MODULUL V: LUCRUL N ECHIP

DE CE S LUCRM N ECHIP ?
De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem dovedi eficiena
acestora?
Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n vederea realizrii
obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot mai stringent odat cu
mrirea dimensiunilor i a complexitii structurale a acestora. Incercarea de a coordona activiti
individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate
de nisip.
Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii snt urmtoarele:
Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit nevoii
de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategie i structur. Avnd structur plan,
organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att
de des ntlnit n zilele noastre.
Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produselor, precum i
acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd
membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care
lucreaz n serie.
Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva
prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul
de la cellalt pe parcursul lucrului n echip.
Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate.
Combinnd diversele perspective ale membrilor, hotrrile snt luate ntr-un cadru mai cuprinztor,
pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a
produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea
deciziilor i n inovaii. Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg
oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d
posibilitatea echipelor s pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale pentru
mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru.
Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, snt
executate simultan n echip. Organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schimbului de opinii.
Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac
unitatea funcional este echipa, i nu individul. Pe msur ce organizaiile au devenit mai
complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei snt din ce n ce mai sofisticate; spre
deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a
informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne.

Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat ca

interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare snt cele viznd dezvoltarea
echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome.

Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie, n
sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este
deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii.
Munca bazat pe echipe mbuntete performana organizaional att n privina eficienei, ct
i a calitii.
Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar
studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale.

Creativitatea i inovaia snt promovate n organizaiile bazate pe echipe prin intermediul

schimbului de opinii.
Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acesta nu funcioneaz ntotdeauna.
Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie echip" nu conduce la munc n echip.
Dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile

lucrului n echip n timp ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca
individual. Exist, de asemenea, multe obstacole mpotriva lucrului eficient n grup, pe care
membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin sinergia, adic
avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual.
PARADOXUL LUCRULUI N ECHIP
Pn acum am vzut c exist dovezi clare cu privire la eficiena lucrului n grup pentru performana
organizaional, dar, pe de alt parte, am observat c echipele pot da rezultate mai slabe sau mult
mai bune dect suma muncii individuale (mai ales n cercetarea experimental) n funcie de efortul
depus, de calitatea lurii deciziilor i de creativitate. Este necesar s nelegem ce nseamn
echip", ce i propune s fac ea i cum s construim o echip eficient.
Ce este o echip ?
Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor (de exemplu, echipe de
proiectare, grupuri de lucru, echipe de mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar
activitatea (cu administrare autonom, cu ghidare autonom, cu reglare autonom, semiautonom,
autonom, cu autoconducere, echipe autorizate). Acetia pot genera confuzii n organizaii atunci
cnd se discut i se introduce lucrul bazat pe echip. Ce nseamn deci grup de lucru ? Este vorba
de colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea
necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse.
Munca indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaiilor.
Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina performanei; ei se percep ca
fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice. Rareori snt mai mult
de 10 (dei, dup cum vom vedea, numrul membrilor reprezint un factor important n nelegerea
succesului sau eecului echipelor). De asemenea, organizaia din care fac parte i vede ca pe o
echip.
Ce nseamn acest lucru n practic ? n primul rnd, membrii grupului i distribuie obiectivele n
funcie de ceea ce face fiecare! n al doilea rnd, beneficiaz de autonomie i control reale, astfel
nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fr a cere permisiunea altei
autoriti manageriale. In plus, obligaii i rspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind
neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini sarcinile comune. Ei au o
identitate organizaional ca grup i o funcie organizaional bine definit (de exemplu, ntr-o
echip de ngrijiri primare de sntate, gsim doctori, surori i asistente). In sfrit, echipa nu este
suficient de mare pentru a fi numit pe drept cuvnt organizaie, care are o structur intern cu relaii
verticale i orizontale concretizate n subgrupuri. In practic, aceasta nseamn c o echip are ntre
3 i 14 membri (ideal ar fi s nu depeasc 6-8).
Exist multe tipuri de echipe n organizaii:
Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri
de control al calitii si grupuri de implicare a personalului.
|

Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de asamblare, echipe de ntreinere,

construcie, exploatare minier i transport comercial; echipe departamentale; echipe de vnzare i
de ngrijire a sntii.
Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de cercetare, echipe de confecionare a
unor noi produse, echipe de softuri.

Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti militare, echipe operatorii i echipe

sindicale de negociere.
Acestea difer n urmtoarele trsturi cheie:
- gradul de permanen - echipele de proiectare au o durat de existena definit care poate varia
de la sptmni la ani, n timp ce echipele" implicate n luptele de cocoi se ntlnesc doar pentru
cteva ore;

accentul pus pe dezvoltarea abilitii/competenei - echipele de prevenire a cancerului la sn

trebuie s ating n timp un nivel nalt de performan, pe cnd comisiile de luare a deciziilor nu
acord, n general, importan dezvoltrii abilitii;
- adevrat autonomie i influen - echipele de asamblare a produselor pot avea autonomie i
influen sczute, n vreme ce echipele principale de management snt foarte puternice
- nivelul sarcinii de la rutin la strategie - transportul aerian pe distane scurte presupune sarcini de
rutin, pe cnd echipa de guvernare poate stabili o strategie de-a lungul a 10 ani.
CU CE SE OCUP ECHIPELE ?
Singura raiune de a nfiina o echip este ndeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective,
indiferent c este vorba de vnatul unei antilope pentru hran, operarea unui pacient bolnav de inim
sau mpingerea unui bolovan n vrful dealului. A face echipe doar de dragul echipei, n lipsa unui
scop precis e ca i cum am aranja masa pentru oaspei fr a gti nimic. De asemenea, este probabil
s deteriorm funcionarea organizaional i s ncurajm apariia conflictelor, a nemulumirilor
cronice i a dezmembrrii organizaiei.
Sarcinile efectuate de echip trebuie s fie cele mai potrivite acestui gen de munc. Zugrvitul feei
exterioare a unui tanc petrolier de mari dimensiuni nu presupune lucru interdependent sau o
colaborare strns n luarea deciziilor. Fiecare trebuie s tie doar care seciune i revine. Pe de alt
parte, scoaterea din port a tancului petrolier necesit lucru n echip, la fel ca orice revizie a
motoarelor. Similar, echipele de fotbal sau hockey se numesc astfel pentru c membrii snt nevoii
s coopereze, s comunice constant, s-i neleag reciproc rolurile i s pun n aplicare o strategie
colectiv pentru a marca.
Care snt acele sarcini care se preteaz mai degrab lucrului n echip dect muncii individuale?
Pentru a analiza n ce msur anumite sarcini snt potrivite pentru munca n echip n cadrul organizaiilor pot fi utilizate urmtoarele aspecte :
- Completivitate - adic, sarcini complete, nu pur i simplu montarea pivotului la roata de main,
ci asamblarea ntregului sistem de transmisie, cu tot cu roi.
- Cerine variate - sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi.
Necesitatea interdependenei i interaciunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea,
schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficient de lucru.
- Semnificaia sarcinii - contribuia important a sarcinii la atingerea scopurilor organizaionale
sau la dezvoltarea societii n general. O echip de salvamari ntr-o regiune rural de coast cu o
rut de navigaie aglomerat sau o echip de protecie a muncii i a sntii ntr-o zon industrial
cu potenial ridicat de risc este posibil s fie motivate puternic de semnificaia sarcinii.
- Oportunitatea de a acumula noi cunotine - asigur membrilor \ ansa de a-i mbunti sau
extinde deprinderile i cunotinele.
Posibiliti de executare a sarcinii - sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o
provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi aptitudini
pe parcurs. Echipa de producie dintr-o fabric i poate nsui responsabilitatea de a interaciona
direct cu clienii cu privire la intervalul de timp dintre comanda i livrarea produselor, precum i
preul acestora.
- Autonomie - gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac treaba, de la
ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la noi produse
sau alt personal.
nfiinarea unui grup i neputina ulterioar de a-i da libertatea i autoritatea de a lua decizii care s
permit executarea sarcinii n cel mai potrivit mod este ca i cum am nva pe cineva s mearg cu
bicicleta, dup care i-am drui o biciclet foarte modern, ns cu obligaia de a se plimba cu ea
doar prin camer. Cu toate acestea, multe organizaii procedeaz astfel - creeaz echipe fr a le
acorda autoritatea de a lua hotrri, de a le pune n practic i de a face schimbri radicale. Mai
mult, ierarhia organizaional rareori se modific. n consecin, membrii nu reuesc s se ridice la
nivelul ateptrilor i i pierd ncrederea n acest tip de colaborare, care nu pare s fie mai mult
dect o idee confortabil ce ne nva s ne sprijinim reciproc. Gradul de autonomie reflect
influena echipei asupra:

