Misiune,obiective si strategii

Mediul extern

Mediul direct
Mediul general

Mediul extern
Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n
permanent cu mediul extern.
Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz
mediul direct sau mediul de lucru,iar cele cu aciune
indirect,mediul general al firmei.

Mediul direct
Elementele tipice ale mediului direct
include:

clienii;
concurenii;

furnizorii;
- dar si alte elemente cum ar fi:
instituii guvernamentale,organizaii
profesionale,etc.

Componentele specifice ale

mediului extern
CLIENII- sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile
organizaiei,nevoile acestora snt inta firmelor,evoluia lor fiind
urmarit in mod continuu i prognozat cu acuratee.
CONCURENII- cunoaterea acestora i a impactului lor asupra
pieii este vital pentru firm.
FURNIZORII- includ sursele de materii prime i materile,sursele
de energie,sursele de fonduri.Un element aparte in categoria
furnizorilor l constituie piata muncii.
ALTE ORGANIZAII-pentru multe firme sunt importante si o
serie de alte organizaii guvernamentale sau neguvernamentale cu
care au raporturi directe.

Mediul general
Componentele principale n care opereaz o firm sunt:

mediul tehnologic;

mediul social;

mediul politic ;

mediul internaional.

Mediul macroeconomic
Mediul macroeconomic- privete economia n ansamblul ei
i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi:
rata de cretere a economiei,
rata dobnzii,
rafa inflaiei,
ratele de schimb ale monedei etc.

Mediul macroeconomic
Evaluarea mediului macroeconomic se afl n
preocuprile att a instituiilor naionale, ct i a celor
internaionale, elaborndu-se in acest scop diveri indicatori
sintetici.
Doi indicatori rein atenia in mod deosebit:
a. Indicele de libertate economic( elaborat de The Heritage
Foundation)
b.Indicele de competitivitate global(elaborat sub
autoritatea Forumului Economic Mondial)

Mediul macroeconomic
Indicele de libertate economic este calculat n baza
evalurilor pentru urmatoarele elemente componente:
1. Comerul
2. Povara fiscala
3. Interventia guvernamental
4. Politica monetar
5. Investiiile strine
6. Sistemul bancar/ financiar
7. Cstiguri/preuri
8. Dreptul de proprietate
9. Sistemul de reglementri
10. Piata neagr

Mediul macroeconomic

Indicele de competitivitate global este calculat prin doi

indicatori pariali:
1.Indicele de competitivitate a creterii(elaborat de Peter
Cornelius)
2.Indicele de competitivitate microeconomic(elaborat de
Profesorul Michael Porter)

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic cuprinde cunostinele,experienele si
creativitatea tehnic,precum si grupurile de oameni asociate
cu acestea.
Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de viat al unor produse
i tehnologii de fabricaie.Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic
sunt organizaiile care opereaz in domenii ale tehnicii de vrf.

Mediul social
Mediul social include urmtoarele componente i relaii
dintre ele: cultura general,valorile etice,tradiiile i
obiceiurile locale.
Asupra unei firme,efectele componentei sociale ale mediului se
manifest prin angajai,clieni i grupuri sociale interesate, care pot
inspira diferite reglementri administrative.

Mediul politic-legal
Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de
legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale.Unele
dintre acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare(prin tarife vamale la import,de exemplu),iar altele
pot limita accesul la pieele de desfacere.

Mediul internaional
Mediul internaional poate afecta o organizaie prin
componentele sale care actioneaz la scar global sau regional.
Gradul de afectare este diferit de la o ar la alta,de la o
organizaie la alta.
Firmele multinaionale sunt mult mai preocupate de cunoaterea
mediului intrenaional i a mutaiilor previzibile la scar regional
sau global dect micile firme cu operaiuni reduse i piee locale.

Misiunea firmei
Definirea misiunii
nelegerea i definirea afacerilor
Caracterul antreprenorial al misiunii
Comunicarea misiunii

Misiunea firmei
Definirea misiunii
Misunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n
raport cu principalii ei parteneri, clienii.Prin misiune este precizat
specificul activitailor de baz ntreprinse i este sugerat,uneori
fcnd apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt
n viitor.

Definirea misiunii
O misiune corect formulat trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Cine este firma?
Ce face ea?
ncotro se ndreapt?

Definirea misiunii

Definirea misiunii
Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o
firm de celelalte firme, care vor fi identitatea
proprie,caracterul i drumul pe care l va pacurge n
dezvoltarea ei.
Definirea misiunii unei firme, precum i fiecrei afaceri n
parte trebuie s permit ntelegerea i specificarea
afacerii/afacerilor n care firma este implicat i s
precizeze momentul n care se va da un curs orientrii
strategice.
Misiunea trebuie comunicat ntr-o form
clar,interesant i concis.

nelegerea i definirea afacerilor

nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei
afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut.
Definirea a ceea ce face i ceea ce nu face o firm nu este
ntotdeuna o activitate uoar i poate duce la stabilirea
unor obiective i strategii total eronate.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii
grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a
procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura
satisfacerea nevoilor clienilor.

nelegerea i definirea afacerilor

nelegerea i definirea afacerilor

Conturarea, n mod detaliat, a misiunii se realizeaz
prin orientarea strategic a firmei, ceea ce presupune
dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultant a
compromisului ntre urmtoarele elemente :
ce doresc managerii;
ce doresc clienii;
ce doresc salariaii;

ce por s fac managerii i salariaii.

Caracterul antreprenorial al
misiunii
Misiunea trebuie s permit identificarea momentului
favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a
condiiilor n care se face schimbarea.
Conditiile favorabile schimbrii sunt esentiale si de aceea
managerii trebuie s priveasc spre viitor,analiznd n
permanent momentul n care ar fi favorabil un nou curs sau o
ajustare a misunii.
ntrebrile esentiale la care managerii trebuie s aib un
rspuns pregtit din timp sunt urmtoarele:
n ce direcie ar fi bine s orienteze firma ?

cnd ar trebui s nceap noile afaceri?

