CAPITOLUL IV

APLICAIE PRACTIC PRIVIND PRODUCTIVITATEA

FOREI DE VNZARE LA S.C. LOTUS S.A. TRGU JIU
4.1. Crearea produselor noi
Dupa ce compania si-a segmentat cu atentie piata, si-a ales grupurile de clienti
tinta, le-a identificat nevoile si si-a stabilit pozitia dorita pe piata, se cheama ca e gata
sa realizeze si sa lanseze noi produse corespunzatoare. Managementul marketingului
joaca un rol cheie n procesul de creare a noilor produse. Marketingul trebuie sa
participe activ, alaturi de celalalte compartimente, n fiecare stadiu al crearii
produsului, si nu sa lase aceasta sarcina doar n seama compartimentelor de cercetaredezvoltare.
Fiecare companie trebuie sa desfasoare activitati de realizare a unor produse
noi. Trebuie create produse de nlocuire, pentru a se mentine sau spori nivelul
vnzarilor, n plus, clientii doresc produse noi, iar concurentii vor face tot ce pot
pentru a le oferi, n fiecare an sunt introduse n magazinele alimentare si drogherii
peste 16.000 de noi produse (inclusiv extinderi ak gamei si marci noi).
O companie poate adauga noi produse prin achizitie sau prin realizarea
acestora cu forte proprii. Varianta achizitionarii poate mbraca trei forme: cumpararea
altei companii, cumpararea de brevete de la alte companii sau cumpararea unei licente
ori fransize de la alta companie.
Varianta elaborarii de produse noi poate lua doua forme: realizare n propriile
laboratoare ale firmei sau pe baza de contract cu cercetatori independenti sau firme de
specialitate.
Firma de consultanta Booz, Allen & Hamilton a identificat sase categorii de
produse noi, n functie de noutatea lor pentru companie si noutatea pe piata:

Produse de noutate mondiala: Produse inedite, care pot crea o piata

complet noua.

Noi linii de produs: Produse care permit unei firme sa patrunda pentru
prima oara pe o piata existenta.

Suplimentari ale liniilor existente: Produse care se adauga n liniile deja

existente ale firmei (noi dimensiuni de ambalaj, noi arome etc.).


mbunatatiri fi modificari ale produselor existente: Produse cu
performante superioare sau o mai mare valoare perceputa, care nlocuiesc produsele
existente.

segmente.

Repozitionari: Produse existente care sunt orientate catre noi piete sau

Reduceri de costuri: Produse care asigura aceleasi performante, dar la

costuri mai mici.
Doar 10% din totalitatea produselor noi sunt cu adevarat originale si absolut
inedite. Aceste produse presupun cele mai mari costuri si riscuri, deoarece sunt noi si
pentru firma si pentru piata. Prin urmare, cea mai mare parte a activitatii legate de
produsele noi ale companiei este dedicata mbunatatirii celor existente. La Sony, peste
80% din activitatea legata de produsele noi este efectuata pentru modificarea si
mbunatatirea produselor existente ale firmei.
Managerii de produs: Numeroase companii atribuie responsabilitatea privind ideile de
produse noi unor manageri de produs. n practica, acest sistem are mai multe neajunsuri.
Managerii de produs sunt de obicei att de ocupati cu administrarea produselor
existente,'nct acorda insuficienta atentie produselor noi - cu exceptia'extinderilor'de
gama. n plus, le lipsesc aptitudinile specifice si cunostintele necesare pentru a concepe
si analiza critic noile produse;
Costul estimativ al gasirii unui produs nou de succes
(pornind de la 64 de idei noi)
STADIU

NUMR

INDICE DE

DE IDEE ACCEPTARE

COST

COST

PE IDEE

TOTAL

1. Filtrare idei

64

1:4

1.000

64.000

2. Testare

16

1:2

20.000

320.000

3. Realizare produs

1:2

200.000

1.600.000

4. Testare pe piata

1:2

500.000

2.000.000

5. Lansare la nivel national

1: 2

5.000.000 10.000.000
5.721.000 13.984.000

4.2. Structura fortei de vnzari

Strategia fortei de vnzari influenteaza dkect structura acesteia. Daca firma
vinde o singura linie de produs, catre o singura ramura care este si utilizator final,

iar clientii sunt situati n ;mai multe zone, firma va recurge la o structura teritoriala
a fortei de vnzari.;In cazul n care : firma vinde mai multe tipuri de produse catre
mai multe categorii de clienti, s-ar putea sa aiba nevoie de o structura a fortei de
vnzari proiectata n functie de produs sau de piata.
Variante de structurare a fortei de vnzari
Forta de vnzari
structurata
pecriterii
teritoriale

