Sunteți pe pagina 1din 16

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI


MASTER: ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
CONFLICTUL ORGANIZATIONAL
SOARE FLORENTINA-PATRICIA
BUCURETI
2012
1
CONFLICTUL
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata n managementul resurselor
umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup n
cadrul unei organizatii. n general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau
mai multi membri ai unei colectivitati intra n dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu
alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de
realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre
cealalta parte.
Ce sun !"n#$%!e$e&
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de
obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n consecinta, conflictul
trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente ntre
atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale, precum si
factorii care favorizeaza orientarea acestora n sensul diminuarii performantelor manageriale.
Su'se$e !"n#$%!u$u% "'()n%*)+%"n)$
1, S!-%./)'e), Anumite scimb!ri n interiorul organiza"iei sunt obi#nuite #i de a#teptat. $oi
politici, scimb!ri n procedurile opera"ionale #i o anumit! fluctua"ie a cadrelor sunt scimb!ri
interne prin care trec toate organiza"iile. %eorganiz!rile #i scimbarea dimensiunii organiza"iei pot
provoca aos, amenin"&nd securitatea locului de munc! a fiec!ruia. Ciar #i cre#terea poate genera
conflictul. Cu toate c! cre#terea este considerat! benefic! pentru organiza"ie, la sigur va fi afectat!
comunicarea, se pot scimba responsabilit!"ile #i rela"iile de raportare pot deveni ncurcate.
Scimbarea n interiorul organiza"iei sigur provoac! conflictul.

2, S!"0u'%$e 1% "/%e!%2e$e !"n')3%!"'%%, De obicei aceasta este rezultatul unei comunic!ri #i
planific!ri insuficiente. Scopurile #i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale
altui departament. ' mai bun! comunicare ntre conducerea departamentelor poate n general
rezolva aceast! problem!.

4, Resu'se$e $%.%)e, %esurse limitate poate fi practic orice( criz! de lucr!tori, lips! de spa"iu,
nea)unsuri financiare, ecipament nvecit etc. Aceste #i alte probleme similare pot cauza conflictul
prin limitarea performan"ei a#teptate din partea persoanelor, departamentelor #i poate ciar a ntregii
organiza"ii.

5, E#e!u$ 3".%n", *fectul domino este rezultatul unei planific!ri insuficiente #i a unor
imperfec"iuni n comunicare. Aceasta se nt&mpl! atunci c&nd activit!"ile unui departament au un
impact direct asupra activit!"ilor altui departament, activit!"ile c!ruia au un impact direct asupra altui
departament #i a#a mai departe.
+
n contextul organiza"ional, conflictul este o exprimare a insatisfac"iei sau a dezacordului cu privire
la o interac"iune, proces, produs sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemul"umit de
altcineva sau de altceva. Aceast! nemul"umire poate rezulta din mai mul"i factori( diferite a#tept!ri,
scopuri competitive, interese contradictorii, comunic!ri confuze sau rela"ii interpersonale
nesatisf!c!toare.
n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala, exista mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale n activitate, avnd un profund caracter
disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor,
functional avnd un rezultat pozitiv.
De,a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor -.. A. Stoner,
%. /reeman, 10102. Conform conceptelor promovate n 2%*%une) 2e!-e(
conflictul poate fi evitat3
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea organizatiei3
conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime3
obiectivul managementului este de a elimina conflictul3
performanta optima necesita ndepartarea conflictului.
n prezent, lumea specialistilor prezinta o 2%*%une n"u) asupra conflictelor, care poate fi rezumata
astfel(
conflictul este inevitabil3
conflictul este cauzat de( structura organizatorica, diferente n scopuri, n perceptii,
evaluarea resurselor umane, etc.3
conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade3
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime n organizatie3
performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Pe's0e!%2) !$)s%!%$"' stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru 4rau4 determinat de
lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate 4vinovate4 de
aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperari armonioase ntre management si anga)ati. 'rganizatiile care practica
aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si ntr,a)utorarea, fiind
5
considerate organizatii paternaliste. *cipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure
viata organizatiei.
' alta conceptie n opozitie cu cea traditionala, numita !".0"').en)$), accepta existenta
conflictului ca pe un fapt inevitabil, ciar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul
organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta
intereselor poate avea efecte pozitive ct si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a
organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefica. 6ipsa conflictelor nsa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea
organizatiei la provocarile scimbarii.
Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv
al confruntarii si dezacordului, mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a
inovatiei si a scimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca ntre performantele
manageriale si conflict exista o legatura directa , pna la un anumit nivel 4optim4 al conflictului
performanta manageriala nregistreaza o crestere continua3 dupa ce starea conflictuala depaseste
punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. n concluzie, aceasta
conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale n perspectiva
obtinerii unor performante ridicate.
