CAPITOLUL IV

APLICAIE PRACTIC PRIVIND PRODUCTIVITATEA

FOREI DE VNZARE LA S.C. LOTUS S.A. TRGU JIU
4.1. Crearea produselor noi
Dupa ce compania si-a segmentat cu atentie piata, si-a ales grupurile de clienti tinta, le-a identificat nevoile si si-a
stabilit pozitia dorita pe piata, se cheama ca e gata sa realizeze si sa lanseze noi produse corespunzatoare. Managementul
marketingului joaca un rol cheie n procesul de creare a noilor produse. Marketingul trebuie sa participe activ, alaturi de celalalte
compartimente, n fiecare stadiu al crearii produsului, si nu sa lase aceasta sarcina doar n seama compartimentelor de cercetaredezvoltare.
Fiecare companie trebuie sa desfasoare activitati de realizare a unor produse noi. Trebuie create produse de nlocuire,
pentru a se mentine sau spori nivelul vnzarilor, n plus, clientii doresc produse noi, iar concurentii vor face tot ce pot pentru a le
oferi, n fiecare an sunt introduse n magazinele alimentare si drogherii peste 16.000 de noi produse (inclusiv extinderi ak gamei si
marci noi).
O companie poate adauga noi produse prin achizitie sau prin realizarea acestora cu forte proprii. Varianta achizitionarii
poate mbraca trei forme: cumpararea altei companii, cumpararea de brevete de la alte companii sau cumpararea unei licente ori
fransize de la alta companie.
Varianta elaborarii de produse noi poate lua doua forme: realizare n propriile laboratoare ale firmei sau pe baza de
contract cu cercetatori independenti sau firme de specialitate.
Firma de consultanta Booz, Allen & Hamilton a identificat sase categorii de produse noi, n functie de noutatea lor
pentru companie si noutatea pe piata:

Produse de noutate mondiala: Produse inedite, care pot crea o piata complet noua.

Noi linii de produs: Produse care permit unei firme sa patrunda pentru prima oara pe o piata existenta.

Suplimentari ale liniilor existente: Produse care se adauga n liniile deja existente ale firmei (noi dimensiuni

de ambalaj, noi arome etc.).

mbunatatiri fi modificari ale produselor existente: Produse cu performante superioare sau o mai mare valoare

perceputa, care nlocuiesc produsele existente.

Repozitionari: Produse existente care sunt orientate catre noi piete sau segmente.

Reduceri de costuri: Produse care asigura aceleasi performante, dar la costuri mai mici.

Doar 10% din totalitatea produselor noi sunt cu adevarat originale si absolut inedite. Aceste produse presupun cele mai
mari costuri si riscuri, deoarece sunt noi si pentru firma si pentru piata. Prin urmare, cea mai mare parte a activitatii legate de
produsele noi ale companiei este dedicata mbunatatirii celor existente. La Sony, peste 80% din activitatea legata de produsele noi
este efectuata pentru modificarea si mbunatatirea produselor existente ale firmei.
Managerii de produs: Numeroase companii atribuie responsabilitatea privind ideile de produse noi unor manageri de produs. n
practica, acest sistem are mai multe neajunsuri. Managerii de produs sunt de obicei att de ocupati cu administrarea produselor

existente,'nct acorda insuficienta atentie produselor noi - cu exceptia'extinderilor'de gama. n plus, le lipsesc aptitudinile
specifice si cunostintele necesare pentru a concepe si analiza critic noile produse;
Costul estimativ al gasirii unui produs nou de succes
(pornind de la 64 de idei noi)
STADIU

NUMR

INDICE DE

COST

COST

DE IDEE ACCEPTARE

PE IDEE

TOTAL

1. Filtrare idei

64

1:4

1.000

64.000

2. Testare

16

1:2

20.000

320.000

3. Realizare produs

1:2

200.000

1.600.000

4. Testare pe piata

1:2

500.000

2.000.000

5. Lansare la nivel national

1: 2

5.000.000

10.000.000

5.721.000

13.984.000

4.2. Structura fortei de vnzari

Strategia fortei de vnzari influenteaza dkect structura acesteia. Daca firma vinde o singura linie de produs, catre o
singura ramura care este si utilizator final, iar clientii sunt situati n ; mai multe zone, firma va recurge la o structura
teritoriala a fortei de vnzari.;In cazul n care : firma vinde mai multe tipuri de produse catre mai multe categorii de
clienti, s-ar putea sa aiba nevoie de o structura a fortei de vnzari proiectata n functie de produs sau de piata.
Variante de structurare a fortei de vnzari
Forta

vnzari

Fiecarui agent de vnzari i se repartizeaza un singur teritoriu, n care sa reprezinte firma.

