din importana #i rspunderea "e3iculrii "alorilor #i resurselor de care depind
performanele financiar 8 patrimoniale ale organizaiilor moderne.
%.%.7.7 & :/:+*M., '-GA)/AA2/')A,
-eprezint ansamblul elementelor organizatorice care asigur cadrul, di"iziunea,
combinarea #i funcionalitatea proceselor de munc n "ederea realizrii obiecti"elor
organizaiei.
A fost #i rm$ne o problem mare, cu rezonane deosebite n performanele
managementului , n eficiena #i eficacitatea organizaiilor . A#a cum s-a mai artat,
speciali#tii susin cu deplin temei, c cre#terea cu 7< 8 ;J la sut a eficienei utilizrii
capitalurilor , se poate realiza #i numai prin msuri de bun sim, adic prin management,
respecti" prin punerea cap la cap, prin mbinarea #tiinific a operaiilor, care s elimine
pierderile de resurse #i de timp, adic printr-o mai bun organizare. !n perimetrul acestei
problematici sunt implicate domenii mari ale #tiinei, cum & cultura organizaional 5 o #tiin6,
climatul organizaional 5o necesitate6, managementul organizaional 5 o ramur a
managementului.
4izeaz cele dou acti"iti maore de organizare&
- organizarea procesual, prin care se stabilesc principalele acti"iti, categorii de munc #i
procesele prin care se realizeaz, de pe urma crora, prin grupare, rezult funciunile
organizaiei , la care "om re"eni, ntru-c$t le-am inclus n categoria componentelor
Managementului General implicate n Managementul Financiar 5 performana funciunilor
reprezent$nd-o definirea #tiinific #i cea mai bun grupare a acti"itilor omogene care s
poat fi organizate #i conduse unitar6I
- organizarea structural, prin care se grupeaz funciile, acti"itile, atribuiile #i sarcinile
pe subdi"iziuni organizatorice cu grupurile de persoane care le alctuiesc, create dup criterii
care s asigure realizarea obiecti"elor organizaiei, grupare de pe urma creia rezult
structura organizatoric a organizaiei 5 performana reprezent$nd-o cea mai bun grupare #i
combinare a forelor #i resurselor, care s asigure cea mai ridicat eficien #i eficacitate #i
o ,,ponderea ierar3ic @ rezonabil , respecti" un raport performant ntre funciile de
conducere #i cele de execuie, care, mrit continuu #i raional, s diminueaz birocraia
distructi" #i s fluidizeze actul managerial 6.
.3
*senialul pentru am$ndou este mobilitatea, capacitatea de adaptare la cerinele
mutaiilor determinate de progresul #tiinei #i te3nicii, de competiia pe pia #i de alte situaii
conucturale obiecti"e.
0in punct de "edere ,, oficial @, ne nt$lnim, de asemene, cu dou tipuri de organizare&
- organizarea formal 5 deci oficial 6, din care rezult statutul, regulamentele de
organizare #i funcionare, organigramele, funciile, posturile, fi#a postului 5 performana
reprezent$ndu-o asigurarea concordanei n dinamic cu misiunea organizaiei, obiecti"ele
acesteia, resursele de care dispune 8 pentru a-i asigura caracterul realist - , interconectarea
ntre elementele de structur cea mai performant, combinarea cea mai eficient #i eficace
ntre resurse #i scopuri, ordinea #i rigoarea n stabilirea #i realizarea obiecti"elor #i , nu n
ultimul r$nd, cadrul moti"aional pentru obinerea performanei , n general6. -ezult, credem,
multitudinea de cerine #i dificultatea respectrii lor, cea ce a fcut s apar o tipologie de
structuri organizatorice foarte stufoas, pe care organizaia "iitorului o complic #i mai mult,
iar pe de alt parte, ntrarea, frec"ent, a structurilor formale 5 oficiale 6 n conflict cu
realitile, situaie care a creat mediul apariiei organizrii informale 5 deci, neoficiale6I
- organizarea informal 5 neoficial 6, a aprut, deci, ca reacie la ruptura organizrii
formale de realiti, posibiliti #i cerine, la care , ,,actorii informali@ de pe scena
organizaiei nu puteau rm$ne pasi"i, iar reacia lor nu este un act de indisciplin, cum unii
managerii l acrediteaz, ci o manifestare a progresului, prin aciuni spontane, de regul mai
eficace #i mai puin costisitoare. Asemenea manifestri trebuie s fie receptate cu
discernm$nt #i mai cu seam pre"enti", prin identificarea liderilor informali ca "iitori lideri
formali #i prin demararea aciunilor de punere de acorde a organizrii formale cu realitile #i
posibilitile.
.n asemenea impact al organizrii, a sistemului organizaional asupra performanei
utilizrii #i "alorificrii resurselor #i oportunitilor, era firesc s fie preluat cu toat gria n
construcia conceptual a crii de fa.
%.%.7.9 & :/:+*M., 0*C/A/')A,
-eprezint ansamblul deciziilor adoptate #i aplicate pentru definirea #i realizarea
obiecti"elor strategice #i tactice ale organizaiei.
Componenta de baz a sistemului decizional, este decizia. 0ecizia, dup cea mai
larg definiie, este alegerea unei "ariate de aciune, dintr-o multitudine de "ariante posibile,
care are implicaii cel puin asupra unei persoane, modific$ndu-i aciunile, comportamentul #i
rezultatele. Am ales, deliberat, aceast definiie, ca a"ertisment, la o serie de manageri, unii cu
putere de decizie la ni"el statal, care, de regul, n argumentele pe care le folosesc n
promo"area aciunilor ntreprinse afirm, cu non#alan, ,, c este singura soluie @.
(entru a reliefa rabatul la o minim performan managerial, n aceste situaii,
atragem atenia doar asupra a trei aspecte, pe care le considerm suficiente, pentru a curma
astfel de practici&
- n primul r$nd, astfel de decizii, nu sunt decizii, pentru c nu respect definiia de mai sus,
ntru-c$t nu arat "ariantele din care au deri"at #i moti"aia alegeriiI
- n al doilea r$nd, pri"eaz pe cei care au un cu"$nt de spus referitor la decizia respecti",
pentru a o optimiza, de posibilitatea de a se pronuna, ntru-c$t nu li se ofer bazele care au
fundamentat decizia n cauzI
.4
- n al treilea r$nd, lumea actual #i mai ales lumea "iitorului, este una tot mai complex, iar
complexitatea nseamn "ariante mai multe de luat n calcul.
(roblematica deciziei #i a sistemului decizional, n general, este at$t de complex #i
de important n "iaa oamenilor #i organizaiilor, nc$t, dup cum se #tie, s-a creat o #tiin
special, +eoria 0eciziei.
!n procesul decizional sunt o serie de componente, care trebuie abordate
concomitent #i corelat, #i anume& decidentul, mediul ambiant 5 endogen #i exogen6,
multitudinea "ariantelor decizionale, multitudinea criteriilor de alegere a "ariantei celei mai
apropiate de optim n condiiile date, multitudinea consecinelor #i a implicaiilor, n general, a
deciziei, multitudinea obiecti"elor urmrite.
Abordarea acestor componente, genereaz o tipologie deosebit de complex a
deciziilor #i a criteriilor de clasificare. .nul dintre criteriile cu consecinele cele mai mari #i
mai gra"e, este modul de abordare a riscului #i incertitudinii, criteriu dup care, a"em trei
categorii de decizii&
- decizii luate n condiii de certitudine, n care se cunosc at$t condiiile n care se iau
deciziile, c$t #i consecinele acestora, decizii care, de multe ori, sunt tratate de manageri ca
fiind cele mai simple #i le abordeaz ca atare, fr s in seama c, pentru ei ca decideni,
sunt cele mai periculoase, ntru-c$t, un e"entual e#ec, i "izeaz numai pe ei, nemilocit, fr
s mai poat in"oca "ina altcui"aI
- decizii luate n condiii de incertitudine, sunt acelea n care informaiile de baz lipsesc, at$t
n cea ce pricesc condiiile n care se adopt, c$t #i consecinele pe care le au, deci sunt
deciziile cele mai dificile pentru manageri #i cele mai periculoase 5 cu toate acestea, n lumea
contemporan #i mai cu seam n lumea "iitorului, zona aceasta, care a fost cel mai puin
in"estigat #i exploatat, este cea mai tentant n afaceri, fiind preferai managerii care #tiu
cum s ia #i s gestioneze astfel de decizii6I
- decizii luate n condiii de risc, sunt deciziile n care se cunosc legitile #i regulile de baz
pentru producerea fenomenelor respecti"e, care, doar trebuie luate n calcul #i determinat
gradul de risc probabil, care, apoi, trebuie gestionat , n raport cu a"antaele care se obin prin
asumarea lui 5 este cunoscut #i recunoscut faptul c, n general, nu exist afacere fr risc #i c
a"antaele afacerii sunt de regul proporionale cu riscul asumat, deci riscul este umbra
afacerii #i ca urmare #i noi am rezer"at un capitol consistent managementului riscului n
afaceri 6.
!n funcie de atitudinea fa de risc, s-a conturat o tipologie a managerilor, care este
bine s fie cunoscut #i tratat cu discernm$ntul necesar&
- manageri care consider c performana lor cea mai mare este s e"ite riscul, manageri
care, de regul sunt bine apreciai #i urmai, pentru c las impresia c i pzesc pe toi de
riscuri, fr s ia n seam c, ace#tia, e"it$nd riscul, pun n pericol ns#i afacerea, pornind de
la cea ce am artat, c afacerea este de regul proporional cu riscul asumat, fiind deci un
pericol pentru colaboratori, pentru organizaie #i pentru societate n ansamblul suI
- manageri care accept riscul ca o realitate, dar l limiteaz la un procent 5 9 8 < la sut, de
pild 6, fr s con#tientizeze c limit$nd riscul arbitrar, limiteaz #i efectele afacerii, n
acela#i modI
- managerii care consider managementul #i gestiunea riscului ca principala lor performan,
care se pregtesc #i se nconoar de experi cu care s poat specula riscul n afaceri n scopul
.5
maximizrii efectelor benefice ale afacerii, ace#tia fiind, dup opinia noastr, managerii
"iitorului.
!n faa unei asemenea problematici complexe, importante #i n acela#i timp
periculoase, dac nu este gestionat #tiinific, s-au conturat, de asemenea, mai multe moduri
de a lua decizii, fiecare cu a"antaele #i deza"antaele sale&
- dup modul de redactare, s-au conturat dou stiluri& modul descripti" 5 adic se
dispune cum se "a face6 #i modul normati" 5 adic, cum trebuie s se fac6I
- dup modul de a trata problemele n procesul decizional, s-au conturat trei stiluri &
modul determinist, care se preteaz la deciziile cu un grad mare de precizieI modul
nedeterminist, unde cursul fenomenelor este mai puin precis #i modul probabilistic, adic
acolo unde trebuie stabilite doar regulile ocului.
(e un asemenea fond al problemelor, raionalizarea, optimizarea #i modernizarea
procesului decizional, trebuie s fie o constant n management, a"$nd n "edere criteriul de
baz, eficacitatea #i eficiena.
2in$nd seama de toate acestea, a"$nd n "edere rolul #i importana sistemului
decizional, s-au conturat dou funcii eseniale ale acestuia, #i anume&
- funcia de direcionare a dez"oltriiI
- funcia de declan#are #i conducere a aciunii.
!n Managementul Financiar, in$nd seama c deciziile, #i cele mai puin importante,
antreneaz fonduri #i sc3imbri n patrimoniul organizaiei, n "iaa #i comportamentul
,,actorilor de pe scena organizaiei @, a rezultatelor #i intereselor, problematica deciziei
ocup un loc central 5 focaliz$ndu-se pe calitatea decidenilor, pe capacitatea lor de a lua #i
realiza decizii performante, pe raportul eforturi K efecte, etc., aspecte pe care le-am tratat n
lucrare cu toat atenia 6.

%%.7.; & :/:+*M., M*+'0','G/C
-eprezint ansamblul sistemelor, metodelor procedeelor #i te3nicilor de
management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea obiecti"elor fixate #i
cre#terea competiti"itii #i "alorii a"erii deintorilor capitalurilor. Are un rol important n
sporirea raionalitii #i eficienei procesului de management #i are ca funcii principale&
- cre#terea suportului metodologic #i logistic al actului managerial I
- scientizarea acti"itii de managementI
- dez"oltarea potenialului managerial #i de conducere.
