Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs Diagnoza Organiz
Suport de Curs Diagnoza Organiz
SARCINI
SPECIFICE
PERSOANE (MEMBRII
ORGANIZAIEI)
STRUCTURA
ORGANIZAIONAL
PROCESAREA INFORMAIILOR
(REZOLVAREA PROBLEMELOR
I LUAREA DECIZIILLOR)
SISTEMUL DE
RECOMPENSE
CONDUCEREA
Exist o structur
sau persoane
competente care
s controleze i s
menin celelalte
elemente n
echilibru?
SURSE DE EFICIEN
Sunt resursele
organizaiei suficiente?
Exist o coordonare
ntre tehnologiile
utilizate, planificarea
activitilor, controlul
activitilor i resursele
bugetare ale
organizaiei?
STRUCTURI
Cum se
realizeaz
diviziunea
muncii?
RECOMPENSE
Sistemul de
recompense este
echitabil i cinstit?
Sunt sarcinile mai
importante
recompensate n
mod distinct?
dezvoltare organizaional care vor rezulta n urma acestui demers, vor fi implementate cu sprijinul
sau chiar de ctre cei care conduc organizaia.
Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni, diagnosticianul trebuie s identifice
disfuncionalitile care pot s apar. Astfel se urmrete dac pentru o anumit dimensiune, exist
discrepane ntre starea actual (ceea ce este organizaia de fapt) i cea dezirabil (ceea ce ar trebui
s fie de fapt organizaia).
Limite:
Cu toate c exist suficiente argumente empirice n favoarea acestui model (Weisboard,
1978), i chiar o serie de cercetri care susin rolul central al factorilor de conducere n dinamica
organizaiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizaionale nu susin teoretic acest model
(Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison & Shirom, 1999).
Unele cercetri susin faptul c impactul factorilor de conducere asupra performanei
organizaionale este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984).
Alte cercetri susin c relaia dintre factorii care in de conducere i performana
organizaional este mediat de stadiul de dezvoltare al organizaiei (Mintzberg, 1984). Prin urmare,
o critic major adus acestui model este lipsa de fundamentare tiinific.
Pe de alt parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza crora se stabilete
existena unor discrepane i care este exact impactul acestora asupra eficienei organizaionale. O
alt limit important a modelului este i aceea c exclude din analiz o serie de segmente cruciale
n funcionarea organizaiei. Acestea sunt resursele economice i dinamica lor, resursele tehnologice
i cultura organizaional.
Mediul organizaional i relaiile sale cu organizaia sunt insuficient specificate. Mediul
organizaional este unul turbulent i complex, impactul su asupra funcionrii organizaionale fiind
dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizaiei nu trebuie s lipseasc dintr-un demers
de diagnoz organizaional.
Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)
Modelul McKinsey a fost propus de Peters i Waterman n lucrarea In Search for
Excelence publicat n anul 1982. Autorii sugereaz c orice proces de diagnoz organizaional
trebuie s in seama de cel puin apte variabile care interacioneaz.
STRUCTUR
STRATEGIE
SUBSISTEME
VALORI MPRTITE
(SHARED VALUES)
ABILITI
(SKILLS)
STIL DE
CONDUCERE
MEMBRII
ORGANIZAIEI
(STAFF)
TEHNOLOGIE
PC2
PC1
S1
P2
P1
S2
S8
S9
FACTORI SOCIALI
P3
S3
P4
S4
S5
S6
S10
FACTORI FIZICI
S6
FACTORI CARE IN DE
ORGANIZARE
Dou (factorii tehnologici i factorii sociali) din cele patru segmente se refer la procesele
organizaionale, iar celelalte dou segmente se refer la structuri organizaionale (factorii fizici,
respectiv factorii care in de organizare).
Demersul de diagnoz organizaional ncepe prin identificarea problemelor curente din
cele 4 segmente de analiz. Consilierii se pun de acord asupra relaiilor de determinare dintre
problemele reale ale organizaiei i simptomele organizaionale disfuncionale. Se stabilesc de
asemenea relaiile de reciprocitate (reprezentate n figura de mai sus prin sgeile bidirecionale)
dintre cauze (problemele organizaionale) i simptomele organizaionale disfuncionale. Toate
procedurile de remediere a problemelor reprezentate n diagrama de funcionare a organizaiei au la
baz aceast conceptualizare teoretic reprezentat ntr-o form grafic n figura 4.
