Psihodiagnostic organizational

MODELE DE DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

Definirea demersului de diagnoz organizaional
Conductorii organizaiilor att din segmentul de stat ct i din cel privat ncep s
investeasc un volum n continu cretere de efort i resurse financiare pentru dezvoltarea i
schimbarea organizaional. Cel mai frecvent se apeleaz (i asta n special n societile
occidentale) la un consultant extern.
Din pcate multe eforturi de a planifica i implementa schimbarea organizaional sunt
sortite eecului. Acest lucru se ntmpl fie datorit faptului c soluiile oferite nu sunt viabile,
corecte sau nu pot fi implementate, fie datorit faptului c se aleg metode i strategii de diagnoz
eronate, care conduc la rezultate indezirabile, ceea ce nu numai c nu rezolv problemele
organizaiei, dar i genereaz noi probleme sau le amplific pe cele existente.
Diagnoza organizaional cuprinde totalitatea investigaiilor ce constau n utilizarea
conceptelor, a modelelor teoretice i a metodelor dezvoltate de tiinele sociale, pentru a
examina starea curent a unei organizaii, dinamica ei i pentru a-i ajuta pe clieni s
identifice i s formuleze problemele reale cu care se confrunt organizaia, s gseasc i s
implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficiena organizaiei
(Harrison & Shirom, 1999).
Relaia dintre diagnoza organizaional i evaluarea organzaional.
Cu toate c n unele studii, termenul de diagnoz organizaional este utilizat ca sinonim al
termenului de evaluare organizaional (Lawler, Nadler & Cammann, 1980; Lawler, Mirvis &
Cammann, 1803), n concepia lui Harrison i Shirom, termenul de diagnoz organizaional are o
conotaie mai larg deoarece evaluarea: - implic estimri sumative ale funciilor organizaiei i ale
proiectelor pe care aceasta le dezvolt; - presupune colectarea unor informaii necesare factorilor
decizionali din organizaii, fr a contura ns clar problemele reale ale organizaiei i cauzele
acestora.
n schimb, diagnoza organizaional vizeaz organizaia ca ntreg i se adreseaz tuturor
sub-sistemelor sale. n urma unui proces de evaluare organizaional vor fi furnizate clienilor
informaii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri, la interaciunile din cadrul
grupurilor, n timp ce n urma procesului de diagnoz prin seciune, se identific i se formuleaz
problemele reale ale organizaiei, se aleg strategiile rezolutive optime i se elaboreaz algoritmul de
rezolvare pentru aceste probleme.
Demersul de diagnoz organizaional este de fapt o etap a deciziilor strategice, chiar n
condiiile n care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realiznd o diagnoz
sistematic, examinnd posibilitile de aciune, factorii decizionali responsabili de stabilirea
politicii organizaionale, vor depi practicile uzuale de evaluare i intervenie n organizaii, care
dup cum arat cele mai multe studii, sunt n mare msur ineficiente.

Modele de diagnoz organizaional (modelele Galbraith, Weisboard, McKinsey i

Porras).
Diagnoza organizaional se poate constitui ca o prim etap a unui proces mai laborios de
schimbare i dezvoltare organizaional. Utiliznd diferite modele de diagnoz organizaional se
pot pe de o parte identifica acele condiii din interiorul sau exteriorul organizaiei care i limiteaz
eficiena, genereaz probleme, iar pe de alt parte se pot identifica factorii relaionai direct cu
eficiena organizaional. Cunoscnd pe de o parte factorii care limiteaz performana organizaiei,
iar pe de alt parte factorii care o poteneaz, se pot elabora strategii de schimbare organizaional,
strategii ce vizeaz ambele categorii de factori.

Modelul lui Galbraith (1977)

Modelul lui Galbraith consider funcionarea organizaional ca rspuns al interaciunii
dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizaional, membrii
organizaiei, sistemul de recompense i procesrile informaionale din cadrul organizaiei). Autorul
susine c funcionarea organizaional optim apare n condiiile n care fiecare dintre aceste
dimensiuni este compatibil cu toate celelalte, iar n condiiile n care apar incompatibiliti ntre
cele cinci dimensiuni se nregistreaz i disfuncii organizaionale.

SARCINI
SPECIFICE
PERSOANE (MEMBRII
ORGANIZAIEI)

STRUCTURA
ORGANIZAIONAL

PROCESAREA INFORMAIILOR
(REZOLVAREA PROBLEMELOR
I LUAREA DECIZIILLOR)

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Fig. 1 Modelul lui Galbraith (1977)

Cea mai important dimensiune n opinia lui Galbraith este claritatea sarcinilor de munc.
Aceast dimensiune este privit i ca punctul de plecare pentru toate celelalte dimensiuni.
Odat ce tipurile de sarcini specifice au fost clar stabilite, se poate trece la discutarea
structurii organizaiei. Structura organizaiei va fi astfel aleas nct prin implementarea sarcinilor
specifice de munc s se permit atingerea scopurilor declarate ale organizaiei.
n continuare se trece la alegerea persoanelor care vor ndeplini sarcinile specifice i vor
ocupa poziiile conturate de structura organizaional.
n strns conexiune cu aceast dimensiune se ia n discuie sistemul prin care aceste
persoane vor fi recompensate pentru activitile pe care le desfoar. Pentru a permite funcionarea
optim a organizaiei, trebuie de asemenea luat n discuie modul n care vor fi procesate
informaiile de ctre organizaie (care sunt strategiile de rezolvare a problemelor i care sunt
strategiile decizionale care vor fi folosite).
ntre aceste dimensiuni exist relaii bine definite, fiecare dintre ele fiind conectat cu
toate celelalte. Prin urmare, dac se decide s se efectueze o schimbare n una dintre aceste
dimensiuni, va trebui s se aprecieze cum va influena aceast schimbare celelalte dimensiuni.
Limitele:
- nu ia n considerare pentru demersul de diagnoz impactul factorilor de mediu asupra
funcionrii organizaionale;
- nu se specific suficient de clar modul n care diagnosticianul poate culege informaiile
n demersul de diagnoz i modul n care acestea trebuie integrate.
Modelul lui Weisboard (1978)
Modelul de diagnoz organizaional elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des
citate modele. Autorul a construit acest model distilnd experiena practic de consiliere.
Modelul se adreseaz nu att consilierilor organizaionali, ct managerilor, deoarece
asumpia de baz a acestui model este c se poate evalua funcionarea unei organizaii fr a se face
apel la vreo abordare teoretic.

Caracterul intuitiv al modelului i lipsa apelului la o abordare teoretic tradiional au

fcut din el cel mai des citat model de diagnoz organizaional n literatura de specialitate (French
& Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat model de diagnoz n situaii de criz i n
special atunci cnd procesul de diagnoz trebuie finalizat ntr-un timp foarte scurt sau atunci cnd
consilierii nu sunt familiarizai cu abordarea organizaiilor ca sisteme deschise (Burke, 1982).
Pentru a evidenia sursele simptomelor organizaionale este suficient s se evalueze cele
ase dimensiuni propuse n model. Punctul de plecare al acestui model de diagnoz este
identificarea produselor organizaionale n legtur cu care att clienii externi ct i membrii
organizaiei sunt nemulumii. Odat identificate aceste produse nesatisfctoare, se va trece la
identificarea surselor n interiorul modelului. Fiecare din cele ase elemente ale modelului conine
cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor organizaionale.
STRATEGIE
Sunt scopurile organizaiei clar formulate?
Exist acord n cea ce privete strategiile de atingere a
acestor scopuri?
Exist suficiente resurse pentru atingerea scopurilor formale
ale organizaiei?
Mediul organizaional permite atingerea scopurilor formale ale
acesteia?
RELAII
Cum se realizeaz
cooperarea ntre
poziiile formale ale
organizaiei?
Care sunt strategiile de
rezolvare a conflictelor
dintre indivizi sau dintre
grupurile formale ale
organzaiei?

CONDUCEREA
Exist o structur
sau persoane
competente care
s controleze i s
menin celelalte
elemente n
echilibru?
SURSE DE EFICIEN
Sunt resursele
organizaiei suficiente?
Exist o coordonare
ntre tehnologiile
utilizate, planificarea
activitilor, controlul
activitilor i resursele
bugetare ale
organizaiei?

STRUCTURI
Cum se
realizeaz
diviziunea
muncii?
RECOMPENSE
Sistemul de
recompense este
echitabil i cinstit?
Sunt sarcinile mai
importante
recompensate n
mod distinct?