Caracterul antreprenorial al
misiunii
Reorientarea firmelor n funcie de evoluiile i schimbrile
viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile n
perioade neprielnice.

O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor,

timpul fiind dimensiunea principal n management.

Comunicarea misiunii
Comunicarea misiunii este la fel de important ca
formularea ei.
Formularea nu trebuie s fie plat.
Exprimarea trebuie s fie simpl, concis i expus cu
claritate.Ea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra cursului
pe care managementul l va lua n viitor.

Comunicarea misunii
Pentru a se asigura o ct mai bun comunicare a
misunii, aceasta trebuie:

s cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre

directionarea firmei pe termen lung;
s specifice ajutorul pe care administraia firmei l va acorda
managerilor de nivel mediu pentru ca acetia s mearg pe
drumul cel bun;
s comunice scopul organizaional i faptul c salariaii au
capacitatea de a provoca o schimbare n munca lor;
s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei
viitoare.

Obiectivele firmei

Tipuri de obiective
Stabilirea obiectivelor

Obiectivele firmei
Tipuri de obiective

n management, termenul OBIECTIV- desemneaz un

rezultat viitor ce se dorete a fi obinut, pot viza organizaia n
ansamblul ei sau diferite uniti de afaceri,domenii funcionale,
departamentele i locuri su munc din structura organizatoric a
firmei.
Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a
firmei, in funciie de scopul urmrit i misiunea organizaiei.
Cnd dorinele sunt concretizate i msurate prin obiective
manageriale, prioritile pot fi apreciate n mod corect dup un
sistem clar de evaluare, resursele, pot fi alocate n mod
optim,responsabilitile pot fi stabilite cu claritate,fiecare
manager sau executant fiind apreciat dup rezultatele obinute.

Tipuri de obiective
Peter Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s

se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele

domenii:

meninerea i dezvoltarea pieei;

inovarea; productivitatea;
resursele fizice i financiare;
profitabilitatea;
performanele managementului si dezvoltarea firmei;
performanele si atitudinea lucratorilor;
responsabilitaile publice;

Tipuri de obiective
O firma are:

responsabiliti economice;
responsabiliti sociale.
Neglijarea responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra
performanelor economice, concretizate n scderea motivaiei i loialitii
salariailor proprii, n degradarea imaginii firmelor.
Un rol important, l au i obiectivele pe termen scurt, care servesc la
precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor
organizaionale.
Obiectivele pe termen scurt trebuie:
s permit msurarea progreselor fcute n realizarea obiectivelor generale
ale firmei;

s aib un caracter realist n raport cu capacitatea organizaiei,piaa si

celelalte condiii de mediu.

Tipuri de obiective
Obiectivele trebuie s indeplineasc o serie de
condiii(pentru a fi operaionale n procesul de planificare
i control) acestea sunt:
s fie formulate n mod explicit;
s fie posibil de grupat n seturi de prioriti;
s serveasc drept standarde pentru aprecierea
rezultatelor individuale i a grupurilor de munc.

Stabilirea obiectivelor
Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti
organizatorice din cadrul unei firme condiioneaz n bun msur
eficacitatea utilizrii lor n procesul de management.
n mod tradiional,obiectivele sunt stabilite n cascad,adic sunt
impuse de sus n jos,pornind de la obiectivele strategice ale ntregii
organizaii i pn la locurile de munc de la baza piramidei
ierarhice.
O alternativ eficace la maniera tradiional de
stabilire a obiectivelor o poate constitui
managementul prin obiective (MPO).

Stabilirea obiectivelor
Managementul prin obiective (MPO)- sistem de
planificare i contol conceput i aplicat pentru prima dat,la
nceputul anilor 50,de ctre Peter Drucker,cunoscut
profesor i consultant n management.
MPO- metod de convertire a obiectivelor generale ale
organizaiei n obiective specifice pentru subunitile
organizaiei i indivizii care o compun, prin negociere ntre
managerii i subordoni,i de evaluare a indivizilor n funcie
de performanele lor efective si obiectivele astfel stabilite.

Stabilirea obiectivelor

Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:

Stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru
ndeplinirea lor;
Implementarea actiunilor prevzute i autocontrolul
realizrii obiectivelor;
Examinarea periodic de ctre superiori a
performanelor individuale i evaluarea
subordonailor.

Procesul de MPO
Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune - constinuie un proces

complex,cu mai multe etape,corespunztoare diferitelor niveluri

organizatorice ale firmei.
Sensul de parcurgere a acestor etape este de sus in jos,pornind de la
obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd pn la obiectivele
individuale ale lucrtorilor operativi.
Implementarea actiunilor prevzute i autocontrolul realizrii
obiectivelor. n timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au

posibilitatea s-i evalueze n permanen procesele realizate spre atingerea

obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii.
Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor
individuale i evaluarea subordonailor.Aciunea presupune msurarea

rezultatelor individuale,compararea lor cu obiectivele fixate,evaluarea,pe

aceast baz,a subordonailor,sprijinirea i recompensarea lor
corespunztoare.

Stabilirea obiectivelor
Operaiunea de evaluare a performanei individuale poate fi
fcut n comun de ctre manager i subordonat.

Utilizarea tot mai larg a managementului prin obiective este

determinat de avantajele sale,care sunt:

creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor

sale;
amplificarea nivelului de motivare a angajailor;
dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al
personalului;
corelarea mai strns a recompenselor cu performanele individuale;
mbunatairea folosirii timpului de munc al managerilor,ca urmare a
diminurii activitilor de supraveghere i control.