ACADEMIA FORELOR TERESTRE ,,NICOLAE BLCESCU

SIBIU
FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR
MANAGEMENTUL CAPABILITILOR ORGANIZAIONALE

REFERAT

TEORII DESPRE ORGANIZAII MODERNE

Tema: PUTEREA SI CONFLICTUL IN
ORGANIZATIILE MODERNE
NTO
CMIT
Masterand Dumitru BUCATARIU
ef tura/Centrul Raportare si Control/A.O.C.
SIBIU
~ 2014 ~

PUTEREA SI CONFLICTUL IN ORGANIZATII

MODERNE
INTRODUCERE
n toate organizaiile exist un mixt complex de indivizi i grupuri de indivizi care urmresc
diferite scopuri i interese. Acest mixt genereaz un conflict n cadrul organizaiei, conflict
care este un rezultat natural al interaciunii apropiate dintre angajaii care au diferite opinii i
valori, urmresc diferite scopuri i interese, au un acces diferit la informaii i resurse. Astfel,
la modul general, indivizii i grupurile de angajai din organizaie folosesc, adesea, puterea i
activitile politice pentru a face fa diferenelor aprute ntre ei, respectiv pentru a gestiona
eficient posibilele conflicte care pot s apar (Daft, 2010).
Conflictul nu este in totdeauna o for sau un aspect negativ. El rezult, aa cum am mai spus,
din o interaciune normal dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor de indivizi
din organizaie. De asemenea, dup anumii autori (Bolman i Deal, 1991) conflictele pot
deveni, pn la un anumit moment i nivel, o for pozitiv deoarece poate conduce la
schimbarea status quo-lui, ncurajeaz noile idei i abordri, conduce sau genereaz
necesitatea i dorina de schimbare n organizaie. ntr-adevr, conflictele sunt inevitabile n
toate relaiile umane, inclusiv cele din organizaie, i pot avea frecvent un efect benefic.
Cteodat, conflictele din organizaii sunt benefice deoarece ele contribuie la diversificarea
modului de gndire n organizaie, respectiv conduce la schimbare.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, consider c subiectul legat de
conflictele din organizaii este extrem de important pentru un manager. Cum de multe ori
nivelul conflictelor din organizaie afecteaz serios instituia (modul n care organizaia i
atinge scopurile i obiectivele), datoria managerilor este s "tie" s se foloseasc eficient de
putere i aciuni politice pentru dezamorsarea u gestionarea conflictelor.
Pentru nceput, vom analiza i explora natura conflictelor de intergrup din organizaie,
caracteristicile organizaionale care contribuie la generarea conflictelor, modelele
organizaionale care descriu i corespund diferitelor nivele de conflict.
De asemenea, vom analiza i explora aspectele legate de putere n organizaie, sursele de
putere ale managerului sau ali indivizi din organizaie, modul n care puterea este poate fi
folosit n atingerea sau meninerea scopurilor organizaionale.
Nu n ultimul rnd, consider c este util vorbim i s analizm activitile politice din cadrul
organizaiei, politicile fiind, n fapt, aplicarea puterii i al influenei pentru atingerea unor
rezultate dorite.

CUPRINS

CONFLICTELE DIN ORGANIZAII

La modul general, conflictele intergrupuri se pot definii ca fiind totalitatea comportamentelor