Fig. 2 Modelul lui Weisboard (1978)

Sursele de eficien se refer la procedurile interne de coordonare i control, la
comunicarea organizaional, la strategiile de management al cunotinelor care au efecte pozitive n
funcionarea organizaional.
Relaiile se refer att la interaciunile care se stabilesc n cadrul organizaiei ntre indivizi,
ct i la cele care se stabilesc ntre indivizi i grupuri, respectiv ntre organizaie i mediul su
extern.
n modelul lui Weiboard, locul central este ocupat de factorii relaionai cu conducerea.
Conducerea este un punct de integrare al celorlalte 5 dimensiuni. Eficiena factorilor care in de
conducere poate reduce discrepanele care genereaz simptome organizaionale disfuncionale, tot
aa precum ineficiena acestor factori le pot accentua. Autorul consider c rolul factorilor legai de
conducere este cu att mai important n demersul de diagnoz cu ct deciziile de schimbare i
4

dezvoltare organizaional care vor rezulta n urma acestui demers, vor fi implementate cu sprijinul
sau chiar de ctre cei care conduc organizaia.
Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni, diagnosticianul trebuie s identifice
disfuncionalitile care pot s apar. Astfel se urmrete dac pentru o anumit dimensiune, exist
discrepane ntre starea actual (ceea ce este organizaia de fapt) i cea dezirabil (ceea ce ar trebui
s fie de fapt organizaia).
Limite:
Cu toate c exist suficiente argumente empirice n favoarea acestui model (Weisboard,
1978), i chiar o serie de cercetri care susin rolul central al factorilor de conducere n dinamica
organizaiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizaionale nu susin teoretic acest model
(Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison & Shirom, 1999).
Unele cercetri susin faptul c impactul factorilor de conducere asupra performanei
organizaionale este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984).
Alte cercetri susin c relaia dintre factorii care in de conducere i performana
organizaional este mediat de stadiul de dezvoltare al organizaiei (Mintzberg, 1984). Prin urmare,
o critic major adus acestui model este lipsa de fundamentare tiinific.
Pe de alt parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza crora se stabilete
existena unor discrepane i care este exact impactul acestora asupra eficienei organizaionale. O
alt limit important a modelului este i aceea c exclude din analiz o serie de segmente cruciale
n funcionarea organizaiei. Acestea sunt resursele economice i dinamica lor, resursele tehnologice
i cultura organizaional.
Mediul organizaional i relaiile sale cu organizaia sunt insuficient specificate. Mediul
organizaional este unul turbulent i complex, impactul su asupra funcionrii organizaionale fiind
dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizaiei nu trebuie s lipseasc dintr-un demers
de diagnoz organizaional.
Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)
Modelul McKinsey a fost propus de Peters i Waterman n lucrarea In Search for
Excelence publicat n anul 1982. Autorii sugereaz c orice proces de diagnoz organizaional
trebuie s in seama de cel puin apte variabile care interacioneaz.
STRUCTUR
STRATEGIE

SUBSISTEME
VALORI MPRTITE
(SHARED VALUES)

ABILITI
(SKILLS)

STIL DE
CONDUCERE

MEMBRII
ORGANIZAIEI
(STAFF)

Fig. 3 Modelul McKinsey (modelul celor 7 S)

(1982)
Deoarece n limba englez toate aceste variabile ncep cu litera s, modelul mai este
cunoscut i ca modelul celor 7 S. Aceste variabile sunt:
5

Structura organizaiei (STRUCTURE);

Strategia de segmentare i atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY);
Membrii organizaiei (STAFF);
Stilul de conducere (STYLE);
Sub-sistemele organizaiei i funciile pe care acestea le ndeplinesc (SYSTEMS);
Valorile mprtite de membrii organizaiei sau cu alte cuvinte cultura organizaional
(SHARED VALUES);
Abilitile i sursele de eficien ale organizaiei (SKILLS) (Peters & Waterman, 1982).
O contribuie important a modelului este faptul c aduce n discuie diagnoza culturii
organizaionale (a sistemului de norme i valori mprtite de membrii organizaiei). Ca i n
modelul anterior, compatibilitatea dintre cele apte variabile este vzut ca principala surs a
eficienei organizaionale. Una dintre diferene este, aa cum spuneam, faptul c n modelul
McKinsey se aduce n discuie explicit rolul culturii organizaionale, n timp ce n modelul lui
Galbraith cultura organizaional este vzut ca o rezultant a funcionrii integrate a tuturor
celorlalte dimensiuni i nu se specific explicit necesitatea evalurii culturii organizaionale.

Modelul lui Porras (1987)

Modelul propus de Porras este n fapt o teorie mai elaborat privind diagnoza
organizaional i schimbrile strategice din cadrul organizaiilor. Conform acestei abordri,
simptomele disfuncionale ale unei organizaii sunt determinate de o serie de probleme (P) care
decurg la rndul lor din problemele centrale ale organizaiei (PC).
Autorul propune o analiz comprehensiv a organizaiilor pe patru segmente. Primul
segment este acela al factorilor sociali, urmat de acela al factorilor fizici, tehnologia i la final
factorii care in de organizare. n figura numrul 4 sunt prezentate cele patru segmente pe care
trebuie s fie analizat funcionarea organizaional, precum i o hart a relaiilor de determinare
ntre problemele centrale (PC1 i PC2) (identificate n sfera tehnologic i cea a factorilor sociali),
problemele specifice (P1,, P4) pentru cele patru segmente i n final simptomele disfuncionale
ale organizaiei (S1,, S10).

TEHNOLOGIE

PC2

PC1

S1

P2

P1
S2

S8
S9

FACTORI SOCIALI
P3

S3

P4

S4
S5

S6

S10

FACTORI FIZICI

S6

Fig. 4 Modelul lui Porras (1987)

FACTORI CARE IN DE
ORGANIZARE

Dou (factorii tehnologici i factorii sociali) din cele patru segmente se refer la procesele
organizaionale, iar celelalte dou segmente se refer la structuri organizaionale (factorii fizici,
respectiv factorii care in de organizare).
Demersul de diagnoz organizaional ncepe prin identificarea problemelor curente din
cele 4 segmente de analiz. Consilierii se pun de acord asupra relaiilor de determinare dintre
problemele reale ale organizaiei i simptomele organizaionale disfuncionale. Se stabilesc de
asemenea relaiile de reciprocitate (reprezentate n figura de mai sus prin sgeile bidirecionale)
dintre cauze (problemele organizaionale) i simptomele organizaionale disfuncionale. Toate
procedurile de remediere a problemelor reprezentate n diagrama de funcionare a organizaiei au la
baz aceast conceptualizare teoretic reprezentat ntr-o form grafic n figura 4.
Pai demersului de diagnoz organizaional n accepiunea lui Porras sunt:
Identificarea simptomelor organizaionale disfuncionale care apar n cele 4 segmente de
analiz;
Organizarea disfuncionalitilor n categorii (probleme centrale, probleme periferice i
simptome);
Identificarea conexiunilor dintre aceste trsturi disfuncionale;
Cartografierea relaiilor identificate la punctele anterioare, i reprezentarea lor ntr-o
diagram similar celei prezentate n figura 4;
Prezentarea rezultatelor i a propunerilor de remediere a problemelor n vederea
schimbrii i dezvoltrii organizaionale.
Modelul propus de Porras - dou contribuii majore la dezvoltarea modelelor de diagnoz
organizaional:
1. propune o evaluare comprehensiv att a structurilor ct i a proceselor organizaionale
n vederea identificrii disfuncionalitilor care pot s apar.
2. propune reprezentarea grafic a rezultatelor demersului investigativ, reprezentare care
permite o mai bun nelegere att din partea diagnosticianului, ct i din partea
managerilor organizaiei care se vor implica ulterior n implementarea soluiilor propuse
de echipa de diagnoz.
Limite:
- absena susinerii teoretice pentru segmentarea demersului de analiz pe cele patru
dimensiuni. Aceste dimensiuni influeneaz n mod cert eficiena organizaional, dar
exist i ali factori ce pot influena eficiena (cum este de exemplu cultura
organizaional).
- se pornete de la asumpia c variabilele coninute n cele patru segmente sunt cele
asupra crora trebuie s se intervin pentru eficientizarea funcionrii organizaiei. Este
indicat mai degrab ca pentru demersul de diagnoz s se urmeze un algoritm care
pornete de la identificarea simptomelor organizaionale i a determinismului acestora, iar
dup ce aceste relaii de determinare sunt clare s se treac la propunerea unor strategii de
schimbare i dezvoltare organizaional.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional
n ultimele trei decenii s-au impus trei abordri teoretice n ceea ce privete organizaiile.
Prima consider organizaia ca un sistem deschis i este mai comun n cercetrile americane, cea
de-a doua consider organizaiile ca structuri, iar cea de-a treia consider organizaiile ca politici i
este mai comun n cercetrile europene.
Cea mai potrivit accepiune pentru diagnoza organizaional este aceea a organizaiei ca
sistem deschis, dar aceast accepiune teoretic poate fi utilizat n combinaie cu celelalte
accepiuni.
Este chiar indicat utilizarea unor modele multiple n demersul de diagnoz
organizaional. Fiecare model aplicat ofer un set de informaii, prin combinarea crora se poate
ajunge la o nelegere mai profund a organizaiei.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional are urmtoarele beneficii:
7

