Tema 4

INSTRUMENTE DE ANALIZ A
PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI

4.1. Consideraii generale. Matricea generic [22]

Metodele prezentate n continuare au fost create pentru a permite analiza global a
ansamblului portofoliului de activiti al ntreprinderii, care n orice moment i desfoar aciuni
strategice n mai multe DAS-uri i a cror reprezentare grafic, sintetic, este deosebit de relevant
i util. Portofoliul de activiti cuprinde totalitatea aciunilor cu caracter strategic care se afl n
evidena ntreprinderii i cu ajutorul crora se ndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite.
Metodele prezentate raporteaz rezultatele n dou dimensiuni, cele mai utilizate fiind pe de o
parte atuurile ntreprinderii, concluziile relevate de diagnosticul intern i atracia pieei pe de alt
parte, fundamentat de sintezele din diagnosticul extern. Se construiete o matrice generic (fig.
8.1) bazat pe teoria vectorilor de cretere a lui Ansoff:

+
Atracia
pieei

Atuurile
ntreprinderii

Fig. 4.1 Matricea generic de analiz a DAS-urilor [4]

Matricea generic prezint o serie de avantaje nete care o face deosebit de util n analizele
strategiilor:
- normativ i descriptiv; celor dou dimensiuni de raportare li se ataeaz scri de
comparaie, astfel nct DAS-urile pot fi plasate n funcie de performanele realizate;
- difereniaz DAS-urile ntreprinderii; catalogarea fiind necesar pentru a clasifica
DAS-urile i a le trata conform prioritilor stabilite;
- utilizeaz date i informaii specifice, altfel neglijate sau greu de obinut.
Exist i critici la adresa metodelor bazate pe matrici generice:
- reprezentrile sunt rigide i inflexibile;
- metodele nu evideniaz avantajele de care beneficiaz organizaia n condiiile
utilizrii sinergiei;
- au un caracter profund mecanic; algoritmul de lucru este prestabilit iar rezultatele
obinute nu dau posibilitatea unor interpretri nuanate;
- deseori se constat o lips de orizont strategic, soluiile sunt greu identificabile.
Cele mai cunoscute metode de analiz a portofoliului de activiti sunt rezumate tabelar (tab.
4.1) pentru fiecare specificndu-se diferenierile caracteristice.

75

Tabelul 8.1.
Matricile portofoliului de activiti [22]
Denumirea metodei Atuurile
Atracia pieei Precizia
ntreprinderii
realizat
Matricea
Boston
Consulting Group Poziia pe pia Rata de cretere 4 cazuri
(BCG)
Fora
Atracia pieei pe
Matricea Mc Kinsley
9 cazuri
competitiv
termen mediu
Matricea Arthur D. Poziia
Maturitatea
20 cazuri
Little (ADL)
concurenial
meseriei
4.2. Matricea Boston Consulting Group (BCG) [22]
Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic ale ntreprinderii n funcie de
poziia rezultat din plasarea lor pe dou direcii: partea de pia relativ (poziia pe pia) i rata de
cretere a pieei (atracia sectorului).
A. Poziia pe pia, reprezint vectorul de poziie concurenial a fiecrui DAS al
ntreprinderii; se calculeaz raportnd partea de pia a DAS-ului la partea de pia medie a
principalilor concureni. Astfel, dac audiena la programul de televiziune la o anumit or este:
PRO TV 32%, ANTENA 1 25%, TVR 1 11%, TVR 2 14%, Tele7abc 5%, PRIMA TV 3%, iar
pentru alte posturi 4%, partea de pia relativ a PRO TV este 32 / (25+17+14) : 1/3 = 1,71, parte
calculat n raport cu cei mai importani concureni. Cota relativ de pia este preferat prii de
pia raportat n valoare absolut pentru c delimiteaz mai precis poziia DAS-ului i nu depinde
de structura pieei (atomizat sau concentrat). Pe axa absciselor, DAS-ul va fi situat pe o scar
logaritmic de la 0,1 (DAS-ul are o parte de pia de 10% din piaa medie a concurenilor) la 10
(DAS-ul are o pia de 10 ori mai mare dect cea a concurenei).
Cota relativ din pia d informaii att asupra structurii costurilor din DAS ct i a
lichiditilor degajate de activitile prestate. DAS-ul cu o parte de pia mai mare poate avea
avantaje rezultate din curba de experien, i n general este specific produciei de serie care
presupune costuri de producie sczute i deci ctiguri unitare mai mari. Aceste avantaje
propulseaz ntreprinderea ntr-o poziie concurenial deosebit de favorabil iar existena
lichiditilor reprezint o consecin logic a situaiei respective.
B. Rata de cretere a pieei, reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea
ratei este mai ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i
dezvoltarea intensitii concureniale. Deasemenea, cu ct rata de cretere a pieei este mai mare, cu
att crete i ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de cretere a pieei (RCP) poate fi
calculat procentual cu formula:

i este reprezentat pe verticala matricii BCG, avnd linia de origine O% uor deplasat spre baz
crend astfel posibilitatea reprezentrii corecte a DAS-ului cu un RPC cuprins ntre 10% i +30%.
Menionm c un RPC realist i avantajos este de aproximativ 12%.
Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic n patru mari categorii, axele pentru
limitele de categorii fiind 10% pentru rata de cretere i 1 pentru cota relativ de pia (fig. 8.2).

76

Resurse

10%
Rata de
cretere a
pieei

VEDETE

DILEME

Echilibru de
lichiditi
sau excedent

Nevoie de
lichiditi

VACI DE
MULS
Surplus de
lichiditi

10 +

Nevoi

CINI

Echilibru de
lichiditi sau
nevoi nete

0,1

Cota relativ de pia

Fig. 4.2. Clasificarea DAS-urilor i finanarea lor n matricea BCG [22]

VACILE DE MULS sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de
cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de
lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi, care pot susine dezvoltri de
strategie pentru alte DAS-uri de perspectiv.
VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea nevoilor
proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Aceste DAS-uri, n principal nouti tehnice, sunt
echilibrate financiar sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a
portofoliului de activiti al ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare.
CINII (n anumite lucrri sunt denumite PIETRE DE MOAR) reprezint domeniile de
activitate strategic mai vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun pe pia. Ele nu trebuie
susinute financiar cu lichiditi i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuie
semnificativ la dezvoltarea ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit de pe urma
exploatrii lor.
DILEMELE reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a
pieei, dar de pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au
nevoie de finanare pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n
caz contrar, datorit dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n cini.
n plan financiar, portofoliul de activiti al ntreprinderii trebuie s fie global echilibrat,
domeniile de activiti strategice situndu-se de preferin ntr-o poziie complementar i deci este
de preferat ca la un moment dat, ntreprinderea s promoveze DAS-uri care se regsesc n toate
cadranele matricei. Se poate spune c vacile prin finanare vor susine n dezvoltare dilemele pe
care le transform n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci iar ntr-o alt perioad de
timp, n declin, se vor regsi n poziia de cini. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont de obiectivul propus i situaia tehnic,
financiar, cultural sau organizatoric a ntreprinderii. Astfel:
- pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr
investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea experienei
acumulate;
- pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa
nivelului de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;
- pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr
investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales;
- pentru cini strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere a situaiei existente
(cnd imaginea ntreprinderii o impune);
77

Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate DAS-urile i pot schimba locul n

matrice. n general un DAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de muls, ca la
sfritul ciclului s devin un lest, o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n dinamica sa
pentru fiecare DAS, iar dac traiectoria pe care se nscrie DAS-ul nu este corespunztoare cu
previziunile fcute trebuie luate msuri corective. Exist o serie de greeli tipice [3] pe care strategii
trebuie s le evite:
- vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu
consumuri de resurse adecvate;
- cinii nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor;
- firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vedete.
S presupunem c o ntreprindere de produse cosmetice i concentreaz afacerile pe cinci
produse nominalizate prin DAS-uri DAS1-DAS5, a cror caracteristici specifice matricii BCG sunt
(tab. 4.2):
Tabelul 8.2 Centralizator de caracteristici pentru DAS-uri
DAS
Cota relativ de pia Rata de cretere % cifra de afaceri
DAS 1
4
0%
30%
DAS 2
8
25%
15%
DAS 3
4
15%
20%
DAS 4
0,25
-5%
10%
DAS 5
1
-8%
25%
Reprezentarea n matricea BCG a domeniilor de activitate strategic pentru ntreprinderea de
cosmetice este sintetizat n fig.4.3.

+ 30

Rata de
20
cretere
a pieei
10

- 10

0,1
1
0,2
Cota relativ de pia
Fig. 4.3 Reprezentarea DAS-urilor pentru fabrica de cosmetice
10

ntreprinderea de produse cosmetice are un portofoliu de activiti strategice destul de

echilibrat: n poziie de vedete sunt dou DAS-uri 2 i 3 care reprezint 35% din cifra de afaceri
a firmei, cu pri de pia semnificative i cu rate de cretere foarte promitoare, care i pot asigura
o autofinanare suficient pentru dezvoltare. DAS 1 reprezint un produs deja matur cu o pia
relativ ridicat, dar cu o rat de cretere nul, iar lichiditile degajate pot fi direcionate spre alte
DAS-uri. DAS-urile 4 i 5 reprezint problemele firmei: ele probabil nu mai realizeaz profit i
trebuie analizat oportunitatea meninerii lor n portofoliul de activiti. Firma mai are o problem
major: lipsa DAS-urilor dilem acele activiti strategice care susinute de rata de cretere a
pieei ridicate, dar ajustate financiar pentru a le mri cota de pia, ar putea deveni n viitor
vedete. Se impune gsirea unor DAS-uri care pe viitor s materializeze acest deziderat.
Matricea BCG prezint o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt:
- realizeaz o integrare excelent a opiunilor strategice cu cele financiare, fiecrei categorii
de situaii fiindu-i specificat politica financiar;
78

- realizeaz o vizualizare sintetic i permite reprezentarea simultan a tuturor domeniilor

de activitate strategic dezvoltate de ntreprindere;
- are un pronunat caracter practic, punnd la dispoziia analitilor o gril relevant pentru
demersul realizat.
Exist i critici severe legate de matricea BCG:
- reduce problemele strategice la dou dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi;
- metoda, din pcate, este utilizat deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate;
- metoda ignor unele elemente eseniale ale economiei de pia: preul, calitatea, inovaia;
- condiiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile i recomandrile matricei BCG s
nu fie cele mai adecvate.
4.3. Matricea Mc Kinsey [22]
Matricea a fost elaborat de firma de consultan Mc Kinsley la comanda concernului General
Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare n dou
direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia
concurenial (diagnostic intern).
Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor
acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare trebuie s fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile
stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for
puternic).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va
schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb
din cerc mrimea prii de pia.
6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n
matricea Mc Kinsley.
Dintre factorii-cheie care definesc fora competitiv (poziia concurenial) n tabelul 4.3 sunt
nominalizai unii dintre cei mai importani, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinrile necesare:
Tabelul 4.3.
Fora competitiv
Factori cheie
Ponderea
Punctaj
1. Mrimea pieei
0,1
2
2. Rata de cretere
0,1
4
3. Calitatea produselor
0,2
3
4. Gama produselor
0,02
2
5. Imaginea de marc
0,15
3
6. Preul produsului
0,2
5
7. Calitatea personalului
0,05
4
8. Cercetare dezvoltare
0,03
2
9. Productivitate
0,1
3
10.Tehnologie
0,05
2
Valoarea forei competitive

Scor
0,2
0,4
0,6
0,04
0,45
1
0,2
0,06
0,3
0,1
3,35

Pentru stabilirea nivelului de atracie a pieei se pot utiliza criteriile din tabelul 4.4 crora le-au
fost determinate punctajele i ponderile tot pentru un DAS ipotetic:
79

Tabelul 4.4
Nivelul de atracie
Criterii
Pondere
Punctaj
1. Talia pieei
0,1
2
2. Rata de cretere
0,2
4
3. Rentabilitatea sectorului
0,1
3
4. Solvabilitatea clienilor
0,15
2
5. Structura competiional
0,1
3
6. Presiuni ecologice
0,05
3
7. Constrngeri legale
0,05
4
8. Climat social
0,05
2
9. Inflaia
0,1
3
10. Stabilitate politic
0,05
3
Valoarea nivelului de atracie a pieei

Scor
0,2
0,8
0,3
0,3
0,3
0,15
0,2
0,1
0,3
0,15
3,1

puternic

Metoda nu precizeaz numrul factorilor (a criteriilor) care trebuie luai n considerare, ns:
- cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare
un mediu intern i extern mai real, mai complex;
- cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza
strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii.
Analistul va trebui s gseasc un echilibru ntre cele dou situaii, astfel nct rezultatele
obinute s reflecte starea real din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, dar s nu risipeasc
eforturile depuse prin investigaii inutile. Consultarea personalului firmei i a specialitilor externi
n privina definirii criteriilor, ponderilor i evalurilor conduce la creterea acurateei analizei.
Axele matricii Mc Kinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora
competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile
strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri
de specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect
situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor.
Cele nou domenii (fig. 4.4) pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C.

A DAS 2

mijlocie

(35%CA, 40%PA)

slab

3,66

2,33

DAS 4

DAS 1
(21%CA, (20%CA,
20%PA) 50%PA)

C
DAS 3
(14%CA, 10%PA)

1
5

Fora competiional
Fig.
4.4
Strategiile
Kinsey
mijlocien matricea
puternic
3,66 generice
2,33 Mc slab

80

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie
fructificate;
Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau
abandon.
Avantajul esenial al matricei Mc Kinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz
fin impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare
grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng
factorii cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale
matricei.
Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat (tabelul 4.5), este specific zonelor
susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor.
Tabelul 4.5
Strategii orientative n matricea Mc Kinsey
A Dezvoltare
A Dezvoltare selectiv
B Selecionare
Protejarea pieei Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv
Investiii de cretere Cretere selectiv
Investiii pentru
Meninerea
ntrirea atuurilor
dezvoltarea atuurilor
poziiei de lider
Specializri
Retragere selectiv
Nie i competene
Aliane
A Dezvoltare
B Selecionare
C Retragere selectiv
selectiv
Obinerea de beneficii
Extindere anulat
Meninerea
Limitare investiii
Limitare investiii
poziiei
Concentrarea
asupra Nie cu risc sczut
concureniale
segmentului
cu
risc
Evitarea investiiilor sczut
importante
B Rentabilizare C Retragere selectiv
C Retragere
Protejare i
Obinerea de beneficii
reorientare
Valorificarea
Retragere progresiv
Retragerea
poziiilor ctigate Actualizarea gamei de investiiilor la timp
Fr investiii
produse
Cesionare
Abandonarea afacerilor Vnzri la preul cel
puin rentabile.
mai bun
Reducerea costurilor fixe
4.4. Matricea Arthur D. Little (ADL) [22]
Metoda a fost elaborat i dezvoltat de cabinetul de consultan Arthur D. Little care propune
o matrice de analiz a portofoliului de activiti conform unei reprezentri n dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea industriei (atracia sectorului).
Poziia concurenial se apreciaz pe baza atuurilor ntreprinderii identificai printre factoriicheie ce definesc domeniul de activitate strategic. H. De Bodinat [3] pornind de la o analiz
general a procesului productiv, foarte sugestiv, identific trei sectoare n care se pot obine
avantaje concureniale i stabilete urmtoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare
sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea n amont;
81

- contracte privilegiate pe termen lung;