care apar n rndul grupurilor de angajai din cadrul unei organizaii, atunci cnd participanii
identificabili cu un grup percept un alt grup de indivizi ca fiind sursa care i limiteaz sau
blocheaz sa i ating ateptrile, scopurile i interesele de grup (Afzalur Rahim, 1985).
Conflictele ntre grupuri de angajai nseamn c aceste grupuri se "ciocnesc" direct, fiind tot
timpul situai pe nivele de opoziie. Sub anumit aspect, conflictele de grup sunt asemntoare
sau similare cu competiia ntre indivizi sau grupuri de indivizi, diferena fiind c aceast
competiie este mai agresiv i sever. (Competiia, n general, se poate privii ca fiind o
rivalitate ntre indivizi sau grupuri de indivizi n procesul de urmrire a unor premii sau
beneficii, n timp ce conflictele pot fi prezumtiv legate de atingerea unor scopuri).
Conflictele de grup pot aprea n organizaie pe att pe orizontal ct i pe vertical. Astfel,
conflictele pot aprea de-a lungul departamentelor de pe aceiai poziie ierarhic, sau pot
aprea ntre diferitele nivele ierarhice. Dup anumii autori (Alderfed i Smith, 1982),
conflictele dintre grupuri de angajai (conflicte intergrupuri) necesit sau reclam 3 factori
(ingredieni) i anume:
1. identificarea de grup;
2. diferene observabile de grup;
3. frustrare.
Procesul de declanare a conflictelor trebuie s aib la baz sentimentul sau percepia c
angajaii aparin sau fac parte din un anumit grup sau departament clar identificabil (primul
factor). n al 2-lea rnd, trebuie s existe o form de difereniere observabil de grup. n acest
sens, grupurile pot avea diferite locaii, situate pe diferite paliere sau nivele ntr-o cldire,
membrii grupului pot fi diferii din punct de vedere al pregtirii educaionale sau pot fi situai
pe diferite departamente. Abilitatea unui individ de a se identifica ca fcnd parte dintr-un
grup i de a observa, n acelai timp, diferite diferene n raport cu alte grupuri este necesar
pentru apariia conflictului. Nu n ultimul rnd, generarea conflictelor de grup ine de apariia
frustrrilor acumulate. Frustrrile pot desemna c dac un grup i atinge scopurile propuse
un alt grup nu poate acest lucru sau este blocat s o fac. De altfel, frustrrile pot fi generate i
de acumulri de sentimente neexprimate i/sau stri de invidii la adresa altora. Odat ce cei 3
factori apar, conflictul are toate ansele s se declaneze. Practic, conflictul ntre grupuri
apare n momentul n care un grup ncearc s avanseze pe o poziie superioar n comparaie
cu un alt grup.

SURSE DE CONFLICT
Conflictele din gradul unei organizaii pot avea mai multe surse. n general, conflictele
intergrupuri pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaionale. Aceste surse
de conflict sunt (Daft, 2010):
1. Incompatibilitile de scopuri;
2. Diferenierea;
3. Interdependena sarcinilor;
4. Resursele limitate.
Aceste aspecte (caracteristici) organizaionale sunt, n fond, generate chiar de situaia
contextual a factorilor de mediu, mrimea organizaiei, structura organizaional, tipul i
nivelul tehnologiilor folosite de organizaie, strategia i scopurile organizaiei.
1. Incompatibilitatea de scopuri
Scopurile fiecrui departament din cadrul unei organizaii reflect, n fapt, obiectivele
specifice ale membrilor departamentului pe care ei ncearc se le ating. Atingerea de ctre
un departament al unui scop, de multe ori, interfereaz cu scopurile altor departamente. Acest
lucru poate sau genera conduce la conflicte. De exemplu: Pentru ai atinge scopurile propuse
(acela de a asigura sigurana integritatea birourilor,slilor i al cldirii, respectiv de a prevenii
fenomenul de infracie), portarul unei faculti pe perioada zilelor de smbt i duminic
nchide ua de la intrare n facultate i nu mai las pe nimeni s intre n instituie. Aceste
msuri cu toate c ajut i conduc la atingerea scopurilor departamentului de securitate al
facultii intr in conflict cu scopurile departamentului de cercetare din cadrul facultii,
departament care este nevoit, prin membrii ei, s lucreze un anumit numr de ore i n zilele
de smbt sau duminic. De asemenea, decizia de a nchide facultatea pe perioada zilelor de
smbt sau duminic pentru toi angajaii instituiei poate interfera cu interesele cadrelor
didactice care frecvent n zilele de smbt sau duminic in ore de consultaii, au activiti de
documentare sau didactice, activiti de examinare a studenilor.

