GEORGE-ALEXANRU GRIGORE

MANAGEMENTUL ECHIPEI
DE PROIECT

CUPRINS

1. Managerul de proiect
2. Echipa de proiect
3. Carta echipei de proiect
4. Evoluia echipei de proiect
5. Componena i coeziunea echipei de proiect
6. Organizarea echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT

Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii
specifice.
Managementul proiectelor se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini
obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Managerul de proiect este responsabil pentru ntreaga dezvoltare a proiectului i succesul acestuia.
Managerii de proiect trebuie s fac surfing printre valurile schimbrii, n timp ce managerii firmei sunt ancorai ntr-un port ferit de furtuni. Managerii de
proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale managerului unei
firme.
Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un set divers i unic de caliti i competene.

Calitialemanageruluideproiect:
s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului proiectelor
s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care maximizeaz beneficiile proiectului
s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei i stakeholderi
s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupra proiectului.
Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile i stresante. Managerii de proiect sunt relaxai doar cnd sunt n ateptarea unui nou proiect sau atunci cnd
activitatea proiectului se ndreapt spre eec. Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i succesului proiectului. Pentru a avea
succes, managerii de proiect trebuie s dispun de cteva competene:
a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite
a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului
a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii
a negocia soluiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicia ce poate apare ntre cerinele proiectului i dorinele stakeholderilor.

ECHIPA DE PROIECT

n dex termenul de echipdeproiectreprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune
comun.
Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echipnu
coincide cu cel de grup.
Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii.

Mrimeaechipeideproiectinflueneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de
comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor.

Numrul optim depinde de:

dificultatea activitilor de proiect
disponibilitatea persoanelor potrivite
tipul proiectului

CARTA ECHIPEI DE PROIECT

Dup stabilirea componenei echipei de proiect trebuie s se realizeze o ntrunire a tuturor membrilor echipei de proiect.Principalul obiectiv al acestei
edine const n elaborarea, dezbaterea i obinerea acordului asupra cartei echipei. Aceast cart nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a
rspunde unor ntrebri:
Ce vom ntreprinde?Ct va dura?Care sunt clienii notri?Cum vom lucra mpreun? n ce msur ne vom implica n adoptarea deciziilor cheie?Care sunt
principiile de baz la care ader echipa?
Rspunsurile la aceste ntrebri reprezint structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregti un document cu privire la principalele probleme de discutat:
sarcinile echipei: ce anume trebuie fcut, pn cnd, cu ce cost?care sunt clienii principali: nume, rol, ateptri?care sunt stakeholderii proiectului: nume,
ateptri, eventuale conflicte
Este indicat s supunem dezbaterilor:
modalitile de comunicare cu clienii,
cu stakeholderii i ntre membrii echipei,
metode de msurare a performanelor,proceduri i reguli de lucru utilizate,
modaliti de cooperare ntre membrii echipei ,
principii de aciune;
Problemele pregtite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie s fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei s discute liber pe marginea
lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuii, membrii echipei trebuie s stabileasc principiile ce vor sta la baza activitii lor.
Principii:
munca colectiv este mult mai productiv dect cea individual
deciziile participative sunt mai bune dect deciziile individuale
la ntrunirile echipei toi membrii pot i trebuie s-i exprime deschis prerile
Structura i forma cartei depinde n mod decisiv de membrii echipei i de managerul echipei. Aceast cart trebuie s fie un instrument de direcionare a
eforturilor echipei, de concentrare a creativitii i energiei membrilor.

Rolul echipei de proiect pe diferite faze ale proiectului

Demarare

Implementare

Operaionalizare

1. Finalizare
aranjamente
contractuale
2. ntlniri de
demarare
3. Definitivarea
relaiilor de lucru
cu prile
interesate
4. Mobilizarea
resurselor
5. Revizuirea
planului de aciune
6. Definitivarea
sistemului de
monitorizare i
evaluare

Permanent:
1. Asigurarea
resurselor
2. Implementarea
activitilor i
obinerea
rezultatelor
3. Monitorizarea i
examinarea
progresului
4. Revizuirea
planurilor
operaionale
5. Raportarea
asupra progresului

Progresiv:
1. Transferarea
responsabiliti-lor
ctre partenerii
locali
2. Formularea
planurilor de
operaionalizare
3. Asigurarea
transferului efectiv
de abiliti
relevante
4. Sprijin pentru
ndeplinirea
cerinelor legate de
costurile de
operaionalizare

