UNIVERSITATEA BABE BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA

AFACERILOR
DOMENIUL DE DOCTORAT: MARKETING

STUDIU
PRIVIND STRATEGIILE DE MARKETING
UTILIZATE PE PIAA DE LACURI I
VOPSELE DIN ROMNIA

CONDUCTOR TIINIFIC
Prof. Univ. Dr. Ioan Plia
DOCTORAND
Simona Silvana (Gligor) Mrginean

CLUJ-NAPOCA
2015

CUPRINS
INTRODUCERE ............................................................................................................... 1
CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETRII ....................................................... 6
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului i a obiectivelor cercetrii ................... 6
1.2 Alegerea metodei i tipurilor de cercetare .................................................................... 7
1.2.1 Metodologia cercetrii documentare .................................................................... 8
1.2.2 Metodologia cercetrii cantitative ...................................................................... 12
1.2.3 Metodologia cercetrii calitative ........................................................................ 14
1.3 Etapele procesului de cercetare ............................................................................. 16
CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITRI CONCEPTUALE17
2.1 Definiii i perspective asupra conceptului de strategie ........................................ 17
2.1.1 Componentele strategiei .................................................................................... 20
2.1.2 Factorii de influen asupra strategiei unei firme................................................ 22
2.2 Perspective asupra planificrii strategice de marketing ....................................... 26
2.3 Etapele planificrii strategice de marketing ......................................................... 32
2.3.1 Definirea misiunii firmei ................................................................................... 33
2.3.2 Evaluarea situaiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiz ........... 35
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare i de performan ......................................... 59
2.3.4 Elaborarea opiunilor de dezvoltare strategic .................................................... 62
2.3.5 Implementarea planurilor i programelor de marketing ...................................... 67
2.3.6 Monitorizarea i control a planurilor i programelor implementate..................... 68
CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING ......................... 70
3.1 Strategii generice .................................................................................................... 70
3.1.1 Strategia costurilor minimale ............................................................................. 71
3.1.2 Strategia diferenierii ......................................................................................... 72
3.1.3 Strategia de concentrare..................................................................................... 73
3.2 Strategii n funcie de poziia concurenial.......................................................... 77
3.2.1 Strategiile liderului ............................................................................................ 79
3.2.2 Strategiile challengerilor.................................................................................... 84
3.2.3 Strategiile urmritorilor (denumii i imitatori) .................................................. 87

3.2.4 Strategiile firmelor mici .................................................................................... 88

3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing .............................................................. 90
3.3.1 Strategii de produs............................................................................................. 92
3.3.1.1 Strategii n funcie de ciclul de via comercial al produsului ....................... 98
3.3.1.1.1 Strategii n etapa de lansare a produsului pe pia .................................... 99
3.3.1.1.2 Strategii de marketing n etapa de cretere ............................................ 101
3.3.1.1.3 Strategii de marketing n etapa de maturitate .......................................... 101
3.3.1.1.4 Strategii de marketing n etapa de declin ................................................ 103
3.3.2 Strategii de pre ............................................................................................... 105
3.3.3 Strategii de distribuie ..................................................................................... 111
3.3.4 Strategii de promovare .................................................................................... 118
3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare ....................................................... 121
3.3.4.2 Etapele implementrii unei strategii de comunicare eficient .................... 125
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoionale ........................................................... 143

CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR

DE MARKETING LA

FIRMELE DE PE PIAA DE LACURI I VOPSELE DIN ROMNIA ................... 149

4.1 Analiza mediului de marketing al pieei de lacuri i vopsele din Romnia ....... 150
4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing ....................................... 150
4.1.1.1 Mediul demografic i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele
din Romnia ......................................................................................................... 151
4.1.1.2 Mediul economic i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele
din Romnia ......................................................................................................... 155
4.1.1.3 Mediul natural i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia ............................................................................................................... 163
4.1.1.4 Mediul tehnologic i influena asupra pieei de lacuri i vopsele din Romnia
............................................................................................................................ 166
4.1.1.5 Influenele mediului politic asupra evoluiei pieei de lacuri i vopsele din
Romnia ............................................................................................................... 175
4.1.1.6 Mediul cultural i influenele poteniale auspra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia ............................................................................................................... 178
4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing ........................................ 183

