INTRODUCERE N

MANAGEMENT

Partea 3
Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu

I.6.2. Organizarea
Definire
Funcia de organizare const n stabilirea
cadrului optim care s permit
desfurarea activitii organizaiei n
condiii de eficien.

Elementele cadrului organizatoric

Realizarea funciei de organizare vizeaz definirea cu
precizie a tuturor elementelor care determin cadrul
organizatoric:
1. structurii organizatorice;
2. a compartimentelor componente i a relaiilor dintre i/sau
din cadrul acestora;
3. sistemului informaional- a crui configuraie trebuie s
corespund structurii organizatorice a serviciului de
sntate respectiv;
4. delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i
descentralizarea activitilor;
5. alegerea resurselor.

Cerinele realizrii funciei de organizare

Realizarea funciei de organizare presupune
ndeplinirea urmtoarelor cerine:
- dinamismul continuu- n scopul asigurrii flexibilitii,
a adaptrii permanente a tuturor elementelor
componente la schimbrile care se produc n
interiorul sau n exteriorul organizaiei;
- identificarea soluiilor optime- prin luarea n
considerare a tuturor inter-condiionrilor.

Schimbri previzibile n exercitarea

funciei de organizare
H.M. Carlisle, n lucrarea Management: Concepts,
Methods and Aplications, a anticipat o serie de
schimbri previzibile n exercitarea funciei de
organizare i anume:
1. structurile organizatorice tind s se descentralizezeformndu-se n cadrul lor grupuri semiautonome
care vor aciona mai flexibil n rezolvarea
problemelor;
2. configuraia organizatoric va stimula creativitatea i
va favoriza adaptarea n raport cu evoluia
organizaiei;

Schimbri previzibile n exercitarea

funciei de organizare
3. posturile se vor adapta n funcie de abilitile fiecrei
persoane, iar structura grupurilor de munc va
constitui o problem intern a acestora;
4. diminuarea autoritii va reduce semnificativ ierarhia,
iar transmiterea informaiilor va fi mai rapid;
5. problemele cu care se vor confrunta organizaiile vor
fi din ce n ce mai complexe- ceea ce va face ca ele
s fie conduse de consilii (de echipe de specialiti).

Structura organizatoric
n stabilirea structurii organizatorice, managerul

trebuie s aib n vedere c nu exist organizare

ideal, iar cea mai bun structur organizatoric
este aceea care rspunde cel mai bine
necesitilor prezente.

Principalii factori care pot influena

Structura organizatoric
Structura organizatoric este influenat de o

multitudine de factori de natur economic,

politic, tehnologic i social.
Un impact deosebit de puternic asupra structurii
organizatorice l au: competitorii, guvernul,
grupurile de presiune (publice), furnizorii i
beneficiarii (clienii).

Principalii factori care pot influena

Structura organizatoric
James Stoner, abordnd problematica structurii

organizatorice, consider c principalii factori care

o pot influena sunt: mediul nconjurtor, strategia,
tehnologia i resursele umane (fig. 8).
Obiectivul cel mai important n realizarea funciei
de organizare este de a stabili legtura dintre
structura organizatoric i factorii enunai.

Fig. 8. Factorii care influeneaz structura organizatoric

Mediu
Mediu

Tehnologie
Tehnologie
(n
special
(n specialmedical)
medical)

Structura
organizatoric

Strategii
Strategii

Resurse
Resurse
umane
umane

Influena mediului extern asupra structurii

organizatorice- dup H. Mintzberg
ntr-un mediu stabil, organizaia reacioneaz cu

mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieii.

n acest context se presupune c nevoile de
sntate ale populaiei rmn constante mai mult
timp, deci, i oferta de servicii de sntate nu sufer
schimbri eseniale.
Influena apariiei de noi tehnologii este redus, iar
cheltuielile destinate cercetrii sunt mici. Procedurile
tind spre standardizare, iar structurile organizatorice
capt un caracter birocratic.

Influena mediului extern asupra structurii

organizatorice- dup H. Mintzberg
n cazul unui mediu simplu, n care acioneaz

un numr redus de factori, se tinde spre

standardizarea proceselor de munc, structura
organizatoric devenind tot mai centralizat.
n condiiile unui mediu complex, tendina este

de a standardiza cunotinele necesare i

calificarea personalului, organizarea fiind
descentralizat.

Influena mediului extern asupra structurii

organizatorice- dup H. Mintzberg
ntr-un mediu dinamic, tendina este de adaptare

la nevoile de sntate ale populaiei.

ntr-un mediu fluctuant, apariia de noi tehnologii

este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare

de cercetare.