!n definiia dat s-au utilizat noiuni cu coninut precis conturat #i delimitat, #i
anume&
- noiunea de sistem, reprezent$nd ansamblul de metode, procedee #i te3nici prin care se
poate rezol"a un grup omogen de probleme de management 5 de pild, sistemul de
management prin obiecti"e, fiind utilizat, preponderent, n construcia strategiilor, tacticilor,
programelor, etc6,
- noiunea de metod, semnific$nd o cale de cercetare pentru cunoa#terea realitilor #i a
modalitilor de transformare benefic a acestoraI
- noiunea de procedeu, reprezent$nd modul sistematic de a realiza o lucrareI
- noiunea de te3nic, cumul$nd totalitatea procedeelor prin care se realizeaz o aciune.
.6
(roblematica general abordat este rezol"at , teoretic #i practic, ntr-o lucrare foarte
"aloroas #i ampl, dea menionat, a profesorului '"idiu )icolescu & ,, :isteme, metode #i
te3nici manageriale ale organizaiei , n care, la un moment dat, reputatul specialist, prezint
un tablou sinoptic cu %JJ de astfel de sisteme, metode #i te3nici, "r$nd s atrag atenia c ele
sunt mult mai multe. Aspectele sunt actualizate n cele ; "olume ale crii Abordri moderne
ale managementului #i economiei organizaiei #i n cartea *conomia, firma #i managementul
bazate pe cuno#tine.
(rincipalele sisteme, sunt & sistemul de management prin obiecti"eI sistemul de
management prin produsI prin proiecteI prin bugeteI participati"I prin excepie, etc.
0intre metode, procedee #i te3nici, exemplificm & metodele #i te3nicile de stimularea
creati"itii oamenilor 5 +e3nica 0elfE 8 sau Anc3eta iterati"I Anc3eta morfologic, etc6,
Metoda drumului critic, Analiza 4alorii, +e3nica :cenariilor, +e3nica (atern, ,egea lui (areto,
:inectica, etc6, pe care le-am utilizat #i noi, prin adaptare la problematica Managementului
Financiar .
Facem precizarea, c nu am identificat "reun sistem, metod, procedeu, sau te3nic, s
nu se poat adapta #i aplica n toate segmentele managementului, a#a n c$t, recomandm, cu
struin, s se studieze , cu toat atenia, mai cu seam cartea :isteme, metode #i te3nici
manageriale ale organizaiei, pornind de la realitatea, dea prezentat, c nu poate fi "orba de
un management #tiinific performant, fr metodologia #tiinific la care am fcut referire.

B
B B

Funciile managementului, sau atributele acestuia, reprezint esena lui, modul lui
#tiinific #i practic de operaionalizare.
0e la apariia managementului p$n n prezent, speciali#tii nc nu s-au pus de acord
asupra tipologiei funciilor managementului, cei mai muli, ns, susin c sunt urmtoarele&
(re"ederea, 'rganizarea, Coordonarea, Antrenarea #i Control - *"aluarea.5 funcii care
urmeaz s sufere completrile #i modificrile deri"ate din cerinele conceptelor de economie,
organizaie #i management, bazate pe cuno#tine6.
Funciile, sunt componente ale Managementului General #i se interfereaz at$t de
mult cu funciile Managementului Financiar, nc$t "or fi tratate acolo, cu aspectele principale
implicate. !n acela#i mod, "om aborda #i funciunile organizaiei.

1. 2 : CONCEPTUL DE MANAGEMENT FINANCIAR
N AFACERI
Ca o sintez #i corolar al celor prezentate p$n aci, se poate concluziona c sarcina de
baz a managementului organizaiei, aceea de a pune n "aloare performanele oamenilor,
factorul de producie determinant, de"ine realizabil numai dac mbrac o dimensiune
.-
concret #i poziti" n raportul management 8 profit 8 "aloare. Ca urmare, latura financiar se
regse#te n toate componentele acti"itii manageriale, adic&
n toate funciile actului managerial& pre"edere, organizare, coordonare, antrenare #i
control-e"aluareI
n toate elementele sistemului de management& sistemul organizatoric, sistemul
informaional, sistemul decizional, sistemul metodelor #i te3nicilor de management etc. 0e
asemenea, n ntreaga structurare #i materializare practic a funciunilor organizaiei
5cercetare-dez"oltare, de producie, comercial, de personal #i financiar-contabil6, elementele
de natur financiar 5resurse necesare #i consumate 8 cost 8 profit - "aloare6 reprezint
parametrii eseniali pentru alegerea oricrei "ariante de decizie.
Managementul financiar, n aceast accepiune, se poate defini, deci, ca fiind un
subsistem al managementului general al organizaiei, a"$nd ca scop asigurarea resurselor
financiare necesare, alocarea #i utilizarea lor profitabil, cre#terea "alorii organizaiei,
dez"oltarea, consolidarea #i sigurana patrimoniului acesteia, ndeplinind un rol acti", pornind
de la resursele financiare mobilizabile, n stabilirea obiecti"elor strategice #i tactice ale
organizaiei #i n controlul #i e"aluarea ndeplinirii acestora.
1.3: FUNCIILE MANAGEMENTULUI FINANCIAR
N AFACERI

Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc #i completeaz
funciile managementului general, n zona financiar-patrimonial, a organizaiei, sunt&
Sc
financiar
7!8ema .,. : Fun!&iile Managementului Finan!ia
0/
Prei!i"nea financiar#
Prei!i"nea financiar#
Or$ani!area financiar#
Or$ani!area financiar#
C%%r&%narea financiar#
C%%r&%narea financiar#
An'renarea (en'r" rea)i!area
%*iec'ie)%r financiare a)e fir+ei
An'renarea (en'r" rea)i!area
%*iec'ie)%r financiare a)e fir+ei
C%n'r%)") ,i ea)"area a'in$erii
%*iec'ie)%r ,i (erf%r+an-e)%r
financiare .'a*i)i'e
C%n'r%)") ,i ea)"area a'in$erii
%*iec'ie)%r ,i (erf%r+an-e)%r
financiare .'a*i)i'e
Mana$e+en'
financiar
Mana$e+en'
financiar
.,1,., Pe+i(iunea #inan!ia9
(-*4/A/.)*A, desc3ide, firesc, sistemul de funcii al managementului, pentru c,
nainte de a face orice , trebuie s #tii ce se poate face benefic, c$nd, cum #i cu ce rezultate
pre"izibile. A face altfel, nseamn un 3azard, n loc s poi pri"i, con#tient, suficient de
edificat, nainte, e#ti legat la oc3i. (re"iziunea, deci, este ansamblul de procese de munc prin
care se construie#te conceptual "iitorul organizaiei, i se stabilesc obiecti"ele strategice #i
tactice #i se determin resursele #i miloacele necesare #i posibilitile de asigurare. *a d
rspunsuri #tiinifice la o serie de ntrebri, dintre care cele mai importante sunt& Ce trebuie L
Ce se poateL C$nd L Cum L #i Cu ce rezultateL -spunsurile se dau pe termen lung, prin
prognoze #i strategii, pe termen mediu, prin planuri #i pe termen scurt 5 pe perioade
operati"e6, prin programe.
(re"iziunea, pe l$ng faptul c este o component a sistemului de funcii a
managementului, este o disciplin de studiu formati", foarte important, #i nu n ultimul
r$nd, o acti"itate curent de specialitate, dificil, complex, cu un pronunat caracter
ino"ati", care trebuie condus. Aceste accente de dificultate sunt mai pronunate n zona
financiar-patrimonial a organizaiei, din multiple cauze, dintre care enumerm, doar& cadrul
mai puin pre"izibil al pieei financiare, impactul unor factori mai subtili #i mai dinamici, cum
sunt preurile, cursurile "alutare, inflaia, preluarea impactului tuturor factorilor care
influeneaz pre"ederile din zona te3nico-economic a acti"itii organizaiei, realizarea #i
efectul in"estiiilor, etc :peciali#tii n pre"iziunea financiar trebuie s aib n "edere un
spectru mai larg #i mai rafinat, al factorilor de mediu.
(re"iziunea financiar este o component a pre"iziunii generale a organizaiei, i
completeaz #i concretizeaz politica financiar.
(olitica financiar, la r$ndul su, nefiind o acti"itate independent, reprezint o parte a
politicii generale a organizaiei. (olitica financiar #i pre"iziunea financiar ns au unele
caracteristici distincte care le fac inconfundabile #i nesubstituibile.
Aceast specificitate rezult dintr-o serie de situaii distincte dintre care menionm doar
urmtoarele&
resursele financiare reclamate #i profitul obtenabil, corelate cu cre#terea "alorii
organizaiei, au, n general, rol de parametri determinani pentru a defini #i alege un
obiecti" sau altul al dez"oltrii, deci al politicii generale a organizaieiI
asigurarea resurselor financiare, a profitului, a ec3ilibrului ntre c3eltuieli #i "enituri
#i ntre pli #i ncasri #i cre#terea "alorii , se fac prin metode, te3nici #i proceduri
specifice.
Fr ndoial, pentru dez"oltarea #i afirmarea organizaiei sunt necesare obiecti"e
ndrznee, dar, n acela#i timp, ele trebuie s fie #i realiste. 'r, oric$t de tentante ar prea
unele obiecti"e propuse de manageri, dac nu li se pot asigura resursele financiare necesare
realizrii #i nu duc la un profit acceptabil pentru toi MactoriiN care au interese n organizaia
respecti" #i la cre#terea "alorii ei, ele de"in nerealizabile sau 3azardante, ntruc$t eforturile
pe care le angaeaz nu se ustific. !n aceast "iziune, pre"iziunea #i politica financiar , de
profit #i de "aloare, trebuie s ndeplineasc un rol acti" n fixarea #i atingerea obiecti"elor
economice strategice ale organizaiei n ansamblu.
0.
(entru a ndeplini acest rol important, managementul organizaiei trebuie s asigure
MtraducereaN oricrui obiecti" strategic #i, p$n la urm, a oricrei decizii tactice n "enituri #i
c3eltuieli 5#i, e"ident, profit6, n ncasri #i pli, n spor de "aloare Fr aceast cuantificare,
obiecti"ele respecti"e, deciziile n cauz, politica economic, strategia, n ansamblul ei, sunt
nefundamentate.
(lanificarea, ca acti"itate de pre"iziune, reprezint o funcie esenial. !n cadrul
acesteia, planificarea financiar trebuie s-#i ocupe locul cu"enit n cadrul organizaiilor.
Aceast funcie nu are nimic comun cu planurile prin care s-au diriat fondurile n economiile
de comand. (lanificarea 8 #i, n primul r$nd, planificarea financiar 8 este "ital pentru orice
organizaie #i orice manager.
-eamintim, #i aci, c la maoritatea firmelor nou nfiinate care au dat faliment, cauza
principal a fost localizat n acest domeniu, al pre"iziunii financiare.
(re"iziunea financiar a organizaiei este o acti"itate foarte complex, laborioas #i de
specialitate, pe care nu o poate face oricine. *ste laborioas, pentru c include cel puin
urmtoarele acti"iti #i instrumente&
prognoze financiareI
politici financiareI
strategii financiareI
planuri financiareI
bugete de "enituri #i c3eltuieli etc.
*ste, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respecti" urm$nd s realizeze
o sintez a ntregii acti"iti de pre"iziune a organizaiei #i o ierar3izare a obiecti"elor n
funcie de resurse, de profitul potenial #i de perspecti"ele de cre#tere a "alorii organizaiei.
:e impun deci msuri n consecin pentru asigurarea acestor speciali#ti, preocupri care
trebuie s se regseasc nu numai la ni"elul organizaiilor, ci la ni"elul ntregii societi, la
ni"elul n"m$ntului superior, n structurarea programelor de n"m$nt etc.
'rganizaiile trebuie s fie n stare s-#i elaboreze #i s practice o planificare pe c$t de
riguroas, pe at$t de flexibil, adaptabil la reaciile pieei 5inclusi" ale pieei de capital6.
