1. S.C. PETROM S.A.

prezentare si istoric
OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industriala listata din Austria,
lucru dovedit de vanzarile in valoare de 18,97 miliarde de euro si un numar de 40.993
angajati in 2006 si o capitalizare a pietei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider in
industria de petrol si gaze din Europa Centrala, OMV desfasoara activitati de rafinare si
marketing in 13 tari.
Cu OMV in calitate de actionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup
de petrol si gaze din Europa Centrala, care are rezerve dovedite de petrol si gaze de circa
1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o productie zilnica de aproximativ 324.000
bep si o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent, OMV detine peste
2.540 de statii de distributie in 13 tari. Cota de piata a grupului in segmentul de Rafinare
si Marketing in regiunea Dunarii este acum de aproximativ 20%.
In ceea ce priveste activitatile de Explorare si Productie, OMV este prezent in 20
t&ati 959i81j lde;ri de pe cinci continente. In domeniul gazelor naturale, OMV detine
depozite si un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transporta 47 de miliarde
m de gaze naturale pe an in tari precum Germania si Italia. OMV detine actiuni in
combinate de produse chimice si petrochimice integrate 50% in AMI Agrolinz
International GmbH si 35% din actiunile Borealis A/S, unul dintre cei mai mari
producatori de poliolefina din lume. OMV mai detine actiuni si la alte companii
importante precum: Petrom SA 51%, EconGas GmbH - 50%, reteaua de rafinarii
BAYERNOIL - 45% si la compania ungara MOL - 10%.
OMV a continuat sa isi consolideze pozitia de lider in cadrul centurii de dezvoltare
europeana prin achizitia a 34% din Petrol Ofisi, cea mai mare companie de distributie din
Turcia in domeniul vanzarilor cu amanuntul si comerciale.
In iunie 2006, OMV a infiintat OMV Future Energy Fund, o companie detinuta in
intregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativa, beneficiind de un capital
de 100 de milioane de euro. OMV initiaza astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol
si gaze la un grup producator de energie ce include in portofoliul sau energia
regenerabila.
Viziune. In 2010 Petrom va fi cea mai importanta companie integrata de petrol si
gaze din Sud Estul Europei.
Misiune. Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili
si alte produse petroliere in vederea asigurarii energiei si mobilitatii in Romania si in
regiunile invecinate. Cresterea profitabila si sustenabila a companiei noastre este benefica
pentru actionari, clienti angajati si economia Romaniei in general si de aceea este centrul
tuturor activitatilor noastre.
Valorile Petrom

De succes: Dorim sa fim etalonul de succes al companiilor din Romania si din

regiune.
Responsabil: Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe
termen lung, economice, sociale si de protectia mediului.
European: Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune.
Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa
extinsa.
Calitate: Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face
parte din atitudinea si modul in care facem afaceri si se regaseste in toate produsele si
serviciile noastre, in toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul
in care ne gestionam relatiile.
Strategia
Siguranta aprovizionarii energetice. Detinem un potential semnificativ de a asigura
stabilitatea ofertei energetice si oportunitati de a sustine cresterea.
Durabilitate. Analizam continuu posibilitatea diversificarii resurselor energetice
prin explorarea oportunitatilor de afacere in domeniul energiei regenerabile, urmarind
integrarea acestora in activitatea de baza a companiei.
Cresterea eficientei. Implementam proiecte pentru modernizarea instalatiilor si
aplicam programe tehnologice pentru zacaminte mature, dorim sa reducem semnificativ
costurile de procesare si investim in eficienta energetica si in imbunatatirea mix-ului de
produse.
Diversificarea resurselor. Investim semnificativ in extinderea activitatii in domeniul
gazelor naturale si luam in considerare posibilitatea de a intra pe piata de energie electrica
prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Este dificil sa realizez un istoric al firmei, deoarece putem considera ca se
suprapune cu istoria industriei petroliere din Romania. In parametri schematici, istoria
acestei organizatii se prezinta astfel:
1896
Se infiinteaza Compania STEAUA ROMAN.
1903
Se infiinteaza Compania romano-americana STANDARD OIL.
1904
Se infiinteaza Compania CONCORDIA.