2. Diferenierea
n cazul de fa, termenul de difereniere se definete ca fiind "diferenele orientrilor
cognitive i emoionale ale managerilor din diferite departamente funcionale". Diferite
activitile desfurate ntr-o organizaie necesit indivizi cu o anumit educaie i pregtire,
cu anumite atitudini, abiliti i ndemnri. Aceste aspecte conduc ca n organizaie s
coexiste diferite tipuri i standarde de comportament privitor la angajai, diferite valori i
atitudini promovate de acetia. Acest mixt complex format din diferitele orientri cognitive,
emoionale i comportamentele ale angajailor

conduce la conflicte. De exemplu: un angajat din cadrul departamentului de

marketing/publicitate va avea o pregtire specific diferit fa de un individ angajat la
departamentul de contabilitate. Aceste diferene de pregtire se traduc, n final, n diferene
legate de orientrile lor cognitive ,emoionale i comportamentale, respectiv n diferene
legate de modul de a privii lumea, tipuri de valori mprtite, norme i conduite
comportamentale i nu n ultimul rnd de atitudinea i modul de raportare fa de alte aspecte
sau indivizi. Prin urmare, un angajat n cadrul departamentului marketing/publicitate are toate
ansele s nu se simt confortabil n preajma unui angajat din cadrul departamentului de
contabilitate ( angajatul de la marketing vede lucrurile diferit fa de angajatul de la
contabilitate). Cu timpul aceste discrepane i diferene existente ntre cei 2 angajai pot s
genereze conflicte.

3. Interdependena sarcinilor
Interdependena sarcinilor se refer la gradul de dependen a unei sarcini sau activiti fa de
alt sarcin sau activitate. Exist sarcini sau activiti care au un grad redus de
interdependen, iar la polul opus exist sarcini i activiti care au un grad extrem de mare de
interdependen. De exemplu sarcini i activiti cu un grad mare de interdependen nsemn
c rezultatele unor sarcini sau activiti (desfurate ntr-un departament) sunt folosite i
necesare pentru desfurarea unor alte sarcini i activiti (desfurate de un alt departament).
Pe de alt parte, un grad ridicat de interdependen ntre sarcini i activiti poate nsemna i
un schimb mutual de informaii i materiale ntre activitile unor diferite departamente. n
general, cu ct gradul de interdependen a sarcinilor i activitilor este mai mare cu att
crete ansa de apariie a conflictelor.
De exemplu: Un conflict poate aprea i datorit faptului c departament A frecvent pune sau
exercit presiune asupra unui alt departament (departamentul B) s furnizeze informaii i
rspunsuri ct mai rapid, deoarece fr aceste informaii i rspunsuri departamentul A nu
poate s lucreze sau s i duc la bun sfrit sarcinile ncredinate.

4. Resursele limitate
O alt surs de conflict implic competiiile dintre diferite grupuri de angajai pentru accesul
la ct mai multe resurse. Pe de alt parte, chiar simpla percepie a unui grup de angajai c
este limitat la resurse de ctre alt grup poate genera conflicte. Cum resursele unei organizaii
sunt limitate in cea ce privete fondurile financiare, materiale i umane, fiecare departament
din cadrul organizaiei lupt pentru obinerea de ct mai multe resurse. Acest lucru genereaz
un conflict dintre departamentele care au avut acces sau au obinut resurse cu departamentele
care nu au avut acces la aceste resurse. Interesant c resursele simbolizeaz puterea i
influena n organizaie. Abilitatea de a obine resurse, din anumite perspective, ajut i
dezvolt prestigiul.

MODELE ORGANIZAIONALE DETERMINATE DE CONFLICTE

Nivelul de intensitate a conflictelor, respectiv gradul ridicat sau sczut privind:

incompatibilitatea scopurilor, a diferenierii, a interdependenei sarcinilor i a activitilor, a
competiiei pentru resurse, determin adoptarea (folosirea) de ctre organizaie, fie a unui
model comportamental organizaional raional, fie a unui model de comportament
organizaional politic.
Atunci cnd scopurile sunt compatibile ntre departamente, exist un nivel redus de
difereniere, nu exist limite n alocrile de resurse, iar departamentele au un grad redus de
interdependen, managerii adopt modelul raional de comportament organizaional. n
schimb, n organizaiile n care exist o mare difereniere i o mare incompatibilitate ntre
obiectivele departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependen ntre departamente,
managerii ncearc s adopte model politic de comportament organizaional. n general,
modelul raional se caracterizeaz prin faptul c organizaia folosete abordrile raionale n
care procesele sunt analizate logic i raional. n acest sens, scopurile unt clare iar alegerile
sunt selectate dup o manier logic i raional. Atunci cnd trebuie luate decizii procesul se
desfoar raional i logic: se definesc obiectivele, se identific alternativele, i se alege
alternativa cea mai optim de comun acord.
n schimb, modelul politic de comportament organizaional se preteaz acolo unde
disensiunile i conflictele ntre diferite grupuri de angajai sunt frecvente, aceste disensiuni i
conflicte fiind acceptate de membrii organizaiei ca fiind lucruri fireti i normale n
organizaie. Datorit intensitii disensiunilor i conflictelor, membrii organizaiei se folosesc
frecvent de putere i influen pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajeaz n
discuii contradictorii pentru a decide i impune propriile scopuri i interese. Procesul de
luare a deciziei nu mai respect un proces raional ci este mai degrab un proces dezordonat,
n care soluia decizional rezult n urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest
fapt, genereaz i justific folosirea de diferite tehnici de influen politic cum ar fi: aliane
ntre grupuri, coaliii ntre anumite grupuri mpotriva altor grupuri, negocieri ntre diferite
grupuri n funcie de interese, aciuni de antaj etc.
De asemenea, acest model se caracterizeaz prin faptul c puterea este descentralizat i
divizat, de multe ori, pe grupuri de interes sau coaliii. Normele sunt generale i permisibile,
ncurajnd diferitele grupuri de angajai s foloseasc aciunile de natur politic. Totodat,
organizaia nu are un sistem clar de informare, informaia circulnd incomplet i cu un grad
mare de ambiguitate. n acest caz, informaia este folosit de diferitele grupuri de angajai
exclusiv ca un avantaj n aciunile lor politice i/sau disputele dintre ele.
n realitate, organizaiile se comport dup un model format din un mixt dintre cele 2 modele
teoretice. Dei managerii, bine intenionai, caut s adopte modelul de comportament raional
pentru organizaiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomin datorit
faptului c multe departamentele organizaiei au propriile obiective, scopuri i interese.
Modelul de comportament raional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, i datorit

faptului c resursele unei organizaii nu sunt inepuizabile, ci sun mai degrab limitate i
restrnse (din diferite motive).
Prin urmare, avnd n vedere c resursele sunt limitate, n orice organizaie exist o lupt
pentru acces la resurse. Pe de alt parte, modelul de comportament politic al organizaiei
presupune ca managerii s nvee s-i nsueasc, dezvolte i s foloseasc puterea pentru
atingerea rezultatelor importante.
Forme de manifestare a conflictelor n organizaii
Pe lng stabilirea tipurilor de conflicte, pentru practica managerial este important
i inventarierea formelor concrete pe care le mbrac acestea, care sunt i ele de o mare
diversitate. Psihosociologul francez H. Touzard (1987) le-a grupat n dou clase dup
criteriul complexitii i legalitii.
n prima categorie au fost incluse formele simple, tradiionale la care recurg angajaii
atunci cnd sunt implicai ntr-un conflict, ca de pild:

ierarhici;