Cu autorul instrumentarului de pre"iziune 5n cadrul cruia planificarea, prognoza,
politica, strategia financiar, ocup un rol deosebit de important6, organizaiile #i Mdescifreaz
"iitorulN #i #i dau rspuns la ntrebri ale cror soluii sunt determinante pentru e"oluia lor,
dintre care ne mrginim s aducem n atenie doar c$te"a ntrebri, adic&
ce sc3imbri, ce nouti "or aprea #i cum "or e"olua acti"itile organizaiei #i ce
impact "or a"ea toate acestea n capitalurile organizaiei, n profitul #i "aloarea
acesteiaI
ce obiecti"e strategice #i fixeaz organizaia pentru a se adapta la aceste mutaiiI
cum se a#eaz, corelat #i coerent, aceste obiecti"e n strategia de dez"oltare a
organizaieiI
n ce condiii, cu ce miloace #i cu ce rezultate se "or realiza obiecti"ele strategice
aleseI
care este succesiunea realizrii obiecti"elor n funcie de resursele disponibile, cu
scurtarea la maximum a etapelor 5timpul cost6I
cum se pot pre"eni abaterile de la strategie, plan #i programI
00
cum se transpun aceste informaii n deciziiI
prin ce ci #i miloace se "alorific acest important c$#tig informaional n celelalte
funcii ale procesului managerial 5organizarea, coordonarea etc.6.
(re"iziunea financiar are dou componente distincte&
pe de o parte, n prima faz este o prelungire #i o concretizare a pre"iziunii de
ansamblu a organizaiei, prelungire care reprezint, n fapt, cuantificarea n resurse financiare
necesare realizrii programelor organizaiei& produse, ser"icii, stocuri, in"estiii, cercetare, rezer"e
de risc etc., toate cuantificate #i e"aluate cu autorul indicatorilor de sintez 5#i de performan6&
cifra de afaceri 8 costuri 8 profitI "aloareI ncasri, mprumuturi, pli etc.I
pe de alt parte, sarcina specialistului n pre"iziunea financiar abia acum ncepe s
se manifeste, pe fond, prin aceea c el trebuie s propun selecia obiecti"elor n funcie de
sursele de finanare 5proprii, ale firmei, sauO#i mprumutate6, alegere care, prin abilitatea sa,
poate aduce a"antae considerabile pe planul profitabilitii acti"itii organizaiei, n mod
deosebit prin&
- asigurarea finanrii obiecti"elor cele mai performante ca profit, "aloare #i piaI
- apelarea la sursele de finanare cele mai ieftineI
- "alorificarea profitabil, temporar a resurselor financiare proprii disponibile
5cumprri de aciuni #i de alte titluri de "aloare sau prin alte plasamente6I
- programarea utilizrii cu eficien maxim a resurselor financiare proprii #i
mprumutate, apel$nd la metode de analiz #i control adec"ate etc.
!n aceast accepiune, specialistul n pre"iziune financiar #i poate aduce o contribuie
considerabil la acti"itatea de pre"iziune general a organizaiei, mai cu seam n urmtoarele
etape&
stabilirea obiecti"elor strategice ale organizaiei #i a#ezarea n timp a realizrii
acestoraI
"alorificarea n acti"itatea de pre"iziune general a concluziilor analizei-diagnostic
a acti"itii economico-financiare a organizaiei 5sau a altora, similare6I
cuantificarea factorilor perturbatori anticipai #i a ponderii acestora n ansamblul
factorilor care "or influena e"oluia situaiei financiar-patrimoniale a organizaieiI
contribuia la stabilirea, n funcie de aceste date, a strategiei de dez"oltare a
organizaieiI
stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii organizaiei pentru atingerea
obiecti"elor strategiceI
stabilirea prioritilor #i termenelor.
Munca #i performanele specialistului n pre"iziune financiar se regsesc, concret,
nemilocit #i 3otr$tor, cel puin n urmtoarele aciuni determinante pentru profitabilitatea #i
dez"oltarea organizaiei&
stabilirea #i constituirea fondurilor financiareI
repartizarea, n funcie de prioriti, de profitabilitate #i "aloare, a fondurilorI
proiectarea circuitului #i a rotaiei fondurilor pentru obinerea profitului maxim
posibilI
alegerea, cu anticipaia necesar, a metodelor de e"aluare #i control al rezultatelor
organizaiei.
01
+oate aceste acti"iti sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclam$nd o pregtire
profesional multilateral care s permit speciali#tilor s descifreze #i s cuantifice
necesitile de fonduri care decurg din strategia de dez"oltare a organizaiei, din prognozele,
planurile #i programele de dez"oltare ale organizaiei, din e"oluia pieelor de capitaluri etc. s
utilizeze indicatori #i te3nici de calcul economic #i financiar adec"ate etc.
Aceste informaii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate #i analizate n
corelaie cu celelalte segmente ale pre"iziunii economice 5in"estiii, cercetare #i introducere a
progresului te3nic, producie, politica de stocuri, politica de personal #i de salarizare etc.6.
*ste o gra" #i irecuperabil eroare s se mai considere ace#ti speciali#ti ca simpli
funcionari care au doar sarcina de a transforma Mn leiN prognozele, planurile #i programele
emanate din celelalte structuri ale organizaiei.
(re"iziunea financiar, strategia #i tactica financiar deci reprezint un segment
important al funciei de pre"iziune a actului managerial #i, ca urmare, trebuie a#ezat
conceptual #i n acti"itatea practic la locul cu"enit, pentru a da finalitatea scontat procesului
managerial de ansamblu al organizaiei. Ca urmare, pre"iziunea financiar nu mai trebuie
pri"it doar ca o reflectare pasi" a celorlalte acti"iti, ci ca un instrument de promo"are,
nc din faza opional a dez"oltrii organizaiei, a eficienei utilizrii resurselor financiare, a
rentabilitii, lic3iditii, ec3ilibrelor financiare #i de inere sub control a riscului .
Aceast proiecie financiar 8 pre"iziunea financiar 8 se realizeaz utiliz$ndu-se
indicatori de performan adec"ai pri"ind acti"itatea organizaiei, cu autorul crora se
dimensioneaz at$t necesarul de resurse financiare, c$t #i profitul #i "aloarea, obtenabile.
(entru realizarea acestei proiecii este necesar raionalizarea corespunztoare a
managementului organizaiei, raionalizare care s porneasc de la o serie de premise fire#ti,
normale, cum sunt&
premise economice, adic cerina fireasc de a obine profit #i "aloare adugat,
prin optimizarea ntregii acti"iti a organizaieiI
premise de management, adic asigurarea concordanei ntre parametrii sistemului
de management #i cerina utilizrii eficiente a resurselor financiare pentru
maximizarea profitului #i "alorii #i moti"area plenar a personalului spre aceste
obiecti"eI
premise psi3o-sociologice, adic cerina respectrii #i satisfacerii intereselor maore
ale acionarilor, salariailor, ale organizaiei #i ale societii, profitul #i "aloarea
asigur$nd tuturor ndeplinirea dezideratelor urmriteI
premise metodologice, adic abordarea sistemic a organizaiei, care impune
apelarea la componentelor manageriale financiare #i, mai cu seam, la finalitatea lor
8 profitul #i "aloarea.
.,1,0, Ogani(aea #inan!ia9
'-GA)/AA-*A, a"$nd impactul considerabil asupra eficienei capitalurilor 5 7< 8 ;J
la sut6, artat, trebuie s preocupe deopotri" #i mai atent toi managerii, indiferent de poziia
pe care o au n ierar3ia de management a organizaiei.
'rganizarea reprezent$nd procesele de management prin care se definesc #i
delimiteaz procesele de munc #i componentele lor 5 mi#cri, timpi, operaii, lucrri, sarcini,
02
etc6, precum #i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, compartimente #i atribuirea lor
persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale, economice, te3nice, sociale, n "ederea
realizrii obiecti"elor stabilite, intereseaz, determinant zona Managementului Financiar,
deoarece asigur cadrul de ordine, disciplin , responsabilitate, fr care resursele n generale
#i finanele, n special, sunt n mare pericol, din toate punctele de "edere 5 eficien,
eficacitate, integritate, etc6.
'rganizarea trebuie s dea rspunsul la ntrebri de importan 3otr$toare, sub
aspectul artat, cum sunt& cum, cine #i c$nd realizeaz obiecti"ele pre"izionate L.
(e l$ng c face parte din sistemul de funcii a managementului, organizarea este,
concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaiei #i, o acti"itate
important, tot cu un pronunat caracter ino"ati", care, pe l$n eficien #i mai cu seam ,
eficacitate, trebuie s asigure organizaiei flexibilitatea necesar, acti"itate care trebuie
condus.
!n cadrul acestei funcii sunt incluse acti"itile necesare ndeplinirii obiecti"elor
financiare ale organizaiei, a#ezarea lor, ca sarcini, pe salariai #i structuri organizatorice #i
statuarea tuturor acestora ntr-un cadru precis conturat de luare #i urmrire a deciziilor. ,a
conceperea structurilor organizatorice ale organizaiei 5fabrici, direcii, ser"icii, birouri,
compartimente etc.6, #i a componentelor funcionale 5funcie, post etc.6 deci, trebuie s se aib
n "edere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le re"in 5dimensionarea resurselor pe
care le angaeaz, #i eficiena utilizrii lor la ni"elul acestora6, constituirea centrelor de profit
5de eficien6, sau de costuri 5de responsabilitate6, de performan, etc.
!n fiecare component trebuie s se asigure baza adec"at de informaii cu caracter
financiar, care s permit managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor
economico-financiari de performan, s-#i poat organiza acti"itatea, astfel nc$t s poat
realiza acea determinare absolut necesar& diferena dintre eforturi #i efecte. Fr a ndeplini
aceast cerin, actul managerial rm$ne la ni"elul unui deziderat, nedefinit #i ncrcat de
riscuri.
(ri"ite din aceast perspecti", n cadrul organizaiilor sunt dou categorii de structuri
organizatorice&
structuri cu atribuii de baz de alt natur dec$t cea financiar, atribuiile financiare
re"enindu-le complementar 5*x.& departamentul de concepie, departamentul de
producie, departamentul de marCeting etc.6I
structuri cu atribuii de baz de natur financiar, crora sarcinile te3nice #i
te3nologice ale organizaiei le re"in complementar 5*x.& departamentul financiar,
departa-mentul contabilitate, comisia de cenzori etc.6.
0esigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt a#ezate atribuiile cu caracter
financiar este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute #i nu pot
funciona rupte de problematica financiar, mai cu seam, de finalitatea acesteia 8 profitul #i
"aloarea.
0e aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor
elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele
ierar3ice, relaiile ntre ele etc.
03
(ostul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie
conceput ca scop n sine, ci ca o necesitate deri"at din contribuia pe care trebuie s o aduc,
ntr-un fel sau altul, la rezultatul final al firmei 8 profitul #i "aloarea.
Funcia, care define#te competenele, autoritatea #i responsabilitatea, de asemenea, nu
poate fi definit, neleas #i ndeplinit n cadrul organizaiei fr a-i ata#a, cu toat claritatea,
latura #i componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat #i soluionat n mod difereniat,
n raport cu natura funciei 5de execuie sau managerial6. )endoios, componenta financiar
n ansamblul economiei sarcinilor funciei manageriale este dominant, din moti"e multiple,
dar n primul r$nd datorit faptului c prima obligaie a managerului este s asigure
acionarilor #i celorlali, care au interese n cadrul firmei, profiturile stabilite sau con"enite #i
cre#terea "alorii organizaiei, scontate.
Aria de control, definit fr a-i ata#a obligaiile #i instrumentarul financiar, este,
practic, nerealizabil. Cei mai practici #i eficieni indicatori de performan cu care se poate
e"alua finalitatea unei aciuni, acti"iti #i decizii sunt cei de natur financiar 5ni"elul de
resurse financiare angaate pe unitatea de rezultate obinute, "iteza de rotaie a fondurilor,
profitul obinut pe unitatea de resurse financiare angaate etc.6.
)atura problemelor care se ata#eaz postului #i funciei, astzi #i n "iitor, focalizeaz cu
precdere deci zona financiar, stare de lucruri accentuat de lipsa cronic de resurse financiare #i
de concurena pentru realizarea unui profit c$t mai ridicat. /at cum capacitatea organizatoric #i
ni"elul de pregtire, de competen al unui manager sunt e"aluate, mai complet #i con"ingtor,
prin modul n care se soluioneaz problemele de natura celor enunate.
!n accepiunea artat, se cere reconsiderat ponderea necesitilor de comunicare ntre
structurile organizatorice n fa"oarea problematicii financiare 5care, este #tiut, a fost at$ta timp
negliat, aceast zon nefiind conceput, structurat #i derulat pe criterii de eficien 8
consum de resurse financiare #i profit, ci pe capacitatea managerilor de a executa deciziile
"enite din afara sistemului economic6. Aceast reconsiderare trebuie s se produc indiferent
de tipul acestor legturi 5relaii ierar3iceI relaii funcionaleI relaii de tip stat maorI relaii de
cooperareI relaii de reprezentare6.