Structura organizatoric
Structura organizatoric este influenat n egal

msur de natura activitilor i de tehnologii.

Woodward arat c utilizarea tehnologiilor

sofisticate poate influena structura organizatoric

n sensul creterii numrului de manageri, a
nmulirii numrului de niveluri ierarhice i a
creterii gradului de coordonare i supervizare.

Structura organizatoric
Structura organizatoric trebuie elaborat n aa

fel nct s permit realizarea strategiei stabilite.

n acest scop, la stabilirea structurii

organizatorice se vor avea n vedere, n primul

rnd, factorii cheie i obiectele critice care
deriv din misiunea i strategia organizaiei.

Principalele caracteristici ale unei bune

structuri organizatorice
Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scal de la 1 la

5) principalele caracteristici ale unei bune

structuri organizatorice:
- adaptabilitatea la schimbri (coeficient de
importan 4,48);
- flexibilitatea (4,38);
- eficiena (4,27);
- grad nalt al ncrederii ntre membrii organizaiei
(4,24);
- posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile
(4,04);

Principalele caracteristici ale unei

bune structuri organizatorice:
- claritatea liniilor de autoritate (3,77);
- favorizarea evalurii i controlului (3,74);
- informarea corect i operativ a angajailor
(3,70);
- consultarea angajailor n adoptarea
deciziilor importante (3,58);
- permite luarea deciziilor cheiei prin consens
(3,49);
- este bazat pe reguli clare de aciune (3,42).

Definirea posturilor
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune

organizatoric.
Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor
omogene din punct de vedere al naturii i
complexitii lor, desemnate n mod permanent
i organizat, conform particularitilor unui loc de
munc.
Definirea postului presupune precizarea tuturor
elementelor care condiioneaz existena lui:
volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea
i legturile.

Clasificarea posturilor
n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi
mprite n dou categorii:
posturi de conducere au o sfer larg de
responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de
coordonare a altor posturi;
posturi de execuie cu responsabiliti i
autoritate limitate, restrnse la rezolvarea unor
probleme.
Specificarea elementelor care definesc postul se
realizeaz prin statul de funciuni al organizaiei
respective.

Definirea sferei de autoritate

Sfera de autoritate (pondere ierarhic/

norm de conducere) reprezint numrul

posturilor conduse nemijlocit de un manager.

Factorii care influeneaz sfera de

autoritate
Influenat de o multitudine de factori (natura i

complexitatea sarcinilor, nivelul de competen al

managerilor, gradul de delegare al autoritii), sfera de
autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu
coborrea pe scara ierarhic, datorit simplificrii i creterii
repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus
n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de
concepie (cercetare) i mai mare n compartimentele n care
rutina este preponderent.
Un alt factor care poate influena sfera de autoritate este
complexitatea activitii managerilor. n procesul de
management, sfera real de autoritate mai este influenat i
de gradul de delegare a responsabilitilor.

Definirea compartimentelor
Compartimentele sunt definite ca acele

componente organizaionale formate dintrun numr de angajai, subordonai unei

autoriti unice i care execut n mod
permanent acelai tip de activiti.

Structura organizatoric
Structura organizatoric include:
posturile/locurile de munc;
sfera de autoritate a managerilor;
compartimentele;
nivelurile ierarhice;
relaiile.

Relaiile
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod

curent, ntre posturile i compartimentele unei

organizaii de sntate.
Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n
procesul de conducere se pot mpri n:
relaii de autoritate, reglementate de norme i
regulamente;
relaii de cooperare, servesc la ndeplinirea atribuiilor
complexe care presupun aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau
compartimente.

Tipuri de relaii- dup V.A. Graicunas V.A. Graicunas consider c n orice

organizaie se pot stabili mai multe tipuri de

relaii:
relaii individuale directe ntre manager
i fiecare dintre ceilali angajai;
relaii directe de grup ntre manager i
doi sau mai muli subordonai;
relaii ntre angajai.

Definirea resurselor
Resursele sunt definite n accepiunea

OMS ca mijloacele identificabile

(personal, experi, localuri, material sau
articole de uz unic) destinate a asigura
un serviciu sau o gam de servicii
determinate .
Alocarea resurselor este o rezultant a
repartizrii fondurilor financiare.

Principalele categorii de resurse

Principalele categorii de resurse sunt:
timpul necesar pentru realizarea unei aciuni
orientate spre atingerea unor obiective;
financiare resurse de finanare a serviciilor de
sntate (surse bugetare, surse private, surse
externe, asigurrile);
resursele umane;
resursele tehnico-materiale (investiii, imobile,
bunuri, tehnologii medicale, medicamente,
consumabile etc.) realizeaz baza fizic a
activitii serviciilor de sntate.