hruirea verbal repetarea frecvent a revendicrilor sau a vizitelor la efii

delegaia trimiterea unor reprezentani la responsabilii ierarhici pentru a-i

determina s le satisfac revendicrile; cu ct numrul acestora este mai mare, cu att
presiunea exercitat va fi mai puternic, sporind astfel ansa de reuit;
defilarea strngerea unei pri sau a ntregului personal n faa sediului
conducerii, mrluirea, scandarea unor sloganuri, exprimarea cu voce tare, n cor, a
revendicrilor;frnarea activitii (a produciei), nu ca fenomen informal, ci ca fenomen
public, susinut oficial;ntreruperea temporar a lucrului ca semnal de avertizare a
conducerii, ce poate prevesti o grev;
aciunea direct antreneaz un numr mare de persoane i urmrete s pun
conducerea n faa faptului mplinit.
n cea de-a doua categorie sunt incluse aciunile mai noi ale personalului, unele
dintre ele fiind ilegale:
a) greva n variatele ei forme: greva general (blocheaz integral activitatea
organizaiei); greva de breasl (antreneaz anumite grupe profesionale: funcionari,
personal de ngrijire, oferi etc.); greva de solidaritate (pentru a susine grevitii unor alte
organizaii); greva circular (se propag de la un atelier la altul sau de la o categorie
profesional la alta); greva trangulat sau dop (blocheaz ntreaga activitate, chiar dac
numrul grevitilor nu este nsemnat); greva nelimitat - surpriza, slbatic,
imprevizibil urmrind s pun conducerea n faa faptului mplinit;
b) pichetele de grev ofensive (grevitii i mpiedic pe unii angajai s intre la
lucru);
c) ocuparea localului ntreprinderii aciune total ilegal;
d) sechestrarea de asemenea ilegal (const n reinerea ca prizonieri a unor
membri ai conducerii organizaiei pn la satisfacerea revendicrilor) (H. Touzard, 1987).
Toate aceste forme pe care le-am prezentat mai sus sunt aciuni i comportamente la
care recurg salariaii organizaiei aflai n conflict cu administraia, respectiv cu patronatul.
La rndul lor, administraia s-au patronatul rspund printr-o serie de alte aciuni mai mult
sau mai puin represive, precum: omajul tehnic (la nivelul ntregii organizaii sau doar al
unor secii sau ateliere; n cazul grevelor de tip dop sunt concediai i salariai din alte
ateliere dect cel implicat; se mizeaz pe intervenia non-grevitilor de a-i determina pe
ceilali s cedeze); sancionarea (tierea din salariu, anularea sau limitarea unor drepturi,

premieri etc.); pensionarea (aplicndu-se individual aceste dou msuri pot duce la
solidarizarea celorlali cu victimele); nchiderea complet a organizaiei (soluie ultim i
rar ntlnit); acionarea n justiie (mai ales cnd adversarii folosesc mijloace i aciuni
ilegale); deschiderea negocierilor (ca modalitate care ar putea duce la stingerea conflictului).
PUTEREA N ORGANIZAIE
La modul general, puterea reprezint o for invizibil n organizaie. Ea nu poate fi vzut
dar efectele ei sunt extrem de bine simite.
Ca i definiie, puterea se poate definii ca fiind "abilitatea unei persoane (sau departament) de
a influena alte persoane (sau departamente) s urmeze anumite ordine sau s ntreprind
anumite aciuni sau lucruri ce nu pot fi ntreprinse voluntar de nimeni " (Astley i Sachdeva,
1984).
O alt definiie, consider puterea ca fiind abilitatea de a-i atinge anumite obiective i
rezultate prin influenarea voit a altor persoane (Salancik si Pfeffer, 1974).
Puterea exist doar n relaie dintre 2 mai sau mai multe persoane i poate fi exercitat att pe
o direcie vertical (linia ierarhic), ct i pe orizontal. La modul general, atunci cnd cineva
este dependent de altcineva, apare o relaie de putere, relaie n care partea care are cele mai
mari resurse i care genereaz dependena are i puterea cea mai mare.
Legat de putere, in literatura de specialitate descrie frecvent acest concept ca fiind o
caracteristic personal, discuiile purtndu-se asupra modului n care se exercit puterea
(analizarea modului n care o persoan poate influena sau domina alte persoane).
n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de putere i
anume:
1. Puterea legitim - puterea formal garantat de organizaie n virtutea poziiei din
organizaie;
2. Puterea recompensrii - puterea derivat din abilitatea i dreptul de a acorda anumite
recompense altor persoane - promovri, stimulente bneti, compensaii nonmateriale;
3. Puterea coercitiv - abilitatea i autoritatea de a pedepsii sau de a recomanda pedepsirea;
4. Puterea de profesionist - puterea derivat din nivelul ridicat de cunotine i competene
deinute de o persoan;
5. Puterea referent - puterea derivat din caracteristicile personale i care genereaz respectul
i admiraia
n schimb, dup anumii autori (Lachman, 1989), puterea n organizaie este de multe ori
rezultatul caracteristicilor structurale (ale componentelor structuri). Organizaiile sunt sisteme
largi,mari i complexe care conin, de regul, un grup mare de oameni (angajaii). Aceste
sisteme au o linie sau o scar ierarhie formal bine definit, aspect care conduce ca anumite
poziii s aib mai mult putere dect alte poziii. Cu ct organizaia este mai mare cu att cei
din vrful organizaiei vor avea o putere mai mare asupra unui numr mai mare de oameni.
Atunci cnd vorbim de putere n organizaie, nu lipsit de importan este s vorbim i s
analizm relaia care exist ntre putere i autoritate formal. De multe ori, cele 2 concepte se
confund sau se folosesc reciproc. n general, conceptul de autoritate este legat de putere dar
numai n anumite privine. Autoritatea poate fi definit ca fiind o for folosit pentru
atingerea unor scopuri 69 sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor i
prerogativelor cu care individul este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formal
reprezint limitele puterii n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a se folosi sau
aciona. n general, autoritatea formal dispune de 3 caracteristici eseniale i anume:
1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii sunt investii cu
autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor personale.
deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal;

