Sunteți pe pagina 1din 76

UNIVERSITATEA ,,DUNREA DE JOS''

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR


SPECIALIZAREA

TEHNICI DE VNZARE I NEGOCIERE

CONF. UNIVERSITAR DR NISTOR COSTEL

GALAI
2015
1

CAPITOLUL 1 CONINUTUL I IMPORTANA NEGOCIERII


Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt
interdependeni, dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme.
Pentru a surprinde mai bine specificul negocierii, aceasta va fi comparat, aa cum sugereaz C.
Dupont (1994), cu alte tipuri de interaciuni cu care se nvecineaz: rezolvarea problemelor i
confruntarea pur.
1.1 Definirea conceptului de negociere
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri - ntre care exist
interdependene, dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrarea n vederea
soluionrii unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.
Desfurarea negocierilor este condiionat de ndeplinirea urmtoarelor condiii de baz:

Interdependena prilor este o prim condiie a negocierii ( n lipsa acesteia, prile


vor fi indiferente una fa de alta ).
Exist cinci fore care i determin indivizii s interacioneze :

Natura social a fiinei umane convieuirea cu semenii i conlucrarea cu ei;

Satisfacerea nevoilor proprii de hran, de siguran, sociale, de protejare i


dezvoltare a propriei valori;

Atracia interpersonal datorit similitudinii de valori i atitudini, datorit


atracieifa de abiliti sau nsuiri;

Realizarea scopurilor proprii asocierea pentru realizarea unui scop comun

Atractivitatea activitii jocuri, partide de bridge,.a.

Provine din participarea ambelor pri angajate n negociere la un proiect comun,


deoarece au interese comune ntr-o anumit problem. Ex : n negocierea comercial,
motivaia de baz este satisfacerea nevoilor economice (cumprtorul dorete s
achiziioneze, iar vnztorul are nevoie de bani), astfel nct se creeaz o situaie n cere
fiecare are nevoie de cellalt pentru a-i realiza obiectivele, interesul lor comun este s
ncheie tranzacia.

Divergenele (n lipsa lor, interaciunea dintre pri este marcat de consens).

Divergenele pot fi cognitive, viznd puncte de vedere diferite, pot viza interese materiale
(preul, cantitatea unor mrfuri, etc.)
Astfel, putem clasifica negocierile dup natura divergenelor, n:
negocieri asupra conceptelor,
negocieri asupra interselor materiale
negocieri mixte, implicnd concepte i aspecte materiale.
Negocierea conceptulal este mult mai dificil dect cea n care sunt n discuie doar
interese materiale.
Chiar dac interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociaz este
obligat s ia n considerare att interesele sale, ct i pe ale partenerului deoarece fiecare
parte dispune de posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd ca proiectulm
comun sp nu se realizeze. Aceasta este o situaie de dublu veto (Dupont)

Conlucrarea prilor (posibilitatea realizrii unui schimb de valori).


Principiul fundamental al negocierii este do ut des( dau dac dai) sau facio ut facies

(fac dac faci). n negocierea comercial schimbul este clar: se d un produs sau serviciu
contra unei sume de bani, contra altui produs, sau altui serviciu. Mecanismul prin care se
realizeaz schimbul implic acomodarea negociatorilor unul cu cellalt, indentificarea
intereselor comune i divergente, cutarea unor soluii care sunt preferate din punctul de
vedere combinate al ambelor pri. Negocierea conduce la o alocare eficient a valorilor.
Interaciunea prilor nu este guvernat de reguli stricte. Astfel, negocierea nu se desfoar
ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit, ea se poate desfura adesea ntr-un cadru formal, dar i
pe strad, pe terenul de golf, sau la restaurant.
De asemenea negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fa n fa a prilor,
dar se poate desfura i prin schimb de coresponden, la telefon sau prin intermediari.
Momentul i durata pot fi determinate dinainte i respectate sau pot inerveni prelungiri ale
discuiilor i ntreruperi. Comportamentul prilor nu poate fi supus nici el unor reguli
stricte. Discuiile negocierii pot fi calme i agreabile sau furtunoase.
Negocierea nu este totui haotic, ci fiecare interaciune specific ajunge s-i creeze
reguli, proceduri i modele proprii de conlucrare.
3

Negocierea are un pronunat caracter voluntar, n sensul c nici o parte nu poate fi


obligat s intre n tratative de altceva dect de interesul propriu i se poate retrage oricnd
din negociere.

Acordul reciproc avantajos.


Conceptul de avantaj reciproc nu nseamn o mprire exact a unui ctig total pus n

joc. Evalurile n negociere nu se fac dup nite criterii absolute introduse din afar, ci pe
baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator. Succesul negocierii este apreciat doar de
participani. O negociere are succes dac fiecare partener realizeaz un catig satisfctor din
punctul su de vedere i simte c i cellalt este mulumit de rezultat.Dac aceste condiii nu
sunt ndeplinite i o parte se simte nedreptit, negocierea a fost un eec, chiar dac s-a
finalizat printr-un acord.

Condiii suplimentare pentru angajarea n negociere:

Angajarea n negociere impune trei condiii :


o existena unui proiect comun asigur lipsa indiferenei;
o existena unor divergene lipsa lor ar nsemna consens i nu ar necesita
negociere;
o posibilitatea realizrii unui acord reciproc avantajos
o posibilitatea realizrii unui schimb de valori, - fr de care s-ar face un transfer
unilateral.
Pentru angajarea n negociere sunt ns necesare i alte condiionri suplimentare, i
anume:
o problema s nu poat fi rezolvat prin decizii unilatereale,
o prile s dein valori care pot fi oferite la schimb
o s existe intenia i voina prilor de a negocia
o negocierea s nu afecteze interesele pe termen lung
o s existe o repartiie ecchilibrat a puterii ntre negociatori.

Negocierea, rezolvarea problemelor i confruntarea pur.


Dupont arat c negocierea ca form de interaciune se nvecineaz (i adesea se

ntreptrunde) cu alte dou forme opuse-rezolvarea problemelor i confruntarea pur.


Distincia ntre acestea ne poate arta mai n detaliu care este specificul negocierii.

REZOLVAREA PROBLEMELOR
PUR

NEGOCIEREA

CONFRUNTAREA

Rezolvarea problemelor.
Este o form de interaciune n care prile implicate percep obiectivele lor referitoare la
o problem comun ca find identice.
Proiectul comun este dominat de consens iar prile implicate se angajeaz ntr-un proces
raional de gsire a soluiei optime aleas pe baza unor criterii obiective din mai multe soluii
posibile. Pentru aceasta, genereaz mai multe soluii posibile i pe baza unor criterii obiective o
aleg pe cea mai convenabil.
Confruntarea pur.
Reprezint o conducere conflictual a interaciunii, n care prile percep c obiectivele
lor sunt ireconciliabile i nu pot fi realizate dect prin impunerea prin for a soluiei proprii.
Confruntarea pur se bazeaz pe raportul de putere dintre participani. Aciunile prilor sunt
ndreptate spre ntrirea forei proprii, etalarea ei, i slbirea forei adversarului.
Negocierea difer de cele dou activiti sub mai multe aspecte.
Obiectivele negocierii sunt comune dar divergente.
Scopul protagonitilor n rezolvarea problemelor este realizarea unui acord recipric
avantajos. Mecanismele interaciunii sunt i ele diferite.
Rezolvarea problemelor reprezint unproces raional de adpotare a deciziilor, n timp ce
confruntarea pur implic mecanisme de lupt i de aprare.
Negocierea se bazeaz pe mecanisme specifice de conlucrare, n care intervin ns ca elemente,
raportul de putere, preferinele i chiar sentimentele protagonitilor.
1.2 Funciile negocierii
Negocierea ca form de interaciune implic timp, efort psihic, resurse materiale i
umane. Faptul c oamenii i asum asemenea costuri nseamn c negocierea are o valoare
intrinsec, valoare care i motiveaz.
Funciile negocierii sunt:

rezolvarea conflictelor,

adoptarea deciziilor,

introducerea schimbrii n organizaie,

realizarea schimbului economic.

1.

Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor.


Domeniul conflictelor este foarte vast i acoper situaii extrem de variate mici nenelegeri

greve, conflicte armate .a., iar obiectul acestora poate fi material ( produse, bani, teritorii) sau
imaterial (concepii, avantaje, confort)
Exit dou categorii:

conflicte de mare amploare n domeniul social (greve) sau n relaiile internaionale


(conflicte armate)

nenelegeri din viaa cotidian i din activitatea profesional de mai mic amploare.

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat care include definirea cadrului de


manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor reale i strategia de aciune.
Indivizii imlicai n confruntri au de regul multe opiuni posibile:

abandonarea confruntrii,

reprimarea conflictului,

confruntarea pur

negocierea, care este cea mai acceptabil modalitate de conlucrare.


Negocierea implic recunoaterea legitimitii poziiilor prilor i pariul pe cooperare.

Recunoaterea legitimitii poziiilor


Partenerul trebuie s adopte ca premis ideea c ntre ei exist diferene, dar c
obiectivele, interesele i punctele de vedere ale fiecruia sunt legitime.
Abia de la acest punct prile care accept s discute i pot exprima deschis interesele,
conceptele, le pot nelege i aciona pentru gsirea unor soluii reciproc acceptabile.
Pariul pe cooperare
Opiunea prilor pentru negociere necesit ca ele s i focalizeze atenia asupra
interdependenei i a elementelor de cooperare, i nu asupra a ceea ce le desparte.
2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor.

Cohen(1998) consider c negocierea reprezint o modalitate prin care oamenii iau


decizii ntr-un mod civilizat. Dupont identific mai multe procese prin care sunt adoptate
deciziile:

procese politice n care deciziile sunt adoptate i impuse n mod unilateral (decizia
ierarhic, judectoreasc, sau prin comisie de arbitraj);

procese de dominare n care decizia unilateral este impus de partea mai puternic
(procesele de confruntare pur, de manipulare, etc.);

procese de expertiz n care decizia este luat de specialiti reprezentnd autoriti


recunoscute de pri;

procese de substituire sunt cele n care intervine timpul, cnd individul amn sau se
eschiveaz de la implicarea ntr-o problem, i cele n care dezbaterile pe marginea unei
probleme nu urmresc neaprat adoptarea unei decizii;

procese de schimb, n care deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de
valori;
3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.Distincia
ntre vnzare i negociere
Oamenii obin produsele necesare pe diferite ci: din producie proprie, prin

constrngere, prin cerit sau prin schimb (vnzare i negociere).


Distinciile principale dintre vnzare i negociere sunt:
-modificarea propunerilor.
n cazul vnzrii, vnztorul prezint condiii care nu pot fi modificate de ctre
cumprtor. n cazul negocierii, apar propuneri diferite care configureaz anumite diferene ntre
poziiile prilor, de natur s mpiedice ncheierea contractului.
-scopul i strategia prilor.
Obiectivul vnztorului este s-l conving pe partener s cumpere de la el mai degrab dect s
se adreseze n alt parte, ceea ce acesta din urm ar putea s fac n orice moment. Pentru al
atrage, vnztorul utilizeaz tehnici specializate, care i cer s fie un bun comunicator, s fie
nzestrat cu o bun for de persuasiune. Obiectivul negociatorilor este de a elimina diferenele
care mpiedic ncheierea contractului.
-raportul dintre dorinele de realizare a schimbului.
7

n general dorina vnztorului de a ncheia tranzacia este mai mare dect a cumprtorului
datorit faptului c: concurena acioneaz in favoarea acestuia din urm. Pe msur ce
abundena de produse i servicii crete, firma vnztoare va fi n permanen confruntat cu o
pia n contracie.
n cazul negocierii ambii parteneri manifest o dorin egal de a ncheia tranzacia. Din acest
motiv, ambii se vor strdui s identifice cele mai bune soluii, reciproc satisfctoare pentru a se
ajunge la acord.
1.3 Caracteristicile procesului de negociere
Procesul de negociere este o form particular de comunicare, care se supune regulilor
i mecanismelor sale generale.
Reprezentnd o interaciune interpersonal, este n acelai timp marcat de existena unor indivizi
ale cror comportamente i atitudini nu pot fi cunoscute cu precizie dinainte. Aceasta induce
procesului un caracter dilematic.
n acelai timp ns, ntre poziiile negociatorilor se stabilesc anumite rapoarte i contureaz
spaii n care se gsesc soluiile problemelor, aceasta imprimnd un caracter logic al
demersurilor.
Negocierea ca form de comunicare interpersonal
Dintr-o perspectiv mai larg, negocierea este un proces de comunicare interpersonal.
Comunicnd, prile care iniial sunt divergente n multe privine, ajung la o nelegere
comun asupra realitii.
Negociatiorul ncepe ntlnirea de pe o poziie determinat de perspectiva proprie asupra
problemelor n discuie, caracterizat prin interpretarea faptelor i prin sentimente diferite de ale
partenerului.
Prin comunicare, prile ncep s neleag realitatea nu numai din perspectiva proprie,
dar i din punctul de vedere al celuilalt. De asemenea prin comunicare prile trec de la solui
preferate n mod individual la soluii preferate de ambele pri.
Negociatorii pornesc, la rndul lor, de la anumite soluii preferate, n concordan cu
viziunea niial proprie asupra realitii. Ca urmare, ei trebuie s comunice pentru a afla care
sunt restriciile de care nu au inut seama atunci cnd i-au elaborat soluiile preferate.

Un rol important l joac i climatul n care se desfoar comunicarea. Dac este


tensionat iar cineva se simte atacat de interlocutor, se concentreaz asupra relaiei i i
concentreaz forele pentru a i apra poziia pus n primejdie de adversar.
Asemenea evoluii pot fi evitate dac climatul este deschis i marcat de colaborare.
Negocierea trebuie privit ca un schimb de informaii n care se aplic principiul dau
dac dai.
Informaiile se constituie un element de putere: cu ct tii mai multe despre cellalt cu
att ai o mai mare marj de manevr.
Caracterul dilematic al negocierii
Negociatorii sunt persoane cu individualiti i experiene diferite i comportamentele lor nu pot
fi prevzute cu exactitate.
Negocierea este o interaciune n care prile trebuie s-i ajusteze atitudinea i comportamentul
una n funcie de cealalt.
Sunt vizate dou aspecte:
Viitorul: ateptrile fa de atitudinea i comportamentul partenerului;
Trecutul: atitudinea i comportamentul efectiv al partenerului din cursul interaciunii.
Caracterul logic al negocierii
Din perspectiva coninutului logic, mecanismul de negociere poate fi neles prin teoria
jocurilor cum este jocul de negociere formulat de Nash n care se descrie urmtoarea situaie:
dou pri, cotext interdependen/divergene, motivaie mixt.
Cele dou pri fiind A i B, vom face urmtoarele notaii:
U1(U2) ctigurile (utilitile realizabile);
C1(C2) cea mai dezavantajoas situaie.
Negociatorii vor accepta orice soluie care este mai avantajoas dect C1 i respectiv C2. Figura
reprezint domeniul soluiilor posibile.

C1
I
B

U0

C2

J
C2

B
O

C1
Figura 1.1 Problema lui Nash domeniul soluiilor realizabile

Soluiile posibile ale negocierii, care ndeplinesc condiia de a fi superioare nivelurilor C1


i respectiv C2, se gsesc pe zona AMB a cercului. Evident ns c soluiile satisfctoare, care
conduc la un ctig global maxim, se afl pe arcul AB. Problema care se pune este: exist o
soluie unic optim pentru ambii negociatori? Nash a demonstrat matematic c aceasta exist,
este n punctul Uo, aflat pe bisectoarea OUo i pe curba IJ, ale crei asimptope sunt U1 = C1 i
U2 =C2 sau, altfel spus, la intersecia dintre cercul soluiilor posibile i curba IJ. Prin urmare,
negociatorii ncearc s identifice punctul Uo pentru care se obine: max (U1 - C1)*( U2 - C2).
Calculul logic al negocierii trebuie ns neles din perspectiv dinamic. n cursul
discuiilor se pot ivi perspective noi asupra situaiei. S presupunem c vnztorul adaug un
avantaj suplimentar, neateptat; atunci s-ar putea ca cellalt s reflecteze i s-i modifice punctul
de ruptur.

10

n concluzie, domeniul de negociere sufer presiuni din partea fiecrui negociator i se


deplaseaz pe msur ce avanseaz tratativele.
Evidenierea caracterului dilematic i logic al negocierii conduce ns i la concluzia c
regulile jocului negocierii oblig prile s ia n considerare interesele partenerului.
Negociatorii trebuie s identifice (prin comunicare) domeniul soluilor posibile i acest
lucru este posibil dac sunt luate n consideie i se ine seama nu numai de interesele proprii, dar
i de ale celuilalt. Apoi ei aspir s gseasc acea soluie care s permit maximizarea
ctigurilor.
Chiar dac, aparent sau declarat, fiecare urmrete s satisfac doar interesele proprii,
regulile jocului l oblig ns s i le armonizeze n funcie de cele ale partenerului, rezultnd
posibilitatea ca fiecare s ctige.
Orientrile predominante ale negocierii
Exist dou orientri n abordarea negocierii distributiv i integrativ care ns se
regsesc rareori n stare pur. n situaiile concrete de lucru, elementele de un tip se combin cu
cele de un alt tip.
Orientarea distributiv a negocierii se caraczterizeaz prin ncercarea protagonitilor de
a-i distribui ctigurile i pierderile potrivit intereselor proprii, cel mai adesea ajungnd la un
compromis.
Prin urmare prile ncearc s-i mpart valorile i costurile, obiectivul fiecreia, fiind s
revendice un ctig propriu ct mai mare.
Orientarea integrativ a negocierii se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a
gsi modaliti de a majora ctigul global, pe care apoi s i-l mpart prin realizarea unui
compromis, astfel nct fiecare s primeasc mai mult.
n negocierea integrativ prile nu pun accentul pe mprirea sumei fixe, ci pe majorarea
acesteia.
Tipuri de negociere
Negocierea se plaseaz ntre dou tipuri de interaciuni opuse: rezolvarea problemelor i
confruntarea pur.