 formulrii scopurilor - ce i ct trebuie s produc echipa;

locului de munc i a numrului de ore (cnd snt necesare ore suplimentare i cnd angajaii pot
pleca acas);
alegerii unor activiti dincolo de sarcina impus;
selecionrii metodelor de producie;
distribuiei interne a responsabilitilor n cadrul echipei;
componenei echipei (care i ci indivizi vor lucra);
modalitii de executare a sarcinii.
O echip de salvamari cu sarcina de a salva oamenii de pe vase avariate va da probabil importan
foarte mare tuturor aspectelor menionate (completivitate, cerine variate, necesitatea interdependenei, semnificaia sarcinii, oportunitatea de a acumula noi cunotine, executarea sarcinii i
autonomie). Un grup de persoane de la oficiul potal, cu responsabilitatea de a dactilografia corect
coduri potale pe plicurile cu destinatar greit, nu va preui foarte mult aceste trsturi.
CUM PUTEM CONSTRUI ECHIPE EFICIENTE ?
Cum pot s depeasc echipele unele dintre problemele pe care le-am semnalat, cum ar fi lenea
social, luarea superficial a deciziilor sau lipsa unei sarcini corespunztoare?
1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante
Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante, provocatoare i
plcute n acelai timp. Cnd oamenii trebuie s fixeze o piuli ntr-un urub ore n ir, zile ntregi,
este foarte puin probabil ca ei s fie motivai i dedicai muncii pe care o fac. Atunci cnd sarcina
este interesant, indivizii devin mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea ei.
Aceasta presupune desemnarea foarte atent a obiectivelor i a sarcinilor echipelor.
2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta echipei
Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie semnificativ la
realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani pentru echip este
utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a ndatoririlor fiecrui
participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s neleag i s
demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei.
3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante
Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o echip
este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot aa i membrii vor depune mai mult efort,
vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale snt captivante i provocatoare. De
exemplu, un cercettor care asist la edinele echipei i observ procesele acesteia este mai motivat
i are un potenial creativ mai ridicat cu privire la sarcin dect cercettorul care trebuie s introduc
pe calculator datele din chestionare.
4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate cu un
standard
Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd oamenii
i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel de important este
ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt nu doar c munca lor este
indispensabil, ci i c realizrile lor snt vizibile pentru ceilali. n mediu de laborator, tiind c
rezultatele performanei lor vor fi observate de restul echipei, membrii vor continua probabil s
depun efortul necesar n condiiile n care ar lucra pe cont propriu. De exemplu, efectul de lene
social nu apare cnd participanii snt prevenii c strigtul fiecruia va fi msurat pentru a stabili
contribuia individual la rezultatul general. Putem evalua activitatea unui doctor n funcie de:
numrul de pacieni vizitai; calitatea relaiilor clinice cu acetia; atitudinea pacienilor fa de
medicul generalist, numrul de vizite fcute la domiciliu; calitatea relaiilor clinice n timpul
vizitelor; prescrierea reetelor; gradul i calitatea comunicrii cu restul echipei.
5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii performanei
Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i feedback asupra
activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib acces la aceste aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise. Totui, obiectivele constituie un

factor de impulsionare dac se asigur i feedback. De exemplu, n cazul echipelor de ngrijiri

primare de sntate, feedback-ul referitor la toate sau la cteva dintre urmtoarele probleme este
necesar cel puin o dat pe an:
sentimentul de mulumire a pacientului cu privire la calitatea serviciilor de ngrijire;
eficiena inovaiilor i a schimbrilor introduse de echip n vederea mbuntirii mijloacelor de
ngrijire;
calitatea tratamentelor clinice de care rspunde echipa;
mbuntirea sntii comunitii;
eficiena cu care membrii i-au atins propriile obiective ca echip;
calitatea atmosferei din echip i a sentimentelor de mulumire trite de membri cu privire la
colaborarea acestora;
calitatea comunicrii din interiorul echipei;
calitatea relaiilor cu alte organizaii, precum servicii sociale, autoriti locale i spitale ;
eficiena financiar a practicii;
eficiena n reducerea timpului de ateptare al pacientului;
mbuntirea accesului pacienilor la ngrijirea i promovarea sntii.
Cu ct indicatorii activitii snt mai precii, cu att este mai probabil ca echipa s dea rezultate mai
bune i s mpiedice apariia efectului de lene social.
FORMAREA ECHIPEI
Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i
dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind atingerea
obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe
membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora". Nu se remarc ntotdeauna i, n
general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.
Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie
puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor,
modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind agresivitate
n urmrirea elului. Prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i
dispute interne.
Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan
introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radical
fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante
i nu de detalii. Punctele sale slabe snt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor
practice.
Analistul resurselor
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon.
Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun
negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Este sociabil, entuziast
i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate
snt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului i faptul c nu constituie o surs
original de idei.
Cei care implementeaz
Acetia snt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au
o imagine pozitiv despre ei nii. Snt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd
tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a
lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n
organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea
angajailor. Snt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la noi posibiliti.
Evaluatorul care monitorizeaz

