CAP 9 MANAGEMETUL RECOMPENSELOR

9.1. Managementul recompenselor (MR) - cadrul conceptual Managemetul Recompenselor - este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Mangemetul Recompenselor consta in primul rand in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatiilor, care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizatiilor Tradiional = acest domeniu de activitae al mamagemetului este denumit administarea salarizrii. Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate al MRU prin care se influeneaz, att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un motivator eficace trebuie sa indeplineasca anumite conditii Condiiile sunt: persoana trebuie s-i doreasc recompensa, altfel nu este factor motivator persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbunt-irea performanei indiferent de situaie. persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce ca rezultat recompensa dorit. Proiectarea i implementarea unui Management al Recompenselor este una dintre cele mai complexe activitati ale Managementului Resurselor Umane ptr. c : dac unele activiti din RU sunt importante numai ptr. unii angajai, recompensele sunt eseniale ptr. ntreg personalul. dei scopul recompenselor este cel de a motiva angajaii, practica Managemetului Resurselor Umane evideniaz varietatea valorilor individuale ptr. o anumit recompens, valori ce se pot schimba n timp. trebuie s se in seama de varietatea mare de cunotine i abiliti ale posturilor i c activitile acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite. sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dect plata ptr. munca prestat, recompensarea fiind un cost important al activitii desfurate.
1

 trebuie s in cont de legile i reglementrile n domeniu. angajaii vor dorii s participe la stabilirea recompenselor direct sau prin negocieri colective. trebuie s in cont c n diferite zone geografice costul vieii este diferit. Sistemul de recompense cuprinde financiare (salariul fix,sporuri) i cele non-financiare (recunoaterea, realizarea,dezvoltarea). Strategia Managementului Recompenselor defineste intentiile organizatiilor in legatura cu politicile si sistemele de recompensare, ce urmeaza sa fie elaborate pentru a se asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizatotionale. Strategiile de recompense au in vedere problemele cheie pe terme lung in legatura cu modul in care angajatii urmeaza sa fie recompensati. Strategiile de recompensa trebuie sa indeplineasca o serie de criterii Cerinele strategiilor de recompense sunt: s derive din obiectivele i strategiile firmei; s sprijine valorile organizaionale s fie legate de performanele obinute s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile 9.2 Componentele sistemului de recompense Sistemul de recompense cuprinde mai multe elenmente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si nonfinanciare, a facilitatilor sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct si indirect de calitatea de angajati precum si de activitatea desfasurata de acestia. Trecerea la o economie de piata competitiva necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii personalului, prin preluarea treptata a elementelor sau componentele sistemelor de recompensare din tarile dezvoltate.

Componentele sistemului de recompense I. 1 2 Salariul de baz Salariul de merit Premii Comisioane Salariul pe bucat ( acord direct) Adaosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat ( acord progresiv) Cumprarea de aciuni Participare la profit Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului RECOMPENSE INDIRECTE Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie social Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii finanaciare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata transportului Mese gratuite
3

RECOMPENSE DIRECTE Salariul Plat

Sistemul de stimulente

Plata amnat

II.

Programe de protecie

Plata timpului nelucrat

Servicii i alte recompensii

Servicii specifice

9.3 Politica salariala componenta a politicii generale a organizatiei Interseul tot mai mare pt o politica salariala izvoraste din convingerea ca renumeratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati economico sociale eficienta. O politica salariala judicios elaborata afecteze. Politicile salariale constituie un ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii , precum si mijloacele de realizare a acestora. Problema salarizarii este o problema complexa Astfel pt Intreprinzator salariul connstituie adesea cel mai importat element al costurilor de productie , principalul post de cheltuieli. El va incerca sa-l minimizeze , aceasta fiind o cerinta a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, a viabilitatii intreprinderii pe piata Pt angajat , salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale . El va incerca sa-l maximizeze nu numai pt a obtine un minim de subzistenta , cisi pt a obtine o remuneratie cat mai mare. Politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai nevoile fizice si biologice de baza ale angajatilor ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora Organizatiile pentru a-si realiza obiective trebuie sa stie sa castige serviciile angajatilor , sa-i motiveze pt niveluri inalte de performanta , asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiile fata de organizatie. Politica salariala si de credit La nivel microeconomic politica salariala constituie parte intrinseca a strategiei organizatiei Politicile salariale nu se caracterizeaza prin obiective si mijloace de realizare universal valabile ci au un caracter concret istoric In Romania , firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de remunerare a muncii . este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica de ocupare a fortei de munca ,politica fiscala, monetara, bugetara si perfect armonizata cu politica generala a intreprinderii este de natura sa stimuleze cresterea eficientei econonomice mai mult decat s-o