11

Axa interaciunilor completat arat astfel:


Rezolvarea

Negocierea

Negocierea

Confruntarea

Problemelor

Integrativ

Distibutiv

Pur

I_________________I_________________I_____________________I__________________I
n practic se ntlnesc cteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot plasa pe
axa interaciunilor spre o extremitate sau alta.
Negocirea conflictual este tipic distributiv, interesele i nevoile partenerului nu au o
relevan prea mare.
Negocierea conflictual se poate plasa diferit pe axa interaciunilor, spre extremitatea
confruntrii pure sau spre tipul integrativ.
O form extrem este negocierea agresiv, n care atitudinea negociatorului este ostil,
iar aciunile sale mpotriva adversarului sunt dure.
Negocirea poziional este caracterizat prin situarea partenerilor pe poziii fde
negociere bime definite. Aceast form de negociere este foarte frecvent n domeniul comercial.
Dei are elemente clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltrile integrative. Protagonitii
sunt interesai de cunoaterea intereselor i nbevoilor celorlali, dar n principiu eforturile lor se
concentreaz pe promovarea interesului propriu.
Negocierea cooperant este tipic integrativ i se caracterizeaz prin accentul pus pe
descoperirea avantajelor care s sporeasc ctigurile reciproce. Pentru aceasta este necesar ca
prile s colaboreze ntr-o atmosfer de ncredere, deschidere i s adopte o abordare inovativ.
Colaborarea ca form de interaciune este mai solicitant, fcnd apel la competenele
interpersonale i de comunicare mai largi.

12

1.4 Modele ale procesului de negociere


O problem o reprezint posibilitatea de a identifica factori care, prin interaciunea lor, s
determine natura i dinamica negocierii. O astrfel de construcie teoretic aparine Modelului
Sawyer i Guetzkow
Sawyer i Guetzkow au identicat trei grupe de variabile: cauzale, de proces i de
rezultate.

VARIABILE
CAUZALE
ANTERIOARE

VARIABILE
DE
PROCES

VARIABILE
ALE
REZULTATELOR

VARIABILE
CAUZALE
SIMULTANE

TIMP

Fig. 1.2 Modelul negocierii - Sawyer i Guetzkow(1965)


(1) variabilele cauzale constituie cmpul de fore care influieneaz procesele i, prin
intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:

Negociatorii: diferenele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social,


precum i relaiile din interiorul grupului;

Scopurile: interesele prilor, gradul de divergen sau de convergen dintre


acestea;

Organizarea negocierii i informaiile: caracterul secret sau public, numrul


prilor i al participanilor, nivelul de informaie, nivelul de stres, timpul i
durata.

13

(2) variabilele de proces reprezint factorii care definesc derularea procesului, incluznd:
pregtirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influienate de variabilele de baz,
dar se contureaz i prin interaciunea prilor.
(3) variabilele de rezultat se refer la modul i criteriile de evaluare a modului n care
negociatorul i-a atins csopurile propuse.

Modelul PIN (Processes of International Negotiations)

ACTORII
- miz i interese
- raport de putere
- relaie

STRUCTURA
- obiect
- context
STRATEGI
- diagnostic
-obiective
-poziii

PROCESE
- faze (secvene)
- informaii, comunicare
- influienare

REZULTATE
- obiective pariale
- acord
- satisfacie

Figura Modelul negicierii PIN (1991)


Modelul PIN evideniaz variabilele care nu sunt foarte diferite fa de modelul anterior:
(1) Actorii: aceast component se refer la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre
parteneri i la interaciunea comportamentelor.
(2) Structura este dat de obiectul negocierii i de cotextul n care se plaseaz acesta.

14

(3) Strategiile: aceast component aparine etapei de pregtire a negocierii i cuprinde


diagmosticarea situaiei, fixarea obiectivelor i gndirea unor modaliti i orientri pentru
conducerea ntlnirii dintre pri.
(4) Procesele: n desfurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvene ale aciunii
ale protagonitilor. Procesele eseniale ale negocierii sunt informarea i comunicarea, precum i
cele de influienare reciproc (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
(5) Rezultatele: finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care protagoniti i ating
obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termen dev satisfacie (obiectiv sau subiectiv)
resimit de fiecare parte.
Utiliznd concepia modelului Sawyer i Guetzkow a grupelor de variabile i elementele
modelului PIN, se disting urmtoarele zone de interes pentru descrierea negocierii:
Elementele fundamentale: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA (cea mai
bun alternativ la nonacord), raportul de putere i competenele negociatorilor;
Pregtirea negocierii: diagnosticul situaiei, stabilirea obiectivelor i pregtirea
strategic;
Desfurarea negocierii i ncheierea acordului: fazele negocierii, informarea,
argumentarea, influienarea, ncheierea negocierii.
1.5 Factorii care influeneaz procesul de negociere
Principalele elemente care influeneaz planificarea i desfurarea proceselor ulterioare,
ca i rezultate obinute i configureaz structura situaiei de negociere i raportul dintre parteneri
sunt: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA i puterea.
Obiectul negocierii reprezint problema n divergen, supus dezbaterii i care urmeaz
s fie soluionat printr-un acord.
Obiectul negocierii se poate nfia sub diverse ipostaze :

Tranzacionarea unor produse sau servicii, ale crei rezultate vor fi descrise prin
contracte de vnzare-cumprare, de distribuie, de asociere, de asisten tehnic sau
financiar, de mprumut, de cumprare de aciuni etc.;

Regurile care guverneaz un raport ntre grupurile sociale, de pild, raporturile de


munc dintre administraie i conducere; acestea au un caracter dinamic i
reconfigurarea lor trebuie adesea negociat (Negocierea social)

15

Problema care trebuie rezolvat, asociat, de pild, unui conflict n curs, legat de
alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);

Oportunitatea care s fie valorificat sau un proiect comun pe care prile doresc s-l
transforme n realitate.
Obiectul poate fi cantitativ sau calitativ, implicnd intrese materiale i/sau diferene de
concepii.
n funcie de obiect, se pot distinge trei tipuri de negocieri :

Tipul I un obiect care implic dou dimensiuni necociere comercial (ex. pre,
cantitate)

Tipul II un obiect cu o singur dimensiune negociere comercial (Ex. pre)

Tipul III un obiect multiplu copus din obiecte pariale. Negocierea poate s
prilejuiasc posibilitatea rezolvrii mai multor probleme de natur diferit.

Contextul negocierii poate fi analizat avnd n vedere patru componente:

caracterul general condiiile generale de mediu: factori sociali, culturali,


tehnologici, economici .a.

cadrul particular condiiile specifice ale partenerilor starea economic i


financiar, politic, .a.

antecedentele relaiei ntlniri anterioare, relaie pe termen lung sau


ntmpltoare, comportamentul n negociere etc.

circumstanele negocierii locul, durata momentul, agenda ntlnirii, .a.

Interesele negociatorilor preocuprile. nevoile, dorinele sau motivaiile prilor, care le


determin s se comporte ntr-un anumit mod i s se situeze pe anumite poziii; preocuprile lor
sunt, de regul, codificate prin poziii de negociere;
Nevoia stare de contientizare a lipsei unei satisfacii elementare;
Dorina aspiraia pentru obinerea acelor produse, servicii de natur s satisfac nevoia;
Protagonitii sunt purttori ai unor interese multiple i caut acele forme de exprimare
care s fie satisfctoare pentru toi.
Miza d o msur a importanei negocierii i reprezint valoarea atingerii obiectivului.
Distingem:

Miza instrumental rezult din consecinele imediate ale acordurilor

16

Miza fundamental rezult din efectele majore, de regul pe termen lung.

BATNA ( Cea mai Bun AlTernativ la Non- Acord) arat ce alternativ are negociatorul
dac nu se realizeaz nelegerea.
Puterea de negociere poate proveni din surse diferite:

poziia ierarhic loc n ierarhie cu anumite drepturi asociate acestuia;

puterea expertizei competena ntr-un domeniu privind problema n discuie,

puterea dependenei activitatea unor persoane depinde de activitatea altora


implic existena controlului asupra resurselor partenerului.

calitile personale charisma , persuasiunea, puterea de convingere

puterea invizibil - relaiile proprii, poziia absolut pe pia i cea n comparaie


cu partenerul.

Puterea este exercitat pentru promovarea intereselor, pentru convingere i chiar n scop
integrativ.
Negociatorul este un alt factor esenial, care prin caracteristicile sale personale i prin
competena sa, poate s influeneze desfurarea proceselor i acordul. Oamenii sunt diferii,
pentru c au personaliti diferite. De asemenea ei percep lumea i i-o explic n moduri diferite,
pot s fie influenai de anumite erori de percepie i de atribuire: (eroarea de atribuire, eroarea de
autojustificare) sau prejudeci.
Competena negociatorului se bazeaz pe cunotinele, aptitudinile, abilitile i
atitudinile care i permit s rezolve sarcinile dup standarde bine stabilite.
Mecanismele comportamentelor interpersonale care influeneaz relaia dintre
negociatori vizeaz protejarea stimei fa de sine i a imaginilor partenerului, precum i
adoptarea unor comportamente adecvate.
Stima fa de sine reprezint un factor cheie n determinarea aciunilor noastre, oamenii
aspirnd s-i protejeze acest sentiment al valorii proprii.
n acelai timp, oricrui atac venit din afar i se rspunde prin comportamente defensive (
de atac sau de aprare).
n aceiai termeni apare atacul asupra imaginilor pe care oamenii i le-au creat despre
lumea din jur;

17

Rspunsul la contrariere acestora este fenomenul de cea. n cazul cnd, incidental, a


fost adus atingere imaginilor interlocutorului sau cnd trebuie ca acestea s fie puse n discuie,
se recomand aplicatea unor tehnici anticea, care s slbeasc aprarea celuilalt.Relaia
interpersonal poate dezvolta comportamente diferite; optimul comportamental l constituie
autoimpunerea, opus comportamentului pasiv sau agresiv.
Diagnosticul situaiei curente are ca scop determinarea punctului de unde pornete
negociatorul i presupune obinerea unor rspunsuri la cteva ntrebri cheie:
1. Ce tim? colectarea informaiilor relevante;
2. Ce negociem? definirea obiectului negocierii
3. Ce vrem? nelegerea raportului de interese i miza angajrii n negociere
4. Ce putere deinem? clarificarea raportului de for i a BATNA.
Diagnosticul se bazeaz pe informaiile colectate, volumul i calitatea acestora fiind un
factor care sporete puterea de negociere.
Diagnosticul vizeaz clarificarea obiectului negocierii (ce negociem?): delimitarea i
definirea acestuia i a elementelor de negociere.
De asemenea, negociatorul trebuie s reflecteze asupra intereselor sale i ale partenerului,
ceea ce i permite s neleag raportul dintre ele i s configureze zonele de acord i dezacord:
Diagnosticul asupra puterii de negociere este util i presupune clarificarea surselor
acesteia, precum i a punctelor tari i slabe ale celor dou pri.
Puterea joac un rol important n negociere, dei exercitarea ei are un caracter limitat i
trebuie fcut cu precauie.
Pregtirea strategic a negocierii presupune adoptarea unor decizii viznd obiectivele
(ce vrem s realizm?) i maniera de negociere (cum negociem?). Pe baza nelegerii
intereselor sale i ale partenerului, negociatorul i stabilete obiectivele, care trebuie s
constituie un instrument util de lucru (SMART) specific, msurabil, adecvat, realist temporal ;
de regul, i elaboreaz o gam de obiective (maxim, minim, int). Strategia are funcia de a
orienta demersurile negociatorului i rezult din opiunile sale privitoare la comportament :

predominant cooperant,

predominant conflictual,

ofesnsiv,

defensiv,

18

de adaptare

de impunere),

Anumite strategii privitoare la comportamente rezult din combinarea a dou dimensiuni


importante ale situaiei de negociere( modelul lui Cathelineau 1991, sau modelul lui Savage,
Blair i Sorenson,1989).
Tehnicile de negociere rezult, de regul, din strategiile alese i descriu procedee
concrete de lucru:

lrgirea obiectului,

transformarea obiectului,

abordarea de tip leader,

abordarea independent

Negociatorul trebuie s-i pregteasc i poziiile de negociere

poziia declarat iniial,

poziia de ruptur

poziia obiectiv

Negociatorul trebuie s reflecteze i la spaiile de negociere:

zona de acord posibil,

zona de negociere,

zona de acord

Organizarea negocierii vizeaz aspecte de natur predominant practic.Un astfel de


aspect este formarea echipei de negociere , n privina creia sunt importante mrimea, structura
i modul de comunicare.
Mandatul este un document care sintetizeaz elementele rezultate din ntrega munc de
pregtire i fixeaz limitele autoritii negociatorului.
Alte aspecte se refer la alegerea locului negocierii, la amenajarea spaiului fizic i la
asigurarea logisticii necesare.
Adesea negocierea propriu-zis este precedat de anumite aciuni premergtoare :

apelul direct,

emisarii bunelor oficii,

prenegociere,

19

aciuni conflictuale,

aciuni precontractuale

Pregtirea negocierii trebuie considerat ca o modalitate de obinere a unui ghid pentru


desfurrile ulterioare, i nu de elaborare a unor soluii prefabricate

CAPITOLUL 2 PREGTIREA NEGOCIERILOR, STABILIREA ECHIPEI I A


MANDATULUI DE NEGOCIERE
2.1 Pregtirea negocierilor
Reuita negocierilor depinde, ntr-o mare msur, de pregtirea riguroas a acestora, de
asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfurare a negociere, stabilirea
ordinii de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor, sunt
probleme de mare nsemntate n obinerea rezultatelor dorite.
Desfurarea negocierilor presupune o temeinic pregtire prealabil a acestora. O
asemenea aciune trebuie s aib n vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinic a
pieei, a partenerului de negociere, a concurenei, alegerea unor tehnici i programe judicioase de
negociere.
naintea nceperii negocierii, este necesar o intens activitate de documentare, de culegere de
informaii, de analiz, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea
sigurana c se vor obine rezultatele scontate. n aceast faz se realizeaz de fapt logistica
negocierilor, logistic ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice i care are n
vedere, n principal, urmtoarele aspecte:
a) constituirea echipei de negociere i numirea conductorului acesteia;
b) stabilirea locului i datei negocierii, neomind asigurarea condiiilor de transport, mas i
cazare;
c) stabilirea momentului de ncepere a negocierii, avndu-se grij ca participanii s fie
odihnii i s li se creeze toate condiiile necesare unei desfurri corespunztoare a
negocierii;
d) rezolvarea formalitilor de deplasare, respectiv obinerea dac este cazul a paapoartelor i
a vizelor necesare, a documentelor de transport, alegerea i pregtirea cadourilor etc.;

20

e) invitarea partenerului de negociere li stabilirea de comun acord a programului social,


rezolvarea unor cerine ale partenerului de negociere.
Stabilirea locului i datei desfurrii negocierii
Asigurarea unor condiii corespunztoare de desfurare a negocierilor presupune i
alegerea cu mare atenie a locului unde urmeaz a se desfura negocierile. Acesta poate fi sediul
unuia din pri sau un teren neutru, n acest din urm caz ambii parteneri fiind pui n faa unor
condiii similare. Atunci cnd negocierile se desfoar pe propriul teren se pornete cu un
anumit avantaj n special de natur psihologic.
Dac avem n vedere negocierile internaionale desfurate pe teritoriul Romniei,
negocieri la care unul din participani este strin, principalele avantaje pentru gazde sunt legate
de:
a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
b) luarea mai rapid a deciziilor (datorit unor factori de natur psihologic);
c) influienarea partenerului de afaceri prin demonstraii practice, n hale de producie, la locul
de vnzare, n expoziii etc.;
d) pregtirea adecvat i potrivit propriilor criterii a slii de desfurare a negocierii, apelnd
la mostre, fotografii, grafice i la unele aciuni de protocol adecvate;
e) psihologic, atunci cnd negociezi acas eti mai sigur, mai degajat, eti ntr-o ambian
conoscut i nepresat de timp.
i n cazul negocierii desfurat n afar, n strintate exist o serie de avantaje pentru
oaspei create de:
a) posibilitatea obinerii unor informaii directe de pe pia asupra produselor sau serviciilor
partenerului;
b) posibilitatea formrii unei imagini directe asupra partenerului (dotri, sediu, numr de
salariai etc.);
c) cunoaterea direct a unor obiceiuri, uzane, reglementri, a concurenei, etc;
d) cunoaterea preurilor practicate de concuren, a canalelor de distribuie utilazate i a
formelor de comercializare practicate;
e) posibilitatea ntreruperii negocierilor n situaii de criz, sub pretextul c n mandatul de
negociere nu exist anumite aspecte ce urmeaz a face obiectul discuiilor.

