1.

Funciile de management

Pentru prima dat, funciile sau atributele manageriale, au fost definite, explicate, studiate i
clasificate de ctre unul dintre specialitii de marc ai acestei tiine, considerat printele
managementului, Henry Fayol.
Analiznd fenomenele i procesele de management, el delimiteaz cinci funcii principale:
1. Funcia de previziune;
2. Funcia de organizare;
3. Funcia de coordonare;
4. Funcia de antrenare;
5. Funcia de evaluare control.
1. Funcia de previziune reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora
se determin principalele obiective ale unitii i modul n care acestea se subdivizeaz pe
componente, precum i cile i mijloacele necesare realizrii acestora
2. Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i
gruparea pe posturi i compartimente. Aceast funcie arat cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei, cum sunt combinate resursele umane, materiale, informaionale i financiare
la nivelul locurilor de munc, compartimentelor firmei n ansamblul su.
3. Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale. O comunicare
adecvat, la toate nivelurile managementului se bazeaz pe transmiterea unor informaii coerente
i pe o percepere integral a acestor mesaje informaionale. Numai prin intermediul unei astfel de
comunicri se asigur o coordonare eficient la toate nivelurile organizatorice ale firmei.
4. Funcia de antrenare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care personalul
instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea tuturor obiectivelor preconizate,
lund n considerare factorii care l motiveaz.
Motivarea poate fi:
* pozitiv, bazndu-se pe amplificarea satisfacerilor personalului n concordan cu
participarea la procesul muncii i cu ndeplinirea sarcinilor atribuite. Ea presupune un climat de
munc i cultur superior n cadrul firmei, o atmosfer eficient pentru desfurarea activitilor
n cadrul firmei;
* negativ cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu
realizeaz obiectivele i sarcinile care i-au fost repartizate.
5. Funcia de evaluare control reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Ea apreciaz cu ce
rezultate s-a finalizat activitatea depus, ncheind ciclul procesului de management i asigurnd
condiiile pentru previzionarea de obiective i efectuarea de noi organizri n ciclurile urmtoare
care se vor declana.
Aceast funcie se deruleaz n patru faze:
- msurarea realizrilor
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile
produse.
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate

- efectuarea corecturilor care se impun, acionnd asupra cauzelor care au generat abaterile.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitnduse la perioadele de ncheiere a planului sau programului i s prezinte pe ct posibil un caracter
preventiv de prentmpinare a deficienelor.

2.Tipuri de manageri
Principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale
Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n
funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modenist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,
custodial, suportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z,
evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra orice manager:
- managerul populist;
- managerul autoritar;
- managerul incompetent;
- managerul participativ-reformist;
- managerul conciliator.
n societile comerciale din ara noastr i n regiile autonome deosebim n perioada
actual trei tipuri de manageri:
- manageri de tip participativ;
- manageri de tip autoritar;
- manageri de tip participativ-autoritar
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de manager
autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipuri de anti-manageri: abraziv, arogant,
exploziv, infidel, fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea
calitilor, cunotinelor, i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i
colegii si.

3. ntreprinztorul
Personaj-cheie al economiei de pia, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou
firm. ntreprinztorul reprezint n primul rnd un realizator de activiti novatoare, fiind
nzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast
a lucrurilor noi sau a efecturii de activiti tradiionale, ntr-o abordare diferit, promovnd
inovaia.
ntreprinztorii sunt persoane extrem de mobile i dinamice. Criteriul vrstei nu are o
mare nsemntate, lansarea n afaceri a multor ntreprinztori are loc la o vrst fraged.
ntreprinztorul este caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de
introducere a noului. Acesta de obicei i asum riscuri majore; cariera personal, familia, banii
investii, dar de obicei riscurile sale sunt calculate avnd la baz evaluri economice care l duc
la concluzia c va avea succes.
O trstur important pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor sale prin
nfiinarea unei firme.
Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor poate fi determinat att de insatisfaciile
materiale ct i de cele materiale.
Trecerea Romniei la economia de pia depinde i de numrul i calitatea
ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este
posibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori.
Dup profesorul Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane ntr-un
ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile:
- variabila de situaie;
- variabila psihologic;
- variabila sociologic;
- variabila economic.
Variabila de situaie. Se explic prin ruptura ce poate intervenii n forele dinamice care
ne menin pe loc (copii mici, mama bolnav etc). Dac intervine o ruptur a echilibrului,fie
datorita influenei unor factori negativi sau pozitivi se impune realizarea unui nou echilibru.
Acest proces favorizeaz un individ s devin ntreprinztor.
Variabila psihologic. ntreprinztorii acioneaz din nevoia de independen , ei fiind
indivizii cei mai interiorizai care i caut autonomia.
Variabila sociologic. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care se pot
identifica cu persoane care au avut deja o reuit n procesul de creaie. Experiena profesional
poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie al unei ntreprinderi.
Variabila economic. Se concretizeaz n disponibilitatea resurselor.
ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de vedere al naturii
activitii pe care o desfoar i al modului de aciune n cadrul firmei.
Principalele motivaii care au determinat ntreprinztorii actuali s-i asume riscurile
ntemeierii de ntreprinderi mici i mijlocii private n Romnia, sunt:
- dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere;
- munca cu oamenii selectai;
- sigurana personal a familiei;
- realizarea profesional;
- obinerea de ctiguri mai mari