,a conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce pri"e#te componenta
financiar, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate #i responsabilitate. !n acest
domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen #i rspundere, ntruc$t, n caz contrar, sunt
ameninate nsu#i patrimoniul organizaiei #i realizarea profitului #i "alorii, prestabilite. *c3ilibrul
ntre centralizare 8 descentralizare, determinant n orice acti"itate organizaional, influieneaz,
nemilocit, ni"elul de organizare financiar intern. Acesta trebuie udecat prin cadrul #i condiiile
pe care le creeaz pentru mobilitate #i in"enti"itate personalului 5n funcie de capacitatea acestuia
de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse financiare #i
cre#terea profitului #i "alorii6. Acest proces de delegare are un caracter dinamic, difereniindu-se
de la o etap la alta. !n aceast zon a finanelor, mai mult ca n oricare alta, la delegarea de
autoritate #i responsabilitate, trebuie s se opereze cu criterii precise #i ferme& legalitate, eficacitate
#i eficien, determinant fiind criteriul cine #i n ce mod le poate satisface mai deplin #i benefic.
0atorit faptului c n acest domeniu 8 al finanelor 8 nu se poate acorda autoritatea fr
responsabilitate ec3i"alent, este necesar ca n ntreaga acti"itate organizaional s se in
seama de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea de autoritate #i
04
stabilirea, concomitent, a responsabilitii trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz,
acceptare care trebuie s poat fi oric$nd demonstrat.
0e asemenea, la delegarea de autoritate #i responsabilitate, un alt criteriu important,
alturi de competen, iniiati" #i capacitate de asumare a rspunderii este acela al stp$nirii
legislaiei. )erespectarea legii, at$t n relaiile cu statul, ca #i cu alte uniti 5bnci, corporaii
etc.6, dar #i cu persoane fizice, poate a"ea consecine gra"e pentru organizaie, consecine
care, nu n puine cazuri, duc la falimentul organizaiei. ,egislaia este foarte complex #i n
continu mi#care. :ocietatea, statul au obligaia s pun la ndem$na managerilor o legislaie
complet 5ordonat cronologic #i pe domenii, dar #i pe probleme6, astfel nc$t managerul s
poat a"ea acces rapid la baza legal care s-i fundamenteze decizia. 0ar problemele sunt
diferite de la o organizaie la alta, ceea ce face ca asigurarea bazei legislati"e #i a accesului
operati" la aceasta s ridice probleme dificile #i s reprezinte o condiie esenial a succesului
#i eficienei procesului managerial al organizaiei respecti"e.
(roblemele #i acti"itile financiare din cadrul unei organizaii sunt at$t de "ariate #i de
complexe, nc$t pentru a fi nelese trebuie realizat un proces amplu de clasificare dup criterii
specifice managementului organizaiei. .n prim criteriu este legtura lor cu obiectul de baz
al organizaiei, dup care acti"itile se clasific n dou mari categorii&
acti"iti te3nico-economice, cu implicaii financiareI
acti"iti financiare cu implicaii asupra acti"itilor te3nico-economice.
)u este necesar, credem, o argumentaie suplimentar pentru a se concluziona c
msurile de organizare #i zonele de management n care acestea opereaz difer de la grup la
grup.
0up perioada la care se refer problematica financiar, acti"itile pot fi grupate astfel&
acti"iti de pre"iziune financiarI
acti"iti financiare curenteI
acti"iti de analiz-diagnostic #i de control #i e"aluare.
1i din acest punct de "edere, funcia de organizare a managementului financiar se
realizeaz n mod diferit.
!n raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare&
probleme de organizare de natur gestionarI
probleme de organizare de natur contabilI
probleme de organizare de natur fiscalI
probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar #i cu piaa de capital
etc.
'ricum ar fi tratate, aceste c$te"a domenii la care ne-am referit sunt ntr-o restructurare
radical& o nou structur a proprietiiI o lege relati" nou de organizare a contabilitiiI o
legislaie integral nou n domeniul fiscalitiiI a#ezarea relaiilor ntre agenii economici #i
bncile finanatoare pe cu totul alte baze etc. 0in acest punct de "edere, se impune ateniei
faptul c n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare importan #i interes
pentru organizaie, pentru acionari, clieni etc., dintre care este suficient s menionm&
bugetul organizaiei 5"eniturile #i c3eltuielile6I
bilanul contabil 5cu darea de seam contabil6I
contul de profit #i pierdere 5cu repartizarea pe destinaii a profitului6I
05
e"aluarea organizaieiI
stabilirea preurilor #i tarifelorI
asigurarea capacitii de plat a organizaieiI
organizarea #i exercitarea controlului #i auditului financiarI
relaiile organizaiei cu bugetul public naionalI
relaiile organizaiei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc.
:impla enumerare a acestor domenii face intolerabil, inadmisibil atitudinea pe care o
mai au unii manageri fa de personalul formaiunii financiar-contabile #i, n general, fa de
problemele financiar-contabile, pe care ace#tia le consider 5nu se poate mai gre#it6 doar ca o
deri"at direct #i indiscutabil a acti"itii celorlalte domenii din cadrul organizaiei
5producie, desfacere, te3nic, concepie etc.6.
'rganizarea #i realizarea unor lucrri de amploarea #i importana celor exemplificate
mai sus nu se pot face corespunztor dec$t atunci c$nd managerii acord, cel puin at$ta
importan acestora, c$t #i domeniilor menionate 5producie, desfacere, cercetare, in"estiii
etc.6.
.n domeniu, realmente, nou pentru managerii organizaiilor l reprezint organizarea
relaiilor cu piaa monetar #i piaa de capital, relaie 3otr$toare pentru asigurarea, profitabil,
a resurselor financiare necesare acti"itii #i dez"oltrii organizaiei.
0up cum se #tie, atunci c$nd organizaiilor nu le sunt suficiente resursele financiare
proprii 5#i asemenea situaii sunt frec"ente6, apeleaz la finanare din afar, care are ca surse,
deci&
piaa de capital, care "alorific disponibilitile 5capitalurile6 pe termen lung
5subscrieri de capital social sub form de aciuni, subscrieri la mprumuturi pe
termen mediu #i lung sub form de obligaiuni etc.6I
piaa monetar, care concentreaz #i plaseaz capitalurile, prin bnci #i alte instituii
financiare.
.n alt domeniu cu nouti structurale #i importante n materializarea funciei de
organizare a managementului financiar l formeaz organizarea contabilitii organizaiei.
0in ansamblul pre"ederilor legale 5,egea contabilitii, -egulamentul de aplicare, (lanul de
conturi #i instruciunile de aplicare a acestuia6, n a cror aplicare 5organizarea acti"itii6 sunt
implicai, nemilocit, managerii organizaiilor, ne oprim doar la cele mai importante, #i anume&
definirea tipului de contabilitate I
alegerea modului de organizare a contabilitii 5centralizat, descentralizat6I
stabilirea tipului de bilan, a condiiilor organizatorice #i de rspunderi pentru
ntocmire, analiz #i aprobare, precum #i pentru publicare n Monitorul 'ficialI
organizarea contabilitii, mai cu seam componentele eseniale ale acesteia
5contabilitatea operaiilor de capitalI contabilitatea imobilizrilor cu stabilirea
modalitilor #i metodelor de amortizareI contabilitatea stocurilor #i a politicii de
stocuriI contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitii etc.I conta-
bilitatea trezoreriei, organizarea contabilitii cu autorul calculatoarelor electronice
proprii sau prin firme specializate etc.6I
organizarea #i efectuarea in"entarierilor 5in"entarierea susine realitatea bilanului
contabil, iar aceasta, credibilitatea organizaiei6I
06
e"aluarea #i ree"aluarea elementelor patrimoniale 5"aloarea elementelor patrimo-
niale reprezint o informaie esenial n procesul managerial, inclusi" #i mai ales n
procesul de pri"atizare6I
constituirea pro"izioanelor 5care reprezint una dintre cele mai concrete materiali-
zri ale conceptului de pre"iziune6I
organizarea circuitului documentelor primare #i de gestiune 5care, de asemenea,
reprezint cea mai concret materializare a organizrii, a relaiilor ntre structuri #i
ntre salariaii organizaiei6 etc.
organizarea punerii n practic a msurilor stabilite de ctre Ministerul Finanelor
(ublice pentru alinierea contabilitii la standardele europene #i mondiale.
:impla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt loc n
imaginea #i acti"itatea managerilor problematica organizrii financiar-contabile.
)u n ultimul r$nd, se impune ateniei costul organizrii #i al Morganizrii organizriiN,
eficiena acestei acti"iti. 'rganizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac
duce la amplificarea "olumului acti"itii, a eficienei, profitabilitii #i "alorii organizaiei,
care, n ultim analiz, are tot o component financiar 8 reducerea necesarului absolut sau
relati" de fonduri #i cre#terea absolut sau a ratei profitului #i a "alorii organizaiei.
'rganizarea are un cost de concepie, unul de implementare #i altul de exploatare, cost
care nseamn consum de resurse materiale, financiare, te3nice, "alutare #i umane. Acest cost
trebuie amortizat c$t mai repede, iar timpul de amortizare este in"ers proporional cu "olumul
#i eficiena acti"itii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. *"ident, at$t costul,
c$t #i "olumul acti"itii #i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup
toate exigenele 5de diminuare a traseelor, a "olumelor, a miloacelor etc.6.
*ficiena ns nu are doar dimensiunea financiar artat, ci, satisfc$nd-o pe aceasta, ea
mai poate fi udecat #i prin ali parametri 5eficien economic general, eficien social,
eficien politic, c3iar6. !n concluzie, funcia de organizare a managementului financiar,
tratat cu atenia necesar, rea#az ntreg conceptul de organizare structural #i funcional a
organizaiilor, ntreg procesul de management al acestora, ntr-un cadru de profitabilitate, de
performan cert.
.,1,1, Coo$onaea #inan!ia9
C''-0')A-*A reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile #i aciunile personalului #i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin
pre"iziune #i organizare, pentru realizarea obiecti"elor stabilite. Coordonarea, mai este
denumit de speciali#ti, ca organizare n dinamic, pentru c asigur dinamismul necesar
ndeplinirii pre"ederilor, n cadrul organizatoric stabilit. ' coordonare performant trebuie s
duc la cre#terea efectului de sinergie, at$t de important n acti"itile umane.
Acti"itile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple #i complexe. (entru a fi
mai u#or nelese, organizate #i realizate, ele se mpart n dou mari grupe&
acti"iti de coordonare bilateralI
acti"iti de coordonare multilateral.
0-
:e #tie c n cea de-a doua grup se concentreaz acti"itile cele mai complexe, mai
pretenioase #i cu rezonanele cele mai ample #i mai profunde pe toate planurile acti"itii
organizaiei, mai cu seam a acti"itii de Mproducere a profituluiN #i ,, de cre#tere a "alorii@.
Calitatea coordonrii depinde, nemilocit #i determinant, de calitatea comunicrii 8 forma
concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate ni"elurile structurilor
organizaiei 8 care, la r$ndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu.
)u mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager,
pentru c, dac nu se face neles #i nu poate con"inge, nu are nici o #ans s-#i realizeze
misiunea.
Factorii care determin calitatea comunicrii sunt deosebit de complec#i #i de mobili,
mai ales cei care in de calitatea factorului uman, care, a#a cum s-a artat, are un rol-c3eie.
Comunicarea este, n primul r$nd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib
acelea#i conotaii at$t la emitent, c$t #i la destinatar.
Coordonarea nseamn unire, unirea de"ine for, iar fora are efecte multiplicate care,
prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn mai mult dec$t simpla adiionare a
forelor. +oate, dac a"em n "edere c la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect
multiplicator profitul, "aloarea #i economia relati" sau absolut de fonduri #i de resurse, n
general .
0ar at$t informaia, c$t #i comunicarea cost, iar costul se ustific numai dac are efect,
8 adic dac aduce profit #i un plus de "aloare pentru organizaie #i acionarii ei. 0in pcate,
acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se poate "edea MtradusN o decizie
n acest domeniu n costuri, "enituri, profit #i "aloare. !n aceast "iziune, se impune realitatea
c, dac un manager nu poate comunica n mod con"ingtor, nu se poate face neles, el nu are
ce cuta n acest post, pentru c orice aciune a sa aduce numai costuri #i nu profit #i "aloare.