1. Permite o mai ampl cunoatere a organizaiei, implicit a normelor i a valorilor acesteia, a

culturii organizaionale, a asumpiilor de baz i a reprezentrilor pe care aceasta le genereaz;
2. Permite elaborarea unor strategii de modificare a acestor asumpii (i implicit a reprezentrilor)
care determin apariia simptomelor;
3. Permite evitarea erorilor comune de diagnoz care apar datorit utilizrii unui singur cadru
teoretic. Cele mai comune erori care apar sunt:
Managerii utilizeaz o serie de teorii implicite proprii pentru a implementa schimbri
organizaionale. De obicei, dac aceste schimbri au urmri benefice, managerii i atribuie
aceste succese, dar dac implementarea acestor schimbri duce la rezultate nefavorabile, s-a
constat tendina managerilor de a atribui aceste insuccese unor factori externi incontrolabili
(schimbri n sistemul legislativ, cderi ale pieei, etc.) (Bettman & Weitz, 1983).
Modelul managementului calitativ se bazeaz pe asumpia c succesul organizaiei depinde n
direct msur de satisfacerea expectanelor clienilor actuali, iar continua mbuntire a
calitii produselor sau serviciilor va spori eficiena organizaiei. Concentrarea asupra
mbuntirii continue a produselor i serviciilor poate avea ns un succes limitat n ceea ce
privete competitivitatea firmei sau cotrii acesteia pe pia (Short & Venkatraman, 1992).
Adesea soluiile de schimbare alese de manageri sunt cele care au dat rezultate bune n alte
companii, dar acestea nu vor avea cu necesitate efecte pozitive atunci cnd sunt aplicate n
propria organizaie. Decontextualizarea soluiilor nu este deci o strategie viabil chiar dac
simptomele organizaionale sunt aceleai. Membrii organizaiei construiesc de fapt baza
funcional a organizaiei. Prin modul n care ei interacioneaz, interpreteaz condiiile
organizaionale, provocrile i oportunitile oferite de aceasta, precum i n funcie de
reprezentrile pe care le mprtesc, ei i modeleaz comportamentul organizaional
(Pennings, 1992; Whetten, 1987).
4. Permite adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al organizaiei. Nu
se poate prevedea cu certitudine care va fi rezultatul aplicrii unei astfel de metode ntr-o
organizaie (de unde i largul dezacord n ceea ce privete multe tehnici de intervenie
organizaional). Analiza organizaiilor pe mai multe dimensiuni permite pe de o parte alegerea
tehnicilor potrivite, iar pe de alt parte adaptarea acestora la mediul organizaional.
Dincolo de aceste avantaje clare ale utilizrii cadrelor teoretice multiple n diagnoza
organizaional, ea rmne un deziderat destul de greu de atins, deoarece opereaz cu date
complexe, care uneori sunt dificil de neles pentru manageri. Pe de alt parte, multe dintre
abordrile teoretice din prezent sunt n mod evident lipsite de aplicabilitate practic.
Analiza organizaiei se va realiza pe cel puin dou dimensiuni. Prima dimensiune se
refer la analiza aspectelor formale ale organizaiei, iar cea de-a doua dimensiune se refer la
analiza aspectelor informale ale organizaiei.
Atunci cnd consilierul solicit unui angajat s descrie organizaia n care muncete, de
obicei acesta descrie aspectele formale ale acestei organizaii. Acestea sunt bine definite i sunt
cunoscute de ctre toi membrii organizaiei. Ele se refer la structurile organizaionale, la
modalitatea de conducere n organizaie (ierarhia i sistemul de conducere), la definirea posturilor
de munc i a departamentelor. Un pas important n diagnoza organizaional este deci cunoaterea
acestor aspecte formale ale organizaiei. n acest sens, consilierul trebuie s adune informaii despre:
structura organizaiei;
rolurile cheie n organizaie;
cum opereaz structurile ierarhice n luarea deciziilor;
care sunt nivelele ierarhice de conducere;
care este sistemul de remunerare i recompens;
dinamica organizaiei.
Pentru demersul diagnostic, consilierul trebuie s aib acces la o serie de acte oficiale ale
organizaiei. n primul rnd trebuie s cunoasc relaiile formale (contractuale) care se stabilesc
ntre organizaie i angajaii acesteia. Astfel el trebuie s cunoasc condiiile de angajare, de
8

promovare i cele de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. De asemenea trebuie s

cunoasc clauzele pentru condiiile speciale de munc sau pentru activitile deosebite pe care le
poate, sau trebuie s la realizeze angajatul.
n al doilea rnd diagnosticianul trebuie s cunoasc specificul organizaiei, domeniul de
activitate al acesteia i relaiile cu alte organizaii. Toate aceste informaii servesc la conturarea unei
imagini comprehensive a organizaiei. Informaiile obinute din aceste documente formale,
aproximeaz de fapt imaginea pe care organizaia o are, sau dorete s o creeze despre sine nsi.
Este necesar ca aceast imagine s fie cunoscut deoarece de multe ori se pot identifica
discrepane ntre ceea ce organizaia dorete s fie i ceea ce este ea de fapt. Bineneles c vom
exclude sferei noastre de interes discrepanele cu o evident tent ilegal. Nu vom considera deci
necesar s propunem strategii de schimbare ntr-o organizaie n care exist discrepane clare ntre
profilul real al organizaiei i activitile reale care se desfoar n cadrul ei.
Trebuie ns s analizm discrepanele care pot s apar ntre aspectele formale i cele
informale ale unei organizaii. Aceste discrepane pot fi o surs important de stres pentru membrii
organizaiei. Ele sunt de obicei trecute cu vederea i nu se discut deschis despre aceste discrepane.
n cadrul organizaiei se dezvolt i o serie de modele informale de influen, putere i
autoritate. Uneori la nivel organizaional poate deveni operant o adevrat cultur implicit care s
submineze scopurile declarate ale organizaiei.
Pornind de la ideea c modul mprtit n care angajaii unei organizaii percep i
interpreteaz mediul organizaional, sarcinile de munc i scopul organizaiei se constituie n ceea
ce numim cultur organizaional (Trompenaars, 1993) i innd cont de faptul c o cultur
organizaional se poate constitui ntr-un sistem informal de reguli care le permite angajailor s
reacioneze rapid i eficient n situaii specifice (Deal & Kennedy, 1982), concluzionm c este
important pentru consilier s cunoasc acest sistem informal de reguli pentru a-i ghida
interveniile. Fr a cunoate acest sistem informal, consilierul opereaz ntr-un vacuum
informaional, nenelegnd deplin sistemul complex din care provine angajatul.
Pe lng aspectele formale i cele informale ale funcionrii unei organizaii, mai trebuie
s inem seama de o serie de unele aspecte implicite, incontiente care influeneaz funcionarea
organizaiei ca sistem. n multe cazuri dinamica organizaiei este influenat de o serie de factori
care nu apar nici n politicile organizaionale i nici n sistemele informale ale acesteia. Acetia sunt
factorii ascuni, incontieni care de cele mai multe ori scap demersului de diagnoz
organizaional.
Pentru muli angajai, organizaia nu nseamn doar obinerea unui loc de munc i
prestarea unor activiti pentru care sunt remunerai. Multe studii referitoare la comportamentul
organizaional, descriu angajai care i identific existena cu cea a organizaiei n care lucreaz.
Acetia se implic att de mult n organizaie nct opun rezistene la orice tentativ de schimbare
organizaional, chiar i atunci cnd aceste schimbri i pot favoriza. n astfel de cazuri consilierul
trebuie s ia n considerare i s studieze aspectele incontiente care influeneaz comportamentul
individual n context organizaional, dar i pun amprenta i asupra organizaiei ca ntreg.

MODELUL DIAGNOZEI PRIN SECIUNE

Pentru a-i ajuta pe consilieri i pe manageri s corecteze neajunsurile datorate utilizrii
unui singur model teoretic n sprijinul demersului de diagnoz organizaional, Harrison i Shirom
(1999) au propus o abordare pe care au denumit-o diagnoza prin seciune.
Adaptarea acestei strategii de diagnostic, permite practicianului s treac rapid de la
observarea / identificarea datelor de baz ale problemei, la identificarea cauzelor acesteia. Permite
de asemenea evaluarea necesitii de schimbare organizaional, precum i a resurselor de care
organizaia dispune pentru aceasta. n stadiul final, aceast metod permite colectarea unor metode
eficiente n vederea implementrii schimbrii dac aceasta este necesar.
n figura numrul 1 prezentm secvenialitatea demersului de diagnoz prin seciune.
Identificar
ea
cauzelor
i
testarea
lor
Evaluarea
nevoii de
schimbare
organizaio
nal

Formula
rea
corect
a
problem
ei

Evaluarea
resurselor
disponibile

Alegerea
strategiei
de
schimbar
e

Selectar
ea
metodel
or de
interven
ie

Implement
area
algoritmul
ui de
schimbare
organizaio
nal

Fig.1 Algoritmul diagnozei prin seciune

Aria de pornire a demersului
de diagnoz organizaional

S2

S3
S4

S1
P1
P2
PC

Punctul final al diagnozei

Fig. 2. Evoluia demersului de diagnoz prin seciune, de la o

abordare larg, comprehensiv, spre
10 identificarea
problemelor centrale ale organizaiei

