CUPRINS:

CAPITOLUL 1.
1.1

Consideraii generale despre management

CAPITOLUL 2.
2.1

Concepte de baz ale managementului

2.2

Managementul performanei

2.3

Managementul culturii organizaionale

CAPITOLUL 3.
3.1

Consideraii generale despre costuri

3.2

Resursele financiare ale unei organizaii din Romnia.

3.3

Marketing n cultur

CAPITOLUL 4.
4.1

Locul i rolul managementului cultural n domeniul artelor spectacolului

4.2

Configuraia teatrului la nceputul mileniului privit sub raportul structurilor

organizatorice
4.3

Teatrul n binomul: structur organzatoric i virtui teatrologice

CAPITOLUL 5.
5.1

Importana i rolul proiectelor culturale

5.2

Despre proiectele culturale n Romnia

5.3

Aspecte ale finanrii din fonduri structurale europene.

1

5.4

Sprijin acordat festivalurilor culturale europene

CAPITOLUL 6.
6.1

6.2

Cultura n contextul actual

Pulsul politicilor culturale n regim de criz

BIBLIOGRAFIE

Capitolul 1.
INTRODUCERE

1.1 Consideraii generale despre management

Omenirea traverseaz o perioad n care cantitatea resurselor este nesemnificativ n
comparaie cu calitatea managementului n contribuia la progresul economic i social.
Managementul presupune interaciunea a trei accepiuni:
-

activitate,
grup de oameni care conduc o entitate
tiin.

Termenul de management i are originile n cuvntul latin manus, care nseamn mn i

implic aciunea de a manevra. n cultura italian s-a format cuvntul mannegio, care se
refer la prelucrarea cu mna, iar n literatura anglo-saxon a aprut cuvntul manage care
definete conceptul de conducere, de administrare i are substantivul management, care are
semnificaia de a ine n mn, a conduce n mod eficace.
Managementul a aprut pentru prima dat ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd
la baz elemente intuitive ca
-

talentul,
experiena,
capacitile personale ale conductorului.

Managementul modern implic un numr mare de abiliti i orientri, cum ar fi:

- abiliti legate de interpretarea statistic,
- de utilizarea tehnologiei informaiei,
- abiliti legate de cunoaterea unor noiuni elementare de contabilitate i matematic
- abiliti interpersonale, abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de oameni.

Managementul pune accent pe rezolvarea problemelor att prin metode raionale ct i prin
gndirea logic.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un numr mare de discipline, cum ar fi:
tiinele sociale, logica, filozofia, matematica, relaiile internaionale, tehnologia informatic
i informaional, lingvistica, artele i cultura.

Capitolul 2.
MANAGEMENT, PERFORMAN, CULTUR ORGANIZAIONAL

2.1 Concepte de baz ale managementului

Henri Fayol, n lucrarea aprut n anul 1916, Managementul general i industrial, considera
managementul ca pe un sistem raional i considera c activitile oricrei afaceri, fie ele
tehnice, comerciale, financiare sau de alt natur trebuie s fie conduse pe baza unor principii
elementare ale managementului. El a definit 14 principii, dintre care unele sunt preluate i n
managementul modern.
Cele paisprezece principii enunate de Henri Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritate i responsabilitate;
3. Disciplin
4. Unitatea decizional
5. Unitatea direciei
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general
7. Plata, recompensa
8. Centralizare
4

9. Ierarhie
10. Ordine
11. Echitate
12. Stabilitate
13. Iniiativ
14. Esprit de corps contactul personal
n coala de gndire managerial romneasc funciile managementului sunt urmtoarele:
planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare.
O parte din abilitile unui manager pot fi obinute prin educare, dar majoritatea sunt de natur
nativ

sau determinate de mediul n care a crescut i s-a format viitorul manager.

Perfecionarea continu, lrgirea perspectivei i a concepiei despre lume, descoperirea

motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s
conduc pe ceilali. Sunt poteniali buni manageri, persoanele care sunt optimiste, care se
relaioneaz uor, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter.
Pe plan mondial exist cel puin dou abordri ale noiunii de manager. Una din aceste
accepiuni include n categoria managerilor nu numai pe conductorii propriu-zii, ci ntregul
personal de specialitate, pe toi cei care au studii superioare i lucreaz n compartimentele
funcionale. Potrivit celeilate accepiunu, n categoria managerilor ntr doar persoanele care
conduc alte persoane, deci care au subordonai.
n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi grupai
dup mai multe criterii, unul din acestea fiind criteriul ierarhic. Conform acestui criteriu, n
funcie de nivelul postului pe care se situeaz n structura ierarhic, se grupeaz n trei
categorii:
a. Manageri de nivel inferior, cei care nu au n subordine ali manageri i
lucreaz direct cu muncitorii;
b. Manageri de nivel mediu, care au n subordine ali manageri i se situeaz
la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei;
5

c. Manageri de nivel superior, reprezentai de un nivel restrns de persoane,

responsabile de toate celelalte niveluri ierarhice al managementului
organizaiei.
Un alt criteri al gruprii managerilor este cel referitor la sfera de activitate. Conform acestui
criteriu, managerii se mpart n dou categorii:
a. Manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o anumit activitate
(producia, marketingul, imaginea, resursele umane etc);
b. Manageri generali, care conduc uniti complexe, n care se desfoar
activiti eterogene (companie).
n funcie de mrimea companiei, poate fi un singur manager general n cazul unei companii
cu dimensiuni reduse sau mai muli, n cazul unei companii de dimensiuni mari.
Henry Mintzberg, n urma cercetrilor ntreprinse, a constatat c profesia de manager poate fi
descris i evaluat mai bine dac se face o definire a rolului managerului.
H. Mintzberg propune urmtoarea schem a autoritii formale i a statutului managerului:
1. Roluri n domeniul interpersonal:

reprezentare

leader

agent de legtur

2. Roluri n domeniul informaional:

observator activ

diseminator

purttor de cuvnt

3. Roluri n domeniul decizional:

6

ntreprinztor

mnuitor de disfuncionaliti

distribuitor de resurse

negociator.