structurata pecriterii

de

Acest mod de structurare a vnzarilor comporta anumite avantaje: n primul rnd, permite o definire

teritoriale

clara a responsabilitatilor agentului de vnzari. Fiind unicul agent de vnzari care reprezinta firma pe
teritoriul respectiv, el este raspunzator pentru evolutia favorabila sau defavorabila a desfacerii n zona
respectiva - n masura n care efortul personal poate influenta semnificativ situatia vnzarilor, n al
doilea rnd, responsabilitatea teritoriala l stimuleaza pe agentul de vnzari sa cultive relatii de afaceri si
legaturi personale n zona respectiva. Aceste relatii influenteaza att eficacitatea comerciala a agentului,
ct si viata sa personala. n al treilea rnd, cheltuielile de deplasare ramn relativ mici, deoarece fiecare
agent de vnzari calatoreste ntr-o zona geografica restrnsa.
Marimea teritoriului. Teritoriul poate fi delimitat n asa fel nct sadetermine un potential
egal de vnzari sau un volum egal de munca, pentru fiecare agent. Teritoriile cu potential egal ofera
fiecarui agent de vnzari aceleasi sanse de a realiza venituri si totodata furnizeaza firmei o metoda de
evaluare a performantelor realizate de agenti. Diferenele constante ntre cifrele de desfacere realizate
ar putea reflecta capacitati sau eforturi diferite ale agentilor de vnzari. Pe de alta parte nsa, dat fiind ca
densitatea consumatorilor nu este aceeasi peste tot, teritoriile -cu potential egal de vnzari pot fi foarte
diferite ca marime. Ca alternativa, teritoriile pot fi stabilite n asa fel nct sa se uniformizeze volumul de

munca necesar, fiecare agent de vnzari putnd astfel sa-si acopere teritoriul n mod corespunzator.
Forma teritoriului. Teritoriile sunt delimitate prin combinarea unorelemente de
dimensiuni mai mici, cum ar fi regiunile sau statele, pna cnd se ajunge la un teritoriu caracterizat printrun potential de vnzari dat sau printr-un volum de munca dat. Delimitarea teritoriala trebuie sa tina
cont de granitele naturale, de compatibilitatea zonelor adiacente, de posibilitatile de transport si asa mai
departe. Forma teritoriului poate influenta costurile si posibilitatile de acoperire, precum si gradul de
satisfactie profesionala al agentului de vnzari. In ziua de azi, firmele au la dispozitie programe de
calculator pentru a-si delimita teritoriile de vnzare, astfel nct sa obtina o relatie optima ntre
urmatoarele criterii: omogenizare, uniformizarea volumului de munca sau a potentialului de vnzari si
reducerea la minimum a timpului afectat deplasarilor.
Forta

de vnzari

Importanta cunoasterii de catre reprezentantii de vnzari a produselor, pe care ncearca sa le

structurata

vnda, ca si crearea unor departamente specializate pe produse si dezvoltarea managementului de

n functie deprodus

produs, audeterminat multe firme sa-si structureze forta de vnzari n functie de liniile de produse
comercializate. Specializarea pe produs este justificata mai ales atunci cnd produsele sunt complexe din
punct de vedere tehnic sau foarte deosebite ntre ele, ori foarte numeroase. De exemplu, firma
Kodakutilizeaza

o anumita

forta

de vnzari pentru

produsele

sale

fotografice

intens

comercializate si o alta forta de vnzari pentru produsele complexe care necesita cunostinte
tehnice.
Forta

de

Firmele si specializeaza adesea forta de vnzari n functie de ramura de activitate careia i

vnzaristructurata

se adreseaza sau de client. Se pot stabili forte devnzari distincte pentru domenii de activitate

nfunctie de piata

diferite sau chiar pentruclienti diferiti. De exemplu, firma IBM a creat o forta de vnzari pentru
clientii din domeniul bancar si bursier din New York, o alta forta devnzari pentru firma General
Motors n Detroit si o alta pentru firma Ford n apropiere de Dearborn. Cel mai evident
avantaj al specializarii n functie de piata este acela ca fiecare forta de vnzari ajunge sa cunoasca
nevoile specifice ale clientilor de pe piata respectiva. Dezavantajul principal se manifesta n cazul
n care clientii sunt raspnditi pe o arie extinsa, acest lucru oblignd forta de vnzari sa
calatoreasca foarte des.

Structuri

com-

n cazul n care firma vinde o gama larga de produse catre mai multe tipuri de clienti

plexe ale forteide

raspnditi pe o arie geografica extinsa, se ntmplafrecvent sa aplice mai multe principii de

vnzari

structurare a fortei de vnzari.Agentii de vnzari pot fi specializati pe teritoriu-produs, teritoriupiata, produs-piata si asa mai departe, n aceasta situatie, agentul de vnzaripoate fi subordonat
unuia sau mai multor manageri de produs sau de personal.
4.3. Strategii promotionale n tehnica vnzarilor
Importanta si utilitatea desfasurarii de catre ntreprinderile moderne, n cadrul relatiilor de piata, a unei ample activitati