C"n!e0%) ')3%!)$) asupra conflictului a fost inspirata n principal din teoriile lui 7. 8arx si
8. 9eber, avnd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei
ntre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre
clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales n organizatiile caracterizate de
o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea
unor forte opuse -management,sindicate2 care reflecta structura de putere specifica societatii.
:tilizata ca instrument ideologic, ndeosebi n spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra
conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului. /iecare dintre
cele doua parti sunt anga)ate ntr,o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avanta)e ct mai mari.
Asadar, n conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dob&ndirea bunurilor
economice si de distributia diferentiata a autoritatii n societate.
C$)s%#%!)'e) s)'%$"' !"n#$%!u)$e
Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baza ca punct de plecare
n fixarea unei tipologii a conflictelor( esenta conflictelor, subiectii aflati n conflicte, pozitia ocupata
de actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le
genereaza conflictele.
1. Din punct de vedere al esene% lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n sistemele
de conducere autoritare, n care cei care detin posturile de decizie ceie si impun propriile
rationamente, avnd drept argument experienta ndelungata. %educerea starilor conflictuale se
realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
;
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala
sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substanta sunt
specifice structurilor si raporturilor ierarice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a
relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii negative, de
receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea
revansard.
+. ' alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de n%2e$u$ la care se
manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista( conflicte intra,personale,
conflicte inter,personale, conflicte intra,grup, conflicte inter,grup, si conflicte ntre organizatii.
6a nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective
personale care intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa si originea conflictului intra,psiic
acest domeniu este studiat n mod traditional de diferite domenii ale psiologiei( de la psiologia
cognitiva, psianaliza, teoria personalitatii, la psiologia clinica si psiiatrie.
:n al doilea nivel ma)or apare n relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte doua tipuri ma)ore( cel consensual -cnd opiniile, ideile, credintele partilor aflate n
conflict sunt incompatibile2 si competitia pentru resurse limitate -cnd actorii percep ca doresc
aceleasi resurse limitate2.
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. $ica, efectele unor performante
reduse ale grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc n general la cresterea coeziunii
grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. <mportanta care este acordata muncii n ecipa
propune anga)atului o identificare puternica cu ecipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, asa cum s,a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.
5. P"*%%) ocupata de actorii implicati n conflict ne a)uta sa facem o distinctie ntre conflicte
simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au pondere diferita, cum ar
fi o ma)oritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si anga)atii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci ciar n structura a ceea ce sunt partile. =ug 8iall si colab. -+>>>2
sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi
scimbata. n conflictele asimetrice structura este astfel constituita nct 4pestele mare l ngite
ntotdeauna pe cel mic4. Singura solutie este scimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata n
interesul 4pestelui mare4. Prin urmare, nu exista rezultate de tip cstig,cstig, iar partea a treia nu
poate dect sa,si uneasca fortele cu 4pestele mic4 pentru a se a)unge la o solutie. n caz contrar,
4pestii mari4 fac eforturi sa se mentina la putere si sa,i mentina sub control pe cei mici.
?
;. Dupa (')3u$ 3e %nens%)e, =elena Cornelius si Sosana /aire -10102 mentioneaza
disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale, ciar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. <ncidentul irita n
timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. :n incident poate fi, n sine, o
problema simpla, dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune. $entelegerea este o forma
de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi ntre parti si o comunicare defectuoasa. n
fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor , oamenii ntrec masura si se lasa
dominati de sentimente.
?. n ceea ce priveste #"'.) conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte
manifeste -concretizate n conflicte de munca2. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si anga)atii acesteia, pe de alta parte si privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si anga)atii acesteia, pe de alta
parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ
din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca( conflicte de interese, ce au ca
obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si
conflicte de drepturi, care apar n situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta
precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a anga)atilor, concretizata prin
ncetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii
conflictelor de interese.
@. Din punct de vedere al 3u')e% si e2"$u%e% avem conflicte spontane, acute si cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.
A. <deea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie de
e#e!e$e sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte
disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.:nele conflicte
nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele , aceste conflicte sunt functionale6 eficiente ,
iar altele bloceaza activitatile , conflictele disfunctionale, distructive.
Sam Deep si 6Ble Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri(
ncura)ati anga)atii sa aiba pareri diferite si sa,si puna ntrebari referitoare la
situatia de fapt3 recompensati,i cnd procedeaza asa3
anga)ati persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs., dar asigurati,va ca va
vor respecta autoritatea3
atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta
parere, spuneti,le ca doriti sa ascultati acea parere3
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati,i pe anga)atii care va tin
la curent3
@
a)utati ecipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei3
ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de anga)ati3
puneti,i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le
permiteti sa se saboteze ntre ei.