Evaluarea rezultatelor i a
eficienei strategiilor alese

Identificar
ea
simptomel
or

n modelul diagnozei prin seciune se propune utilizarea iniial a unor modele analitice
mai largi, comprehensive (cum este abordarea organizaiei ca sistem deschis) i apoi pe msur ce
se adun date diverse din aceste abordri analitice, spaiul de cercetare se restrnge i nainteaz
spre structurile de adncime ale organizaiei.
Aceast strategie permite pe de o parte operarea cu o cantitate mare de informaii, iar pe de
alt parte concentrarea datelor care vor fi comunicate agenilor decizionali ai organizaiei.
Diagnoza prin seciune este precedat de doi pai care apar n cele mai multe modele de
diagnoz organizaional.
Pe parcursul primului pas, potenialul client i consultantul analizeaz expectanele pentru
proiectul de diagnoz organizaional. Clientul prezint problemele cu care se confrunt organizaia
(de cele mai multe ori se prezint de fapt simptomele organizaionale disfuncionale), iar consilierul
ncearc s clarifice natura acestor neajunsuri i analizeaz succint slbiciunile i resursele
organizaiei. Pe parcursul acestui pas, consilierul va ncerca pe de o parte s vad dac membrii
organizaiei vor coopera n etapa de colectare a datelor, iar pe de alt parte va testa receptivitatea
acestora la un posibil feedback. n acest scop se pot utiliza chestionare scurte i pe lng analiza
acestor chestionare se va evalua i atitudinea membrilor testai fa de aceast evaluare.
Dac rezultatele acestei etape sunt satisfctoare, clientul i consilierul trec n etapa
contractual pe parcursul creia, acetia negociaz i stabilesc un acord n ceea ce privete scopurile
i metodele de diagnoz care vor fi utilizate, dar i rezultatele reale scontate. n aceast etap se
specific de obicei perioada pe parcursul creia se va desfura diagnoza, resursele organizaionale
care vor fi implicate n procesul de diagnoz, modul de remunerare, precum i forma de evaluare a
rezultatelor. Nenelegerile ulterioare pot fi evitate dac n aceast etap a diagnozei organizaionale
se contureaz clar scopurile diagnozei, metodele care vor fi utilizate n acest demers, criteriile pe
baza crora se va evalua eficiena diagnozei. De asemenea este important ca n aceast etap de
nceput s se discute organizarea interveniei care va urma procesului de diagnoz i modul n care
aceasta va fi implementat (inclusiv modul n care vor fi implicai membrii organizaiei i modul n
care vor fi ulterior utilizate datele diagnozei).
Odat ncheiat etapa contractual, consilierul poate ncepe aplicarea modelului diagnozei
prin seciune.
Colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a
operaiilor. Axarea demersului de diagnoz asupra problemelor i
Aplicarea
modelelor
teoretice

simptomelor cheie.
Utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele centrale
n contextul particularitilor organizaionale

Dezvoltarea
unui model de
diagnoz

Dezvoltarea unui model care surprinde natura real a problemelor

cheie i cauzele reale ale simptomelor.
Prezentarea modelului de schimbare organizaional i obinerea
feedbackului referitor la implementarea acestuia.

Fig.3. Reprezentarea schematic a procesului de diagnoz prin seciune (Harrison &

Shirom, 1999).

11

Pasul 1 Colectarea datelor n vederea obinerii unei imagini de ansamblu a

funcionrii organizaiei
Elaborarea procedurilor de colectare a datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a
problemelor cu care se confrunt organizaia, a surselor probabile a acestora. Metodele sunt alese
astfel nct s surprind cauzele reale ale simptomelor organizaionale disfuncionale i nu doar cele
care sunt aparent relaionate cu acestea.
Cele mai eficiente strategii de alegere a metodelor sunt cele analitice propuse n modelul
teoretic care conceptualizeaz organizaiile ca sisteme deschise. n aceste strategii se ine seama de
specificul organizaiei, de trsturile sale distinctive i de problemele care vor fi supuse studiului.
Cadrul teoretic oferit de modelul organizaiilor ca sisteme deschise, propune o strategie de
analiz denumit ROSA (resurse, oportuniti, slbiciuni i ameninri), care este o strategie prin
excelen instrumental. Aceast analiz se centreaz asupra particularitilor organizaionale,
asupra mediului acesteia, precum i asupra interaciunii dintre aceste dou inte specifice. Permite
obinerea unei imagini de ansamblu bogat n date, precum i identificarea relaiilor cauzale dintre
problemele reale (cu statut de cauz) i simptome (cu statut de efect).
Pe parcursul acestui stadiu preliminar al diagnozei organizaionale este necesar s fie
abordate urmtoarele aspecte: trsturile caracteristice ale organizaiei int (n acest sens se poate
utiliza strategia ROSA), caracteristicile mediului n care funcioneaz organizaia respectiv i
interaciunea dintre caracteristicile organizaiei i mediul acesteia. Analiznd cele trei aspecte
menionate mai sus se pot colecta date care s permit conturarea unei imagini ct mai acurate a
trsturilor i performanelor organizaionale (Harrison, 1994; Shirom & Michael, 1995; Harrison &
Shirom, 1999). n aceast etap a diagnozei organizaionale se pot utiliza mai multe instrumente de
colectare a datelor (interviurile, chestionarele, analiza documentelor).
Interviurile semistructurate
Interviurile cu diferite grade de structurare pot conduce i direciona ulterior strategiile de
diagnoz. Se pot utiliza n special interviurile cu persoanele sistemice ale organizaiei (acele
persoane care i identific propria existen cu cea a organizaiei i care au cea mai mare pondere n
modul n care organizaia funcioneaz). n acest sens sunt preferate interviurile semistructurate. Nu
se formuleaz ntrebrile nainte, deoarece pe parcursul investigaiei pot s apar probleme pe care
diagnosticianul nu le-a intuit. Se folosete un ghid de interviu n care sunt cuprinse chestiunile de
interes major (de exemplu cele citate n modelul ROSA). Pe parcursul desfurrii interviului,
diagnosticianul va aprofunda acele probleme cu un grad mai ridicat de relevan i va formula
ntrebri noi n condiiile n care descoper dimensiuni pe care nu le-a intuit n momentul n care a
pregtit ghidul de interviu.
Totui o limit a acestui tip de interviuri este faptul c abilitile de lucru ale
diagnosticianului influeneaz major demersul investigativ. Dac experiena diagnosticianului n
lucrul cu acest tip de instrumente nestructurate este minor, datele obinute n urma interviului pot
conine distorsiuni i pot afecta negativ procesul de diagnoz organizaional.
Ghid de interviu prezentat de Harrison n lucrarea sa din 1994:
- Date referitoare la mediul extern al organizaiei (competitori, piaa de desfacere, cotarea
la burs, climatul legislativ i cel politic, relaiile de colaborare cu alte organizaii);
- Situaia strategic a organizaiei (disponibilitatea resurselor, strategiile de dezvoltare,
avantajele strategice ale organizaiei);
- Structura organizaional, identificarea persoanelor i a grupurilor cheie din organizaie;
- Oportunitile de dezvoltare ale organizaiei;
- Probleme curente legate de managementul organizaiei;
- Eficiena organizaiei (sursele de eficien i ineficien organizaional);
- Posibiliti de optimizare a funcionrii organizaionale (modaliti de rezolvare a
problemelor cu care se confrunt organizaia) (Harrison, 1994).

12

Chestionarele i scalele de evaluare

n urma interviurilor se pot structura chestionare sau liste de caracteristici care s
aprofundeze aspectele identificate prin intermediul interviurilor. n ceea ce privete chestionarele,
ele cuprind serii de ntrebri critice (care de obicei sunt extrase din analiza de coninut a
interviurilor) la care rspunsul subiecilor poate fi cuantificat. Unul dintre beneficiile utilizrii
acestei metode este faptul c datele obinute de la aceste chestionare permit comparaii multiple
ntre diferitele uniti structurale ale organizaiei (ntre departamentele sau grupurile formale ale
organizaiei).
Analiza documentelor formale
O alt metod de colectare a datelor este analizarea documentelor formale ale organizaiei
i analizarea nregistrrilor disponibile pentru diferite evenimente organizaionale (procese verbale,
nregistrri audio sau video). Integrnd rezultatele analizei documentelor formale ale organizaiei cu
cele obinute din interviuri i chestionare se pot identifica incongruene ntre scopul declarat al
organizaiei i aciunile sale reale, incongruene care se pot constitui ntr-o surs de ineficien.
Analiza nregistrrilor disponibile pentru diferite evenimente organizaionale pot oferi date referitor
la strategiile decizionale disfuncionale sau erori n procesarea informaiilor care sunt de asemenea
surse de ineficien organizaional.
Pasul 2 Organizarea datelor i identificarea relaiilor de determinare dintre
simptomele organizaionale disfuncionale i problemele reale ale organizaiei
n aceast etap, consilierii se focalizeaz direct asupra simptomelor i asupra cauzelor
acestora (se analizeaz ndeaproape ceea ce i nemulumete cel mai mult pe membrii organizaiei).
Se descrie i se argumenteaz relaia dintre simptomele organizaionale disfuncionale i factorii
care le determin. Rezolvarea acestor probleme va permite eficientizarea organizaiei.
Un avantaj semnalat de cele mai multe surse bibliografice este acela c sursele de
ineficien organizaional sunt mult mai uor de identificat dect sursele de eficien a acesteia. De
asemenea cauzele simptomelor organizaionale disfuncionale i relaia dintre cauze i simptome
sunt mult mai uor de descris, sunt mai lipsite de controverse, ceea ce le face mult mai uor de
prezentat i de neles pentru clieni. Prin urmare acordul n ceea ce privete determinismul
simptomelor organizaionale disfuncionale se atinge mult mai rapid.
Acest aspect poate fi ns i un defect. n special n organizaiile care au traversat perioade
mai lungi de performane reduse exist tendina de centrare asupra surselor de ineficien. Studiile
de specialitate arat c o posibil cauz a subperformanelor cronice n aceste organizaii poate fi
chiar centrarea excesiv asupra surselor de ineficien ale organizaiei.(care dup cum am amintii
sunt mult mai uor de identificat i de neles) (Cameron, 1980; Meyer & Zucker, 1989; Harrison &
Shirom, 1999).
Analiza comportamentelor disfuncionale din organizaii
Un caz particular al organizrii datelor rezultate, este analizarea comportamentelor
disfuncionale din organizaie. Numim comportamente disfuncionale acele comportamente
motivate i intenionate ale angajailor sau grupurilor formale din organizaie care au consecine
negative pentru indivizi, pentru grupurile formale sau pentru organizaie ca ntreg (Griffin, OlearyKelly & Collins, 1998). Prin urmare, criteriile care stau la baza categorizrii unui comportament ca
unul disfuncional sunt:
- intenia realizrii respectivului comportament,
- motivaia comportamentului,
- contextul n care acesta este realizat i
- consecinele negative ale acestui comportament pentru organizaie ca ntreg sau pentru
pri ale organizaiei.

