MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE

-Conceput in SUA, in perioada postbelic (1954) de ctre Peter Druker

-Sistemul de management cel mai frecvent folosit.
Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective este probabil, acela c face
posibil pentru un conductor controlul propriei performane"

-Se bazeaz aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritii i pe controlul ierarhic

Premisa: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu
obiectivele subsistemelor
-Corelare strns OBIECTIVE REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care conductorii superiori
i cei subordonai lor identific mpreun elurile organizatorice comune, definesc domeniul
major al responsabilitilor individuale ale fiecruia dintre ei, precizeaz rezultatele ateptate i
folosesc msurile pe care le intreprind doar ca ghid pentru unitile operative, fixnd contribuia
fiecrui compartiment i a membrilor acestora.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sarcinilor, cu nivelul realizrii
obiectivelor prestabilite.

Metoda prevede:
- stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile;
- identificarea factorilor care ngreuneaz atingerea acestora, a msurilor pt. eliminarea
lor;
- evaluarea periodic a rezultatelor obinute n vederea stabilirii de noi obiective.

Pt. a nelege mecanismul metodei de conducere pe baz de obiective e necesar s se

precizeze cu claritate noiunea de obiectiv:
trebuie s se se fac deosebirea ntre obiectiv i sarcin
ex: conductor de secie cooerdonarea procesului de producie (=sarcina);
asigurarea fabricrii produsului (obiectivul)
trebuie s se cunoasc deosebirile dintre obiectiv i indicator de plan:

obiectivele constituie eluri ale ntreprinderii sau ale compartimentelor, n

timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar planul n ansamblu un instrument al
conducerii;

obiectivele sunt deziderate complexe, care permit tolerane, pe cnd

indicatorii de plan sunt cifre absolut obligatorii de ndeplinit;

obiectivele sunt n numr mai limitat, pe domenii cheie, n comparaie cu

indicatorii de plan care sunt numeroi, aceeai activitate putnd fi msurat cu
ajutorul mai multor indicatori.

n timp ce obiectivele se stabilesc pe cale participativ, prin consens,

indicatorii de plan deriv n principal din defalcarea pe linie descendent a
sarcinilor de plan.

Sunt i asemnri ntre obiective i indicatorii de plan:

la stabilirea lor se folosesc metode i tehnici previzionale;
se raporteau la aceeai baz - realizrile efective;
se subordoneaz intereselor generale.

Obiectivele sunt scopuri, eluri, deziderate, exprimate ntr-o form cuantificabil, pe care
un colectiv de munc i le-a nsuit (participnd la stabilirea lor) i pe care se angajeaz s le
ndeplineasc n vederea realizrii unor cerine mai generale.
Managementul. pe baz de obiective are un caracter dinamic (n concordan cu
dezvoltarea ntreprinderii i a mediului nconjurtor) i un caracter ciclic (etapele sale
repetndu-se la anumite intervale de timp).

Componentele managementului prin obiective

MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur complex,
alctuit din ase componente, prezentate schematizat n figur:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice

i individuale.
b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatoric a firmei,
constituit pe centre de cheltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii.
Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile.
c).Calendarele de termen se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale, utilizndu-se principiul numrrii inverse (pentru asigurarea sincronizrii
temporale).
d).Bugetele-BVC(bugete de venituri i cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatoric, permit determinarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor obinute, i de
aici, diferenierea corect a recompenselor i/sau sanciunilor

Sistemul de
obiective

INSTRUCIUNI

Programele
de aciuni

Calendare
de termen

B.V.C.

Fig. 1 Componentele managementului prin obiectiv

Repertoare
de metode

e)Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate att n munca de manager ct

i n cea de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic,
ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de
caracteristicele obiectivelor.
f)Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor i
trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective.

Impementarea managementului prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a) Stabilirea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor pe termen lung (n perspectiv) i pe termen scurt (imediate), pe
baza unei analize complete a situaiei existente i a perspectivei, asigur n orice moment criterii
juste de alegere a strategiei i politicii ntreprinderii.
Nu este suficient ca obiectivele s fie clare i realiste, ele trebuie s i contribuie efectiv
la dezvoltarea ntreprinderii. Pentru aceasta ele trebuie s fie definite, nelese i acceptate la
toate nivelurile ierarhice.
Pentru a fi eficient i competitiv, ntreprinderea trebuie s adopte nu unul,ci mai multe
obiective.
Pe cale participativ se stabilesc succesiv dou categorii de obiective:
Obiectivele generale
-

maximizarea volumului vnzrilor i n special a vnzrilor la export;

maximizarea profitului

plata unor salarii corespunztoare personalului;

asigurarea unor condiii optime de munc tuturor categoriilor de angajai.

Obiectivele pariale ale compartimentelor

Odat cu stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii se stabilete i
contribuia fiecrui compartiment la realizarea acestora, rezultnd astfel
obiectivele fiecrui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale

ntreprinderii. Se identific modul de stabilire a obiectivelor pariale ale

compartimentelor, n raport cu specializarea i posibilitile pe care le are fiecare.
b) Identificarea factorilor ce pot ngreuna atingere obiectivelor i stabilirea msurilor de
contracarare a cauzelor
Stabilirea obiectivelor fcndu-se prin consens i prin corelarea posibilitilor tuturor
compartimentelor implicate, se impune ca efii de compartimente s prezinte factorii ce
influeneaz atingerea obiectivului studiat i s exprime cerine privind msurile ce trebuie s fie
luate pt. eliminarea unor influene negative.
Nivelul obiectivelor se stabilete n funcie de posibilitile reliefate de efii
compartimentelor i innd seama de efectul aciunilor ce vor fi intreprinse (dezvoltarea
potenialului), astfel ca fiecare obiectiv n parte s fie realist (s exprime garania realizrii lui).

c) Aciunea managerilor i a compartimentelor pt. realizarea obiectivelor i a planului de

aciune
Dup ce sunt stabilite obiectivele generale ale ntreprinderii i obiectivele pariale ale
fiecrui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creeaz o nou ierarhie, care
grafic se prezint sub forma unei organigrame n care locul funciilor l iau obiectivele.
Obiectivele sunt mai numeroase i specifice la nivelul de execuie, se reduc i devin mai
complexe pe msur ce crete nivelul ierarhic. Sarcina principal a fiecrui manager const n
mobilizarea subordonailor la realizarea obiectivelor. Dup stabilirea i nsuirea obiectivelor, se
trece direct la aciunea de realizare a lor.
d) Controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective
Particularitile ndeplinirii acestei funcii n cadrul metodei de management pe baz de
obiective sunt urmtoarele:
controlul are un caracter permanent pe toat durata ciclului de realizare a obiectivului;
se realizeaz n cea mai mare parte direct de conductor prin discuii de analiz cu
nivelele ierarhice inferioare;

 pune n mod obligatoriu accentul pe ndrumare;

controlul urmrete n principal realizarea obiectivelor i a planurilor de aciune
elaborate
Dup realizarea obiectivelor se impune o evaluare complet a rezultatelor, att pentru
cunoaterea cauzelor care au influenat negativ nivelul rezultatelor, ct i pentru cunoaterea
unor noi factori cu influen pozitiv i care nu au fost luai n considerare la stabilirea
obiectivelor.
Evaluarea se ncheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau
s constituie obiective cu totul noi.
Aplicarea metodei presupune ntrunirea unor condiii prealabile cum sunt:

conducerea s aib un pronunat caracter participativ;

managerii s cunoasc avantajele metodei, dar i elementele specifice pe care se

bazeaz:

o analiz a oportunitilor aplicrii metodei n condiiile specifice unitii

economice date, .a.