*fectele coordonrii se regsesc stimulati" sau restricti", n funcie de calitatea ei, n
gradul de flexibilitate #i adaptabilitate a organizaiei, n modul de stimulare #i "alorificare a
potenialului creati" #i de iniiati" al oamenilor. 0eci se obser" ce spectru larg are impactul
5poziti" sau negati"6 al comunicrii.
Cu at$t mai anacronic apare ideea conform creia comunicarea, ca funcie a
managementului financiar, este tratat de muli manageri Mca o anexN, de care, de regul, se
ocup Mdoar c$nd s-au ncurcat lucrurileN.
!n celelalte domenii, canalele #i miloacele de comunicare, cu rspunderile pe care le
antreneaz, sunt, relati", mai bine a#ezate n timp #i funcioneaz Mdin inerieN. 0e pild,
comunicarea, n ceea ce pri"e#te programul de fabricaie, se rezol" prin acti"itatea #i
documentele de lansare #i urmrire a produciei, disciplina te3nologic este transmis #i
urmrit prin te3nologia de fabricaie, realizarea unei in"estiii, prin proiectul de execuie #i
celelalte documentaii aprobate etc. )umai pentru transmiterea comunicrii #i coordonrii n
domeniul financiar se fac doar in"enii de conunctur, impro"izaii. 'r, unde se pun n
mi#care cele mai mari fonduri #i resurse, n general, dac nu prin comunicarea de informaii
din acest domeniuL 0e aceea, n acest spaiu al managementului, speciali#tii trebuie s-#i
spun mai rspicat cu"$ntul, iar managerii s-#i reconsidere radical modul de abordare.
.n nceput l reprezint strategia financiar. (entru fiecare fond trebuie elaborat o
astfel de strategie, cu obiecti"e precis conturate& cum se constituie, cum se repartizeaz, cum
se utilizeaz, "iteza de rotaie, localizarea rspunderilor, rezultatele finale #i, n primul r$nd,
1/
profitul #i "aloarea, scontate #i modul de realizare a acestora, strategii care trebuie s fie c$t
mai larg cunoscute #i acceptate.
Cu aceste strategii trebuie s nceap procesul de comunicare, iar, fiind "orba de bani,
comunicarea trebuie s mbrace n toate cazurile o form oficial. (e banii acionarilor nu-#i
poate permite nimeni s Mcomunice la nt$mplareN, fr s se poat stabili cauzele #i
rspunderile pentru e"entualele e#ecuri #i stimulentele, pentru performane.
*conomia de comand s-a compromis, n primul r$nd, prin diriism #i birocraie, ambele
duse p$n peste limita suportabilitii. 0iriismul fr ustificare #i birocraia generalizat, pe
l$ng c obtureaz iniiati"a #i operati"itatea, cost bani, ng3it din profitul #i "aloarea
organizaiei fr nici un ec3i"alent.
/at, de ce, speciali#tii n finane #i management trebuie s caute acele miloace de
comunicare 5oficial6 care sunt cele mai directe, mai simple 5nu simplism6, mai suple, pe care s
le impun realitatea, necesitile practice, nu fantezia unor manageri #i, nu n ultimul r$nd, s li se
poat proba eficiena 5costul crerii #i "e3iculrii informaiilor #i a"antaele finale 8 profitul #i
"aloarea6.
Comunicarea financiar trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit #i costisitor,
pentru c altfel, dintr-un instrument eficace de management de"ine o fr$n, dintr-o aciune
profitabil se transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n
unul al dezordinii #i lipsei de rspundere. 0ar raionalizarea #i simplificarea nu trebuie s se
transforme, a#a cum am artat, n simplism, mesaul comunicrii trebuie s conin elementele
eseniale ale fondului, aciunii #i finalitii utilizrii, cel mai eficient miloc de a transforma
acest mesa ntr-un stimul form$ndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de perfor-
man 5la care, de altfel, ne "om referi pe larg pe tot parcursul lucrrii6.
-e"enind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii,
concomitent cu exigenele artate, speciali#tii n domeniul financiar #i n management #i, nu n
ultimul r$nd, cei din domeniul informaticii trebuie s dimensioneze tot pe criterii de eficien
canalele #i traseele de "e3iculare a informaiei financiare. ,a aceast construcie conceptual este
necesar s se in seama c informaiile trebuie s aung #i s plece n funcie de "olumul
fondurilor antrenate, de la ni"elurile manageriale corespunztoare, multe dintre ele "iz$nd
managementul de "$rf al firmei, ntruc$t decizia financiar antreneaz, de regul, fonduri #i
rspunderi mari #i, ca urmare, alocarea se 3otr#te #i se ordoneaz de la acest ni"el. 0ar
abordarea coordonrii financiare trebuie fcut mai pe larg #i, ca urmare, la acest domeniu ne "om
referi, de asemenea, cu detalii, n continuarea lucrrii. .n lucru ns este esenial. Coordonarea #i,
implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul financiar, trebuie s fie controlabile #i
controlate. 0e aceea, la construcia sistemului de comunicaii cu caracter financiar, trebuie s
funcioneze irepro#abil acel Mfeed-bacCN, indispensabil, de altfel, n procesul de management.
.,1,2, Antenaea #inan!ia9
A)A+-+*)A-*A, ca funcie a managementului, se refer la acti"itile prin care se
determin personalul organizaiei s realizeze obiecti"ele fixate prin pre"iziune, organizare #i
coordonare, n condiiile de eficien stabilite.
*sena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz moti"area personalului, adic
mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului 5neles n sens larg&
salariai, experi, acionari etc.6.
1.
:e #tie c moti"area poate fi poziti", adic deri"at din concordana acceptat ntre
rezultatele muncii #i a"antaele personale obinute, #i negati", adic impus, prin amenina-
rea cu reducerea a"antaelor personale, dac nu se realizeaz obiecti"ele fixate.
*ste un lucru e"ident c n cea mai mare parte 5n special sub aspectul lor materializat6,
a"antaele personale care constituie suportul moti"aiei poziti"e "izeaz domeniul financiar
at$t ca resurs de acoperire 5costul, profitul, "aloarea6, c$t #i ca finalitate 5maorarea cifrei de
afaceri, reducerea fondurilor angaate #i a costurilor, cre#terea profitului #i, deci, a "alorii
organizaiei6.
0e asemenea, este cunoscut faptul c cerinele personale de"anseaz, ntotdeauna,
posibilitile de satisfacere. Apoi, a"antaele au dimensiuni #i rezonane diferite, dac sunt
pri"ite ca soluii actuale sau ca soluii de perspecti".
+oate aceste aspecte, pentru a fi percepute #i nsu#ite de ctre personalul organizaiei ca
moti"aie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine
conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. #i nu doar declarate 5cum, din pcate, se
nt$mpl, frec"ent, gener$nd exact contrariul moti"aiei6.
!n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l moti"a n realizarea obiecti"elor
organizaiei, ec3ilibrul economic #i financiar n dinamic, e"oluia indicatorilor financiari, n
perspecti", reprezint argumentele forte.
)ici moti"area negati" nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraii, n sensul c, dac nu se "or obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile
pentru a se menine a"antaele c$#tigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie
economico-financiar logic #i nu doar dintr-un act administrati".
!n ansamblul argumentelor moti"aionale demonstrabile trebuie s domine relaia pia
8 fonduri 8 profit, "aloare, relaie n care fiecare component uman a organizaiei trebuie s
se regseasc, cu posibilitile #i contribuia sa, c$t mai deplin indi"idualizat, moti"aia
indi"idual n economia de pia lu$nd locul, aproape n totalitate, celei colecti"e 5mai ales n
sensul n care aceasta din urm a fost neleas #i practicat n trecutul apropiat6.
!n ceea ce i pri"e#te pe manageri #i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite
posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, moti"aia trebuie sa fie #i mai puternic, s fie
corespunztoare rspunderilor #i riscurilor pe care ace#tia urmeaz s #i le asume. Altfel, de ce
s #i le asumeL
Moti"area, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine #i
principii generale, #i anume &
- moti"area s fie complex, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de moti"are existente
5 materiale, morale, etc6, un auxiliar important, sub acest aspect este (iramida Moti"aional
a lui Maslo"I
- s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane #i a colecti"ului, la
rezultatele obinuteI
- s fie gradual, adic s fie, firesc, corelat cu rezultatele obinute.
Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice n zona financiar a
procesului managerial. -iscul de a dispune asupra modului de constituire #i utilizare a
capitalurilor este maor #i cel mai u#or #i simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat #i
ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, ns acest lucru impune decidentului ca, n cadrul
nsu#irii MarteiN manageriale, s stp$neasc managementul financiar #i, mai cu seam, cultura
10
economic #i legislaia economico-financiar, proces care este nsoit de dificultile maore
artate.
Abord$nd problema legalitii, se impune concluzia c un manager care nu cunoa#te
legislaia minim necesar n domeniul su de acti"itate este un pericol n colecti"ul respecti",
pentru c orice iniiati" a lui, contrar legii, este o risip de timp, de energie, resurse n
general #i un risc potenial mare, pe c$t "reme iniiati"ele #i deciziile care se concep #i se
deruleaz potri"it legii au din start premise asigurate pentru a fi puse n practic 5e"ident,
dup crearea condiiilor necesare& fonduri, baz material, logistic etc.6, care, la r$ndul lor,
de"in realizabile tot n perimetrul legii.
(ri"ind lucrurile prin prisma artat, se poate concluziona c cel mai mare decala n
formarea managerilor pentru organizaiile noastre l constituie managementul financiar #i
legislaia 5ca sistem legislati"6. Msurile pentru eliminarea decalaului implic perfecionarea
celor n cauz #i a n"m$ntului superior, iar legislaia implic Gu"ernul #i (arlamentul, dar
#i efortul pentru nsu#irea #i aplicarea ei.
0esigur, n soluionarea acestei probleme at$t de complexe #i importante, departe de noi
g$ndul s transformm managerul firmei n urist #i finanist. Ceea ce susinem este mutaia n
mentalitatea managerilor, nsu#irea necesitii reale 5indiscutabile6 de a aciona numai n
perimetrul conceptual al managementului financiar #i al legii. 0up ce s-a realizat acest pas,
celelalte "in de la sine& nsu#irea de ctre manageri a unei culturi financiare #i uridice
minime, formarea unei baze informatice legislati"e specifice acti"itii organizaiei,
funcionarea irepro#abil a sistemului de consultan etc.
)u ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de
fundamentare, elaborare #i urmrire, ntruc$t teoria general n acest domeniu este "alabil #i
n managementul financiar, cu un plus de atenionare, fcut dea, #i anume, necesitatea ca
nainte de aplicare orice decizie s fie e"aluat n eforturi #i efecte. Asupra celorlalte aspecte
specifice deciziei financiare ne "om mai referi la fiecare capitol al lucrrii n parte.
.,1,3, Contolul 'i e+aluaea #inan!ia9
C')+-',., 1/ *4A,.A-*A reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
performanele sistemului controlat #i a componentelor sale sunt msurate #i comparate cu
obiecti"ele #i standardele stabilite, n scopul eliminrii #i pre"enirii abaterilor #i cre#terea
eficienei funcionrii sistemului respecti". Aceast funcie nc3ide un ciclu al procesului
managerial #i pregte#te fundamentarea #i demararea ciclului urmtor. (rin realizarea acestei
funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial
5pre"iziunea, organizarea, coordonarea #i antrenarea6, iar prin compararea rezultatelor
obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile #i se stabilesc cauzele care le-au
determinat, punctele forte #i slabe, oportunitile #i riscurile organizaiei, precum #i msurile
care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, pre"enirea repetrii fenomenelor negati"e #i
pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor poziti"e aprute,
pentru optimizarea acti"itii organizaiei n general. 0e asemenea, prin instrumentarul acestei
funcii se realizeaz e"aluarea organizaiei n ansamblu #i pe elemente patrimoniale.
11
Aceast funcie are deci "aloarea ei teoretic #i practic n toate acti"itile manageriale,
ns, atunci c$nd este "orba de utilizarea fondurilor financiare, importana ei, a modului n care
este conceput #i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se
realizeze ca un corolar al ntregii acti"iti economice #i manageriale din cadrul organizaiei.