- posibiliti de mprumut (plata la 30-45 zile poate fi considerat un mprumut!);
- costul mprumuturilor.
B. Factori de producie:
- capacitatea i flexibilitatea ntreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografic;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marc;
- calitatea i dimensiunea reelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiiile de comercializare.
Utiliznd factorii nominalizai se realizeaz omogenitatea i reprezentativitatea necesar
demersului, se efectueaz o analiz corespunztoare n interiorul organizaiei i identificnd
avantajele i dezavantajele ntreprinderii se poate determina poziia concurenial a firmei precum i
posibilitile de manevr strategic.
Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i apoi evalund rezultatele reale ale
ntreprinderii pe o scar de la 1 la 5 se poate determina poziia firmei ntr-una din urmtoarele
categorii: dominant, puternic, favorabil, defavorabil i marginal. n tabelul 4.6 sunt prezentate
caracteristicile definitorii ale fiecrei poziii concureniale.
Tabelul 4.6

Caracteristicile poziiei concureniale

n metoda ADL
Poziia concureial
Caracterististici
Este capabil de a controla
comportamentul concurenilor (performan
DOMINANT
i strategie).
Dispune de multe opiuni
strategice independente de concuren
Este capabil s-i realizeze
PUTERNIC
politica aleas fr a fi pus n pericol
pe termen lung.
Dispune de atuuri pentru a
conduce anumite strategii
FAVORABIL
anse foarte mari pentru a-i
menine poziia pe termen lung
Performane satisfctoare care
justific continuarea activitii
Exist, pentru c este tolerat de
DEFAVORABIL
concuren.
anse medii de a-i menine
poziia pe termen lung.
MARGINAL
Are posibiliti de a-i ameliora
poziia.
Are atuuri pentru o poziie mai
bun, dar prezint slbiciuni majore.
Poate tri pe termen scurt, dar
82

poziia trebuie ameliorat pentru a avea

anse de supravieuire pe termen mediu
Atracia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturitii industriei, prin
transpunerea conceptului de ciclu de via al produsului la nivel de sector industrial, considernd c
n timp, i un sector poate parcurge patru faze: debut, cretere, maturitate i mbtrnire, fiecare
faz fiind caracterizat printr-un comportament i o valoare specific a indicatorilor relevani,
prezentai sintetic n tabelul 4.7.
Tabelul 4.7
Indicatori
Rata de
cretere

Indicatorii atraciei sectoriale

Debut
Cretere Maturitate mbtrnire
Mult mai
Mai rapid Egal /
Nul sau
rapid ca
ca PIB
inferioar n declin
PIB
PIB
Potenial de Nesatisfc- n parte
Satisfctor Satisfctor
cretere
tor
nesatisfc- n ansam- Bine
Relativ
tor
blu
cunoscut
necunoscut
Relativ
cunoscut
cunoscut
Gama de
ngust;
Larg
Larg
ngust
produse
Varietate
Proliferare Raionali- (produs de
mic
zare
baz)
Larg (dac
sectorul
explodeaz)
Numrul de Fr regul Maxim
Stabil
Minim
concureni
general
n scdere
Deseori n
cretere
Distribuia
Fr reguli Concentra- Stabil
Concentrasegmentelor generale
re
t
de pia
Deseori
progresiv
Foarte
foarte
fragmentat
fragmentate
Stabilitatea
Instabil
Progresiv Aproape
Foarte
segmentelor
stabil
stabil
stabil
de pia
Stabilitatea
Instabil
Progresiv Stabil
Foarte
clientelei
stabil
stabil
Faciliti de Uoare
Dificile
Foarte
Puin
intrare n
dificile
atrgtoare
sector
Tehnologia
Evoluie
Schimb- Cunoscut Cunoscut
rapid
toare
Acces
Acces uor
Tehnologie
uor
mai puin
cunoscut
Matricea 4 x 5 specific metodei ADL (fig. 4.5) rezult din combinarea celor cinci poziii
concureniale cu cele patru nivele de atracie a sectorului sugernd politici bine definite pentru
fiecare poziie n parte. Pentru zonele extreme: stnga sus i dreapta jos reeta strategic este destul
83

de clar, iar pentru celelalte poziii se impune adoptarea unei soluii dintr-o multitudine de oferte,
concretizate prin politici nuanate.
Reprezentarea grafic prezint o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:
1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 4.5) asociate fiecrei situaii,
distingndu-se patru politici majore: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv, reorientarea i
abandonul.
DEBUT

