PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR

Planificarea
Ce se nelege prin planificare
Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un
general de armat ideal ctig lupta nainte ca aceasta s nceap :
Cuceritorii estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap.
Ei iau n consideraie toate situaiile posibile. nvinii estimeaz i ei
nainte de a ncepe rzboiul, dar nu iau n calcul toate situaiile
posibile. Estimarea tuturor situaiilor posibile creeaz premisele
victoriei. Estimarea incomplet creeaz premisele eecului. Cnd
privim rzboiul din acest punct de vedere tim cine l va ctiga !
Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, Krause spunea c
adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea
participanilor la competiie. De aceea se impune ca managerii s i
construiasc planuri i apoi s le evalueze i s le compare cu cele
ale competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un
plan bine fcut creeaz premisele victori
Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de as gsi cea mai
bun cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice
fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete eficiena muncitorlor
el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile de
munc, dar a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea
lucrtorilor spre manageri. Ei trebuiau s pregteasc n detaliu
sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care urmau
acestea s fie realizate, alocarea resurselor materiale necesare i
ncadrarea fiecrei activiti n baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de
producie i s contribuie direct la realizarea lor mpreun cu
muncitorii : Munca fiecrui muncitor este complet planificat de
ctre managementul ntreprindereii cu cel puin o zi nainte i
fiecare muncitor primete n cele mai multe situaii instruciuni
scrise, care descriu n detaliu sarcina de producie pe care el trebuie
s o realizeze, precum i mijloacele cu care o va realiza. i aceast
munc planificat n avans, constituie sarcina de producie pe care
trebuie s o realizez muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort
comun cu managerul. Aceast sarcin de producie care a fost
planificat, trebuie s specifice nu numai ce este de fcut, dar i

cum trebuie fcut i timpul exact n care ea trebuie fcut . Astfel,

diferena ntre viziunea de atunci i viziunea de acum privind
planificarea este dat de scara de timp la care ea se face. Atunci,
planificarea se fcea pentru o perioad de timp msurabil n zile;
acum, ea se face pentru perioade de timp msurabile n sptmni,
luni i ani.
Dessler consider c planificarea este procesul prin care se
stabilesc obiectivele i cursul aciunii, nainte ca acestea s nceap.
Obiectivele reprezint acele rezultate specifice, pe care organizaia
dorete s le ating. Rezultatul planificrii l constituie planul. El
reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor perminte
managementului s obin obiectivele prevzute.
Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri
existente pentru noiunea de planificare i ncearc s le
sistematizeze. Pare paradoxal ca, dup o istorie att de veche a
planificrii, s fim pui n situaia de a ne ntreba din nou ce este
planificarea. Folosirea aceluiai termen pentru situaii de natur i
anvergur diferite, n sisteme sociale, politice i economice diferite,
a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valene, unele
dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explic aceast situaie
prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu viitorul. Indiferent
de poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens necunoscut.
Cteva dintre interpretrile lui Mintzberg sunt prezentate mai jos:
Planificarea este gndirea proiectat n viitor. Spus
simplu, planificarea nseamn s gndeti spre viitor. Aceasta
nseamn s gndeti asupra activitilor pe care le considere
necesare pentru viitor, nainte ca orice activitate s nceap.
Problema unei astfel de definiri a planificrii const n aceea c este
mult prea general i nemrginit. Ea reflect faptul c n tot ce
facem noi exist ntr-o msur mai mic sau mai mare o proiecie n
timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica
prin ceva anume, care s i fie specific. Gndim despre viitorul
imediat atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi
romneti de a ne plti impozitele ctre stat, dar i atunci cnd
pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast
interpretare, planificarea nseamn s gndeti n viitor i s ncerci
s l controlezi, acionnd asupra lui. Planificarea nseamn s