13

Intenionalitatea este cel mai important criteriu de analiz. Pe baza acestui criteriu se pot
distinge comportamentele disfuncionale de erorile umane. i erorile pot avea consecine negative
pentru organizaie, dar le lipsete intenionalitatea i motivarea. Prin urmare pentru ca un act
observabil i msurabil s fie considerat un comportament disfuncional este nevoie ca acest act s
satisfac criteriile enunate mai sus (intenionalitate, motivare i consecine negative pentru
organizaie).
Griffin i colaboratorii (1998) clasific comportamentele disfuncionale n dou categorii:
1.
comportamente care duneaz bunstrii personale a membrilor organizaiei
(atunci cnd consecinele comportamentului i vizeaz n primul rnd pe membrii
organizaiei i afecteaz doar secundar organizaia ca ntreg),
2.
comportamente ce duneaz organizaiei.
Din prima categorie amintim comportamentele ce lezeaz alte persoane (agresivitate
verbal sau fizic, hruire sexual, practici de munc periculoase) i comportamentele ce afecteaz
propria persoan (consum de alcool i droguri, suicidul, practici de munc periculoase).
Din categoria comportamentelor care afecteaz n primul rnd organizaia amintim:
absenteismul, utilizarea inadecvat sau furtul din proprietatea organizaiei, distrugerea proprietilor
organizaiei, nclcarea normelor formale ale organizaiei, nclcarea confidenialitii, performane
profesionale sczute (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998).
Pentru analiza comportamentului organizaional s-a extins modelul clasic ABC
(antecedents, behaviors, consequeces).
Pentru comportamentul organizaional, antecedentele pot fi identificate att la nivel
individual (etica, valorile i concepiile individuale, caracteristicile patologice individuale) ct i la
nivel organizaional (sistemul de recompense, normele grupului, cultura, sistemul de control).
Aceste antecedente pot ridica sau reduce probabilitatea de apariie a unui comportament
organizaional disfuncional. Antecedentele genereaz practic mulimea de alternative
comportamentale pe care individul sau grupul le are n relaie cu mediul organizaional. Intenia
comportamental se va concretiza n comportament organizaional prin medierea acestor
antecedente.
Dac pe de o parte sistemul normativ-valoric al individului este precar sau mai mult
individul prezint o serie de caracteristici patologice (ex. tulburri de personalitate), iar pe de alt
parte normele grupului sunt slab definite, iar sistemul de control al organizaiei este ineficient,
probabilitatea apariiei unui comportament disfuncional (absenteism, agresivitate, furt, distrugerea
proprietii organizaiei) crete considerabil probabilitatea unui comportament organizaional
disfuncional.
Dac ns factorii organizaionali, prin normele, cultura i sistemul de control al
organizaiei dezaprob i sancioneaz aceste comportamente, probabilitatea de manifestare a unui
comportament organizaional disfuncional se reduce simitor. Consecinele individuale, de grup i
cele organizaionale, au rolul de a menine sau de a reduce probabilitatea de apariie a acestor
comportamente.
n concluzie, antecedentele (individuale i cele organizaionale) au un rol de determinare
pentru inteniile comportamentale (funcionale i disfuncionale), iar consecinele (individuale i
cele organizaionale) au un rol de meninere pentru aceste comportamente.
Controlul comportamentelor organizaionale se poate prin urmare realiza pe dou ci:
- fie prin modificarea antecedentelor,
- fie prin modificarea consecinelor comportamentale.
Structurarea adecvat a sistemului normativ, elaborarea minuioas a unui sistem de
control organizaional, adecvarea recompenselor la efortul i performana individual, precum i o
selecie riguroas a angajailor, sunt msuri (modificri att la nivelul antecedentelor ct i la al
consecinelor comportamentale) care pot reduce probabilitatea de apariie a comportamentelor
organizaionale disfuncionale.

14

Pasul 3 Dezvoltarea modelului teoretic integrativ al procesului de diagnoz

n cel de-al treilea pas al diagnozei prin seciune se integreaz rezultatele obinute la pasul
doi ntr-un model general. Acest model trebuie s integreze factori care determin simptomele
majore (incapacitatea de a oferi servicii sau produse care s-i satisfac pe clieni, eecul organizaiei
n ceea ce privete obinerea unor avantaje n faa companiilor concurente) cu factori care doar
poteneaz apariia simptomelor. Modelul trebuie s se concentreze asupra forelor care au cel mai
mare impact i cele mai grave urmri pentru organizaie, precum i asupra modalitilor eficiente de
abordare a acestora i a resurselor de care dispune organizaia pentru aceasta.
Dac diagnosticianul nu poate identifica nici un model teoretic n literatura de specialitate
(i acest lucru se ntmpl de cele mai multe ori), se poate recurge la construirea unui model
specific pentru organizaia n cauz. Legturile identificate la punctul anterior, ntre problemele
reale i simptomele organizaionale se pot reprezenta ntr-o form grafic. Prezentarea rezultatelor
ntr-o form grafic are pe de o parte avantajul c permite identificarea i localizarea uoar a
problemelor organizaionale, iar pe de alt parte, face conceptualizarea cazului mai uor de neles i
de acceptat de ctre manageri. ntr-o astfel de reprezentare grafic se pot expune gradul de
congruen i compatibilitate dintre componentele organizaiei (privit ca sistem social), se pot
identifica discrepanele dintre starea actual a organizaiei i starea sa dezirabil, iar apoi se pot
identifica relaiile de interdependen dintre elementele sistemului social (organizaia). O
congruen ridicat i o compatibilitate adecvat ntre componentele organizaiei (mediul
organizaional, tehnologie, structur, comportamentele organizaionale i cultura organizaional) se
citete n dezvoltarea i relaionarea lor optim.
Pasul 4 Prezentarea modelului de schimbare organizaional i obinerea feed-backului referitor la implementarea lui n organizaie
n ultimul pas al procesului de diagnoz, consilierul ofer un feed-back clientului
prezentndu-i i explicndu-i modelul (conceptualizarea cazului) realizat la punctul 3. Acest feedback trebuie s conin i soluii pentru ameliorarea sau eliminarea simptomelor i implicit s
propun metode de sporire a eficienei organizaiei. (chiar dac consilierul nu face recomandri
explicite de aciune). Adesea este util ca n acest punct al diagnozei s se utilizeze hri sau schie.
Scopul feed-back-ului este oferirea unor informaii detaliate agenilor decizionali ai
organizaiei, pe baza crora s se poat ameliora problemele cu care aceasta se confrunt. Este bine
ca rspunderea asupra deciziilor de schimbare s fie luat de manageri (sau de agenii decizionali ai
organizaiei client), totui la solicitarea acestora, consilierul i poate asuma o serie de intervenii
care s uureze implementarea deciziilor de schimbare. n principiu durata diagnozei este de cteva
sptmni, dar n situaii limit se poate dezvolta un model diagnostic n cteva ore.