4. Tipologia strategiilor
Strategia se materializeaz la confluena interdependenelor dintre ntreprinderi i mediul n
care i desfoar activitatea.
Caracterul complex al acestor conexiuni i marea lor varietate pun ntreprinderea n faa unei
palete bogate de opiuni strategice.
Acestea pot fi grupate utiliznd mai multe criterii:
1. Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi grupate n:
a) globale, se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate
ridicat;
b) pariale, se refer doar la unele din particularitile firmei.
2. innd seama de gradul de participare a firmei la elaborare, strategiile pot fi:
a) integrate, se elaboreaz n comun de managementul inferior i superior al firmei, avnd
ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific ntreprinderilor de stat din
economiile supracentralizate.
b) independente, specifice firmelor private, urmresc maximizarea profiturilor. Sunt
elaborate de managementul superior al firmei.
3. n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei:
a) strategia creterii, caracteristic firmelor aflate n expansiune, stabilete obiectivele
superioare celor din perioada anterioare;
b) strategia meninerii volumului activitii de pia, specific pieelor saturate, stabilete
obiective specifice celor actuale;
c) strategia restrngerii activitii de pia poate fi avut n vedere n condiiile unei piee
aflate n regres.
4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor:
a) inovaionale, bazate pe un potenial ridicat de cercetare dezvoltare
b) ofensive, urmate de firmele puternice sau cu un avantaj competitiv deosebit, au ca
obiectiv penetrarea pe noi piee i creterea cotei pe pia;
c) de specializare este axat pe restrngerea gamei de produse i meninerea n fabricaie a
produselor deosebit de competitive;
d) de diversificare, are ca obiectiv lrgirea gamei de produse, fiind proprie firmelor cu un
potenial organizatoric i tehnologic ridicat;
e) organizatorice care au la baza competena i profesionalismul specialitilor firmei,
propunnd perfecionarea organizrii acesteia. Au ca scop final creterea competitivitii
firmei i a produselor serviciilor sale;
f) informaionale urmate de firmele care i propun reproiectarea sistemului informaional,
pun accentul pe mbuntirea dotrilor cu echipamente automatizate i ntrirea
competitivitii personalului;
5. Avnd n vedere natura obiectivelor:
a) economice, utilizate cu precdere de firmele private, au ca obiectiv principal obinerea
profitului. Se bazeaz pe studierea permanent a cerinelor pieei, iar obiectivele fixate i
mijloacele de realizare stabilite sunt de natur economic.
b) administrativ-economice, folosite n principal de firmele cu capital de stat din rile cu
economie centralizat. Nu urmresc atingerea unor obiective exclusiv de natur

economic. n stabilirea lor, o importan deosebit o au unele componente ale

macromediului firmei, cum ar fi: mediul politic i mediul instituional.

5.Metodologia elaborrii strategiilor firmei

Pentru o bun fundamentare a deciziilor strategice, se consider c la elaborarea acestora
trebuie s se respecte urmtoarele condiii:
strategiile trebuie s se bazeze pe previziuni economice, tehnologice i organizatorice;
realismul unei strategii depinde de rolul cercetrilor de marketing n conceperea i
proiectarea ei;
abordarea sistematic a tuturor aspectelor angrenate n procesul de dezvoltare a firmei,
tratarea acestuia ca sistem de sine stttor i, n acelai timp ca subsistem al economiei
naionale;
utilizarea, n toate etapele i fazele de proiectare i aplicare a strategiei, a formelor de
management participativ.
Conceperea i implementarea strategiilor firmelor presupun parcurgerea a urmtoarelor
etape principale:
1. Stabilirea poziiei deinute de ntreprinderea n cadrul mediului n care i desfoar
activitatea; identificarea oportunitilor care pot fi fructificate. n aceast faz sunt necesare o
serie de analize viznd aspectele principale ale activitii firmei.
2. Precizarea obiectivelor strategice ce privesc principalele scopuri ale firmei: economice,
tehnice, sociale, organizatorice. Obiectivele se refer la cifra de afaceri, profit, cota de pia,
indicatori specifici. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n
funcie de scopul urmrit
3. Determinarea mrimii i structurii resurselor necesare realizrii opiunilor strategice ale
firmei. Pentru aceasta, se recurge la un ansamblu de indicatori: volumul i viteza de rotaie a
fondurilor circulante, investiia specific i termenul de recuperare a investiiei etc.
Strategia se concretizeaz n elaborarea unui plan, care cuprinde ansamblul aciunilor ce vor
fi ntreprinse pe o perioad de 3 - 5 ani i mbrc adesea forma studiului de fezabilitate.
Pe baza acestor elemente se stabilete politica firmei care cuprinde elemente referitoare la:

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Stabilirea volumului i structurii resurselor necesare;
Precizarea aciunilor ce vor fi ntreprinse dup consultarea responsabililor fiecrei faze,
subdiviziuni;
Ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de prioritile firmei;
Determinarea timpului necesar ndepliniri fiecrei aciuni;
Definitivarea i adaptarea planului ntocmit de conducerea firmei;
Repartizarea aciunilor pe fiecare responsabil n parte.