proiectezi un viitor deirabil i s imaginezi mijloacele prin care se

poate realiza. Dorina excesiv de control a condus la folosirea
planificrii ca intrument nu att de anticipare al viitorului, ct mai
ales de prescriere a lui.
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori
au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor,
argumentnd c n procesul de planificare se aleg variante posibile
de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert.
n aceast perspectiv, planificarea curprinde trei etape
caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul
considerat, analizarea fiecarei variante n parte i alegerea variantei
celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a
deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set
semnificativ pentru aciunea n cauz, este un proces pe care l
regsim n orice funcie a managementului.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii
autori susin c procesul decizional prin care se aleg variantele
posibile conine decizii care sunt interdependente , respectiv decizii
care se condiioneaz reciproc. n acest sens, accentul se pune nu
att pe alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea
deciziilor pentru a se putea obine un tot structurat.
.

Procesul de planificare

Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje

importante: ea poate clarifica direcia, poate motiva oamenii, ajut
la folosirea eficient a resurselor i ofer o metric pentru evaluarea
progreselor.

Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor

obiective. Analiza fiecrei variante posibile se face prin prisma unor
indicatori de performan, de costuri i de riscuri asociate. Spre
deosebire de firme, instituiile publice i desfoar activitatea ntrun cmp de fore i de valori politice. De aceea, identificarea acestor
variante posibile trebuie s in cont i de o serie de criterii politice
impuse de autoritile publice i administrative. n luarea deciziei
finale este important s se ia n considerare nu numai specificul
fiecrui obiectiv n parte, dar i limitrile legislative i fiananciare pe
care instituiile publice le au n raport cu firmele. Pentru varianta
decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilitile i termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor . Se au n vedere att resursele tangibile ct
i cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac
resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face
o evaluare a resurselor necesare de procurat i termenele pn la
care ele se vor procura. O atenie deosebit trebuie acordat alocrii

resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul

instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu
autonomia total a firmelor.
Stabilirea responsabilitilor. De obicei, n practica planificrii
socialiste, aceste responsabiliti erau atribuite celor care
ndeplineau cele mai nalte funcii manageriale, avndu-se n vedere
puterea lor de decizie i de control. Nerealizarea obiectivelor nu
atrgea ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt pentru care
stabilirea responsabilitilor era mai mult ca un formalism birocratic,
dect un exerciiu de asumare real a responsabilitii. Management
performant implic schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor
responsabiliti reale, corelate cu un sistem motivaional adecvat
att pentru recunoaterea succeselor ct i pentru asumarea
insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va
realiza un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va
estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, lund n consideraie i eventualele rezerve de timp
necesare pentru acomodarea unor posibile ntrzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru
evaluarea progresului fcut n implementarea alternativei decise.

Factori externi care influeneaz realizarea planurilor

Factori interni care influeneaz realizarea planurilor

Decizia, procesul decizional si

procesul de planificare
Planuri ,programe si proceduri
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie
planul .De altfel ,sensul iniial al termenului de plan era cel de
suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate desena sau schia pe
ea . i astzi , planul se poate prezenta sub form grafic , tabelar,
descriptiv sau combinat.
n forma lui cea mai complex , un plan trebuie s conin
urmtoarele elemente :
Obiective

Prioriti
Responsabiliti
Termene
Resurse

Obiective
Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade
stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica
n ce msur au fost atinse rezultatele dorite.
De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de
reguli utile n redactarea obiectivelor:
1.

Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.

2.

n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3.

Obiectivele trebuie s fie clare si lipsite de ambiguiti.

4.
Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu
depeasc posibilitile subalternului.
5.

Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.

6.
Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile
organizaiei.
7.
Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n
funcie de prioritate.

Prioriti
Obiectivele se difereniaz intre ele prin importan ,anvergur,efort
financiar, timp necesar de realizare ,etc. Totodat ,ele nu sunt
complet independente. Ele se condiioneaz reciproc , iar ordinea in
care ele se realizeaz depinde de aceast intercondiionare. De
aceea este important ca structura planului s includ aceste
prioriti ,sub diverse forme.
De exemplu , obiectivele pot fi prezentate intr-o ordine
descresctoare a prioritilor lor.