15

DIAGNOZA GRUPURILOR FORMALE

Definirea grupului
Suntem tentai s considerm grupurile organizaionale doar prin prisma scopului comun
impus acestora de ctre organizaie. n realitate, grupurile sunt structuri cu rol complex n dinamica
organizaional. Analizei simului comun i scap procesualitatea i dinamica de grup. Simul
comun nu contientizeaz grupul n ansamblul su (Kelly, 1992). Atunci cnd vorbim despre grup,
nu ne limitm la o simpl asociere de persoane ci trebuie s inem seama de o serie de caracteristici
ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumr aceste caracteristici:
1. Membrii grupului se angajeaz n interaciuni frecvente;
2. Se definesc, se percep i sunt percepui de ceilali ca membrii ai grupului;
3. mprtesc norme comune i se supun unui set de reguli formale i informale viznd
atingerea unui scop comun;
4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interaciune;
5. Se cunosc reciproc i interacioneaz unul cu celalalt;
6. mprtesc o percepie colectiv a unitii i scopurile individuale sunt
interdependente i subsumate scopului comun al grupului.
7. Acioneaz ntr-o manier unitar n raport cu mediul extern (Cherrington, 1994).
Harol Leavitt, profesor la universitatea Standford enumer 7 argumente majore care susin
ideea c grupul este unitatea bazal a organizaiei. Aceste argumente sunt:
1.
Grupurile sunt mult mai eficiente dect indivizii n ndeplinirea sarcinilor complexe
fixate de organizaii prin diviziunea muncii;
2.
Grupurile pot fi utile n promovarea creativitii i inovaiei, permind rezolvarea
mai uoar a problemelor organizaionale.
3.
Adesea deciziile luate de grupuri sunt mai adecvate dect cele individuale;
4.
Membrii grupului dezvolt ataament fa de acesta i datorit coeziunii, grupul
devine un instrument optim de implementare a deciziilor manageriale;
5.
Grupurile, prin sistemul de roluri i norme pe care se bazeaz, permit dezvoltarea
unor strategii eficiente de control pentru comportamentul organizaional al indivizilor;
6.
Grupurile mici satisfac nevoia de apartenen, ofer suport n situaii de criz avnd
un impact pozitiv asupra membrilor din care sunt compuse, atenund astfel efectele
negative ale organizaiilor mari (deindividualizarea, formalizarea raporturilor
interpersonale);
7.
Grupurile sunt fenomene naturale, ele se formeaz i se dezvolt n organizaii,
indiferent dac sunt sau nu planificate.
Stadiile de dezvoltare
Burton (1989) identific 4 etape principale n formarea grupurilor:
1. Acceptarea mutual care presupune cunoaterea interpersonal, mprtirea de
informaii, discutarea unor subiecte nerelaionate cu sarcina pe care grupul o are de ndeplinit,
testarea reciproc a reaciilor, cunotinelor i experienei pe care o au membrii grupului.
2. Comunicarea i actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaionate
unei probleme, stabilirea normelor, scopurilor i discutarea sarcinilor pe care grupul le are de
ndeplinit.
3. Motivaia i productivitatea care presupun cooperarea i munca n echip pentru
ndeplinirea scopului comun.
4. Controlul i organizarea care implic munca independent a membrilor grupului n
concordan cu propriile abiliti i aptitudini.
Cele mai multe publicaii ns invoc pentru explicarea procesului de formare a grupului
modelul elaborat n 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formeaz pe
parcursul a 5 etape:
16

1. Formarea Este primul stadiu al constituirii grupului, cnd membrii grupului ncep s se
cunoasc, fac schimb de informaii i n acelai timp se testeaz reciproc. De obicei n acest stadiu
membrii grupului sunt anxioi i nesiguri n legtur cu rolurile pe care le au, cu cine i va conduce
i coordona. Dac liderul formal nu i va asuma n aceast etap conducerea grupului, de obicei se
va detaa un lider informal, satisfcnd nevoia membrilor de a fi ghidai. Este ns posibil i o alta
situaie, i anume aceea n care liderul formal numit de organizaie se impune autoritar i utilizeaz
aceast perioad de nceput ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei
ns toate aceste distincii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.
2. Tranziia. Este o etap n care membrii grupului testeaz cunotinele conductorului,
strategiile lui de control i conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizeaz ca o perioada
conflictual intens n care fiecare membru al grupului ncearc s ocupe o poziie privilegiat i s
participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil s se constituie
sub-grupuri i s apar semne de rebeliune, ceea ce duce n multe cazuri la dezintegrarea grupului
nc din aceasta etap.
3. Normarea. De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua propunndu-i s
rezolve deschis conflictele care se ivesc. ncepe s se dezvolte un sim al individualitii i apare
nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care n timp se cristalizeaz n norme. Cel mai
important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvolt n strns
dependen cu sistemul normativ al grupului.
4. Performana. Grupul ncepe s rezolve probleme cheie n acest stadiu. De obicei
membrii grupului interacioneaz optim i se susin reciproc pentru ndeplinirea scopului comun,
conflictele sunt rezolvate constructiv.
5. Ajustarea. Performana grupului este optim, iar acesta este adaptat structurii
organizaionale. Rolul conductorului n oferirea de feed-backuri reale n legtur cu performana
grupului este esenial n aceast etap.
Dei acest model prezint o succesiune coerenta de etape n dezvoltarea unui grup, nu toate
grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrab un model general care arat
care sunt procesele prin care un grup se dezvolta pe parcursul timpului.
Caracteristici ale grupurilor formale: coeziunea. mrimea, normele, rolurile.
Coeziunea
Coeziunea grupului este o caracteristic care influeneaz direct performana i eficiena
grupurilor formale din organizaii.
Exist mai muli factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Acetia pot fi
grupai n dou categorii: factori interni i factori externi.
Unul dintre factorii interni este aa dup cum am artat sistemul normativ al grupului. Cu ct
normele sunt mai clare i mai puternic susinute de membrii grupului, cu att coeziunea acestuia va
fi mai mare (Cherrington, 1994).
Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la creterea
coeziunii grupului, deoarece poteneaz comunicarea i interaciunea dintre membrii grupului
(Zander, 1977).
Mrimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influeneaz coeziunea acestuia. n
general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interaciunile dintre indivizi
sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici
accept mult mai greu membrii noi i odat constituite sunt foarte rezistente la schimbare
(Cherrington, 1994).
Dintre factorii externi care influeneaz coeziunea grupului, cel mai important este sistemul
de recompens i remunerare. Un sistem de recompens orientat preponderent spre grup i nu spre
individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984).

17

Ali factori externi ce influeneaz coeziunea grupului sunt ameninrile sau provocrile la
care este expus grupul. De obicei cnd un grup este atacat sau ameninat, gradul su de coeziune de
obicei crete.
Sistemul normativ al grupului
Normele sunt reguli care ghideaz comportamentul membrilor grupului. Aceste norme
ndeplinesc o serie de funcii, permind supravieuirea grupului, evitarea situaiilor neplcute,
njositoare precum i exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se
dezvolt ntotdeauna n relaie cu acele comportamente pe care membrii grupului le consider
importante. Grupul va ntri normele care i faciliteaz adaptarea i supravieuirea n mediul
organizaional, i permit s prezic i s controleze comportamentul membrilor i s previn
confruntarea acestora cu situaii stnjenitoare, exprim valorile centrale ale grupului i i certific
existena;
Exist patru surse principale de normare a comportamentului n cadrul unui grup:
1. Organizaia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.
2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui n surse pentru sistemul
normativ al acestuia.
3. Comportamentul adoptat iniial ntr-o situaie specific poate deveni normativ.
4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaii n
care a fost pus grupul.
Cu toate c normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele s nu
satisfac dorinele, nzuinele sau expectanele unor membrii ai grupului. Prin urmare este posibil
ca normele s fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, n timp ce
altele nu vor fi dect parial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre norme s nu-i
vizeze dect pe civa dintre membrii grupului (eful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare
la producie), n timp ce exist i norme universale (s nu ntrzii sau s lipseti de la programul de
munc).
Pentru ca o norma s fie creat i meninut este nevoie de acordul majoritii n grup.
Cnd exist contiina c grupul susine un anumit sistem normativ, chiar dac unii dintre membrii
ncalc o serie de norme, acest sistem va dinui atta timp ct majoritatea va fi de acord cu el.
Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei
care nu se supun normelor centrale sunt pedepsii, ignorai, ridiculizai sau chiar eliminai din grup.
Compliana la sistemul normativ al grupului este influenat de mai muli factori. Primul
este statutul de lider. Liderii deviaz cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu
membrii grupului nu trebuie s vin trziu la munc, dar managerul i permite s ntrzie. Un alt
factor este inteligena. Studiile arat c membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenei sunt mai
puin compliani la normele grupului dect membrii mai puin inteligeni. Un alt factor ce
influeneaz atitudinea fa de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele
autoritare, dominante se conformeaz mai uor la sistemul de norme al grupului.
Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup i nu pot fi schimbate
dect de membrii grupului. Uneori ns liderii pot influena grupul s-i modifice sistemul normativ,
comunicndu-le noi expectane comportamentale. Acest demers este reuit dac ei pot argumenta cu
succes aceste expectane comportamentale.