4.1.2.1 Firma Caparol........................................................................................... 184

4.1.2.2 Concurena ............................................................................................... 188
4.1.2.3 Publicul .................................................................................................... 203
4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol....................................................... 207
4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol .................................................. 211
4.1.2.6 Prescriptorii .............................................................................................. 216
4.1.2.7 Clienii. Cercetarea privind comportamentului clienilor pe segmentul de
bricolaj (DIY). Cercetarea privind comportamentul clienilor din piaa
organizaional. ................................................................................................. 227
4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol ........................................................ 239
4.1.3.1 Resursele i competenele firmei Caparol ................................................. 239
4.1.3.2 Analiza potenialului firmei Caparol ......................................................... 247
4.1.3.3 Analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale firmei Caparol .................... 271
4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol................................. 275
4.3 Evaluarea i selectarea segmentelor int la firma Caparol ............................... 279
4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol ....................................... 281
4.5 Elaborarea planurilor i programelor de marketing n cadrul firmei Caparol 285
4.5 Implementarea i controlul programelor de marketing la firma Caparol ........ 289

CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING LA FIRMELE

DE PE PIAA DE LACURI I VOPSELE DIN ROMNIA ...................................... 291
5.1 Strategii generice (modelul Porter) ..................................................................... 291
5.1.1 Analiza rivalitii ntre concurenii care opereaz n domeniu. Cercetarea
mediului concurenial la nivelul pieei de lacuri i vopsele din Romnia ............ 292
5.1.2 Analiza intrrilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninare pe
care l prezint acetia .............................................................................................. 300
5.1.3 Analiza gradului de ameninare al unor produse de substituie ......................... 307
5.1.4 Analiza capacitii de negociere a clienilor ..................................................... 308
5.1.4.1 Clienii din piaa de piaa organizaional ................................................. 309
5.1.4.2 Piaa consumatorilor finali. Achiziiile prin intermediul magazinelor sau al
showroom-urilor de specialitate............................................................................ 310

5.1.5 Analiza capacitii de negociere a furnizorilor ................................................. 313

5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri i vopsele din Romnia 315
5.2 Strategii n funcie de poziia concurenial........................................................ 325
5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing ............................................................ 331

CONCLUZII .................................................................................................................. 338

ANEXE........................................................................................................................... 345
Anexa 1: Chestionar cercetare cantitativ nr 1: Analiza cantitativ a mediului
concurenial, piaa de lacuri i vopsele din Romnia ............................................... 345
Anexa 2: Acord de valorificare a datelor, InterBiz .................................................. 349
Anexa 3: Cercetare cantitativ nr 2, Chestionar privind preferinele consumatorilor
referitoare la Pre Calitate, segmentul B2C, magazine bricolaj............................ 350

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 351

LISTA TABELELOR
Tabelul 1. Instrumente ale planificrii strategice de marketing la nivel corporativ ............. 36
Tabelul 2. Instrumente i metode ale planificrii strategice de marketing la nivelul unitii
strategice de afaceri ........................................................................................................... 37
Tabelul 3. Operaionalizarea unei analize SWOT .............................................................. 38
Tabelul 4. Modelul de segmentare dup criterii psihografice, demografice i de
comportament .................................................................................................................... 40
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumprare .................................... 42
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice .................................................................. 43
Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice ..................................................................... 44
Tabelul 8. Matricea lui Ansoff .......................................................................................... 45
Tabelul 9.Matricea BCG ................................................................................................... 46
Tabelul 10. Factorii i criteriile de analiz n modelul McKinsey/GE ................................ 47
Tabelul 11. Factorii determinani ai atractivitii pieei ..................................................... 48
Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing .................................................. 52
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare n cadrul conceptului de marketing al firmei ... 66
Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri ................................................... 72
Tabelul 15. Riscurile i avantajele strategiei diferenierii .................................................. 73
Tabelul 16. Structura ipotetic a unei piee........................................................................ 79
Tabelul 17. Avantajele poziiei de lider ............................................................................. 80
Tabelul 18. Modaliti de extindere a pieei totale, n cazul pieei de lacuri i vopsele ....... 80
Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing ..................................................................... 91
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuie .......................................................... 112
Tabelul 21. Strategii de distribuie n funcie de ciclul de via al produsului................... 116
Tabelul 22. Modelele procesului de rspuns la comunicare ............................................. 124
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii ...................................................................... 127
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, n funcie de publicul int ................................. 130
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoatere la aciune 131
Tabelul 26. Componentele activitilor promoionale ...................................................... 144
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrat de marketing ................. 144
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoionale............................................................... 146
Tabelul 29. Contribuia sectorului construciilor la PIB-ul Romniei............................... 160

