Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT COMPARAT
BUCURETI
2011
1.1.
c) Revoluia n comunicaie
Noile mijloace i tehnologii de comunicaie au asigurat mbuntirea i creterea
colectrii i diseminrii de informaii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor
s-i monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor
i stilurilor de via ale consumatorilor.
d) mbuntirile din transport
Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i rapiditatea,
astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe distane mari foarte
rapid i relativ ieftin. Primul care a avut de ctigat datorit costurilor de transport mai mici i
a mbuntirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistic eficient i o cretere a activitii organizaiei
e) Capitalul pe piaa internaional
Pe piaa internaional este evident faptul c sursele de capital sunt mult mai adnci.
Astfel se consider c exist suficient capital, prin ncurajarea investitorilor, bncilor,
fondurilor de investiii pentru a finana proiecte i afaceri internaionale.
f) Creterea economic rapid
n plan internaional s-au evideniat ri cu o rat de cretere economic important,
care au asigurat i dezvoltarea organizaiilor. Dac pn nu demult se considera ca fiind cea
mai important Triada SUA, Europa de Vest i Japonia, aceasta s-a extins n ultimii ani i
asupra rilor din Asia Occidental. O rat ridicat de cretere economic asigur i
oportuniti pentru dezvoltarea comerului i investiiilor naionale i internaionale. Aceast
rat determin n rile respective o dezvoltare substanial a clasei de mijloc care influeneaz
creterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaionalizare a firmelor se bazeaz pe stimulentele pe
care le prezint perspectivele oferite de pieele internaionale. Opiunea strategic de a intra n
piaa i bunsiness-ul internaional este influenat de urmtorii factori:
Principalele modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:
a)
firmele care export nu trebuie s-i creeze faciliti de producie n alte ri;
b)
asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nie de pia.
c)
Barterul form de schimb ce apare atunci cnd vnzarea nu este pltit n totalitate n
firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de produs
fabricat i vndut;
firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera produciei,
suport cheltuielile de marketing i distribuie;
firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei produselor;
prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a tehnologiei de
fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent.
e)
asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea puterii
pe pia.
f)
Fuziuni i achiziii
Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia se
de producie ntr-o regiune unde manopera este mic i i asum obligativitatea asigurrii
materiilor prime, materialelor, subansamblelor, prilor componente, precum i distribuia,
desfacerea produselor realizate.
n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele categorii,
fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:
1.
2.
distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind de o puternic reducere a
cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor reele de distribuie internaionale;
3.
companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale consumatorilor ce
1.2.
care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni s fie mai
redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza
urmtoarelor aspecte:
ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic ceea ce determin
din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei economice i a
procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional;
studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i
nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere;
determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale,
ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;
pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale;
analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consider c una dintre premisele importante de cunoatere i aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definit astfel: managementul este unul din factorii de
baz care explic de ce o ar este bogat sau srac. Cu alte cuvinte eficiena economic a
unei naiuni presupune pe de o parte studierea metodelor i tehnicilor de management
practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea i adaptarea la specificul
naiunii interesate, problem care presupune o abordare transnaional a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat, ntruct exist ntotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaie, care depind de elementele specifice situaiei.
Astfel, esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de
know-how managerial.
7
2.1.
dobndite de-a lungul vieii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele
acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i a
ctigat experien de via. Termenul obinuit care definete aceast programare este acela de
cultur.
Ralph Linter definea conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor,
aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le
transmit membrii unei societi. ntr-o alt accepiune, termenul de cultur reprezint un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social.
Cultura este un fenomen care se dezvolt n timp i care presupune o continuitate fluid
trecut-prezent-viitor. Viaa social depinde de extinderea conformismului individual de
nelegerile i percepiile care alctuiesc o cultur dat.
Dimitrie Gusti pune n eviden trei caracteristici ale culturii:
cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care determin stilul
unei epoci;
are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup social;
are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii.
2. Cultura este influenat de aciunea mai multor factori, care delimiteaz clar sferele culturii:
cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic,
gradul de inovare etc;
cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul
organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit
i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific;
3. Cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un
prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte care poart o
semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a
relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, regulile ce trebuie respectate n relaiile
dintre generaii. Pe un nivel mai profund se siteaz valorile, respectiv cunotinele dobndite
i asumate n cadrul unei comuniti, pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea
i i definesc comportamentul social
10
2.2.
11
2.3.
1. Individualism/ colectivism
Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra
dezvoltrii lor i, repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu
diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin
individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.
Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n
considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii
definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena
la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.