21

Atunci cnd se vorbete despre locul de desfurare a negocierilor se iau n vedere i alte
elemente, precum:

Sala de desfurare a negocierilor trebuie s fie suficient de ncptoare, bine luminat i


corespunztor nclzit. O atenie deosebit se va acorda sonorizrii, asigurrii linitii i
dotrile cu accesoriile adecvate.

Mobila trebuie s fie confortabil, s contribuie la asigurarea unui cadru linititor, chiar
intim. Este bine ca sala s dispun de o tabl, retroproiector, pentru a se putea face o
prezentare adecvat a argumentelor i contraargumentelor.

Este recomandabil s existe i o ncpere pentru pauze, pentru discuii particulare sau
pentru o eventual retragere a participanilor la negociere n vederea unor discuii separate
ntre membrii aceleiai echipe sau pentru consultri cu experii.

Dac echipele de negociatori sunt mai numeroase este bine s se asigure un bufet pentru
gustri, rcoritoare, etc.

n timpul negocierilor va fi interzis accesul persoanelor strine n sal.


Pentru stabilirea datei nceperii negocierilor se vor avea n vedere eventualele uzane i obiceiuri,
srbtorile legale i religioase, etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie s fie clar stabilit variind ntre 15-90 minute. Pentru
limitarea duratei totale a negocierilor, discuiile vor fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa
de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de terminarea programului instituiei n cadrul creia au loc
negocierile.
Stabilirea ordinii de zi
Dintre problemele de procedur, poate cea mai important rmne stabilirea ordinii de zi
a negocierii. De regul, aceasta se stabilete prin mandat, problemele care urmeaz s fac
obiectul discuiilor trebuind s fie identificate i formulate ct mai clar i concis, excluznd
posibilitatea unor eventuale interpretri.
n situaia n care ordinea de zi nu a fost stabilit prin mandat i exist posibilitatea
negocierii acesteia, se vor avea n vedere urmtoarele reguli:
a) nu se vor accepta propunerile partenerului nainte de a se analiza consecinele ce decurg din
aceasta. n acest scop, se va cerceta, ce cuprind i mai ales, ce nu cuprind, n mod deliberat
aceste propuneri;

22

b) discutarea problemelor propuse trebuie programat astfel nct s existe un timp suficient
de gndire;
c) partenerul nu trebuie s neleag c propunerile sale, considerate ca absolut necesare pot
fi neaprat negociate.
De fapt, ordinea de zi nu este altceva dect un contract. Dac dup ce au nceput deja
discuiile, uneia dintre pri nu-I convine stilul, procedura, trebuie s aib curajul s le refuze i
s propun schimarea acestora. Un asemenea demers nu este ns facil i, n nici un caz, nu
trebuie tratat cu uurin.
n sfrit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, n nici un caz, omis rolul i importana pauzelor.
Dac n football acestea sunt att de importante, n cadrul negocierilor ar trebui s aib, cel puin,
acelai rol.
Pregtirea documentelor i dosarelor negocierii
Negociatorii ce reprezint firme care se respect, negociatori serioi i pregtesc, nainte
de a intra n sala de tratative, documentele negocierii i principalele sale dosare. Este vorba, mai
nti, de planul de negociere, care trebui s conin urmtoarele elemente:

definirea i susinerea scopului negocierii;

obiectivele maxime i minime ale negocierii;

modul i poziiile de tratare, desfurare pe momente de interes reciproc i pe cele de


divergen;

variantele de ofert de negociere

variantele de formulri, argumente i contraargumente;

posibiliti de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de negociere, n totalitate i


individuale.

Coninutul planului de negociere se va baza pe urmtoarele elemente:


a) informaii cu privire la calitile partenerului de negociere, referitoare la pregtirea sa
profesional, gradul de cultur, experiena, comportamentul psihic, alte tranzacii ncheiate;
b) informaii privind personalitatea partenerului de negociere;
c) informaii provenite din analiza dosarelor de negociere pregtite naintea nceperii acestora;
d) experiena negocierilor anterioare avute cu acelai partener.

23

Desigur, principalul document cu care se intr n negociere este mandatul de negociere,


document pregtit n form scris i semnat de cei n drept.
La intrarea n negociere, fiecare echip trebuie s fie n posesia urmtoarelor dosare:
a) dosarul tehnic;
b) dosarul comercial;
c) dosarul privind conjunctura pieei;
d) dosarul concurenei;
e) dosarul partenerului de negociere;
f)dosarul economico-financiar.
De asemenea, echipa trebuie s cunoasc:
a) agenda de lucru;
b) calendarul negocierii;
c) bugetul tranzaciei;
Pregtirea negocierii cuprinde i alte aspecte, ce trebuie s fie n atenia celor pe umerii crora
apas responsabilitatea negocierii i implicit ncheierea afacerii. Astfel, echipa de negociere va
elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis.
Pregtirea variantelor de negociere
Pregtirea variantelor de negociere reprezint o aciune foarte important pentru
negocierea propriu-zis. Asemenea variante trebuie astfel formulate nct s conin att concesii
de form, ct i de fond, precum i ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate n probleme
principale i probleme secundare.
n practic, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedeaz astfel:
a) se stabilesc elementele ce urmeaz s fie negociate, ntocmindu-se dou fie astfel:
prima

fi,

conine

problemele

de

negociat

bazate

pe

argumentele

proprii,

contraargumentele posibile ale partenerului de negociere i modalitile de combatere a


acestora;
a doua fi, va conine problemele i argumentele anticipate a fi ridicate de partener,
contraargumentele ce se pot oferi i posibilitile pe care le-ar avea partenerul pentru a le
combate;

24

b) se calculeaz costurile i valorile pentru fiecare problem de negociat pentru care exist
argumente proprii, dar i pentru problemele i argumentele pe care anticipm s le ridice
partenerul. Prin cost se va nelege preul ce trebuie pltit n cazul n care se acord
partenerului o concesie, iar valoarea reprezint suma pe care urmeaz s o primeasc,
urmare unei concesii acordate de partener.
c) se calculeaz limitele inferioare i superioare, n funcie de prevederile mandatului de
negocieri;
d) elaborarea strategiei i tacticii de negociere n funcie de poziia i solicitrile partenerului
va avea n vedere efectul de sinergie al capacitii membrilor echipei i faptul c, de regul,
nu exist nici un substitut pentru o pregtire bun a negocierii.
Stimularea negocierii
Verificarea i definitivarea programului (modelului) de negociere se fac n procesul
stimulrii negocierilor. O asemenea operaiune const ntr-un dialog dintre conductorul echipei
i membrii acesteia, de pe poziii ct mai diferite. Se va recurge la mai multe ntrebri i
rspunsuri dintre cele mai diversificate, mergndu-se pn la ntrebri i rspunsuri n aparen
paradoxale. n funcie de condiiile i cerinele concrete, n procesul simulrii negocierii vor fi
atrai specialiti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice, etc.) indiferent
dac acetia urmeaz s asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.
Simularea continu cu efectuarea unei negocieri coal, ntre echipa desemnat n a participa la
negocierea propriu-zis i o alt echip, format din angajai ai organizaiei.
2.2 Stabilirea echipei de negociere
O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea
echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile
complexitii negocierilor actuale, care presupun evaluare, argumentaii, contraargumentaii,
explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor
acestor cerine.
Eficiena activitii unei asemenea echipei nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia (de
obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei), ci mai degrab

profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei. Toi membrii trebuie s

25

cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup
n ierarhia organizaiei de la care provin, ct i n cadrul echipei propriu-zise.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel,
componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se
eventualel tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip.
n ceea ce privete conductorul echipei de negociere, numirea acestuia se face innd
seama de:
a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza i conduce echipa;
c) poziia sa n cadrul organizaiei;
d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n corelare cu
mandatul primit;
e) sudura psihologic cu membrii echipei sale, care s conduc la o conlucrare
activ i principal.
La numirea conductorului echipei, se vor avea n vedere sarcinile pe care acesta le va
avea de realizat, respectiv:

s selecioneze membrii echipei i s-I pregteasc n mod corespunztor;

s pregteasc planul de negociere i proiectul de contract;

s organizeze i s conduc efectiv negocierile;

s finalizeze contractul cu partenerii;

s ntocmeasc raportul asupra negocierii;

s menin permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;

s ncerce s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care


acesta o poate da.

Stabilirea atribuiilor i instruirea echipei de negociere


Dup construire, echipei de negociere i se stabilesc atribuiile de realizat din momentul
constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredinate.
Principalele asemenea atribuii se refer la:

elaborarea materialului tehnic i comercial;

fixarea legturilor de comunicaie;

26

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare,


respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare;

participarea la pregtirea psihologic specific;

participarea la dezbateri.

Dup stabilirea atribuiilor echipei, n general i ale fiecrui membru al acesteia, n


particular, urmeaz instruirea acesteia. O asemenea operaiune va fi definit n funcie de stilul de
lucru al echipei manageriale.
Comportamentul echipei de negociere
Orict de minuioas ar fi, pregtirea negocierilor rmne fr nici un fel de efect dac
negociatorul nu reuete s stabileasc un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discuia
direct cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, n general, comportamentul echipei de
negociere constituind poate cea mai important prghie de atingere a obiectivului dorit n cadrul
negocierii.
Teoria de specialitate propune o serie de reguli ce trebuie respectate, vis--vis de
comportamentul negociatorului, reguli care se refer, n special la:
a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de
negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul s se
utilizeze metode psihologice pentru identificarea personalitii acestuia, metode
precum raionalizarea, proiectarea, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;
b) educarea voinei i stpnirii de sine, care va duce la drzenie, la intransigen, la
perseveren, precum i la stpnirea de sine n situaii delicate;
c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri vor crea, n ultim instan, o
d) atmosfer academic de lucru, dar i una destins, folositoare ambelor echipe;
e) combaterea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de rspuns la o anumit acuzaie
sub form de repro poate fi etichetat ca o recunoatere a nvinuirii aduse;

27

f) pstrarea demnitii, n condiiile n care tirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la


subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Pstrarea demnitii nu trebuie
confundat cu mndria arogant a unui individ insuficient educat, acest lucru
conducnd la desconsiderarrea partenerului, la dispariia cooperrii i, n final, la
compromiterea negocierii;
g) educarea voinei de a asculta, lsarea partenerului s-i epuizeze toate argumentele, fr
a fi ntrerupt. ntreruperea partenerului provoac nemulumire, ncarc atmosfera,
destram ncercrile strategice de atingere a scopului;
h) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu reinere, orice moment de bucurie urmnd a se
manifesta reticent, presrat cu uoare nuane de nemulumire. Exprimarea fi a
bucuriei, dup primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, risc s conduc n
retractarea acestora de ctre partener, care va avea impresia c a fost sau nu nelat;
i)

coordonarea interveniilor de ctre conductorul echipei, acestea urmnd a se face n


mod organizat, evitndu-se astfel greeli ce ar putea compromite poziia, tactica i
strategia adoptat;

j)

elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de decizie. Pn la semnarea


final a contractului, a acordului, nici o nelegere nu are caracter decisiv, definitiv,
intangibil. n acest fel, se va crea o atmosfer clasic de lucru, desctuat de caracterul
peremptoriu al unor nelegeri pariale;

k) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o strategie eficient i deseori


utilizat, nu se va face n mod brusc, ci ntr-o form elegant;
l)

ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea c negocierea trebuie


finalizat, nefinalizarea acesteia constituind un eec pentru ambii parteneri. Pornind de
la o asemenea premis, nu este bine s se profite de eventualele situaii delicate ale
partenerului de negociere, de eventuala lui ignoran. Mai mult, partenerul nici nu
trebuie lsat s greeasc datorit ignoranei, deoarece atunci cnd greeala va fi
descoperit de organizaia pe care o reprezint, negocierile sau afacerile viitoare vor fi
cu totul compromise.

28

2.3 Trsturile de personalitate ale negociatorului


Reuita n negocieri depinde, n mare msur, de negociator, de calitile i de trsturile
acestuia. Un bun negociator trebuie s fie posesorul unor nsuiri, fie native, fie dobndite printro temeinic pregtire, ce se vor potena prin experiena proprie i observarea atent a
altora.bineneles, un bun negociator trebuie s fie nzestrat cu trsturi specifice native, precum
i cu inteligen, imaginaie, o memorie foarte bun, curaj, prezen de spirit, farmec, capacitate
de adaptare la situaii diferite sau neprevzute, modestie, tact, fler etc. De fapt, negocierea nu
este altceva dect o evaluare nescris a caracterului i calitilor celor care negociaz.
n cazul unui negociator pot fi identificate o multitudine de atitudini nnscute sau
dobndite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaie psihologic, atitudinile negative,
diversele defeciuni pot fi corectate n timp putndu-se forma trsturi psihofiziologice pozitive.
Se poate forma astfel puterea de voin, de nfrnare a aciunilor pripite, de calmare a
nervozitii, a lcomiei, de cultivare a cinstei i vredniciei, de desctuare a iniiativei i de
impulsionare a curajului. n procesul de educaie psihologic, trsturile pozitive, talentele pot fi
promovate spre a dobndi trsturi noi n ascensiunea ctre abilitate i miestrie.
Instruirea psihologic se face att teoretic, ct i practic. Teoretic, printr-o instruire
pedagogic periodic i practic, pe calea intrrii candidailor n diferite echipe de negociatori, la
nceput ca observatori apoi, cu timpul, antrenndu-I n operaiuni de pregtire a materialelor
documentare, n procese de simulare a negocierilor, n activitatea de baz, n activiti de analiz
i decizie, de o mai mare importan.
n procesul de educaie psihologic se pornete de la cunoaterea aptitudinilor individului,
de la temperamentul, firea i caracterul ce-i definesc personalitatea. Prin educaie psihologic,
care se impune ca un proces continuu, n timp nelimitat, se corecteaz anumite defeciuni, se
ntrete puterea de participare i de stpnire de sine.
Orict de fructuos ar fi pregtite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat,
n cea mai mare msur, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de
caliti ale acestuia, selectate, n principal, din urmtoarele:

cultur general vast, uurin n exprimare, minte clar i mari rezerve de energie;

o profund i solid pregtire profesional, cunoaterea tehnicilor de negociere, a


regulilor i alternativelor acestora;

cunoaterea perfect i n detaliu a tematicii puse n discuie;

29

claritatea n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situaii complexe;

capacitate de analiz, de a asculta i reine esenialul, de a judeca problemele n spirit


practic;

trezorier de informaii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la


perspective, de la formal la informal;

ncredere n sine, putere de a-i pstra calmul n condiii de stri emoionale sau de
stres, disponibilitate de a se descurca n situaii limit;

capacitate de a ti s negocieze sub presiunea timpului iar, n situaii dificile, de a ti s


ctige timp util, necesar primirii unor noi instruciuni i lurii unor decizii eficiente;

capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg i colaborator, nzestrat cu


talentul de a observa i colabora cu alii, avnd miestria de a se nelege cu persoane
situate la toate nivelurile;

s fie nzestrat cu mult bun sim, s fie diplomat i convingtor, sincer, perseverent,
calm, temperat, s aib simul oportunitii i al momentului;

s fie ferm, dar i flexibil n analiza argumentelor partenerului;

s tie s se transpun n situaia partenerului, s neleag modul de gndire a acestuia;

s poat s se autocontroleze n permanen, s fie abil atunci cnd se afl n situaii de


ambiguitate;

s aib prezen de spirit, respectiv s aib simul oportunitii n luarea deciziilor


majore, n momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit.

Factorii de care depinde puterea de a negocia


Puterea de negociere este constituit din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le
poate folosi n vederea obinerii unei soluii ct mai aproape de poziia proprie de negociere.
Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, alii subiectivi, strns legai de domeniul
n care se desfoar negocierile.
O negociere este mai mult dect o discuie urmat de un acord semnat i parafat. Ea este
o evaluare a calitilor i caracterului participanilor la negociere. Din acest punct de vedere,
integritatea, cinstea i credibilitatea sunt elemente de prim nsemntate.

30

Integritatea este de fapt cea care face s mearg afacerea, neexistnd nici un fel de
nlocuitor pentru ea. Fr o asemenea calitate, nici o negociere, orict de bine pregtit ar fi, nu
are sori de izbnd.
Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascuns n preul pe care l
pltete clientul. Deci preul nu nseamn neaprat numai bani, acesta fiind mai degrab o
combinaie de beneficii. Credibilitatea implic ce se spune, cum se spune, cnd se spune i mai
ales cine o spune. De fapt, credibilitatea i integritatea sunt elemente de prim nsemntate n
asigurarea succesului negocierii.
n ceea ce privete cinstea, trebuie menionat faptul c majoritatea negociatorilor doresc
s fie, sau cel puin, s par cinstii i rezonabili, lucru ns destul de greu de realizat.
Conceptul de dreptate, ca de altfel i cel de cinste i rezonabilitate, nu este ns
cuantificabil. Aceti termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit i rezonabil nsemnnd, de
fapt, ce vrea fiecare individ s neleag.
Tipuri de negociatori
Negocierea este att un demers tiiific, sistematic i metodologic, ct i o art, dar i o
intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia.
n practica negocierilor s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:
a) Negociatorul autoritar:
este pasionat de activitatea desfurat;
are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului;
este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ;
pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce face acest
lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea;
b) Negociatorul cooperant:
este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist;
are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele
conflictuale;

31

este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i gsirea


unor situaii conciliante;
este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un partener
ideal de echip, dar i de negociere;
c) Negociatorul permisiv:
nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins;
are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele;
accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive;
nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori;
de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii.
d) Negociatorul creativ:
este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un organizator eficient;
nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte
multe ori, cu soluii concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n practica
negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli dintre
negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.
Atitudini n procesul de negociere
n procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor, fiecare parte poate s pun
ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i contraargumente. n cadrul unei asemenea
confruntri, se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale.

Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptat n marile negocieri, indiferent de
caracterul acestora. Este atitudinea adoptat, n primul rnd, n negocierile diplomatice,
purtate la nivelul cel mai nalt, dar i de marile corporaii, de firmele comerciale cu
reputaie. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine cooperant, reuita negocierii este, n
cea mai mare parte asigurat, cooperarea fiind atitudinea ideal care creaz premise
certe promovrii unor relaii profitabile ntre partenerii de afaceri, n general.

32

Ostilitatea se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. n


ciuda inconsistenei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se strduiete s-i
impun punctul su de vedere. O asemenea atitudine este caracteristic negociatorului
orgolios, care face obstrucie la orice intervenie a partenerului de negociere. Soluia cea
mai bun n faa unui astfel de individ const n adoptarea unei atitudini de calm, de
tcere i evitare a intrrii n discuii contradictorii sau n ceart, ateptnd ca acesta s
oboseasc, s exaspereze i, n mod fatal, s fac greeli grave.

Dominaia este adoptat de negociatorul care are o mulime de posibiliti de a ncheia


o afacere, iar mersul negocierii i este foarte favorabil. Este o atitudine n aparen
fireasc, de care ns un bun negociator nu trebuie s abuzeze. Beneficiind de rolul
dominant pe care l ofer conjunctura, se va strdui s obin maximum de avantaje,
fr a umili ns partenerul de negociere.

Pasivitatea este o atitudine indicat n negocierile n care partenerul de negociere


dovedete mult ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o arm puternic, subtil,
eficace i mai ales derutant n jocul negocierilor declanat de ctre partener.
Indiferentul se declar, n aparen, de acord cu toate argumentele partenerului de
negociere, ca pn la urm s nu fie de acord cu niciunul i s treac la ofensiv.

Creativitatea rmne, alturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv, care trece
ns dincolo de limitele cooperrii fireti. O asemenea atitudine nu poate fi adoptat
dect de negociatorii de elit, cu mult experien, i mai ales cu un talent deosebit n
arta de a negocia.

Raionalitatea, realismul este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i pe respect


reciproc. Partenerii de negociere se manifest n mod sobru, fr nici un fel de exces de
politee i de afectivitate, aflndu-se n permanen ntr-o stare de neutralitate i
obiectivitate. Fiecare dintre acetia manifest ncredere limitat i lupt pentru obinerea
avantajului minimal, fr a neglija ns avantajul partenerului su.

2.4 Mandatul echipei de negociere


Negocierile implic o serie de mputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de
ctre organizaia pe care aceasta o reprezint. Asemenea mputerniciri presupun existena unui
mandat de negociere, n care sunt incluse limitele n cadrul crora negociatorul se poate

33

desfura. Sunt precizate limitele maxime i minime n interiorul crora negociatorul poate lua
decizii, ncepnd cu promisiunile i concesiile pe care le poate face i terminnd cu nivelul
cererii, respectiv al ofertei negociate.
De regul, la ntocmirea i definitivarea mandatului de negociere se va ine seama de
urmtoarele aspecte:
a) elementele de strategie tactic i tehnic pe care le presupun negocierile;
b) informaiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizaia pe care
acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea i situaia ei economicofinanciar etc. Cele mai multe asemenea informaii nu se obin pe ci oficiale, ele
avnd un caracter mai degrab formal;
c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la elementele de negociat, de la
informaiile existente, de la condiiile pieei i concurenei etc. Bineneles, stabilirea
prin mandat a tacticii care urmeaz s fie adoptat are un caracter relativ, lsndu-se
totui negociatorului posibilitatea de a-i stabili tactica adecvat efectiv n timpul
negocierii, n funcie de condiiile concrete aprute, rmnndu-i acestuia
responsabilitatea realizrii obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de
negociere, se vor mai stabili bugetul total al tranzaciei, calendarul negocierii i alte
elemente considerate importante n atingerea obiectivului dorit.
Mandatul de negociere este n final aprobat de conductorul instituiei. n acelai timp, la
stabilirea coninutului mandatului, se va avea n vedere faptul c dac acesta este
supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dup cum un mandat cu sarcini
subdimensionate, duce la comoditate.
Limitele mandatului
Mandatul de negociere va stabili la nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune
negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n practica
negocierii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent i cea limitat.
Rareori decidenii reali sunt chiar negociatorii. Atunci cnd negociatorii au deplin
autoritate, exist riscul de a nu se obine rezultatele scontate. Iat de ce se recomand ca
negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat. Un negociator din
aceast categorie poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele scontate,
autoritatea limitat

constituindu-se ntr-o nsemnat surs de putere. Un asemenea negociator

34

poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau
chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai uor nu i asta
n mod amiabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau lips de politee.
De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o excaladare a
autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare ntr-o
asemenea situaie, cel cu care negociezi este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare
nivel de autoritate n parte. Bine pregtit, tactica autoritii ascendente d, de multe ori
rezultatele scontate pentru aceasta ns, este nevoie de un negociator bine pregtit profesional,
puternic din punct de vedere psihic, care s fac fa unei asemenea tactici.
n cadrul negocierilor exist anumite cereri care nu pot fi satisfcute. Ele sunt att de
extreme, nct un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul c asemenea cereri pot
ajuta pe negociator s-i strng proprii oameni, risipindu-i pe cei din tabra advers.
Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera att de
tare partenerul, nct exist riscul real de ncetare a oricror tratative. Totui, majoritatea cererilor
de acest tip pot deveni negociabile, n msura n care exist motive serioase i suficient timp
pentru acceptarea acestei idei.

35

CAPITOLUL 3 NEGOCIEREA COMERCIAL N VNZAREA PERSONAL


3. 1. Caracteristicile negocierii
Negocierea,la fel de veche ca i economia de pia, poate fi caracterizat prin urmtoarele
aspecte:

Exist un conflict de interese ntre dou sau mai multe pri. Aceasta nseamn c cererea
prezentat de una sau mai multe pri nucorespunde cu propunerea formulat de o alta
sau alte pri.

Nu exist reguli, proceduri prestabilite sau fixe care s permit rezolvarea acestui
conflict. Prile i creeaz propria lor soluie.

Prile prefer s caute un acord prin discuii mai degrab dect s se combat n mod
deschis sau s caute arbitrajul unei autoriti mai mari.
Ea presupune n prealabil ca cele dou pri s fie intrate n contact n urma unei

prospecii a cumprtorului (cerere de ofert ) sau a vnztorului.


Negocierea se exercit cu ocazia unei mari varieti de situaii i de aceea poate fi de o
amploare mai mare sau mai mic. Anumii autori fac distincia dintre ,,marea negociere i
,,mica negociere. Negocierile de vnzare i cumprare din mediul industrial aparin primei
categorii. Tranzaciile dintre un vnztor cu amnuntul i clientul su privesc negocierea din a
doua categorie. Aceast diferen care opune domeniului bunurilor industriale pe cel al bunurilor
de larg consum i serviciilor nu este totui att de tranant.

36

Modul n care sunt fixate condiiile comerciale permite identificarea micii negocieri sau,
mai comun, vnzrii. n cazul acesta, condiiile comerciale sunt fixate de ctre vnztor. Pentru
marea negociere, acestea sunt discutate ntre pri.
Negocierea comercial are anumite caracteristici specifice10:
Dominaia produsului i a atributelor sale
Obiectul negocierii este ncheierea unei tranzacii, de regul de vnzare-cumprare a unui
produs sau serviciu,prin care se realizeaz schimbul din economie. Produsul ori serviciul se
definete prin trsturi particulare care se refer att la modul n care este conceput i prezentat
clienilor, ct i la modalitatea de comercializare.
Astfel, un bun oarecare are mai multe atribute care l pot descrie: compoziia, modul de
ambalare a fiecrei uniti de produs, ambalajul de transport, tradiia i renumele productorului,
gradul de rspndire teritorial etc. De asemenea, un serviciu, cum ar fi cel de consultan, este
proiectat n aa fel nct s satisfac anumite nevoi ale utilizatorilor, este asigurat de un personal
specializat, performant, poate fi accesibil n modaliti i pentru perioade diferite etc. Att
cumprtorul ct i vnztorul trebuie s cunoasc bine toate aceste atribute, ele fiind plasate n
centrul ateniei lor.
Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare i negocierea de cumprare, de fapt
ntre situaia diferit a vnztorului care negociaz i a cumprtorului care negociaz.
Principalele diferene sunt date pe de o parte de poziia concurenial i, pe de alt parte, de
cunoaterea produselor.
Concurena l avantajeaz pe cumprtor. Chiar dac economia n ansamblu parcurge
momente de recesiune, cumprtorul va gsi furnizori foarte dispui s vnd; pentru el piaa de
unde se aprovizioneaz nu se restrnge nici n aceste condiii dificile. n schimb, vnztorul este
ntr-o alt situaie,deoarece recesiunea determin o restrngere a pieei pe care acioneaz i
vnzarea devine mai dificil. El este cel care trebuie s ias n ntmpinarea clientului, utiliznd
cele mai eficiente tehnici de vnzare.
ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general
Fiecare tranzacie asigur circulaia valorilor n economie. O prim implicaie practic a
acestui aspect este c prile trebuie s asigure condiiile ca fiecare verig

s-i desfoare

activitatea ntr-un mod profitabil. De exemplu, zahrul reprezint materie prim pentru
10

D. Vasile - ,,Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000, p. 297.

37

productorul de ciocolat i dac preul acestuia este prea mare atunci produsele finale vor fi
mai scumpe i nu se vor vinde. Productorul de zahr va ine seama nu numai de constrngerile
pieei pe care acioneaz el, ci i ale celei pe care acioneaz partenerul su.
O a doua implicaie este c prile sunt interesate att de succesul tranzaciei specifice,
ct i de durata i calitatea relaiei dintre ele. De exemplu, n cazul ncheierii unui contract de
mprumut ntre un client i banca finanatoare, nu se pune problema doar a unei tranzacii unice,
ci i a constuirii unei relaii pe termen lung.
Existena unei comuniti ntre negociatori
Negociatorii comerciali aparin aceleiai comuniti,caracterizate prin principii, valori i
limbaj similar. Acest aspect prezint diferenieri ntre situaiile de negociere. Marea negociere
corespunde vnzrilor ctre cumprtorii organizaionali, implicnd un obiect complex al
negocierii i valori mari. Marea negociere pe o pia concentrat pune fa n fa parteneri care
se cunosc bine i dein multiple informaii unul despre cellalt, inclusiv referitor la strategia de
afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung s se ntlneasc des i s cunoasc bine
comportamentele i reaciile fiecruia, accentundu-se mai mult sentimentul de apartenen la o
lume comun.
Mica negociere are loc, de regul, ntre parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de
valori i de limbaj este mai sczut. Cumprtorii individuali acioneaz adesea din impuls, dei
muli dintre ei desfoar un proces de informare prealabil care le permite s dobndeasc
cunotine apropiate de cele ale vnztorului i s-i nsueasc un limbaj asemntor.
Caracterul poziional al negocierii
Negocierea comercial are o orientare mixt-distributiv i integrativ. Ea reprezint un
demers al prilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile existenei unei diferene ntre poziiile
lor referitoare la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plat sau
de livrare etc.
Poziiile de negociere joac un rol central, tratativele urmrind gsirea modalitilor de
acoperire a diferenelor. Cel mai adesea acestea se realizeaz prin deplasarea succesiv a
fiecruia de pe poziiile iniiale pe alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest mod
se descrie o orientare distributiv a negocierii, de repartizare a unor valori ntre agenii
economici.

38

n acelai timp,negocierea comercial are i o component integrativ, prin faptul c


prile introduc noi valori n joc. De exemplu, la negocierea dintre un agent imobiliar i firma
care dorete s nchirieze un spaiu nou, aceasta din urm adaug o nou valoare: avansul pe care
este dispus s-l plteasc proprietarilor.
Negocierea comercial este supus, pe de o parte, presiunii concurenei, iar pe de alt
parte, nevoii agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele
dou fore menionate,concurena este cea dominant, determinnd fiecare parte s ncerce s
obin maximum de valori n cadrul tranzaciilor pe care le desfoar. Prin aceasta i prin rolul
central al poziiilor pe care se situeaz i ntre care evolueaz prile, negocierea comercial este
o negociere tipic poziional.
Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comercial
Vnzarea i negocierea au aceeai finalitate-ncheierea tranzaciilor i este firesc ca
tehnicile de vnzare s constituie o parte esenial a bagajului negociatorului. Ca i n cazul
vnzrii, negociatorii trebuie s cunoasc motivaia i modul n care cumprtorul adopt
deciziile, s identifice nevoile sale i s fac uz de arta de a-l convinge c produsul sau serviciul
oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi.
La rndul su, cumprtorul apeleaz la tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de
nelegerea nevoilor partenerului i de a-l convinge c soluiile propuse sunt deopotriv n
interesul lui.
Rezultatele unei negocieri pot fi explicate prin caracteristicile negociatorilor, condiiile
negocierii i prin nsui procesul de negociere.
Schema urmtoare prezint variabilele cheie ale unei negocieri11
Caracteristicile
negociatorilor i ale
organizatorului

Cultura
11

Procesul de ne-gociere

Rezultate

P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing , teorie i practic , Ed. Economic , Bucureti, 1994, p. 27.

39

Condiii ale ne-gocierii

Fig.nr. II.3 Variabilele cheie ale unei negocieri


Cultura const n modurile de comportare, de percepii,sisteme de valori care rezult din
efectele trecute ale societii pentru a se adapta mediului su.
Ea acioneaz n multiple feluri asupra negocierii, afectnd caracteristicile negociatorilor,
condiiile n care se efectueaz negocierea sau procesul negocierii.
Personalitatea negociatorilor influeneaz rezultatele negocierii. Ea nu este afectat de
obiectul negocierii sau de situaie. Dei cercetrile efectuate furnizeaz rezultate contradictorii
datorate n principal metodologiilor utilizate, anumite caracteristici apar pertinente pentru
negocierea comercial. ntr-adevr, un bun negociator trebuie s aib o bun capacitate de
nelegere, o orientare impersonal (empatie), o puternic consideraie de sine etc.;
Alte caracteristici individuale ale negociatorilor sunt susceptibile a influena rezultatele
negocierii:
Variabile ale performanei n munc:

Energie;

Competen n pregtire;

Fiabilitate i aplicare practic;

Devotament pentru munc;

Competen n rezolvarea problemelor;

Iniiativ;

Cunoaterea produsului.

Variabile ale agresivitii :

Asiduitate i hotrre;

Predispoziie n a-i asuma riscuri;

40

Simul competiiei;

Curaj;

Capacitatea de a dirija i a controla membrii echipei.

Variabile ale socializrii:

Temperament ncreztor;

Rbdare;

Integritate i toleran;

Simul compromisului;

Aspect extern plcut.

Variabile ale comunicrii:

Capacitate de exprimare verbal a gndurilor;

Capacitate de ascultare;

Putere de discuie;

Capacitatea de a comunica i coordona diverse obiective n ntreprindere;

Capacitatea de a juca diverse roluri n negociere.

Variabile ale procesului gndirii:

Experiena prealabil a negocierii;

Judecat i inteligen general;

Viziune global;

Cunoatere intuitiv a nevoilor ascunse, a reaciilor partenerului;

Capacitate de analiz;

Capacitate de a gndi clar i rapid ntr-un climat de incertitudine i tensiune;

Spirit de decizie.

Variabile ale eu-lui:

Capacitatea de a ctiga ncrederea i respectul partenerului;

ncredere i consideraie fa de sine;

Autocontrolul.

41

i ali factori individuali sunt susceptibili de a fi influenai de ctre tipurile i situaiile de


negociere. Acetia sunt factorii cognitivi i motivaionali.
Se pot identifica motivaii individualiste,cooperative i competitive.
Motivaiile individualiste corespund cutrii maximizrii profitului individual, motivaiile
cooperative cutrii maximizrii profitului comun i cele competitive corespund situaiei de a
ctiga. Ele vor influena strategiile utilizate n negociere i deci rezultatele acesteia.
Motivaiile interacioneaz cu obiectivele prilor, cu similaritile acestora, cu diferenele
lor.
Factorii cognitivi contribuie la formarea judecii unei persoane. Acetia privesc tratarea
informaiei i modul n care aceasta este important pentru negociatori. De exemplu, importana
acordat anumitor informaii mai mult dect altora poate contribui la formarea unei gndiri
pozitive sau negative n privina obiectului negocierii.
Negociatorii ale cror informaii sunt furnizate ntr-o manier pozitiv au mai multe anse
de succes n negocierile lor dect alii ale cror informaii sunt furnizate

ntr-o manier

negativ.
Condiiile negocierii
Condiiile negocierii privesc tot ceea ce precede negocierea propriu-zis ca i ceea ce se
petrece n timpul derulrii acesteia.
Obiectul negocierii
Negocierea poate fi actualizat de-a lungul clauzelor ce vor fi discutate. Astfel, ntr-un
contract industrial este vorba de a preciza caracteristicile (produsului, procedeului utilizat,
performanei produsului etc.) dar i modurile de control, preurile, primele, condiiile de plat.
Numrul clauzelor, tipul lor, afecteaz preferinele individuale ale negociatorilor ca i strategiile
folosite.
Puterea
Exist diferite surse de putere ntr-o negociere. O putere de recompens sau coercitiv
poate fi obinut pe motivul caracterului unic al produsului vndut sau structurii pieei
(monopol). Dac produsul este unic sau dac nu exist dect o singur ntreprindere susceptibil
s vnd produsul, vnztorul se afl ntr-o poziie de for, deinnd mai mult putere dect
cumprtorul.

42

Puterea de referin este legat de relaiile care pot exista ntre negociatori. Similitudinile
percepute sunt factori ce influeneaz rezultatele negocierii.
Timpul
Timpul este pentru un negociator un element important. Cu ct se apropie termenul de
scaden cu att i negociatorii tind s i fac concesii. De aceea este de dorit pentru un
negociator s fie mai puin grbit dect partenerul su. Crescnd presiunea asupra acestuia din
urm se pot obine mai bune condiii financiare sau de livrare.
Numrul participanilor
Acesta este variabil. Cu ocazia unei interaciuni vnztor-cumprtor, numrul este cel
mai mic. Uneori, negocierea are loc ntre grupuri de persoane constituite pe motivul dificultii
sarcinii sau amploarea problematicii.
Persoanele care compun grupurile pot s participe n mod direct la negociere sau pot doar
s observe actul negocierii constituind astfel audiena.
Numrul participanilor afecteaz rezultatele negocierii n msura n care i crete
complexitatea.Mai mult, numrul participanilor creeaz o presiune social. De aceea este de
dorit ca ntr-o negociere s existe cel puin paritatea cu cellalt grup.
Locul negocierii
Permite celui ce negociaz pe lui s aib un avantaj asupra celeilalte pri. Negocierea pe
teren propriu d o anumit siguran asociat unei mai mari familiariti cu locurile. De aceea,
negociatorii prefer s aleag locuri neutre, n afara teritoriului prilor.
Pregtirea negocierii comerciale
Pregtirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiz a
cazului propriu i a cazului partenerului de stabilire a obiectivelor i strategiei. Planificarea
sistematic a negocierii are urmtoarele avantaje principale12:

permite nelegerea divergenelor dintre pri; negociatorul evit s fie prins

nepregtit atunci cnd astfel de divergene vor aprea n cursul discuiilor cu partenerul;

ofer posibilitatea coordonrii contribuiilor tuturor membrilor n cazul n care


tratativele sunt purtate de o echip de negociere;

faciliteaz analiza etapelor parcurse i eventualele modificri ale direciei de aciune,


mai ales dac negocierile sunt lungi i complexe;

12

D. Vasile - ,,Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000, p.300.

43

sunt puse n eviden costurile i valorile concesiilor.

Culegerea informaiilor
Pregtirea negocierii se bazeaz pe o ampl activitate de culegere i analiz a
informaiilor viznd aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular al afacerii,
antecedentele relaiei.
Produsul
Negocierea comercial fiind dominat de produs,negociatorul trebuie s i cunoasc bine
atributele, sub aspect comercial (pre, calitate), tehnic (specificaie, tehnologie), juridic (norme i
uzane comerciale interne i internaionale).
Mediul extern
Firma negociatoare nu este o entitate izolat, ci depinde de ceea ce se ntmpl n jur.
Negocierea comercial este supus n primul rnd constrngerilor pieei, conjuncturii interne sau
internaionale, comportamentului partenerilor economici, clieni, furnizori, concureni. Aceste
aspecte formeaz mediul apropiat al organizaiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pieei se manifest aciunea altor factori care se pot
grupa n factori sociali, tehnologici, economici i politici. Acetia constituie mediul ndeprtat.
Orice ntreprindere trebuie s monitorizeze mediul n care acioneaz
oportunitile sau riscurile din viitor. Companiile mari i-au

pentru a discerne

organizat departamente

specializate n analiza factorilor externi.


Firmele comerciale mai mici, care nu dispun de resurse de asemenea anvergur, au totui
n componen compartimente care se ocup de studierea pieei i a mediului extern ndeprtat i
care produc informaii extrem de utile pentru negociator.
Cadrul particular
nelegerea structurii i tendinelor mediului extern, n primul rnd a pieei, trebuie
completat prin cunoaterea direciilor strategice ale propriei firme i ale firmei partenere. Cteva
dintre aspectele relevante sunt: situaia comercial proprie i a partenerului, evoluia relaiilor
reciproce i perspectivele lor, relaiile acestuia cu terii, relevante pentru negociere. Exemple de
informaii care surprind cadrul particular al negocierii pot fi: cumprtorul a fcut investiii ntr-o
nou linie de producie pentru

bomboane de ciocolat superioare i are nevoie s-i asigure

fonduri, el nu-i poate permite s scad prea mult preurile.


Antecedentele relaiei

44

Dac prile participante la negociere s-au mai ntlnit, nseamn c dein o experien
comun a conlucrrii, care constituie o premis bun pentru anticiparea atitudinii adecvate n
viitoarea negociere. Este posibil ca negociatorul s nu mai fi lucrat cu firma partener, n schimb
ali colegi s fi avut ocazia s-i cunoasc, discuiile cu acetia, dar i cercetarea rapoartelor sau
altor nregistrri asupra unor tratative mai vechi sunt necesare pentru completarea pregtirii. n
cazul n care asemenea contacte nu au mai existat ntre cele dou organizaii, cunoaterea
modului n care partenerul abordeaz de regul negocierile poate fi realizat pe baza
informaiilor obinute de la parteneri comuni sau orice alte tere persoane care pot da relaii
asupra acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizaii, dar o
persoan cu individualitate proprie, atitudini i comportamente de negociere particulare. Este util
s se cunoasc aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziia sa ierarhic, puterea de
decizie de care dispune, preocuprile din timpul liber etc.
Multe din informaiile comerciale culese i analiza efectuat pe baza lor pot constitui
coninutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaii tehnologice i de
produs), comercial (sinteza datelor despre pia, documentaiile de pre, oferte sau comenzi de la
ali parteneri, clauzele contractuale), dosarul concurenilor (analize comparative), al bonitii i
solvabilitii partenerului etc.
Pregtirea poziiilor de negociere
Stabilirea obiectivelor proprii i a cerinelor i exigenelor posibile ale partenerului
trebuie completat prin pregtirea mai n detaliu a poziiilor de negociere.
Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus s le acorde i pe care le va
pretinde, precum i argumentaia care s asigure micarea partenerilor spre soluia comun.
Concesiile de cantitate sau de pre au un impact direct asupra realizrii obiectivului: o reducere a
preului ar trebui compensat printr-o majorare a cantitii i invers. Vnztorii i pregtesc, de
regul, o scar a reducerilor de pre n funcie de cantitatea cumprat, dar, n practic, pot s dea
dovad de mai mult flexibilitate i creativitate fa de calculele pe hrtie. Astfel, n loc s
solicite creterea cantitii, ca urmare a unei concesii de pre, negociatorul poate gsi o alt
valoare cu care s se efectueze schimbul (ex.: schimbarea structurii contractate, plata mai rapid,
sprijin pentru ptrunderea pe o pia nou).
O concesie are un dublu efect:asupra celui care o face i asupra celui care o primete. Din
acest motiv, negociatorul identific o valoare a concesiei (pentru cel care o primete) i un cost

45

(pentru cel care o ofer). Valoarea i costul sunt lucruri distincte i trebuie evaluate ca atare, chiar
dac aparent ar putea prea c sunt unul i acelai lucru.
n negocierea comercial, pregtirea poziiilor de negociere este un punct important,
innd cont de importana lor n ansamblul configurrii procesului. O poziie important este
limita minim pn la care fiecare negociator este dispus s cedeze, adic punctul de ruptur
(PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depirea acestuia l determin s nu mai
fie interesat de ncheierea unui acord deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Aceste
limite sunt uor de ,,calculat pentru c rezult din interesul propriu al fiecrui negociator de a
ctiga prin realizarea unei nelegeri. Dificultatea poate s apar dac n cursul discuiilor este
depit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe
ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca negociatorul s nu reacioneze
negativ (rupnd tratativele), deoarece acord atenie rezultatului global i va modifica PR. n alte
situaii, este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul
s stabileasc (sau s fie mandatat cu) limite ce nu pot fi depite n nici o condiie (ex.: preul
de contract nu poate depi un anumit nivel, chiar dac negociatorul ar aprecia c s-au obinut
alte avantaje n compensare).
Poziia declarat iniial (PDI) are rol strategic mai pronunat,deoarece poate influena
aspiraiile partenerului. n general,este respectat regula de a fi mai mare dect obiectivul real al
negociatorului, dar, n ceea ce privete nivelul efectiv, apar dou condiionri contradictorii:

necesitatea existenei unui spaiu de manevr: PDI trebuie stabilit astfel nct s
permit o zon destul de larg pentru micrile ulterioare ale prilor. Dac nivelul PDI
este prea sczut, atunci negociatorul va descoperi c nu poate face prea multe concesii
(obinnd altele n schimb).

necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fa de alte repere care
definesc ,,ceea ce este normal va afecta ncrederea dintre parteneri i va imprima
negocierii o tent mai accentuat conflictual .
Reperele ,,normalului pot fi nivelurile practicate de concuren (ex.: preul pieei) sau

chiar rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceast
privin intervin i influenele culturale: n anumite ri, oferta iniial este mult exagerat fa de
nivelul efectiv la care se face vnzarea.

46

Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezint invitaia adresat partenerilor de a se ntlni n vederea
ncheierii unor afaceri. Vizita cumprtorului individual n magazin poate fi interpretat ca un
astfel de apel.
n cazul firmelor comerciale vnztoare, negocierea este precedat de o activitate
complex de prospectare a pieei, avnd ca scop definirea profilului clienilor i localizarea lor. n
acest scop,specialistul n marketing elaboreaz criteriile (filtrele) de selecie, bazate pe factorii
care influeneaz procesul decizional al cumprtorului (ex.: vrst,venit - n cazul persoanelor
individuale - sau profil de activitate, putere financiar - pentru cumprtorii organizaionali). Pe
baza acestora sunt selectai clienii poteniali, care urmeaz s fie contactai de personalul de
vnzare.
Contactarea se poate realiza n mai multe modaliti, apelul telefonic fiind una dintre
acestea. Convorbirea se desfoar dup scenarii bine gndite n prealabil. Este necesar i n
acest caz ca agentul de vnzri s dein un minim de informaii despre partener, cel puin
numele persoanelor care au putere de decizie n materie de cumprri i pe care urmeaz s le
apeleze. Obiectivul convorbirii este obinerea unei ntlniri i ar fi nepotrivit ca vnztorul s
poarte o discuie despre firma sau produsele sale prea devreme. Deoarece apelul telefonic poate
s dea natere la situaii variate, de la primirea cu bunvoin pn la eschiv sau chiar un
rspuns agresiv, agentul de vnzri va trebui s aib pregtite ct mai multe scenarii pentru altfel
de ipostaze. Exist, de asemenea, modele numeroase privind modul de structurare a discursului
de prezentare; esenial este ca acesta s aib un impact puternic asupra interlocutorului,
captndu-i atenia. n acest scop, agentul de vnzri poate ncepe prezentarea prin formularea mai
nti a promisiunii unor avantaje foarte precise, cuantificabile(ex.: ,,avem o soluie de a v reduce
cheltuielile de transport cu 10%). Abia apoi vor fi artate cile prin care se realizeaz aceasta,
adic produsul sau serviciul oferit. De asemenea, agentul de vnzri trebuie s aib pregtite
argumente pentru diferite feluri de obiecii pe care le va aduce interlocutorul (ex.: ,,avem un
furnizor propriu, nu avem resurse financiare). Un alt moment cheie este finalizarea convorbirii,
care ar trebui s fie fixarea unei ntlniri; o tehnic larg utilizat de agent este falsa alternativ
(ex.: ,,eu a putea s v vizitez vineri dimineaa sau v-ar conveni joi?).
Alte modaliti de apel la negociere sunt cererea de ofert i oferta.

47

Cererea de ofert reprezint o manifestare de voin a cumprtorului care solicit oferte


pentru produse sau servicii de la furnizorii poteniali. Ca form, aceasta ncepe, de regul, printrun paragraf introductiv de prezentare a firmei cumprtoare, n care se poate preciza, de
asemenea, cum au fost obinute numele i adresa vnztorului. n corpul cererii de ofert sunt
menionate denumirea mrfii i alte elemente considerate utile (ex.: cantitate, calitate, termene de
livrare sau chiar limite de pre). n cazul n care sunt trecute cantitatea i preul, documentul
poate fi considerat o comand. n principiu, cererea de ofert nu produce efecte juridice, avnd
doar scopul de a declana dialogul dintre pri.
Ca rspuns la o cerere de ofert sau din proprie iniiativ, vnztorul transmite oferta,
care reprezint o propunere de ncheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regul, urmtoarele
elemente:

numele i adresa ofertantului;

descrierea mrfii i a condiiilor comerciale (cantitate, calitate, pre, ambalaj etc.);

preul i condiiile de plat;

data i locul livrrii.


n funcie de expresiile folosite n text, oferta capt un caracter revocabil sau irevocabil.

De pild, meniunea expres ,,fr angajament conduce la prima situaie, iar precizarea unui
termen de valabilitate, la cea de-a doua. Dac cumprtorul accept o ofert irevocabil, n limita
termenului menionat, atunci contractul se poate considera ncheiat n condiiile date. O alt
modalitate de rspuns este prezentarea unei

contra-oferte din partea cumprtorului, atunci

cnd solicit anumite modificri ale termenilor iniiali. De multe ori oferta, ca i cererea de
ofert, reprezint un pas pe care l fac partenerii pentru declanarea unor negocieri fa n fa.
Apelul la negociere poate s fie realizat i de intermediari, care acioneaz ca
mputernicii ai unuia dintre parteneri pentru realizarea unei operaiuni precise.
Desfurarea negocierii comerciale
Negocierea comercial este tipic poziional.Ea debuteaz prin apariia unor diferene
ntre poziiile prilor, ca urmare a declaraiilor iniiale, care reprezint punctele de intrare n
procesul de negociere (diferen iniial). Pornind de aici, are loc acomodarea i apropierea
treptat ntre parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecruia i pe argumentarea poziiilor. Apar
propuneri noi i se susin aceste propuneri, apar, de asemenea,cedri de o parte i de alta. n acest
proces, fiecare joac pe rnd rolul de vnztor, care vinde o informaie, un punct de vedere, o
48

idee, un argument sau o cedare de poziie. Se definesc noi diferene ntre poziiile de negociere,
din ce n ce mai mici, tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de real
poate fi acordat, de pild, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alt parte,
apar astfel n comparaie cu diferenele dintre poziiile mai exagerate de la nceput.Pentru
acoperirea diferenelor reale, negociatorii ofer i primesc concesii, urmrind ca acestea s fie
de valoare echivalent.
Negocierea comercial face, prin urmare, uz de tehnicile de vnzare, prin care partenerii
ncearc s se conving unul pe altul s acioneze ntr-un anumit mod. Faza exploratorie poate
avea o ntindere considerabil n economia procesului de negociere, ca urmare a preocuprii
extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului. De asemenea, dat fiind dominaia produsului,
un spaiu larg este rezervat prezentrii acestuia i rspunsului la obieciile ridicate de cumprtor
n legtur cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vnzare.
n plus apar probleme noi, datorit deplasrii negociatorilor de pe poziiile lor iniiale. Ei
au obiective specifice, cum ar fi acela de a-i maximiza surplusul, definit ca diferen ntre
punctual de acord i punctual de ruptur, i au preocupri specifice, cum ar fi aceea de a estima
probabilitatea atingerii unui anumit nivel dorit al acordului final.
Obiective i strategii specifice n negocierea poziional
Negocierea comercial conduce n cea mai mare parte a cazurilor la desfurarea unui
proces distributiv de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta ns nu exclude
componenta integrativ de introducere n discuie a unor valori noi de repartizat, care ns, la
rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al prilor. n centrul ateniei stau poziiile de
negociere; n special punctele de ruptur joac un rol important, deoarece acestea determin
,,zona de acord posibil care va conine valoarea la care se va ajunge n final.
Condiia pentru ca acordul s se poat ncheia este ca punctul de ruptur al vnztorului
s fie mai mic dect punctual de ruptur al cumprtorului:
PR VNZTOR PR CUMPRTOR
Cu ct vnztorul obine un pre efectiv (P) mai mare dect punctul su de ruptur (PR)
cu att va fi mai satisfcut de rezultatul negocierii. Diferena dintre aceste valori: preul efectiv

49

(punctual de acord) i punctul de ruptur se numete surplusul vnztorului (SV). Obiectivul


su imediat este s maximizeze aceast valoare.

Surplusul vnztorului(SV)=PA(preul final)-PRvnztor


Obiectiv vnztor=max SV
Surplusul cumprtorului (SC) se definete ca diferen ntre punctul su de ruptur i
preul efectiv (punctul de acord). Obiectivul su imediat este maximizarea acestuia, adic
obinerea unui pre care s fie ct mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate.
Surplusul cumprtorului(SC)=PRcumprtor-PA(preul final)
Obiectiv cumprtor=max SC
Punctul de ruptur al partenerului constituie o informaie extrem de important, pe care
aceasta o protejeaz cu grij. Cunoscnd de la nceput

pn unde este dispus s mearg

cumprtorul, vnztorul ar putea s aib aspiraii mai mari (sau uneori mai mici) dect are n
realitate. Acelai lucru este valabil i pentru cumprtor.
Pentru atingerea obiectivului de maximizare a surplusului, strategiile negociatorilor vor
viza cu precdere descoperirea punctului de ruptur al adversarului i influenarea acestuia n
sensul modificrii lui.
Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmtoarele13:

descoperirea punctului de ruptur al adversarului i ascunderea propriului punct de


ruptur. Cu ct va cunoate mai multe lucruri cu att va avea o ans n plus s-i
maximizeze surplusul su. Invers, cu ct adversarul cunoate mai puine lucruri
despre punctul su de ruptur i despre alternativele proprii, cu att situaia lui este
mai fragil.

influenarea percepiilor partenerului

introducerea unor noi valori. Negocierea comercial combin ns lupta de poziii cu


componenta integrativ; astfel, negociatorul poate introduce n discuie alte subiecte,
oferind partenerului valori importante pentru el i mai puin importante pentru sine.

13

D. Vasile - Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000, p. 313.

50

O asemenea abordare nu este posibil dac cei doi negociatori nu poart un dialog
serios despre nevoile lor, din care fiecare s poat nelege prioritile reciproce.
Descoperirea nevoilor partenerului
Descoperirea nevoilor partenerului se bazeaz pe utilizarea tehnicii ntrebrilor. De
regul, la nceputul ntlnirii se face apel cu precdere la ntrebri deschise, cu scopul de a-l face
pe cellalt s vorbeasc ct mai mult despre sine, dezvluind interesele i preocuprile sale.
ntrebrile directe i nchise cresc n frecven atunci cnd discuia avanseaz, deoarece permit s
fie clarificate aspecte de detaliu i ofer un control mai bun al fluxului de informaii. Aspectele
vizate de ntrebri sufer o modificare pe msur ce comunicarea avanseaz. Se pornete de la
definirea cadrului general i se avanseaz spre descoperirea problemelor i prioritilor, a
consecinelor nerezolvrii acestor probleme, scopul final fiind identificarea nevoilor reale.
Etapele descoperirii nevoilor partenerului sunt, urmtoarele:

definirea cadrului general:

Primele ntrebri formulate de negociator intesc spre calificarea situaiei generale a


partenerului, a elementelor relevante care o pot descrie. Acesta dorete s rezolve anumite
probleme prin ncheierea unui acord.

identificarea prioritilor i problemelor:

ntrebrile vor viza problemele i prioritile cumprtorului, prin aceasta declarnd el


nsui nevoile, astfel c vnztorul se afl pe un teren mai sigur dect cel al ipotezelor i
presupunerilor.

relevarea implicaiilor nerezolvrii problemelor:

Procesul de identificare a nevoilor este adncit prin discutarea problemelor, aa cum le


percepe cumprtorul. Pornind de la acestea, comunicarea poate fi orientat n mod productive
spre nelegerea implicaiilor nerezolvrii problemelor, ntr-un demers comun de analiz.
Vnztorul va evita s trag el concluziile, ncercnd s-l lase pe cellalt s descopere
singur aspectele relevante.

definirea nevoilor reale:

Scopul final este s se ajung la definirea nevoilor reale, ceea ce depete simplele
declaraii exprimate la nceput

51

Prezentarea produsului
Faza exploratorie a negocierii comerciale mbin procesul descoperirii nevoilor
partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urm converge tot spre nevoile
reale ale partenerului, parcurgnd etape successive de aprofundare a atributelor care concord cu
nevoile exprimate. Cele dou procese, descoperirea nevoilor i prezentarea produsului, se
desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul s-l asedieze mai nti pe cumprtor cu
ntrebri i abia apoi s arate produsul - fig. nr. II.414:

CADRUL GENERAL
PROBLEME I PRIORITI
IMPLCAII ALE PROBLEMEI
NEVOIA REAL

AVANTAJE CUTATE

AVANTAJE
TRSTURI PARTICULARE
PRODUSUL PROPRIU -ZIS
14

D. Vasille - Tehnici de negociere i comunicare , Ed. Expert, Bucureti, 2000, p. 316.

52

Figura nr.II.4 - Articularea proceselor descoperirii nevoilor i prezentarea


produsului.
Prezentarea propriu-zis sau demonstraia constituie inima vnzrii i este destinat a
fora interesul clientului pentru a detecta sau contura mai bine trebuinele.
Demonstraia ia ca fundament caracteristicile produsului. Vnztorul, pentru a ctiga
ncrederea posibilului client, ncearc s aduc n cursul demonstraiei sale dovada c prezentarea
corespunde realitii. El va utiliza nu numai propriile sale experiene cu produsul ci i
cunotinele sale asupra concurenei, ntreprinderii, preului produsului sau chiar participarea
clientului.
n principal sunt utilizate dou metode. Anumii vnztori,utilizeaz pentru demonstraie
fie o prezentare nvat, fie o prezentare mai empiric, bazat pe cunoaterea trebuinelor
posibililor clieni.
Demonstraiile nvate presupun ca vnztorul s fie acela care expune esenialul
conversaiei, posibilul client jucnd doar un rol pasiv, fiind solicitat numai s-i dea acordul. Ele
au tendina de a trata cumprtorii ntr-un mod identic, de aceea ele sunt adaptate la anumite
tipuri de vnzri. Acestea prezint avantajul de a da ncredere vnztorului i de a uura formarea
vnztorului.
Cealalt metod este foarte diferit n esena ei pentru c ea presupune o posibil discuie
anterioar cu posibilul client asupra nevoilor acestuia. Odat aceste nevoi fiind cunoscute,
vnztorul este n msur s dialogheze, impunndu-i clientului produse ce corespund mai bine
necesitilor acestuia. Metoda aceasta cere din partea vnztorului o mai mare competen dect
precedenta n nelegerea motivaiilor i necesit o mai mare durat de timp.
Obieciile din cursul demonstraiei sunt aproape inevitabile. Ele sunt n general bine
venite cci traduc interesul clientului i reveleaz anumite caracteristici ale nevoilor sale. Ele
permit n plus vnztorului a-i arta competena cu ocazia tratrii acestora. Pot fi identificate
trei tipuri de obiecii15: Se recomand ca obieciile s fie reformulate naintea argumentrii.
Obiectul reformulrii este de a preciza bine obiecia, distingnd dac aceasta este:

15

obiecie adevrat - clientul i pstreaz obiecia sa preciznd-o dup reformulare;

P. L. Dubois , A. Jolibert - Marketing , teorie i practic , Ed. Economic, Bucureti, 1994, p. 28.

53

obiecie fals - dup reformulare clientul i schimb obiecia;

obiecie nemrturisit - dup reformulare clientul se leag de o obiecie fr ns a o


preciza. n acest caz, vnztorului i revine sarcina de a propune cu mult tact
interpretarea unei obiecii.

n mod special, obieciile se refer la pre sau la produs. Vnztorul trebuie s fie pregtit
s rspund la obieciile referitoare la dezavantajul produsului i s insiste asupra avantajelor, ce
le compenseaz.
Perfectarea vnzrii
Este etapa cea mai delicat a procesului de vnzare. Ea se refer la detectarea diferitelor
semnale emise de ctre posibilul client. Cinci metode sunt utilizate pentru a aborda aceast etap:

Posibilul client este convins c el devine deja un adevrat client i se va trece la


preluarea comenzii.

Se acioneaz n mod fizic pentru a-i da de neles posibilului client c este deja
timpul s-i formuleze comanda (ex.: i se ntinde stiloul pentru a semna comanda).

Se semnaleaz posibilului client c trebuie s cumpere pentru c altfel nu se va mai


ntlni curnd cu astfel de ocazie favorabil. Ca argumente se pot prezenta epuizarea
stocului, prezena unei liste de ateptare a mai multor clieni, reduceri de pre etc.

Se poate utiliza o obiecie a clientului pentru a-l satisface i a-l angaja s comande
produsul.

Se utilizeaz condiii specifice care determin clientul s acioneze imediat (preuri


speciale valabile doar un mic interval de timp, cadouri etc.)

54

CAPITOLUL IV STRATEGII, TEHNICI, TACTICI I STILURI DE NEGOCIERE


4.1. Strategii, tehnici i tactici n tratativele comerciale
Pentru a-i atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente
multiple, instrumente grupate n trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici. Lucrrile de
specialitate, extrem de numeroase, trateaz aceste instrumente pe larg,opiniile autorilor lor fiind,
de cele mai multe ori, diferite. Exist o serie ntreag de teorii i concepii referitoare la strategii,
tehnici i tactici, sferele lor interfernd la anumii specialiti, iar la alii neregsindu-se deloc.
Datorit multitudini acestor concepii, ne vom opri la opinia lui Christophe Dupont, prezentat
n lucrarea sa Negocierea: conduit, teorie, aplicaii, lucrare de referin n domeniul
negocierii.
Potrivit acestui autor, strategia cuprinde trei componente majore: o viziune de ansamblu,
obiectivele propuse i mijloacele ce vor fi utilizate, mijloace numite vectori. Strategia rspunde
la ntrebarea ce trebuie fcut. Ca o continuare a acesteia, tehnicile vor rspunde la cum
trebuie fcut, avndu-se n vedere obiectul negocierii, iar tacticile la cum trebuie fcut ntr-un
moment anume, inndu-se cont de mprejurrile imediate. Se observ astfel, c doar strategia i
tehnicile pot fi planificate n avans, tacticile fiind n totalitate spontane, depinznd de abilitatea
celui care negociaz, ca i de experiena acestuia.
4.1.1. Tipuri de strategii
n negocierile importante, cu o miz mare, alegerea strategiei potrivite reprezint pasul
major ctre succes. Ea constituie nainte de toate un act de reflecie i abia apoi, o aciune
propriu-zis. Trebuie s inem de asemenea cont c strategia nu are nici un sens dect dac este
plasat ntr-un anumit context i dac i se opun strategii adverse. Sintetiznd numeroasele
definiii ntlnite n lucrrile de specialitate, se poate spune c strategia cuprinde ansamblul

55

obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile i modalitile posibile de atingere a acestor


obiective i resursele disponibile pentru realizarea lor.
Potrivit lui Cristophe Dupont gndirea strategic prezint mai multe aspecte:
A) Fixarea prioritilor i a obiectivelor
Orice negociator trebuie nainte de toate s-i fixeze o agend a negocierii. Dac sunt multe
puncte de discutat, cel mai nelept ar fi s se nceap cu tratativele. Unii negociatori prefer s
nceap cu problemele cele mai grele, alii prefer s grupeze punctele de discutat pe categorii
logice. Oricare ar fi modalitatea aleas, trebuie s corespund scopurilor avute n veder
Obiectivele pot fi grupate i n funcie de prioriti:
- cu prioritate ridicat: aici sunt grupate problemele eseniale, pe care dac nu le rezolvm n
favoarea noastr, va trebui s prsim negocierea;
- cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui s fie rezolvate n avantajul nostru. Dac
nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulumiri.
- cu prioritate sczut: aspecte pe care eventual le-am putea ctiga. Cu siguran ne-ar plcea s
le rezolvm n favoarea noastr, dar va trebui s fim pregtii s le sacrificm n favoarea celor
din prima categorie.
B) Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu
Aceasta depinde de specificul situaiei ce precede negocierea, de opiunile posibile, de
riscurile i constrngerile pe care le implic afacerea n cauz. Negociatorii distructivi vor fi
pregtii s adopte un ton care va deteriora atmosfera nc de la nceput, adoptnd poziii
agresive. Ei vor fi gata s utilizeze ameninri, s acuze i s ntrerup partenerii de discuie,
interogndu-I referitor la autoritatea lor de a negocia. Ca rezultat, temperatura va crete i
discuia va degenera ntr-un joc n care fiecare va ncerca s marcheze ct mai multe puncte.
Negociatorilor distructivi nu le va psa de interesele celorlali, pentru ei negocierea fiind un
concurs cu un singur ctigtor.
n schimb, negociatorii constructivi i vor pstra calmul. Ei i vor afirma poziia cu calm
i fermitate, aducnd argumente logice, strduindu-se s creeze o relaie funcional.
C) Mijloacele de aciune i cadrul negocierii
n primul rnd negociatorul va pune la punct un plan de btaie, cruia i va asocia
anumite modaliti de susinere. Apoi va alege cadrul de susinere. Adeseori apar ntrebri de
genul: unde ar trebui s negociem? La sediul nostru? La cel al clientului? Sau mai bine pe teren

56

neutru? Fiecare loc are avantajele i dezavantajele sale. Negociatorii sunt mai agresivi acas. Se
simt confortabil, au acces mai uor la informaii i la experi, pot programa chiar pauzele pentru
cafea. Avnd controlul asupra ntreruperilor, vot putea folosi timpul ca element de presiune.
Avantajul de a negocia acas este cel mai evident n negocierile internaionale. Strinii
vor urma obiceiurile i normele locale, pe teritoriu strin fiind ntr-un mediu nefamiliar.
Cltoriile pentru negocieri pot fi obositoare, mai ales n cazul diferenelor de fus orar. Totui un
loc de negociere departe de cas nu este neaprat un dezavantaj. Cei care negociaz acas nu vor
putea spune: Trebuie s discut aceast problem ce cei de la sediu. Dac motiveaz c nu au
suficient autoritate, putem spune: De ce nu l-am invita i pe eful dumneavoastr?.
La rndul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte trateaz de pe poziii egale,
i este ferit de ntreruperile obinuite ale biroului. mprejurrile noi faciliteaz o viziune nou
asupra unei probleme dificile. Oricare ar fi locul de ntlnire, nu trebuie s neglijm modul de
organizare al
ambianei. Este esenial s avem o camer spaioas, aerisit, bine ventilat i iluminat.
Mobilierul trebuie s fie confortabil. Fiecreia din cele dou echipe de negociatori trebuie
s li se aloce cte o camer separat de pauz, dotat cu telefon i fax direct. n final, dar nu n
ultimul rnd, trebuie format echipa de negociatori, dei unii negociatori prefer s negocieze
singuri, plcndu-le controlul pe care l au asupra discuiei, afirmnd c echipele sunt adesea
greoaie i imprevizibile.
De multe ori echipele sunt fragmentate, membrii se contrazic, se produc scurgeri de
informaii i se fac concesii neautorizate. Echipele ajung mai frecvent n impas i au nevoie de
mai mult timp pentru a ajunge la un acord.
Cu toate acestea, o echip bine organizat este dificil de nvins. Chiar negocierea cea mai
simpl ridic probleme complexe. Arareori se poate gsi un negociator care s poat vorbi,
asculta, observa i gndi n acelai timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echip eficient este un
oponent formidabil.Uneori, n negocierile mai ample, o parte va ncerca s ctige un avantaj
printr-o echip mai numeroas. Nu trebuie s echilibrm numeric partea advers. Important este
ca echipa de negociere s fie bine antrenat, nu numeroas.
D) Gsirea soluiilor de schimbare sau de repliere
Aceasta este legat de posibilele schimbri de orientare pe parcursul negocierii.

57

Cristophe Dupont recomand celor ce particip la negocieri, alegerea unei variante


strategice. Conform autorului tipurile majore de strategii ce pot fi utilizate ca atare sau
combinate i completate una cu cealalt sunt:
-Alegerea unei orientri predominant cooperativ sau a unei orientri predominant
conflictual
n cadrul orientrii de tip cooperativ, negociatorul recunoate cealalt parte ca fiindu-i un
partener legitim, cruia nu-i contest dreptul de a-i apra inetresele chiar dac acestea sunt
contrare.
Scopul urmrit nu este acela de a slbi voina prii adverse, ci tocmai contrariul, pentru
c acordul nu se poate obine dect prin efortul comun. Climatul negocierii este un climat de
ncredere reciproc unde fiecare face un efort de a pune accentul pe acele elemente convergente,
evitnd opoziiile abrupte de interese.Partenerii se informeaz reciproc asupra poziiilor la care
au ajuns i asupra modului n care neleg aceste poziii. Un asemenea spirit este evident propice
obinerii unor soluii constructive creativitii, cci fiecare negociaz nu pentru a-i impune
soluiile adoptate n avans, ci pentru a gsi cea mai bun soluie comun ce are n vedere toate
interesele, chiar dac sunt contradictorii.
-Alegerea unei orientri ofensive sau a unei orientri defensive
Aceast alegere va fi influenat i de cea anterioar. O orientare conflictual va determina, fr
dubii, i o comportare ofensiv, pe cnd, orientarea de tip cooperativ ar putea genera, dei nu cu
certitudine, un comportament defensiv.O serie de autori grupeaz strategiile cuprinse n aceast
categorie n strategii de tip cnd sau strategii privind momentul de aciune i strategii de tip
cum i unde sau strategii ale locului i modului de aciune.
n cadrul primei categorii apar:
* strategia obinerii sau a raionamentului la rece;
* strategia rsturnrii poziiei;
* strategia retragerii;
* strategia simulacrului;
* strategia surprizei.
n a doua categorie de strategii se include:
* strategia asocierii;
* strategia disocierii;

58

* strategia hazardului;
* strategia intersectrii;
* strategia participrii;
* strategia schimbrii nivelelor, etc.
- Alegerea unei negocieri scurte sau a unei negocieri prelungite
Aceast alegere are la baz utilizarea timpului ca element de for, fiind n funcie de
urmtoarele elemente: raportul dintre parteneri pe pia care poate fi echilibrat, de dominare, de
dependen sau nesiguran; de natura mrfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune
al tranzaciei.
- Alegerea acordului parial sau a acordului total
Aceast opiune se poate ncadra fie n strategia de ansamblu, fie n cadrul tehnicilor
alese, n funcie de importana pe care o are n derularea negocierii.Exist o varietate de tipuri de
acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amnat sau condiionat de o conjunctur, scris sau verbal,
cu clauz amnunit sau redactat n termeni mai generali.
Atunci cnd nu se are n vedere obinerea unui acord imediat, utilizndu-se amnrile
repetate, se urmrete de cele mai multe ori obinerea unor informaii suplimentare despre cei cu
care negociem. Riposta la aceast strategie se poate realiza brutal, prin ntreruperea negocierii
sau prin utilizarea aceleiai strategii.Dorina ajungerii la un acord ferm n cazul termenilor
convenii n principiu, poate avea ca obstacole oboseala celor cu care negociem, apariia unor
soluii alternative, fluctuaii emoionale, etc.
- Adoptarea unei atitudini conciliante sau a unei atitudini intransigente
Strategia de a face prima concesie este utilizat cnd se dorete realizarea unui climat
plcut de negociere, reducerea tensiunii create, dezarmarea prii adverse sau asigurarea micrii
viitoare n cadrul negocierii, partea care face astfel prima concesie ateptnd ulterior o concesie
reciproc.

Exist, ns, i un revers al medaliei, concesia fcut putnd fi considerat ca un

semn de slbiciune.
4.2 Tehnici de negociere
Tehnicile folosite n negociere, definite ca proceduri ce urmeaz a fi folosite n
desfurarea discuiilor cu scopul de a ajunge la obinerea acordului dorit, sunt larg tratate n
lucrrile de specialitate, variind de la autor la autor. Punctul de plecare n mai toate lucrrile,

59

ns, este clasificarea acestora n tehnici integrative (cooperative) i tehnici distributive


(manipulatorii).
A. Tehnici cooperative
Acestea sunt:
1. Tehnicile de decupare
2. Tehnici de lrgire i de transformare
1. Tehnici de decupare
- Negocierea salam
Aceast tehnic const n abordarea problemei punct cu punct, pas cu pas n scopul
atingerii acordului final. Dei aplicarea acesteia n practic necesit un timp ceva mai ndelungat,
totui efectele obinute nu sunt deloc de neglijat. Se instaureaz un climat de succes, o relaie
interpersonal, favorabil scopului urmrit.
- Tehnica bilanului
Aceast tehnic descris de Christophe Dupont se bazeaz pe transparena avantajelor i
costurilor reciproce ale celor dou pri. Tehnica este format din dou etape:
- stabilirea activului prii adverse, sau preteniile n termeni valorizatori pentru sine i
penalizatori pentru noi;
- descrierea pasivului prii adverse sub forma echilibrului necesar (compensaii de acordat sau
cedat).
Negocierea de acest fel este dur dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe de
o parte s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alt parte s fie el nsui n stare s
argumenteze convingtor.
- Negocierea pachet sau lai tu, las i eu
n acordul pachet, exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct
negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea echilibrului global. Aceast tehnic poate fi
aplicat dac raportul de for nu este prea inegal i dac prile doresc s coopereze. Ea reclam
o bun cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de insuficient informaie, o stpnire a
tacticii ntrebrilor adecvate.
2. Tehnici de lrgire i transformare
- Tehnica lrgirii cmpului negocierii

60

Prin abordarea negocierii dintr-un alt unghi, se poate lrgi sau transforma cmpul de
ntindere al acesteia.
Astfel se pot aduga noi clauze, noi pretenii, pot interveni teri pe parcurs. O alt form
de punere n aplicare a acestei tehnici o constituie cutarea de compensaii sau contrapartide,
care pot diferi de obiectul negocierii.
- Tehnica transformrii
Necesitnd creativitate i voin de cooperare a ambelor pri, aceast tehnic poate fi
considerat o variant a primeia. ntr-un moment critic al negocierii, cineva poate propune o
nou miz.
Ca exemplu n acest sens, o negociere pentru un contract cu o mar importan se poate
transforma ntr-o negociere de cooperare economic sau de joint-venture.
- Tehnica apelrii la un ter
n cazul un situaii de impas, apelarea la un ter, unanim acceptat, poate reprezenta cea
mai bun abordare a acestuia, confirmnd importana comunicrii n procesul de
negociere.Compromisurile i abordrile diferite ale problemelor pot fi mult mai uor de acceptat
dac vin de la o persoan care nu are nici un avantaj, care nu este implicat direct n negociere,
ntruct nu reprezint punctul de vedere al nici uneia din pri.
B. Tehnici distributive
Adeseori la masa tratativelor, negociatorii sunt nevoii s recurg la folosirea unor tehnici
mai puin ortodoxe pentru a-i atinge scopul propus. Acestea, fiind mai pe larg prezentate n
lucrrile de specialitate, s-ar prea c efectul surpriz este mai redus, deoarece ambele pri sunt
informate cu privire la coninutul acestora. Aici, ns, intervin experiena i flerul negociatorilor,
care pot aduce elemente de neprevzut.
1. Tehnicile manipulrii timpului
- Trecerea timpului
Timpul este un element de maxim importan n derularea unei negocieri, fiind adesea
utilizat n scopuri manipulatorii. Aceast tehnic poate fi utilizat n mai multe ipostaze:
- tragerea de timp ce poate pune la grea ncercare rbdarea partenerului de tratative
- pauzele pot contribui la formularea unei noi strategii, la evaluarea progreselor realizate, la
obinerea unor informaii i instruciuni sau la recuperarea i odihna participanilor.

61

Creativitatea negociatorului poate gsi multiple pretexte pentru a determina adversarii s


fac pauze n timpul tratativelor, pauze de care s profite ulterior:
- tehnica bel ami prin care negociatorul i formuleaz foarte clar preteniile, dar roag
partenerul s mai reflecteze i s nu rspund pe loc.
- Scurtarea perioadei de negociere
Aceast tehnic se aplic n practic prin fixarea sau existena unui termen limit i
const n plasarea adversarului ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s
cread fie c trebuie s profite repede de ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.

2. Tehnicile falselor concesii


- Tehnica concesiei limit
Prin aceast tehnic, un negociator abil poate s creeze o fals impresie cu privire la
punctul su de rezisten. Neputnd identifica dac aceast concesie este ntr-adevr real,
partenerul nu poate contracara dect prin examinarea motivelor care stau n spatele ofertei i nu
ofert n sine.
- Tehnica celor patru trepte
Analiznd situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii ierarhizate dup propriul interes i
ansele de acceptabilitate din partea partenerului:
- treapta a patra soluie inacceptabil pentru sine, prezentat numai de form
- treapta a treia soluie nu prea avantajoas pentru sine, prezentat numai de form
- treapta a doua soluie acceptabil pentru sine i, probabil pentru partener
- treapta ntia soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
- Tehnica prafului n ochi
Dei aceast tehnic se poate contracara doar printr-o simpl verificare a informaiilor
partenerului, deseori ea contribuie la obinerea unor bune rezultate, reclamnd, ns mult finee
psihologic. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezint mare lucru.
Negociatorul, n loc s i-o acorde imediat, utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd
valoarea
concesiei cerute. n cazul n care partenerul descoper intenia de manipulare, lucrurile pot lua o
ntorstur nu prea plcut.

62

O variant a acestei tehnici, o constituie deplasarea ateniei, negociatorii invocnd


pretenii i aciuni secundare sau inventate, pentru ca n final s se mulumeasc cu obiectivele
principale.
3. Tehnicile emoionale
- Tehnica nvluirii
Utiliznd un ton calm i amical, precum i formule de tipul: dintre toi partenerii notri
pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult, putem crea un climat de apropiere afectiv.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de
afaceri. Avnd cteva reuite la activ, el inspir ncredere. n aceste condiii, atitudinea celuilalt
negociator, dei nu este mereu simetric, trebuie s fie cel puin binevoitoare i nclinat s fac
concesii.
- Tehnica enervrii partenerului
Aceast tehnic reprezint contrariul celei prezentate anterior. Dei stresul este uneori
benefic, atunci cnd ncordarea, tensiunea negociatorului crete n mod exagerat, starea lui
psihic se deterioreaz. nsi activitatea de negociere provoac o emoie, o tensiune, un stres.
Adversarul va profita de ambiana tensionat pentru a cuceri avantaje pe care, n mod normal, nu
le-ar obine.

Sursele de stres sunt numeroase, de la crearea unor condiii improprii pn la

comportarea agresiv a partenerului.


- Tehnicile culpabilizrii
Tehnica tipic pentru un negociator ce folosete aceast abordare nu este argumentarea
poziiei sale n negociere, ci atragerea ateniei asupra necesitilor sale. n negociere comercial,
partenerul poate s te nvinoveasc pentru orice greeal, orict de nensemnat,
pe care ai comis-o, dramatiznd la maximum daunele pe care le-ai provocat. Partenerii de
afaceri pot ncerca s te fac s te simi vinovat pentru a te sensibiliza d faci concesii. Regula
principal ce trebuie amintit n asemenea situaii este c, niciodat, nu trebuie s-i asumi o
vin care n-a fost demonstrat.
4. Tehnicile duale
- Tehnica celor dou fee ale lui Ianus
Aceast tehnic se bazeaz pe cunoaterea locului partenerului de tratative n ierarhia
firmei. Un factor esenial pentru succesul negocierii l reprezint cunoaterea interlocutorului cu

63

autoritate decizional. Acest lucru se obine fie contactnd surse exterioare, fie prin ntrebri
directe.
A negocia cu persoane interpuse care nu reprezint factori de decizie, poate fi destul de
dificil i cere destul diplomaie.
- Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron
Invocarea absenei propriului factor decizional, chiar dac el se afl prin preajm, i
aducerea lui la masa tratativelor dup ce s-au rezolvat o serie de detalii i ncep s fie abordate
deciziile majore, este o tehnic recomandat de specialitii negocierii. Cea mai bun contracarare
a acestei tehnici este s previn partenerul, de la bun nceput, c, n cazul n care acordul la care
s-a ajuns ntre persoanele prezente la negociere va fi supus controlului de ctre funcionari
superiori n ierarhia firmei, iar acetia cer alte concesii sau modificri, atunci ntregul contract va
fi supus renegocierii. De asemenea, se poate insista ca factorul decizional s participe de la
nceput la tratative.
- Tehnica Da, dar
Aceast tehnic const n obinerea acordului partenerului cu privire la toate propunerile
ce i se fac, fiecare acord fiind, ns nsoit de o cerere complet nou. Prevenirea partenerului nc
de la nceput, c toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate n cazul n care se
introduce un punct nou, reprezint cea mai bun contracarare.Se mai poate utiliza redeschiderea
negocierii i/sau introducerea unor noi puncte.
- Tehnica implicrii altor parteneri n negociere
Aceast tehnic este utilizat n negocierile internaionale de anvergur, apelndu-se
uneori la propriul guvern: Tranzacia ne-ar interesa foarte mult, dar avem minile legate de
guvern. Cel mai adesea, persoana sau grupul la care se apeleaz nu sunt prezente fizic la
negocieri, putndu-i manifesta opoziia n diverse moduri.
5. Tehnicile extremiste
- Tehnica ultimativ
n cadrul negocierilor, aceast tehnic este de des folosit, obinndu-se, de cele mai
multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela de a
ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima. Dac eti sigur ntr-adevr de acest fapt,
atunci trebuie s finalizezi un acord, dac nu, va fi necesar s continui negocierea sau eventual s
pierzi afacerea.

64

- Tehnica faptului mplinit


Dei specific prin excelen diplomaiei, tehnica faptului mplinit este deseori folosit i
n afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu: se iniiaz o aciune
surpriz, menit s-l plaseze pe cel care a iniiat-o ntr-o poziie favorabil n cadrul negocierii ce
urmeaz a se desfura. Faptul mplinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tehnici
const n faptul c ceea ce s-a fcut o dat rmne bun fcut, asumndu-i ns riscurile de
rigoare. Nu este deloc uor s negociezi cu cineva care execut o astfel de manevr.
- Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia
Ameninrile pot fi rodul planificrii i premeditrii sau put decurge din reacii de ordin
emoional. Unele apeleaz la rzbunare, altele la pedeaps. Unele pot fi ndreptate mpotriva
negociatorului nsui, altele mpotriva firmei pe care o reprezint. Una dintre formele
comportamentului amenintor este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton care s
inspire team, urmnd ca dup o pauz planificat s accepte reducerea preteniilor n schimbul
primirii unor concesii. Negociatorii lipsii de principii morale pot practica atacul la persoan. La
ameninri se adaug aici umilirea. Printre modalitile de contracarare a acestei tehnici se
numr:
- s ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi,
- s pui tu nsui n practic ameninarea partenerului,
- s amenini la rndul tu.
Important este, n toate cazurile, s ne meninem pe poziie i s nu ne lsm intimidai.
S-l lsm pe partener s-i fac numrul, dar s avem grij ca reacia noastr s permit
continuarea relaiei n viitor i, de ce nu, ntrirea ei.
Tactici i stratageme
Spre deosebire de celelalte tipuri de instrumente discutate anterior, ce pot fi planificate
nainte de nceperea negocierii, intrnd n aa zisul plan de btaie al negociatorului, tacticile i
implicit stratagemele sunt spontane, depinznd de abilitatea, flexibilitatea i, nu n ultimul rnd,
de experiena celui ce negociaz.
Aceste tactici le putem gsi n lucrrile de specialitate i sub denumirea de tehnici
fragmentare, ceea ce explic faptul c, de multe or, diferena dintre ele referindu-se la durata sau
amploarea folosirii lor.
A. Impasul i concesiile

65

a) Timpul n negociere
Timpul este un factor de mare nsemntate n orice tranzacie, inclusiv n negocieri.
Nimeni nu poate fi ns sigur c limita de timp ntr-o negociere este cea real; n unele cazuri
acestea sunt cu adevrat reale, n altele ns nu. Punerea sub semnul ntrebrii nc de la nceput
a acestor limite, comport o serie de riscuri, cci nainte de toate, timpul nseamn putere. Cei
mai muli dintre parteneri intr la negocieri cu o slbiciune inoculat de ei nii.Acetia vor fi tot
timpul contieni de presiunea exercitat de timp asupra lor. O asemeneacontiin i face mai
puin eficieni dect ar putea fi.
b) Tactica nelegerilor pas cu pas
Atunci cnd negociem pentru prima dat cu un partener deseori ne aflm n situaii de
incertitudine datorit lipsei de ncredere sau insuficienei informaiilor de care dispunem. Pentru
ieirea din acest impas, este indicat s se foloseasc tactica nelegerilor pas cu pas, nelegeri ce
au n vedere lucruri cu risc redus. Aceast tactic permite stabilirea unei ncrederi reciproce, dnd
posibilitate prilor s cunoasc mai bine problema negociat. Ea ns, nu duce ntotdeauna la
rezultatele scontate. De multe ori este mai eficient s ncepi negocierea direct cu nelegeri de
principiu. n acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrab pe desfurarea general, dect
pe detalii. Este de preferat o mbinare a celor dou tactici, aceasta pornind de la faptul c dac
cineva este de acord n principiu, nu trebuie neaprat s fie de acord i pe detalii. i invers, dac
cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie s fie de acord cu ntregul. Mai mult, n cazul
negocierilor, suma prilor nu trebuie neaprat s egaleze ntregul.
c) Rbdarea
Adeseori, o afacere ncheiat rapid este considerat o caracteristic negativ a
negociatorului n cauz. Nu este deloc greit afirmaia c rbdarea este tactica cea mai puternic
n afaceri, mai important poate dect renunarea sau ameninarea. Este nevoie de timp pentru a
nelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, fora adversarului sau dimpotriv slbiciunile
acestuia.Rbdarea confer, totodat, i o alt rsplat. Ea ofer participanilor la negociere ansa
de a descoperi cum s se mulumeasc reciproc. Funciile acesteia sunt numeroase:
- micoreaz ateptrile prii adverse;
- furnizeaz noi informaii;
- separ dorinele de realitate;
- scoate la suprafa noi probleme;