Rolurile
n grupurile organizaionale formale persoana care transmite expectanele grupului relativ
la un rol este de obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar n realitate fiecare membru al grupului
particip la acest proces de transmitere a expectanelor ctre persoana int. Acest proces are chiar i
o direcionare invers, adesea subordonaii transmind superiorilor ateptrile lor n legtur cu
18

rolul de lider. Persoana care transmite expectanele, comunic doar o mic parte a ceea ce grupul
ateapt de la persoana inta. Anumite expectane sunt evidente i nu mai trebuie comunicate (ex. s
rspund la telefon atunci cnd acesta sun), n timp ce alte expectane sunt nc ambigue i nu sunt
comunicate datorit nesiguranei celui ce trebuie s le transmit (ex. daca liderul ar trebui s
abordeze problema membrilor din grup care pariaz la cursele de cai).
Un rol important n modul n care persoana int va rspunde expectanelor n legtur cu
rolul, l are pregtirea specific a persoanei respective pentru rolul n cauz. Abilitile specifice de
care dispune, dorina de a se altura grupului, modul n care i asum responsabilitile legate de
rol vor influena comportamentul de rol al persoanei int. Despre o persoan cu experien, care a
mai deinut roluri asemntoare n alte organizaii, care este motivat i responsabil vom spune c
are o pregtire specific adecvat. Nu la fel vom putea caracteriza o persoan care refuz s fie
avansat deoarece i se pare dificil s-i schimbe atitudinea fa de programul de munc (care se
transform dintr-unul fix de 40 ore / sptmnal ntr-unul flexibil cu mai multe ore de munc dar i
remuneraie mai mare).
n cadrul unui grup formal transmiterea i recepionarea expectanelor referitoare la roluri
este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptnd succesiv poziii de transmitor de
expectane sau persoana int. n acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de
distorsiuni, cele mai des ntlnite fiind ns ambiguitatea de rol i conflictul de rol.
Ambiguitatea de rol se refer la discrepana dintre expectanele transmise i mesajul
recepionat de persoana int. n principiu aici este o problem de comunicare ntre cel ce transmite
expectanele grupului relative la rol i persoana int. Ambiguitatea i confuzia n ceea ce privete
delegarea responsabilitilor legate de rol poate fi o cauz a acestei probleme. Ea apare n deosebi n
cazul posturilor de munc pentru care nu exista o descriere adecvat cu care persoana int s fie
confruntat n momentul angajrii, n acest caz instruciunile nu sunt clare. Un exemplu poate fi
situaia n care supervizorul nu nelege cum trebuie ndeplinite sarcinile relaionate rolului, cum va
fi evaluat performana n postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performan pentru
rol sau care sunt limitele autoritii i responsabilitii angajatului.
Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii de rol sunt frustrarea, insatisfacia i un nivel
ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dus la extrem, poate crea insatisfacii i fluctuaii nsemnate de
personal, afectnd puternic performana organizaiei.
Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguitii de rol poate fi dezirabil n condiiile n care
anumii angajai doresc s-i structureze independent modul de munc i strategiile de aciune.
Conflictul de rol apare atunci cnd exist discrepane vdite ntre expectanele recepionate
n relaie cu rolul i comportamentul de rol efectiv.
1). O cauza, pe care deja am amintit-o, este pregtirea specific inadecvat a persoanei int.
Ea poate determina incongruene ntre mesajul recepionat i comportamentul efectiv al persoanei
int.
2). n condiiile n care cel ce transmite expectanele relative la rol comunic expectane
incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaie de conflict. S presupunem c managerul i
comunica persoanei int c va trebui s evalueze intransigent activitatea celorlali membrii ai
echipei, s-i propun pentru concediere pe cei incompeteni, s reduc recompensele celor cu
performane reduse i n acelai timp s coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un
conflict de rol.
3). Mai este posibil ca acest gen de incongruene s apar datorit mesajelor discordante
provenite din dou surse diferite. Aceast situaie este frecvent ntlnit la managerii de nivel mediu
de la care supervizorii ateapt creterea productivitii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor
mori, n timp ce subordonaii lor ateapt ca acetia s fie mai puin interesai de productivitate,
performan, erori, s.a.m.d. O alt categorie mai expus acestui gen de conflict sunt persoanele de la
grania organizaiilor, aflate la interfaa dintre organizaie i mediul extern (furnizori sau clieni).
Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, n
timp ce grupurile din cadrul organizaiei solicit produsele ct mai rapid. Pentru cei de la
departamentul de vnzri clienii vor solicita preuri ct mai reduse i calitate ct mai bun, n timp
19

ce membrii organizaiei vor milita dimpotriv pentru preturi mari pe produse medii din punct de
vedere calitativ.
4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat i de incongruentele care pot s apar ntre
expectanele relative la rol i valorile i concepiile persoanei int. Un raport care trebuie completat
urgent i necesit munc peste program poate genera astfel de incongruene pentru o persoan
ataat de valorile familiale i care dorete s petreac ct mai mult timp cu membrii familiei sale.
Unele persoane experimenteaz conflictul de rol atunci cnd li se cere s fac lucruri ilegale sau
neetice (s falsifice documente sau s-i mint clienii).
5). O alt cauz a conflictului de rol poate fi incongruena dintre rolurile multiple pe care
le are o persoana att n cadrul organizaiei ct i n viaa de zi cu zi. Aceast cauz genereaz un
gen particular de conflict numit i suprancrcarea rolului. Un director de personal poate
experimenta aceasta situaie n condiiile n care el trebuie s supravegheze respectarea normelor de
protecia muncii, s supravegheze dinamica personalului, s conlucreze cu cei din departamentul de
CTC, s se implice n organizarea i dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaional i a carierei.
Aceste roluri multiple conin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu pot fi
toate ndeplinite simultan n acelai grup.
Eficiena grupurilor formale n organizaii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat
interesul managerilor. Pentru a avea o imagine general asupra eficienei grupurilor formale i
asupra modului n care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra ntr-un model
comprehensiv factorii care pot influena performana acestor grupuri.
nainte de a trece la integrarea acestor factori, considerm necesar s aducem n discuie
problema eficienei n grupurile formale. n condiiile n care aceste grupuri ndeplinesc sarcini care
se concretizeaz n produse obiectivabile (subansamble, prestri servicii, etc.) estimarea eficienei
grupului se poate face utiliznd un criteriu cantitativ (numrul de produse executate sau numrul de
servicii prestate). Dac ns discutm problema eficienei la un grup administrativ, consiliu de
administraie, serviciu tehnic, putem s ntmpinm probleme n ncercarea noastr de a gsi un
criteriu obiectiv pe baza cruia s analizm eficiena acestor grupuri. Rezultatele activitii unor
astfel de grupuri sunt complexe i adesea greu de obiectivat. Soluiile la probleme, deciziile,
planurile, strategiile i procedurile de coordonare sunt mai greu de evaluat direct ntr-o manier
cantitativ.
n literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998;
Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citeaz mai multe
categorii de factori care influeneaz performana n grupurile formale. Prima categorie se refer la
acei factori care in de contextul organizaional. Scopurile organizaiei, sistemul de recompense
utilizat, informaiile disponibile, strategiile de training i dezvoltare i cultura organizaional, sunt
factori organizaionali care pot influena performana grupurilor formale din cadrul organizaiei.
O categorie aparte de factori ce influeneaz performana grupurilor formale este
reprezentat de particularitile sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. Performana grupului
poate fi influenat de asemenea de o serie de factori care in de structura i dinamica intern a
grupului. Mrimea grupului, compoziia acestuia, gradul de coeziune, particularitile sistemului
normativ, conducerea i relaiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot
influena direct performana grupului.
Factorii cu rol mediator pentru performana grupurilor formale sunt disponibilitatea
resurselor, precum i factorii care in de sprijinul extern acordat grupului.
O problem important pe care trebuie s o rezolve demersul de diagnoz organizaional
este constituirea unor grupuri noi n cadrul organizaiei. Dup cum am menionat anterior, aceast
chestiune nu este un interes exclusiv al diagnosticienilor. i managerii recurg la constituirea unor
grupuri formale noi (departamente, secii, echipe de munc, etc.) cu att mai mult cu ct cei mai
muli dintre manageri percep schimbarea i dezvoltarea organizaional n primul rnd sub aspect
structural. Aceste schimbri structurale nu rezolv ns problemele cu care se confrunt organizaia.
Ideea de a constitui un nou grup formal ori de cte ori organizaia se confrunt cu o problem nou
20

nu este de fiecare dat ncununat de succes. Cu toate acestea, atunci cnd se impune constituirea
unui nou grup formal, este bine s se in seama de o serie de factori care pot influena performana
grupului. Harrison i Shirom (1999) propun o serie de cerine care trebuie respectate la constituirea
unor grupuri formale noi. Conform celor doi autori, exist cteva etape principale n constituirea
grupurilor formale n organizaii.
Prima etap const n pregtirea constituirii grupului. n aceast etap se specific i se
argumenteaz necesitatea i oportunitatea crerii unui nou grup formal, iar diagnosticianul i
managerii implicai n acest proces vor rspunde la urmtoarele ntrebri:
1. Care este principala sarcin pe care trebuie s o ndeplineasc grupul?
2. Care sunt cerinele critice ale acestei sarcini (ne referim la cunotine, abiliti, motivaie)?
3. De ct autoritate are nevoie grupul n cadrul organizaiei pentru realizarea acestor sarcini i
ct autoritate i se va oferi? Sunt membrii grupului dispui s accepte aceast ofert? Cum
va fi condus grupul (de ctre o singur persoan, sau responsabilitatea conducerii de va
distribui egal ntre membrii grupului)?
4. Este avantajos ca sarcina respectiv s fie atribuit unui grup? Care sunt limitele i
beneficiile atribuirii acestei sarcini unui grup?
A doua etap a constituirii unui nou grup formal const n planificarea i integrarea grupului n
contextul organizaional. ntrebrile la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap sunt:
1. Cum trebuie structurate sarcinile grupului?
2. Cum trebuie alctuit grupul? Va fi nevoie ca membrii grupului s dein abiliti speciale n
vederea ndeplinirii sarcinilor specifice atribuite grupului?
3. Cum i prin ce modaliti se va evalua performana grupului?
4. De ce resurse materiale este nevoie pentru constituirea grupului i cum vor fi acestea
obinute? Cum va sprijini organizaia noul grup formal?
5. Cum se va relaiona grupul cu celelalte grupuri formale ale organizaiei? Cum se vor
negocia contactele dintre aceste grupuri?
n etapa a treia are loc constituirea efectiv a grupului. n aceast etap ntrebrile care ateapt
un rspuns sunt:
1. Cum va trebui sprijinit grupul pentru ca performana colectiv s fie maximal? Cum se va
dezvolta sistemul normativ al grupului?
2. Cum se vor stabili graniele de funcionare ale grupului?
3. Cum se vor distribui sarcini fiecrui membru al grupului i cum se va negocia aceast
distribuire?
n ultima etap se va superviza dezvoltarea grupului nou format. Atenia diagnosticienilor
i a managerilor trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor probleme:
1. Cine va fi responsabil s sprijine grupul n vederea mbuntirii performanelor?
2. Ce oportuniti li se ofer membrilor grupului pentru a negocia structura i atribuiile
grupului? Vor fi deschii membrii grupului la evaluarea performanelor colective?
3. Ce tip de asisten li se va oferi membrilor grupului pentru a se dezvolta? Cum va fi sprijinit
grupul n vederea eliminrii proceselor i comportamentelor disfuncionale? Cum se va
adapta grupul la schimbarea condiiilor exterioare?
4. Cum vor fi sprijinii membrii grupului pentru a nva din proprie experien? n ce msur
organizaia va susine dezvoltarea ulterioar a grupului?

