5.1.

CONCEPTUAL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC

Rezultat al transformrilor successive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie,
ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, firma nu
poate rmne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei novatoare. Efectul de
sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde ns n mod
hotrtor de calitatea origanizrii structurale.
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu!le n structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii economice n parte.
"tructura organizatoric poate fi considerat, printr!o abordare funcional, drept
scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind dependent de
modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.
#efinit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al
relaiilor dintre acestea, aftfel constituite nct s asigure permisle organizatorice
adecvate realizrii obiectivelor prestabile, structura organizatoric este un important
subsistem al sistemului de management.
$n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti% structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structua de conducere sau funcional renunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relailor organizaionale aftfel constituie i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurarii procesului managerial
i a proceselor de e&ecuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea realizrii directe a
obiectului de activitate al firmei.
'tt la nivel structurii de conducere , ct i la cea de producie se regsesc
componentele primare. #efinite de la simplu la comple&, aceste componente sunt %
postul, funcia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhic i nevelul
ierarhic.
a. Postul - este aclctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei.
#eoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie de care
construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce urmeaz prezentm
detaliat coninutul su.
Obiectivele postului, regsite n sistemul p(ramidal al obiectivelor firmei ca obiective
individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea
scopului, elului final al firmei. E&primnd rolul ce revine titularului de post in realizarea
obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele )ustific crearea i funcionarea postului n
structur pe o anumit perioad.
*entru realizarea obiectivelor, titularului de post i snt conferite sarcini i atribuii.
'daptarea firmei la e&igenele mediului ambiant solicit ca aceste componente primare
ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure )onciunea rapid cu ansamblul,
dinamismul i fle&ibilitatea fiind trsturile lor definitorii pentru obinerea unei
funcionri eficiente.
+ompetena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a postului
care e&prim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n
vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, e&ercitrii atribuiilor. "e acord
titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii,
decizii ale conducerii etc.
$n funcie de domeniul n care se e&ercit, autoritatea formal poate fi %
! ierarhic, acionnd asupra persoanelor. "e concretizeaz n declanarea unor
aciuni sau decizii e&primnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
e&ecutive. 'cest tip de autoritate se e&ercit n domeniul operaional ,
! funci!na", e&ercitat asupra unor activiti . "e materializeaz n proceduri,
indicaii metodologice care e&prim cum trebuie e&ecutate diferitele activiti ale
unitii. E&ercitat n domeniul funcional, acest tip de autoritate poate fi asemnat
puterii legislative.
#efinirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din punctul de
vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice, unele din componentele
structurii putndu!se afla sub incidena concomitent a unor centre ierarhic i
funcional.
$n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competena sau
autoritatea profesional, e&primat de nivelul de pregtire i e&perien de care dispune o
persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la
realizarea obiectivelor derivate i generate de ctre ceilali componeni ai structurii
organizatorice.
$ntre aceste laturi ale competenei este necesar s e&iste o strns concordan %
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional.
-umai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su poate fi e&ercitat n mod eficient,
fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor, atribuiilor ce decurg din
obiectivele postului.
Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de
post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor.
*roiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru
permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i
sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. .mportana i comple&itatea
obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i
responsabilitii, n delimitarea i e&primarea clar a satrcinilor i atribuiilor necesare
e&ecutanilor.
+orelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate snt
sugerate plastic n literatura de specialitate printr!un triunghi echilateral, numit
/triunghiul de aur al managementului0.
b. Funcia ! constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul
de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. #e e&emplu, funciei
de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr variabil de posturi, 1 21
chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. #ac funcia
e&prim n acest caz /ntinderea0 autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu n
general, posturile le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul
elementelor specifice % obiectivele, sarcinile i atribuiile.
'nalizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv, funciile pot fi grupate n %
! posturi, respectiv funcii #e c!n#ucere, caracterizate printr!o pondere ridicat
a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic e&ercitarea atributelor
conducerii %
! posturi, respectiv funcii #e e$ecuie, n a cror componen se regsesc
competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic transpunerea n
via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere.
c. Compartimentele! sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii
similar i3 sau complementar. "e definesc drept ansamblul persoanelor care
desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit
tip 4tehnice, economice, )uridice, social!umane5, precum i un ansamblu de metode i
tehnici adecvate, amplasate ntr!un anumit spaiu i subordonate nemi)locit unui
singur cadru de conducere. +ompartimentele constituie elementele constructive ce
asigur realizarea obiectivelor derivate de gradul .. .
6odul n care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate
i, respectiv, fundamentale ale firmei le difereniaz n % operaionale i funcionale.