Fiecarui agent de vnzari i se repartizeaza un singur

teritoriu, n care sa reprezinte firma. Acest mod de structurare a
vnzarilor comporta anumite avantaje: n primul rnd, permite o
definire clara a responsabilitatilor agentului de vnzari. Fiind
unicul agent de vnzari care reprezinta firma pe teritoriul
respectiv, el este raspunzator pentru evolutia favorabila sau
defavorabila a desfacerii n zona respectiva - n masura n care
efortul personal poate influenta semnificativ situatia vnzarilor,
n al doilea rnd, responsabilitatea teritoriala l stimuleaza pe
agentul de vnzari sa cultive relatii de afaceri si legaturi personale
n zona respectiva. Aceste relatii influenteaza att eficacitatea
comerciala a agentului, ct si viata sa personala. n al treilea
rnd, cheltuielile de deplasare ramn relativ mici, deoarece
fiecare agent de vnzari calatoreste ntr-o zona geografica
restrnsa.
Marimea teritoriului. Teritoriul poate fi delimitat n
asa fel nct sadetermine un potential egal de vnzari sau un
volum egal de munca, pentru fiecare agent. Teritoriile cu
potential egal ofera fiecarui agent de vnzari aceleasi sanse de a
realiza venituri si totodata furnizeaza firmei o metoda de
evaluare a performantelor realizate de agenti. Diferenele
constante ntre cifrele de desfacere realizate ar putea reflecta
capacitati sau eforturi diferite ale agentilor de vnzari. Pe de alta
parte nsa, dat fiind ca densitatea consumatorilor nu este aceeasi
peste tot, teritoriile -cu potential egal de vnzari pot fi foarte
diferite ca marime. Ca alternativa, teritoriile pot fi stabilite n asa
fel nct sa se uniformizeze volumul de munca necesar, fiecare
agent de vnzari putnd astfel sa-si acopere teritoriul n mod
corespunzator.
Forma teritoriului. Teritoriile sunt delimitate prin
combinarea unorelemente de dimensiuni mai mici, cum ar fi
regiunile sau statele, pna cnd se ajunge la un teritoriu
caracterizat printr-un potential de vnzari dat sau printr-un
volum de munca dat. Delimitarea teritoriala trebuie sa tina cont
de granitele naturale, de compatibilitatea zonelor adiacente, de
posibilitatile de transport si asa mai departe. Forma teritoriului
poate influenta costurile si posibilitatile de acoperire, precum si

Forta de vnzari
structurata
n functie
deprodus

Forta
de
vnzaristructurata
nfunctie de piata

Structuri
complexe ale forteide
vnzari

gradul de satisfactie profesionala al agentului de vnzari. In ziua

de azi, firmele au la dispozitie programe de calculator pentru a-si
delimita teritoriile de vnzare, astfel nct sa obtina o relatie
optima
ntre
urmatoarele
criterii:
omogenizare,
uniformizarea volumului de munca sau a potentialului de vnzari
si reducerea la minimum a timpului afectat deplasarilor.
Importanta cunoasterii de catre reprezentantii de vnzari
a produselor, pe care ncearca sa le vnda, ca si crearea unor
departamente specializate pe produse si dezvoltarea
managementului de produs, audeterminat multe firme sa-si
structureze forta de vnzari n functie de liniile de produse
comercializate. Specializarea pe produs este justificata mai ales
atunci cnd produsele sunt complexe din punct de vedere tehnic
sau foarte deosebite ntre ele, ori foarte numeroase. De
exemplu,
firma
Kodakutilizeaza
o anumita
forta
de vnzari pentru
produsele
sale
fotografice
intens
comercializate si o alta forta de vnzari pentru produsele
complexe care necesita cunostinte tehnice.
Firmele si specializeaza adesea forta de vnzari n
functie de ramura de activitate careia i se adreseaza sau de
client. Se pot stabili forte devnzari distincte pentru domenii
de activitate diferite sau chiar pentruclienti diferiti. De
exemplu, firma IBM a creat o forta de vnzari pentru clientii
din domeniul bancar si bursier din New York, o alta forta
devnzari pentru firma General Motors n Detroit si o alta
pentru firma Ford n apropiere de Dearborn. Cel mai evident
avantaj al specializarii n functie de piata este acela ca fiecare
forta de vnzari ajunge sa cunoasca nevoile specifice ale
clientilor de pe piata respectiva. Dezavantajul principal se
manifesta n cazul n care clientii sunt raspnditi pe o arie
extinsa, acest lucru oblignd forta de vnzari sa calatoreasca
foarte des.
n cazul n care firma vinde o gama larga de produse
catre mai multe tipuri de clienti raspnditi pe o arie geografica
extinsa, se ntmplafrecvent sa aplice mai multe principii de
structurare a fortei de vnzari.Agentii de vnzari pot fi
specializati pe teritoriu-produs, teritoriu-piata, produs-piata si
asa mai departe, n aceasta situatie, agentul de vnzaripoate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs sau de
personal.