66

- conduce la noi concesii din partea ambelor pri;


- foreaz o nou revedere a prioritilor;
- permite unei tere pri s medieze.
d) Obinerea sau acordarea concesiilor
n cadrul afacerilor n general, i al negocierii n special, concesiile i au un loc bine
stabilit. Cei care ctig n negocieri sunt cei care, de regul au avut un control mai mare al
concesiilor. Cel mai potrivit este s ncepem cu puin i s cedm foarte ncet pe o perioad lung
de timp. Trebuie avut n vedere c important nu este numrul concesiilor acordate, ci mrimea
acestora, valoarea fiecreia n parte. Exist muli negociatori care au obinut foarte mult
acordnd o serie de concesii minore, ca dup aceea s solicite, i uneori chiar s obin, o singur
concesie, de o valoare mare, concesie care, de altfel, era singur care i interesa.
Exist o serie de reguli privind modul de folosire a tacticilor de oferire a
concesiilor:
partenerul trebuie lsat s fac prima concesie asupra problemelor majore;
pentru orice concesie acordat, partenerul trebuie lsat s munceasc din greu.
De regul, oamenii nu apreciaz la adevrata valoare ce obin uor;
pentru orice concesie fcut trebuie obinut ceva n schimb;
nu trebuie pierdut irul concesiilor fcute i nici pe cel al celor obinute;
cednd prea repede sau prea uor vom face jocul partenerului;
cu ct facem concesii mai trziu, cu att efectul acestora este mai mare;
s nu ne temem s spunem nu;
nu trebuie s ne fie ruine s retragem o concesie fcut dac situaia o impune.
B. Tactici n condiia unor stri emoionale
Nu puine sunt cazurile n care negocierile se desfoar sub influena i sub presiunea
stresant a unor micri, evenimente. Aceasta determin nervozitate, incertitudine, risc. n cadrul
unei negocieri, emoiile joac un rol important. Acestea pot influena nu numai procesul propriuzis negocierii, ci, mai ales rezultatele acesteia, oamenii tolernd destul de greu emoiile
neateptate. Nu este vorba neaprat de emotivitatea ca atare a negociatorului, emoiile provocate
fiind cele care i altereaz comportamentul.
Fiecare mod de manifestare a emoiei are semnificaii specifice. Astfel, furia este deseori
folosit pentru a sprijini sau a nu pierde o poziie ctigat, lacrimile servesc pentru a cere mila,

67

teama pentru a-I ur pe oameni, iar apatia pentru a arta indiferen. ntr-o negociere, mai ales cu
parteneri profesioniti, exist riscul provocrii unei emoii surpriz, n vederea testrii puterii de
stpnire sau pentru a zdruncina ncrederea n forele proprii.Singurul remediu n faa unei emoii
provocate este pstrarea calmului. Cel ce reuete aceasta va avea numai de ctigat.
Cele mai folosite tactici emoionale sunt:
- afectivitatea nvluitoare;
- discursul fluviu.
C. Tactici de hruire a partenerului
a) Ultima ofert
n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des folosit, obinndu-se de
cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate este
acela de a ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima.
Cnd cineva face o ultim ofert nu este bine s o acceptm pe loc. Este de dorit s
avem n vedere cteva dintre contramsurile urmtoare:
s fim ateni la cuvinte, la sensul acestora;
s interpretm cele declarate de partener fr a ne grbi s reacionm ntr-un fel;
s ne comportm ca i cum ceea ce am auzit nu ne-a surprins;
s facem cunoscut partenerului c va iei n pierdere dac este att de categoric;
s testm adversarul prsind sala de discuie;
s introducem noi alternative i noi soluii posibile, etc.
b) Tactica schimbai negociatorul
Deseori, pe parcursul unei negocieri i, mai ales atunci cnd te atepi cel mai puin,
partea advers schimb negociatorul. Este o tactic dur, creia cu greu i se poate face fa.
Aceasta deoarece te-ai obinuit cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este destul
de neplcut s iei totul de la capt.
i aici exist o serie de contramsuri:
s anticipm ce vom face n eventualitatea unei schimbri a partenerului de negociere;
unele schimbri pot indica o slbiciune a celeilalte pri. Acestea pot fi dovada unei concesii a
opozantului;
s ncercm s-l cunoatem ct mai bine pe noul partener nainte de nceperea tratativelor;

68

s nu ne obosim s repetm vechile argumente, modificndu-ne atitudinea dac partenerul i-o


modific pe a lui;
s ne pstrm rbdarea dac noul negociator reneag nelegerile fcute. Exist posibilitatea de
a reveni la ele mai trziu.
c) Tactica schimbarea tacticii de negociere
n orice negociere, este important de tiut cnd s schimbm pasul n tactica adoptat.
Exist momente cnd trebuie s stai deoparte, altele cnd trebuie s te implici, momente cnd
trebuie s vorbeti sau cnd, dimpotriv, trebuie s taci. De asemenea, exist un timp cnd
trebuie s fii ferm i altul cnd s fii maleabil i, n sfrit, un timp cnd trebuie s ceri i un altul
cnd trebuie s dai. Teoria schimbrii pasului n timpul negocierii leag toate aceste momente.
De cele mai multe ori o asemenea tactic d roade. Important este ns s tii pnN unde
poi s schimbi tactica, deoarece exist riscul ca partenerul de discuie s ajung la concluzia c,
de fapt, nu doreti finalizarea acesteia i, deci, ncheierea afacerii. n aceast situaie el se poate
retrage din negociere i, astfel, afacerea va fi pierdut, dei nu acesta era scopul iniial.
Pe de alt parte trebuie s fi permanent pregtit s faci fa unui partener de negociere
care poate s utilizeze el aceast tactic.
d) Tactica evitrii partenerului de afaceri
Sunt momente cnd este absolut necesar s-i evii partenerul de tratative. Mai mult chiar,
exist situaii cnd negocierea nu urmrete obinerea unui rezultat. Unele negocieri sunt
conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni indezirabile din
partea celeilalte pri.
e) Tactica biat bun biat ru
Aceast tactic, des folosit n lumea afacerilor, este mprumutat din filme. Un suspect
este interogat. Primul anchetator i pune ntrebri dure i l bruscheaz, mai mult, chiar l pune
sub lumina dur a reflectoarelor i apoi pleac. Vine al doilea anchetator, un om de treab, care l
las s se relaxeze, servindu-l chiar cu o igar. n cele mai multe cazuri, urmare a acestui
tratament, acesta spune tot ce tie.
O asemenea tactic funcioneaz i n lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe
ori, peste ateptri.

69

Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c,
ntotdeauna, att biatul bun ct i cel ru, sunt de aceeai parte, amndoi dorind s obin ct
mai mult. De fapt, mpotriva unui tip ru se mai pot lua i alte msuri:
lsai-l s vorbeasc, pn la urm se va stura;
folosii propriul tip ru;
nvinuii-l n public;
protestai la nivelul cel mai nalt;
eventual prsii sala de negocieri.

Stratageme folosite n afaceri


Aceste stratageme, denumite i tactici neloiale, dei sunt mai puin menionate n lucrrile
de specialitate, sunt des ntlnite n practic, tocmai datorit rezultatelor deosebite la care pot
duce. Cteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai jos:
- Oferte false
De regul, oferta fals este fcut pentru a nltura competiia, astfel nct cumprtorului
s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactic d roade, se
materializeaz, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva. Dup discuiile purtate, el se
simte uurat, fericit chiar pentru preul negociat.
- Mituirea
Mituirea este des folosit n negocieri. A nu accepta mituirea drept tactic a negocierilor
este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate c se folosete, este o utopie.
- Neglijena
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulumesc s
lase o serie de probleme procedurale i operaionale pe seama celor care urmeaz s deruleze
contractul.Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva care vrea s
profite de ele.
- Tactica faptului mplinit
Dei specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit este deseori folositi
n afaceri, uneori cu rezultate bune.
- Tactica erorilor deliberate

70

Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori negociatorii greesc n


mod deliberat: adun sau nmulesc greit, schimb sensul unor expresii, las pe dinafar unele
cuvinte, etc.
- Tactica omul care lipsete
n complexul proces al negocierilor exist posibilitatea teoretic, dar i practic, ca
principalul pion, omul cheie, s nu mai fie de gsit n momentul n care ambele pri ajung la un
acord, astfel nct nimic s nu se poate ntreprinde pn cnd acesta nu apare. Sunt situaii i mai
grave, cnd nimeni nu tie cnd va veni acesta.

Negocierea comercial studiu de caz


Redm n continuare un studiu de caz care se refer la negocierea dintre un agent
comercial al unei ntreprinderi productoare de electrostivuitoare i proprietarul unui depozit
situat n aria sa de activitate.
Agentul comercial face o prim propunere de ofert de catalog, cu o reducere de 5 %
pentru minim 4 echipamente, dispunnd de un grad de libertate destul de mare, mergnd pn la
minimum 7350 uniti monetare (u.m.) pentru un eletrostivuitor. Agentul comercial este pltit pe
baz de comision, care este n cretere pe msur ce preul de vnzare evolueaz de 7350 u.m. la
9150 u.m. Perioada din an n care ne aflm este dificil pentru agentul comercial, care este n
ntrziere n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor sale. Prin urmare, trebuie s ncheie
afacerea i s obin un comision bun. Preurile practicate de concuren se ncadreaz ntre 6800
7650 u.m., dar nivelul mai ridicat al preului agentului comercial este justificat de calitatea
echipamentelor, de noutatea lor i de premiul obinut la un trg specializat de echipamente
industriale.
Agentul comercial are de ndeplinit o serie de obiective, printre care:
- imposibilitatea de a livra echipamentele n mai puin de 4 sptmni, termenul rezonabil
fiind de 8 sptmni;
- solicitarea unui termen de plat de maximum 60 de zile, innd cont de situaia
deficitar a trezoreriei;

71

- preul de vnzare al unui echipament nu poate fi mai mic de 7350 u.m., fiind nsoit de
o valoare rezidual care ar putea fi de 915 u.m. (va face eforturi s ajung la o valoare
n jur de 760 u.m.);
- referitor la garanie, v-ar avantaja un termen de 1 an pentru piese i 16 luni pentru
manoper;
- dac clientul solicit penalizri acestea n-ar trebui s fie mai mari de 125 u.m. pe
sptmn pentru toate echipamentele;
- o zi de pregtire a personalului clientului n legtur cu utilizarea echipamentelor cost
75 u.m. la sediul lui sau 30 u.m. la cel al firmei productoare;
- agentul comercial este foarte motivat s ncheie aceast afacere.
Clientul, proprietarul unui depozit a mai primit o ofert de la o firm concurent cu cea a
agentului comercial n valoare de 7700 u.m., nsoit de o valoare rezidual de 660 u.m., cu
condiia de a fi achiziionate minim 4 echipamente, livrate ntre 2-3 luni. Oferta agentului
comercial pare mai avantajoas deoarece echipamentele au o calitate mai bun, iar productorul
se gsete mai aproape de client.
Obiectivele clientului sunt urmtoarele:
- fa de propunerea de 9150 u.m., cu o reducere de 5 % a agentului comercial ar putea
accepta un pre de 8000 u.m.;
- ar fi interesat de o livrare n 15 zile, fiind dispus s accepte un termen maxim de 6
sptmni;
- vrea s obin o valoare rezidual ct mai mare, dac ar fi posibil 1600 u.m., dar
conteaz pe 1250 u.m.;
- solicit penalizri de 30 u.m. pe zi i accept cel puin 15 u.m. pe zi pentru 4
echipamente;
- nu face referiri la pregtire, considernd c acesta cade n sarcina productorului;
- este motivat s ncheie aceast afacere.
n cele ce urmeaz vom simula o negociere ntre cei doi.
Agentul comercial: Bun ziua!
Clientul: Bun ziua!
Agentul comercial: Aadar, cum vi se pare oferta primit de la mine?

72

Clientul: Atractiv innd cont de calitatea echipamentelor, dar ar mai fi de discutat unele detalii,
n vederea ajungerii la un acord.
Agentul comercial: Foarte bine! S vedem care sunt aceste detalii!
Clientul: Un prim punct pe care a dori s-l discutm este preul pe care dumneavoastr l-ai
propus. Vreau s tii c dei sunt contient de calitatea produselor dumneavoastr, am primit
oferte foaarte tentante din partea concurenei. Consider c un pre de 7750 um ar fi rezonabil.
Agentul comercial: preul propus de dvs. Este departe de a fi rezonabil. Ce spunei de o
reducere de 9%?
Clientul: Nu sunt de acord! Mai bine 15%!
Agentul comercial: Ultima ofert pe care pot s o fac este de de 12,5 %!
Clientul: aceast ofert mi se pare mult mai bun i o accept. Referitor la valoarea rezidual care
nsoete echipamentul, nu este spercificat nimic n oferta primit.
Agentul comercial: Da, se pare c am omis acest lucru. Echipamentul este nsoit de o
valoare rezidual de 760um.
Clientul: Nu sunt mulumit de oferta dvs. M gndeam c am putea cdea de acord asupra
sumei de 1250 um.
Agentul comercial: din pcate nu pot s fiu de acord cu aceast propunere.
Clientul: S spunem c sunt de acord s fac o concesie n acest caz i s accept 820 um. Ce
spunei?
Agentul comercial: Sunt de acord. n ceea ce privete termenul de livrare, suntei de
acord s primii echipamentele n maxim 8 sptmni?
Clientul: A fi fost interesat de o livare mult mai rapid, innd cont de distana mic dintre mine
i productor.
Agentul comercial: tiu lucrul acesta, dar n acelai timp sunt contient de faptul c m
aflu n imposibilitatea de a livra echipamentele n mai puin de 4 sptmni.
Clientul: Este bine i 4 sptmni .
Agentul comercial: Bine, facnd unele eforturi v-a putea livra marfa n 4 sptmni
termenul rezonabil de lirare fiind de 8 sptmni.
Clientul: Cu termenul de 8 sptmni nu sunt de acord, dar a putea accepta un termen maxim
de 6 sptmni.
Agentul comercial: Se va face tot posibilul s v fie livrate n 4-5 sptmni.

73

Clientul: De acord, dar pentru fiecare zi de ntrziere se vor percepe penaliti de 30 um pentru
cele 4 echipamente.
Agentul comercial: Nu fii nedrept! innd cont de efortul pe care l facem de a v livra
echipamentele n jumtate din termenul obinuit, cred c penaliti de 16 um/zi sunt acceptabile
pentru ambele prti.
Clientul: Bine, accept penalitile de 16 um/zi.
Agentul comercial: Dac am czut de acord n privina acestor lucruri, ar mai fi de
adugat faptul c plata echipamentelor se va face n termen de maxim 60 de zile, iar pentru
echipamente vei avea o garanie de 1 an pentru piese i 16 luni pentru manoper.
Clientul: Foarte bine, oferta mi se pare rezonabil.
Agentul comercial: n ceea ce privete pregtirea personalului dvs. vd c n-ati fcut
nicio referire.
Clientul: Consider c acest lucru cade n sarcina productorului i v-a ntreba ct cost
instruirea personalului?
Agentul comercial: Depinde de locul n care dorii s se fac instruirea. Astfel la sediul
dvs cost 75 um/zi iar la sediul nostru 30 um/zi.
Clientul: De ce aceast diferen?
Agentul comercial: Pentru c instruirea la sediul dvs implic i cheltuielile cu
transportul i cheltuielile personale ale instructorului.
Clientul: Am neles. Prefer ca instruirea personalului s aib loc la sediul dvs, deoarece acolo ar
vedea cum funcioneaz echipamentul nc de la producerea lui.
Agentul comercial: Foarte bine. Dac nu mai avei nimic de adugat, atunci v propun
s ne ntlnim peste dou zile la biroul dvs pentru a semna contractul.
Clientul: De acord. Ne vedem peste dou zile. Bun ziua!
Agentul comercial: Bun ziua!

74

BIBLIOGRAFIE
1. Cndea, R., Cndea, D. Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996;
2. Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Bucureti, Editura
Teora,2000;
3. Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic,
1993 ;
4. Kennedy, Gavin Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998;
5. Mattock, John Ehrenborg Cum s devii un bun negociator, Bucureti, Editura All
Beck, 2001;
6. Prutianu t. - Comunicare i negociere n afaceri Ed. Polirom, Iai, 1998;
7. Thuderoz, Christian Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Bucureti,
Editura tiina, 2002;
8. Vasile D. - Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000;
9. Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire),
Editura Intact.
10. Ziglar, Zig Arta vnzrii, Bucureti, Amaltea, 2002;
11. Colecia revistei Tribuna economic, 2000 - 2004.
12. * * * - Consilier vnzri, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2003

75

76