!n toate domeniile de acti"itate supuse reformei #i tranziiei s-au elaborat sau sunt n
curs de elaborare strategii adec"ate, care s eficientizeze procesele economice #i s le a#eze n
cadrul relaiilor statului de drept #i al principiilor economiei de pia.
.n asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc #i n domeniul controlului
economic #i financiar al organizaiilor, fr care ntregul proces de restructurare a sistemului
#i proceselor de management din cadrul acestora este nenc3eiat, incomplet, dar, mai ales, este
fr finalitatea scontat 5controlul fiind, a#a cum am artat, una dintre funciile
managementului organizaiei6.
Abordarea problematicii controlului economic #i financiar n aceast perspecti" este de
mare actualitate, ntruc$t controlul trebuie conceput, structurat #i exercitat n condiii de
autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentra-
lizare a deciziilor etc. 0e asemenea, este actual ntruc$t "izeaz un control care se efectueaz
n entiti economice cu o nou structur #i funcionalitate.
/nstrumentarul de control cu care ne-am obi#nuit 5pretabil unui control care se impunea
nu prin fora legii #i competenei, ci prin puterea autoritii din care pro"enea controlorul6
trebuie, la r$ndul su, reconsiderat #i adaptat relaiilor noi din societatea rom$neasc.
,ocalizarea controlului n sistemul organizaiei, n condiiile statului de drept #i a
economiei de pia, c$nd ns#i structura #i funcionalitatea acestora este n curs de definire,
reprezint un demers dificil, dar care trebuie realizat.
-elaiile dintre management, control #i gestiunea financiar, n condiiile n care sursele
de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare #i scopul urmrit 5profitul #i "aloarea6 sunt
cu totul altele, necesit o aprofundare corespunztoare.
Fixarea locului #i rolului controlului n cadrul organizaiei, abordat ca sistem 5complex,
desc3is, adapti" etc.6, n aceast perspecti", ca singura modalitate corect de abordare 5din
pcate, at$t de des negliat6, necesit eforturi n continuare.
C$nd se a#az controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie negliat teoria
lui M. Ger"ais, potri"it creia controlul trebuie s te aute Ms te stp$ne#ti pentru a te adapta
impre"izibilului #i a te menine n acti"itate pe linia dreapt a obiecti"elorN.
/at un drum lung pe care l a"em de fcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic,
istoric, diriist, la aceast Mdescrifrare a impre"izibiluluiN.
Foarte important apare #i n acest cadru relaia informaie 8 eficiena controlului, care
impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate a"ea
mai mare importan pentru pregtirea controlului dec$t a-i contura c$t mai precis rezultatele
poteniale 5#i apoi, metodele, miloacele, procedurile etc. de a le obine6.
' prim problem de soluionarea creia depinde, 3otr$tor, realizarea funciei de control a
actului managerial o constituie definirea modului de e"aluare a rezultatelor. :tabilirea parame-
trilor de e"aluare are importan deci nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute
de ctre organizaie, ci este util mai ales n faza de antrenare, de comunicare #i stimulare a
personalului. Ace#ti parametri trebuie s fie nu numai expresi"i #i concludeni, ci, mai ales,
12
antrenani s determine mutaiile calitati"e, de eficien, scontate, n acti"itatea personalului
organizaiei.
-e"enind asupra celor artate, #i anume asupra faptului c funcia de control #i e"aluare
cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului managerial, aducem n atenie un
aspect ar3icunoscut, adic acela c controlul #i e"aluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul
momentului derulrii operaiilor financiare, n toate cele trei forme ale sale& pre"enti",
concomitent #i postfaptic.
!n legtur cu rolul #i sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta s elucideze
toate problemele care in de corectitudinea gestiunii economico-financiare a organizaiei, sub
toate aspectele ei #i mai cu seam&
constituirea, repartizarea #i utilizarea fondurilorI
modul de ntocmire #i realizare a bugetelorI
modul de elaborare #i de realizare a bugetelor trezorerieiI
politica #i gestiunea stocurilorI
gestiunea ciclului de exploatareI
gestiunea clienilorI
strategia financiarI
procesul in"estiionalI
e"aluarea riscului #i a pro"izioanelor etc.
*"ident, toate cerinele referitoare la funcia de control #i e"aluare fac din control o
acti"itate pluridisciplinar, realizarea acestuia impun$nd s se apeleze la conceptele #i
instrumentarul mai multor discipline& management, finane, analiz economic, planificare,
in"estiii, statistic etc. #i, nu n ultimul r$nd, drept, legislaie economico-financiar.
:peciali#tii care sunt nsrcinai cu aceste atribuii trebuie s se situeze la ni"eluri de pregtire
profesional corespunztoare, ntruc$t, altfel, controlul se transform ntr-o surs de tensiuni
interne #i ntr-o fr$n n dez"oltarea normal a organizaiei. Cunoa#terea rezultatelor
organizaiei printr-un control performant este o premis esenial determinant pentru un
management performant. :upra"ieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a se
identifica operati", pre"enti", c3iar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-#i
adapta funciile #i acti"itile de concepie, producie, comercializare, de personal #i financiar-
contabile n raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control
performant.
B
B B
A#a cum am artat, aceste funcii se completeaz #i integreaz cu cele deri"ate din
conceptele de economie, organizaie #i management bazate pe cuno#tine. :e contureaz
urmtoarele funcii & pre"izionarea necesarului de cuno#tine #i a zonelor n care ele s$nt
disponibile pentru organizaieI asigurarea necesarului de cuno#tineI consolidarea #i
"alorificarea cuno#tinelor.
B
B B
Funciile managementului nu au aceia#i intensitate pe tot parcursul anului, ci se
difereniaz, n general, astfel &
13
- pre"iziunea, este mai accentuat la sf$r#itul #i nceputul subdi"iziunilor temporale 5 lun,
trimestru, an6I
- organizarea urmeaz, firesc, dup pre"iziune, c$nd are o intensitate mare, deri"$nd din
amploarea efectelor pre"iziunii, iar pe parcursul anului, este mai intens dec$t pre"iziunea,
mai ales la modificrile organizaionale substaniale, dar #i naintea lor, pentru stimulareI
- coordonarea, urmeaz, de asemenea, firesc, dup pre"iziune #i organizare, dar #i naintea
lor, tor pentru stimulareI
- antrenarea are un caracter relati" uniform, cu unele accenturi n nc3eierea #i nceputul
subdi"iziunilor temporaleI
- funcia de control, audit #i e"aluare se difereniaz mai accentuat, astfel& controlul
pre"enti" #i operati" 8 curent are o desf#urare uniformI controlul, auditul #i e"aluarea post
faptic, are loc, firesc, dup nc3eierea perioadelor temporareI ele mai pot a"ea loc la anumite
e"enimente 5 fuziuni, di"izri, lic3idri, etc6I n rest, au o intensitate constant.
.,2, Inte$epen$en&a $inte #un!&iunea #inan!ia:!onta*il9
'i !elelalte #un!&iuni ale ogani(a&iei
Funciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene,
asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluia#i sau acelora#i
obiecti"e , prin utilizarea de concepte, cuno#tine, te3nici, metode etc. din acela#i domeniu,
din domenii nrudite sau complementare.
/nterdependena dintre funciile managementului, pe de o parte #i dintre funciunile
organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea sistemic a managementului #i a organizaiei,
de teoria sistemelor la care am mai fcut referire.
Cei mai muli dintre speciali#ti consider c firmele au urmtoarele funciuniI
funciunea de cercetare-dez"oltareI
funciunea de producieI
funciunea comercialI
funciunea financiar-contabilI
funciunea de personal.
:e anticipeaz modificri #i completri ale acestora, deri"ate din conceptele noi,
menionate 5 economia, organizaie #i managementul bazate pe cuno#tine6.
:e mai susine, cu deplin temei, c funciunile respecti"e, artate, nu exist independent
dec$t n plan teoretic, n acti"itatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se
manifest ntr-o str$ns interdependen.
Coninutul, rolul funciunilor organizaiei #i interdependena dintre ele se sc3imb o
dat cu trecerea la economia de pia #i la statul de drept, la descentralizarea deciziilor
manageriale. Cele mai importante mutaii se regsesc n cre#terea ponderii acti"itilor
comerciale #i financiare #i ntreptrunderea tot mai profund a tuturor funciunilor organizaiei
cu funciunea financiar-contabil.
Finanele #i contabilitatea 8 a#a cum s-a artat 8 ofer limbaul de lucru al afacerilor,
indispensabil pentru analiza acti"itii #i rezultatelor organizaiei, care este obiecti" necesar s
se fac n termeni financiari.
14
'rice decizie, indiferent n ce domeniu de acti"itate al organizaiei a fost luat 5potri"it
teoriei sistemelor& dac se aplic o corecie unui element al sistemului, aceasta genereaz
reacii n lan n tot sistemul, i modific structura, relaiile, comportamentul #i rezultatele,
precum #i raportul cu macrosistemul n care e"olueaz6, modific "eniturile, c3eltuielile,
resursele financiare, profitul #i, n cele mai multe cazuri, patrimoniul organizaiei respecti"e.
0eci, ntre funciunea financiar-contabil #i toate celelalte funciuni ale organizaiei, se
creeaz legturi noi, mai str$nse #i de o tot mai mare complexitate #i importan.
Facem o enumerare, e"ident incomplet #i cu #anse puine de a fi abordate integral #i
ex3austi" n cuprinsul lucrrii de fa, a unor probleme de natur financiar-contabil 8 aprute
n lucrrile de specialitate 8 noi #i mai puin a"ute n "edere la structurarea funciunilor
organizaiilor&
"aloarea banilor n raport cu timpulI
rentabilitatea mprumuturilorI
aprecierea riscurilor abaterilor de la standardele stabiliteI
riscurile de pia #i rentabilitateaI
portofoliu de siguran 5analiza #i selecia componentelor lui6I
modelele de e"aluare a capitalului fixI
e"aluarea datei de expirare a unei opiuniI
paritatea opiunii de a "inde #i a opiunii de a cumpraI
conceptul in"estiiei de capital #i "aloarea creat prin eaI
finanarea #i politica di"idendelorI
teoria structurrii capitalurilorI
decizia pentru plata di"idendelorI
managementul lic3iditiiI
managementul capitalului fix #i a capitalului circulantI
managementul atragerii resurselor financiareI
managementul creanelor #i stocurilorI
timpul de finanare #i implicaiile luiI
ino"aiile financiareI
ac3iziia de aciuni #i de obligaiuniI
"$nzarea acti"elorI
inflaia #i analiza economico-financiarI
planificarea financiarI
interconectarea& decizii in"estiionale 8 resurse financiare 8 profit 8 di"idende,
"aloareI
analiza ratios-urilor etc.
0eci specialistul n management financiar trebuie s aib o alt "iziune, at$t teoretic, c$t
#i pragmatic, o "iziune mult mai larg asupra acti"itii organizaiei. +oate deciziile trebuie s
aib ca obiecti" esenial reducerea eforturilor financiare #i maximizarea profiturilor #i "alorii
pe termen lung.
!n aceast "iziune complex #i de perspecti" trebuie structurat #i asigurat
administrarea numerarului, apel$ndu-se la metode moderne 5sisteme de plat la distan,
15
ncasri cu c3eie, combinaii de concentrare bancar etc.6, care trebuie s-#i gseasc loc n
arsenalul metodologic al tranzaciilor comerciale 5modalitile de pli "or fi foarte diferite #i
cu implicaii multiple #i mari6.
!n procesul in"estiional sunt, de asemenea, mutaii de proporii, selecia dintre
multitudinea de proiecte ce se ofer #i posibilitile de finanare, precum #i finalitatea lor nu se
mai poate face doar pe baza Mratei rentabilitiiN #i a Mperioadei de recuperareN, ci trebuie s se
inter"in cu te3nicile bazate pe "aloarea n timp a banilor, adic cu sistemele de analiz a
fluxurilor de numerar actualizate.
Mutaiile care trebuie s se produc n managementul general al organizaiei, apoi,
trebuie s se regseasc n utilizarea instrumentarului financiar pe care l nglobeaz
conducerea prin bugete 5bugetul in"estiiilor, al salarizrii, bugetul de ac3iziii #i procedurile
de control al stocurilor, bugetele de costuri de fabricaie, bugetele de regie general, bugetele
de "$nzri, marCeting #i promo"are, bugetele de recrutare #i instruire, controlul general prin
bugete, planul de profituri etc.6 care proiecteaz o alt imagine asupra structurrii #i realizrii
funciunilor organizaiei.