Tabelul 30. Evoluia preurilor la materiile prime ........................................................... 164

Tabelul 31. Trend 2006 | 2007 ....................................................................................... 181
Tabelul 32. Trend 2009 | 2010 ....................................................................................... 182
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013 ....................................................................................... 182
Tabelul 34. Capacitile de producie instalate, Caparol, 2014 ......................................... 187
Tabelul 35. Evoluia cifrei de afaceri a principalilor competitori .................................... 189
Tabelul 36. Informaii despre activitatea companiei Policolor ......................................... 191
Tabelul 37. Informaii despre activitatea companiei Fabryo ........................................... 194
Tabelul 38. Informaii despre activitatea companiei Deutek ............................................ 198
Tabelul 39. Informaii despre activitatea companiei Kober ............................................. 200
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 2014 ...................................... 205
Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol .................................... 208
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare ..................................................................... 209
Tabelul 43. Furnizori de resurse umane ........................................................................... 210
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi) ................ 210
Tabelul 45. Reelele de bricolaj din Romnia ................................................................... 212
Tabelul 46. Canalele de distribuie ale firmei Caparol ..................................................... 213
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuie Caparol, la nivelul anului 2012 ....................... 215
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcii ...................................... 220
Tabelul 49. Aciuni realizate la nivelul firmei Caparol, ................................................... 223
Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meteri i aplicatori Caparol Club .................... 225
Tabelul 51. Concepte de prezentare ale productorilor de lacuri i vopsele din Romnia . 230
Tabelul 52. Caracteristici ale clienilor din piaa organizaional ..................................... 236
Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaa organizaional ..... 237
Tabelul 54. Evoluia Top 5 clieni Caparol pe segmentul piaa organizaional ............... 237
Tabelul 55. Mecanisme promoionale Caparol pentru segmentul piaa organizaional,
perioada 2012 - 2014 ....................................................................................................... 238
Tabelul 56. Valoarea imobilizrilor corporale, Compania Caparol, ................................. 241
Tabelul 57. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea comercial ....................................... 248
Tabelul 58. Structura vnzrilor pe segmente de pre ...................................................... 249
Tabelul 59. Preuri la raft Premium, Caparol versus competiia, 2013 ............................. 251
Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014 ........................................ 254
Tabelul 61. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea financiar ........................................ 257
Tabelul 62. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea productiv ....................................... 263

Tabelul 63. Capacitatea de producie instalat, Caparol, 2013 ......................................... 265

Tabelul 64. Nivel de calificare angajai ........................................................................... 265
Tabelul 65. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea organizatoric ................................. 268
Tabelul 66. Evoluia personalului Caparol, 2008 - 2010 .................................................. 269
Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014 ................................................. 269
Tabelul 68. Oportuniti i ameninri pentru firma Caparol............................................ 272
Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol................................. 276
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, dup modelul Balaure .................................................. 277
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 i 2009 (mil. Euro) .............. 283
Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care
caracterizeaz intervalul 20052008 i 2009-2014 ........................................................... 285
Tabelul 73. Exemplificare a implementrii i controlului unui program de marketing la
firma Caparol................................................................................................................... 289
Tabelul 74. Cote de pia, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro), ..................................... 295
Tabelul 75. Cote de pia, lacuri, valoare (mil. Euro) ...................................................... 296
Tabelul 76. Estimri ale productorilor de lacuri i vopsele, privind evoluiile viitoare ... 298
Tabelul 77. Raportul furnizori productori de lacuri i vopsele..................................... 314
Tabelul 78. Strategia costurilor sczute ........................................................................... 316
Tabelul 79. Strategia diferenierii .................................................................................... 320
Tabelul 80. Strategia segmentrii .................................................................................... 322
Tabelul 81. Segmentare n piaa de lacuri i vopsele din Romnia ................................... 323
Tabelul 82. Evoluia cifrei de afaceri a primilor cinci juctori din piaa de lacuri i vopsele
din Romnia .................................................................................................................... 326
Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing ................................................................... 336