promotionale sunt n prezent unanim acceptate. Problemele cele mai dificile n legatura cu aceste activitati se refera la modalitatile
concrete de actiune si, mai ales, Ia realizarea unui dozaj corespunzator (de dorit, optim) al diferitelor variabile promotionale. pentru ca
actiunea for conjugata sa conduca la rezultatele economice cele mai bune. n aceasta privinta, se cer analizate atent att caracteristicile
care definesc importanta si determina eficienta fiecarei componente promotionale n parte (n cadru) acestora, a fiecarui instrument
specific de actiune), ct si efectele interactiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate servi unei astfel de analize cuprinde: natura
mesajului, audienta si credibilitatea n rndul publicului, flexibilitatea si durata de actiune, bugetele necesare si controlul
asupra rezultatelor (tabelul 4.1.).
Caracteristicile activitatilor promotionale

Tabelul nr.4.

Caracteristi

Durata

Bugetul

Controlul

actiunii

necesar

rezultatelor

Ridicata

Permanenta

Ridicat

Redus

Moderata

Moderata

Moderat

Ridicata

de Uniform

Moderata

Moderata

Moderata

Periodica

Moderat

Variat

Ridicata

Ridicata

Permanenta

Redus

Redus

Moderata

Ridicata

Moderata

Ocazionala

Moderat

Ridicat

Specific

Moderata

Periodica

Variat

Redusa

Ridicata

Redusa

Periodica

Redus

Redus

Specific

ci

Credibi-

Mesajul

Audienta

Presa

Variat

Ridicata

Moderata

Radioul

Activitatipromotionale

litatea

Flexibilitatea

I. Publicitatea

Televiziunea

Cinematograful

Publicitatea exterioara

Publicitate prin tiparituri

II.Promovarea vnzarilor
Reduceri

Ridicat

preturi
P.L.V.

Promovarea directa

Vnzari grupate

- Redus

Cadoul promotional

Concursurile

III.Relatiile publice
Tehnici utilizate nrelatiile cu
presa

Tehnici

legate

de

unorevenimente speciale

evocarea

IV.Utilizareamarcilor
Variat

Ridicata

Ridicata

Ridicata

Permanenta

Redus

Ridicat

Specific

Moderata

Ridicata

Moderata

Periodica

Ridicat

Ridicat

Variat

Ridicata

Moderata

Permanenta

Redus

Specific

Ridicata

Ridicata

Ridicata

Permanenta

Ridicat

Ridicai

Redus

Moderat

V.Manifestaripromotionale.
Participari
La manifestariexpozitionale

Sponsorizarea

VI.Fortele de vnzare
Fortele de vnzare

Comportament nonverbal

4.4. Elemente caracteristice vnzarilor de produse

Vnzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor productiei; este un moment a! activitatii
de desfacere care finalizeaza tte actiunile pe care le face ntreprinderea de productie, agentul de vnzare pentru ca produsul
propriu sa fie solicitat si acceptat de clienti. Prin acest act se realizeaza, de fapt, scopul celui care produce si/sau vinde, respectiv
acela de a-si recupera cheltuielile facute cu fabricatia si pregatirea produsului pentru vnzare si obtinerea, n acelasi timp, a unui
profit. Vnzarea este o activitate complexa, care, n economia de piata, capata un grad sporit de dificultate. A vinde nseamna
astazi o arta. Pentru a vinde este necesara asigurarea cadrului si conditiilor care sa faca posibila si sa stimuleze actiunea.
Vnzarea produselor se face pe mai multe cai:

pe baza de contract comercial ncheiat anticipat la cererea clientului;

pe

la cerere neprogramata, dar previzibila, din magazinele si depozitele proprii sau ale retelei comerciale publice.

baza

de

comanda

anticipata

ferma,

urmata

sau

nu

de

onorarea

imediata

a acesteia;

Calea prin care se vnd produsele este n functie de natura produselor, sfera de utilitate, caracteristicile si potentialul de
cumparare ale solicitantilor (clientilor), caile de distributie utilizate; modalitatile practicate de producator-furnizor pentru
desfacerea produselor sale. Pentru produsele de utilizare productiva cu sfera de utilizare mai restrnsa, care sunt fabricate n
cantitati mai mici, preponderenta este vnzarea pe baza de contracte comerciale ncheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de
clienti. Indiferent de calea prin care se asigura vnzarea produselor, un rol definitoriu n extinderea vnzarilor n economia de
piata, n special n cazul produselor cu sfera restrnsa de utilizare productiva, revine actiunii de promovare, a celei de informare a
viitorilor utilizatori despre caracteristicile produselor, a conditiilor de executie si de desfacere etc.

