ntreprinderea

comercial.
Managementul comercial
Prof. ndrumtor

Studeni

Lect.dr. Nechita Daniela

Anghel Gabriela
Brnz Teodora Alexandra
Cristea Florin Cosmin
Filea Miruna Mihaela
Leu Gabriel
Tudorel Ionu

Specializarea
III

Economia Comerului, Turismului i Serviciilor, anul

Cuprins
Capitolul I ntreprinderea comercial sistem social - economic
1. Definirea firmei comerciale
2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale
3. Rolul firmei comerciale in cadrul economiei

Capitolul II ntrepriztorul promotorul firmei comerciale

1. Definirea conceptului de ntreprinztor
2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului
3. Variabilele nteprinztorului
4. Funciile ntreprinztorului
5. Tipuri de ntreprinztori

Capitolul III Managementul comercial

1. Definirea i coninutul managementului comercial
2. Sistemele de management ale firmei comerciale
3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale
4. Managementul pragmatic al firmei comerciale
1.

Definiia managementului pragmatic

2.

Elementele managementului rpagmatic

3.

Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive

Capitolul I. ntreprinderea
comercial sistem social economic
1. Definirea firmei comerciale
Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind
unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n
cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut
lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic.
Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor
obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (ntreprinderii comerciale)
necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere ( firm).
Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea :

Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie

reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul
de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii
destinate pieei.

Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de

pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului.
n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfaoar
o activitate lucrativ pe cont propiu i pltete impozite.
n Romnia, specialitii definesc firma comercial ca fiind unitatea
productoare de baz ce se caracterizeaz prin :
- un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic ;
- capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona ;
-autonomia sa financiar.
2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale
Firma comercial este caracterizat prin 3 trsturi :
a. Trsturi organizatorico - administrative;
b. Trsturi tehnico - productive;
c. Trsturi economico-financiare.

a. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c

firmei comerciale i se atribuie de la nfiinare:
o denumire,
un sediu,
un obiect de activitate,
un complex de mijloace de producie,
o conducere proprie,
un colectiv organizat de oameni.
Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat,
reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate s-i modifice obiectul
de activitate, denumirea i sediul.
b. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur
desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz
specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea
unor lucrri.

c. Trsturile economico-sociale. Firma comercial ca unitate economicosocial este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i
funcioneaz pe baza a dou principii :
principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de
decizie, posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii
pentru rezultatele obinute.
principiul eficienei i rentabilitii impune conducerii o preocupare
permanent pentru utilizarea cu eficien ct mai ridicat a resurselor proprii,
asigurnd acoperirea cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor.
3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei
Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul
social.
Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte :
a)finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i
servicii ;
b)pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ;
c)conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse
costuri ;
d)firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite
forme de repartiie :

BENEFICIARI
Personalul angajat

FORME DE REPARTIIE

Organisme sociale

Cotizaii sociale

Statul

Taxe i impozite

Creditori i bnci

Dobnzi, comisioane

Acionari

Dividende

Firma

Autofinanare

Salarii

Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul c aceasta nu poate

exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin
salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de
care ea manifest un rol social specific:
fa de salariai
fa de consumatori
Exercitarea rolurilor firmei comerciale genereaz interese dificil de armonizat,
care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii :
ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ;
ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s
ctige ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre
ct mai redus.

Capitolul II. ntreprinztorul

promotorul firmei comerciale
1. Definirea conceptului de ntreprinztor
Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur,
care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu.
ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin
iniiativ, concepie, creativitate i dinamism, asumarea riscului, poteneaz
modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost
abordat n numeroase lucrri i studii. Exist numeroase modaliti de definire a
acestui concept.
n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana
care ntreprinde o afacere lucrativ de mici dimensiuni.
n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan
care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri
care s produc bunuri / servicii destinate pieei.
Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de
persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o
firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client.
Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care
urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia
i un nou client

2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului

Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti,
care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel:
1. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i
diferit.
2. Lider - posed fora de a influena oamenii.
3. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri
calculate.
4. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de
independen, de autonomie.
5. Energic - este energic i plin de iniiativ.
6. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort
prelungit.
7. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i
personale.
8. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse.
9. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind
obinerea rezultatelor dorite.
10. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii.
11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor

Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei
categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse:
1.Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes.
2.Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.
3.Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri
Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes
1. Dorina de asumare a riscului economic :
Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu
merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este
nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea
de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze
perspectiva eecului.
Rc = S/E*100
Rc risc calculat
S succes
E eec
2. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus
3. Spirit inovator
4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare).
5. Acceptarea incertitudinii
6. ncrederea n sine
7. Perseverena i hotrrea

8. Spiritul de iniiativ
9. Sesizarea oportunitilor de afaceri
10. Potenialul energetic ridicat
Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes
1. Lcomia
2. Necinstea
3. Aciunile pripite
4. Nencrederea n oameni
5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri
Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri
1. vrsta
2. sexul
3. starea civil
4. nivelul de educaie
5. religia

3. Variabilele antreprenoriale
n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii
denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial).
Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s
devin ntreprinztori" :
variabila de situaie ;
variabila psihologic ;
variabila sociologic;
variabila economic.
a.Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce
pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot
fi transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea
unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile
familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere
pe cont propriu.
b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a
ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului,
care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el.

c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin

ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n
postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice
ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi.
Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor
potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i
de variabila economic.
d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare
(local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast
variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv.
4. Funciile ntreprinztorului
Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le
ndeplinete:
a. Funcia de iniiere i organizare a produciei.
ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un
promotor n domeniul lui de activitate.

ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane

(ce cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat),
aciuni i decide (ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?).
Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionale a
procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil.
Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini
majore :
sarcini tehnice,
sarcini economice
b. Funcia de autoritate
c. Funcia de asumare a riscurilor
d. Funcia de inovare
Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin :
capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune.
producerea de produse noi i crearea de noi piee.
gsirea unor noi piee de desfacere.
gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare

5. Tipuri de ntreprinztori
Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este
clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii.
O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i
comportamente ale acestora :
creativ- dinamice
managerial- administrative
Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori:
1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun
pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a
problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu,
urmrind diversificarea afacerii.
Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii
personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor este
temperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de
vedere economic.

2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest

disponibilitate spre asumarea risculu, se adapteaz bine la schimbrile din mediul
antreprenorial. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic.
Urmrete penetrarea pe pia i dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc
aceleai obiective ca i ntreprinztorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n
satisfacii personale).
Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A.
3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor
organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile
desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric.
Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i
penetrare pe noi piee.
Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familialantreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic.
4. ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden
apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s
dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este
diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.

Capitolul III. Managementul

comercial
1. Definirea i coninutul managementului comercial
Managementul comercial reprezint o component important a tiinei
managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind
consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei
subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor
sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze
comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer.
Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale
i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii
modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei.
Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i
aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor
n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene
acceptabile.

Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective :

a.gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei
corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i
dotrile tehnice existente.
b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz,
interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii
obiectivelor economice fixate n condiii de eficien.
Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i
aciuni:
A.Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale.
B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe
termen lung privind :
structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ;
alegerea i organizarea activitilor auxiliare;
stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ;
procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii
i utilizrii lor raionale.

C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i

subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind
planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i
al ncadrrii n anumite niveluri de costuri.
Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur :
fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii;
condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.);
uniti auxiliare.
Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv
specific obiectului de activitate.
Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele
industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie.
Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economicocomercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de
organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu
clienii, pe ntmpinarea cererii.

Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care

transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse
materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt
dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul
de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri
intangibile, care nu pot fi stocate).
2. Sistemul de management al firmei comerciale
Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu
caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de
conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii
n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari.
La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine
care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii.

n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare

elementele specifice fiecrei firme :
profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ;
dispersia teritorial a unitilor;
structura resurselor umane, materialei financiare ;
nivelul dotrii tehnice ;
potenialul i mentalitatea personalului ;
gradul de specializare i cooperare n producie ;
poziia firmei n contextul economic naional i internaional
3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale
Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde
mai multe componente :
Sistemul decizional.
Sistemul informaional
Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor
managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare,
control-evaluare.
Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial,
producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane.