Responsabiliti

Elaborarea unui plan , intr-o economie competitiv ,bazat pe

profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea unor
responsabiliti reale in realizarea cu succes a obiectivelor.

Termene
Obiectivele prevzute au , de obicei, durate de timp diferite pentru
realizarea lor, precum si date diferite de ncepere a lor .
De aceea , pe aceast dimensiune a timpului se vor marca cel puin
dou elemente importante : data la care realizarea unui anumit
obiectiv este planificat s nceap si durata estimat a realizrii lui .

Resurse
Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane
necesare , resursele financiare operaionale i de investiii , precum
i resursele materiale .

Limitele planificrii
Realizarea unui plan nu constituie un scop in sine . El este doar un
rezultat al procesului de planificare .Un plan este cu att mai bun cu
ct nglobeaz in el mai multe cunotine , mai mult experien ,
mai mult inteligen si creativitate. Calitatea lui depinde de
calitatea profesional a celor care l-au elaborat ,iar calitatea
interpretrii rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru.
De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante limitri
care pot aprea in procesul de planificare :
Natura planificrii
Modele de gndire
Rigiditatea
Resursele
Riscurile
Funcia

Natura planificrii

Planificarea este o simulare a viitorului iar prin planificare ncercm

s transformm acest viitor intr-un cunoscut finit si controlabil .Cu
ct scara de timp la care se face planificarea este mai mic ,cu att
simularea se apropie mai mult de realitate , dar nu se poate
confunda cu acesta.

Modele de gndire
Planificarea este un proces determinist . El are deci la baz modele
de gndire deterministe si liniare ,care permit ca obiectivele s fie
formulate clar , s fie predictibile i uor controlabile . Atunci cnd
aceste modele deterministe i liniare se folosesc in mod exclusiv ,ele
pot deveni limitri serioase in proiecia i in realizarea planului.

Rigiditatea
O planificare complet determinist devine rigida . Dac decidenii vor
ca ea sa fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpl n planificarea
socialist, atunci planul rezultat este foarte rigid . Situaia se poate
relaxa prin includerea in plan a unei anumite flexibiliti , care s-i
permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.

Resursele
Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la
ntreruperea realizrii planului. De aceea se impune ca estimarea
resurselor s se fac in variant pesimist , in sensul c pe parcurs
pot fi necesare mai multe resurse dect cele planificate.

Riscurile
Orice incertitudine se caracterizeaz in procesul decizional printr-o
serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s
conin i o analiz a riscurilor posibile.
Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze
probabilitatea lor de apariie si consecinele negative asociate in
cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a
evenimentelor neluate in calcul pentru c nu au putut fi anticipate.

Funcia

Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici

principale formeaz o funcie . Rezult c intr-o organizaie , pentru
aceeai funcie pot exist mai multe posturi de munc , pe care s se
fac angajri.
De exemplu, intr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avnd
funcia de sef de secie sau sef de birou . n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie , funciile pot fi de
execuie sau de management.

Luarea deciziilor
Deciziile i procesul decizional
Managementul este n esena lui un proces decizional. Att
managerii ct i marketerii iau decizii, n flux continuu. A lua o
decizie nseamn a alege o variant dintr-un set care conine mai
multe variante posibile. La limita inferioar , acest set poate conine
dou variante posibile de aciune sau o simpl alegere ntre da i
nu. La limita superioar , setul poate conine o infinitate practic de
soluii, pe care mintea omeneasc cu greu le poate cuprinde.
Procesul decizional se refer la una sau mai multe decizii care se
iau ntr-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problem.
Deciziile pot fi:
- secveniale sau concurente n timp
- convergente spre soluia problemei
Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare
urmtoarele:
-

un decident
o problem de rezolvat
un set de variante posibile pentru soluie
unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de aciune
una sau mai multe cerine sau restricii
un context cognitiv

Decidentul este cel care trebuie s ia decizia. El poate fi

reprezentat de o singur persoan , de un grup de persoane, de
ntreaga organizaie sau de ntreaga comunitate. Managerii i
marketerii sunt pui n situaia de luare a deciziilor att de frecvent,
nct putem spune c ei sunt decideni profesioniti.
Atunci cnd decidentul este reprezentat printr-un grup de
persoane, procesul decizional se complic . n astfel de situaii este
important s se stabileasc procedura prin care urmeaz s se ia
decizia. n acest caz se poate folosi sistemul de vot i limita unei
majoriti simple.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci cnd se organizeaz
alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. De
asemenea, se iau decizii la nivel social atunci cnd se organizeaz
un referendum.
Problema care urmeaz a fi rezolvat n cadrul procesului
decizional rareori este formulat ca atare. De fapt, prin problem se
nelege identificarea unei anumite distane sau diferene ntre
starea actual a afacerii i o stare dezirabil a ei. Setul de variante
sau opiuni din care se face alegerea trebuie s fie un set finit.
Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecie sau a mai
multor criterii.
Deciziile pot fi:
- programate
- neprogramate
O decizie programat este o decizie care se ia n mod repetitiv i
care poate fi transformat ntr-o procedur de rutin. Deciziile
neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale
dinamice noi, care nu accept reproducerea soluiilor sau folosirea
procedurilor de rutin .
Dac deciziile programate sunt frecvent ntlnite n
managementul operaional i n administraia public, deciziile
neprogramate se ntlnesc frecvent n mediile de afaceri dinamice, n
care se cer soluii unice i irepetabile. De aceea, n pregtirea
managerilor i a marketerilor trebuie s se pun accentul nu pe
nvarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei
gndiri creative capabile s genereze soluii.

Modele de decizie

Modelele de decizie reprezint descrieri configurative ale procesului

decizional. n funcie de criteriile care se iau in consideraie, se pot face diferite
clasificri . S considerm dou dintre cele mai cunoscute criterii:
1) Contextul cognitiv
2) Consens privind obiectivele sau formularea problemei
Pentru contextul cognitiv considerm starea de certitudine i cea de
incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaia de accord sau dezacord.

Modelul raional
Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ntr-un
context cognitiv de certitudine i de consens asupra obiectivelor. Decidentul
are toate informaiile necesare pentru difinirea foarte clar a problemei i
pentru a folosi o serie de metode raionale cu scopul obinerii soluiei optime.
Este o situaie aproape ideal, bazat pe ipoteza raionalitii omului
economic i pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin
toate deciziile sale . Modelul raional este un produs al managementului clasic
si al unei gndiri deterministe.

Modelul incremental
Fa de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimb, fiind
definitorie incertitudinea.
Acest model are la baz ideea lui Simon de raionalitate mrginit sau
limitat, ceea ce nseamn c decidentul limiteaz numarul variantelor
posibile de aciune n funcie de informaiile disponibile . Prin aceasta se
reduce gradul de incertitudine i crete ansa de success pentru o soluie
acceptabil. Raionalitatea limitat se apropie ca atitudine foarte mult de
ceea ce fac cei mai muli dintre noi, atunci cnd vor s simplifice lucrurile si
cnd se urmresc soluii acceptabile sau suficient de bune, in locul unor soluii
optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numete incremental
deoarece procesul decizional nu se consum prin obinerea unei singure
soluii ci prin obinerea mai multor decizii simple, incrementale si agregarea
lor intr-o soluie final .

Modelul politic
Acesta este un model deciozional specific grupurilor si organizaiilor politice,
caracterizat printr-un context decizional de certitudine si divergent asupra
obiectivelor sau soluiilor anticipate. Este un model realist, n care se
recunoate de la nceput diversitatea intereselor existente n cadrul grupului,
diversitate generat i de distrubuia neomogen a puterii asociate
diferitelor funcii. Luarea deciziei devine un proces complex, n care se
ncearc o armonizare consensual asupra obiectivelor. Dac nu se reuete
obinerea consensului deplin, atunci se definete pragul decizional i
procedeul prin care sa se ia decizia.
De exemplu, se poate stabili ca decizia sa se ia prin vot secret, iar pragul
decizional s fie dat de constituirea unei majoritai simple. Este un model care
presupune negocieri i unerori pai iterativi.

Modelul inspiraional
Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de
incertitudine avansat i de o atitudine divergent si conflictual asupra
obiectivelor. Lipsa informaiilor sau existena unor informaii contradictorii cu
privire la variantele posibile de aciune creeaz o stare de incertitudine greu de
abordat pe cale raional. De aceea se apelez la inspiraie. Dac exist i o
divergent accentuat asupra obiectivelor finale, respctiv, asupra soluionarii
poblemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de
informaii, scopuri urmrite, atitudini raionale si emoionale din care nu poate
rezulta decat o soluie la ntmplare. De aceea, unii autori denumesc acest
process decizional modelul coului de gunoi. n practica managerial se
recomand evitarea acestui model decizional prin creterea gradului de
informare al decidentului i prin acceptarea suficienei rationale n alegerea
variantelor de aciune posibile.

Participarea la procesul
decizional
Vroom i Yetton au analizat modul n care efii i consult
subordonaii n luarea deciziilor i au propus o clasificare a situaiilor
de luare a deciziilor structurat n cinci stiluri manageriale i apte
tipuri de probleme. Cele cinci stiluri manageriale sunt:

Stilul autocratic

Stilul cuttorului de informaii

Stilul consultativ

Stilul negociator

Stilul de grup

.
Stilul autocratic: decizia este luat n exclusivitate de ctre
ef, aceasta se transmite apoi subordonailor pentru a fi
implementat. Este stilul prin care eful arat c el este singurul
care tie ce trebuie fcut.
Stilul cuttorului de informaii: eful cere subordonailor
s obin ct mai multe informaii cu privire la problema care l
intereseaz, fr s explice acestora despre ce problem este vorba.
Astfel, fiecare dintre subalterni devine o surs de informaii ulile
pentru eful lor. Pe baza informaiilor obinute separat pentru diferite
aspecte ale problemei i apoi integrate, eful poate alege varianta
de aciune pe care el o consider c fiind cea mai bun.
Stilul consultativ: eful se consult cu subordonaii asupra
problemei i apoi asupra soluiilor posibile. Consultarea se face n
mod individual urmrindu-se mbogirea contextului cognitiv i
nelegerea ct mai bun a variantelor de aciune.
Stilul negociator: eful se consult cu sobordonaii asupra
problemei i asupra soluiilor posibile, n grup. Prin exprimarea ideilor
n grup au loc o serie de negocieri privind cele mai bune soluii.
Decizia final este luat de ef, care poate ine cont sau nu de opinia
subordonailor.
Stilul de grup: contexul este similar stilului negociator.
Diferena se produce prin comportamentul efului care se comport
ca un moderator ncercnd s obin un consens din partea tuturor
participanilor din grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult
participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele apte tipuri de probleme diferite se obin prin modul n
care se rspunde la urmtoarele ntrebri generice:
-

Exist ansa ca o soluie s fie mai bun dect o alt soluie?

Dispune decidentul de suficiente informaii pentru a lua o

decizie de calitate?
-

Este o problem structurat sau nestructurat?

ei?

Este acceptarea de ctre subordonai critic n implementarea

Dac managerul decide n exclusivitate, va fi acceptat soluia

de ctre subordonai?

Sunt obiectivele organizaionale mprtite de subordonai?

Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluiile posibile?

Structurarea propus de Vroom i Yetton este relative,

deoarece n practica manageriala rareori se pot gsi care s se
potriveasc exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea
rmne c un referenial interesant n analizarea proceselor
decizionale n cadrul organizaiilor.