Pentru desfurarea conducerii pe baz de obiective se folosesc urmtoarele documente

specifice:
fia obiectivelor cheie
planul de aciune
fia de urmrire a obiectivelor

Avantaje pe care le prezint pt. firm:

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru personalul de
conducere, ct i pentru cel de execuie
dezvoltarea unui climat de creativitate
mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere
amplificarea nivelului de motivare a personalului

 corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv obinute de fiecare

individ din cadrul organizaiei
se asigur sporirea sensibil a eficienei firmei
un management mai bun
implicarea personalului
un control eficace
asigur determinarea unor costuri reale
creaz o nou stare de spirit
asigur o armonizare a diverselor categorii de interese economice

Pe lang avantaje, exist i o serie de limite:

evalurile sunt uneori fcute subiectiv, n loc de a se face pe baza performanelor
eecul n orientarea titularilor de obiective
eecul n asimilarea sistemului managementului prin obiective
metoda necesit o perioad de timp pentru a fi eficient
dificultatea de a stabili obiective individuale pt. toate categoriile de posturi
Depirea dificultilor i fructificarea avantajelor pe care le ofer practicarea acestei
metode, vor asigura obinerea unor rezultate superioare n activitatea economic a unitii
respective. Practicarea metodei managementului prin obiective apeleaz la toate aptitudinile
managerilor, presupune o temeinic pregtire a acestora, o bun informare a ntregului personal.
Ea se realizeaz n mod concret, n raport de calitile managerilor existeni n unitate, de
sistemul de comunicare adoptat, de condiiile concrete n care i desfoar activitatea unitatea
economic.

Metode i tehnici de management aplicate de S.C. ANA IMEP S.A.

-conducerea prin obiective Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziie o firm, S.C. ANA IMEP
S.A. a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-i o serie de obiective fundamentale
(satisfacerea cererilor clienilor si n condiii de rentabilitate ridicat pentru firm), obiective
specifice (realizarea unor relaii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) i obiective de
detaliu (activitile concrete pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare membru al organizaiei n
parte pentru realizarea obiectivelor firmei).
Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat n cele ce urmeaz:

Creterea cifrei de afaceri;

Retehnologizarea societii prin nlocuirea utilajelor a cror funcionare nu mai poate asigura

realizarea parametrilor proiectai;

Organizarea i conducerea activitilor n condiii de rentabilitate, impuse de mediul

concurenial;

Creterea investiiilor n scopul modernizrii ntreprinderii;

Construirea n viitorul apropiat a unei noi capaciti de producie n vederea satisfacerii

tuturor clienilor (creterea capacitii de producie);

Satisfacerea total a clienilor prin asigurarea unui raport calitate/pre ct mai performant;

Aplicarea unui sistem performant de management;

Diversificarea produciei pe capacitile existente.

Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaz pe realizarea unor programe de activitate,
ealonate calendaristic, corelate ntre ele.

Alegerea celui mai important obiectiv i derivarea acestuia pe nivelurile ierarhice subordonate este
reprezentat n tabelul de mai jos; pe fiecare nivel ierarhic se formuleaz un obiectiv specific dup
urmatoarea schem:

Alegerea obiectivelor i nivelul de responsabilitate

Nivelul i responsabilitatea
Manager

general

Unitatea de performan

Denumirea obiectivelor

i O1-diversificarea

produciei

pe -numr de modele

capacitile existente

Organisme participative
(CA,AGA)
Manager

responsabil

de O11-dimensionarea personalului la

funciunea PRODUCIE

-persoane

necesarul real al produciei

O12-nlocuirea utilajelor existente cu
altele mai performante i cu un

-buci

randament superior
ef atelier 1

O111-dimensionarea personalului

-persoane

direct productiv n conformitate cu

previziunile produciei
O112-revizuirea normelor i
normativelor de munc
O113-mbuntirea condiiilor de
munc
O114-mbunatirea sistemului de

-buci

protecie a muncii
O121-identificarea acelor utilaje care
necesit nlocuirea
O122-comunicarea informaiilor
obinute conductorilor direci ai
ntreprinderii
Salariat

poziiei

conform

postului

denumirea Formularea obiectivelor personale:

fiei -

perfecionarea n munc
preocuparea n vederea asigurrii
calitii produselor;un produs
care nu este corespunzator din