EVOLUIAECHIPEIDEPROIECT
Prima ntlnire a membrilor echipei are i rolul de a demara procesul de formare a echipei.
Este un proces gradual, de transformare a unui grup ntr-o echip coeziv, flexibil i productiv. Acest proces necesit o
perioad de timp mai ndelungat sau mai scurt. Indivizii trec succesiv de la faza de participare distant la ntrunirile echipei la
faza de conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune echipei.
Evoluia echipei parcurge etapele:
Coagularea
Agitarea
Normalizarea
Etapa performanei
Destrmarea
Coagularea cunoaterea reciproc a membrilor echipei i identificarea regulilor de baz a interaciunii n cadrul echipei.
Agitarea este marcat de conflicte naturale i inevitabile ntre membrii echipei care permit soluionarea divergenelor de opinii
ntre indivizii care formeaz echipa.
Normalizarea se ajunge la un consens n legtur cu modalitile de aciune i cu normele comportamentale. Se clarific rolul
fiecrui membru n desfurarea procesului de munc.
Performana energia membrilor este ndreptat spre ndeplinirea sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitnd munca n
echip.
Destrmarea membrii echipei se elibereaz de angajamentul fa de echip. Cel mai adesea aceast etap coincide cu
momentul finalizrii proiectului.

COMPONENAICOEZIUNEAECHIPEIDEPROIECT
Componena
Reflectnaturaproiectelor.Deexemplu:unproiectdeconstruireauneicldiridebirourivacuprindeuninginerspecilizatnconstrucii
civile,uninginerdestructur,unspecialistninstalaiielectrice,sanitare,unspecialistnsistemedeventilaie.Estenevoiesseacorde
ateniemarecomponeneipespecialitiaechipei.Uniimanagerideproiect,frexperienconsiderceitrebuiesfielafeldepregtii
caispecialitiidinechip.npracticacestlucrunuesteabsolutnecesar.Esteimportantcamanageruldeproiectstiesspun
specialitilordinechipcetrebuiesfac.
Coeziunea
Managerultrebuiesurmreascmeninereaicretereacoeziuniiechipeisale.Suntidentificai8factoricaremresccoeziuneagrupului:
interaciuni umane obligatorii dac realizarea sarcinilor de serviciu impune interaciuni frecvente ntre membrii echipei, exist anse mari ca
ntre ei s se dezvolte, pe lng relaiile strict profesionale i relaii personale. Ele sunt benefice: cu ct echipa va fi mai unit, cu att persoanele ce
o formeaz vor dori s-i pstreze calitatea de membru i ca urmare vor accepta obiectivele i sarcinile echipei.
atitudini i obiective comune cu ct atitudinile i obiectivele membrilor echipei sunt mai apropiate cu att este mai mare probabilitatea ca i
coeziunea echipei s fie mai mare.
scop superior coeziunea echipei crete n cazul existenei scopului superior la care ader toi membrii.
existena unui inamic comun coeziunea crete atunci cnd membrii echipei percep o ameninare.
succes n atingerea obiectivelor coeziunea echipei cretere direct proporional cu statutul echipei n comparaie cu alte echipe.
interaciuni externe reduse
soluionarea diferendelor coeziunea echipei crete cu ct diferendele dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.
disponibiltatea resurselor coeziunea crete cnd exist resurse suficiente.
Nu toi aceti factori acioneaz n acelai timp sau n circumstane comune. Analizarea concret a particularitilor unor situaii permite
identificarea factorilor ce pot fi utilizai n vederea creterii coeziunii echipei.

ORGANIZAREAECHIPEIDEPROIECT

Dup stabilirea componenilor echipei de proiect i a managerului este nevoie s se stabileasc modul de organizare, precum i poziia
structurii de proiect n cadrul firmei. Trebuie cunoscut c nu exist o form unic i optim de organizare a echipei de proiect. Trebuie
tiut c natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare i necesitile de comunicare determin forma de organizare a proiectului.
Exist cazuri n care proiectul are un caracter independent fa de firm. n aceste cazuri problema organizrii este mai
puin complicat. n cadrul firmei se nfiineaz un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este
format din angajai permaneni sau atrai temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acioneaz ca
un punct de interaciune cu clienii din mediul exterior, dar i cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Exist cteva recomandri
pe care managerii trebuie s le foloseasc:
s realizeze o list cu obiectivele proiectului ;
s se elaboreze o list a principalelor activiti de proiect corespunztoare fiecrui obiectiv i s se identifice compartimentele
funcionale n a cror responsabilitate va cdea fiecare activitate ;
s mpart activitile de proiect n procese de munc simple i s alctuiasc pachete de sarcini ;
s determine unitile organizatorice crora le revine finalizarea responsabilitiilor pachetului de sarcini ;
s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajai) ;
s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc poziia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei.
Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcionale. Totui, dac n realizarea proiectului este necesar s fie implicate mai
multe departamente funcionale, este necesar aprobarea managerului general.
Managerul de proiect trebuie s in seama c scopul final al proiectului este realizarea lui n timp util cu respectarea bugetului i a
specificaiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcin uoar. Cheia const n flexibilitate, iar principiul de baz este
aciunea n cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este s transmit formal i informal persoanelor implicate n
proiect responsabilitile ce le revin i s le fac cunoscut rolul fiecrei persoane n cadrul proiectului. Urmeazsrepartizezesarcinile
concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei i s stabileasc termenelelucrrilor ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului.