Cuprins

1. Mangementul schimbarii
2. Strategiile in procesul schimbarii
3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea
4. Recunoaterea i inelegerea ne!oii "e schimbare
#. $tapele schimbrii
%. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
&. Stabilirea meto"elor "e implementarea a schimbrii
'. Rezistena la schimbare
(. Mo"aliti "e re"ucere a rezistenei la schimbare
1).*mplementarea schimbrii
11. $!aluarea rezultatelor implementrii schimbri
2
1. Mangementul schimbarii
In cele ce urmeaz vom reda, cele trei definiii ale managementului schimbrii:
Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor
intr-o manier planificat, structurat,organizat.
In centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este studiul la
care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual i procesul structurat i
organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul.
!roblema schimbrii este e"primat sub forma de intrebrii de genul: cum#,
ce#, de ce#. $". %um reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ,
mai competitiv sau mai productiv# %e schimbri sunt necesare# %e indicatori
vor
semnala succesul# %e standarde vom aplica# %e msuri de performan incercm
s adoptm# &e ce oamenii au nevoie s fie mai creativi# &e ce trebuie s creasc
profitul#
Definiia 2 practica profesional - se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe
care organizaia nu le controleaz sau o face intr-o mic msur 'e".
schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic(
Definiia 3 e"pertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte
instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului
schimbrii. )cesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie
industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.
* definiie pe care o considerm general i care este esena managementului
schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care comple"itatea i
specializarea sunt transformate in aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii.
)doptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar
necesar, de aceea continu in pofida dificultilor.
2. Strategiile in procesul schimbarii
%harles &ar+in ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau
cei mai puternici, viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la
schimbare.
-arele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac
imediat atunci cand .on/ a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era
suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva, %&-ul a
insemnat inalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate,
conservare pe termen lung, fle"ibilitate i diversitate in programele radio s.a. .on/
nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore in designul schimbrii0
&e unde tim cand e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie
s schimbm#0 $ simplu: cand ii curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de
aspirin. &in pcate, deja ai rcit eti in mijlocul fenomenului i trebuie s il
1
depeti cat mai repede, cu costuri cat mai mici i urmri cat mai puin grave. $ste
ins important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de
pild, statul in curent. 2r s fie de dorit, uneori se intampl ca un banal nas care
curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde
a organismului, iar curentul s nu fi fost decat un element favorizant.
.chimbarea este, in opinia autorilor 3c%alman i !aton, 4un proces
continuu "e confruntare+ i"entificare+ e!aluare i aciune 4.
%hestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv in sociologia
organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii
birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr incetare, atat
conductorii de intreprinderi, cat i responsabilii reformelor administrative.
Ce !om "iscuta,
). Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea,
5. -ecunoaterea nevoii de schimbare,
%. $tapele schimbrii,
&. &iagnosticarea problemei,
$. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua
schimbarea,.trategii ale schimbrii
2. Invingerea rezistenei la schimbare,
6. Implementarea i coordonarea schimbrii,
7. $valuarea rezultatelor implementrii schimbrii.
3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea
8urt 9e+in consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care,
pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o
rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin
$lemente care determin schimbarea:
: .chimbarea tehnologic
: $"plozia cunoaterii
: Invechirea produselor
: Imbuntirea condiiilor de munc
$lemente care franeaz schimbarea:
: 3entaliti invechite
: 5locaje mentale
: &ezinteresul
: 2rica fat de nou
: ;eama de eec
: 6radul redus de profesionalism
: .chimbarea structurii forei de munc
<
$"ist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea in cadrul
organizaiei:
: -actori e.terni care pot fi controlai in mai mic msur de ctre manageri.
$"emple:
3anagerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia:
noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor
noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori imbuntirea
serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de
o calitate mai bun.
.chimbrile in tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor
industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme comple"e de
producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i
imbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
%reterea comple"itii vieii genereaz sisteme de comunicaie comple"e,
precum i mutaii in plan social.
2actori e"terni specifici: organizaiile internaionale '5anca 3ondial,
2ondul 3onetar Internaional i =niunea $uropean(.