Planificarea are mai multe moduri de abordare, care de fapt constituie sisteme de
management:
a. managementul prin obiective (MBO Management By Objectives);
b. managementul prin excepii (MBE Management By Exceptions);
c. sistemul informaional de management (MIS Management Informational System);
d. managementul prin bugete;
e. managementul participativ;
f. managementul prin proiecte;
g. managementul pe produs.

2.2 Managementul performanei

Instruirea angajailor este una dintre prghiile managementului performant. Perfecionarea
personalului trebuie cuprins n planul strategic al organizaiei, iar prin planurile operaionale
trebuie definite standardele la care trebuie s se ajung i prioritile instruirii.
Aciunile oamenilor ntr-o organizaie, sunt consecinele unui comportament, individual sau
colectiv. Tot ceea ce ntreprind oamenii generaz o consecin pentru ei.
Se consider c exist doar patru tipuri de consecine comportamentale:

dou intensific tipul de comportament:

7

ntrire pozitiv

ntrire negativ

dou descurajeaz tipul de comportament:

-

pedeaps

penalizare.

Fiecare tip de consecin are o influen diferit asupra comportamentului cruia i urmeaz.
Pentru a ndeplini obiectivele companiei, managerul trebuie s aloce o parte semnificativ din
activitatea sa identificrii comportamentelor, iar apoi elaborrii unui plan de ntrire a
consecinelor ce le susin.
ntrirea pozitiv determin intensificarea unui comportament, deoarece este urmat de o
consecin dorit, obinerea unui lucru dorit.
ntrirea negativ determin mbuntirea comportamentului, deoarece face posibil evitarea
unor consecine neplcute, evitarea unui lucru nedorit.
Pentru sporirea performanei fiecrei persoane este important s se analizeze tipul de ntrire
aplicat.
De exemplu, o ntrire negativ determin un comportament menit s evite o pedeaps, n
timp ce o ntrire pozitiv determin un comportament peste cel minim cerut. ntrirea
pozitiv este singura modalitate prin care o organizaie i poate maximiza performana.
Ca o concluzie a creterii performanei prin ntrirea pozitiv, sunt de reinut urmtoarele
aspecte:
1. consecinele trebuie valorizate de persoana care care le primete;
2. consecinele trebuie condiionate de performan;
3. consecinele (stimulente sau pedepse) trebuie distribuite imediat;
4. consecinele trebuie distribuite frecvent, nu ocazional.
8

2.3 Managementul culturii organizaionale

Dup modelul conceput de dr. Johnson Edosomwan, o organizaie este alctuit din patru
sisteme de baz:
1. Sistemul managerial, alctuit din:

Politici

Leadership

Proceduri

Misiune i viziune

Valori

Sisteme i servicii

2. Sistemul social, alctuit din:

Cultur organizaional

Structuri

Echipe

Valori i creativitate

Parteneriat

Recompense

3. Sitemul tehnic, alctuit din:

Planuri de lucru i produse

Unelte i tehnici

Procese de lucru
9

Fia postului

Luarea deciziilor

4. Sistemul comportamental, alctuit din:

Obiceiuri

Atitudini

Percepii

Tipuri de comportament

Aceste sisteme graviteaz n jurul unui al cincilea sistem, respectiv sistemul schimbrilor
organizaionale dorite, alctuit din: planuri de transformare i restructurare, mecanisme
stategice, evaluarea procedurilor i a rezultatelor.
ntre aceste sisteme este o strns interdependen.
Cultura organizaional este mai mult dect o tehnic managerial, ea este un mod de via. n
timp ce managementul conduce cultura, cultura conduce comportamentul.
Cultura organizaional definete organizaia, delimiteaz graniele organizaiei fcnd
distincia ntre aceasta i oricare alt organizaie.
Cultura organizaional este un complex de:

norme, valori, credine;

mituri, poveti, limbaj de manifestare;

ceremoniale i ritualuri.

Sistemul de norme i valori se formeaz pe parcursul existenei organizaiei. Acestea sunt

acceptate de membrii organizaiei, n acelai timp, nu este obligatoriu ca fiecare individ s i
nsueasc n totalitate aceste norme i valori, ci doar pn la nivelul ajungerii la un consens
n rezolvarea problemelor organizaiei.
10

n literatura de specialitate s-a ncercat o categorisire a tipurilor de culturi organizaionale,

avndu-se ca i criterii de comparaie: amenajarea spaiului fizic, modul de comunicare,
timpul de lucru i modul de identificare a angajailor .
Astfel, se poate vorbi de:
1. cultura de tip reea:
2. cultura mercenar
3. cultura fragmentar
4. cultura comunitar
Pe lng tipurile de culturi menionate se mai poate vorbi de culturi pozitive, culturi negative,
culturi forte, culturi slabe, culturi de tip pnz de pianjen, de tip templu sau de tip roi, .a.
Este de menionat faptul c, n practic, nici o cultur nu este n form pur, unele
comportamente putnd genera o subcultur de alt tip fa de modelul cultural predominant al
organizaiei.
Contribuia la performanele firmei (cultura pozitiv sau negativ), gradul de susinere i
rspndire (cultura forte sau cultura slab), configuraia (cultura de tip pianjen extrem de
neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor) sunt unele dintre criteriile care stau la
baza clasificrii tipurilor de culturi organizaionale.
Charles B. Dygert i Richard A. Jacobs consider c la baza succesului unei organizaii st
coordonarea a patru elemente, care sunt vitale pentru organizaie i care adesea sunt
considerate ca fore conflictuale:

Schimbarea (Change)

Competiia (Competition)

Cooperarea (Cooperation)

Controlul (Control)

Autorii menionai numesc aceste elemente: cei patru C.