Firmele care realizeaza produse similare, care se vnd unui numar mare de clienti, si programeaza productia
anticipnd comenzile de vnzari. Aceasta este o metoda obisnuita n industria automobilelor, a celei producatoare de unelte,
aparate de radio si televizoare, produse electrice etc., pentru care, de regula, fabricatia este organizata n serie mare sau n masa.
Previzionnd astfel cererea, se asigura conditii pentru reducerea ciclului ntre primirea comenzii din partea clientilor si livrarea
produselor, ca si pentru o servire mai buna a acestora; n acelasi timp, prin productia anticipata (pe stoc) se poate programa
lansarea n fabricatie a unor loturi economice a caror marime se calculeaza cu ajutorul modelelor economico-matematice ale
cercetarii operationale.
Pentru unii producatori, comenzile clientilor, contractele si comenzile de completare a stocurilor din magazine si
depozite reprezinta informatiile de baza privind produsele si cantitatile aferente care trebuie sa fie disponibile pentru desfacere.
Datele privind vnzarile trebuie esalonate n plan calendaristic - pe zile, saptamni, luni sau trimestre -sub forma de programe
care contin lista sortimentelor de produse care trebuie expediate pentru fiecare perioada clientilor
Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate n timp, ale vnzarilor precizate n programe speciale elaborate pe
clienti, stau la baza programarii lansarii n fabricatie a produselor. Programarea productiei ncepe cu compararea cererilor estimate
pentru vnzari, cu stocul existent si cel estimat a fi disponibil. Dupa conturarea liniei probabile a vnzarilor n timp, urmatoarea
actiune importanta consta n stabilirea raportului ntre volumul productiei de fabricat esalonat si nivelul stocurilor de produse
finite care urmeaza a fi asigurat, n formarea stocurilor pentru desfacere, se are n vedere ca uneori produsele trebuie sa suporte,
pna la vnzarea catre clienti, o serie de operatii prin care se aduc n starea care sa faca posibila pentru utilizarea lor ca atare de
catre consumatori.
4.5. Indicatori de evaluare a planului si programelor de desfacere a produselor
Strategia n domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse. Aceasta se concretizeaza la nivelul
fiecarui an ntr-un plan global care cuprinde vnzarile estimate a se realiza ntr-un orizont de timp definit. Gradul de previziune
este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea, n cadrul planului global anual, a nivelului
viitoarelor vnzari (desfaceri) de produse se realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, n acelasi timp,
continutul acestuia si al. programelor de desfacere ale unitatii economice; acestia sunt:

volumul desfacerilor (Vd);

stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune (Sp);

stocul de produse finite (de desfacere) la sfrsitul perioadei de gestiune (S sf).

Existenta simultana a acestor indicatori, ca si modalitatea lor de calcul este conditionata de :

tipul de productie (individuala, de serie mica, mijlocie sau mare, n masa);

natura produselor (specifice, de utilitate generala, cu ciclul !ung de fabricatie, cu consum sezonier etc.):

stabilitatea probabila n fabricatie (determinata de gradul de uzura morala, de gradul specific de nnoire etc.);

stadiul n care se afla produsul (nou-prevazut pentru trecere n fabricatia de serie n perioada de gestiune, se

afla n fabricatie curenta cu extensie si n viitor sau pentru care se prevede ncetarea productiei n perioada de gestiune urmatoare stadiu definit n functie de faza n care se afla produsul: lansare, dezvoltare, maturitate, declin);

strategia adoptata de firma pe linia formarii si detinerii de stocuri s.a.

Volumul desfacerilor exprima cantitatea de produse care se prevede pentru livrare-vnzare diferitilor clienti ntr-o
perioada de gestiune definita (an, semestru, trimestru, luna). Acest indicator se determina pe fiecare tip, sortiment sau varianta
constructiva de produs si pe total productie, fizic sl valoric, pornind de la raportul dintre cerere si oferta. Pentru unitatile de
productie industriala, volumul desfacerilor (vnzarilor) reprezinta indicatorul de baza care defineste nivelul "cifrei de afaceri" al
acestora; fiind element de calcul, prin el se estimeaza partea determinanta a nivelului veniturilor (se are n vedere ca unitatea de
productie industriala mai poate realiza venituri si din alte activitati - unele fiind cu caracter exceptional). Modul de estimare a
volumului de desfacere se realizeaza diferit pentru produsele unicat, de serie mica sau mijlocie fata de cele cu fabricatia n serie
mare sau n masa, pentru produsele specifice unor anumite categorii de consumuri fata de cele cu utilitate generala, pentru cele cu
ciclul lung de fabricatie fata de cele cu ciclul scurt de productie, pentru produsele destinate unei piete, n consecinta, . pentru
produsele comandate n cantitati mici sau unicat, fara repetabilitate a fabricatiei, sau a caror productie n cantitati mai mari dect
cele comandate nu se justifica economic, volumul de desfacere sau al vnzarilor (V d) se va dimensiona prin simpla nsumare a
cantitatilor comandate de clienti pe tipuri, sortimente si variante constructive de produse (Q ci) cu ajutorul relatiei:

Deci, pentru asemenea produse nu se prevede formarea de stocuri la nceputul si sfrsitul perioadei de gestiune pentru
continuitatea livrarilor sau vnzarilor unor asemenea produse -lolurcomandat de un client, o data fabricat, va fi si livrat acestuia,.
dupa care fabricatia nceteaza, comanda fiind considerata unica. Daca, totusi, se va repeta, ea va fi interpretata n acelasi mod.
Aici se ncadreaza si produsele cu ciclul lung de fabricatie a caror executie si vnzare se face numai la comanda ferma sau
contract ncheiat.
n cazul anumitor produse, cum sunt cele de sezon, sau pentru care se estimeaza vnzarea unor cantitati suplimentare
(qs) peste cele comandate, volumul desfacerilor se va calcula cu ajutorul relatiei:

n ambele cazuri volumul desfacerilor V d astfel determinat va reprezenta element de calcul si fundamentare a
volumului productiei de fabricat (Qf), astfel:

4.6. Productivitatea actiunii vnzatorului

A. Indici de vnzare
S.C. LOTUS S.A. evalueaza productivitatea vnzatorului X. n primul trimestru al anului 2007 activitatea sa poate fi
rezumata astfel:
- numar de vizite realizate

= 150

- numar de comenzi obtinute

= 50

- cifra de afaceri realizata

= 465.900 fara taxe

- marja degajata
- numar de vizite de prospectare

= 69M5
= 30

- numar de clienti noi

=5

- numar total de clienti

= 125

- costul mediu al unei vizite

= 450

Pentru a analiza activitatea vnzatorului ntreprinderea elaboreaza tabelul de indici.

Exprimare

Calcul

Exemplu

Cifra de

Cifra de afaceri totala

65.900

afaceri

Nr. total de vizite

50

Marja

Marja totala

69.885

pe vizita

Nr. de vizite

150

Nr.

Nr. de vizite

150

de vizite necesar

Nr. de comenzi

50

Interpretare

=3.106

Vnzatorul realizeaza n medie o

cifra de afaceri de 3.106 pe vizita

pe vizita

=466

=3
pentru a obtine

Marja degajata este n medie de

466 pe vizita

Vnzatorul realizeaza

medie

3 vizite pentru ocomanda

o comanda

Efortul
de prospectare

Nr. de vizite deprospectare

30

Nr. total de vizite

150

Nr. de clienti noi

Randamentul prospectarii Nr. de vizite deprospectare

=0,2

5
= 0,17

30

Cstigarea

Nr. de clienti noi

de clienti

Nr. total de clienti

125

Marimea

Cifra de afaceri

465.900

Nr. de comenzi

n medie 20% din vizite sunt

consacrateprospectarii

O vizita de prospectare aduce

un client nou n 17% din cazuri

Vnzatorul a cstigat 4% clienti noi

=0,04

Comenzile au o marime medie

de 9.318

50

medie a

=9.318

unei comenzi
Marja medie

Marja totala

69.885

=1397,7

Marja pe comanda este de 1.397,7

pe comanda

Indicele

Nr. de comenzi

50

Marja totala

69.885

Cifra de afaceri

465.900

= 0,15

mediu de marja

Marja realizata este de 15% din

cifra de afaceri

Activitatea acestui vnzator degaja o productivitate foarte slaba pentru firma. Marja degajata pe o vizita (466 ) abia acopera
costul unei vizite (450 ).
ntreprinderea trebuie deci sa reflecteze la nivelul de performanta dorit pentru a obtine de la forta sa de vnzare o
productivitate mai satisfacatoare. Acest lucru l va realiza pe baza tabloului de bord.
B. Tabloul de bord al activitatii vnzatorului
Vaznd rezultatele putin satisfacatoare din primul trimestru, S.C. LOTUS S.A. fixeaza norme de performanta care
trebuie sa atinga un obiectiv global de productivitate: obtinerea a 600 ca marja pe vizita. Vnzatorul X integreaza acesti noi
parametri pentru a-si organiza activitatea n cursul trimestrului II. La finele trimestrului, pentru a analiza activitatea sa este
elaborat tabloul de bord urmator:

Parametri activitatii (pentru trimestrul II)

Cifra de afaceri
Indicele de marca
Marja totala
Numar de vizite

Previziuni

480.000
20%
96.000
160

Realizari

Indicederealizare
a obiectivelor

473.780

98,70%

18%

90,00%

85.280

88,83%

164

102,50%

Marja pe vizita

600

520

86,67%

Numar de comenzi

55

52

94,54%

Numar de vizite de prospectare

40

45

112,50%

Numar de clienti noi

75,00%

Analiza activitatii:
Vnzatorul X nu si-a atins obiectivul general de productivitate de 600 marja pe vizita. Totusi el a nregistrat
progrese, n loc de 466 pe vizita el a obtinut n trimestrul II 520 . Rezulta o ameliorare de aproximativ 12%. El si
mbunatateste indicatorul de marca de la 15% la 18%. De asemenea, a realizat mai multe vizite dect au fost prevazute, mai ales
pentru prospectare. Cu toate acestea el nu a obtinut numarul de comenzi dorit, nici numarul de noi clienti. El nu a realizat nici
cifra de afaceri asteptata.