21

SUGESTII PRIVIND CONDUCEREA UNUI PROCES DE DIAGNOZ

ORGANIZAIONAL
Este important ca n cursul unui proces de diagnoz organizaional s se in seama de o
serie de factori astfel nct informaiile care vor fi obinute n urma acestui proces s fie ct mai
pertinente i s permit elaborarea unor strategii valide de schimbare organizaional. Analiznd
literatura de specialitate (Weisboard, 1978; Porras, 1987; Beer & Bert, 1993; Harrison, 1994; Paul,
1996; Shirom & Harrison, 1996; Carrol & Walton, 1997; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998;
Kreitner, Kincki & Buelens, 1999; Harrison & Shirom, 1999) am extras cteva concluzii i sugestii
privind conducerea unui proces de diagnoz organizaional.
Organizaiile sunt sisteme dinamice care au cunoscut o evoluie (dein un trecut) spre o stare
prezent de lucruri i au proiecte de viitor. n conducerea unui proces de diagnoz organizaional
este extrem de important s se cunoasc evoluia temporar a organizaiei. Adesea consilierii
organizaionali ignor istoria organizaiei, din care se pot extrage de obicei informaii extrem de
relevante despre normele i valorile la care se raporteaz membrii organizaiei.
Organizaiile interacioneaz cu mediul n care funcioneaz. Starea de homeostazie este
atins n condiiile n care se stabilete un echilibru ntre sub-sistemele organizaiei i modificrile
mediului extern al organizaiei. Mediul legislativ, regimul politic, dinamica pieei forelor de munc,
dinamica bursei de valori sunt factori externi care influeneaz funcionarea organizaiei.
Organizaiile sunt create pentru a ndeplini sarcini care sunt mult prea dificile pentru a fi
ndeplinite de indivizi. Scopurile organizaiilor sunt mai complexe i mai greu de atins dect
scopurile individuale ale membrilor acestora.
Organizaiile sunt creaii ale minii umane, prin urmare ele sunt generatoare i purttoare
de valori. Membrii organizaiei ajung n timp s se identifice n diferite grade cu aceste valori
organizaionale. Prin urmare membrii organizaiei nu vor adopta o atitudine neutr n legtur cu
orice intervenie a unui factor extern (cum este i diagnosticianul) n mediul organizaional. Trebuie
s ne ateptm din partea lor la diferite forme de rezisten la schimbare generate de sentimentul de
disconfort relaionat cu procesul de diagnoz. Uneori chiar cu ct este mai eficient procesul de
diagnoz i cu ct sunt mai importante schimbrile organizaionale propuse, cu att este mai mare
rezistena la schimbare a membrilor organizaiei.
n etapa de culegere a informaiilor trebuie s se in seama de atitudinea membrilor
organizaiei fa de procesul de diagnoz. Este deci extrem de important ca diagnosticianul s
creeze o imagine de competen, confidenialitate i ncredere privind culegerea de informaii
despre organizaie. n ceea ce privete interviurile, trebuie s inem seama de faptul c cei
intervievai i vor exprima punctele de vedere, adesea subiective despre organizaie. Foarte puini
se vor putea detaa de subiectivitate i vor prezenta un punct de vedere obiectiv , sistemic despre
funcionarea organizaiei. n etapele timpurii ale procesului de diagnoz este deci important s se
ating un consens (att formal ct i informal) referitor la oamenii cheie din organizaii care pot
oferi puncte de vedere obiective despre aceasta. De obicei aceste persoane cheie sunt acele persoane
integre orientate preponderent spre atingerea scopurilor organizaionale i nu spre atingerea
propriilor scopuri.
Procesele de diagnoz sunt strict dependente de contextul organizaional. Se recurge de
obicei la intervenii la nivelul sub-sistemelor. Este deci important ca nc de la debutul unui proces
de diagnoz s fie ct mai clar stabilit direcia demersului de diagnoz, parametrii studiului i
etapele de desfurare a acestuia.
Problemele reale cu care se confrunt organizaia nu sunt ntotdeauna evidente. Trebuie s
se fac n mod clar distincia ntre simptome i problemele reale ale organizaiei. Uneori
simptomele pot s apar la o distan semnificativ de problemele reale. De obicei membrii
organizaiei confund simptomele organizaionale cu problemele acesteia.
Un studiu de diagnoz trebuie s se centreze asupra urmtoarelor trei aspecte:
22

a) Interfaa dintre organizaie i mediu (Ct de stabil este mediul n care funcioneaz
organizaia? Care sunt forele externe cu care interacioneaz organizaia?). Exist n
fiecare organizaie unul sau mai multe sub-sisteme care mediaz ntre organizaie i
mediul su extern. Modul n care aceste sub-sisteme preiau informaiile din mediu, le
transform i le transmit n mediul intern al organizaiei este important modul n care
organizaia i reprezint, conceptualizeaz mediul extern. Un aspect asupra cruia
trebuie s fim ateni pe parcursul procesului de diagnoz este dac aceast
conceptualizarea mediului extern se reflect n modul n care sunt organizate i
funcioneaz sub-sistemele organizaiei. Un alt aspect este reprezentat de gradul de
adaptare a organizaiei la mediu (calitatea proceselor rezolutive i a actelor decizionale
din cadrul unei organizaii).
b) Interaciunea dintre sub-sistemele organizaiei (modul n care sub-sistemele organizaiei
interacioneaz n vederea ndeplinirii scopurilor organizaionale). Dac sub-sistemele
nu se relaioneaz i nu interacioneaz optim, atunci este posibil s fie evideniate
urmtoarele aspecte: reiterarea unor strategii rezolutive sau decizionale eronate, decizii
reactive, adaptare slab la modificrile mediului extern, duplicarea politicilor i a
procedurilor formale de norme informale, disfuncii de comunicare ntre sub-sisteme,
conflicte intergrupale, suprancrcarea poziiilor administrative i de conducere ale subsistemelor.
c) Interaciunea dintre indivizi n cadrul grupurilor formale, precum i relaia dintre grupuri
n sine i membrii acestora sunt cel de-al treilea aspect de care trebuie s inem seama pe
parcursul unui demers de diagnoz organizaional. Este necesar s fie evaluat
relaionarea dintre membrii grupurilor formale ale organizaiei. n acest sens este necesar
s rspundem la o serie de ntrebri cum ar fi: Exist probleme evidente privind gradul
de coeziune al grupurilor formale? Organizaia i grupurile formale recunosc meritele
personale ale angajailor? Scopurile centrale ale organizaiei sunt sau nu clar definite i
cunoscute de membrii acesteia? i cunoate fiecare dintre angajai rolul pe care l are n
organizaie sau n grupul de apartenen?
Pe tot parcursul procesului de diagnoz organizaional este esenial s ne reamintim
principalele obiective ale oricrei organizaii. Primul este eficiena organizaiei i calitatea
produselor sau a serviciilor pe care le ofer organizaia. Indicatori ai atingerii acestui obiectiv sunt
n mod obinuit: rata profitului, satisfacia clienilor, onorarea comenzilor. Cel de-al doilea obiectiv
este satisfacia n munc a angajailor. Acest obiectiv este n relaie cu statusul persoanei n
organizaie, recunoaterea eforturilor personale i climatul din grupurile formale. Desigur c acest al
doilea obiectiv are un grad mai redus de generalitate. Nu chiar toate organizaiile sunt preocupate n
mod real de satisfacia n munc a angajailor. Datorit faptului c satisfacia n munc este aa dup
cum au demonstrat multe cercetri tiinifice pozitiv relaionat cu productivitatea muncii,
ndeplinirea celui de-al doilea obiectiv pare s se impun de la sine.

23