-calitate

punct de vedere calitativ necesit

reparaii,care se realizeaz ntr-un
anumit inteval de timp. Dac
acest produs ar fi corespuns
normelor calitative ale
ntreprinderii, intervalul de timp
necesar efecturii reparaiilor ar
fi fost folosit pentru realizarea n
continuare a produciei. Fiind
pltit n funcie de numrul de
buci realizate, el va fi interesat
s produc ct mai mult,
respectnd normele calitative.
-

preocuparea pentru accederea n

categorii superioare de salarizare;
diversitatea operaiilor face
posibil diferenierea lor n
operaii uoare i dificile,
retribuite n mod corespunztor

Sursa: Raportul serviciului Personal Organizare

din S.C ANA IMEP SA pe anul 2004

Pornind de la stimulii externi i de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile i problemele

cu care se confrunt aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel
nct acestea s vin n ntmpinarea nevoilor existente sau s rezolve eventualele probleme. Dup
aprobarea bugetului de ctre bordul de conducere, i o dat cu transmiterea instruciunilor ctre
toate departamentele, urmeaz etapa de feedback n care este evaluat nivelul performanelor
obinute iar acolo unde se constat inadvertene se intervine.Schematic, acest proces se poate
prezenta dup cum urmeaz:

Structur decizional
Stim uli
externi

Dezvoltarea
n c om p anie

Recunoaterea
nevoilor sau a
problemelor

BORDUL DE
CONDUCERE
Decizia luat pentru
ntmpinarea nevoilor
sau rezolvarea problemelor

Un nou serviciu
solicitat

Aprovizionare sau producie

Soluii de
cumprare

Tipul de serviciu
i tipul de practic
solicitat

Cercetarea pentru
alegerea firmelor
potrivite

Contactul cu practicile convenabile

Inventarierea
practicilor

Practica
recomandat

Negocierile

Surse externe de informaii

Selectarea
practicii

Transmiterea
instruciunilor

Sursa: Raportul serviciului Personal Organizare

din S.C ANA IMEP

O trstur important a managementului prin obiective la S.C. ANA IMEP S.A. este realizarea de
programe i calendare de desfurare corelat a tuturor activitilor.
Principalul obiectiv general al activitii va fi n permanen acoperirea cu comenzi a capacitilor
de producie de care dispune societatea, precum i a capacitilor ce vor fi date n folosin, n
condiiile realizrii unei eficiene economice care s asigure baza dezvoltrii viitoare a societii.
Rezultatele concrete pe care ne propunem s le realizm prin activitatea de pia sunt reprezentate
de urmtoarele obiective principale cuantificabile:

creterea cantitii totale de motoare vndute fa de anul anterior

ctigarea unor clieni noi, productori de electrocasnice: Whirlpool pentru motoare de dryer

i cu colector (unul din principalii productori de maini de splat din lume), Gorenje din Slovenia,
Amica din Polonia .a.

asigurarea prin contractele ncheiate a condiiilor de cretere a vnzrii de motoare pentru

echipament auto cu 50% fa de anul anterior.

asigurarea condiiilor de cretere a vnzrii de motoare cu colector pentru maini de splat;

 reducerea dependenei de piaa italian prin creterea ponderii altor piee la 20 % din totalul
cantitii exportate.
implementarea standardului de calitate ISO 16949 aplicabil n organizaiile productoare de
piese pentru prim montaj i de schimb pentru industria de autovehicule.
msurarea satisfaciei clienilor i mbuntirea continu a rezultatelor; organizaia depinde de
clienii si i din acest motiv ncearc s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor, s
rspund cerinelor clientului i se strduiete s devanseze ateptrile clienilor.
comunicarea acestor necesiti i ateptri n ntreaga organizaie.
Factorii endogeni ai societii i contribuia resurselor umane la realizarea obiectivelor
strategice ale unitii
Mediul intern al organizaiei este dat de ansamblul resurselor umane, materiale i financiare de
care dispunea firma n vederea atingerii obiectivelor strategice pe care i le-a propus.