Considerm c n aceast parte a lucrrii am prezentat suficiente argumente care s
conduc la concluzia urmrit, #i anume la necesitatea restructurrii funciunilor organizaiilor
#i a interdependenelor dintre acestea.
A#a cum s-a artat, pentru a nfiina o organizaie trebuie obinute mai nt$i fondurile,
iar dup obinerea banilor, organizaia trebuie organizat #i condus n a#a fel nc$t s le
multiplice. /at de ce managerul financiar trebuie s fie implicat, mai cu seam, n selectarea
proiectelor 5de toate categoriile6. -edm doar c$te"a mutaii din lumea contemporan care
impun o astfel de "iziune&
costul tot mai ridicat al capitalurilorI
competiia tot mai durI
ratele fluctuante ale inflaiei #i dob$nzilorI
respectarea Mcodului eticN n afacerile financiareI
ponderea ridicat a componentelor de ordin financiar de care depind stabilitatea #i
dez"oltarea organizaieiI
raportul determinant ntre modul de alocare a resurselor financiare #i profitul #i
"aloarea, obtenabile, etc.
/at, de ce, unii speciali#ti definesc managementul financiar ca fiind acti"itatea de
ac3iziionare, finanare #i manageriat a acti"elor n "ederea atingerii scopului propus 5profitul,
"aloarea #i un loc sigur #i bun pe pia6. Ace#ti speciali#ti consider c managerul financiar
trebuie s se implice, cu toat competena #i acti"itatea, cel puin n urmtoarele trei domenii&
n in"estiii 5este cea mai dificil #i important decizie6I
n finanareI
n managementul acti"elor.
0ou sunt deciziile de maxim importan ale managerului financiar&
cum #i de unde s obin organizaia fondurile #i
16
cum s utilizeze organizaia fondurile pentru a da satisfacie acionarilor, salariailor
#i societii.
-olul lui rezid #i din faptul c "aloarea unei organizaii este direct proporional cu
rentabilitatea "iitoare #i in"ers proporional cu riscurile poteniale.
:intetiz$nd cele expuse, redm, n sc3ema de mai os, locul #i rolul managementului
financiar ntr-o firm din rile cu economie de pia #i un stat de drept consolidate&

Sc/e+a 1.2. L%c") ,i r%)") +ana$er")"i financiar 0n ca&r") %r$ani!a-iei
.,2,., Inte$epen$en&a "nte #un!&iunea #inan!ia:!onta*il9
'i #un!&iunea $e !e!etae:$e(+oltae
0ez"oltarea #i modernizarea organizaiilor, n pas cu e"oluia #tiinei #i te3nicii #i cu
posibilitatea de finanare, reprezint obiecti"ul determinant de care depind existena #i
afirmarea organizaiei respecti"e. *ste firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de
dez"oltare #i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante #i dificile decizii
manageriale. /mportana deri" din faptul c decizia "izeaz interesele cele mai profunde ale
1-
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
PRE1EDINTELE CONSILIULUI
DE ADMINISTRAIE
*"aluarea capitalului
Managementul numerarului
'peraiuni bancar-comerciale #i
in"estiii 8 relaii bancare
Managementul creditului
(ltirea di"idendelor
Analiza financiar #i planificarea
-elaii cu in"estitorii
Managementul asigurriiOriscului
Analiza impozitului #i planificrii
Tre!%rier C%n'r%)%r
A'ri*"-ii
Contabilizarea costului
Managementul costului
(relucrare pe calculator
:etul tuturor conturilor n form de
bilan al firmei
-aportare gu"ernamental
Control intern
(romo"area rapoartelor financiare
(regtirea bugetelor
(regtirea pre"iziunilor
2ICEPRE1EDINTE
Ac'ii'#-i
2ICEPRE1EDINTE
Financiar
2ICEPRE1EDINTE
Mar3e'in$
acionarilor #i salariailor firmei 5#i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent6.
0ificultatea adoptrii ei este alimentat de necesitatea asigurrii resurselor financiare
5proiectele de dez"oltare #i modenizare reclam$nd, de regul, fonduri mari, importante pentru
organizaie6 #i de necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si componentele
lui, a procesului in"estiional 5alegerea "ariantelor cele mai apropiate de optim, fiind o
ade"rat art, iar parametrii de optimizare a"$nd, ca pondere, parametrii de natur
economico-financiar6.
Componenta financiar a unei decizii n in"estiii este at$t de important, de 3otr$toare,
pe toate planurile 5asigurarea profitabil a fondurilor, realizarea profitabil a in"estiiei n
proiectare, execuie #i exploatare etc.6, nc$t este o certitudine c un beneficiar de in"estiii, un
proiectant sau constructor nu se pot ridica la ni"elul acestor cerine dac nu au un minimum
de cuno#tine din domeniul economic #i financiar.
*ficiena n in"estiii nu trebuie s fie dimensionat doar prin prelungirea n zona
economico-financiar a calculelor soluiilor te3nice dea adoptate de ctre proiectant, ci ea
trebuie proiectat, de la eficiena scontat trebuie nceput proiectarea, iar prin soluiile
te3nice adoptate, ea trebuie concretizat #i amplificat.
' asemenea "iziune asupra lucrurilor trebuie s se instaleze n toate acti"itile care se
includ n funciunea de cercetare-dez"oltare& acti"itatea de pre"izionare, acti"itatea de
concepie te3nic #i acti"itatea de organizare. +oate, n derularea lor, ncep prin angaarea #i
proiectarea consumului de resurse financiare #i condiioneaz, determinant, rata #i "olumul
profitului obtenabil, "aloarea organizaiei. Ace#tia sunt parametrii eseniali ai acti"itilor
respecti"e.
Ce sens are o aciune de pre"izionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea
dimensiunii profitului, "alorii #i locului organizaiei pe piaL Ce sens are un proiect te3nic
dac din el nu rezult profitul obtenabil, "aloarea #i cile de realizare a lorL Ce raiune are o
aciune de organizare dac proiectul respecti", implementat, nu aduce profit #i nu duce la
cre#terea "alorii #i la consolidarea organizaiei pe piaL
:unt doar c$te"a ntrebri, dar suficiente pentru a se aunge la concluzia c speciali#tii,
n toate domeniile de acti"itate ale organizaiei 5ingineri, sociologi, psi3ologi etc.6, fr un
minim de cuno#tine de management financiar 5format dintr-o sintez a principalelor
concepte, metode #i te3nici, dez"oltate n disciplinele finane, contabilitate, analiza
economico-financiar, statistic economic, ingineria sistemelor de producie etc.6, sunt,
practic, inutili organizaiei n condiiile economiei de pia. *ficiena nu este aceea care
rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze ca
dimensiune #i ca soluii de realizare.
.,2,0, Inte$epen$en&a $inte #un!&iunea #inan!ia:!onta*il9
'i #un!&iunea $e po$u!&ie
.na dintre cele mai profunde mutaii pe care o impune trecerea la economia de pia
este lic3idarea a#a-numitei Mdictaturi a productoruluiN #i orientarea ctre client. *ste trecerea
de la a fabrica ce era MdispusN prin plan #i repartiii #i cu resursele financiare #i beneficiul
2/
MdispuseN prin >4C, la a produce ce "rea piaa #i n condiiile de profitabilitate pe care le
impun proprietarii de capitaluri.
Componentele de ordin economic #i financiar ale acestor de"eniri sunt dominante,
3otr$toare.
+oate acti"itile care compun aceast funciune, n raport de metodele, te3nicile #i
procedurile aplicate, pot duce la "olume diferite de resurse financiare angaate #i blocate #i la
rate #i "olume de profit #i "aloare, diferite. )e referim la urmtoarele acti"iti #i obiecti"e&
ACTI2ITATEA O4IECTI2E DE REALI5AT
Pre$#'irea 'e/nic%6ec%n%+ic#
a (r%&"c-iei
D%c"+en'a-ii &e e7ec"-ie8
N%r+e ,i n%r+a'ie &e c%n."+ .i c%.'"ri8
Pr%ce&ee &e fa*rica-ie e'c.
Pr%$ra+area9 )an.area
,i "r+#rirea (r%&"c-iei
E,a)%narea ca)en&ari.'ic#8
nc#rcarea "'i)a:e)%r ,i in.'a)a-ii)%r8
E)a*%rarea &i.(%!i-ii)%r &e )"cr"8
E)a*%rarea &%c"+en'e)%r &e )an.are8
S"(rae$/erea ,i "r+#rirea (r%&"c-iei8
E7ec"-ia (r%&"c-iei
E7ec"'area (r%&".e)%r ,i .ericii)%r (r%$ra+a'e9 0n
c%n&i-ii)e &e eficien-# (re.'a*i)i'e8
Re.(ec'area &%c"+en'a-iei &e e7ec"-ie8
U'i)i!area9 c;' +ai &e()in#9 a ca(aci'#-i)%r &e (r%&"c-ie8
C%n'r%)") 'e/nic &e ca)i'a'e
E)a*%rarea .'ra'e$iei ,i a (%)i'icii &e ca)i'a'e8
S'a*i)irea f%r+e)%r ,i +e'%&e)%r &e c%n'r%)8
De'er+inarea ca)i'#-ii +a'erii)%r (ri+e ,i a +a'eria)e)%r8
De'er+inarea ca)i'#-ii .e+ifa*rica'e)%r ,i (r%&".e)%r
fini'e8
S'a*i)irea &e +#."ri (en'r" cre,'erea ca)i'#-ii (r%&"c-iei8
n're-inerea ,i re(ararea
"'i)a:e)%r
Or$ani!area .'r"c'"ra)# a ac'ii'#-ii <c%+(ar'i+en'e9
.ec-ii9 a'e)iere e'c.=8
Pr%$ra+area )"cr#ri)%r &e 0n're-inere ,i re(ara-ii8
Efec'"area )"cr#ri)%r &e 0n're-inere ,i re(ara-ii.
Rea)i!area (r%&"c-iei
a"7i)iare
Or$ani!area .'r"c'"ra)# <cen'ra)e 'er+ice9 ("nc'e
'er+ice e'c.=8
Pr%$ra+area (r%&"c-iei a"7i)iare.
Sc/e+a 1.3. Ac'ii'#-i)e f"nc-iei &e (r%&"c-ie
-ealizarea tuturor acestor acti"iti necesit fonduri financiare importante, "olumul,
structura #i rotaia lor depinz$nd, n cele mai multe situaii, determinant, de metodele,
procedeele #i soluiile te3nice, te3nologice #i organizatorice adoptate. 0ac acestea nu "or fi
concepute, programate #i realizate pornind de la criteriul esenial urmrit de firm 8 reducerea
fondurilor angaate #i cre#terea profiturilor #i "alorii 8 toate eforturile care se fac n a"al de
acestea pot a"ea doar efecte minore, neeseniale.
2.
0e pild, dac nu se delimiteaz clar tiposorturile din programul de fabricaie n cele
trei tipuri de producie 5indi"idual, de serie, de mas6, ntreg efortul financiar pentru
pregtirea #i derularea produciei este cldit pe nisip, 3aotic #i neeficient. !n acela#i mod se
pun problemele #i dac nu se stabile#te la fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor
te3nologice. !ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie 8 a crei dimensiune nseamn
cost 8 este fr efect.
:e pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, #i anume necesitatea ca ntreg
personalul care are ca atribuii problematica pregtirii, programrii, lansrii #i urmririi
produciei s cunoasc #i s respecte cel puin cuno#tinele minimale referitoare la costuri #i la
rotaia #i costul capitalului.
'i #un!&iunea !ome!ial9 'i $e ma;eting a ogani(a&iei
Cre#terea ponderii acti"itilor comerciale #i de marCeting, n ansamblul acti"itii
organizaiilor moderne, este o realitate care se "a amplifica, ntruc$t obiecti"ele #i speranele
de dez"oltare ale organizaiei 5inclusi" #i mai ales cele de cre#tere a profitului #i "alorii6 "or
putea de"eni certitudini #i efecti"e doar prin intermediul pieei.