Pai demersului de diagnoz organizaional n accepiunea lui Porras sunt:
Identificarea simptomelor organizaionale disfuncionale care apar n cele 4 segmente de
analiz;
Organizarea disfuncionalitilor n categorii (probleme centrale, probleme periferice i
simptome);
Identificarea conexiunilor dintre aceste trsturi disfuncionale;
Cartografierea relaiilor identificate la punctele anterioare, i reprezentarea lor ntr-o
diagram similar celei prezentate n figura 4;
Prezentarea rezultatelor i a propunerilor de remediere a problemelor n vederea
schimbrii i dezvoltrii organizaionale.
Modelul propus de Porras - dou contribuii majore la dezvoltarea modelelor de diagnoz
organizaional:
1. propune o evaluare comprehensiv att a structurilor ct i a proceselor organizaionale
n vederea identificrii disfuncionalitilor care pot s apar.
2. propune reprezentarea grafic a rezultatelor demersului investigativ, reprezentare care
permite o mai bun nelegere att din partea diagnosticianului, ct i din partea
managerilor organizaiei care se vor implica ulterior n implementarea soluiilor propuse
de echipa de diagnoz.
Limite:
- absena susinerii teoretice pentru segmentarea demersului de analiz pe cele patru
dimensiuni. Aceste dimensiuni influeneaz n mod cert eficiena organizaional, dar
exist i ali factori ce pot influena eficiena (cum este de exemplu cultura
organizaional).
- se pornete de la asumpia c variabilele coninute n cele patru segmente sunt cele
asupra crora trebuie s se intervin pentru eficientizarea funcionrii organizaiei. Este
indicat mai degrab ca pentru demersul de diagnoz s se urmeze un algoritm care
pornete de la identificarea simptomelor organizaionale i a determinismului acestora, iar
dup ce aceste relaii de determinare sunt clare s se treac la propunerea unor strategii de
schimbare i dezvoltare organizaional.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional
n ultimele trei decenii s-au impus trei abordri teoretice n ceea ce privete organizaiile.
Prima consider organizaia ca un sistem deschis i este mai comun n cercetrile americane, cea
de-a doua consider organizaiile ca structuri, iar cea de-a treia consider organizaiile ca politici i
este mai comun n cercetrile europene.
Cea mai potrivit accepiune pentru diagnoza organizaional este aceea a organizaiei ca
sistem deschis, dar aceast accepiune teoretic poate fi utilizat n combinaie cu celelalte
accepiuni.
Este chiar indicat utilizarea unor modele multiple n demersul de diagnoz
organizaional. Fiecare model aplicat ofer un set de informaii, prin combinarea crora se poate
ajunge la o nelegere mai profund a organizaiei.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional are urmtoarele beneficii:
7
Formula
rea
corect
a
problem
ei
Evaluarea
resurselor
disponibile
Alegerea
strategiei
de
schimbar
e
Selectar
ea
metodel
or de
interven
ie
Implement
area
algoritmul
ui de
schimbare
organizaio
nal
S2
S3
S4
S1
P1
P2
PC
Evaluarea rezultatelor i a
eficienei strategiilor alese
Identificar
ea
simptomel
or
n modelul diagnozei prin seciune se propune utilizarea iniial a unor modele analitice
mai largi, comprehensive (cum este abordarea organizaiei ca sistem deschis) i apoi pe msur ce
se adun date diverse din aceste abordri analitice, spaiul de cercetare se restrnge i nainteaz
spre structurile de adncime ale organizaiei.
Aceast strategie permite pe de o parte operarea cu o cantitate mare de informaii, iar pe de
alt parte concentrarea datelor care vor fi comunicate agenilor decizionali ai organizaiei.
Diagnoza prin seciune este precedat de doi pai care apar n cele mai multe modele de
diagnoz organizaional.
Pe parcursul primului pas, potenialul client i consultantul analizeaz expectanele pentru
proiectul de diagnoz organizaional. Clientul prezint problemele cu care se confrunt organizaia
(de cele mai multe ori se prezint de fapt simptomele organizaionale disfuncionale), iar consilierul
ncearc s clarifice natura acestor neajunsuri i analizeaz succint slbiciunile i resursele
organizaiei. Pe parcursul acestui pas, consilierul va ncerca pe de o parte s vad dac membrii
organizaiei vor coopera n etapa de colectare a datelor, iar pe de alt parte va testa receptivitatea
acestora la un posibil feedback. n acest scop se pot utiliza chestionare scurte i pe lng analiza
acestor chestionare se va evalua i atitudinea membrilor testai fa de aceast evaluare.