11

Elementele care stau la baza succesului unei organizaii sunt:

ncrederea,

integritatea personal,

acceptarea condiiilor unei sori comune.

Managementul performanei abordeaz valorile n esena lor. Valorile provin din

comportament, iar comportamentul are antecedente i consecine.
Dintre valorile cu cea mai mare influen n cultura unei organizaii se numr:
1. Onestitatea n managementul performanei nu exist secrete, totul este deschis, nu
exist interese ascunse;
2. Integritatea managerul trebuie s urmreasc cu atenie comportamentele i s se
asigure c toate consecinele sunt pe msura antecedentelor;
3. Egalitatea i respectul n modul de abordare al altei persoane, deoarece oricine poate
face mai mult i mai bine dac este tratat ca atare, iar ca individ fiecare are o
perspectiv unic asupra vieii i poate constitui o valoare;
4. Dreptatea fiecare persoan primete ce merit: cei care lucreaz bine trebuie s
primeasc mai multe stimulente i recompense dect cei care lucreaz slab;
5. Respectul de sine i dezvoltarea personal sunt rezultante ale stimulentelor i
recompenselor ctigate ca urmare a unei activiti bune. Ctigarea recunoaterii
sporete sentimentele de ncredere i de competen ale personalului;
6. Securitatea personal dac angajaii sunt informai asupra comportamentelor dorite
de conducere i natura stimulentelor este bine definit, atunci se ncurajeaz reducerea
stresului, luarea deciziilor bine gndite i se creaz a ambian dominat de calm i
ordine;
7. Regula de aur - oamenii se trateaz unii pe alii aa cum le-ar plcea lor nile s fie
tratai. Acest lucru se poate realiza atunci cnd ntrirea pozitiv devine un mod de
via n cadrul organizaiei, cnd ameninrile i pedepsele din partea conducerii vor
dispare, cnd adversitile dintre colegi vor fi eliminate.
12

Capitolul 3.
INGINERIA COSTURILOR N ORGANIZAIA CULTURAL

3.1 Consideraii generale despre costuri

Orice activitate se realizeaz cu un anumit efort, fizic, material i financiar. Nu toate
elementele participante la crearea unui produs sunt cuantificabile, de aceea cuprinderea lor n
preul de vnzare necesit o analiz foarte pertinent, fiind unul din obiectivele strategice ale
unei organizaii.
Costurile unei firme, mbrac dou forme: costuri fixe i costuri variabile.
n practic se aplic diferite modele de cost, printre care:

costul total cu luarea in consideraie a costurilor indirecte reale (Full Cost with
actual indirect costs - FC)

cost total cu rata variabil a costurilor indirecte (Full Cost with indirect flat
rate costs - FCF)

cost adiional cu rat variabil a costurilor indirecte, (Additional Costs with

indirect flat rate costs - AC)

Costurile directe, costurile adiionale directe i costurile indirecte se pot defini dup cum
urmeaz:

Costurile directe reprezint toate costurile care intr in categoria cheltuielilor

eligibile n conformitate cu legislaia n vigoare;

Costurile adiionale directe reprezint cheltuielile efectuate suplimentar fa de

cheltuielile curente, repetitive;

13

Costurile indirecte reprezint costuri eligibile care sunt efectuate n legtur cu

realizarea cheltuielilor directe. n general aceste costuri se stabilesc procentual
fa de costurile directe (uzual 20%).

Bineneles compoziia costurilor este diferit n funcie de natura organizaiei. Nu sunt

similare cheltuielile unei entiti economice, cu cele ale unei organizaii culturale sau ale unei
instituii administrative publice.
Se poate distinge o abordare distinct a managementului cheltuielilor n funcie de natura
organizaiei.
Elementul comun n ceea ce privete ingineria costurilor este planificarea veniturilor i a
cheltuielilor, elaborarea unei strategii pe termen lung sau scurt, elaborarea de bugete de
venituri i cheltuieli.
Indiferent dac se abordeaz managementul pe obiective, managementul pe proiecte sau alte
metode, la baza conducerii activitii sunt necesare elaborarea de planuri de marketing,
planuri de personal i planuri financiare.
3.2 Resursele financiare ale unei organizaii din Romnia.
Patrimoniul cultural este unul dintre indicatorii care definesc nivelul de dezvoltare al oricrei
naiuni. Atenia, grija, respectul fa de tezaurul cultural pe care-l manifest Puterea,
guvernanii sunt obiective ale unor strategii naionale.
n decursul vremii, cultura a cunoscut etape diverse, n funcie de nivelul economic al rii si
de gradul de deschidere al guvernanilor.
Pentru a avea o imagine a activitii instituiilor publice de cultur din Romnia, am fcut o
scurt analiz, pe baza datelor publice afiate pe paginile web ale Ministerului Culturii i a
instituiilor n cauz.
Mi-am ales din rndul instituiilor publice de cultur dou instituii teatrale subvenionate de
administraia central i o instituie subvenionat de administraia local.
Ca documente de lucru am avut rapoartele de activitate ale instituiilor analizate pe anul
financiar 2009.
14