: -actori interni prin care acioneaz schimbrile in cadrul organizaiei..unt
procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership,
stil de conducere etc. !e lang factorii enumerai, e"ist i o multitudine de
elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. &ar mai e"ist i
ali factori care stau la baza schimbrilor. ;oi aceti factori pot fi grupai in patru
mari grupe :
). factori politici,
5. factori economici,
%. factori socio-culturali,
&. factori tehnologici.
-actori politici -actori economici
Legislaia politic
Ideologia politic
Legile/reglementrile
internaionale
Drepturile universale
Rzboaiele
Reglementrile locale
Sistemul de impozite i taxe
Activitatea grupurilor
Competiia
urnizorii! respectiv
colaboratorii
Reelele de sc"imb valutar
Rata oma#ului
Ratele salariale
$olitica economic a guvernului
$olitica economic a altor ri
$oliticile de acordare a
>
sindicale imprumuturilor
Sc"imbri de statut %de la
stat la privat& ' gradul de
autonomie(
-actori tehnologici -actori socio/culturali
)e"nologiile in*ormaionale
%internetul&
+oi procese de producie
Computerizarea proceselor
Sc"imbri in te"nologia de transport(
)endinele demogra*ice %anga#ai!
contribuabili&
Sc"imbri ale stilului de via
Atitudinea *aa de munca
Atitudinea *aa de grupurile minoritare
$robleme legate de sex
,ri#a pentru mediu
-tica de a*aceri(
4. Recunoaterea i inelegerea ne!oii "e schimbare
!erceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii
organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. !erceperea schimbrii este
important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un comple" de
activiti efective din partea managerilor.
!rin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este inelegerea de ctre
personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. !ersonalul
organizaiei trebuie ajutat s ineleag c actuala structur organizatoric trebuie
adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c
actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat intr-un instrument
eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o
fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de
management.
)ceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii
resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala
politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. Inelegerea nevoii de
schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de
management i de e"ecuie cu structurile mai vechi in noile condiii conduce, in
mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru organizaia
respectiv.
#. $tapele schimbrii
In viziunea lui 8urt 9evin, procesul schimbrii in cadrul organizaiei trebuie
s parcurg urmtoarele etape:
"eschi"erea sau "ezgheul in aceast etap se incearc schimbarea
echilibrului intre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva.
schimbarea sau transformarea in care se introduc transformrile care
permit trecerea la situaia dorit.
?
inchi"erea sau inghearea etap in care se urmrete realizarea noului
echilibru al sistemului. )ceast etap poate fi fcut prin apelarea la
reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric.
3anagementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese
insoit de un feed-bac@ permanent. Implementarea managementului schimbrilor
implic, in viziunea autoarei, urmtoarele etape:
: definirea factorilor care genereaz schimbarea,
: recunoaterea, inelegerea nevoii de schimbare,
: diagnosticarea problemelor care implic schimbarea,
: identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea,
: stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii,
: invingerea rezistenei la schimbare,
: implementarea schimbrii,
: evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
%. Diagnosticarea problemelor care implic schimbare
!entru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem
care implic schimbarea. !entru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care
presupune o diagnosticare a problemelor. !rincipalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. !resupune, in esen, descoperirea tuturor
problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt,
determin schimbarea. .e pot folosi 'pentru cunoaterea problemelor( o serie
de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se
recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia,
respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. Ins, cu siguran
comple"itatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care
influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.
2ormularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema.
2r indoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau
indirect simptoame pozitive i negative. In aceast faz trebuie structurate
clar atat simptomele pozitive, cat i cele negative pe care problemele actuale
le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate in faza precedent.
.tabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile
de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. $senial in
aceast faz este inelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele
pozitive i negative. %auzele pot fi directe, indirecte+ principaleAsecundare.
$fectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
!recizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a
resurselor pe care le implic acest proces. !rincipalele modaliti de aciune
vor conduce in acest fel la diminuareaAamplificarea influenei cauzelor care
au generat simptoamele negative, in primul rand, dar i cel pozitive. )poi se
B
stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune
respective i procesul de implementare a schimbrilor.
$stimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. In
ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i
necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii.
&. Stabilirea meto"elor "e implementarea a schimbrii
.e precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite,
atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimbrii. %ele mai
eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.
.chimbrile majore in organizaie nu au loc pur i simplu. Infptuirea schimbrii
presupune derularea unui adevrat proces comple" in care se confrunt forele
care e"ercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.
)cest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea
schimbrii in randul managerilor organizaiei,
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate,
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora
care se opun schimbrii,
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime 'sau a celei
mai convenabile(,
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile
care se impun,
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora,
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile
efectuate.
$venimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in
cultur i structura organizaional pot fi:
oportuniti sau disfuncionaliti majore in conte"tul firmei 'criza
economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii(.
mutaii in proprietatea iAsau managementul firmei 'fuziunea cu alt firm,
realizarea unei societi mi"te, schimbarea managementului superior al
organizaiei etc.
)mericanul 0ibb D1er concepe un model parial diferit fa de precedentul,
indeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate
in cadrul firmei.
C
%a urmare, consider c apare o faz critic in care are loc lupta dintre noile i
vechile convingeri. &ac noile convingeri se impun, puterea in organizaie este
preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic
organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.
'. Rezistena la schimbare
$ste principalul obstacol pe care il intampin schimbarea. 3otive care
genereaz rezistena la schimbare:
: interese personale,
: neinelegerea fundamentelor schimbrii,
: tolerana la schimbare 'dezinteres(,
: teama de consecinele schimbrii,
: tendina de autolimitare a efortului,
!entru a minimiza ins acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii
ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai in acest
proces,
sprijinirea i incurajarea celor implicai in procesul schimbrii prin
participarea efectiv la acesta,
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii,
influena interpersonal,
e"ercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate,
.chimbarea inseamn in esen o transformare sau o modificare a status-
Duoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.
.chimbarea inseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de
securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. &e
aceea este foarte posibil ca aceast team sau an"ietate a oamenilor cu privire la
schimbare, s-i conduc la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.
Intr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea
dovedete e"istena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia
comportamentului organizaional. $fectele rezistenei la schimbare sunt ins, in
principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizaiei, dar mai ales
este o piedic in calea progresului.
(. Mo"aliti "e re"ucere a rezistenei la schimbare
%unoaterea i inelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt
E
eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar
infrangere a acestei rezistene.
=na din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la
schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbrii prin
centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane,
asupra propriei rezistene. %and oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cand au
informaii in loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curand decat
s reziste schimbrii. *amenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a
inelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
* alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se
adreseaz an"ietii create de schimbare. ;rebuie ca accentul s fie pus pe gsirea
surselor "e "isconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea
sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice in
schimbare. Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele
reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau 4instituionalizateF.
%omunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la
schimbare. -ezistena poate fi redus prin comunicarea cu anga2aii, ajutandu-i
s ineleag necesitatea schimbrii. )ceast metod este eficient atunci cand
principal cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor in legtur cu
procesul de schimbare. ;impul i efortul implicate de aceasta tactic sunt
principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaz un numr mare
de oameni.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare.
&eformand faptele i fcandu-le astfel s par mai atractive, ascunzand anumite
informaii neplcute sau rspandind zvonuri false pentru a determina angajaii s
accepte schimbarea sunt e"emple de manipulare. )ceast modalitate este puin
costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea
agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.
!rimul pas in iniierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adic
gsirea unor rspunsuri la intrebri de tipul 4%e schimbri sunt necesare in
organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace#F )sistm adesea la
schimbri de care nu are nimeni nevoie. .e intampl de multe ori s inelegem, de
abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale#
)daptare model Gadler-;ushman diagnosticare nevoi de schimbare
HI
*rganizaia este implicat intr-un proces de interaciuni neintrerupte cu
mediul su. In acest mediu, pe lang organizaie, e"ist i alte sisteme furnizorii,
clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i, la randul lor, sunt
influenai de ea.
In interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avand patru componente
aflate in interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i
oamenii membrii organizaiei:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. $le
cuprind activitile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activiti,
cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie,
Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile
de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i
control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile
edinelor, procedurile de funcionare etc. %hiar dac aceste trsturi ale
organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite,
incapabile cu lumea in schimbare,
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de
recompensare sau penalizare, care determin felul in care se acioneaz in
respectiva organizaie,
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, e"periene, personaliti,
valori, atitudini i comportamente.
$ste necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui
intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. *rganizaia trebuie s considere
schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.
.chimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. $le pot fi
importante, se produc din ce in ce mai frecvent i pot fi decisive pentru
supravieuirea organizaiei.
.chimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea
satisfaciei profesionale, imbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea
practicilor adoptate, sporirea eficienei etc.
!resiunile e"terne favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici,
economici, sociologici i tehnologici '!$.;( e"ercitai de mediul e"tern in care se
afl organizaia. )lte presiuni e"terne decurg din cerinele i ofertele pieei,
condiiile de concuren i schimbrile de condiii. !resiunile e"terne favorabile
schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.
!resiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele e"terne.
!rintre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a imbunti
nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzrilor, de a imbunti serviciile, de a
spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra in organizaie. !resiunile
interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.
$"ist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile
HH
schimbrii:
: abor"area "e sus in 2os3
: abor"area "e 2os in sus3
: abor"area bazat pe ser!iciile unui e.pert3
fiecare dintre ele avand diferite avantaje i dezavantaje.
!entru a inelege starea prezent in care se afl organizaia i pentru a o descrie pe
cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui
Gadler i ;ushman. %omponentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile
indeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura
acesteia
i oamenii care lucreaz in cadrul ei. In afar de acestea, modelul scoate in
eviden necesitatea identificrii viziunii colective imprtite in cadrul
organizaiei i persoanele 'sau grupurile( care pot facilita schimbarea.
!recizand care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei
implementrii acesteia i a comple"itii i dificultii procesului. $ste nevoie
totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este
influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de
a o dirija. )vem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot
favoriza sau impiedica o schimbare propus. )stfel, aflm ce fore care impun
schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. *poziia
la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. !entru reducerea sau
inlturarea ei, e"ist mai multe abordri posibile.
* schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile
enumerate de mai jos:
). individual,
5. de echip,
%. de grupAdivizie,
&. organizaional.
&urata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul
la care are loc aceasta. &iagrama campului de fore '9e+in( este un instrument
analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun
schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente in favoarea
schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.
H2
!rintre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:
: interesul personal ingust
: inelegerea eronat i lipsa de incredere,
: deosebirile in evaluarea situaiei,
: tolerana sczut fat de schimbare,
: presiunile e"ercitate de grupurile de colegi,
: teama de stresul asociat schimbrii,
: e"perienele negative legate de schimbrile trecute
!rintre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:
: instruirea i comunicarea,
: participarea i implicarea,
: facilitarea i sprijinul,
: negocierea i acordul,
: manipularea i cooptarea,
: coerciia e"plicit i implicit.
!eters i Jaterman, in cartea lor 4In .earch of $"cellenceF 'HEC2( au atras
atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le indeplineasc orice
organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :
: orientare spre aciune,
: apropiere fa de client,
: autonomie,
: productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ,
: structuri simple,
: centralizarea problemelor eseniale,
: descentralizarea aciunilorAimplementrii i controlului zilnic,
: concentrarea pe puncte forte.
In esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari
managementului mijlociu.
1). *mplementarea schimbrii
In condiiile in care rezistena la schimbare a fost invins urmeaz
implementareapropriu-zis a schimbrii i feed-bac@-ul permanent generat de
modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.
In aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind
modalitile clare de implementare a schimbrii. $le trebuie adaptate la specificul
realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe
care schimbarea le atrage.