CRETERE

MATURITATE

MBTRNIRE

DOMINANT
D E Z V O L TA R E
N ATU R A L

PUTERNIC

FAVORABIL
D E Z V O L TA R E
SELECTIV

DEFAVORABIL

REORIENTARE

MARGINAL
REORIENTARE

ABANDON

Fig. 4.5. Strategiile generice n matrice ADL [22]

+
+

Nevoi financiare
84
Risc sectorial

+
Rentabilitate

Lansare Cretere
Maturitate mbtrnire
Dominant I
III
Rentabilitate mare
Rentabilitate mare
+
+
Puternic
Nevoi sczute pentru
Nevoi mari pentru
investiii
investiii
EXCEDENT
DE
AUTOFINANARE
LICHIDITI
Favorabil
II
IV
Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut
+
+
Defavorabil
Nevoi mari pentru
Nevoi sczute pentru
investiii
investiii
DEFICIT DE
AUTOFINANARE
Marginal
LICHIDITI

Risc concurenial

2. Matricea ADL faciliteaz stabilirea unei legturi directe ntre coninutul strategiei i
situaia financiar a firmei (fig. 4.6), identificnd patru cazuri tipice pentru coninutul deciziei
strategice n funcie de echilibrul financiar.

Fig. 4.6. Relaia demers strategic / situaia financiar n matricea ADL [22]
DAS-urile din cadranul I reprezint afacerile favorabile pentru ntreprindere cu o rentabilitate
ridicat i risc concurenial sczut mai ales datorit poziiei dominante i a perioadei de debut a
activitii n sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obine prin
autofinanare.
DAS-urile din cadranul II se confrunt cu riscuri concureniale sectoriale mari, au rentabilitate
sczut i necesit investiii importante.
DAS-urile din cadranul III degaj un excedent de lichiditi datorit poziiei dominante a
ntreprinderii i a perioadei n care se gsete sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse,
riscul sectorial i concurenial deasemenea reduse.
Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o
rentabilitate satisfctoare i se confrunt cu un risc concurenial ridicat datorit poziiei marginale
pe care o ocup ntreprinderea n sectorul respectiv.
3. Matricea ADL realizeaz o imagine sintetic i foarte sugestiv asupra portofoliului de
activiti a ntreprinderii. n figurile urmtoare sunt prezentate i apoi analizate cteva cazuri
concrete asupra modului n care matricea ADL reuete s direcioneze politicile strategice ale
ntreprinderii.

Fig. 4.7. Portofoliu tnr i competitiv

A. n fig. 4.7 sunt prezentate rezultatele grafice a unei analize ADL. ntreprinderea are un
portofoliu tnr i competitiv care se caracterizeaz prin activiti n cretere cu o excelent
rentabilitate ca urmare a unei poziii concureniale favorabile n domeniu. Se impune dezvoltarea
unor strategii de autofinanare pentru c produsele coapte lipsesc.

Fig. 4.8. Portofoliu copt i competitiv

B. n fig. 4.8, rezultatele arat c ntreprinderea are un portofoliul copt i competitiv ce
degaj o mare rentabilitate, are excedent de lichiditti, dar nu are perspective de cretere.
Riscul concurenial este redus, la fel i riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau
mbtrnire n care se afl sectorul industrial.

Fig. 4.9. Portofoliu complex, cu DAS-uri delicate

C. n fig.8.9, ntreprinderea este n posesia unui portofoliu ce conine mai multe domenii de
activiti strategice, din care cele din sectorul IV sunt n situaii delicate, i care necesit o analiz
de detaliu n ideea stabilirii oportunitii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate n
85

sectorul II trebuie transferate n alt poziie mai favorabil, ceea ce ar conduce la creterea
rentabilitii, politic realizabil dac este susinut financiar prin investiii.

86