2.1. Resursele interne ale ntreprinderii

a)

Potenialul uman al societii:

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea i meninerea poziiei pe pieele externe i
pe piaa intern a fost i este fora de munc.
Cu un numr relativ mic de personal, an de an se realizeaz milioane de motoare electrice de
cea mai bun calitate, recunoscut de clienii i instituiile internaionale din domeniu electrotehnic.
Ponderea cea mai mare n totalul potenialului uman o constituie personalul direct productiv, i
aceasta pentru a putea face fa cererii. Dintre acetia aproximativ 30% au un grad nalt de calificare
sau sunt specialiti.
Procesul de formare a personalului fiind n desfurare se poate afirma c n urmtorii ani
numrul acestora va crete cu cel puin 50% pentru ca ntreprinderea s dispun de personal calificat
care s desfoare o munc de calitate.
Acest lucru este cu att mai important cu ct efortul investiional al organizaiei pentru
retehnologizare i modernizare este n cretere, de aici i necesitatea pregtirii factorului uman
pentru a putea face fa noilor tehnologii i mijloace de producie.

Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune c marea lui majoritate
are o experien bogat n activitile pe care le desfoar, att datorit nivelului ridicat de
pregtire din societate ct i datorit participrii sistematice la cursuri de specialitate n ar i n
strintate.
n privina evoluiei absolute a numrului de personal putem spune c tendina este de optimizare
urmrind acoperirea tuturor necesitilor impuse de programul de restructurare i retehnologizare n
curs de desfurare.

b) Baza material a societii este format din totalitatea mijloacelor disponibile utilizate pentru
obinerea de motoare electrice i servicii. Astfel echipamentele i utilajele de producie (linii
automate de fabricaie, bobinaj MSI, STIMA, montaj; BUHLER, KAISER, STIMA I+II, SIPRO,
MUS, ASM, MMM, BEHR matrie, tane, strunguri, maini de debitat, debavurat, turnat etc),
materiile prime (conductor de cupru de diferite diametre, tabl, aluminiu, aliaj de aluminiu, mase
plastice etc), construciile (seciile de fabricaie, depozite de materiale, de ambalaje, de produse
finite, laboratoare de ncercri, puncte de service, birouri administrative etc), energia i apa sunt
factori de producie care contribuie la realizarea produselor finale ale firmei. Tehnologiile aplicate
n societate la nceputul anilor 1990 erau mult depite de cele utilizate pe plan mondial, datorit
folosirii unor utilaje depite tehnic, n mare parte amortizate integral. Pentru aducerea nivelului
tehnic

al societii

la nivelul concurenei s-a demarat nc din anul 1991 un program de

retehnologizare i modernizare a proceselor de producie. Scopul acestui program a fost dat de

alinierea tehnologiilor de fabricaie la nivelul nregistrat pe plan mondial i de obinerea unor
produse competitive pe piaa mondial, acest lucru ducnd la o cretere a profitului i o cretere a
eficienei societii.
n prezent, dotarea tehnic este modern, bazat pe linii de producie complet automatizate, cu
productivitate ridicat i care asigur execuia cu precizie ridicat a reperelor:

liniile MUS, MMM, STIMA, BEHR

atelierul turntorie realizeaz o gam larg de repere din aluminiu i aliaje de aluminiu,

beneficiind de maini automate BUHLER

tane de nalt precizie realizeaz tierea i mpachetarea tolelor, cu o caden de 350

bti/min.- KAISER, BALCONI

instalaie automat de producere a carcaselor, care efectueaz prelucrarea tablei prin tanare,

ndoire, sudur i calibrare, asigurnd un ritm de o carcas la 7 sec. - linia MAGNAGHI

gradul ridicat de automatizare al liniilor de bobinaj asigur existena unui proces stabil de

fabricaie. Aceste componente, de a cror realizare perfect depinde n mod esenial att
funcionarea motorului ct i sigurana utilizatorului, sunt verificate 100% pe standuri speciale MMM + RISATTI +BEHR + SIPRO

n atelierele de prelucrri mecanice se realizeaz repere de nalt precizie i productivitate

datorit automatizrii procesului de producie pe linii flexibile, echipate cu sistem computerizat:

-

linie automat de fabricaie a rotorilor motoarelor cu colector, cu un ritm de un rotor la 15

sec;
-

robot industrial cu utilizri multiple pentru prelucrarea rotorilor, cu o productivitate de 300

rotori/or;
-

centru pentru prelucrarea scuturilor motoarelor cu colector, cu o productivitate de 300

seturi/or;
-

main automat pentru strunjirea rotorilor motoarelor de hot, cu un ritm de un rotor la 12

sec.:
Linii de fabricaie: MUS, STIMA I+II, GUITTI, BONARDI, ASM, Dupplo Standard.

Motoarele sunt montate pe linii de montaj n flux, produsele finite fiind supuse apoi unei

verificri atente a principalilor parametri funcionali i de electro-securitate: linii montaj MSI,

Dreyer, Hote, MUS, EA, EP.
ntreg procesul de fabricaie este inut sub control prin:

controlul materialelor i componentelor aprovizionate;

control automat in-line;

inspecia reperelor i produselor conform planurilor de calitate stabilite, cu instrumente i

dispozitive supuse unui sistem reglementat de verificare metrologic;

diagrame de urmrire a principalelor proceselor;

identificarea reperelor i produselor n fabricaie, precum i a stadiului inspeciilor i

controalelor asupra acestora;

prelucrarea i analiza statistic a datelor din punctele de inspecie, efectuat de

Compartimentul Analiza Calitii

Periodic, pe baza planurilor stabilite, se execut ncercri de tip la toate motoarele din fabricaie,
pentru a se putea detecta stabilitatea procesului tehnologic.
Zilnic, n fiecare schimb, se preleveaz motoare din fiecare tip, de pe benzile de montaj pentru
inspecia de audit produs final.
La fiecare lot, autorecepia la livrare se execut pe un eantion constituit din prelevarea din
fiecare palet a cte 2 motoare, luate ntmpltor: LIME: MAGTROL, lab. zgomot, camera
climatic, stand vibraii, Stand S 311 de control audit produs final
Monitorizarea aciunilor manageriale privind definirea, lansarea, urmrirea realizrii obiectivelor
calitii este de competena directorului de calitate, iar a obiectivelor pe domenii este de competena
directorilor executivi.

c) Resursele financiare ale societii: analiza potenialului financiar al S.C. ANA IMEP S.A. se
poate face prin intermediul capitalurilor: structura capitalului propriu i permanent al societii.
Se observ creterea de la an la an a capitalurilor proprii, determinat de creterea fondurilor
proprii, a capitalului social i a rezervelor.
Creterea capitalului social s-a datorat n primul rnd emisiei de aciuni, iar obligaiile pe termen
mediu i lung au crescut datorit faptului c societatea nu putea s asigure finanarea investiiilor
pentru retehnologizare doar din surse proprii, fiind nevoit s apeleze la credite pe termen mediu i
lung.
Acoperirea nevoilor de finanare a necesitilor firmei se face cu prioritate din resurse
permanente (proprii i alte resurse). Resursele proprii se refer n primul rnd la autofinanarea ce
reprezint partea resurselor adus de activitatea de exploatare a ntreprinderii. n categoria altor
resurse intr:

Resursele mprumutate pe termen mediu i lung de la bnci i alte instituii financiare

Resurse aprute din cesionarea imobilizrilor i din ncasrile creanelor pe termen mediu i

lung.

Nevoile de finanare pe termen scurt pe care le are la dispoziie ntreprinderea sunt variate:
mobilizarea creanelor clienilor, biletul la ordin, factoringul, creditul furnizor.

Bibliografie :
Grosu M.,Daniela Mihai-Instrumente de planificare si optimizare in managementul
organizatiei

Ed. Sitech, Craiova, 2005

Moldoveanu,G., Analiza organizationalaEd. Economica, Bucuresti,

Nicolescu, O., Management, Editia a treia, Ed Economica

1998