Acest tablou de bord scoate n evidenta punctele ce trebuie analizate pentru atingerea obiectivului de productivitate. El
indica pistele utile pentru initierea urmatoarei actiuni: formare, stimulare, motivare, etc.
n cazul vnzatorului X numarul de comenzi obtinut ca si indicele de marca realizat sunt insuficiente. Acest vnzator
are dificultati n planul ncheierii si eficientei vizitelor: cu un numar mai mare de vizite el nu obtine numarul de comenzi dorit,
att n ce priveste clientii ct si prospectii. Este desigur necesar sa i se propuna o formare pentru ca prospectarea sa fie mai
eficace, pentru a putea mai bine sa negociere pretul si sa degajeze mai multa marja.
Astfel, el va putea sa-si atinga obiectivul de productivitate care i-a fost stabilit.
Vnzatori

C.A. pe anul C.A. cumulata la Obiectiv C.A. pe Nr. cumulat Nr. cumulat
2006 (mii Euro) finele Oct. (mii anul 2007 fata de vizite la finele clienti noi
Euro)
2006 (%)
Oct.
la finele Oct.

4.7. Tabel

de

analiza a obiectivelor
A.

Elemente

de

calcul
Repr.
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8

1.553
1.537
1.025
1.536
1.770
1.630
1.848
1.521

1.324
1.384
883
1.270
1.317
1.291
1.471
1.306

C.A.
(2006) (mii
106
Euro)
110
112
105
103
103
104
106

(3) = ((1) x (2) x 0,80) / 100

(5) = (4) - (3)
(6) = (4)/(3)xlOO

530
515
470
509
480
500
Ind.
492
527

C.A. final Abat ere C.A. Ind. Nr. vizite

Oct. (2007) fata de Real./
10
obiectiv
Prev.
15
2
2
15
3
Val. (mii
12
Euro)
3

C.A./
Vizita

Nr. clienti
noi

(0)
X1

(l)
1.553

(2)
106

(3)
1.317

(4)
1.324

(5)
7

(6)
100,5

(7)
530

(8)
2,50

(9)
10

X2
X3
X4
X5
X6
X7

1.537
1.025
1.536
1.770
1.630
1.848

110
112
105
103
103
104

1.353
918
1.290
1.458
1.343
1.538

1.384
883
1.270
1.317
1.291
1.471

31
-35
-20
-141
-52
-67

102,3
96,1
98,4
90,3
96,1
95,6

515
470
509
480
500
492

2,61
1,88
2,50
2,74
2,58
2,99

15
2
2
15
3
12

X8

1.521

106

1.290

1.306

16

101,2

527

2,48

10.507

10.246

-261

-97,5

4.023

2,55

62

12.420
B. Tabel de analiza a obiectivelor

Obiectiv anul 2007

Ansamblul echipei nu a atins obiectivele ( obiectivul nu a fost realizat 97,5 %). Doar 3 reprezentanti din 8 au atins si
depasit obiectivele individuale restul de 5 fac cifra de afaceri de 1,6 % -9,7 % n raport cu obiectivele prevazute pentru primele 10
luni. Patru reprezentanti se situeaza deasupra mediei cifrei de afaceri pe o vizita iar n ceea ce priveste clientii noi sunt abateri
mari n sensul ca 4 reprezentanti au adus 10-15 clienti noi iar restul de 4 au reusit sa aduca pentru firma doar 2-3 clienti noi si se
poate spune ca acestia din urma nu au acordat atentia cuvenita prospectarii.
Masuri necesare pentru ameliorarea eficacitatii echipei
Prezinta importanta deosebita controlul echipei si anume:
-

efectuarea unui control privind numarul si tipul de vizite pentru a fi siguri ca sunt vizitati toti clientii si ca vnzatorii au

acordat atentia cuvenita prospectarii de noi clienti;

-

urmarirea rentabilitatii activitatii si atingerii obiectivelor stabilite (comenzi, cifra de afaceri, cifra de afaceri medie

pe vizita si pe client, marjele comerciale obtinute, remize acordate clientilor, etc.;

- urmarirea evolutiei cheltuielior de deplasare;
- asigurarea calitatii muncii administrative a vnzarilor (rapoarte de activitate, urmarire clienti, sedinte lucru, etc.).