4.3. Strategii promotionale n tehnica vnzarilor

Importanta si utilitatea desfasurarii de catre ntreprinderile moderne, n
cadrul relatiilor de piata, a unei ample activitati promotionale sunt n prezent
unanim acceptate. Problemele cele mai dificile n legatura cu aceste activitati se refera

la modalitatile concrete de actiune si, mai ales, Ia realizarea unui dozaj corespunzator
(de dorit, optim) al diferitelor variabile promotionale. pentru ca actiunea for conjugata sa
conduca la rezultatele economice cele mai bune. n aceasta privinta, se cer analizate atent
att caracteristicile care definesc importanta si determina eficienta fiecarei componente
promotionale n parte (n cadru) acestora, a fiecarui instrument specific de actiune), ct si
efectele interactiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate servi unei astfel de analize
cuprinde: natura mesajului, audienta si credibilitatea n rndul publicului, flexibilitatea
si durata de actiune, bugetele necesare si controlul asupra rezultatelor (tabelul 4.1.).
Caracteristicile activitatilor promotionale
Tabelul nr.4.
Caracteristi
ci
Activitatipromotionale

Mesajul Audienta

Credibi- Flexibili- Durata

litatea
tatea
actiunii

Bugetul Controlul
necesar rezultatelor

I. Publicitatea
Presa

Variat

Ridicata Moderata Ridicata Permanenta Ridicat

Radioul

Moderata -

Moderata -

Moderat -

Televiziunea
Cinematograful
Publicitatea exterioara

Redus

Ridicata Publicitate prin tiparituri

II.Promovarea vnzarilor
Reduceri
de Uniform Moderata Moderata Moderata Periodica Moderat
Ridicat
preturi
P.L.V.
Variat
Ridicata Ridicata Permanenta Redus Redus
Promovarea directa
Vnzari grupate
Cadoul promotional

Moderata Ridicata Moderata Ocazionala Moderat Ridicat

Specific -

Moderata -

- Redus
Periodica

Concursurile

III.Relatiile publice
Variat
Tehnici utilizate nrelatiile cu
presa

Redusa

Tehnici legate de evocarea

Specific unorevenimente speciale
IV.Utilizareamarcilor

Ridicata Redusa

Periodica

Redus

Redus

Variat Ridicata Ridicata Ridicata Permanenta Redus

Ridicat

V.Manifestaripromotionale.
Participari

Specific Moderata Ridicata Moderata Periodica

Ridicat Ridicat

La manifestariexpozitionale
Sponsorizarea

Variat

Ridicata Moderata -

Permanenta -

Redus

VI.Fortele de vnzare
Fortele de vnzare
Specific Ridicata Ridicata Ridicata Permanenta Ridicat Ridicai

Comportament nonverbal

Redus

Moderat

4.4. Elemente caracteristice vnzarilor de produse

Vnzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor
productiei; este un moment a! activitatii de desfacere care finalizeaza tte actiunile pe
care le face ntreprinderea de productie, agentul de vnzare pentru ca produsul propriu
sa fie solicitat si acceptat de clienti. Prin acest act se realizeaza, de fapt, scopul celui
care produce si/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile facute cu
fabricatia si pregatirea produsului pentru vnzare si obtinerea, n acelasi timp, a unui
profit. Vnzarea este o activitate complexa, care, n economia de piata, capata un grad
sporit de dificultate. A vinde nseamna astazi o arta. Pentru a vinde este necesara
asigurarea cadrului si conditiilor care sa faca posibila si sa stimuleze actiunea.
Vnzarea produselor se face pe mai multe cai:

pe baza de contract comercial ncheiat anticipat la cererea clientului;

pe baza de comanda anticipata ferma, urmata sau nu de onorarea imediata

a acesteia;