6. Elementele sistemului decizional

Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii
obiectivului urmrit.

Elementele sistemului decizional sunt:

1. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege varianta cea
mai avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului.
Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate, implicarea n activitatea unitii
prin urmrirea realizrii obiectivelor stabilite i finalizarea eforturilor.
Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia,
sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie s
ntruneasc dou condiii: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s
cunoasc bine domeniul n care se iau decizii. Dificultile crescnde n adoptarea unor decizii,
creterea gradului de complexitate a problemelor ce se cer soluionate, impun din ce n ce mai
mult ideea, c, decidentul trebuie s fie un profesionist n conducere.
Model ideal de conductor nu exist, dar, se pot contura trsturi pentru orice factor de
decizie: competen, identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele salariailor i agenilor
economici, receptivitate fa de nou, capacitate de a lua decizii n mod operativ dar bine gndit,
autoperfecionare continu i rapid pentru a contrabalansa procesul uzurii cunotinelor
dobndite, s tie s se comporte cu colaboratorii i subordonaii i s-i atrag n activitatea i
responsabilitatea conducerii.
2. Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea posibilitilor de decizie.
Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea variantei optime.
3. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de vedere ale
decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul, calitatea,
preul etc;
4.Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe
ale unitii i care influeneaz i luarea deciziilor.
Printre factorii de influen asupra deciziei, ce aparin mediului ambiant din interiorul unitii,
amintim: competena cadrelor de conducere; nivelul profesional al executanilor; metodele i
tehnicile de conducere folosite; sistemul informaional utilizat n unitate; gradul de nzestrare
tehnic.
5. Mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite. Ca element al sistemului decizional
cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i
fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

7. Conceptul de decizie
Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete
realizarea unor obiective, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete.
Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz
pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena
activitii agenilor economici.
ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea c
eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific.
Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt:
- s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;

- s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune;

- s existe unul sau mai multe obiective de atins;
- s existe unul sau mai muli decideni.
n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia mbrac dou forme:
- act decizional;
- proces decizional;
Decizia ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt
de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv. La baza actelor
decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil,
care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul cruia se culege i
analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe
persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Deoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri i ntreg
personalul salarial al unitii, rezult c i procesul de decizie apare ca un proces socio-uman n
care intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie i executantul sau personalul executant.
Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific;
- s fie mputernicit;
- s fie clar i concis;
- s fie oportun;
- s fie eficient;
- s fie complet.
Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia
reprezentnd esena acestuia, este de la sine neles c orice decizie trebuie s fie apreciat prin
prisma efectelor care se obin n urma implementrii ei.

8. Clasificarea deciziilor
Managerul unitii este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul i frecvena
lurii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie
de anumite criterii.
Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii:
1) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura
variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine:
- decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o singur stare a
condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea.
- decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o
anumit probabilitate.
- decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective
nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie.
2) dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus:

- decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la

probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele
sale componente;
- decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ un an,
referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de regul , numai o parte din
activitile firmei;
- decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de timp i a crui
aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele se iau la toate ealoanele
conducerii unitii, fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii.
3) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan;
- decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane.
4) dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt:
- decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari de
timp.
- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care pot fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repet n mod neregulat.
5) dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, ntlnim:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.

9.Definirea conceptului de organizare procesural a firmei

Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care are autoritatea necesar
pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitilor i
a autoritii. Raiunea de a fi i de a organiza deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i
autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp, o ct mai eficient
comunicare n i ntre grupuri prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii.
A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii,
att pe vertical ct i pe orizontal.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n
elementele componente i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie de:
nivelul obiectivelor la realizarea crora particip;
omogenitatea i complementaritatea obiectivelor;
nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care realizeaz obiectivele;
specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite.
Organizarea procesual urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul organizaiilor,
promind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Ea grupeaz activitile pe baza
criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornind de la obiectivele stabilite i
de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune.
-

10.Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei

Dac prin organizarea procesual se stabilesc principalele categorii de munc i procese

necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, prin organizarea structural se urmrete gruparea
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor anumite criterii i repartizarea
acestora, n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai.
Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric.
Aceasta reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, modul cum ele sunt
constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea.
Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul ntreprinderii i transpus n
practic prin acte ale conducerii poart denumirea i de structur formal.
Structura organizatoric raional a unitii economice constituie premisa necesar n
asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a
responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii dintre
responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n trasarea unor canale ct mai scurte
pentru transmiterea operativ a informaiilor.