1905
Se infiinteaza CREDITUL MINIER si VEGA.
1906
Se infiinteaza UNIREA AQUILA FRANCO-ROMAN.
1910
Se infiinteaza Compania ASTRA ROMAN.
1919
Dupa Primul Razboi Mondial se infiinteaza CREDITUL MINIER IRDP si PETROLUL
ROMANESC si aproape toate companiile infiintate anterior isi continua activitatea.
1945
Se infiinteaza Compania SOVROMPETROL.
1948
Se infiinteaza Compania PETROLIFERA MUNTENIA.
1949
Infiintarea primelor Centre de Proiectare si Cercetare la Ploiesti, Campina si Bucuresti.
1974
Se initiaza un program national de crestere a recuperarii din zacamintele de titei.
Prima statie de deetanizare a gazelor a fost construita la Pitesti.
1975
Prima platforma de foraj marin este pozitionata pe locatie in Platforma Continentala a
Marii Negre.
1991
Se infiinteaza Regia Autonoma a Petrolului PETROM S.A.
1992

Se stopeaza scaderea productiei de titei din Romania.

1993
Se infiinteaza sectiunea romana a SPE.
PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada.
1997
Se infiinteaza Societatea Nationala a Petrolului PETROM S.A.
1998
Intra prin fuziune, in componenta a S.N.P., o noua sucursala, INCERP Ploiesti.
S-au stabilit obiectivele principale ale strategiei de privatizare.
A fost semnata asocierea dintre PETROM si ELF AQUITAINE, precum si contractul de
concesionare referitor la explorarea si exploatarea in comun a Blocului Neptun din Marea
Neagra.
A fost obtinuta Licenta de explorare si exploatare pentru perimetrul Jusaly din
Kazahstan.
Au fost infiintate filiala PETROM Ungaria KFT si reprezentantele Petrom din
Azerbaidjan si Republica Moldova.
1999
A fost anuntata public descoperirea celui mai mare zacamant petrolier romanesc din
ultimii 25 de ani, pus in evidenta in Platoul continental al Marii Negre prin sonda
Pescarus 60.
A fost achizitionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o noua sucursala a
PETROM.
A fost realizata prima etapa a restructurarii organizatorice prin disponibilizarea unui
numar de 1000 persoane din sectorul de up-stream, demarandu-se totodata prima etapa a
privatizarii companiei printr-o actiune de majorare de capital.
S-a deschis primul Complex comercial din Ungaria, complex care include benzinarie,
motel, restaurant, spalatorii auto, magazin de produse complementare, parcari.
PETROM devine titularul zacamintelor Tasbulat, Turkmenoy si Aktas din Kazahstan,
demarand operatiunile de amenajari sociale in vederea explorarii si extractiei.
A fost semnat contractul cu Essar Oil Limited pentru lucrari de explorare, dezvoltare si
productie in Blocul off shore BB - OS5, in India. Au fost infiintate societatea mixta Arab
Petro BASE Ltd. intre PETROM si BASE Group Intl. (SUA)
2000
A inceput dezvoltarea unei retele de distributie produse petroliere PETROM in Republica
Moldova, prin achizitionarea a patru benzinarii.

A fost data in functiune LINIA ALBASTR, serviciu telefonic pentru publicul larg, cu
functionare non stop.
2001
S-au construit si modernizat un numar de 24 parcuri de separatoare;
Infrastructura sectorului de comercializare: 162 depozite, 669 statii de distributie din care
578 benzinarii si 91 statii uz casnic, 24 skiduri de alimentare cu autogas;
Au fost puse in functiune 3 statii noi, au fost modernizate inca 54 statii si s-au executat
lucrari de ecologizare si modernizare la 10 depozite;
Septembrie, actiunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori Bucuresti;
Emisiune euroobligatiuni: in iulie MPF aproba lansarea de catre SNP Petrom a emisiunii
de obligatiuni iar Luxembourg Stock Exchange acorda aprobarea pentru listare.
2002
Ianuarie - Externalizarea activitatilor mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar
Constanta (785 salariati);
Martie - Externalizarea sucursalei Petroserv, acestea fiind preluata de SC Petrom service
SA impreuna cu intregul personal aferent;
Aprilie - Demararea procesului de privatizare prin publicarea in presa internationala si
din Romania a anuntului pentru selectarea consultantului, 12 banci de investitii depunand
expresii de interes dintre care au fost selectate 7;
August - Semnarea acordului cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentand un
imprumut sindicalizat pre-privatizare;
Octombrie - Imbunatatirea de catre Fitch a rating-ului pentru datoriile negarantate de stat
si pentru emisiunea de euroobligatiuni de 125 mil. Euro de la B+ la BB;
Decembrie - Desemnarea consultantului pentru privatizare reprezentat de consortiul
format de Credit Suisse First Boston si ING Barings Limited;
2003
Ianuarie - Initierea primei etape a procesului de privatizare, Pregatirea Privatizarii.
Februarie - Externalizare activitatilor de intretinere din cadrul rafinariilor Arpechim si
Petrobrazi (2.630 persoane - 1.598 de la Arpechim si 1.032 de la Petrobrazi);
Mai - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare, concretizata intr-un studiu de
fezabilitate a privatizarii, inclusiv evaluarea Companiei, prezentarea optiunilor de
privatizare si a planului de privatizare;
August - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare odata cu aprobarea strategiei
de privatizare a SNP Petrom prin Hotararea de Guvern nr. 924 din 14 august 2003,
urmata de publicarea anuntului pentru depunerea scrisorilor de interes in presa pe 26
august 2003;
2004
Achizitie a 51% din capitalul social de catre OMV Austria

2005
Structura Petrom a fost reorganizata pe sase divizii dintre care trei operationale;
Lansarea noului concept 'Full Agency;
Lansarea primei benzinarii PETROMV;
Petrom a obtinut drepturile de explorare pentru trei noi blocuri din Romania;
2006
Achizitia unui pachet de 99,9% din OMV Romania, OMV Bulgaria si OMV Serbia.
Achizitia a 30 de benzinarii MOL si a 95% din Aviation Petroleum.
Descoperire de gaze naturale in Jusaly, Kazahstan; primele teste efectuate la sonda de
explorare South Rovnaya 1 arata un nivel zilnic de 200.000 m de gaze naturale si 70 m
de gaz condensat.
Intrarea pe piata din Rusia prin achizitia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd.
Semnarea contractului cu Linde Group pentru construirea unei noi unitati de procesare a
gazelor naturale la Midia; intreaga cantitate de gaze naturale din productia maritima va fi
procesata de catre noua unitate, triplandu-se astfel productia de gazolina.
2. Designul cercetarii
Ca tema generala de lucru am ales evaluarea performantelor profesionale ca
activitate specifica resurselor umane. Mai precis, am dorit sa cunosc strategia de evaluare
a performantelor profesionale in cadrul PETROM S. A., membru al OMV Grup.
Analiza de caz reprezinta o metoda de cercetare exhaustiva a unei unitati sociale,
a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcatui un tot structurat. [1][39]
Sunt si teoretizari ale metodei analiza de caz in care se subliniaza caracterul sau empiric,
ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, in care sunt utilizate surse diverse
de informare (Robert K. Yin, Case Study Research , 1984).
Pentru a realiza acesta analiza de caz am folosit ca tehnici de investigatie interviul
nestructurat si documentarea in arhiva societatii.
Ancheta sociologica desemneaza metoda de cercetare ce incorporeaza tehnici,
procedee si instrumente interogative de culegere a informatiilor, specifice interviului si
chestionarului sociologic. Ancheta sociologica are caracter neexperimental, cu un grad
relativ scazut de control al cercetarii asupra variabilelor analizate. Dezvoltata mai ales
incepand cu a doua jumatate a secolului al XIX- lea, ancheta sociala este in prezent foarte
raspandita. Obiectul sau de abordare il constituie relitatea sociala, evenimente, fenomene
si procese caracteristice, precum si atitudinea oamenilor fata de acestea, semnificatiile pe
care ei le atribuie, sfera lor de aspiratii, interese, preocupari si comportamente din
domeniul economic, demografic, cultural, politic, optiunile preelectorale, activitati de
timp liber, opinia publica etc. Specific anchetei sociologice este ca oamenii sunt aceia
care furnizeaza informatiile. De multe ori, ancheta sociologica nu se rezuma la utilizarea

tehnicilor, procedeelor si instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea

informatiilor (ca in cazul sondajului de opinie), ci, inscopul unei mai bune cunoasteri, se
combina modalitatile interogative cu alte metode si tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale
observatiei stiintifice, ale analizei documentare si de continut. [2][40]
Interviul este tehnica de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor
verbale de la indivizi si grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru
descrierea stiintifica a fenomenelor socioumane. [3][41] Ancheta prin interviu a devenit
metoda cel mai frecvent utilizata in cercetarea sociologica (T. Caplow, 1970).
Evaluarea performantelor in cadrul PETROM S.A.
Cu scopul de a realiza acesta lucrare, am luat un interviu domnului M. Tudoroiu,
fost director RU in cadrul Petrom S.A. si doamnei C. Ionescu., actual director RU, acestia
oferindu mi atat informatii, cat si documente esentiale studiului de caz realizat.
In opinia domnului M. Tudoroiu, performanta reprezinta gradul de indeplinire a
sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fisa postului ; performanta se refera la
contributia pe care o aduc angajatii la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Iar evaluarea
performantei reprezinta procesul prin care se face analiza rezultatelor in munca
inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluati.
Evaluarea performantelor profesionale este un proces de motivare si dezvoltare a
salariatilor din cadrul Petrom.
Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom doreste aprecierea
abilitatilor si a potentialului salariatilor, in vederea conturarii traseelor individuale de
cariera ; stabilirea unor programe de instruire pentru imbunatatirea performantelor
salariatilor ; cresterea motivarii si satisfactiei in munca pentru functionarea eficienta a
organizatiei.
Descrierea procedurii de evaluare a performantelor profesionale (E.P.P.)
Evaluarea performantelor personalului se face in scopul :

cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie in

scopul imbunatatirii performantelor individuale ;

imbunatatirii comunicarii ;

dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ;

dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate

de promovare, premiere si redistribuire ;

evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale.

Evaluarea se face in raport cu 6 criterii si cu parametrii corespunzatori acestora

continuti in Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale (Anexa 1),
astfel alesi incat sa oglindeasca cat mai fidel performantele profesionale ale salariatilor.
Evaluarea in raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul in a carui fisa de
post este trasata responsabilitatea raspunde de confidentialitatea datelor si informatiilor
clasificate . Fiecarui criteriu ii corespund mai multe niveluri de performanta clar
definite si punctate in mod corespunzator, conform Fisei individuale de evaluare a
performantelor profesionale .
Sistemul de aplicare a evaluarii performantelor profesionale in cadru PETROM
S.A. are in vedere 6 criterii si parametrii corespunzatori acestora dupa 5 standarde de
performanta stabilite de la excelent la nesatisfacator cu 3 standarde intermediare.
Cele 6 criterii de evaluare sunt :
1.Gadul de indeplinire a standardelor de performanta individuale.
Parametri :

Calitatea muncii ;

Termenul de realizare a lucrarilor ;

Utilizarea resurselor ;

Modul de realizare si prezentare a lucrarilor.

2.

Initiativa.
Comportamentul.

Parametri :

Munca in echipa ;

Comportamentul etic ;

Disciplina in munca ;

Adaptarea la conditii noi.

4.

Autoperfectionarea.

Parametri :

Participarea la cursuri de formare profesionala ;

Autoinstruirea.

5.

Grija pentru patrimoniu.

6.

Pastrarea secretului profesional.

Dupa cum observam, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atat a
Codului de conduita, cat si a fisei de post care contine denumirea postului, cunostinte si
experienta, relatii de serviciu, atributii, sarcini, limite de competenta si responsabilitati.
Criteriile de evaluare, standardele de performanta, perioada evaluata si data la care se
efectueaza evaluarea se aduc la cunostinta salariatilor prin note interne.
Algoritmul apreierii de catre evaluator :
a)
completeaza cu un X casuta din rubrica ce caracterizeaza cel mai bine persoana
evaluata ;
b)

procedeaza identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)

insumeaza punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d)
totalul obtinut reprezinta punctajul care situeaza salariul la unul din cele 4 nivele de
performanta profesionala.
Nivele de performanta
Punctajele pentru salariatii evaluati in raport cu criteriile 1 5
Punctajele pentru salariatii evaluati in raport cu criteriile 1 6
Performanta profesionala excelenta
60 52
65 58
Performanta profesionala foarte buna
51 48
57 52
Performanta profesionala buna
47 36

51 39
Performanta profesionala nesatisfacatoare
35 12
38 13
Interpretarea rezultatelor evaluarii
eful ierarhic al evaluatorului stabileste masuri, conform recomandarilor facute de
evaluator. Prin urmare, pentru nivelul performanta excelenta , propune participarea la
cursuri si seminarii de top management si inscrierea in rezerva de salariati propusi pentru
promovare in functii de conducere ; pentru nivelul performanta foarte buna , propune
instruire periodica si promovare ; pentru nivelul performanta buna , propune
participarea la cursuri de formare profesionala ; pentru nivelul performanta
nesatisfacatoare , propune programarea unui interviu de reevaluare.
Propunerile pentru participarea la instruiri si cursuri de formare profesionala se
realizeaza conform procedurii operationale pentru activitatea de instruire si dezvoltare a
personalului.
eful locului de munca face evaluarea anual, in perioada 01.02 01.03 a anului
urmator, sau ori de cate ori este nevoie. Procedura de evaluare a performantelor
profesionale se aplica tuturor salariatilor.
Salariatii care se considera nedreptatiti de calificativul acordat, semneaza fisa de
evaluare cu obiectiuni putand contesta lipsa de obiectivitate a evaluarii in termen de 24 de
ore din momentul in care i a fost prezentata si inmanata o copie a fisei individuale de
evaluare a performantelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluarii facute
de seful locului de munca la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.
Responsabilitatile procesului de evaluare se impart intre seful locului de munca,
seful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, seful Serviciu Resurse Umane
sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu si
Inspectorul invatamant sau compartiment Resurse Umane.
Astfel, seful locului de munca
1.

Completeaza fisele de evaluare pentru salariatii din subordine.

2.
Face aprecierea bazandu se numai pe fapte si in conformitate cu prezenta
procedura.
Face recomandari de imbunatatire a activitatii si propune participarea la cursuri de
formare profesionala.

4.

Inainteaza fisele de evaluare pentru avizare sefului sau ierarhic.

eful ierarhic al evaluatorului

Prelucreaza evaluatorii din subordine cu cerintele prezentei proceduri si o aplica

asa cum este prevazut.
1. Avizeaza Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale , si o
transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.
2.
Prezinta salariatului Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale ,
pentru a cunoaste modul in care a fost apreciat si pentru a clarifica anumite aspecte. Ii
inmaneaza acestuia o copie.
Ia act de contestatiile depuse si dispune rezolvarea lor.
4.
Raspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare
profesionala, de instruirea si constientizarea personalului din subordine.
5.
Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munca a personalului in
conditiile legii.
Liderul sindical al sediului participa ca observator la reexaminarea Fiselor
individuale de evaluare a performantelor profesionale a salariatilor pe care ii reprezinta,
atunci cand acestia contesta in scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de
obiectivitate a evaluarii.
ef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane
1.
Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale
salariatilor.
2.

Avizeaza programele de instruire elaborate de inspectorul de invatamant.

Stabileste strategii generale de crestere a performantelor profesionale ale salariatilor.

4.

Prezinta directorului rezultatele evaluarii si face propuneri si recomandari.

5.
Stabileste cadrul organizatoric pentru solutionarea contestatiilor salariatilor
nemultumiti de obiectivitatea evaluarii.
6.
Criteriile din Fisa de evaluare a performantelor profesionale devin anexa fisei
postului.
Director Divizie

1.
Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru
personalul din subordine.
2.

Aproba programele de instruire si de participare la acestea la nivel de divizie.

Stabileste promovarile in baza propunerilor primite la nivel de divizie.
Inspector invatamant / compartiment Resurse Umane

1.
Centralizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru prsonalul
salariat.
2.
Inregistreaza si urmareste rezolvarea contestatiilor depuse de salariatii nemultumiti
de evaluare in termen de 15 zile.
Pentru nivelul performanta nesatisfacatoare organizeaza interviul de reevaluare,
propunan masuri pentru reintegrarea profesionala a salariatului.
Inregistrarile se difuzeaza la toate persoanele cu atributii de evaluare. Pentru sediul
sucursalei se distribuie la sefii compartimentelor functionale, iar pentru agentii la
directorii care o prelucreaza ca procedura proprie de evaluare si o vor difuza tuturor
persoanelor implicate in activitatea de evaluare. Fisa individuala de evaluare a
performantelor profesionale se arhiveaza o perioada de 3 ani in cadrul Serviciului /
Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se intocmeste un Centralizator
rezultate evaluare . (Anexa 2).
Inainte de a elabora acest tip de fisa individuala de evaluare a performantelor
profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o Fisa de apreciere (Anexa 3).
Aceasta fisa cuprinde 11 criterii de evaluare si o rubrica de Alte penalizari, dar nu
masoara decat existenta standardelor de performanta, nu si nivelul acestor standarde.
Astfel, avem urmatoarele criterii :
1.

Pregatire profesionala

Parametrii : Teoretica ; Practica ; Initiativa profesionala ; Capacitatea de a lucra

mai multe activitati ; Interes pentru perfectionarea si aplicarea metodelor moderne de
munca.
2.

Capacitate si putere de munca

Parametrii : Capacitate si putere de munca ; Utilizarea timpului de lucru ;

Bunavointa si interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea
colegilor din departament ; Receptivitatea in primirea sarcinilor de serviciu, precum si

operativitatea in realizarea lor ; Volum de munca ; Capacitatea de a intelege sarcinile de

serviciu si de a si corecta evantualele greseli.
Calitatea lucrarilor
Parametrii : Modul in care isi organizeaza locul de munca, lucrarile, activitatea;
Realizarea in termen a lucrarilor ; Pastrarea ordinei si curateniei la locul de munca ;
Respectara indicatiilor, regulilor, dispozitiilor ; Cunoasterea si aplicarea legislatiei.
4.

Importanta si dificultatea activitatii ; gradul de raspundere in desfasurarea activitatii

Parametrii : Gradul de pericol si dificultatea activitatii ; Gradul de raspundere in

desfasurarea activitatii.
5.

Punctualitatea si disciplina

Parametrii : Punctualitatea si prezenta la serviciu conform programului de lucru ;

Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija fata de aspectul vestimentar, de
curatenie, grad de civilizatie.
6.

Vechimea in munca
Parametrii : Vechime in unitate si Vechime in meserie.

7.

Grija fata de interesele diviziei

Parametrii : Grija fata de interesele diviziei ; Grija fata de locul de munca ; Grija
fata de bunuri ; Cinstea si corectitudinea.
8.

Activitati auxiliare
Parametrii : Realizarea unor sarcini in afara atributiunilor de serviciu.

9.

Norme P.M. si P.S.I.

Parametrii : Cunastrea normelor P.M. si P.S.I. ; Respectarea normelor si urmarirea

respectarii acestora si de catre ceilalti colegi.
10. Aprecierea colectivului
Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de seful direct.
11. Initiative
Parametrii : Propuneri pentru imbunatatirea activitatii sectorului unde lucreaza sau
a altor sectoare.

Se face media aritmetica a calificativelor si se scrie in casuta Total.

La sectiunea Nota sunt inscrisi doi itemi : Sunt observatii speciale pentru
sanatate ? si Mai sunt si alte date care pot influenta asupra calificativului ?.
Rubrica Alte penalizari contine 5 itemi si punctajele maxime ce pot fi acordate in
functie de comportamentul salariatului : Sanctiuni penalizari reclamatii (5) ; Absente
nemotivate (5) ; Concedii fara plata peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ;
Dezinteres in desfasurarea activitatii (3).
Din totalul obtinut initial se scade totalul de la rubrica Alte penalizari si se
defineste nota de evaluare a performantelor profesionale ale salariatului.
Dupa cum se poate observa, Fisa individuala de evaluare a performantelor
profesionale este mult mai complexa din punct de vedere calitativ decat Fisa de
apreciere folosita pana in anul 2004 de catre evaluatori.
Pe baza Centralizatorului de rezultate evaluare (Anexa 2), se intocmeste un
raport numit Realizari Propuneri privind actiunile de formare profesionala a
salariatilor pentru anul respectiv (Anexa 4). Acest raport cuprinde : Ocupatia / functia
pentru care se asigura pregatirea / perfectionarea ; Felul pregatirii ; Domeniul de
pregatire propus ; Organizator ; Numar persoane propuse ; Cost estimativ ;
Perioada realizarii. Pregatirea profesionala a angajatilor se realizeaza fie in cadrul
companiei, fie in colaborare cu institutii educationale de profil de stat (licee de Petrol si
Gaze, Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti), sau in cazul angajatilor administrativi de
diverse institutii particulare.
CONCLUZII
La inceputul anului 2005, Petrom a initiat noi programe pentru a asigura o inalta
calificare a angajatilor sai. In primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajati PETROM
au participat la cursuri de specializare, in domeniile tehnic, juridic, financiar, IT si relatii
economice internationale.
Dorinta mea a fost sa aplic cateva formulare de evaluare a performantelor
profesionale pentru a realiza o descriere completa a specificului acestui tip de activitate in
cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar buna vointei
manifestate initial, am intampinat obstacole la aprobarea solicitarii mele de a aplica acele
formulare. Astfel, am realizat o analiza de caz descriptiv exploratorie folosind cele doua
interviuri inregistrate si documentele puse la dispozitie de catre organizatie.

PETROM S.A., cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de sud-est,
porneste in anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt cresterea
productivitatii si eficientei, precum si stabilirea de noi standarde in domeniul de petrol si
gaze din Romania. Pana in 2008, planurile companiei in ceea ce priveste profitabilitatea
se vor alinia la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului
angajat (ROACE) de 13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei productii medii
zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep), detinerea unei cote de piata de
cel putin 35% pe piata de desfacere din Romania si o capacitate de rafinare de 8 milioane
tone de titei pe an.
Odata cu finalizarea achizitiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai
mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala, cu rezerve de titei si gaze de circa 1.4
miliarde boe (echivalent barili petrol), o productie zilnica de aproximativ 340.000 boe si
o capacitate anuala de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 statii
de distributie carburanti in 13 tari.