la cerere neprogramata, dar previzibila, din magazinele si depozitele

proprii sau ale retelei comerciale publice.
Calea prin care se vnd produsele este n functie de natura produselor, sfera de
utilitate, caracteristicile si potentialul de cumparare ale solicitantilor (clientilor), caile
de distributie utilizate; modalitatile practicate de producator-furnizor pentru desfacerea
produselor sale. Pentru produsele de utilizare productiva cu sfera de utilizare mai
restrnsa, care sunt fabricate n cantitati mai mici, preponderenta este vnzarea pe baza
de contracte comerciale ncheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de clienti.
Indiferent de calea prin care se asigura vnzarea produselor, un rol definitoriu n
extinderea vnzarilor n economia de piata, n special n cazul produselor cu sfera
restrnsa de utilizare productiva, revine actiunii de promovare, a celei de informare a
viitorilor utilizatori despre caracteristicile produselor, a conditiilor de executie si de
desfacere etc.
Firmele care realizeaza produse similare, care se vnd unui numar mare de
clienti, si programeaza productia anticipnd comenzile de vnzari. Aceasta este o
metoda obisnuita n industria automobilelor, a celei producatoare de unelte, aparate de
radio si televizoare, produse electrice etc., pentru care, de regula, fabricatia este
organizata n serie mare sau n masa. Previzionnd astfel cererea, se asigura conditii
pentru reducerea ciclului ntre primirea comenzii din partea clientilor si livrarea
produselor, ca si pentru o servire mai buna a acestora; n acelasi timp, prin productia
anticipata (pe stoc) se poate programa lansarea n fabricatie a unor loturi economice a
caror marime se calculeaza cu ajutorul modelelor economico-matematice ale cercetarii
operationale.
Pentru unii producatori, comenzile clientilor, contractele si comenzile de
completare a stocurilor din magazine si depozite reprezinta informatiile de baza
privind produsele si cantitatile aferente care trebuie sa fie disponibile pentru desfacere.
Datele privind vnzarile trebuie esalonate n plan calendaristic - pe zile, saptamni,
luni sau trimestre -sub forma de programe care contin lista sortimentelor de produse
care trebuie expediate pentru fiecare perioada clientilor
Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate n timp, ale vnzarilor precizate
n programe speciale elaborate pe clienti, stau la baza programarii lansarii n fabricatie
a produselor. Programarea productiei ncepe cu compararea cererilor estimate pentru
vnzari, cu stocul existent si cel estimat a fi disponibil. Dupa conturarea liniei
probabile a vnzarilor n timp, urmatoarea actiune importanta consta n stabilirea
raportului ntre volumul productiei de fabricat esalonat si nivelul stocurilor de produse
finite care urmeaza a fi asigurat, n formarea stocurilor pentru desfacere, se are n
vedere ca uneori produsele trebuie sa suporte, pna la vnzarea catre clienti, o serie de

operatii prin care se aduc n starea care sa faca posibila pentru utilizarea lor ca atare de
catre consumatori.

4.5. Indicatori de evaluare a planului si programelor de

desfacere a produselor
Strategia n domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse.
Aceasta se concretizeaza la nivelul fiecarui an ntr-un plan global care cuprinde
vnzarile estimate a se realiza ntr-un orizont de timp definit. Gradul de previziune
este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea,
n cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vnzari (desfaceri) de produse se
realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, n acelasi timp,
continutul acestuia si al. programelor de desfacere ale unitatii economice; acestia sunt:

volumul desfacerilor (Vd);

stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune (Sp);

stocul de produse finite (de desfacere) la sfrsitul perioadei de gestiune

(Ssf).

Existenta simultana a acestor indicatori, ca si modalitatea lor de calcul

este conditionata de :

tipul de productie (individuala, de serie mica, mijlocie sau mare, n masa);

natura produselor (specifice, de utilitate generala, cu ciclul !ung de

fabricatie, cu consum sezonier etc.):

stabilitatea probabila n fabricatie (determinata de gradul de uzura morala,

de gradul specific de nnoire etc.);

stadiul n care se afla produsul (nou-prevazut pentru trecere n fabricatia

de serie n perioada de gestiune, se afla n fabricatie curenta cu extensie si n viitor sau
pentru care se prevede ncetarea productiei n perioada de gestiune urmatoare - stadiu
definit n functie de faza n care se afla produsul: lansare, dezvoltare, maturitate,
declin);

strategia adoptata de firma pe linia formarii si detinerii de stocuri s.a.

Volumul desfacerilor exprima cantitatea de produse care se prevede pentru

livrare-vnzare diferitilor clienti ntr-o perioada de gestiune definita (an, semestru,
trimestru, luna). Acest indicator se determina pe fiecare tip, sortiment sau varianta
constructiva de produs si pe total productie, fizic sl valoric, pornind de la raportul
dintre cerere si oferta. Pentru unitatile de productie industriala, volumul desfacerilor

(vnzarilor) reprezinta indicatorul de baza care defineste nivelul "cifrei de afaceri" al

acestora; fiind element de calcul, prin el se estimeaza partea determinanta a nivelului
veniturilor (se are n vedere ca unitatea de productie industriala mai poate realiza
venituri si din alte activitati - unele fiind cu caracter exceptional). Modul de estimare a
volumului de desfacere se realizeaza diferit pentru produsele unicat, de serie mica sau
mijlocie fata de cele cu fabricatia n serie mare sau n masa, pentru produsele specifice
unor anumite categorii de consumuri fata de cele cu utilitate generala, pentru cele cu
ciclul lung de fabricatie fata de cele cu ciclul scurt de productie, pentru produsele
destinate unei piete, n consecinta, . pentru produsele comandate n cantitati mici sau
unicat, fara repetabilitate a fabricatiei, sau a caror productie n cantitati mai mari dect
cele comandate nu se justifica economic, volumul de desfacere sau al vnzarilor (V d)
se va dimensiona prin simpla nsumare a cantitatilor comandate de clienti pe tipuri,
sortimente si variante constructive de produse (Qci) cu ajutorul relatiei:

Deci, pentru asemenea produse nu se prevede formarea de stocuri la nceputul

si sfrsitul perioadei de gestiune pentru continuitatea livrarilor sau vnzarilor unor
asemenea produse -lolurcomandat de un client, o data fabricat, va fi si livrat acestuia,.
dupa care fabricatia nceteaza, comanda fiind considerata unica. Daca, totusi, se va
repeta, ea va fi interpretata n acelasi mod. Aici se ncadreaza si produsele cu ciclul
lung de fabricatie a caror executie si vnzare se face numai la comanda ferma sau
contract ncheiat.
n cazul anumitor produse, cum sunt cele de sezon, sau pentru care se
estimeaza vnzarea unor cantitati suplimentare (q s) peste cele comandate, volumul
desfacerilor se va calcula cu ajutorul relatiei:

n ambele cazuri volumul desfacerilor Vd astfel determinat va reprezenta

element de calcul si fundamentare a volumului productiei de fabricat (Qf), astfel:

4.6. Productivitatea actiunii vnzatorului

A. Indici de vnzare
S.C. LOTUS S.A. evalueaza productivitatea vnzatorului X. n primul
trimestru al anului 2007 activitatea sa poate fi rezumata astfel:
- numar de vizite realizate

= 150

- numar de comenzi obtinute

= 50

- cifra de afaceri realizata

= 465.900 fara taxe

- marja degajata

= 69M5

- numar de vizite de prospectare

= 30

- numar de clienti noi

=5

- numar total de clienti

= 125

- costul mediu al unei vizite

= 450

Pentru a analiza activitatea vnzatorului ntreprinderea elaboreaza tabelul de

indici.
Exprimare

Calcul

Exemplu

Interpretare

Cifra de

Cifra de afaceri totala 65.900

afaceri

Nr. total de vizite

50

=3.106

Vnzatorul realizeaza
n medie o cifra de
afaceri de 3.106 pe
vizita

Marja
pe vizita

Marja totala
Nr. de vizite

69.885
150

=466

Marja degajata este n

medie
de
466 pe vizita

Nr.

Nr. de vizite

150
=3

Vnzatorul realizeaza
n
medie
3 vizite
pentru ocomanda

pe vizita

de vizite necesar Nr. de comenzi

50

pentru a obtine
o comanda
Efortul
de prospectare

Nr.
de
vizite
deprospectare
30
Nr. total de vizite
150

=0,2

n
medie
20%
din vizite
sunt
consacrateprospectarii

Randamentul
prospectarii

Nr. de clienti noi

5
Nr.
de
vizite 30
deprospectare

= 0,17

O vizita de prospectare
aduce un client nou n
17% din cazuri

Cstigarea
de clienti

Nr. de clienti noi

Nr. total de clienti

5
125

Marimea

Cifra de afaceri
Nr. de comenzi

465.900
50

Comenzile
marime
=9.318 de 9.318

Marja totala
Nr. de comenzi

69.885
50

Marja pe comanda este

=1397,7 de 1.397,7

Marja totala
Cifra de afaceri

69.885
465.900

= 0,15

medie a
unei comenzi
Marja medie
pe comanda
Indicele
mediu de marja

=0,04

Vnzatorul
a
cstigat 4% clienti noi
au
o
medie

Marja realizata este de

15% din cifra de afaceri

Activitatea acestui vnzator degaja o productivitate foarte slaba pentru firma. Marja
degajata pe o vizita (466 ) abia acopera costul unei vizite (450 ).
ntreprinderea trebuie deci sa reflecteze la nivelul de performanta dorit pentru a
obtine de la forta sa de vnzare o productivitate mai satisfacatoare. Acest lucru l va
realiza pe baza tabloului de bord.
B. Tabloul de bord al activitatii vnzatorului
Vaznd rezultatele putin satisfacatoare din primul trimestru, S.C. LOTUS S.A.
fixeaza norme de performanta care trebuie sa atinga un obiectiv global de
productivitate: obtinerea a 600 ca marja pe vizita. Vnzatorul X integreaza acesti noi
parametri pentru a-si organiza activitatea n cursul trimestrului II. La finele
trimestrului, pentru a analiza activitatea sa este elaborat tabloul de bord urmator:

Parametri activitatii (pentru

Indicederealizare
Previziuni Realizari
trimestrul II)
a obiectivelor
Cifra de afaceri
480.000 473.780
Indicele de marca
20%
18%
Marja totala
96.000 85.280
Numar de vizite
160
164
Marja pe vizita
600
520
Numar de comenzi
55
52
Numar de vizite de prospectare
40
45
Numar de clienti noi
8
6

98,70%
90,00%
88,83%
102,50%
86,67%
94,54%
112,50%
75,00%

Analiza activitatii:
Vnzatorul X nu si-a atins obiectivul general de productivitate de 600 marja
pe vizita. Totusi el a nregistrat progrese, n loc de 466 pe vizita el a obtinut n
trimestrul II 520 . Rezulta o ameliorare de aproximativ 12%. El si mbunatateste
indicatorul de marca de la 15% la 18%. De asemenea, a realizat mai multe vizite dect
au fost prevazute, mai ales pentru prospectare. Cu toate acestea el nu a obtinut
numarul de comenzi dorit, nici numarul de noi clienti. El nu a realizat nici cifra de
afaceri asteptata.
Acest tablou de bord scoate n evidenta punctele ce trebuie analizate pentru
atingerea obiectivului de productivitate. El indica pistele utile pentru initierea
urmatoarei actiuni: formare, stimulare, motivare, etc.
n cazul vnzatorului X numarul de comenzi obtinut ca si indicele de marca
realizat sunt insuficiente. Acest vnzator are dificultati n planul ncheierii si eficientei
vizitelor: cu un numar mai mare de vizite el nu obtine numarul de comenzi dorit, att
n ce priveste clientii ct si prospectii. Este desigur necesar sa i se propuna o formare
pentru ca prospectarea sa fie mai eficace, pentru a putea mai bine sa negociere pretul
si sa degajeze mai multa marja.
Astfel, el va putea sa-si atinga obiectivul de productivitate care i-a fost stabilit

Vnzatori

X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8

C.A. pe
C.A.
Obiectiv
Nr.
Nr.
anul 2006 cumulata C.A. pe cumulat cumulat
(mii Euro) la finele anul 2007 vizite la clienti
Oct. (mii fata de
finele
noi
Euro)
2006 (%)
Oct. la finele
Oct.
1.553
1.537
1.025
1.536
1.770
1.630
1.848
1.521

1.324
1.384
883
1.270
1.317
1.291
1.471
1.306

106
110
112
105
103
103
104
106

530
515
470
509
480
500
492
527

10
15
2
2
15
3
12
3

4.7. Tabel
analiza
obiectivelor

de
a

A.
Elemente de calcul

B. Tabel de analiza a obiectivelor

(3) = ((1) x (2) x 0,80) / 100

(5) = (4) - (3)
(6) = (4)/(3)xlOO
Repr.

C.A.
(2006)
(mii
Euro)

Obiectiv anul
2007

Ind.

Val.
(mii
Euro)

C.A. Abat ere Ind. Nr. C.A./

Nr.
final
C.A. Real./ vizite Vizita clienti
Oct. (2007) Prev.
noi
fata de
obiectiv

(0)
X1

(l)
1.553

(2)
106

(3)
(4)
1.317 1.324

X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8

1.537
1.025
1.536
1.770
1.630
1.848
1.521

110
112
105
103
103
104
106

1.353
918
1.290
1.458
1.343
1.538
1.290

1.384
883
1.270
1.317
1.291
1.471
1.306

(5)
7
31
-35
-20
-141
-52
-67
16

(6) (7)
100,5 530

(8)
2,50

(9)
10

102,3
96,1
98,4
90,3
96,1
95,6
101,2

2,61
1,88
2,50
2,74
2,58
2,99
2,48

15
2
2
15
3
12
3

515
470
509
480
500
492
527

12.420
10.507 10.246 -261 -97,5 4.023 2,55
62
Ansamblul echipei nu a atins obiectivele ( obiectivul nu a fost realizat 97,5 %).
Doar 3 reprezentanti din 8 au atins si depasit obiectivele individuale restul de 5 fac
cifra de afaceri de 1,6 % -9,7 % n raport cu obiectivele prevazute pentru primele 10
luni. Patru reprezentanti se situeaza deasupra mediei cifrei de afaceri pe o vizita iar n
ceea ce priveste clientii noi sunt abateri mari n sensul ca 4 reprezentanti au adus 1015 clienti noi iar restul de 4 au reusit sa aduca pentru firma doar 2-3 clienti noi si se
poate spune ca acestia din urma nu au acordat atentia cuvenita prospectarii.
Masuri necesare pentru ameliorarea eficacitatii echipei
Prezinta importanta deosebita controlul echipei si anume:

- efectuarea unui control privind numarul si tipul de vizite pentru a fi siguri ca

sunt vizitati toti clientii si ca vnzatorii au acordat atentia cuvenita prospectarii de noi
clienti;
- urmarirea rentabilitatii activitatii si atingerii obiectivelor
stabilite
(comenzi, cifra de afaceri, cifra de afaceri medie pe vizita si pe client, marjele comerciale
obtinute, remize acordate clientilor, etc.;
- urmarirea evolutiei cheltuielior de deplasare;
- asigurarea calitatii muncii administrative a vnzarilor (rapoarte de activitate, urmarire
clienti, sedinte lucru, etc.).

CONCLUZII sI PROPUNERI
Strategia n domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse.
Aceasta se concretizeaza la nivelul fiecarui an ntr-un plan global care cuprinde
vnzarile estimate a se realiza ntr-un orizont de timp definit. Gradul de previziune
este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea,
n cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vnzari (desfaceri) de produse se
realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, n acelasi timp,
continutul acestuia si al programelor de desfacere ale unitatii economice.
Domeniile cheie n care fiecare manager de vnzari ar trebui sa-si asume
responsabilitatea (autoritate si putere) sunt:
- recrutare si concediere;
- revizuirea salariilor;
- promovari;
- masuri disciplinare;
- scheme de comision;
- stabilirea obiectivelor personale de performanta;
- organizarea instruirii personalului;
- stabilirea si definirea normelor si a regulilor de lucru.

Daca personalului nu-i pasa daca este sau nu pe placul liderului, ori nu considera ca
sfaturile sale vor duce la mbunatatirea performantelor sale, atunci nu va asculta. nsa,
ceea ce cu siguranta trebuie sa stie membrii echipei este ca:

au fost recrutati si numiti n anumite posturi cu acordul liderului;

vor promova cu acordul lui;

vor fi concediati din cauza vointei liderului.

Daca liderul nu si va asuma responsabilitatea acestor functii, angajatii ar putea
sa vada n cei care si-o asuma pe cei carora trebuie sa le cstige aprecierea si nu pe el.
Daca nu si asuma aceste functii direct, se vor explica cu claritate ca deciziile,
promovarile si celelalte se bazeaza pe recomandarile lui si se tine cont de punctul de
vedere al liderului.
Conducerea nu nseamna numai putere; aceasta include si prestigiu; att
managerul de vnzari ct si ntreaga echipa de vnzari trebuie privite si tratate cu
respect de ceilalti manageri din firma. Daca nu se ntmpla asa, nseamna ca este o
problema serioasa: o firma care nu ntelege valoarea contributiei departamentului de
vnzari nu este o firma sanatoasa pentru ca aceasta nu va revista mult timp n
domeniul afacerilor. Managerul de vnzari trebuie sa aiba suficient prestigiu pentru a
putea apara interesele echipei sale n orice dispute n cadrul firmei.
Un alt criteriu important este libertatea de actiune. Ca manager de vnzari
trebuie fi privit ca stapnul casei: trebuie sa aiba capacitatea de a raspunde rapid la
schimbari (att n cadrul echipei ct si n piata), si sa fie n cea mai buna pozitie de a
decide ce va fi eficient si ce nu.
S-a prezentat n aceasta lucrare conducerea fortei de vnzari din punctul de
vedere al calitatilor personale, al modului de lucru, al pozitiei n cadrul organizatiei, al
managementului timpului si al resurselor personale pe care le are un lider. Toate
acestea trebuiesc coordonate de lideri puternici, motivati, care sa implementeze
metode moderne n concordanta cu politica si interesele firmei pe care o reprezinta.
Nu exista retete detaliate de conducere a fortei de vnzare universal valabile, nsa
respectarea unor principii formulate n functie de specificul marfii ce urmeaza sa fie
vnduta, de calitatile membrilor echipei de vnzare, de mijloacele puse la dispozitie de
firma, poate sa constituie formula de conducere de catre un lider talentat, care sa aiba
drept rezultat cresterea spectaculoasa a vnzarilor.
Pentru a atrage agenti de vnzari de cea mai buna calitate, firma trebuie sa
stabileasca un sistem avantajos de retribuire. Agentii de vnzari si doresc un venit fix,
recompense suplimentare pentru performante deosebite si plata corecta dupa
experienta si vechimea n munca. Managerii si doresc capacitate de control, economie
si simplitate. Unele dintre obiectivele conducerii, cum ar fi reducerea costurilor, intra
n contradictie cu obiectivele agentilor de vnzari, cum ar fi siguranta materiala. Deloc

surprinzator, deci, ca sistemele de retribuire a agentilor de vnzari difera foarte mult