11. $!aluarea rezultatelor implementrii schimbri
H1
%unoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este
un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. 3anagerii care
declaneaz un astfel de proces comple" cunosc foarte bine faptul c schimbarea
poate presupune un interval de timp dup care rezultatele incep s apar. $i de
asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost
anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine
este pus sub semnul intrebrii.
;otui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate
intocmi evaluri pariale, periodice pentru a se intri convingerea angajailor c
modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este comple" i
de durat %a rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a
dezvoltrii
organizaionale, denumit transformarea organizaional+ diferit substanial de
precedenta.
;ransformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. =n prim
nivel il reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor
firmei. Givelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial in
ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale
sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, &e reinut c
ultimul nivel constituie baza primelor dou. * alt trstur a transformrii
organizaionale rezid in faptul c schimbrile nu se rezum la simpla intreinere a
funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz reinnoirea organizaiei in ansamblul su.
atricea schimbrilor organizaionale ale lui !adler
TIPURILE SCHIMBRII AMELIORATIVE STRATEGICE
REACTIVE
ANTICIPATE
Armonizare
Adaptare
Reorientare
Reconcepere
9a baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl
urmtoarele aspecte:
"in punct "e !e"ere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi "e
imbuntire+ sau ameliorati!e i strategice. .chimbrile de imbuntire
vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei in cadrul concepiei i
coordonatelor strategice e"istente. .chimbrile strategice vizeaz elementele de
baz ale firmei iAsau ale sistemului de putere.
"in punct "e !e"ere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :
reacti!e, atunci cand se ofer soluii la evenimente e"ogene firmei3
anticipate, in situaia in care sunt programate in funcie de
evoluiile prevzute ale mediului i firmei in cauz.
H<
&in intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri in
cultura organizaional i sistemul organizatoric:
de armonizare+ adic imbuntiri ce au in vedere evenimente viitoare
anticipate,
de a"aptare+ ce constau in imbuntiri realizate ca rspuns la producerea
unor evenimente e"terne neanticipate,
de reorientare+ de natur strategic, realizate in funcie de perioada i
locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate,
de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate,
de regul, de apariia unor evenimente in conte"tul firmei care ii amenin
e"istena. In aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale in organizaie,
ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul
managerial etc.
;ransformarea organizaional inseamn deci schimbri profunde ce au in
vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.
2recvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei in
ansamblul su. *peraionalizarea transformrii organizaionale este condiionat,
dup opinia mai multor specialiti, de e"istena unui set de precondiii:
managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor,
fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o
organizaie bun i pe ce valori se bazeaz,
s e"iste anumite condiii e"ogene in mediul firmei incat problemele cu care
se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utilizand precedentele
modaliti,
persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor
organizaionale,
managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai
unui proces de lung durat,
realizatorii schimbrii s fie contieni de la inceput c vor fi confruntai cu
4opoziiaF la schimbri,
pe parcursul schimbrilor trebuie s e"iste disponibilitatea de a inva la un
mare numr de persoane,
majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a
efectua schimbrile preconizate,
organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten iAsau contribuie
disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei,
asigurarea accesului la informaiile implicate in toate fazele schimbrii
organizaionale.
" in#itm s meditai asupra urmtoarei intamplri.