- agricultura tradiional
- familii numeroase
Predomin individualismul
Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii se - relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz pe interese personale
i de problemele lor
- viaa organizaiei are la baz iniiativele - viaa organizaiei are la baz loialitatea i
personale
simul datoriei
- promovarea se face att din interior, ct i - promovarea se face din interior dup
din exterior
vechime
13
- nevoie mare de intervenie a omului asupra - supravieuirea impune mai puin intervenia
naturii pentru supravieuire
oligarhii
14
- sindicate centralizate
Premise
pentru
evitare
mare
a Premise
pentru
evitare
incertitudinii
incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare
- ri cu o dezvoltare avansat
- tinere democraii
- democraii consacrate
redus
- populaie dens n rile bogate i rar n - populaie dens n rile srace i rar n
rile srace
rile bogate
- grad ridicat de formalizare mai ales a - accent mai redus pe funcia de planificare i
funciei de planificare
previzionare
15
- rezisten la schimbri
- interschimbarea rolurilor
16
Predominant masculinitate
Predominant feminitate
- femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
agresive
-restructurarea
sarcinilor
realizarea personal
favorizeaz -restructurarea
sarcinilor
favorizeaz
integrarea n grup
2.4.
asupra organizaiei. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini i comportamente nepotrivite. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale
determin o capacitate de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii
acesteia.
Diversitatea cultural presupune urmtoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaional
Managerii internaionali au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile
i activitile de munc.
17
2. Lrgirea sensurilor
Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun
cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii organizaiilor,
creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea
ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce ns i o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n
cadrul organizaiilor:
costurile datorate multiculturalismului;
genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur consens;
crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;
face dificil convergena aciunilor;
crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaiei.
18
3.1.
Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul c investigheaz o singur cultur. n acest context,
Studiul etnocentric
Aceste cercetri se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei
anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund
este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil pentru cultura B?.
Scopul cercetrii este de a analiza similaritile dintre dou culturi extinznd
cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Similaritile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalitii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleac este c standardizarea este sinonim cu echivalena, ceea
ce evident nu este adevrat. n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de
referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin
dect, mai redus comparativ cu etc.
c)
Studiul policentric
Reprezint studii pe aceeai tem efectuate n anumite culturi specifice, de echipe
cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se
comport salariaii n ara X?. Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe
modaliti de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod
managerial de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Scopul studiului este de
a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultur specific studiat, fr s se
urmreasc o comparabilitate a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta.
d)
Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul c cercettorii caut s identifice
similitudinile i deosebirile dintre dou sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleac
const n faptul c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc care aspecte
ale managementului sunt ntr-adevr universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n
ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri. Studiul ncearc s
rspund la ntrebarea: Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?.
e)
Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o
3.2.
de salariai.
descrierea
comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai
important este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor
multinaionale i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.
20
3.3.
21
3. Eantionarea subiecilor
Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii,
dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea pentru un
eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor n cadrul
eantionului. Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale
ntregii populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din
punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care vizeaz
subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare.
4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii diferite
ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit echivalenei rezultatelor.
n acest sens trebuie s urmreasc:
7. Formularea concluziilor
22
metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme, cultura este o
variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite variabile dependente.
Brislin a identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transcultural,
n afar de faptul c ne face capabili s cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de
management de la o cultur la alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru
astfel de diferene, respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt
specifice cultural i care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1.
Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de sprijin mult mai
Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce par a fi
legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3.
lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei politici manageriale potrivite.
23
4.1.
influena curentului puritan adus de imigranii n Lumea Nou. El a fost principalul factor care
a pus bazele valorilor i ideologiilor americane. Curentul puritan n cretinism s-a concretizat
ntr-o legtur strns ntre venerarea lui Dumnezeu i chemarea pentru munc.
Reprezentantul puritan John Cotten explica ideologia:
Cnd omul servete (lucreaz) alt om, el de fapt servete pe Dumnezeu, el preuiete munca,
sinceritatea i rugciunea astfel nct s poat dobndi mntuirea
Astfel ideologia puritan timpurie a consolidat apariia ordinii sociale prin acordarea
unei importane fiecrui gen sau tip de munc. Cretinismul puritan avea dou chemri:
condui de propriul succes sau eec. Omul de afaceri puritan venereaz divinitatea n
evocrile sale att n legtur cu obinerea unui profit, dar i cnd se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
Un om pios nu trebuie s fie numai pios, ci trebuie s fie i folositor.
n perioada prerevoluionar Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritane
redefinindu-le. El se concentreaz pe accentuarea importanei economisirii i a nevoii de
capital:
Un om ar putea, dac nu tie cum s economiseasc, s rmn toat viaa cu o munc
istovitoare.
Expansiunea ctre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieii i activare a celor
mai simple i tangibile valori. F.Farmer examineaz aceste valori i concluzioneaz:
un spirit nelinitit, nervos i plin de energie ... individualism dominant care lucreaz att
pentru ceea ce este bun ct i pentru ceea ce este ru ... capacitatea inovaional practic,
lipsit de aspectul artistic rafinat.