I.6.3. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane are drept

scop ncadrarea, meninerea i dezvoltarea,

direcionarea i motivarea persoanelor
(resurse umane) din organizaie pentru a se
putea atinge performanele profesionale
dorite (tabelul II).

Politica de resurse umane

Dintre toate resursele utilizate n sntate,

resursele umane sunt cele mai importante.

Toate serviciile de sntate fac apel la un
personal competent.
n sectorul sanitar se subliniaz necesitatea
ca personalul s corespund, numeric i ca
pregtire profesional, satisfacerii nevoilor
de sntate ale populaiei.

Politica de resurse umane

n perioada de schimbare profund

caracteristic rilor din Estul Europei apare

omajul, ceea ce impune ca una dintre
primele msuri dezvoltarea sectorului
privat de servicii de sntate i
echilibrarea unei piee eficiente a forei de
munc, dup primele ocuri (impacturi) cu
economia de pia; dar este nevoie de o
politic activ a forei de munc

OBS.
Politicile resurselor umane sunt destinate

s maximizeze integrarea
organizaional, angajamentul
salariailor, flexibilitatea i calitatea
muncii.

Fore de presiune
Creterea interesului pentru gestiunea resurselor
umane a fost determinat de aciunea unor
fore de presiune:
schimbrile legate de fora de munc i de
natura muncii;
cercetarea privind avantajul competiiei;
insuficiena (i limitele) managementului de
personal;
modelul excelenei;
sindicatele.

Reforma managementului resurselor

umane n sntate
Dup David Fretwel i Richard Jackman, n primii

ani ai tranziiei, a dominat reticena serviciilor de

sntate de a concedia fora de munc. Un factor
de amendare a multor aspecte negative n
managementul resurselor umane este
descentralizarea.
Pentru asigurarea reformei n domeniul
personalului din sntate se impune nfiinarea
asociaiilor profesionale care s stabileasc
standardele de pregtire, metodologia de
evaluare a performanelor, punerea la punct a
unei noi politici salariale pe baz de scale de
plat (inclusiv stimulente de performan).

Relaia MRU-Mng. sanitar

Managementul resurselor umane este una

dintre cele mai importante funcii ale

managementului sanitar; acesta presupune:
planificarea, producia i gestionarea forei
de munc.
n realitate exist n permanen o stare de
tensiune ntre cele trei componente ale
managementului resurselor umane.

Planificarea forei de munc n sntate

Planificarea forei de munc trebuie s

aib n vedere att latura cantitativ ct i

pe cea calitativ a procesului de dezvoltare
a resurselor umane.
Planificarea necorespunztoare/lipsa
planificrii R.U. din domeniul sntii au
determinat (mai ales n ultimii apte ani), pe
de o parte, mari dezechilibre ntre cererea
i oferta de personal, iar pe de alt parte
lipsuri n asigurarea prestaiei medicale.

Dezechilibrul cerere-oferta de RU
Dezechilibrele ntre cererea i oferta de

personal s-au produs n contextul lipsei de

coordonare ntre productorii de
personal (sectorul de nvmnt medical
mediu i superior) i productorii de
servicii (sectorul sanitar).

Folosirea forei de munc din sectorul

sntii
Folosirea forei de munc din sectorul sntii
nu poate fi lsat exclusiv pe seama
mecanismelor care guverneaz piaa muncii
din urmtoarele considerente:
formarea personalului medical este un proces
de lung durat; aptitudinile i atitudinea
personalului fa de pacieni se formeaz
greu, ntrun proces costisitor i ndelungat
este imposibil ca aceste resurse (R.U.) s fie
stocate pentru a fi utilizate ulterior.

Probleme ale dezvoltrii RU

Este cunoscut i acceptat faptul c principala

problem a dezvoltrii forei de munc din sntate

este aceea c planificarea reflect n foarte mic
msur nevoile de asisten medical, datorit
faptului c n multe sisteme de sntate estimarea
i determinarea necesarului de resurse umane se
face de furnizorii de servicii de sntate sau de
agenii lor, case de asigurri; percepia acestora
asupra nevoilor consumatorilor este prezentat n
mod acceptabil, dar care protejeaz propriile
interese ale furnizorilor.

Probleme ale dezvoltrii RU

Consecina direct a acestei situaii este c

se elaboreaz planuri pentru fora de munc

sanitar care nu au nici o legtur cu
obiectivele politicii sanitare i nu in cont de
contextul restriciei de resurse.

Probleme ale dezvoltrii RU

Influena deintorilor de interese (medici

specialiti) a devenit foarte mare, iar, datorit

acestui fapt, procesul de planificare a
personalului un proces contorsionat.
De exemplu, n Anglia, numrul locurilor de
instruire pentru furnizorii de servicii de
sntate specializate este controlat din afara
sistemului, fapt care induce dificulti
privitoare la cerere i ofert; astfel, oferta
(numrul locurilor de instruire) este foarte slab
corelat cu capacitatea sectorului de sntate
de a angaja personalul instruit.

Obiectivele procesului de planificare

Obiectivele procesului de planificare a

personalului sanitar sunt:

- stabilirea numrului i a structurii forei de munc
sanitare;
- mbuntirea produciei de for de munc
sanitar;
- asigurarea dezvoltrii, utilizrii i repartiiei ct mai
eficiente a forei de munc disponibile;
- elaborarea unui sistem de control i evaluare
cantitativ i calitativ.

Etapele planificrii personalului

Etapele planificrii personalului (planificare

indicativ) din sectorul sntii sunt:

pregtirea planificrii;
analiza situaiei resurselor umane din sectorul
sntii;
proiecia disponibilitilor viitoare ale forei de
munc;
identificarea dezechilibrelor dintre cerere i
ofert;
rezoluia dezechilibrelor;

Etapele planificrii personalului

- corecia problemelor de organizare i
gestiune;
stabilirea strategiei de dezvoltare a forei de
munc din sntate;
elaborarea unui plan detaliat al dezvoltrii
forei de munc;
execuia planului i supravegherea
continu.

I.6.4. Conducerea (dirijarea/coordonarea)

Definire
Conducerea (dirijarea/coordonarea) este funcia
prin care se realizeaz influenarea persoanelor,
astfel nct acestea s contribuie la realizarea
scopurilor grupului din care fac parte i a organizaie
n ntregul ei.
n activitatea de conducere un rol deosebit de
important l au oamenii, iar realizarea acestei funcii
presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale
favorabile realizrii misiunilor organizaiei.
Aceast funcie este materializarea practicilor
managerului, a manierei sale de exercitare a
leadership-ului.

Cerinele realizrii funciei de conducere

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt:
existena unui bun sistem de circulaie a
informaiilor, att la nivelul fiecrui grup de lucru
ct i la nivelul ntregii organizaii;
ealonarea raional a competenelor decizionale
pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de
implicaiile deciziilor i de volumul de informaii
necesare fundamentrii lor;
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
o atent i judicioas selectare i pregtire a
personalului.

Schimbri previzibile n exercitarea

funciei de conducere/coordonare
Schimbrile previzibile n exercitarea funciei
de coordonare:
participarea angajailor la deciziile majore va
fi mai mare;
negocierile i cooperarea vor domina n
exercitarea leadership-ului;
motivarea personalului va fi mai complex i
se va baza pe satisfacerea necesitilor
psihologice.

I.6.5. Controlul i evaluarea

Definire
Funcia de control const n:
verificarea permanent i complet a
modului n care se desfoar activitile,
comparativ cu standardele i programele;
sesizarea i msurarea abaterilor de la
aceste standarde i programe, precum i
precizarea cauzelor i msurilor corective
pentru nlturarea lor.

Cerinele realizrii funciei de control

managerial
Realizarea funciei de control managerial

presupune satisfacerea urmtoarelor cerine:

existena unui sistem informaional care s permit
vehicularea rapid a informaiilor privind
standardele de performan;
efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a
acestora n funcie de importana lor.
realizarea unui control permanent la toate
nivelurile, ceea ce presupune existena unui
sistem de control managerial.

Procesul de control managerial

Fig. 12.

Setul
Setulde
deobiective
obiective
organizaionale
organizaionale

11

Determinarea
Determinareastandardelor
standardelor
organizaionale
organizaionalede
de
performan
performan

22

Msurarea
Msurareaperformanelor
performanelor
actuale
actuale

feed-back
55

Introducerea
Introducereaaciunilor
aciunilor
corective
corectivenecesare
necesare

44

Evaluarea
Evaluareadatelor
datelor

Comparareasituaiei
situaieiactuale
actualecu
cu
33 Compararea
performanele
performanele
iiidentificarea
identificareaabaterilor
abaterilor

n concluzie,
Exercitarea funciilor managementului n

sectorul sntii prezint o serie de

particulariti att de la o organizaie la alta ct
i de la un sistem managerial la altul.
n fiecare ar, managementul sanitar are o serie
de caracteristici determinate de dezvoltarea
economic, de sistemul juridic-legislativ,
elemente culturale, tradiii, practici i nivel de
educaie managerial a persoanelor (medici sau
nu) cu funcii de conducere n sectorul sntii.