Acti"itile care compun funcia comercial #i de marCeting a organizaiei antreneaz
cele mai "oluminoase #i complexe fluxuri financiare #i monetare 5apro"izionarea te3nico-
material, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.6. Acestea nu se mai pot derula n
modul simplist cu care ne-am nt$lnit n economia de comand, diriist, ci trebuie s fie
reg$ndite conceptual #i practic, astfel nc$t s se desf#oare n condiii financiare performante
5s angaeze #i s bloc3eze c$t mai puine fonduri financiare, s asigure ec3ilibrul ntre pli #i
ncasri, s aib o "itez de rotaie maxim #i s se nc3eie cu profitul #i "aloarea, scontate
etc.6.
C$nd, de pild, o firm #i poate permite s fac stocuriL 0oar atunci c$nd, la sf$r#itul
perioadei de stocare, realizeaz din "alorificarea stocurilor un profit mai mare dec$t dob$nda
bancar bonificabil la fondurile blocate pentru perioada respecti" #i c$nd lipsa unui stoc
poate perturba derularea acti"itii organizaiei cu consecine 5pierderi6 mai mari dec$t
dob$nda despre care am "orbit. 0eci care sunt criteriile eseniale care aloneaz politica de
stocuriL )u sunt altele dec$t implicaiile n profit #i "aloare ale acestor stocuri. 'r, o
asemenea "iziune determin mutaii radicale n acti"itile comerciale #i de producie ale
organizaiei, n pregtirea #i munca speciali#tilor care #i desf#oar acti"itatea n aceste
domenii.
Apoi, "olumul fondurilor financiare pe care le presupune acti"itatea de apro"izionare
te3nico-material depinde, 3otr$tor, de dimensiunile consumului care, la r$ndul lui, este
dependent de performanele produselor #i ale te3nologiilor, performane care, n orice
moment, sunt susceptibile de ameliorare. 0eci, nainte de a angaa fondurile, trebuie s se
inter"in, mai nt$i, n limitele posibilitilor #i profitabilitii, n restructurarea #i
perfecionarea produselor #i te3nologiilor de fabricaie. 0ar acest lucru aduce n alt plan
problematica financiar n preocuparea speciali#tilor din acest domeniu, speciali#ti care, de
20
multe ori, susin$nd c ei sunt Mte3nicieniN, McomercianiN etc., nu Mfinani#tiN, pierd din
"edere tocmai esenialul muncii lor, adic profitul, "aloarea.
!n aceast perspecti" trebuie s fie restructurate #i reg$ndite toate acti"itile care
formeaz aceast funciune a firmei, #i anume&
ACTI2IT>ILE SARCINILE
A(r%i!i%narea 'e/nic%6
+a'eria)#
E)a*%rarea .'ra'e$ii)%r ,i (%)i'icii c%+ercia)e a fir+ei8
E)a*%rarea nece.ar")"i &e a(r%i!i%na'8
C%re)area (er+anen'# a nece.ar")"i &e a(r%i!i%na' c"
c%n&i-ii)e rea)e 0n care .e &er")ea!# (r%&"c-ia ,i
&e.facerea8
Di+en.i%narea re."r.e)%r financiare nece.are8
E+i'erea c%+en!i)%r c#'re f"rni!%ri ,i 0nc/eierea
c%n'rac'e)%r8
Ur+#rirea rea)i!#rii c%n'rac'e)%r 0nc/eia'e c" f"rni!%rii8
P%)i'ica &e .'%c"ri a fir+ei.
De.facerea <;n!area=
(r%&".e)%r
<,i .ericii)%r=
E)a*%rarea .'ra'e$iei ,i (%)i'icii &e (ia-# a fir+ei8
n'%c+irea (r%$ra+")"i &e )irare8
A.i$"rarea (%r'%f%)i")"i &e c%+en!i ,i 0nc/eierea
c%n'rac'e)%r &e &e.facere8
Lirarea (r%&".e)%r8
P%)i'ica &e &e(%!i'e ,i +a$a!ine &e &e.facere (r%(rii.
Ac'ii'a'ea &e 'ran.(%r'
<in'ern ,i e7'ern=
E)a*%rarea .'ra'e$iei &e 'ran.(%r' <inc)".i (en'r"
re."r.e)e financiare (e care )e an$a:ea!#=8
E)a*%rarea (r%$ra+e)%r &e 'ran.(%r'8
Ur+#rirea rea)i!#rii 'ran.(%r'"ri)%r.
Ac'ii'a'ea &e +ar3e'in$
S'"&i") (ie-ei in'erne ,i e7'erne <c" fina)i'a'e 0n ;n!#ri ,i
(r%fi'9 (%'en-ia)e=8
S'"&i") c%+(%r'a+en'")"i c%n."+a'%r")"i9 0n e&erea
i&en'ific#rii !%ne)%r &e in'ere. reci(r%c <f"nc-i%na)i'a'e ,i
(r%fi'=8
S'"&i") +e'%&e)%r ,i (r%ce&ee)%r &e ;n!are.
Sc/e+a 1.?. Ac'ii'#-i)e f"nc-iei c%+ercia)e
+oate aceste acti"iti ncorporeaz n ele o component financiar important care,
dac nu este stp$nit #i "alorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie
nedefinit #i fr o finalitate asigurat.
'i #un!&iunea $e pe)onal
)u spunem o noutate afirm$nd c toate obiecti"ele strategice #i tactice ale organizaiei,
ntre care profitul 8 care antreneaz cele mai profunde interese de personal 8, se realizeaz
21
nemilocit cu personalul acesteia. 0imensiunile profitului deci pot fi considerate ca fiind
direct proporionale cu performanele personalului organizaiei, "alorificate. 0ac personalul
nu le percepe corect #i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul "a fi mic,
atracia organizaiei redus, #ansele ei de dez"oltare #i afirmare, minore #i in"ers.
)endoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie a"ute n "edere at$t la selecia,
recrutarea, e"aluarea #i promo"area personalului, c$t mai ales n aciunile de perfecionare
care se fac. )e referim la toate acti"itile care compun funciunea de personal, #i anume&
ACTI2ITATEA O4IECTI2ELE DE REALI5AT
S'a*i)irea nece.ar")"i &e (er.%na)
Ac%r&area &e a'en-ie ,i (ri%ri'a'e &%+enii)%r ,i
.ec'%are)%r 0n care .e rea)i!ea!# .a" .e (ree&e
rea)i!area (%n&erii (rinci(a)e a (r%fi'")"i fir6
+ei8
F%r+area (er.%na)")"i
n )ec-ii9 'e.'e9 (r%$ra+e e'c.9 .# .e re!ere .(a6
-i") nece.ar (r%*)e+a'icii ec%n%+ic%6financiare
a fir+ei8
Se)ec'area ,i (r%+%area
(er.%na)")"i
n're cri'erii9 "n )%c i+(%r'an' .# 0) &e-in# ce)e
care .e refer# )a "'i)i!area f%n&"ri)%r fir+ei ,i )a
%*-inerea (r%fi'")"i8
M%'iarea (er.%na)")"i
Tre*"ie .# .e fac# 0n ra(%r' c" c%n'ri*"-ia
<&irec'# .a" in&irec'#= )a (r%fi'") fir+ei
Sc/e+a 1.@. Ac'ii'#-i)e f"nc-iei &e (er.%na)
.,2,3, Muta&iile e)en&iale !ae te*uie )9 )e po$u!9 "n !a$ul
#un!&iunii #inan!ia:!onta*ile
Contabilitatea firmei nu mai poate fi doar o surs de date #i informaii cu caracter
istoric. >ilanul pre"izional #i alte miloace moderne trebuie s-#i fac loc n instrumentarul
contabil din cadrul organizaiilor.
Funciunea financiar, apoi, a#a cum s-a artat, nu se mai poate limita doar la procurarea
fondurilor, ci trebuie s ndeplineasc un rol acti" #i 5n multe situaii6 3otr$tor n modul de
alocare #i utilizare a fondurilor, conturarea cilor, metodelor #i procedurilor de obinere a
profitului #i "alorii, scontate.
:peciali#tii care au ca sarcin realizarea acti"itilor care compun funciunea financiar-
contabil ns nu #i pot realiza rolul artat, implic$ndu-se, n sens poziti", profitabil, n modul de
realizare a celorlalte funciuni ale organizaiei, dac nu se apropie de problematica te3nic,
te3nologic #i organizatoric a produciei, astfel nc$t o soluie financiar, mai profitabil,
22
recomandat s fie realizabil din punctul de "edere al potenialului te3nic #i de creaie al
organizaiei.
Aceast pregtire inter- #i pluridisciplinar este impus de realizarea, la ni"elul scontat,
a tuturor acti"itilor care compun funciunea financiar-contabil, #i anume&
ACTI2ITATEA O4IECTI2ELE MAAORE URM>RITE
E)a*%rarea .'ra'e$iei ,i (%)i'icii
$)%*a)e a fir+ei
A.i$"rarea9 a)%carea ,i "'i)i!area (r%fi'a*i)# a f%n&"ri)%r
O+%)%$area %*iec'ie)%r ,i (r%iec'e)%r (re#!"'e ."*
a.(ec'") eficien-ei f%n&"ri)%r ,i9 +ai a)e.9 a (r%fi'")"i
E)a*%rarea (%)i'icii financiare
a fir+ei
Se)ec'area9 (r%fi'a*i)9 a ."r.e)%r &e ca(i'a) ,i &e cre&i'e
A.i$"rarea *%ni'#-ii9 )ic/i&i'#-ii ,i .%)a*i)i'#-ii fir+ei
E)a*%rarea *"$e'")"i
&e eni'"ri ,i c/e)'"ie)i
Ma7i+i!area eni'"ri)%r9 a cifrei &e afaceri
C%+(ri+area9 )a .'ric'") nece.ar9 a c/e)'"ie)i)%r
Di+en.i%narea rea)#9 0n c%nc%r&an-# c" (re'en-ii)e
(r%(rie'ari)%r &e ca(i'a)"ri "'i)i!a'e9 a (r%fi'")"i ,i
+%&")"i &e re(ar'i!are
Di+en.i%narea c)ar# a ra(%r'"ri)%r c" ac-i%narii ,i .'a'").
S'a*i)irea (re-"ri)%r ,i 'arife)%r
A.i$"rarea ec/i)i*r")"i 0n're %(-i"ni)e c"+(#r#'%ri)%r
,i a)e (r%(rie'ari)%r &e ca(i'a)"ri
A.i$"rarea ei&en-ei c%n'a*i)e ,i
&e $e.'i"ne
De!%)'area .i.'e+")"i &e ei&en-# 0n ra(%r' c" cerin-e)e
i+(".e &e .'a' ,i c" c%n'ri*"-ia inf%r+a-ii)%r )a cre,'erea
(r%fi'")"i
E)a*%rarea ,i ."("nerea .(re
a(r%*are a *i)an-")"i c%n'a*i)
Ref)ec'area rea)# a (a'ri+%ni")"i fir+ei9 a .i'"a-iei
+i:)%ace)%r ,i ."r.e)%r ,i ini-ierea +#."ri)%r (en'r" %
+ai *"n# ,i (r%fi'a*i)# a&+ini.'rare ,i "'i)i!are
C%n'r%)") financiar
,i &e $e.'i"ne
U'i)i!area )e$a)#9 %(%r'"n# ,i eficien'# a a)%ri)%r
+a'eria)e ,i financiare a)e fir+ei
Sc/e+a 1.B. Ac'ii'#-i)e f"nc-iei financiar6c%n'a*i)e
A"$nd n "edere c toate aceste acti"iti au ca scop final cre#terea profitului 5n
condiiile satisfacerii pieei6, iar profitul pro"ine din calitatea tuturor acti"itilor care se
desf#oar n cadrul firmei, se poate concluziona, fr ec3i"oc, c funciunea financiar-
contabil trebuie riguros #i fundamental restructurat #i a#ezat pe alte baze, n concordan
cu rolul ei n realizarea obiecti"ului strategic esenial al firmei& profitul #i "aloarea.
B
B B
/at, c$t de importante sunt problemele financiare #i Managementul Financiar #i cu c$t
seriozitate #i profunzime erau tratate din totdeauna&
23
,, Cel ce "rea s dea sfaturi n problemele financiare trebuie s cunoasc resursele
cetii, natura #i mrimea lor, pentru a aduga pe cele care lipsesc #i a mri pe cele ce nu sunt
de aunsI de asemenea, trebuie s cunoasc c3eltuielile cetii, pentru a suprima pe cele inutile
#i a mic#ora pe cele excesi"e@.
A-/:+'+*,
24

Managementul Financiar in Afaceri. Cap1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Financiar in Afaceri. Cap1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT FINANCIAR

S-ar putea să vă placă și