Dac rezultatele acestei etape sunt satisfctoare, clientul i consilierul trec n etapa
contractual pe parcursul creia, acetia negociaz i stabilesc un acord n ceea ce privete scopurile
i metodele de diagnoz care vor fi utilizate, dar i rezultatele reale scontate. n aceast etap se
specific de obicei perioada pe parcursul creia se va desfura diagnoza, resursele organizaionale
care vor fi implicate n procesul de diagnoz, modul de remunerare, precum i forma de evaluare a
rezultatelor. Nenelegerile ulterioare pot fi evitate dac n aceast etap a diagnozei organizaionale
se contureaz clar scopurile diagnozei, metodele care vor fi utilizate n acest demers, criteriile pe
baza crora se va evalua eficiena diagnozei. De asemenea este important ca n aceast etap de
nceput s se discute organizarea interveniei care va urma procesului de diagnoz i modul n care
aceasta va fi implementat (inclusiv modul n care vor fi implicai membrii organizaiei i modul n
care vor fi ulterior utilizate datele diagnozei).
Odat ncheiat etapa contractual, consilierul poate ncepe aplicarea modelului diagnozei
prin seciune.
Colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a
operaiilor. Axarea demersului de diagnoz asupra problemelor i
Aplicarea
modelelor
teoretice
simptomelor cheie.
Utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele centrale
n contextul particularitilor organizaionale
Dezvoltarea
unui model de
diagnoz
11
12
13
Intenionalitatea este cel mai important criteriu de analiz. Pe baza acestui criteriu se pot
distinge comportamentele disfuncionale de erorile umane. i erorile pot avea consecine negative
pentru organizaie, dar le lipsete intenionalitatea i motivarea. Prin urmare pentru ca un act
observabil i msurabil s fie considerat un comportament disfuncional este nevoie ca acest act s
satisfac criteriile enunate mai sus (intenionalitate, motivare i consecine negative pentru
organizaie).
Griffin i colaboratorii (1998) clasific comportamentele disfuncionale n dou categorii:
1.
comportamente care duneaz bunstrii personale a membrilor organizaiei
(atunci cnd consecinele comportamentului i vizeaz n primul rnd pe membrii
organizaiei i afecteaz doar secundar organizaia ca ntreg),
2.
comportamente ce duneaz organizaiei.
Din prima categorie amintim comportamentele ce lezeaz alte persoane (agresivitate
verbal sau fizic, hruire sexual, practici de munc periculoase) i comportamentele ce afecteaz
propria persoan (consum de alcool i droguri, suicidul, practici de munc periculoase).
Din categoria comportamentelor care afecteaz n primul rnd organizaia amintim:
absenteismul, utilizarea inadecvat sau furtul din proprietatea organizaiei, distrugerea proprietilor
organizaiei, nclcarea normelor formale ale organizaiei, nclcarea confidenialitii, performane
profesionale sczute (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998).
Pentru analiza comportamentului organizaional s-a extins modelul clasic ABC
(antecedents, behaviors, consequeces).
Pentru comportamentul organizaional, antecedentele pot fi identificate att la nivel
individual (etica, valorile i concepiile individuale, caracteristicile patologice individuale) ct i la
nivel organizaional (sistemul de recompense, normele grupului, cultura, sistemul de control).
Aceste antecedente pot ridica sau reduce probabilitatea de apariie a unui comportament
organizaional disfuncional. Antecedentele genereaz practic mulimea de alternative
comportamentale pe care individul sau grupul le are n relaie cu mediul organizaional. Intenia
comportamental se va concretiza n comportament organizaional prin medierea acestor
antecedente.
Dac pe de o parte sistemul normativ-valoric al individului este precar sau mai mult
individul prezint o serie de caracteristici patologice (ex. tulburri de personalitate), iar pe de alt
parte normele grupului sunt slab definite, iar sistemul de control al organizaiei este ineficient,
probabilitatea apariiei unui comportament disfuncional (absenteism, agresivitate, furt, distrugerea
proprietii organizaiei) crete considerabil probabilitatea unui comportament organizaional
disfuncional.
Dac ns factorii organizaionali, prin normele, cultura i sistemul de control al
organizaiei dezaprob i sancioneaz aceste comportamente, probabilitatea de manifestare a unui
comportament organizaional disfuncional se reduce simitor. Consecinele individuale, de grup i
cele organizaionale, au rolul de a menine sau de a reduce probabilitatea de apariie a acestor
comportamente.
n concluzie, antecedentele (individuale i cele organizaionale) au un rol de determinare
pentru inteniile comportamentale (funcionale i disfuncionale), iar consecinele (individuale i
cele organizaionale) au un rol de meninere pentru aceste comportamente.
Controlul comportamentelor organizaionale se poate prin urmare realiza pe dou ci:
- fie prin modificarea antecedentelor,
- fie prin modificarea consecinelor comportamentale.
Structurarea adecvat a sistemului normativ, elaborarea minuioas a unui sistem de
control organizaional, adecvarea recompenselor la efortul i performana individual, precum i o
selecie riguroas a angajailor, sunt msuri (modificri att la nivelul antecedentelor ct i la al
consecinelor comportamentale) care pot reduce probabilitatea de apariie a comportamentelor
organizaionale disfuncionale.
14
15
1. Formarea Este primul stadiu al constituirii grupului, cnd membrii grupului ncep s se
cunoasc, fac schimb de informaii i n acelai timp se testeaz reciproc. De obicei n acest stadiu
membrii grupului sunt anxioi i nesiguri n legtur cu rolurile pe care le au, cu cine i va conduce
i coordona. Dac liderul formal nu i va asuma n aceast etap conducerea grupului, de obicei se
va detaa un lider informal, satisfcnd nevoia membrilor de a fi ghidai. Este ns posibil i o alta
situaie, i anume aceea n care liderul formal numit de organizaie se impune autoritar i utilizeaz
aceast perioad de nceput ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei
ns toate aceste distincii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.
2. Tranziia. Este o etap n care membrii grupului testeaz cunotinele conductorului,
strategiile lui de control i conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizeaz ca o perioada
conflictual intens n care fiecare membru al grupului ncearc s ocupe o poziie privilegiat i s
participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil s se constituie
sub-grupuri i s apar semne de rebeliune, ceea ce duce n multe cazuri la dezintegrarea grupului
nc din aceasta etap.
3. Normarea. De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua propunndu-i s
rezolve deschis conflictele care se ivesc. ncepe s se dezvolte un sim al individualitii i apare
nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care n timp se cristalizeaz n norme. Cel mai
important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvolt n strns
dependen cu sistemul normativ al grupului.
4. Performana. Grupul ncepe s rezolve probleme cheie n acest stadiu. De obicei
membrii grupului interacioneaz optim i se susin reciproc pentru ndeplinirea scopului comun,
conflictele sunt rezolvate constructiv.
5. Ajustarea. Performana grupului este optim, iar acesta este adaptat structurii
organizaionale. Rolul conductorului n oferirea de feed-backuri reale n legtur cu performana
grupului este esenial n aceast etap.
Dei acest model prezint o succesiune coerenta de etape n dezvoltarea unui grup, nu toate
grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrab un model general care arat
care sunt procesele prin care un grup se dezvolta pe parcursul timpului.
Caracteristici ale grupurilor formale: coeziunea. mrimea, normele, rolurile.
Coeziunea
Coeziunea grupului este o caracteristic care influeneaz direct performana i eficiena
grupurilor formale din organizaii.
Exist mai muli factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Acetia pot fi
grupai n dou categorii: factori interni i factori externi.
Unul dintre factorii interni este aa dup cum am artat sistemul normativ al grupului. Cu ct
normele sunt mai clare i mai puternic susinute de membrii grupului, cu att coeziunea acestuia va
fi mai mare (Cherrington, 1994).
Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la creterea
coeziunii grupului, deoarece poteneaz comunicarea i interaciunea dintre membrii grupului
(Zander, 1977).
Mrimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influeneaz coeziunea acestuia. n
general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interaciunile dintre indivizi
sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici
accept mult mai greu membrii noi i odat constituite sunt foarte rezistente la schimbare
(Cherrington, 1994).
Dintre factorii externi care influeneaz coeziunea grupului, cel mai important este sistemul
de recompens i remunerare. Un sistem de recompens orientat preponderent spre grup i nu spre
individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984).
17
Ali factori externi ce influeneaz coeziunea grupului sunt ameninrile sau provocrile la
care este expus grupul. De obicei cnd un grup este atacat sau ameninat, gradul su de coeziune de
obicei crete.
Sistemul normativ al grupului
Normele sunt reguli care ghideaz comportamentul membrilor grupului. Aceste norme
ndeplinesc o serie de funcii, permind supravieuirea grupului, evitarea situaiilor neplcute,
njositoare precum i exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se
dezvolt ntotdeauna n relaie cu acele comportamente pe care membrii grupului le consider
importante. Grupul va ntri normele care i faciliteaz adaptarea i supravieuirea n mediul
organizaional, i permit s prezic i s controleze comportamentul membrilor i s previn
confruntarea acestora cu situaii stnjenitoare, exprim valorile centrale ale grupului i i certific
existena;
Exist patru surse principale de normare a comportamentului n cadrul unui grup:
1. Organizaia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.
2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui n surse pentru sistemul
normativ al acestuia.
3. Comportamentul adoptat iniial ntr-o situaie specific poate deveni normativ.
4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaii n
care a fost pus grupul.
Cu toate c normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele s nu
satisfac dorinele, nzuinele sau expectanele unor membrii ai grupului. Prin urmare este posibil
ca normele s fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, n timp ce
altele nu vor fi dect parial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre norme s nu-i
vizeze dect pe civa dintre membrii grupului (eful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare
la producie), n timp ce exist i norme universale (s nu ntrzii sau s lipseti de la programul de
munc).
Pentru ca o norma s fie creat i meninut este nevoie de acordul majoritii n grup.
Cnd exist contiina c grupul susine un anumit sistem normativ, chiar dac unii dintre membrii
ncalc o serie de norme, acest sistem va dinui atta timp ct majoritatea va fi de acord cu el.
Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei
care nu se supun normelor centrale sunt pedepsii, ignorai, ridiculizai sau chiar eliminai din grup.
Compliana la sistemul normativ al grupului este influenat de mai muli factori. Primul
este statutul de lider. Liderii deviaz cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu
membrii grupului nu trebuie s vin trziu la munc, dar managerul i permite s ntrzie. Un alt
factor este inteligena. Studiile arat c membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenei sunt mai
puin compliani la normele grupului dect membrii mai puin inteligeni. Un alt factor ce
influeneaz atitudinea fa de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele
autoritare, dominante se conformeaz mai uor la sistemul de norme al grupului.
Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup i nu pot fi schimbate
dect de membrii grupului. Uneori ns liderii pot influena grupul s-i modifice sistemul normativ,
comunicndu-le noi expectane comportamentale. Acest demers este reuit dac ei pot argumenta cu
succes aceste expectane comportamentale.
Rolurile
n grupurile organizaionale formale persoana care transmite expectanele grupului relativ
la un rol este de obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar n realitate fiecare membru al grupului
particip la acest proces de transmitere a expectanelor ctre persoana int. Acest proces are chiar i
o direcionare invers, adesea subordonaii transmind superiorilor ateptrile lor n legtur cu
18
rolul de lider. Persoana care transmite expectanele, comunic doar o mic parte a ceea ce grupul
ateapt de la persoana inta. Anumite expectane sunt evidente i nu mai trebuie comunicate (ex. s
rspund la telefon atunci cnd acesta sun), n timp ce alte expectane sunt nc ambigue i nu sunt
comunicate datorit nesiguranei celui ce trebuie s le transmit (ex. daca liderul ar trebui s
abordeze problema membrilor din grup care pariaz la cursele de cai).
Un rol important n modul n care persoana int va rspunde expectanelor n legtur cu
rolul, l are pregtirea specific a persoanei respective pentru rolul n cauz. Abilitile specifice de
care dispune, dorina de a se altura grupului, modul n care i asum responsabilitile legate de
rol vor influena comportamentul de rol al persoanei int. Despre o persoan cu experien, care a
mai deinut roluri asemntoare n alte organizaii, care este motivat i responsabil vom spune c
are o pregtire specific adecvat. Nu la fel vom putea caracteriza o persoan care refuz s fie
avansat deoarece i se pare dificil s-i schimbe atitudinea fa de programul de munc (care se
transform dintr-unul fix de 40 ore / sptmnal ntr-unul flexibil cu mai multe ore de munc dar i
remuneraie mai mare).
n cadrul unui grup formal transmiterea i recepionarea expectanelor referitoare la roluri
este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptnd succesiv poziii de transmitor de
expectane sau persoana int. n acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de
distorsiuni, cele mai des ntlnite fiind ns ambiguitatea de rol i conflictul de rol.