Salariul nu opereaza inca in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectos functiile sale de recompensare a muncii , de echilibru economic si social Conceptia salariului este juridica, iar componentele sale evolueaza cf normelor legale In contexul economico social actual, evolutia mentalitatii angajatilor este aceea de ca echitatea interna a retributiilor in intreprindere nu mai este asociata egalitarismului, ci remunerarii reusitei sau performantei personale Exista tendinta de a suprima cresterile generale ale salariilor in favoarea cresterilor individuale. Apare insa si tendinta sociala a politicii de salarizare - care pune accentul pe protezarea salariatiilor , pe conditiile de munca si pe climatul social sau pe pacea sociala. Se considera ca oamenii pot fi motivati prin nevoi de ordin social. Salariul se stabileste prin acorduri cu partenerii sociali , negocierea colectiva inlocuind rolul sau, de regula , cu rolul sau de garant social. 9.4 Principiile generale ale sistemului de salarizare Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevarate repere in aplicarea si interpretarea legislatiei in domeniu. Sistemul de salarizare desi are o evolutie dinamica, cadrul legislativ este inca neconsolidat Principiile generale sunt 1. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali salariul este raportul dintre cerere i oferta forei de munc i se stabilete prin participarea sindicatelor i a statului 2. Principiul negocierii salariului este un dialog ntre diferii parteneri sociali care urmrete realizarea unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile so-cietii consemnate ntr-un contract colectiv de munc (CCM) , fiind la baza negocierilor. 3. Principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie social salariul minim trebuie stabilit aa nct s genereze un fond de salarii care s nu depeasc capacitatea de plat sau s nu permit o cretere a salariilor fr acoperire material necesar n produse i servicii pe pia. 4. La munc egal salariul egal salariul se stabilete n funcie de : timpul, pregtirea i condiiile de munc 5.Principiul salarizrii dup cantitatea muncii salariile sunt exprimate pe nr. total de ore dintr-o lun sau pe o singur or.

6. Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional - deriv din prevederile legale n domeniu. 7. Principiul salarizrii dup calitatea muncii nu poate fi desprit de cel al cantitii muncii ambele urmrind plata rezultatelor muncii, se aplic n sistemul recompenselor, ptr. rezultate deosebite n munc ( premii ) 8. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc se ine cont de efor-turile suplimentare, de riscurile i pericolele la care se expun salariaii. 9. Principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului renunarea la reglementarea unic i centralizat a salarizrii , i stabilirea salariului dup exigenele i condiiile pieei de munc. 10. Caracterul confidenial al salariului legea 14/1991- este trecut n CCM , sistemele de salarizare la vedere sunt mai motivante deoarece oamenii au primit explicaii mai bine nelese i mai clare privind sistemul de salarizare. 9.7 Principalele sisteme de salarizare Sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care permite sa se actioneze asupra comportamentului angajailor. Totodat poate fi considerat un mecanism de armonizare a exigenelor, obiectivelor i ateptrilor care intervin n funcionarea firmei. Sistemul reflect tonul sau atmosfera din firm i are ca obiectiv un sistem de plat echitabil, fiind o legtur ntre ctig i rezultate. 1 ) Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si f raspandita a motivatiei umane daca angajatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pt un surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort ( munceti mai mult eti pltit mai mult ) Introducerea acestor sisteme de salarizare este dificil ptr.c: Plata nu este perceput ca rezultat al performanei; Evaluarea performanelor este subiectiv; Recompensele nu sunt privite ca recompense Organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect banii. Una dintre dificultatile intampinate in salrizare o constituie conceptia ca banii sunt un remediu universal, capabil sa compenseze toate celelalte probleme de organizare. Banii devin importanti atat timp cat pot satisface necesitati recunoscute. Multi manageri considera ca salariul este cel mai puternic mijloc de motivatie a angajatiilor
6