Re*"$2)'e) !"n#$%!e$"'
Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, %. ClaDe si ..
8outon propun o tenica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare
ntre partile aflate n conflict.
C""0e')'e) este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau indivizi.
Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea3 realizarea acesteia tine de
interventia ierariei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate.
8omentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile. 'ricum, atunci
cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta
tenica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si
sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
doua dimensiuni organizationale( preocuparea pentru rezultate -productivitate2 si preocuparea pentru
subordonati.
Re')(e'e) arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu
subordonatii. 8anagerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, am&na asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei
nsisi. *vitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine.
Conflictul nsa nu dispare, ci ramne n stare latenta. *l poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.
A0$)n)'e) se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n
conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt negli)ate problemele
4tenice4 ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din )ur, va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de
4dragul4 calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se nt&lneste atunci cnd una dintre parti
este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie.
Aplanarea, n scimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai
ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
F"')'e) este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea
rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei,
aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constr&ngere a managerului,
care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt,
forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
A
confirmat ca ntr,un climat de constr&ngere productivitatea va scadea. n realitate, se poate a)unge la
motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave.
C".0'".%su$ presupune concesii reciproce, ambele parti obtin&nd oarecare satisfactie.
Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o cale
de 4mi)loc4 pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei
solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor
care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face
mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm otar&te sa,si atinga scopurile n mod
exclusiv.
C"n#'un)'e) este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct
si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, ceia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.
Pe l&nga aceste modalitati mai putem identifica o alta tenica de solutionare a conflictelor
care se refera la fixarea unor s!"0u'% su0')-"'3"n)e. Pentru partile aflate n conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup n
parte. Conform acestei tenici, scopurile supra,ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre
ele si sa,si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tenica ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea n practica, utilizarea scopurilor supra,ordonate prezinta
dezavanta)ul ca odata ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea .e3%)"'u$u% sau partii a treia. 8etoda este
deosebit de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. ' a treia
persoana cu rol de mediator, va ncerca sa provoace o nt&lnire ntre parti, favoriz&nd comunicarea
descisa. n acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a,
si exprima sentimentele. Pentru a reusi n demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire ncredere,
armonie si stabilitate. $umai astfel mediatorul ofera o sansa de mpacare a partilor adverse si apoi
crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analiz&nd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima
consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua
solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie
care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie
cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n conditiile n
care resursele sunt tot mai limitate.
Ne("!%e'e) !"n#$%!e$"'
'data ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza n
mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea , metoda cea mai importanta de solutionare a
1
conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!, ne avertizeaza multi autori care s,au dedicat acestui subiect si care au transformat tenicile
de negociere ntr,un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete universale ale
succesului n viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul :niversitatii
=arvard privind problemele negocieri -vezi %. /iser, 9. :rB, C Patton, Succesul n negocieri,
*ditura Dacia, Clu), $apoca, 100?2, cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n care este
necesara negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n plina dezvoltare.
'amenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. 8a)oritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte descis sau sa forteze o parte
sa capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera,primeste. $e
asteptam ca ambele parti sa,si modifice ntr,un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. n scimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive(
12 sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mi)loace proprii,
+2 sa se rezolve disputa ntre parti. ' asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o
propune academicianul 8ircea 8alita -10A+2 pentru acest proces( 4negocierile sunt procese
competitive desfasurate n cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce
accepta sa urmareasca mpreuna realizarea n mod optim si sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul
unei solutii explicite, agreata n comun.4
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor si includ( !"$)/"')'e) -negocierea integrativa2, !".0e%%) -negocierea distributiva2,
si )!"."3)'e) -negocierea ndatoritoare2 cu interesele partii opuse. :rmarind calitatea relatiilor
dintre parti, %oB 6eEicDi si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enuntate.
Pe lnga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata
n cadrul Proiectului de $egocieri de la =arvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti.
Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele
sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii ecitabile, independente de
vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, %. /iser, 9. :rB, C Patton, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii3 nu foloseste trucuri sau imagini false3 ne
arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu,ne, n acelasi timp, pe pozitii decente3 ne
da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si prote)am mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastra. n esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi(
nu va disputati pozitiile3
0
nu confundati oamenii cu problema n discutie3
concentrati,va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor3
cautati solutii reciproc avanta)oase3
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea
se nceie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii
sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere )uridic, sunt negocieri
colective de munca.

Ine'2en%) e'%$"' 7n s"$u%"n)'e) !"n#$%!e$"'
Cta vreme partile reusesc sa,si rezolve n mod direct, ntr,o maniera constructiva, diferendele nu
este necesara interventia altor actori. Cnd disputa a)unge ntr,un impas ma)or -este de pilda extrem
de pasionala, ncinsa, iar comunicarea este blocata2, interventia celei de,a treia parti ramne deseori
singura solutie.
Fertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tenici cum ar fi( reducerea tensiunii, controlarea
numarului de probleme, mbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea
anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere,
o astfel de interventie ar trebui evitata pna cnd partile reusesc sa se descurce si fara a)utor n limite
rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au
nevoie de patru tipuri de abilitati -8. Deutc, 10112(
stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate n
conflict, astfel nct acestea sa aiba ncredere n terta parte, sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului3
crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate n conflict3
dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor n grup, proces care
clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate n conflict, a)uta la
extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite3
este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre
cestiunile n )urul carora se centreaza conflictul.
<nterventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite ntr,o organizatie, etc. :n tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat n solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula
de aur( interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt ntarite de
expertiza, prietenia sau autoritatea tertului -surse de putere ale acestuia2, pot fi primite cu ostilitate
sau ciar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect
deoarece de multe ori se ntmpla ca ntr,o disputa sa apara surpriza ca partile ntre care exista un
conflict sa se coalizeze mpotriva tertului -care este perceput acum ca o amenintare2.
1>
ntre beneficiile ma)ore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea
stabilitatii, a normalitatii si nscrierea partilor ntr,un discurs civilizat n care se pot rencepe
negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avanta)e(
crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor
pasionale3
restabilirea sau mbunatatirea comunicarii3
concentrarea asupra problemelor importante3
remedierea relatiilor blocate3
restabilirea anga)amentelor privind termenele limita3
cresterea nivelului de satisfactie si de anga)ament a partilor fata de procesul de
solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.
Ciar daca nivelul de ostilitate existent ntre parti este att de ridicat nct scimbarile ulterioare
sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele
solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, ciar daca numai temporar. ' astfel de interventie arata ca partile au
esuat n crearea de relatii sau n managementul propriilor relatii de interdependenta , situatie
reala mai ales atunci cnd partile apeleaza la arbitra), ceea ce nseamna ca renunta la controlul
stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu
se nteleg si si exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie, scopul
dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor -n mod special medierea2 este de a mbunatati
abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. 'biectivul lor este de a permite partilor sa detina
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. n general, putem
stabili urmatoarele situatii n care este necesara interventia unei a treia persoane(
emotiile intense par sa bloceze realizarea unui acord3
comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o mbunatati3
perceptii gresite sau stereotipuri care bloceaza relatiile productive3
comportamente negative repetate -furie, acuzatii aduse celorlalti, ciar insulte2 care
creeaza bariere ntre parti3
nentelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate n disputa3
incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes ntre parti, pe care acestea nu
pot sa le reconcilieze3
11
absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere3
dificultati ma)ore n declansarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dupa
aparitia unui impas.
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului -cum ar fi facilitarea sau consultarea2
este cea mai ntlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii -care intervine mult mai putin ntre parti n comparatie cu arbitra)ul2 partile si
pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a
disputei. 8edierea a)uta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii( partile mentin
controlul asupra solutiilor, fapt care le va a)uta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
' asemenea interventie -care insista asupra procedurilor2 spri)ina nevoile negociatorilor care
solicita gidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau
implementarii rezultatelor. $u trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor
-cnd este cu adevarat necesara2, poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite
-de exemplu arbitra) n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit2.
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonati. Fertul are avanta)ul de a fi potential mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. *vident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si
nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interventiei asupra partilor , n mod specific asupra dorintei siGsau abilitatii lor de a solutiona alte
conflicte n viitor. $u trebuie negli)at faptul ca interventiile tertilor -n cazul arbitra)ului mai
ales2, pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii
partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cnd este necesara, iar partile trebuie
controlate doar att ct trebuie pentru a le a)uta sa a)unga singure la o solutie. Conform unei
explicatii mai usor de nteles, nu ar trebui sa lasam 4interventia medicala4 sa faca mai mult rau
pacientului. Cirurgia trebuie folosita doar cnd este necesara pacientului, nu si atunci cnd este
suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
1+
CONCLUZII
Conflictele apar din cauza diferentelor dintre oameni sau din cauza faptului ca anga)atii
observa in comportamentul managerului lipsa loialitatii fata de persoane sau fata de grup.
Conflictul este parte a vietii organizationale si nu trebuie perceput numai ca fiind destructiv. '
organzatie flexibila promoveaza diferentele si le canalizeaza in folosul sau prin(
definirea clara a misiunii comune tuturor membrilor si grupurilor organizatiilor,
imbinarea colaborarii cu respectarea proprietatii private asupra ideilor si initiativelor,
imbinarea activitatii planificate cu proiectele nondirectionate.
Conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putand duce la un comportament creator.
Abordarea superficiala a conflictelor, necunoasterea sau neutilizarea corespunzatoare a
strategiilor constituie cauze principale pentru care diferite organizatii, in ciuda resurselor umane,
financiare, informationale etc., au performante sub asteptari.Pe viitor, este necesar ca managerii sa
posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale.
15
SF:D<: D* CAH
<$F*%I*$F<A C'$S:6FA$F<6'% <$ %*H'6IA%*A
C'$/6<CF*6'%
1
Doua departamente ale unei firme au a)uns ntr,o situatie de confruntare tot mai mare( un
departament operational care foloseste ecipament avansat n activitatile sale si un departament
tenic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate ecipamente. Deasupra lor se afla
un director care, mpreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
Departamentul tenic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul operational putea
decide asupra ecipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tenice a dat departamentului tenic
oportunitatea de a cstiga tot mai multa influenta. Departamentul operational trebuia sa furnizeze, din
ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, n timp ce compartimentul tenic lua deciziile. 6a
un moment dat compartimentul tenic s,a lovit de rezistenta departamentului operational, cu efecte
negative n luarea deciziilor. Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau
stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa ntre persoane. De asemenea, anga)atii au
nceput sa acumuleze ct mai multe argumente pentru a avea un suport n ceea ce priveste opozitia
lor mpotriva celeilalte parti.
:n oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tenici de consultare
organizationala. Se simtea ca la mi)locul problemei se afla nencrederea reciproca, n consecinta a
folosit o varianta a unei tenici de interventie cunoscuta ca o ntlnire de confruntare. Parerile au fost
scimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele parti l,au gasit iritant si frustrant.
Apoi s,a investigat cum ar putea cele doua parti sa scimbe situatia existenta. %elatiile dintre
anga)ati pareau sa se mbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cteva probleme, iar
intensitatea conflictului fusese ntructva redusa. Dupa numai cteva saptamni, continuarea abordarii
eficiente, orientata direct pe probleme -consultantul de la departamentul de personal fiind un bun
conducator al discutiilor2 a avut ca efect o mbunatatire de,a dreptul veritabila. Fotusi, o parte dintre
probleme au ramas nerezolvate, iar situatia a ramas n impas.
ntre timp, noi consultanti cemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte o cu totul
alta abordare. Au identificat nca o data problemele importante mpreuna cu toate solutiile posibile.
Problemele au fost tratate pas cu pas n discutii la care au participat un numar limitat de vorbitori ,
doar sefii celor doua departamente. Atunci cnd a fost necesar, consultantii au formulat
compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa,si spuna conditiile si sa ncerce sa a)unga la o ntelegere.
nainte de a ncepe discutiile, s,a stabilit ca orice punct la care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat
de o autoritate mai nalta. n cele din urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de
o alta autoritate, efectele fiind pozitive n relatiile dintre cele doua departamente.
1
Studiul de caz a fost adaptat dupa( 9. /. 8astenbroeD, Conflict Management and Organization Development,
.on 9ileB J Sons 6td., *ngland, 101A.
1;
Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii n organizatie si aspectul dependentei n relatii. '
analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca problema de fond a fost
aceea a unui vid de putere deasupra partilor aflate n conflict. S,a dovedit ca directorul era incapabil
sa ia decizii, lucru care a ncura)at partile sa lupte pentru mbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor.
n cele din urma, s,a a)uns la o ruptura totala de putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti
s,a dovedit a avea o influenta mult mai puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor
dintre parti, dect interventiile socio,emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal.
:ltima interventie, a consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca
unele mbunatatiri n organizarea interioara, lucru care a adus partile ntr,un ecilibru. n plus, a fost
anga)at un director ad)unct, actiune al carui rezultat l,a constituit un sistem de conducere mai capabil
sa sublinieze interesul comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.
1?
BIBLIOGRAFIE
1. 8anolescu, A., Managementul Resurselor Umane, *ditura *conomica, Cucuresti, +>>1
+. 8arinescu, P., Managementul Institutiilor Pulice, *ditura :niversitatii Cucuresti,
Cucuresti, +>>5
5. Ilasceanu, 8., Psi!ologia Organizatiilor si a Conducerii, *ditura Paideia, Cucuresti,
1005
;. EEE.r,club.ro
?. EEE.scribd.com

1@