Conform modelului, este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de
succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze
propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri (datorit nevoii de reflectare) i mndria de a nu fi dat gre niciodat.
Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se
pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tip se ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte
importante.
Animatorul echipei
Animatorii echipei intervin n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe
membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul grupului i
permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor diplomatice,
mpreun cu simul umorului, snt preuite de restul echipei. Snt persoane receptive, capabile s
lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i
caracterizeaz. n momente de criz snt indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe
ceilali.
Finalizatorii
Finalizatorii snt cei care pun punctul pe /". Acord deplin atenie detaliului i terminrii complete
a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu snt interesai de succese
extraordinare. Dup Belbin, defectele lor snt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna i
ncredina sarcina altcuiva.
Specialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. De
regul, snt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i dedicn-du-se n
totalitate acesteia. Punctele slabe snt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.

CONFLICTUL N ECHIPE
Conflictul nu este doar endemic, ci i dezirabil n echip, in conditiile n care este constructiv.
Conflictul constructiv poate constitui o surs de calitate, performan i creativitate.
Pe de alt parte, tim c polemicile dintr-un grup pot avea efecte negative asupra relaiilor
interpersonale, ducnd la rezultate mai slabe sau chiar la destrmarea echipei, mai ales atunci cnd
nenelegerea devine un atac personal. Dei sentimentul de insecuritate la locul de munc i
supraaglomerarea sarcinilor pot fi considerate cauzele principale ale stresului, disputele dintre
colegi ne dau, adeseori, insomnii . De ce apar conflictele i cum le putem preveni sau rezolva ?
TIPURI DE CONFLICTE
Exist trei tipuri de conflicte care pot aprea ntr-o echip: cele legate de sarcin (de exemplu, ce
produse noi ar trebui s lansm") ; cele referitoare la procesele din grup (de exemplu, Tu trebuie s
faci lucrul respectiv, nu eu") i cele interpersonale (de exemplu, Cred c eti o persoan agasant i
nepoliticoas! ")
In echipele productive i creative, conflictul constructiv legat de sarcin nu este doar endemic, ci
chiar dezirabil. Diversitatea grupului i diferenele de opinie cu privire la cele mai bune mijloace de
a satisface nevoile clienilor ar trebui s fie o surs de calitate, performan i ingeniozitate. Dar
disputele prea frecvente (indiferent dac se refer sau nu la sarcin) sau cele receptate de membri
ca fiind amenintoare sau suprtoare distrug relaiile i reduc eficiena echipei-Ceea ce vou vi
se pare o polemic relaxat poate fi total neplcut pentru ali colegi.
Conflictul referitor la procese (asta este treaba ta, nu a mea ; eu am mult mai multe de fcut dect
ea, ceea ce nu este corect cel interpersonal submineaz eficiena grupului i satisfacia membrilor la
toate nivelurile. Disputa are efecte negative mai ales atunci cnd devine personal, indivizii
atacndu-se reciproc i denigrndu-i, ntr-un fel sau altul, abilitat deprinderile sau activitatea.
Aceast atitudine este nesntoasa pentru persoanele implicate, ct i pentru ntreaga echipmembrii trebuie s descurajeze ferm astfel de conflicte i sa asigure c rolurile i responsabilitile
snt suficient de clare corect distribuite.
REZOLVAREA CONFLICTELOR DIN ECHIP
Cum rezolvm conflictele ? Dintre cele cinci modaliti existente, doar unul este eficient. Disputele
pot fi evitate. Nici una dintre pri nu-i atinge scopul i conflictul va reaprea mai trziu. Putem s-i
mulumim pe ceilali, ndeplinindu-le dorinele. Dar ei obin ceea ce vor i noi nu. Noi ne simim
indignai, pe cnd ei se ateapt s le satisfacem mereu dorinele. Dac luptm s ctigm cu orice
pre, nevoile celorlali rmn nerezolvate, genernd apariia resentimentelor, care se vor manifesta n
viitorul conflict. Compromisul pare a fi o soluie bun, dar nimeni nu capt n totalitate ce vrea totui, este mai avantajos dect celelalte trei posibiliti. n sfrit, putem colabora pentru a gsi o
rezolvare creativ care s mulumeasc ambele pri: soluia de tip ctig-ctig". Aceasta din urm
este varianta ideal, din moment ce toi snt fericii i relaia lor devine mai puternic n urma
negocierii eficiente a situaiei conflictuale. n studiul lor clasic asupra negocierii Se descriu patru
etape ale negocierii etice sau principiale n scopul rezolvrii nenelegerilor. nti, este necesar s
izolm persoanele de problem. Nu trebuie s facem greeala de a-i considera vinovai pe indivizi n
sine. Fiinele umane i explic, de obicei, comportamentul celorlali n raport cu personalitatea lor,
mai degrab dect cu o anumit situaie. Dac vedei pe strad un printe rstinduse la copilul su,
considerai c aceast manifestare se datoreaz unei personaliti agresive. Este posibil ca
respectivul copil, alergnd n strad, s fi fost pe punctul de a fi clcat de o main, iar printele s-1
certe ca reacie la anxietatea parental, nefiind n firea sa s ridice vocea la el. Aceast eroare de
interpretare a comportamentului este att de bine nrdcinat, nct nici nu o cntientizm.
Psihologii o numesc eroare fundamental de atribuire". Ea explic i de ce problemele din echip
snt adeseori - i, de obicei, n mod greit - puse pe seama conflictelor de personalitate".
Concentrai-v asupra motivului de disput, fii fermi n privina acestuia i ngduitori cu oamenii.