LISTA FIGURILOR
Figura 1. Modelul celor cinci fore din mediul concurenial .............................................. 49
Figura 2. Variante de strategii competitive ........................................................................ 75
Figura 3. Reprezentarea grafic a ciclului de via comercial a produselor ....................... 98
Figura 4. Modelul elementar al comunicrii .................................................................... 120
Figura 5. Ponderea populaiei, pe grupe de vrst ............................................................ 153
Figura 6. Evoluia sectorului construciilor, 1971 - 2014 ................................................. 157
Figura 7. Construcia de locuine, 1961 2009................................................................ 158
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate n industria chimic ................................ 164
Figura 9. Simbolul ngerul Albastru ................................................................................ 172
Figura 10. Capacitatea de producie a productorilor de lacuri i vopsele din Romnia ... 175
Figura 11. Evoluia gusturilor n domeniul coloristic n Europa ....................................... 180
Figura 12. Afie ce marcheaz evoluia produselor Caparol............................................. 185
Figura 13. Caparol Center Tg Mure, exterior i interior.................................................. 187
Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014 ........................................................... 193
Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 2014 ............................................................... 197
Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e............................................................... 199
Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e ................................................................ 202
Figura 18. Evoluia principalilor competitori, 2005 2104e ............................................ 202
Figura 19. Ponderea vnzrilor Caparol pe canale de distribuie ...................................... 214
Figura 20. Evoluia Caparol Club, 2012 2014 ............................................................... 226
Figura 21. Imagine raion lacuri i vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca .................... 228
Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 2014e) ............................................... 243
Figura 23. Organigrama firmei Caparol ........................................................................... 245
Figura 24. Grafic cu zonele de vnzare Caparol, 2014 ..................................................... 254
Figura 25. Harta distribuiei Caparol n Romnia ............................................................ 255
Figura 26. Locaiile magazinelor de bricolaj din Romnia ............................................... 255
Figura 27. Evoluia bugetului de marketing la firma Caparol, .......................................... 283
Figura 28. Mediul concurenial n piaa de lacuri i vopsele din Romnia ........................ 293
Figura 29. Poziionarea concurenilor pe segmentul vopselelor lavabile .......................... 294
Figura 30. Poziionarea concurenilor pe segmentul de lacuri .......................................... 296
Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor n Uniunea European ........... 305
Figura 32. Momentul n care s-a decis marca de vopsea lavabil ..................................... 311

Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumprat vopseaua ....................................... 312

INTRODUCERE
Abordarea temei Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piaa de lacuri i
vopsele din Romnia ntr-un context marcat de incertitudine la nivel economic, politic i
social reprezint o provocare, n special prin prisma demersului de a realiza o privire de
ansamblu a mediului de marketing i urmririi evoluiei n timp a companiilor analizate.
Alegerea temei a fost influenat de absena unor abordri sistematice de marketing la
nivelul firmelor din industria materialelor de construcii. Acest aspect a fost remarcat de-a
lungul celor zece ani de experien practic n domeniu. n plus, dac facem o paralel ntre
etapele dezvoltrii marketingului i viziunea de dezvoltare a managerilor din Romnia,
considerm c predomin optica de producie alturi de optica de vnzare, crora li se
adaug o politic de rezolvare a problemelor curente ale firmei. Lipsa de predictibilitate la
nivel legislativ, lipsa stabilitii financiare i sociale, erodarea valorilor de baz ale societii
sunt doar cteva trsturi care ne permit s afirmm c Romnia este caracterizat de un
mediu instabil.
Preocuparea pentru strategie vine n urma experienei profesionale acumulate, de-a lungul
creia mi-am pus ntrebarea: care este motivul pentru care firmele reuesc sau nu?, alturi
de analiza motivelor care stau la baza succesului sau insuccesului n pia. Studiul literaturii
de specialitate, n ncercarea de a identifica soluii i rspunsuri, modele strategice care
trebuie urmate de companii, n activitatea de marketing, m-a condus nspre alegerea temei
de fa, Studiu privind strategiile de marketing utilizate pe piaa de lacuri i vopsele din
Romnia. Contextul economic traversat de Romnia a accentuat preocuparea pentru
strategie, alturi de

identificarea impactului pe care factorii din mediul de marketing

precum i alegerile realizate de firme n raport cu utilizarea sau nu a unor modele care au
drept scop adaptarea lor la mediu, conduc la obinerea rezultatelor dorite.
Din cunotinele noastre, n literatura de specialitate nu exist studii empirice care s
abordeze subiectul strategiilor de marketing pe piaa de lacuri i vosele din Romnia.
Datorit politicilor de confidenialitate, firmele nu permit accesul la informaii legate de
activitatea de marketing n general, i chiar mai puin la date despre obiective, planificare de
marketing sau strategii urmate. n plus, din experiena noastr, funciile marketingului care,
din punct de vedere al literaturii de marketing, preced producia i comercializarea
1

produselor (respectiv studiul pieei, alegerea pieei sau a segmentelor int, conceperea
produselor, fixarea preului, alegerea canalelor de distribuie i elaborarea strategiei de
comunicare) sunt relativ puin dezvoltate n practic. Activitatea de marketing este, n multe
cazuri, asociat cu activitatea de vnzare, i dezvoltat n special sub aspect operaional,
urmrind punerea n oper a campaniilor de publicitate, realizarea de campanii pentru
promovarea vnzrilor, merchandisingul i serviciile post vnzare, alturi de participarea
firmei la trguri i expoziii. n ceea ce privete modelelor de planificare strategic i de
marketing utilizate de companiile studiate, suntem n msur s remarcm absena n
practic a unei activiti structurate, aa cum este indicat n literatura de specialitate, la
nivelul firmelor din piaa materialelor de construcii ceea ce ne permite s afirmm c n
activitatea de marketing predomin componenta operaional, marcat de planificarea
bugetar i calendaristic a aciunilor prevzute n planul de marketing anual.
Industria materialelor de construcii este, pentru economia unei ri, un domeniu strategic
prin prisma resurselor umane i materiale angrenate, prin contribuia tangibil la creterea
calitii vieii dar mai ales datorit impactului su asupra Produsului Intern Brut. Datorit
provocrilor nregistrate n mediul economic internaional, n special sub influna crizei
financiare instalate n Statele Unite n anul 2007, care s-a extins ulterior i in Europa,
evoluia acestui domeniu industrial este departe de a fi previzibil. Romnia nu a fost ocolit
de turbulenele nregistrate in mediul economic internaional al ultimului deceniu, indiferent
c ne referim la evoluiile tehnologice, la schimbrile culturale sau la evoluiile economice.
Presiunile transferate companiilor productoare, managerilor i departamentelor de
marketing au crescut exponenial dup anul 2009.
Lacurile i vopselele sunt o component important a materialelor de construcie. Pe baza
ponderii materialelor de construcie n PIB-ul Romniei , n raport cu volumul pieei de
lacuri i vopsele (date INS i ARACIS), am ajuns la concluzia c, la nivelul anului 2008,
piaa de lacuri i vopsele nregistra o pondere de 2,28% din totalul pieei construciilor (15,3
miliarde Euro) n timp ce, la nivelul anului 2014, ponderea ajunsese la 9,01%, n condiiile
n care volumul construciilor a sczut la 3,75 miliarde Euro (conform www.aracis.ro,
2014). Piaa de lacuri i vopsele a fost afectat n mod semnificativ de recesiune, ntre anii
2009 2014, nregistrnd scderi n volumele de producie precum i la nivelul rezultatelor
financiare nregistrate de firmele din domeniu. n acest context, concurena puternic i
intensificarea luptei pentru supravieuire impun specialitilor de marketing rigoare i
2

pragmatism pentru a construi strategii de succes pentru companiile lor.