Funciile
managementu
lui

Sistemul de
planificare

Sistemul
informaion
al

Sistemul
decizion
al

Sistemul de
organizare

Sistemul de
coordonare

Sistemul de
motivare

Sistemul de
controlevaluare

Funciunile
ntreprinderii

Producie

Comercial

ntre funciile managementului i

funciunile firmei exist o
strns interdependen,
procesul de management fiind
implicat n toate activitile (care
compun funciunile ntreprinderii)
pe care le desfoar firma, iar
rezultatul activitilor ofer
informaii pentru luarea deciziilor
de perfecionare a
managementului

Cercetare dezvoltare

Finane i
contabilitate

Resurse
umane

4. Managementul pragmatic al firmei comerciale

Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci
solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui
caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt
performan
4.1. Definiia managementului pragmatic
Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a
combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de
capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n
cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale
performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau
resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina
interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei.
Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al
firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile
ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient
scopurile fixate.
Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al
managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit.

Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al
managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului.
Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului
sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin
mrimea ctigului.
4.2. Elementele managementului pragmatic
Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt:
a)Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii;
b)Climatul organizaional;
c)Creativitatea;
d)Echipele de lucru;
e)Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste;
f)Un marketing performant;
g)O rigoare financiar;
h)Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de
produse competitive.

a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii.

Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii.
Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei
trebuie s-o desfoare.
Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona,
dezvolta i motiva competenele.
Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de
ncredere, colaborare i de coresponsabilitate.
amplificarea spiritului de participare i coresponsabilitate
impunerea spiritului de competitivitate
pregtirea personalului pentru concuren
a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie
b. Climatul organizaional.
Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute,
considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii.
Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece
permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor
interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului
organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili
condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona.

c. Creativitatea.
Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s
genereze i s conduc un proces creativ.
Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer
posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele
aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei
i mult mai creativ dect concurenii si.
Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic
de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde
realitatea cu rezultatele imaginaiei sale.
d. Echipele de lucru (work-teams).
n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este
imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor,
subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a
fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna
cooperare ntre acetia.

Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul

cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii.
Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror
coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor
economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n
grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul
constructor de baz a firmei.
e. Scopurile (elurile).
Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru
scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i
de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l
realizeaz alte firme concurente.
Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s
ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul
organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare
permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu
adevrat.

f. Un marketing performant.
Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing
sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un
marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea
clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre
calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul.
Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii.
Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor.
Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul
erorilor care reduc calitatea activitii.
De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din
probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare.
Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea
managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul
problemelor.

g. O rigoare financiar.
O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii
economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de
msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe
o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii
fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar).
Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe
urmtoarele planuri:
urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor
de vnzare integrnd costurile;
s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub
supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de
crtere n raport cu rentabilitatea;
obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor;
s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa
de riscuri;
evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat;

s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de

analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor
tabloului de bord), s aleag consultani valoroi;
s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas;
a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar;
s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal;
s integreze raionamentul financiar n sistemul de management.
4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive
Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la
concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori:
a) Concentrarea resurselor i eforturilor;
b) Rapiditate n reacii i aciuni;
c) Flexibilitate;
d) Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor

a. Concentrarea resurselor i eforturilor.

Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate
asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena.
ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai
dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii.
De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i
stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i
aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n
domeniul de baz.
b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede
la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea
de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid.
Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie
nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou
pia i un nou client.

n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie

de reacia lor la modificrile de pe pia:
firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru
pia;
firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se
adapteze;
firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc.
c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe
pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor
etc.
d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor.
Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor
firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din
partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia
(relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor
contractuale).

Bibliografie
1. Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de

2.

3.
4.
5.

Management Comercial, Editura Universitar,

Bucureti, 2007
Patriche, Iulian (coordonator) - Management
comercial structuri instrumentale, tematici de
referate i dezbateri, studii de caz, lucrri
practice, lucrri de licen, teste, Editura
Universitar, Bucureti, 2008
http://www.scribd.com/
http://www.google.ro/
http://ro.wikipedia.org/