In al doilea rnd, acordai atenie intereselor, i nu poziiilor, fiicele mele, Ellie i Roa, se luptau
pentru ultima portocal din fructier, iar eu am rezolvat" problema tind-o n dou. Atunci, Roa
i-a stors jumtatea ei de portocal pentru suc, aruncnd resturile. Ellie a ras coaja pentru a o folosi
la o prjitur, aruncnd i ea restul la co. Soluia" mea a fcut ca fiecare s primeasc doar
jumtate din ce ar fi putut cpta dac m strduiam s vd care snt interesele lor mai degrab dect
poziiile asumate (Eu vreau portocala" ; Ba eu"). n mod similar, i n cazul conflictelor din
echip, trebuie s identificm interesele sau nevoile care stau la baza acesteia i nu s ne
concentrm doar asupra poziiilor declarate, n al treilea rnd, inventai opiuni pentru profit mutual.
Dac v aflai ntr-o disput, abilitatea de a negocia i de a o aplana va fi radical mbuntit dac
ncercai s gsii soluii care s satisfac interesele ambelor pri. Astfel, avei ansa de a v folosi
creativitatea i de a v gndi la posibiliti care s-i mulumeasc pe toi cei implicai n conflict sau
chiar s le depeasc ateptrile.
Identificai necesitile care stau la baza disputei (n opoziie cu poziiile exprimate), deoarece
conflictele apar atunci cnd cineva mpiedic pe altcineva s-i ating un scop.

ncercai s descoperii mpreun soluii ingenioase care s satisfac sau s depeasc

expectanele ambelor tabere. Nu acceptai rapid compromisul i inei minte c votul echipei
reprezint un mod de a evita problema, mai degrab dect de a o aborda direct i eficient.
n sfrit, insistai asupra criteriilor obiective pentru a v asigura c se ajunge la o concluzie just n
urma negocierii i nu la o decizie luat cu fora. Dac indivizii au dispute legate de cantitatea de
munc, ncercai s gsii o modalitate de evaluare a soluiei pentru a demonstra c este cea corect.
De exemplu, dac doi membri dintr-o echip de profesori nu se neleg cu privire la numrul de ore
pe care trebuie s le in fiecare (un conflict referitor la orele de curs cu studenii i mrimea clasei),
stabilii un standard care s aib in vedere ambii parametri i asigurai-v c cei doi au sarcini
relativ egale n urma msurilor luate.