Ambiguitatea de rol se refer la discrepana dintre expectanele transmise i mesajul
recepionat de persoana int. n principiu aici este o problem de comunicare ntre cel ce transmite
expectanele grupului relative la rol i persoana int. Ambiguitatea i confuzia n ceea ce privete
delegarea responsabilitilor legate de rol poate fi o cauz a acestei probleme. Ea apare n deosebi n
cazul posturilor de munc pentru care nu exista o descriere adecvat cu care persoana int s fie
confruntat n momentul angajrii, n acest caz instruciunile nu sunt clare. Un exemplu poate fi
situaia n care supervizorul nu nelege cum trebuie ndeplinite sarcinile relaionate rolului, cum va
fi evaluat performana n postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performan pentru
rol sau care sunt limitele autoritii i responsabilitii angajatului.
Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii de rol sunt frustrarea, insatisfacia i un nivel
ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dus la extrem, poate crea insatisfacii i fluctuaii nsemnate de
personal, afectnd puternic performana organizaiei.
Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguitii de rol poate fi dezirabil n condiiile n care
anumii angajai doresc s-i structureze independent modul de munc i strategiile de aciune.
Conflictul de rol apare atunci cnd exist discrepane vdite ntre expectanele recepionate
n relaie cu rolul i comportamentul de rol efectiv.
1). O cauza, pe care deja am amintit-o, este pregtirea specific inadecvat a persoanei int.
Ea poate determina incongruene ntre mesajul recepionat i comportamentul efectiv al persoanei
int.
2). n condiiile n care cel ce transmite expectanele relative la rol comunic expectane
incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaie de conflict. S presupunem c managerul i
comunica persoanei int c va trebui s evalueze intransigent activitatea celorlali membrii ai
echipei, s-i propun pentru concediere pe cei incompeteni, s reduc recompensele celor cu
performane reduse i n acelai timp s coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un
conflict de rol.
3). Mai este posibil ca acest gen de incongruene s apar datorit mesajelor discordante
provenite din dou surse diferite. Aceast situaie este frecvent ntlnit la managerii de nivel mediu
de la care supervizorii ateapt creterea productivitii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor
mori, n timp ce subordonaii lor ateapt ca acetia s fie mai puin interesai de productivitate,
performan, erori, s.a.m.d. O alt categorie mai expus acestui gen de conflict sunt persoanele de la
grania organizaiilor, aflate la interfaa dintre organizaie i mediul extern (furnizori sau clieni).
Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, n
timp ce grupurile din cadrul organizaiei solicit produsele ct mai rapid. Pentru cei de la
departamentul de vnzri clienii vor solicita preuri ct mai reduse i calitate ct mai bun, n timp
19
ce membrii organizaiei vor milita dimpotriv pentru preturi mari pe produse medii din punct de
vedere calitativ.
4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat i de incongruentele care pot s apar ntre
expectanele relative la rol i valorile i concepiile persoanei int. Un raport care trebuie completat
urgent i necesit munc peste program poate genera astfel de incongruene pentru o persoan
ataat de valorile familiale i care dorete s petreac ct mai mult timp cu membrii familiei sale.
Unele persoane experimenteaz conflictul de rol atunci cnd li se cere s fac lucruri ilegale sau
neetice (s falsifice documente sau s-i mint clienii).
5). O alt cauz a conflictului de rol poate fi incongruena dintre rolurile multiple pe care
le are o persoana att n cadrul organizaiei ct i n viaa de zi cu zi. Aceast cauz genereaz un
gen particular de conflict numit i suprancrcarea rolului. Un director de personal poate
experimenta aceasta situaie n condiiile n care el trebuie s supravegheze respectarea normelor de
protecia muncii, s supravegheze dinamica personalului, s conlucreze cu cei din departamentul de
CTC, s se implice n organizarea i dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaional i a carierei.
Aceste roluri multiple conin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu pot fi
toate ndeplinite simultan n acelai grup.