H>
Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea i comercializarea
de bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse mane, vine un
nou anga!at intr-o funcie managerial"# $irma are dou" locaii distincte % una
pentru birouri, alta aparinand unit"ii de producie, aflat" la circa &' de minute
de mers cu automobilul# In responsabilitatea noului manager intr" administrarea
sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic" pe
termen mediu a resurselor umane ale organizaiei# (entru c" departamentului s"u
ii revin o alt" sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual" in
organizaie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o valuare
rapid" a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup"
anga!are) pentru a beneficia de *privirea proaspat"* a recrutului, directorul il
sf"tuiete s" se bazeze doar pe observaii *de suprafa"*, f"r" a face investigaii
de durat"# Imediat primete un raport in care noul anga!at puncteaz", ca centre de
reducere a costurilor, urm"toarele elemente+
ainile directorilor. $lota cu care se deplasa top-managementul era
alc"tuit" din , autove-icule &.& pe benzina# /anagerul argumenta c" pentru a
c"l"tori, fie i s"pt"manal, la o locaie aflat" l 01 de 2ilometri pe autostrada nu e
nevoie de astfel de ve-icule, ale c"ror costuri de ac-iziionare i intreinere sunt
semnificative#
$oferii directorilor# $iecare din cei , membri ai top-managementului
beneficia de cate un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care
il utiliza zilnic, mai ales pentru a a!unge i a pleca de la birou, foarte rar pentru
intalniri in e3terior# Ineficiena era evident", susinea noul manager in raport i
propunea ca directorii s"-i conduc" singuri mainile#
%epartamentul special de cursuri pentru personalul din #anzri. 4cesta
era subordonat directorului de vanz"ri, era alc"tuit din 0 persoane, toate dotate
cu telefoane mobile i automobile ale c"ror costuri integrale reveneau companiei
i era menit s" ofere de trei ori pe an noi te-nici de vanzare agenilor din teren#
/anagerului cel nou i se p"rea ineficient" e3istena acestei structuri+ ea dubla,
practic, munca managerilor de zon" i a departamentului de resurse umane, care
livra sistematic programe de preg"tire intregului personal din companie# Raportul
lui propunea desfiinarea#
&cti#itile de team'building. 5a venirea in companie, noul manager
parcursese toate departamentele din cl"direa de birouri pentru a fi prezentat
colegilor# I se spusese c" 11 dintre managerii din departamentul de mar2eting
lipsesc pentru c" sunt plecai de diminea", la o intalnire cu agenia de publicitate,
pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere % local
elegant i cu facilit"i6 7osturile reveneau companiei# Noul manager remarca in
raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor#
(eedbac)'ul pe care l'a primit a fost urmtorul*
ainile directorilor constituie investiie strategic" i de imagine) nu se
poate renuna la ele#
$oferii sunt vitali pentru ca directorul s" se poat" concentra nu pe condusul
H?
automobilului, ci pe eficiena intalnirii care urmeaz") nu se poate renuna la ei#
+regtirea pentru vanz"ri are un specific cu totul deosebit, iar acest
departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care
oamenii trebuie s" fie in permanen" bine antrenai) nici vorb" s" se renune la el6
,eam'building'ul intre departamentul de mar2eting i agenia cu care
lucreaz" in mod tradiional este o practic" tradiional" a companiei, menit" s"
cimenteze leg"turi eficiente pe termen lung# Inc-iderea lor in birouri le-ar diminua
creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat nite banale note de plat", e
adev"rat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le ac-ite f"r"
crampe ulterioare# Noul manager propunea un set de sc-imb"ri, unele precise,
imediat aplicabile, altele care afectau comportamente de!a asimilate profund de
organizaie i a c"ror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi
adus, indiscutabil, dorita eficien" organizaional"# 8otui, la felul in care a
analizat lucrurile i la propunerile f"cute publice, putei lesne prevedea viitorul
s"u sumbru in firm"# /otivul9
& -.!O/&, CO+LE, +&/,E& !E"&01,& & "-E,-- O/.&!-0&,-O!&LE#
4ibliografie selecti!5
6"iron"ac7+ S.5 anagementul pur i simplu2 4ucureti+ $"itura
-un"aiei pentru Dez!oltarea Societii Ci!ile+ 1(((
4ennis+ 8. 0.+ 4enne+ 9. D.+ Chin+ R :e"s.;5 ,he planning of change3
<e= >or7+ ?olt Rinehart an" 8inston+ 1(%(
4canu+ 4. 5 anagement strategic3 4ucureti+ $"itura @eora+ 1(('
?inea+ C.+ Mora+ C.5 anagement public #ol. 4 i #ol. 5+ Clu2 <apoca+
$"itura 6ccent+ 2)))
*onescu+ 0h. 0h.5 %imensiunile culturale ale managementului+
4ucureti+ $"itura $conomic+ 1((%
Mari+ M. :e".;5 4dministraie public", )ccent, %luj, 2II2
@hompson+ A. D.5 Organizations in &ction3 <e= >or7+ Mc0ra= ?ill+
1(%&
HB