Tocqueville arat c, preocupai de mreia realizrii, americanii tind s preuiasc
faptele mai mult dect idealurile competente i consecvente. El i vede pe americani
individualiti i harnici, singura lor raiune privind aciunile i atitudinile lor este
autointeresul.
24
celor mai muli americani. Fiecare persoan este considerat unic i valoroas. n acest
context intimitatea, viaa n familie, viaa privat este considerat o condiie pozitiv i este
aprat de membrii societii.
2.
ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce i-a
propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n
acelai timp o msur a realizrii individului nsui.
3.
un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este planificat i programat.
Munca este respectat nu numai din cauz c ea constituie o surs de bogie, ci, de asemenea,
de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de lipsa
unei activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz pentru
modelarea i controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui despre o persoan c
este lene reprezint o critic extrem de sever).
4.
este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate cuta repede i gsi cele
mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai datorit
supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o parte teoriile i cu puin referin la obiective.
De aici rezult o orientare practic care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru
situaii inedite.
5.
Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat
supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din ntreprinderile americane, dar i pentru cea mai mare parte din restul stilului de
via american.
25
7.
Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se
pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea.
Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat
supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea societii n bogai i sraci. O ncercare de
rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c idealurile
americanilor reclam egalitatea oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele,
abilitile i talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine.
8.
dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i sociale
americane.
9.
4.2.
Producia i distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Forma
caracteristic capitalismului o reprezint sistemul ntreprinderii private. Structura economiei
americane are urmtoarele caracteristici:
-
deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal pentru toate
obligaiile ntreprinderii, iar profitul obinut se consider parte a veniturilor personale.
b)
Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai ce au calitatea
a obine profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai
eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul
reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al modului n care se
desfoar activitile ntr-o ntreprindere.
c)
ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz
producia prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const n
ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine eficiena
economiei.
d)
mediului ambiant,
producia
de
energie,
sntatea,
protecia
e)
4.3.
att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n
contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai
multe i variate sisteme, metode i tehnici de management.
a)
Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza
ofertei.
obinere a rezultatelor.
obin consens.
O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n
SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management
reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de
producie:
29
b)
A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic
A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n
c)
Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i
31
d)
Etica n afaceri
O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea
consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i
responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea
codurilor de etic, avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i
chiar a colectivitii.
Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente
adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor
de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de
apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor.
Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia
promoveaz spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
cu alte companii.
32
5. Modelul japonez
5.1.
Retrospectiv istoric
Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele
mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu i Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical,
care a culminat cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemnrii dezvoltrii feudalismului n Japonia i Europa Occidental.
Amndou au fost puternic mrginite i influenate de civilizaii mai vechi i mai instruite. n
timp ce Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanul, de la care a
mprumutat numeroase tradiii i idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ar
cu o cultur material i spiritual mult mai evoluat i sofisticat, de la care a preluat foarte
multe elemente materiale i spirituale. Principala ocupaie era agricultura i ulterior a aprut
clasa comercianilor care au fost marginalizai i totodat tolerai.
Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan i formarea unor aliane sub
conducerea unui ogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei pe care o ocup n meninerea ogunatelor. n
acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa de nobil prin dezvoltarea unui
cod de etic, ce cultiv valoarea i demnitatea personal a samurailor. n timp, acest cod
numit bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa
de nobil i clanul lui. n acelai timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani i
rzboinici, samuraii formnd ncet clasa de mijloc.
n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat i unificat sub
ogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul ogun nchide i izoleaz ara fa de strini i
impune eliminarea cretinismului. Baza ideologic a regimului Tokugawa a constituit-o
filosofia colii confuciene, care accentueaz pieta filial i loialitatea fa de superior.
Autoizolarea a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat i o napoiere
instituional i tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a
determinat o cretere economic, iar creterea populaiei a determinat, i ea, dezvoltarea
industrial pentru a putea satisface creterea cererii de bunuri. Creterea produciei a condus
mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri i de aici la economia monetar. Veniturile
aristocrailor se evaluau n orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se
33
acionariatul mutual;
liberalizarea concurenei;
bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central i
ntreprinderile industriale;
o
dolar.
De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor
exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la
50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja
extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani, este
perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca
mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci conducea la poziia
numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ
scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale,
aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc.
5.2.
shintoism ar fi:
Un respect al vieii;
disciplin mental;
35
Autodezvoltarea sa ca om educat;
taoism s-a regsit i a constituit baza codului bushido codul etic al samurailor, care sub
ogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etic ceteneasc.
Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea
loialitii ce trebuie s existe ntre discipol i maestru, sau subordonat i superior, n toate
relaiile, att n societate, ct i n familie.
n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul
amae sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia,
amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului, ntreaga
structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic
social specific paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta
constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important
aici este faptul c relaiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale
ntre doi japonezi, n sistemul irarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui
tip de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii.
Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare
36
corect i cinstit a kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea
civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:
Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp
pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el este, de
5.3.
reduce concentrarea pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste
companii s-au regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezint un grup
mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns unele cu
altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar ramificaia este mult mai
complex. O filial reprezint o firm care n proporie de peste 50% este proprietatea
companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puin de 10% proprietatea firmei mam.
n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare,
n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici i medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii,
care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre
aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comer i
particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin
diverse activiti. n Japonia exist mai mult de 6000 de companii de comer, ns numai
primele 10 sunt denumite companii generale de comer sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul
exporturilor i importurilor japoneze. Principala funcie a companiilor generale de comer este
aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a mrfurilor n schimbul unui
comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A i B, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin
compania comercial. Este o practic semnificativ mai ales n condiiile n care compania de
comer are de a face cu o diversitate de produse i n concluzie poate fi un vnztor i, n
acelai timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia
vnzarea i cumprarea direct sunt extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o
companie de comer atotcuprinztoare.
De asemenea acestea iniiaz i supravegheaz nfiinarea de firme n sectoare de
viitor, att pe plan intern, ct i internaional. O alt funcie important a companiilor generale
de comer este aceea de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de
dimensiuni mici.
38
5.4.
numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obinute
de industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup
cel de-al doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import,
nevoia adaptrii la condiiile geografice locale i sistemul de educaie japonez au avut un
puternic impact asupra tehnicilor din domeniul produciei i n general, asupra
managementului produciei. Puternica influen a cercetrilor lui F. Taylor asupra
managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n domeniul produciei, datorit i faptului
c din punct de vedere istoric n acest context exista deja o puternic orientare ctre producie.
39
5.5.
40
A)
Sistemul de angajare
Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea
personalului fiind privit ca o investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor
personale necesare integrrii n faa cunotinelor i calitilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile
fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de munc. Acest lucru
se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor
japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariai difereniate n funcie de facilitile
pe care le obin:
1)
Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea
colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile speciale ale companiei
pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la pregtire.
Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.
2)
Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii
de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar
angajailor pe via.
3)
Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pergtire a viitorilor
angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici
specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care
presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n
care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin
care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri de munc.
La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi i
prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele
programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.
O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea
relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii
41
se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de
comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine
organizarea formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti
mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii
intelectuale i a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena
pentru a uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie
gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin modul su
de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l admire i s caute s l
imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii
angajai, s i ajute s cread n ei.
B)
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns
mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie
reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i
promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n
ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe
lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase
forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca
mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor
se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o
dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca
periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de
situaia familial.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd
redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii
care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc.
Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de
cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n
compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile firmei cu alte companii.
42
C)
vnzri 2 ani;
aprovizionare 3 ani;
contabilitate 2 ani;
finane 3ani.
Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective:
asupra companiei;
-
43
descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti,
D)
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea
ntreprinderii i de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult
de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n
ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din
numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat.
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri
sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz realizarea
obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n
vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea
influeneaz veniturile angajailor.
n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordeaz mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la
schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe
schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape
caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a
personalului care s contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi.
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre
management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti
ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai
44
pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost
soluionate, ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve.
5.6.
45
de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul n care managerii de nivel mediu i ndeplinesc rolul depinde n mare msur de
relaiile lor personale i de legturile lor cu ali manageri relaii ce accelereaz fluxul de
informaii n cadrul organizaiei japoneze. Obinerea consensului naintea adoptrii deciziei
necesit numeroase schimburi de informaii, marea majoritate a acestor informaii provenind
din sectorul n care are loc implementarea deciziei. n consecin, nevoia de informare
mpinge procesul decizional n jos, ctre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia,
n timp ce necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus,
ctre nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru ntre aceste dou cerine
divergente se gsete, n general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este
eficient numai dac managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte ntre nivelurile
manageriale inferioare i superioare. Prin urmare, relaiile personale ale managerilor de nivel
mediu cu ceilali membri ai organizaiei au o importan crucial.
n firmele japoneze, managerii i dezvolt aceste relaii prin intermediul sistemului de
rotaie a personalului ntre diferite funciuni, al sistemului angajrii pe via i al programelor
de pregtire a personalului.
2)
de nivel superior
n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf i al preedinilor companiilor este, n
46
i procesul decizional de sus n jos devine din ce n ce mai rspndit, datorit schimbrilor cu
care se confrunt firmele japoneze pe piaa internaional.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfurarea sa deosebit de lent.
Totui, procesul asigur un grad ridicat de implicare din partea celor vizai i, n consecin,
procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul c sistemul nu poate funciona n situaii de incertitudine,
ci doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informaiile sunt asimilate i
procesate mai lent.
47