Eficiena grupurilor formale n organizaii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat
interesul managerilor. Pentru a avea o imagine general asupra eficienei grupurilor formale i
asupra modului n care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra ntr-un model
comprehensiv factorii care pot influena performana acestor grupuri.
nainte de a trece la integrarea acestor factori, considerm necesar s aducem n discuie
problema eficienei n grupurile formale. n condiiile n care aceste grupuri ndeplinesc sarcini care
se concretizeaz n produse obiectivabile (subansamble, prestri servicii, etc.) estimarea eficienei
grupului se poate face utiliznd un criteriu cantitativ (numrul de produse executate sau numrul de
servicii prestate). Dac ns discutm problema eficienei la un grup administrativ, consiliu de
administraie, serviciu tehnic, putem s ntmpinm probleme n ncercarea noastr de a gsi un
criteriu obiectiv pe baza cruia s analizm eficiena acestor grupuri. Rezultatele activitii unor
astfel de grupuri sunt complexe i adesea greu de obiectivat. Soluiile la probleme, deciziile,
planurile, strategiile i procedurile de coordonare sunt mai greu de evaluat direct ntr-o manier
cantitativ.
n literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998;
Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citeaz mai multe
categorii de factori care influeneaz performana n grupurile formale. Prima categorie se refer la
acei factori care in de contextul organizaional. Scopurile organizaiei, sistemul de recompense
utilizat, informaiile disponibile, strategiile de training i dezvoltare i cultura organizaional, sunt
factori organizaionali care pot influena performana grupurilor formale din cadrul organizaiei.
O categorie aparte de factori ce influeneaz performana grupurilor formale este
reprezentat de particularitile sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. Performana grupului
poate fi influenat de asemenea de o serie de factori care in de structura i dinamica intern a
grupului. Mrimea grupului, compoziia acestuia, gradul de coeziune, particularitile sistemului
normativ, conducerea i relaiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot
influena direct performana grupului.
Factorii cu rol mediator pentru performana grupurilor formale sunt disponibilitatea
resurselor, precum i factorii care in de sprijinul extern acordat grupului.
O problem important pe care trebuie s o rezolve demersul de diagnoz organizaional
este constituirea unor grupuri noi n cadrul organizaiei. Dup cum am menionat anterior, aceast
chestiune nu este un interes exclusiv al diagnosticienilor. i managerii recurg la constituirea unor
grupuri formale noi (departamente, secii, echipe de munc, etc.) cu att mai mult cu ct cei mai
muli dintre manageri percep schimbarea i dezvoltarea organizaional n primul rnd sub aspect
structural. Aceste schimbri structurale nu rezolv ns problemele cu care se confrunt organizaia.
Ideea de a constitui un nou grup formal ori de cte ori organizaia se confrunt cu o problem nou
20
nu este de fiecare dat ncununat de succes. Cu toate acestea, atunci cnd se impune constituirea
unui nou grup formal, este bine s se in seama de o serie de factori care pot influena performana
grupului. Harrison i Shirom (1999) propun o serie de cerine care trebuie respectate la constituirea
unor grupuri formale noi. Conform celor doi autori, exist cteva etape principale n constituirea
grupurilor formale n organizaii.
Prima etap const n pregtirea constituirii grupului. n aceast etap se specific i se
argumenteaz necesitatea i oportunitatea crerii unui nou grup formal, iar diagnosticianul i
managerii implicai n acest proces vor rspunde la urmtoarele ntrebri:
1. Care este principala sarcin pe care trebuie s o ndeplineasc grupul?
2. Care sunt cerinele critice ale acestei sarcini (ne referim la cunotine, abiliti, motivaie)?
3. De ct autoritate are nevoie grupul n cadrul organizaiei pentru realizarea acestor sarcini i
ct autoritate i se va oferi? Sunt membrii grupului dispui s accepte aceast ofert? Cum
va fi condus grupul (de ctre o singur persoan, sau responsabilitatea conducerii de va
distribui egal ntre membrii grupului)?
4. Este avantajos ca sarcina respectiv s fie atribuit unui grup? Care sunt limitele i
beneficiile atribuirii acestei sarcini unui grup?
A doua etap a constituirii unui nou grup formal const n planificarea i integrarea grupului n
contextul organizaional. ntrebrile la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap sunt:
1. Cum trebuie structurate sarcinile grupului?
2. Cum trebuie alctuit grupul? Va fi nevoie ca membrii grupului s dein abiliti speciale n
vederea ndeplinirii sarcinilor specifice atribuite grupului?
3. Cum i prin ce modaliti se va evalua performana grupului?
4. De ce resurse materiale este nevoie pentru constituirea grupului i cum vor fi acestea
obinute? Cum va sprijini organizaia noul grup formal?
5. Cum se va relaiona grupul cu celelalte grupuri formale ale organizaiei? Cum se vor
negocia contactele dintre aceste grupuri?
n etapa a treia are loc constituirea efectiv a grupului. n aceast etap ntrebrile care ateapt
un rspuns sunt:
1. Cum va trebui sprijinit grupul pentru ca performana colectiv s fie maximal? Cum se va
dezvolta sistemul normativ al grupului?