Raportul de activitate al Teatrului Mihai Eminescu din Timioara, elaborat de directorul

general Maria Adriana Hausvater.
Al doilea Raport de activitate pe care l-am preluat de pe site-ul Ministerului Culturii este cel
al Teatrului Naional Vasile Alecsandri din Iai.
Pentru a-mi crea o imagine mai concludent n ceea ce privete locul instituiilor publice de
cultur n Romnia, am fcut unele analize privind indicatorii economico-financiari i la o
instituie subvenionat din fondurile administraiei locale.
Deoarece a trebuit s recurg la date oficiale publice, am ales informaiile furnizate pe pagina
web a Teatrului Lucia Sturdza Bulandra din Bucureti.
Sintetiznd informaiile oferite de rapoartele studiate, se pot emite unele aprecieri legate de
situaia instituiilor publice de cultur din domeniul artelor spectacolului, definite ca fiind
puncte slabe ale sistemului.
Printre trsturile cu un risc mare de reducere a performanei manageriale la nivelul
instituiilor publice de cultur se regsesc urmtoarele:
A. Influena mediului extern (riscuri),
B. Influena mediului intern (puncte slabe).
n realizarea unui management performant sunt multe lucruri care sunt independente de
abilitile managerului i in de conjunctura politic i economic, de legislaia n vigoare, de
centralizarea excesiv, de birocraia stufoas, de motenirea preluat odat cu instalarea n
fotoliul de manager.
3.3 Marketing n cultur
Marketingul este un proces social i managerial prin care membrii unor colectiviti obin
lucrurile de care au nevoie, pe care le doresc, prin producerea i schimbul de produse i
valoare cu membrii altor colectiviti sau indivizi.
n procesul de schimb care are loc pe pia, ntre dou persoane sau entiti, un loc deosebit l
are valoarea.
15

Educaia instituionalizat sau cea pe care o primete o persoan n familie influeneaz

formarea unor nevoi, dorine sau valori pe care aceasta le formuleaz ntr-un sistem de
ateptri, ntr-un complex de cereri adresate mediului cultural.
Mediul social influeneaz formarea nevoilor, a cererii n funcie de veniturile care-i stau la
dispoziie. Intervine fenomenul de srcie moral ca rezultat al faptului c lipsa banilor i a
altor mijloace de subzisten determin alegerea compromisului ntre valoare i non-valoare,
dac aceasta din urm este mai ieftin.
Infleuna mediului economic n formarea sistemului de valori, a nevoii de cultur, se regsete
att n nivelul de bunstare a indivizilor, ct i n nivelul de dezvoltare al ofertantului,
respectiv instituia de cultur.
Studiile privind preferinele publicului au demonstrat c acestea nu corespund ntotdeauna cu
cele ale specialitilor n domeniu.
Transparena i contactul direct (chiar dac este vorba de contact virtual reinerea locurilor
on-line, vizualizarea cronicilor, nominalizarea partenerilor i a sponsorilor) au menirea de a
spori ncrederea publicului n instituia cultural, au menirea de a inspira publicului
sentimentul importanei preferinelor sale n strategia instituiei

Capitolul 4.
TEATRUL I MANAGEMENTUL CULTURAL

4.1 Locul i rolul managementului cultural n domeniul artelor spectacolului

16

Specific omului este necesitatea exprimrii tririlor, a imaginaiei, a viselor i fanteziilor. El a

inventat diverse moduri de exprimare, pe care le-a adaptat nivelului su intelectual, mediului
socio-cultural cruia i aparine. Fie c e vorba de temple sau bordeie, fie c e vorba de
libertate corporal sau constrngeri impuse de moral, fie c e vorba de reproducerea unor
sunete din natur sau muzic elaborat pe baza unor reguli mai mult sau mai puin riguroase,
amprenta evoluiei umane este definitorie.
Dar, orice aciune a omului trebuie s aib o motivaie. Este de neconceput ca omul s
acioneze ntr-o anumit direcie fr s aib o motivaie, fie ea de ordin estetic, moral sau
intelectual. Dar orice act are nevoie de un receptor. Numai prin existena unui spectator care,
n funcie de nivelul su intelectual sau poate, n primul rnd, intuitiv se poate ajunge la
realizarea unui act cu valoare artistic.
Artele spectacolului, n primul rnd teatral, reprezint un complex al influenelor mediului n
care s-a dezvoltat o societate. Amprenta acestuia se regsete n limbajul vorbit, n limbajul
corporal, n limbajul muzical, vestimentar sau arhitectural.
Artele spectacolului reprezint un sistem n care, pornind de la text se angreneaz un
conglomerat compus din joc scenic, decor, costume, recuzit, muzic i lumini, efecte
speciale de sunet i lumin, toate acestea fiind accesoriile de care dispun actorii pentru a-i
pune n valoare arta sub bagheta regizorului.
Organizarea unui spectacol teatral este o munc laborioas, necesit o serie de resurse umane,
materiale i financiare semnificative.
Pe parcursul derulrii produciei unui eveniment teatral sunt foarte importante raporturile,
relaiile care se creeaz ntre participani.
Un posibil model de derulare a elaborrii unui spectacol teatral ar fi urmtorul:
- n primul rnd regizorul, pornind de la concepia lui despre textul care urmeaz a fi
pus n scen, i selecteaz actorii.
- pasul urmtor este punerea n scen, care are mai multe momente:
- lectura textului,
17