de la o ramura la alta si chiar n cadrul aceleiasi ramuri de activitate.
Nivelul de remunerare trebuie sa fie corelat, ntr-o oarecare masura, cu pretul curent
al pietei pentru tipul respectiv de activitate de vnzare si competentele aferente. Daca
pretul de pe piata muncii al agentului de vnzari este clar definit, o firma care doreste
sa angajeze un agent nu prea are de ales si trebuie sa plateasca pretul respectiv. Daca
ar plati mai putin, fie ar avea mai putini candidati pentru postul respectiv, fie acestia
nu ar fi dintre cei mai buni; iar daca ar plati mai mult, ar face o cheltuiala inutila, dat
fiind ca acest lucru nu este necesar. Pretul de pe piata muncii al agentilor de vnzari nu
este, nsa, dect rareori bine precizat. Datele cu privire la nivelurile de retribuire a
fortei de vnzari din anumite domenii de activitate nu sunt publicate cu regularitate si,
n general, nu intra prea mult n detaliu.
n continuare, firma trebuie sa dimensioneze cele patru componente ale sistemului de retribuire: o suma fixa, o suma variabila, cheltuieli decontabile si facilitati.
Suma fixa, adica salariul, este destinata sa satisfaca nevoia agentului de vnzari n
materie de siguranta a veniturilor. Suma variabila, care poate fi reprezentata de
comisioane, prime sau participare la profit, este menita sa stimuleze si sa
recompenseze eforturile suplimentare. Cheltuielile decontabile permit agentilor de
vnzari sa-si acopere cheltuielile de calatorie, de cazare, de masa si de protocol.
Facilitatile, cum ar fi concedii platite, indemnizatii de boala sau de accident, planuri
private de pensii si asigurari de viata, sunt destinate sa ofere siguranta si satisfactie
pentru munca desfasurata.
Conducerea departamentului de vnzari trebuie sa stabileasca ponderea de
importanta a fiecarei componente n sistemul de retribuire. De regula, 70% din venitul
total al agentului de vnzari se stabileste ca suma fixa, iar restul de 30% se mparte
ntre celelalte elemente. Variatiile n jurul acestei medii sunt nsa att de accentuate,
nct cu greu s-ar putea accepta ideea ca reprezinta un reper orientativ. Daca postul
presupune o proportie mai mare a activitatilor care nu reprezinta sarcini de vnzare sau
sarcinile de vnzare sunt complexe din punct de vedere tehnic si necesita munca n
echipa, se pune un accent mai mare pe remunerarea n suma fixa, iar daca vnzarile au
un caracter ciclic sau rezultatele depind de initiativa personala, se pune un mai mare
accent pe remunerarea variabila.
Sistemul exclusiv salarial comporta mai multe avantaje: i ofera agentului de
vnzari un venit sigur, l determina sa accepte mai usor activitati care nu sunt legate
direct de vnzare si descurajeaza tendinta de supraaprovizionare a clientilor. Din
perspectiva firmei, aceste sisteme asigura simplitate administrativa si un grad redus de
fluctuatie a fortei de vnzari. Avantajele retribuirii exclusiv prin comision sunt
urmatoarele: sunt atrasi mai ales agentii de nalta performanta, motivatia este mai
puternica, nu este nevoie de prea multa supraveghere si se exercita un control mai
riguros al costurilor de vnzare. Sistemele combinate salariu-comision ofera avantajele
ambelor metode prezentate anterior, diminund dezavantajele fiecareia.

Noilor agenti de vnzari li se aloca un teritoriu, li se ofera un pachet salarial si

instruire, dar sunt supusi totodata si unei supravegheri si coordonari atente.
Supravegherea este povara pe care trebuie sa o suporte orice persoana care lucreaza
pentru altcineva. Ea constituie expresia interesului firesc si continuu al angajatorului
fata de activitatea pe care o depune salariatul sau.
Modul n care se face supravegherea agentilor de vnzari difera de la o firma la
alta. Agentii de vnzari platiti pe baza de comision sunt, n general, mai putin
supravegheati. Cei care beneficiaza de salariu fix si care trebuie sa ndeplineasca
anumite sarcini bine definite vor fi supusi unei supravegheri destul de strnse.
A fost descris un experiment n care mai multi clienti similari au fost mpartiti,
n mod aleatoriu, n trei grupe. Agentilor de vnzari li s-a cerut sa acorde mai putin de
cinci ore lunar clientilor din primul grup, ntre cinci si noua ore lunar clientilor din al
doilea grup si mai mult de noua ore clientilor din al treilea grup. Rezultatele
experimentului au aratat ca vizitele suplimentare au determinat cresterea volumului
vnzarilor, lasnd nsa fara raspuns ntrebarea daca acest volum suplimentar de
desfacere justifica suplimentul de cost nregistrat. Cercetari ulterioare au demonstrat
ca agentii de vnzari din prezent aloca prea mult timp pentru a realiza vnzari catre
clientii mici si mai putin profitabili, n loc sa-si concentreze eforturile asupra clientilor
mari si profitabili.
Dat fiind ca agentii de vnzari au att de multe sarcini, sa nu ne mire ca timpul
efectiv de vnzare, petrecut n contact direct cu clientul, se ridica la doar 25% din
timpul total de lucru. Firmele cauta permanent modalitati de sporire a productivitatii
fortei de vnzari. Printre metode se numara instruirea agentilor cu privire la utilizarea
telefonului, simplificarea procedurilor de ntocmire a rapoartelor de activitate si
utilizare a calculatorului-att n elaborarea graficelor cu vizitele de vnzare si a
itinerariilor de deplasare, ct si pentru a obtine informatii despre clienti si despre
firmele concurenti
Pentru a reduce din presiunea la care este supus timpul fortei de vnzari din
teritorii multe firme au sporit dimensiunile si responsabilitatile fortei de vnzari care
si deruleaza activitatea la sediile administrative. Dintre motivele invocate de directori
pentru cresterea fortei de vnzari interne, amintim majorarea costurilor aferente
vizitelor comerciale ale agentilor de vnzari si utilizarea tot mai frecventa a
calculatoarelor si a echipamentelor noi de telecomunicatii.