2. Autoritatea este acceptat de subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile efilor i

datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim) s le de-a
ordine ( s aib o autoritate legitim asupra lor);
3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna n condiiile
existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanului ierarhic
vor avea mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice.
Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori (Daft, R., 2010) clasific sursele de
putere n :
1. Surse verticale de putere
2. Surse orizontale de putere
1. Surse verticale de putere
Aceste surse de putere cuprind:
a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din poziia
ierarhic a postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru a da
dispoziii i comenzii subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii n
numele organizaiei. Aceasta este, de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea
puterii ctre ealoanele manageriale de la mijlocul sau de la baza structurii organizaionale
este important, deoarece puterea permit angajailor s fie productivi;
b. resursele - periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediul
bugetului.
Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (mai ales cei din
vrful structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, cel care aloc
resursele, prin faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere. Angajaii
sunt, n acest caz, dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i materiale
necesare lor ca i indivizi sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea, managerii pot
motiva sau demotiva anumite aspecte ale angajailor din subordine prin intermediul
salariului, primelor sau alte bonificaii bneti.
c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn c managerii
de vrf plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de la nivelul
subordonailor, prin specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziile subordonailor
trebuie s se ncadreze i s 70 respecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. De exemplu,
Managerul unei organizaii decide c unul dintre scopurile principale ale organizaiei este de
a ncerca s i mreasc cota de pia. n acest caz, el introduce un control asupra deciziilor
subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia decizii numai"n zona de "cum s cretem
cota de pia.
d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai importante de
putere. n general, managerii (mai ales managerii din vrful structurii organizaiei) au acces la
mult mai multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor. Prin faptul c managerii
controleaz ce informaii trebuie colectate, cum trebuie ele interpretate, cum i unde trebuie
rspndite, ei pot controla modul n care subalternii iau deciziile. De altfel, este recunoscut
printre manageri sintagma "Informaia nseamn putere".
e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni (subordonai)
loiali. Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpul au s fie
obedieni fa de comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinile
ncredinate, respectiv au s i in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl n
organizaie.
2. Sursele orizontale ale puterii
Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumite
caracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n

comparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:

1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce evideniaz
relaia de
putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau are ceva ce altcineva l
vrea. De exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este cu att mai mare
cu ct departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz, departamentul B,
ca departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un alt departament, va fi
tot timpul pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afl departamentul A.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintre sursele
cele mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependen deoarece
banii pot fi convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz,
departamentele care furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri,
serviciile sau financiare i contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin
urmare, cum dependena majoritii departamentelor unei organizaii este mare fa de
departamentele de vnzri sau cele financiare, acestea vor avea, tot timpul, o poziie de putere
superioar.
3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principale ale
organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentului
afecteaz rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarece
reflect contribuia adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare a
departamentului este mai mare cu 71 att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu:
departamentele de producie sunt mult mai mult centralizate dect departamentele de relaii
cu publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de producie o s fie mai puternice n
raport cu departamentele de PR.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot fi nlocuite
sau eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul de nonsubstituibilitate a
acestuia. Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit, nivelul de putere al
acestuia crete. Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct un departament este mai
greu s te dispensezi de el, cu att nivelul lui de putere n organizaie crete. De exemplu: sunt
organizaii (firme de brokeraj) n care departamentele de informatic sunt puternice, deoarece
fr aceste departamente activitatea organizaiei ar fi paralizat sau costisitoare.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i pot fi
impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii, pentru
stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii, multe
dintre ele fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de
incertitudinea, n majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamentele
din organizaie care reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajat
nsrcinat cu cercetarea pieelor prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind
un anumit produs, acesta ctig putere, respect i prestigiu n organizaie, deoarece el a redus
substanial o incertitudine critic pentru organizaie - vnzarea produsului pe pia.
Departamentele pot face fa incertitudinilor prin:
(1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducere
incertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment);
(2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenirea
evenimentelor negative.
(3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iau msuri
dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative ale
evenimentului.

Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum i Woodman
identific sursele puterii n puterea legitim, determinat de poziia ierarhic, puterea de
recompensare i cea coercitiv, ce le aparin liderilor formali al cror stil de conducere reflect i
modul n care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor formali i informali fiind:
puterea exemplului personal, puterea profesional. La acestea se adaug i puterea informaiei, o
form important de putere n orice tip de leadership contemporan. Accesul i deinerea
controlului asupra informaiei reprezint n perioada contemporan unul dintre atuurile cele mai
importante ale puterii, indiferent dac este vorba de putere politic, economic, social etc.
Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluiona problemele administrative ale
organizaiei , de a face fa disfuncionalitilor care apar, innd cont de evoluia pieei naionale
i mondiale. Aici se adaug i responsabilitatea fa de problemele globale ale societii, cum ar fi
protecia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele globalizrii, mutaiile de pe piaa muncii
odat cu informatizarea i robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul i responsabilitile
diferitelor categorii de manageri se vor modifica odat cu tipul de leadership.
Managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul cum vor rspunde lrgirii
responsabilitii n condiiile unei societi informatizate pe de o parte, pe de alt parte conform
adaptrii permanente a organizaiei la mutaiile previzibile ale mediului social-economic.
Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce asigur , pe
lng conducerea direct a subordonailor i primirea i vehicularea informaiilor (comunicarea pe
vertical, de la nivelul superior ctre baz i invers), dar i prelucrarea i interpretarea
informaiilor. Leadershipul ar trebui s fie puternic deci la acest nivel, dar prin introducerea
sistemelor manageriale performante, rolul i ponderea acestui nivel de management se
diminueaz, mai ales dac nu se asigur un feedback real ntre cele dou niveluri, vrf i prima
linie.
Tendina este de aplatizare a structurilor organizaiei, preferate fiind grupurile autonome de
lucru, n care se aplic principiul organizrii pe uniti descentralizate de profit (Mathis,
Nica, Rusu, 1997, p.430, Pu, 2006, p.23). Tendina de a apropia managerii de vrf de
executani, de prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia,
pentru a stimula creativitatea angajailor, pentru o mai bun informare a vrfului asupra
organizaiei. Distana dintre comunicarea formal i informal scade ntre cele dou niveluri
ierarhice: leadershipul va fi favorizat i se va realiza feedbackul. Managerii de prim linie,
maitrii, vor avea roluri diversificate, de la creterea competenelor tehnologice, pn la
abiliti n domeniul relaiilor umane i al comunicrii ntre departamente. Pentru aceti
manageri sunt necesare cunotine de psihologia muncii i abilitatea de a comunica, de a
gestiona conflictele, fiind cel mai implicat n leadershipul la nivel informal.

BIBLIOGRAFIE