CONCLUZII sI PROPUNERI
Strategia n domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse. Aceasta se concretizeaza la nivelul
fiecarui an ntr-un plan global care cuprinde vnzarile estimate a se realiza ntr-un orizont de timp definit. Gradul de previziune
este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea, n cadrul planului global anual, a nivelului
viitoarelor vnzari (desfaceri) de produse se realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, n acelasi timp,
continutul acestuia si al programelor de desfacere ale unitatii economice.
Domeniile cheie n care fiecare manager de vnzari ar trebui sa-si asume responsabilitatea (autoritate si putere) sunt:
- recrutare si concediere;
- revizuirea salariilor;
- promovari;
- masuri disciplinare;
- scheme de comision;
- stabilirea obiectivelor personale de performanta;
- organizarea instruirii personalului;
- stabilirea si definirea normelor si a regulilor de lucru.

Daca personalului nu-i pasa daca este sau nu pe placul liderului, ori nu considera ca sfaturile sale vor duce la mbunatatirea
performantelor sale, atunci nu va asculta. nsa, ceea ce cu siguranta trebuie sa stie membrii echipei este ca:

au fost recrutati si numiti n anumite posturi cu acordul liderului;

vor promova cu acordul lui;

vor fi concediati din cauza vointei liderului.

Daca liderul nu si va asuma responsabilitatea acestor functii, angajatii ar putea sa vada n cei care si-o asuma pe cei
carora trebuie sa le cstige aprecierea si nu pe el. Daca nu si asuma aceste functii direct, se vor explica cu claritate ca deciziile,
promovarile si celelalte se bazeaza pe recomandarile lui si se tine cont de punctul de vedere al liderului.
Conducerea nu nseamna numai putere; aceasta include si prestigiu; att managerul de vnzari ct si ntreaga echipa de
vnzari trebuie privite si tratate cu respect de ceilalti manageri din firma. Daca nu se ntmpla asa, nseamna ca este o problema
serioasa: o firma care nu ntelege valoarea contributiei departamentului de vnzari nu este o firma sanatoasa pentru ca aceasta nu
va revista mult timp n domeniul afacerilor. Managerul de vnzari trebuie sa aiba suficient prestigiu pentru a putea apara
interesele echipei sale n orice dispute n cadrul firmei.
Un alt criteriu important este libertatea de actiune. Ca manager de vnzari trebuie fi privit ca stapnul casei: trebuie
sa aiba capacitatea de a raspunde rapid la schimbari (att n cadrul echipei ct si n piata), si sa fie n cea mai buna pozitie de a
decide ce va fi eficient si ce nu.
S-a prezentat n aceasta lucrare conducerea fortei de vnzari din punctul de vedere al calitatilor personale, al modului
de lucru, al pozitiei n cadrul organizatiei, al managementului timpului si al resurselor personale pe care le are un lider. Toate
acestea trebuiesc coordonate de lideri puternici, motivati, care sa implementeze metode moderne n concordanta cu politica si
interesele firmei pe care o reprezinta. Nu exista retete detaliate de conducere a fortei de vnzare universal valabile, nsa
respectarea unor principii formulate n functie de specificul marfii ce urmeaza sa fie vnduta, de calitatile membrilor echipei de
vnzare, de mijloacele puse la dispozitie de firma, poate sa constituie formula de conducere de catre un lider talentat, care sa aiba
drept rezultat cresterea spectaculoasa a vnzarilor.
Pentru a atrage agenti de vnzari de cea mai buna calitate, firma trebuie sa stabileasca un sistem avantajos de
retribuire. Agentii de vnzari si doresc un venit fix, recompense suplimentare pentru performante deosebite si plata corecta dupa
experienta si vechimea n munca. Managerii si doresc capacitate de control, economie si simplitate. Unele dintre obiectivele
conducerii, cum ar fi reducerea costurilor, intra n contradictie cu obiectivele agentilor de vnzari, cum ar fi siguranta materiala.
Deloc surprinzator, deci, ca sistemele de retribuire a agentilor de vnzari difera foarte mult de la o ramura la alta si chiar n cadrul
aceleiasi ramuri de activitate.
Nivelul de remunerare trebuie sa fie corelat, ntr-o oarecare masura, cu pretul curent al pietei pentru tipul respectiv de activitate
de vnzare si competentele aferente. Daca pretul de pe piata muncii al agentului de vnzari este clar definit, o firma care doreste
sa angajeze un agent nu prea are de ales si trebuie sa plateasca pretul respectiv. Daca ar plati mai putin, fie ar avea mai putini
candidati pentru postul respectiv, fie acestia nu ar fi dintre cei mai buni; iar daca ar plati mai mult, ar face o cheltuiala inutila, dat
fiind ca acest lucru nu este necesar. Pretul de pe piata muncii al agentilor de vnzari nu este, nsa, dect rareori bine precizat.
Datele cu privire la nivelurile de retribuire a fortei de vnzari din anumite domenii de activitate nu sunt publicate cu regularitate
si, n general, nu intra prea mult n detaliu.
n continuare, firma trebuie sa dimensioneze cele patru componente ale sistemului de retribuire: o suma fixa, o suma
variabila, cheltuieli decontabile si facilitati. Suma fixa, adica salariul, este destinata sa satisfaca nevoia agentului de vnzari n
materie de siguranta a veniturilor. Suma variabila, care poate fi reprezentata de comisioane, prime sau participare la profit, este
menita sa stimuleze si sa recompenseze eforturile suplimentare. Cheltuielile decontabile permit agentilor de vnzari sa-si acopere