C!%&ar'i%en'e"e !&erai!na"e contribuie n mod direct la realizarea
obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se obin
produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o
serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. $n cadrul acestor compartimente se
e&ercit cu prioritate autoritatea ierarhic.
$n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul % atelierele i
seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.
C!%&ar'i%en'e"e funci!na"e contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece
ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei
asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate 4tehnic, economic, organizatoric5
tuturor compartimentelor structurii organizatorice.
$n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile, serviciile,
birourile care elaboreaz strategiile i politicile blobale sau n domeniile % comercial,
concepie!tehnic, personal! nvmnt etc.
d. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre componentele
structurii instituite prin reglementri oficiale.
Reflectnd comple&itatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare
4post, funcie5 i agregare 4compartimente5 ale structurii, relaiile organizatorice se pot
divide n funcie de coninutul lor n %
! re"aii"e #e au'!ri'a'e, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,
e&ercitarea lor fiind deci obligatorie. $n acast categorie se include urmtoarele trei
tipuri %
re"aii"e ierarhice, ce e&prim raporturile instituite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de e&ecuie. $n virtutea acestor relaii,structura poate
fi reprezentat printr!o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie
de /densitatea0 relaiilor ierarhice ,
re"aii funci!na"e, rezultate din e&ercitarea autorittii funcionale de care
dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii,
regulamente, prescripii ,
re"aii #e ('a' %a)!r, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau colective n
vederea soluionrii de probleme comple&e ce afecteaz obiectivele unuia sau mai
multor compartimente. "pecificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc
nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de
persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare ,
! re"aii"e #e c!!&erare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni
comple&e. #eoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz liniile ierarhice
stabilind puini ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai
numesc 0relaii de pasarel ,
! re"aii"e #e c!n'r!" apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n
efectuarea controlului 4+7., +8+5 i celelalte compartimente ale structurii ,
! re"aii"e #e re&re*en'are se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei
i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei i
)uridice din afara acesteia.
e. Nivelurile ierarhice! se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate
pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. $n cazul
societilor comerciale al cor unic acionar este statul, ca i n cazul regiilor
autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de +onsiliul
mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui
nivel desemnnd ca vrf al managementului +onsiliul de administraie. 7actorii de
influen ai numrului de niveluri ierarhice snt %
! dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, comple&itatea
produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri
ierarhice,
! competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor
ierarhice.
f. Ponderea ierarhic ! reprezint numrul persoanelor conduse nemi)locit de un cadru
de conducere , constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul
compartimentelor. 6rimea ei este influenat de numrul nivelurilor ierarhice cu
care se afl n raport invers proporional 4cu ct crete numrul nivelurilor ierarhice
cu att scade mrimea ponderii ierarhice5.
*onderea ierarhic nregistreaz valori variabile %
! pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare,
! pe orizontal, amplificndu!se pe msura trecerii de la compartimentele n
care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare comple&itate, ctre
compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier.
-ecesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n cadrul
structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de /ponderi ierarhice
optime0. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea
dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n
proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n
creterea costului structurii organizatorice.
RO! "#R!C#!R$$ OR%&N$'&#OR$C( )N OP#$*$'&R(&
*&N&%(*(N#!!$ *$CRO(CONO*$C
$n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crui
calitate poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare
prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena
desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea
decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor
i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate.
E&primnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american *.#ruc9er afirm c dac o structur bun nu garanteaz
obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile cele mai bune
diri)ate.
#ar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor
organiziionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost ct mai redus.
#eoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare !
fr aportul acestuia reducndu!se la simple scheme ! structurile organizatorice trebuie s
corespund e&igenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente
a costului economic i social. :n cost social redus reflectat de satisfacia oamenilor
fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii
direci, fa de modul de organizare si funcionare a serviciilor sociale!amplific eficeina
economica a firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale i de grup.
7uncionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de
factori endogeni i e&ogeni firmei.$n demersul su de identificare i analiz a acestor
factori, a cror actiune poate fi convergent sau divergent fa de realizarea obiectivelor
firmei, teoria a abordat ntr!o msur mai restns factorii ineriali, e&primati n cea mai
mare msur de fenomenele birocratice. .nfluena factorilor birocratici este ns greu de
disociat i de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paraliznd continutul
stralucitor de organizare.0;irocraia, ca fenomen inetial un este in afara conducerii ci
nuntrul ei, ea un se impune frontal ordinii i organizrii ei le denatureaz, nu se opune
principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiul. 7actorii birocratici nu
paralizeaz funciile sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea
obictivelor ci numai le schimb coninutul.
'naliza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de crestere a eficienei
managementului, crestere necondiionata de un consum suplimentar de resurse.