- realizarea personajului.
- munca efectiv prin repetiii, vizionri, indicaii regizorale improvizate n funcie de
diverse conjuncturi.
- ntre timp are loc i discutarea scenografiei spectacolului pentru ca echipa tehnic s
poat creea atmosfera scenic, s poat confeciona decorurile i costumele, s poat
aproviziona sau confeciona recuzita.
- momentele cele mai dificile, dar i cele mai frumoase sunt cnd echipa de actori i
tehnicieni ajung la repetiiile finale cu sunet i lumin, cu efecte speciale, cu
poticnirile n rostirea textului, cu micile/marile gafe i blbieli i cu nervii ntini la
maxim.
- n paralel cu repetiiile, atelierele confecioneaz decorurile, costumele, fac i desfac
de cte ori se schimb concepia regizoral sau nu corespund rolului actorului din
punct de vedere funcional (sau nu sunt avantajoase actorului...).
Pentru desvrirea spectacolului sunt necesare o serie de activiti de pregtire a publicului
spectator. Aceast activitate revine impresariatului artistic, care se ocup de materialele de
propagand, de afie, de caietele-program, de conferinele de pres i alte materiale
promoionale.
Din cele de mai sus se desprinde concluzia c n realizarea unui spectacol sunt implicate
multe fore umane i este nevoie de o riguroas planificare a resurselor.
Fenomenul cultural, ca obiect al managementului poate fi definit ca:
1. Produs specific al unei organizaii culturale
2. Proces avnd ca finalitate realizarea de valori cultural-artistice, etice, spirituale i
circulaia lor n societate
3. Reea de instituii specializate, care formeaz un sistem coordonat de ctre o
administraie profilat pe propagarea i valorificarea valorilor culturale.

18

Relaia managment-cultur este o problem larg dezbtut de specialiti. Se poate aprecia c

aceasta pornete de la premisa c n aceast relaie managementul reprezint scopul, iar
cultura , mijlocul
Managementul instituiei culturale const n direcionarea organizaiei de profil cultural ctre
o finalitate, care s reprezinte valori estetice, artistice, morale, spirituale, patrimoniale.
O instituie de cultur este n relaii cu numeroase entiti din mediul su, instituia ierarhic
superioar ( Consiliul local, Ministerul Culturii) i unitile socio-culturale cu care se afl n
contact ( furnizorii, clienii, sponsorii, publicul, mediile culturale, mass-media).
n cadrul unei instituii de cultur se mpletesc dou categorii de preocupri:

de ordin economic- respectiv obinerea de venituri, gestionarea resurselor ( att

umane, ct i materiale)

de ordin al finalitii estetice, artistice, morale, spirituale

ntr-o organzaie cultural, resursele pot fi creatoare sau diseminatoare.

Managerul este factorul decizional din cadrul organizaiei culturale. Deciziile managerului au
un specific aparte n instituiile de cultur, deoarece trebuie s satisfac dou categorii de
scopuri: culturale (estetice, artistice, spirituale) i economice (atragerea de venituri,
salarizarea personalului, achitarea furnizorilor).
Misiunea managementului ntr-o instituie cultural const n elaborarea strategiei, promovarea
produsului cultural, identificarea i constituirea resurselor financiare, precum i stimularea
creativitii.
Programul strategic al unei instituii teatrale trebuie s fie structurat astfel nct s cuprind pe
de o parte obiectivele privind ntreinerea i dezvoltarea bazei materiale, respectiv a cldirilor,
depozitelor, atelierelor, a scenelor, gestionarea resuselor umane, ct i elaborarea bugetului de
venituri i cheltuieli, pe poteniale surse de venituri, pe de alt programul stagiunii de
spectacole, cu termenele premierelor. Este specific instituiilor teatrale cuprinderea n
programele manageriale a participrii companiei la festivaluri, turnee de spectacole n ar i
peste hotare pentru a extinde piaa de desfacere a produsului cultural rezultat ca urmare a
investiiilor umane, materiale i financiare.
19

4.2 Configuraia teatrului la nceputul mileniului privit sub raportul

structurilor organizatorice

n Europa, nainte de secolul XX cultura nu fcea obiectul domeniului public. Instituiile

statului au nceput s dein un rol important n organizaiile culturale doar odat cu
nfiinarea statelor moderne. Domeniul public a avut influen asupra organizaiilor culturale
doar n mod accidental, aleator, avnd n vedere c de cele mai multe ori trupele de teatru,
formaiile muzicale sau trupele de dans erau la dispoziia curilor nobiliare sau princiare, care
le asigurau existena cu preul impunerii actelor culturale programate, n cele mai multe
cazuri. Astfel, arta era supus mai degrab bunului-gust, n special al cercurilor de elit, dect
originalitii, a valorii autentice a creatorilor actului artistic.
O politic cultural este parte a identitii naionale. Ea nu apare instantaneu, ci este urmare a
unui proces ndelungat. Noiunea de politic cultural a aprut prima dat odat cu revoluia
industrial, ca o necesitate de a culturaliza pturile sociale defavorizate. Prima instituie
public a aprut n Italia n anul 1920 sub forma Ministerului Popular Cultural, apoi n
Olanda n anul 1924 a luat fiin Ministerul Culturii. n Germania i n Marea Britanie nu au
fiinat pn n anul 2001 nici un fel de instituii de politic cultural.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, au fost nfiinate n rile din nordul Europei, Consilii
Culturale sau Consilii Culturale Naionale.
Ministerul Culturii i Cultelor din Romnia, n Planul strategic pe anii 2008-2012 a cuprins
finanarea unor programe privind, printre altele, protejarea i punerea n valoare a
patrimoniului cultural naional; promovarea, protejarea i punerea n valoare a creaiei
contemporane i a diversitii culturale; etc.
Organizaiile culturale private nu beneficiaz de susinerea financiar a statului, ele depinznd
n totalitate de veniturile proprii realizate i de finanarea diverselor forme de organisme nonguvernamentale, asociaii i fundaii non-profit. n sectorul privat colectivele de artiti au o
politic cultural proprie, instrumente proprii de propagare a produselor lor, sunt mai puin
stabile i se menin n activitate de multe ori de la un proiect la altul. Specific pentru acest gen
20