cheltuielile de calatorie, de cazare, de masa si de protocol. Facilitatile, cum ar fi concedii platite, indemnizatii de boala sau de
accident, planuri private de pensii si asigurari de viata, sunt destinate sa ofere siguranta si satisfactie pentru munca desfasurata.
Conducerea departamentului de vnzari trebuie sa stabileasca ponderea de importanta a fiecarei componente n
sistemul de retribuire. De regula, 70% din venitul total al agentului de vnzari se stabileste ca suma fixa, iar restul de 30% se
mparte ntre celelalte elemente. Variatiile n jurul acestei medii sunt nsa att de accentuate, nct cu greu s-ar putea accepta ideea
ca reprezinta un reper orientativ. Daca postul presupune o proportie mai mare a activitatilor care nu reprezinta sarcini de vnzare
sau sarcinile de vnzare sunt complexe din punct de vedere tehnic si necesita munca n echipa, se pune un accent mai mare pe
remunerarea n suma fixa, iar daca vnzarile au un caracter ciclic sau rezultatele depind de initiativa personala, se pune un mai
mare accent pe remunerarea variabila.
Sistemul exclusiv salarial comporta mai multe avantaje: i ofera agentului de vnzari un venit sigur, l determina sa
accepte mai usor activitati care nu sunt legate direct de vnzare si descurajeaza tendinta de supraaprovizionare a clientilor. Din
perspectiva firmei, aceste sisteme asigura simplitate administrativa si un grad redus de fluctuatie a fortei de vnzari. Avantajele
retribuirii exclusiv prin comision sunt urmatoarele: sunt atrasi mai ales agentii de nalta performanta, motivatia este mai puternica,
nu este nevoie de prea multa supraveghere si se exercita un control mai riguros al costurilor de vnzare. Sistemele combinate
salariu-comision ofera avantajele ambelor metode prezentate anterior, diminund dezavantajele fiecareia.
Noilor agenti de vnzari li se aloca un teritoriu, li se ofera un pachet salarial si instruire, dar sunt supusi totodata si
unei supravegheri si coordonari atente. Supravegherea este povara pe care trebuie sa o suporte orice persoana care lucreaza pentru
altcineva. Ea constituie expresia interesului firesc si continuu al angajatorului fata de activitatea pe care o depune salariatul sau.
Modul n care se face supravegherea agentilor de vnzari difera de la o firma la alta. Agentii de vnzari platiti pe baza
de comision sunt, n general, mai putin supravegheati. Cei care beneficiaza de salariu fix si care trebuie sa ndeplineasca anumite
sarcini bine definite vor fi supusi unei supravegheri destul de strnse.
A fost descris un experiment n care mai multi clienti similari au fost mpartiti, n mod aleatoriu, n trei grupe.
Agentilor de vnzari li s-a cerut sa acorde mai putin de cinci ore lunar clientilor din primul grup, ntre cinci si noua ore lunar
clientilor din al doilea grup si mai mult de noua ore clientilor din al treilea grup. Rezultatele experimentului au aratat ca vizitele
suplimentare au determinat cresterea volumului vnzarilor, lasnd nsa fara raspuns ntrebarea daca acest volum suplimentar de
desfacere justifica suplimentul de cost nregistrat. Cercetari ulterioare au demonstrat ca agentii de vnzari din prezent aloca prea
mult timp pentru a realiza vnzari catre clientii mici si mai putin profitabili, n loc sa-si concentreze eforturile asupra clientilor
mari si profitabili.
Dat fiind ca agentii de vnzari au att de multe sarcini, sa nu ne mire ca timpul efectiv de vnzare, petrecut n contact
direct cu clientul, se ridica la doar 25% din timpul total de lucru. Firmele cauta permanent modalitati de sporire a productivitatii
fortei de vnzari. Printre metode se numara instruirea agentilor cu privire la utilizarea telefonului, simplificarea procedurilor de
ntocmire a rapoartelor de activitate si utilizare a calculatorului-att n elaborarea graficelor cu vizitele de vnzare si a itinerariilor
de deplasare, ct si pentru a obtine informatii despre clienti si despre firmele concurenti
Pentru a reduce din presiunea la care este supus timpul fortei de vnzari din teritorii multe firme au sporit dimensiunile
si responsabilitatile fortei de vnzari care si deruleaza activitatea la sediile administrative. Dintre motivele invocate de directori
pentru cresterea fortei de vnzari interne, amintim majorarea costurilor aferente vizitelor comerciale ale agentilor de vnzari si
utilizarea tot mai frecventa a calculatoarelor si a echipamentelor noi de telecomunicatii.