Producie de tip Lean, Lean Production, sau de multe ori pur i simplu, "Lean," este o practic de

management, care consider c cheltuielile de resurse pentru orice alt scop dect crearea de valoare
pentru clientul final este o risip i astfel, o int pentru eliminare. Lucrul trebuie analizat din punctul de
vedere al clientului care consum un produs sau un serviciu, iar "valoarea" este definit ca fiind orice
aciune sau proces pentru care un client ar fi dispui s plteasc. n esen, Lean este orientat la
pstrarea valorii cu mai puin munc.
Producie de tip Lean este o filosofie de management ce deriv n cea mai mare parte din Sistemul de
Producie Toyota (Toyota Production System TPS) (prin urmare, termenul de Toyotism este, de
asemenea predominant) i identificat ca "Lean" doar n anii 1990. TPS este renumit pentru schimbarea
ateniei sale de la reducerea celor apte pierderi originale de la Toyota la mbuntirea valorii generale
pentru clieni, dar exist diferite abordri cu privire la modul cel mai bun de realizare a acestui lucru.
Creterea constant a companiei Toyota, de la o ntreprindere mic la cel mai mare productor de
automobile din lume, a atras atenia asupra modului n care a obinut acest succes.
Principii Lean
Lean definete valoarea ca ceea ce clientul este dispus s plteasc. De aceea, procesele
interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adugate i al pierderilor respectiv al acelor
aciuni i decizii care fie adaug valoare pentru client, fie mrete costul de producie. Iar consecina
logic este c mbuntirea performanelor vine fie din maximizarea efectelor proceselor care adaug
valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determin pierderi, fie prin aciunea concomitent
a ambelor categorii de procese.
Pierderile au fost grupate iniial n 7 categorii:

1. Supraproducia: fabricaia de produse nainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau procesarea de
informaii care nu snt necesare (de ex. produse i formulare sau date care nu au fost cerute sau nu
snt analizate de nimeni);
2. Timp pierdut pentru a atepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaii la momentul
necesare sau ateptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar dou produse;
3. Transport inutil: mutri / transferri inutile ale produsului, persoanei sau a informaiei n sau
din magazii sau ntre procese, pe distane prea lungi;
4. Procesare inutil: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaii dect snt necesare
pentru a ndeplini cerinele clientului, utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cnd cele
simple ar fi fost suficiente, a prelucra informaii ntr-un mod mai complicat dect cel uzual, a avea
edine mai lungi cu personalul dect durata programat;
5. Stocuri inutile: meninerea stocurilor materiale, producie neterminat sau produse finite la un
nivel n exces, pentru a compensa greelile de execuie sau alte pierderi din timpul proceselor;
neutilizarea ntregii capacitii productive a personalului, creativitatea i puterea de gndire;
6. Micri inutile: apar cnd nu exist preocupri pentru ergonomie micri suplimentare pentru a
pune / lua un obiect n / din spaiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijen n realizarea
succesiunii de micri pentru realizarea unei operaii;
7. Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greelilor de
proiectare sau execuie detectate dup producerea lor.
Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandat de Lean
Manufacturing. Odat observate, pierderile sunt un potenial de mbuntire! Iar analiza cauzelor
poate atrage personalul organizaiei pentru a furniza mai mult valoare pentru client!
Principiile Lean
Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones
pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean
Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003,
nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului
final
2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare
familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi
3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai,
astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un flux ct mai continuu, fr
multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare
4. O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate
aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producie
5. Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele
generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la
operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n c

5S
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie s fie clar
identificate i controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli de pastrare a
curateniei.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine de la cinci
cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie i
standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea
problemelor de calitate i de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor
materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob, desene, scule vechi sau
defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care
trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte. Iar n
tradiia romneasc se tie c orice gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun
cel puin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar pentru accesul la
echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o
locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate
sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi
modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces,
containere sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut
n funcie de frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material,
fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini, dulapuri, etc.),
fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana angajat, de la manageri i
pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca
orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri
standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i
curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori
n mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a
anormalitilor prezente la un loc de munc.
5. Shitsuke(Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin
comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru.
Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr
susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se
aplic toi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul de
munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de
protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin
meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii
predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli
denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc,
marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i
proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a mainilor,
identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea rapid
a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului angajailor,
introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc,
delegarea responsabilitii de a mbunti locul de munc.
Iar dac citind despre aceste metode v gndii c nu v sunt utile pentru c nu lucrai n ateliere
de producie ci n birouri n care nu avei utilaje productive sau materii prime, tot ce v pot spune este
c 5S este la fel de benefic i pentru cei care ofer servicii. Timpul de reacie la solicitarea telefonic a
unui client depinde de timpul necesar pentru a regsi informaia util, i doar cine nu a cutat vreodat
un document ntr-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fiier n calculatorul unui coleg nu nelege la ce
ne referim cnd vorbim de ordine, standardizare i curenie ntr-un birou.
Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de
calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie), Strnsoare (de fel de fel de dosare,
consumabile, cni i calendare), Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire (pentru a gsi ceea ce
tiu sigur unde am pus!).
Un studiu fcut n 2005 n SUA arta c peste 50% din managerii intervievai considerau ordinea
de pe biroul angajailor ca un plus la promovarea acestora i c 51% fceau o corelare ntre curenia de
pe birou i productivitate. Dar, n acelai timp, 49% dintre aceti manageri se considerau profesioniti
i relaxai dac aveau pe mese cteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un haos
organizat pe birourile lor, 13% aparineau unui tip creativ de manager, n timp ce numai 7% se
considerau a fi organizai i ordonai.
Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei metode pentru a
controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii intensiv aceast metod de comunicare,
putei spune ce dimensiune au fiierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje
de tip spam primite i neterse, sau cte grupuri ai creat pentru a transmite unele mesaje n circuit, ce
apoi sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?
Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20% dintre obiectele i
documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie s
uitm o alt lege faimoas, care spune c documentele dintr-un birou tind s se multiplice pn cnd
ocup ntreg spaiul disponibil existent (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de
lupt cu dezordinea i acumularea de date i obiecte inutile pentru furnizorii de servicii
Din 2005, de cnd am nceput colaborarea cu diverse firme pentru implementarea sistemului Lean
de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerat a fi foarte simpl i deosebit de util.
Totui, majoritatea firmelor nu au reuit s treac pn acum de 3 S. Dar dac este att de uor de neles
i de aplicat, de ce oare este att de greu de aplicat 5S permanent? Un motiv invocat adesea este c,
atunci cnd ne preseaz termene, cerine urgente ale clienilor sau fel de fel de probleme zilnice, cine
mai are timp s se mai preocupe i de ordine i de curenie?!?. Cauza vine ns din atitudinea noastr
la locul de munc dac tot tim c vine cineva dup noi s mture, ce sens mai are s ne aplecm s
lum o agraf de pe jos? Sau de ce s scriem pe un biblioraft ce conine, dac toat lumea poate s
caute ceea ce are nevoie? i de cte ori nu ne-am surprins fcnd referire la celebrul principiu de via
Nu lsa pe mine ce poi face azi, c fie nu mai trebuie, fie o va face altul!?