2. Cum se vor stabili graniele de funcionare ale grupului?
3. Cum se vor distribui sarcini fiecrui membru al grupului i cum se va negocia aceast
distribuire?
n ultima etap se va superviza dezvoltarea grupului nou format. Atenia diagnosticienilor
i a managerilor trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor probleme:
1. Cine va fi responsabil s sprijine grupul n vederea mbuntirii performanelor?
2. Ce oportuniti li se ofer membrilor grupului pentru a negocia structura i atribuiile
grupului? Vor fi deschii membrii grupului la evaluarea performanelor colective?
3. Ce tip de asisten li se va oferi membrilor grupului pentru a se dezvolta? Cum va fi sprijinit
grupul n vederea eliminrii proceselor i comportamentelor disfuncionale? Cum se va
adapta grupul la schimbarea condiiilor exterioare?
4. Cum vor fi sprijinii membrii grupului pentru a nva din proprie experien? n ce msur
organizaia va susine dezvoltarea ulterioar a grupului?
21
a) Interfaa dintre organizaie i mediu (Ct de stabil este mediul n care funcioneaz
organizaia? Care sunt forele externe cu care interacioneaz organizaia?). Exist n
fiecare organizaie unul sau mai multe sub-sisteme care mediaz ntre organizaie i
mediul su extern. Modul n care aceste sub-sisteme preiau informaiile din mediu, le
transform i le transmit n mediul intern al organizaiei este important modul n care
organizaia i reprezint, conceptualizeaz mediul extern. Un aspect asupra cruia
trebuie s fim ateni pe parcursul procesului de diagnoz este dac aceast
conceptualizarea mediului extern se reflect n modul n care sunt organizate i
funcioneaz sub-sistemele organizaiei. Un alt aspect este reprezentat de gradul de
adaptare a organizaiei la mediu (calitatea proceselor rezolutive i a actelor decizionale
din cadrul unei organizaii).
b) Interaciunea dintre sub-sistemele organizaiei (modul n care sub-sistemele organizaiei
interacioneaz n vederea ndeplinirii scopurilor organizaionale). Dac sub-sistemele
nu se relaioneaz i nu interacioneaz optim, atunci este posibil s fie evideniate
urmtoarele aspecte: reiterarea unor strategii rezolutive sau decizionale eronate, decizii
reactive, adaptare slab la modificrile mediului extern, duplicarea politicilor i a
procedurilor formale de norme informale, disfuncii de comunicare ntre sub-sisteme,
conflicte intergrupale, suprancrcarea poziiilor administrative i de conducere ale subsistemelor.
c) Interaciunea dintre indivizi n cadrul grupurilor formale, precum i relaia dintre grupuri
n sine i membrii acestora sunt cel de-al treilea aspect de care trebuie s inem seama pe
parcursul unui demers de diagnoz organizaional. Este necesar s fie evaluat
relaionarea dintre membrii grupurilor formale ale organizaiei. n acest sens este necesar
s rspundem la o serie de ntrebri cum ar fi: Exist probleme evidente privind gradul
de coeziune al grupurilor formale? Organizaia i grupurile formale recunosc meritele
personale ale angajailor? Scopurile centrale ale organizaiei sunt sau nu clar definite i
cunoscute de membrii acesteia? i cunoate fiecare dintre angajai rolul pe care l are n
organizaie sau n grupul de apartenen?
Pe tot parcursul procesului de diagnoz organizaional este esenial s ne reamintim
principalele obiective ale oricrei organizaii. Primul este eficiena organizaiei i calitatea
produselor sau a serviciilor pe care le ofer organizaia. Indicatori ai atingerii acestui obiectiv sunt
n mod obinuit: rata profitului, satisfacia clienilor, onorarea comenzilor. Cel de-al doilea obiectiv
este satisfacia n munc a angajailor. Acest obiectiv este n relaie cu statusul persoanei n
organizaie, recunoaterea eforturilor personale i climatul din grupurile formale. Desigur c acest al
doilea obiectiv are un grad mai redus de generalitate. Nu chiar toate organizaiile sunt preocupate n
mod real de satisfacia n munc a angajailor. Datorit faptului c satisfacia n munc este aa dup
cum au demonstrat multe cercetri tiinifice pozitiv relaionat cu productivitatea muncii,
ndeplinirea celui de-al doilea obiectiv pare s se impun de la sine.
23