Tipologia culturii organizaionale

A.tipologia Harrison-Handy: 4 tipuri de culturi organizationale:

-de putere:o persoana sau un grup domina; elaborarea deciziei este centralizata; deciziile politice sunt
luate pe baza de influenta si nu pe baza de procese rationale; puteres este detinuta prin carisma sau prin
controlul resurselor; taria acestui tip de cultura depinde de puterea centrului; organizaiile orientate spre
putere i ndreapt atenia spre dominarea cadrului general al organizaiei;cel ce deine puterea n
organizaie se strduiete s menin un control absolut al subordonailor;organizaiile i oamenii sunt
vndute sau cumprate la fel ca orice bun, aceasta fiind o aparent neglijare a valorilor umane i a
bunstrii generale;organizaiile sunt competitive i au un apetit mrit pentru extindere;n aceste
organizaii conducerea se prevaleaz de aa numita lege a junglei n lupta pentru avantaje personale.
- de rol: activitatea este definita prin reguli iar conducerea are mai degrab rolul de coordonare decat
cel de control; accentul cade pe roluri definite si ocupanii sunt ateptai s le realizeze si nu s le
depeasc; aceste organizaii sunt de regul descrise ca birocratice;pe primul loc se afl legalitatea,
legitimitatea

responsabilitatea;conflictele

sunt

rezolvate

cu

ajutorul

regulilor

procedurilor;drepturile i privilegiile sunt fcute pentru a fi apreciate i asumate; statusul i poziia

ierarhic sunt extrem de importante; predictibilitatea comportamentului este ridicat; stabilitatea i
respectul de sine sunt adesea mai importante dect competena.
- de sarcin: conceptul cheie este cel de reea si este asociat cu structura de tip matricial; nu este
definita de puterea personala sau de ierarhie ci de ordonarea resurselor solicitate pentru o munca
eficienta si efectiva; n aceste organizaii funciile i activitile sunt evaluate n funcie de contribuia la
atingerea obiectivele organizaionale; nimic nu este mai important dect ndeplinirea sarcinii;dac
indivizii nu au abilitile sau competenele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcin, atunci acetia
sunt reorientai sau retrai; autoritatea se bazeaz pe cunotine i competene asemntoare, apropiate;
sunt agreate organizaiile flexibile i rapide n decizii; sarcinile i proiectele unui grup sunt comune.

- de persoan: una neuzual, in serviciul membrilor, cu o structura minima; aceste

organizaii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizaiei;
autoritatea este dat de competena n rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este inut la
minim; indivizii trebuie s-i influeneze pe alii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat
acestora; sunt preferate deciziile luate de comun acord; nevoia de nvare este mare.

B.tipologia Deal-Kennedy:
risc mare
risc mic

feed-back rapid
cultura macho
munca si joc intense

feed-back lent
cultura de pariu;
cultura proces

cultura tip macho:

riscul ridicat nseamn i ctig ridicat, care se transform ntr-o conduit managerial i o filosofie
organizaional;

eroii sunt supravieuitorii care au nvins n rzboiul concurenial;

ansa, ca natur a succesului n aceast lume, nseamn superstiie, exist unele ritualuri ale ptuului caldu ;

orientare spre o terminologie scurt;

este puin probabil s nvei din greeli.

cultura de pariu:

companiile cu un mare risc n desfurarea activitii sunt: bncile, sitemele de consultan n afaceri, firmele de
design, companiile de asigurri, companiile de extracii miniere;

pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee bun nseamn a avea succes.

deciziile sunt lente, bazate pe discuii dar vin de sus n jos;

eroii pot face fa nesiguranei, ei se bazeaz pe respectul fa de autoriti i pe competena tehnic;

aceast organizaie se mic extrem de ncet;

aceast cultur este extrem de vulnerabil n privina circulaiei banilor i a fluctuaiei valorilor organizaionale.

cultura ca proces

aceasta este reprezentat de un sistem birocratic clasic o lume a unui nesemnificativ feedback unde ieirile
din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaz exclusiv pe proces;

exemple de organizaii cu acest tip de cultur: guvernele, unele bnci, companiile de asigurri, industria grea;

este caracterizat printr-o excesiv memorare a activitilor ce trebuie executate n organizaie pentru a-i
acoperi spatele;

protecia i prevederea sunt rspunsuri naturale la lipsa de feedback;

eroii sunt ordonai, punctuali i ateni la detalii;

sportul este important ce sport?, ct de des?, cu cine?

abund limbajul special i jargonul;

ritualurile sunt ciudate n aceast companie;

ritualurile dintre angajai sunt date de : butul mpreun, capacitatea de a fi un consilier mai bun dect alii.

cultura munca si joc intense

cultura ncurajeaz oamenii s menin un nalt nivel n desfurarea activitii ce presupune riscuri;

succesul vine numai dac perseverezi iar atunci apare i recompensa;

centrarea pe clieni, trebuie s i plac s te ntlneti cu clienii i s ai nevoie de aceasta;

eroii sunt prieteni, super-vnztori, oameni de via;

riturile i ritualurile sunt parte a oricrui joc sau ntlnire;

orientarea spre aciune este ideal pentru oamenii care reuesc s-i controleze propriile aciuni;

calitatea este sacrificat n favoarea cantitii;

energia mare transform entuziasmul n cinism cnd pierderea siguranei este neleas;

cultura reclam un mare respect i oameni tineri cultivai.

C.tipologia luzi Scholz:trei dimensiuni ale culturii:

a) evoluia: cum se schimb culturile n timp;
b) intern: n ce mod circumstanele interne ale unei culturi afecteaz cultura;
c) extern: n ce mod mediul extern afecteaz cultura organizaiei;
-

din perspectiva managementului strategic Scholz a identificat 5 tipuri de culturi primare:

stabile, reactive, anticipative, explorative i creative;

din perspectiva modului n care organizaiile lucreaz el a identificat trei tipuri de culturi: de
producie, birocratice i profesionale;

- din perspectiva managementului strategic Scholz a identificat 5 tipuri de culturi primare:

Cultura

Personalitatea orientare-

orientare-

slogan

orientare-

risc
aversiune

schimbare
,,nu rsturnai schimbarea

stabil

introvertit

timp
privirea

reactiv

introvertit

napoi
fa de risc
orientare spre acceptarea

barca
,,navigai cu

neacceptat
acceptarea

prezent

pruden

unor

anticipativ

minime

schimbri

partial

orientare spre accept

,,planul

minime
schimbare

introvertit,

prezent

riscuri

nainte de

profitabil

obinuite

toate

acceptat

orientare spre opereaz cu

,,fii acolo

accept

prezent i

riscuri-

unde este

schimbare

viitor
orientat spre

beneficii
prefer

aciunea
,,inventeaz

radical
caut o

viitor

riscuri

viitorul

schimbare

parial
exploratorie

creativ

unor riscuri

extrovertit
extrovertit

extrovertit

nefamiliare

novatoare

-din perspectiva modului n care organizaiile lucreaz Scholz a identificat 3 tipuri de culturi:
tipul de cultur
producie
birocratic

rutina
nalt
medie

standardizarea

solicitrile de

drepturile de

nalt
medie

ndemnri
sczute
medii

proprietate
slabe
derivate din
poziia ocupat

profesional

sczut

sczut

nalte

n ierarhie
deinute de
persoan graie
competenelor i
abilitilor sale