De asemenea ei au tendinta de a supraevalua importanta salariului pt. angajati. Daca se accepta ideea ca banii sunt un factor motivator, managerii trebuie sa aiba in vedere faptul ca in cele mai multe cazuri, banii sunt folositi in scopul atragerii si mentinerii unui personal adecvat si nu ca factor motivator Banii pot fi motivati dar nu excluzand alti factori Exista 9 factori de care trebuie sa se tina seama nivelul realizarilor natura muncii marimea efortului depus costul vietii pregatirea si experienta cresteri in exteriorul organizatiei nivelul bugetar cresteri in interiorul organizatiei vechimea in munca Este important relaia dintre aspectele plii ( nivel, structur, form) i satisfacia n munc ( natura muncii i condiiile de desfurare). Referindu-ne la satisfactia si insatisfactia muncii se pot constata urmatoarele: Satisfacia - ca plat primit este n funcie de ct de mult s-a primit, cat de mult considera altii ca au primit i de percepia ct ar fi trebuit sa primeasc; Satisfactia platii - poate influena satisfactia totala in munca cat si absenteismul, fluctuaia i recrutarea personalului. Performana -genereaz satisfacia plii, dar aceasta nu reflect, ntotdeauna, creterea performanei. Insatisfacia plii poate conduce angajatii sa se uneasca in sindicate, sa faca greve, sa determine scderea productivitii, creterea nemulumirilor etc. 2) Sistemele de salarizare legate de timp eti pltit ct munceti. Au urmtoarele avantaje : - se reduc cheltuielile administrative ptr. calculul i contabilitatea salariilor, - iar salariul este uor de neles; - angajaii prefer retribuiile fixe dect cele care variaz n funcie de producie ; - mai puine conflicte ntre conducere si angajai. Salarizarea dup timpul de munc poate fi completat cu stimulente ca: prime ptr. economii de materiale, combustibili, energie; prime ptr. riscurile locuri-lor de munc; prime de calitate etc.

n sistemele de salarizare legate de rezultate se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i randament neliniar. Ptr. clasificarea acestor sisteme se au n vedere urmtoarele elemente: - unitatea al crui randament este msurat i recompensat- natura rezultatelor care fac obiectul msurrii i recompensei - perioada de msurare a randamentului -.proporia ctigurilor variabile - .metoda de stabilirea a normelor- relaia ntre variaiile randamentului i salariu este neliniar 1. unitatea al crui randament este msurat i recompensat A)- sunt sisteme de remunerare in funcie de randamentul colectiv se aplic la grupuri i nu indivizi, Au ca obiectiv realizarea unei flexibiliti i a unui spirit de colaborare ntre membrii echipei i este preferat atunci cnd se dorete: - reducerea timpilor mori i a absenelor nejustificate ; - ajutorarea colegilor n munc; - supravegherea calitii produselor efectuate; -modificarea metodelor de munc sau a producie; -diminuarea nenelegerilor cu angajaii ptr. ca au ctiguri mai sigure i B) sisteme de remunerare n funcie de randament la scara ntreprinderii - are n vedere comunitatea de interes a ntreprinderii, urmrete convergena ntre obiectivele individuale i cele ale ntreprinderii, precum i colaborarea eficace ntre diferitele categorii de angajai i unitatea funcional a firmei urmrind utilizarea raional a resurselor acesteia; obiectivul prioritar direcionarea eforturilor ptr. creterea eficienei firmei ) 2. natura rezultatelor care fac obiectul msurrii i recompensei are n vedere obiective cantitative sau calitative prioritare ptr. o anumit perioad ( economii de mat. prime i materiale, for de munc, capaciti de producie) 3.perioada de msurare a randamentului - poate zi: or,lun,an 4.proporia ctigurilor variabile funcie de activitile firmei. Remunerarea variabila constitue o parte din cee in ce mai importanta din in remunerarea globala Valoarea sa medie este de cc 20% 5.metoda de stabilirea a normelor- metod analitic de normare a muncii

6.relaia ntre variaiile randamentului i salariu este neliniar. Modaliti de remunerare: angajatul ctig o sum determinat pe unitatea de produs ( se fixeaz o norm de timp i salariu pe buc.); angajatul este remunerat dup timpul prevzut ptr. realizarea unei producii determinate. Sisteme de salarizare cu prim proporional cu randamentul beneficiaz de ctiguri sau suport pierderea n funcie de randament. Sistemul Halsey- varianta salarizrii n acord regresiv rezultatele majorrii efortului nu i revin exclusiv muncitorului ci se mpart cu patronul Sistemul Bedaux- evaluarea muncii se face n uniti care msoar cantitatea de munc prestat ntr-un minut; modificarea salariului pe or nu presupune modificarea nr. de puncte(uniti) Sistemul Rowan- retribuirea se face ptr. timpul efectiv lucrat,prima fiind diferena dintre timpul normat i cel lucrat efectiv. Protejeaz ntreprinztorul i muncitorii leni sunt stimulai. Sistemul Taylor- nu se asigur un salariu minim,are 2 trepte un salariu pltit la nivel inferior pn la ndeplinirea normei i unul mai mare ptr. depirea normei. Sistemul Merrick are i a treia treapt fa Taylor menit s ncurajeze muncitorii care se strduiesc s ndeplineasc norma fr ns a reui s-o ating.