de colectiv este faptul c principala cale de propagare a valorilor culturale realizate este
schimbul de experien, programele comune, voluntariatul.

4.3 Teatrul n binomul: structur organizatoric i virtui teatrologice

Teatrul contemporan a cunoscut n ultimele decenii ale secolului al XX-lea diverse mutaii
obiective.
Artele spectacolului au cunoscut diverse mutaii chiar n dimensiunile grupului i componena
grupului, n funcie de amplasarea n spaiul istorico-geografic, n funcie de tradiii i cultur,
de curentele novatoare, a tatonrilor n privina gustului estetic al omului modern i al
psihologiei participanilor la actul artistic (fie ei dramaturgi, actori, regizori sau spectatori).
Multitudinea direciilor nregistrate n dramaturgia i teoria teatrului secolului al XX-lea,
vastitatea unui repertoriu eterogen ca stil, exigenele unui public de o mare diversitate,
evoluia artei regizorale, influena cinematografiei au asigurat artei spectacolului o mare
diversitate. n domeniul scenografiei, spre exemplu sunt evidente influenele noilor curente
ale secolului - de la futurism pn la abstracionism sau la pop-art, precum i folosirea unor
tehnici i materiale noi.

Capitolul 5.
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR CULTURALE

5.1 Importana i rolul proiectelor cultural

Un instrument menit s-l ajute pe omul contemporan n organizarea vieii sale este proiectul.

21

Proiectul este un mod de organizare a activitii care urmeaz un tipar, variabilele fiind doar
cifrele, numele, impactul.
Importana managementului proiectului cultural const n libertatea pe care o are o instituie
cultural, n condiiile unui sistem legislativ imperfect i a unei finanri subdimensionate, si aleag n mod democratic obiectivele, s-i proiecteze traiectoria evoluiei sale ntr-o lume
n care valoarea alterneaz cu non-valoarea, atunci cnd nu se identific.
n managementul proiectelor culturale identificarea potenialilor consumatori, a grupurilor
int i a potenialilor finanatori este la fel de important ca i identificarea cu actul inovator
al creatorilor acestora i cunoaterea limitelor ntre care poate oscila subiectivismul artitilor
participani.
5.2 Despre proiectele culturale n Romnia
Promovarea calitii actului cultural i promovarea motenirii culturale sunt obiective
prioritare ale Administraiei Fondului Cultural Naional i reprezint principiile fundamentale
de aciune ale instituiei.
Obiectivul general trebuie s genereze o dezvoltare real, s fie atractiv pentru consumatori i
pentru investitori, s justifice existena proiectului.
Condiiile de obinere i de derulare a proiectului sunt enunate de finanator n ghidul de
ntocmire a documentaiei.
Integrarea n Uniunea European a Romniei a deschis noi orizonturi pentru dezvoltarea
culturii i valorificarea patrimoniului cultural. Noi surse de finanare, noi criterii de
selecionare, noi criterii de eligibilitate, dar toate acestea n folosul valorificrii patrimoniulul
culural naional.

5.3 Aspecte ale finanrii din fonduri structurale europene

Comisia European ncurajeaz cultura n dou feluri:

22

prin intermediul politicilor, n special al politicilor culturale, dar i prin

integrarea culturii n alte arii de interes ale UE, de exemplu n politicile
concurenei i industriei;

prin acordarea de subvenii, n principal prin programul Cultura (2007 - 2013)

(denumit n continuare programul), ns i prin intermediul altor aciuni, de
exemplu n cadrul politicilor regionale.

Obiectivele exprimate de Comisia European trebuie s urmeze cinci linii de aciune

integrabile n activitatea unor instituii i organizaii diverse, precum universiti i ali
formatori n domeniul educaiei pe tot parcursul vieii, firme private, dar i autoriti publice
locale, regionale i naionale i instituii ale Uniunii Europene, dup cum urmeaz:
1. ncurajarea contientizrii culturii ca o important resurs pentru creativitate;
2. promovarea creativitii-bazate-pe-cultur n politici care sprijin inovarea;
3. redirecionarea resurselor financiare existente sau crearea de noi programe de
finanare care s stimuleze creativitatea;
4. promovarea Europei ca spaiu pentru creaie;
5. interogarea i designul de cadre instituionale i de reglementare, care s susin
colaborarea cultural i cea creativ.
5.4 Sprijin acordat festivalurilor culturale europene
Programul Cultura i propune s sprijine festivalurile culturale europene n vederea:
1. ncurajrii schimburilor de experien prin intermediul mobilitii profesionitilor
europeni n domeniul cultural,
2. promovrii circulaiei operelor culturale oferind acces la operele culturale europene
strine / ale altor ri unui public ct mai larg,
3. promovrii dialogului intercultural.

23

Derularea fondurilor nerambursabile, datorit criteriilor de atribuire, se face prin programe de

anvergur naional, care sunt coordxonate de anumite organisme agreate de administraia
central.

Capitolul 6.
CONCLUZII

6.1 Cultura n contextul actual

Omenirea a atins punctul critic n care cererea pentru cultur este pus sub semnul ntrebrii.
Dar, dup opinia mea, mai avem o ans de a salva cultura, i aceast ans este tocmai omul,
cu abilitile sale, cu talentele sale, cu ambiiile sale i dorina de perfecionare i nclinaia
spre inovare.
Preocuparea omului pentru a repara stricciunile pe care, cu propria lui mn, le-a adus fiinei
sale, poate s salveze i cultura.
O multitudine de studii ntreprinse de organisme abilitate, au sondat n diferite medii,
abordnd criterii de sondaj i tematici foarte diverse, dar toate avnd ca int probleme legate
de cultur: nevoia, dorina, cererea de produse culturale.
n anul 2009, fa de perioada similar din 2008, consumul cultural n rile din Europa a
nregistrat scdere n opinia a 60% din respondeni i stagnare n opinia a 40% dintre acetia.
24

Din sondaje reiese c n ceea ce privete numrul de spectacole i concerte, Romnia se

poziioneaz pe ultimul loc n comparaie cu o serie de ri nordice, baltice i, de asemenea, cu
Polonia i Macedonia.
Analiza consumului cultural pentru perioada 2005-2009 a indicat o scdere a participrii la
oferta cultural. Astfel, comparnd consumul din anul 2009 cu cel din 2008 se observ
urmtoarele:

Participarea la spectacole de teatru s-a redus cu 15%,

Numrul vizitatorilor la muzee i expoziii s-a redus cu 20%,

Participarea la spectacole de oper i operet s-a redus cu 8%,

Interesul pentru divertismet i muzic s-a redus cu 17%.

6.2 Pulsul politicilor culturale n regim de criz

Schimbrile din domeniul tehnologiei, al comunicaiilor, al mobilitilor i nu n ultimul rnd
al potenialului financiar, au determinat la nivelul tuturor rilor din Europa disfuncionaliti
n producia i distribuia produsului cultural.
n plin criz economic mondial, resursele financiare pentru susinerea domeniului cultural
sunt foarte reduse. Aceast disfuncionalitate este de multe ori provocat de politica
guvernatorului ale crui prioriti nu ntotdeauna cuprind i domeniul cultual. Orientarea
resurselor financiare cu precdere spre subvenionarea cu precdere a instituiilor publice, fr
a avea n vedere necesitatea unui parteneriat public-privat, conduce la tensiuni ntre
participanii la crearea patimoniului cultural.
n rndul specialitilor din domeniul artelor spectacolului, se dezbate o problem legat de
monopolul instituiilor de spectacole asupra slilor aflate n administraie public. Aceast
stare de fapt determin lipsa competiiei ntre actorii publici i cei privai n obinerea de
finanrilor publice, n folosirea spaiilor din administraia public.
Se caut soluii pentru un parteneriat public-privat, pentru creare unei posibiliti legale de
exploatare n comun a spaiilor publice. Se pune problema folosirii unor teatre de repertoriu ca
teatre gazd pentru spectacole ale companiilor private.
25

Impactul crizei economice asupra sectorului cultural este analizat din multe perspective:

se pune problema existenei unei crize n cultur,

se analizeaz efectele crizei, n condiiile existenei ei, considerndu-se c

aceste efecte pot fi:
-

pozitive: ca de exemplu creterea libertii de creaie,

negative: ca de exemplu scderea valorii finanrilor publice,

reorientarea sponsorilor i a investitorilor privai ctre domenii cu o mai

mare popularitate i vizibilitate i scderea consumului cultural.

n condiiile actuale, managerul unei instituii de arte ale spectacolului, trebuie s

gseasc metodele cele mai eficiente pentru implicarea publicului, pentru crearea de
produse auxiliare tangibile, care s fixeze impresiile produse de actul artistic (caiete
program, afie, nregistrri audio i video, cri).

Pionul principal al acestui proces fiind omul, acesta trebuie s fie tratat cu respectul
cuvenit. Locul artistului n societate trebuie recunoscut i respectat de instituiile
statului. Statutul social al artistului trebuie bine definit n contiina public, odat cu
condiiile propice stimulrii creativitii i desfurrii talentului, care servete
interesele publicului, a dezvoltrii dimensiunilor culturale.

BIBLIOGRAFIE

1.

Ambroise Barras, Riscuri n Dilema Veche, An VI, nr. 263 (2 martie 2009), Tema
sptmnii: De la criza culturii la cultura crizei,
26

2.

Boylan, Patrrick Resources for training in cultural management and

administration of cultural institutions, a pilot study for UNESCO, 1999-2000,

3.

Bres Andrs Text i spectacol, Ed. Academos, Tg.Mure, 2000,

4.

Boal, Augusto - Jocuri pentru actori i non- actor, teatrul oprimailor n practic,
Fundaia Concept, Bucureti, 2005,

5.

Burdu, E i Cprrescu, Gheorghia Fundamentele managementului organizaiei,

Ed. Economic, Bucureti, 1999,

6.

Corbeanu, Aura Managementul proiectului cultural: noiuni i instrumente, Ed.

Centrului pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul
Culturii, Bucureti, 2005,

7.

Cruceru, Dan Funcia social a artei, Ed. Meridiane, Bucureti, 1981

8.

Crian, Sorin Teatrul de la rit la psihodram, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 2007,

9.

Fisher, E Necesitatea artei, Ed. Meridiane, Bucureti 1968,

10. Dygert, CH.B.,Jacobs, R.A.- Managementul culturii organizaionale. Pai spre

succes- Ed. Polirom, Iai, 2006,
11. Greame Evans, La lotterie nationale britannique et la culture-Une evolution des sept
premires annes, Circular, nr. 14, octombrie, 2002,
12. Dragan Klaic Reform or transition, The future of repertory theatre in central and
eastern Europe, Open Society Institute, New York, 1997,
13. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti, 1996,
14. Kotler,Ph - Managementul marketingului, Ed. Teora, Buc., 2006, ediia IV,
15. Lacombe, Robert Az eladmvszetek tmogatsi politiki Europban,2004,
16. Lacombe, Robert, Le spectacle vaivant en Europe: modles dorganisation et
poltique de soutien, Ed.Le Documentation Franaise, 2004,
17. Leahu, Oana Poezie la fire lungi-revenire la marionet,Ed. U.A.T., Tg.Mure,
2008,
18. Moldoveanu, M., Ioan-Franc,V. Marketing i cultur, Ed. Expert, Buc., 1997,
19. Pavice, Patrice Sznhzi sztr, LHarmattan Kiad, 2006,
20. Pandolfi, Vito Istoria teatrului universal, Ed. Meridiane, Buc., 1971, vol I,
21. Pnioara, G i Pnioara, I.O- Managementul resurselor umane, ghid practic, Ed.
Polirom, Iai, 2007,
22. Read, Herbert Semnificaia artei,Ed. Meridiane, Bucureti, 1969
23. Toboaru,Ion Contururi spectacologice crepusculare, Ed.Tempus, 2004, vol.I,
27

24. Toboaru, Ion Introducere n estetica teatrului contemporan, Ed.Asociaia

oamenilor de art din instituiile teatrale i muzicale din R.S.Romnia, Bucureti,
1981,
25. Tonitza-Iordache,M i Banu, G Arta teatrului,, Ed.Nemira, Bucureti, 2004,
Simonov, Pavel Az emciok informcielmlete s malkotsok befogadsa,
26. Vasiliu, Dan Politicile culturale: secvene majore, Ed. UNATCPRESS, Bucureti,
2004,
27. Zacheru, Vasile Management n cultur, Ed. Litera Internaional, Buc. 2002,
28. Zlate, M Leadership i management,Ed. Polirom, Iai, 2004,
29. Verlag, Alexander, ntlnire cu Robert Wilson, traducere de Ozana Oancea, Fundaia
Cultural Camil Petrescu, Revista Teatrul azi (supliment), Bucureti, 2008,
30. Zaharia, M, Zaharia, C, Deac, A, Vizinteanu,F-Management, teorie i aplicaii C+
+,Ed.Tehnic, Buc. 1993
31. Guvernul Romniei, Hotrre nr.1301 din 28/10/2009, Monitorul Oficial, Partea I,
nr.828 din 02/12/2009, Anexa. Nr. 3

Alte lucrri:
1.

Barometrul de consum cultural 2008, studiu CSCDC, 2009

2.

Statistici comparative ale sectorului cultural din Romnia i din cteva ri

europene, studiu CSCDC, 2009,

3.

Efectele crizei economice asupra operatorilor culturali, studiu CSCDC, 2009,

4.

Studiul audienei Festivalului Naional de Teatru organizat de UNITER,noiembrie

2009, studiu CSCDC,

5.

Efectele crizei asupra consumului cultural. Barometrul de Consum Cultural 2009,

studiu CSCDC, 2009,

6.

Indicele vieii culturale n Romnia 1998- 2007, studiu CSCDC, 2009

Webografie:
http://www.gov.ro/programul-de-guvernare-2009-2012__c12l1p3.html
28

http://www.afcn.ro/finantari-proiecte-culturale.html
http://eacea.ec.europa.eu/culture/programme/documents/2010
http://www.dilemaveche.ro/trimite.php?nr=263&cmd=articol&id=10113

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA DE ARTE DIN TRGU MURE

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE ART

Extras din suportul de curs

29

dr. Jnosi Maria-Magdalena

Teme pentru referate

1. Planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul n activitatea

managerial.
2. Rolul managerului ntr-o organizaie cultural.
3. Performana i managemetul performanei.
4. Cum se explic faptul c cultura organizaional este mai mult dect o tehnic
managerial, ea este un mod de via?
5. Schimbarea, competiia, cooperarea, controlul, elementele care sunt vitale pentru
organizaia cultural.
6. Valorile cu cea mai mare influen n cultura unei organizaii i modul de aciune al
acestora.
7. Sistemele de baz ale unei organizaii culturale.
8. Rolul factorului uman n procesul managerial.
9. Influenele factorilor externi ai unei instituii culturale asupra acesteia.
30

10. Structura unei organizaii culturale: compartimente, ierarhii , relaionri.

Not: pot fi abordate instituii diferite :

un referat despre o filarmonic

un referat despre un teatru

un referat despre o societate de impresariat artistic

11. Deosebiri ntre noiunile de lieder i cea de manager.

-

Teme originale legate de managementul instituiilor culturale.

31