Obiectivul principal al lucrrii de fa este analizarea capacitii de adaptare la mediu a
companiilor din piaa de lacuri i vopsele din Romnia, prin prisma identificrii strategiilor
de marketing utilizate n vederea atingerii obiectivelor propuse, pentru contracararea
impactului influenelor din mediu asupra evoluiei performanei financiare. Atingerea
obiectivului principal presupune ndeplinirea mai multor obiective derivate, printre care:
Identificarea factorilor din mediul extern care influeneaz performana companiilor
din industria de lacuri i vopsele din Romnia;
Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacitii de mobilizare,
adaptare i atingere a obiectivelor de marketing urmrite;
Identificarea rolului consumatorilor n formularea politicilor de marketing n cadrul
companiilor analizate;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate (materializat sub forma analizei
mediului concurenial din piaa de lacuri i vopsele din Romnia, analizei strategiilor
generice, analizei strategiilor de marketing n funcie de poziia concurenial i
analizei strategiilor la nivelul mixului de marketing ).
Pe parcursul prezentei teze de doctorat, am urmrit elaborarea i prezentarea unui cadru
teoretic i metodologic necesar demersurilor pentru analiza strategiilor de marketing
utilizate de principalii juctori de pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia. n alegerea
temei lucrrii de fa, am luat n considerare urmtoarele:
Declinul pieei de lacuri i vopsele, att n raport cu perioada cercetat (2005 2014)
ct i n raport cu activitatea nregistrat n rile Uniunii Europene,
Reducerea semnificativ a bugetelor de marketing la pricipalii juctori de pe piaa de
lacuri i vopsele din Romnia,
Experiena proprie privind lipsa preocuprii pentru studiul structurat al pieei, la
nivelul principalilor competitori din pia,
Intensificarea concurenei precum i preocuparea principalilor juctori de a-i pstra
cota de pia atins nainte de instalarea crizei financiare,
Perspectivele limitate de dezvoltare a pieei, care provin din reducerea investiiilor
statului n proiecte de infrastructur,
3

 Lipsa consistenei unor programe guvernamentale care aveau ca obiectiv stimularea

creterilor de volume la nivelul ntregii industrii a materialelor de construcii prin
finanarea unor proiecte de infrastructur, cldiri publice, investiii n reabiliri
termice a blocurilor de locuit sau reabilitri i consolidri de cldiri istorice.
Prezentarea sintetic a capitolelor tezei de doctorat
Urmrind obiectivele de cercetare, teza de doctorat cu titlul Studiu privind strategiile de
marketing utilizate n industria materialelor de construcii din Romnia se mparte n ase
capitole.
Primul capitol, cu titlul Metodologia cercetrii face referire la problematica i obiectivele
cercetrii, aria de acoperire, alegerea metodei i tipurilor de cercetare i etapele procesului
de cercetare.
Capitolul 2, cu titlul Strategia de marketing. Delimitri conceptuale i capitolul 3, cu
titlul Tipologia strategiilor de marketing, utilizeaz cercetarea documentar pentru a
stabili nivelul actual al cunoaterii n domeniul strategiilor de marketing. Am urmrit
evoluia marketingului i a conceptului de strategie, din perspectiv istoric, cu scopul de a
surprinde preocuparea pentru influenarea mediului i utilizarea unor elemente de strategie
provenite din domeniul militar sau politic i translatate cu succes n mediul economic.
Procesul de planificare strategic este analizat din prisma relaiei pe care marketingul o are
cu

viziunea, misiunea i valorile firmei i cultura organizaional, cu componenta

operaional pe care companiile o abordeaz n activitatea curent i cu provocrile legate de

bugetare i analiza performanelor de marketing. De asemenea, capitolul 3 propune o
cercetare documentar care urmrete etapele de elaborare a strategiilor de marketing la
nivelul pieei materialelor de construcii din Romnia, precum i a tipologiei strategiilor de
marketing, avnd la baz articole i studii recente care aduc elemente noi n abordarea de
marketing.
Capitolul 4 cu titlul Elaborarea stratgiilor de marketing la firmele de pe piaa de lacuri i
vopsele din Romnia este o cercetare extins care i propune s aduc elemente noi n
chestiuni deja cunoscute, prin prisma evoluiilor din mediul de marketing. Analiza mediului
de marketing evideniaz schimbrile care perturb ndeplinirea obiectivelor companiilor
supuse cercetrii. Studiul realizat la firma Caparol se sprijin

att pe o cercetare

documentar a datelor secundare despre mediul de marketing i evoluia principalelor firme

concurente, ct i pe o cercetare calitativ i o cercetare pe baz de interviu de grup. Aceste
cercetri au ca rol, determinarea profilului consumatorului de lacuri i vopsele i a
4

aspectelor care influeneaz decizia de cumprare precum i modificarea comportamentului

consumatorilor n urma recesiunii.
n capitolul 5, cu titlul Tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piaa de lacuri i
vopsele din Romnia, prezentm o analiz cantitativ pe baz de chestionar prin care am
urmrit definirea mediului concurenial de pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia. De
asemenea, am realizat un studiu, dup modelul propus de Kotler, la firma Caparol, care are
n vedere analiza potenialului firmei. n capitolul 5, urmrim dimensiuni ale utilizrii
strategiilor de marketing n piaa de lacuri i vopsele din Romnia, prin prisma studiului
realizat la Caparol n raport cu primii patru productori de lacuri i vopsele. Prin intermediul
metodei diagnosticului strategic al mediului concurenial, model propus de Porter pe baza
conceptului de avantaj competitiv, am realizat analiza elementelor strategiilor generice,
strategiilor n funcie de poziia concurenial i a strategiilor la nivelul mixului de
marketing, identificate la firmele supuse cercetrii.
n Concluzii sunt prezentate rezultatele obinute ca urmare a analizelor efectuate n tez,
care aduc elemente de noutate n chestiuni cunoscute. De asemenea, sunt prezentate
implicaiile cercetrii la nivel teoretic i managerial, limitele cercetrii precum i direcii
viitoare de cercetare.

CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETRII

Metodologia are n vedere clarificarea nelesului conceptelor, corectitudinea definirii
lor, analiza limbajului utilizat. (Chelcea, 2000:17). Aspectele tratate n acest capitol sunt
legate de motivaia cercetrii tiinifice, obiectivele tezei, coninutul i aria cercetrii de
marketing, tipologia cercetrii de marketing utilizate, etapele i instrumentele cercetrii
tiinifice, precum i modul de valorificare a rezultatelor cercetrii. Cercetrile de
marketing vizeaz fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic i
se orienteaz cu predilecie nspre firm, spre concureni sau spre mediu.
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului i a obiectivelor cercetrii
Este cunoscut faptul c provocrile din mediul economic precum i avansul considerabil
al tehnologiei informaiei exercit o presiune semnificativ asupra managerilor.
Cercetarea de fa mbin perspectiva cercettorului de marketing cu perspectiva
responsabilului de marketing care i propune identificarea unor elemente care s aduc
un avantaj concurenial companiei pentru care lucreaz. n urma experienei acumulate n
cei zece ani de activitate n cadrul unei companii productoare de lacuri i vopsele din
Romnia, am constatat n multe ocazii absena informaiilor structurate cu privire la pia,
la activitatea companiilor care activeaz n cadrul pieei, la condiiile specifice de mediu
care influeneaz atingerea obiectivelor de marketing. n unele situaii, am constatat
luarea unor decizii manageriale pe baza experienei i cel mult pe baza identificrii
oportunitilor i ameninrilor cu care se confrunt firma. Identificarea unor modele care
s susin activitatea managerilor din Romnia, alturi de abordarea strategic a practicii
de marketing, stau la baza preocuprilor noastre.
Obiectivul principal al cercetrii noastre este analizarea identificarea strategiilor de
marketing utilizate de companiile din piaa de lacuri i vopsele din romnia, n vederea
atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare, derivate din obiectivul principal, sunt formulate astfel:
Identificarea factorilor din mediul extern care influeneaz performana
companiilor din industria de lacuri i vopsele din Romnia;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate;
6

 Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacitii de

mobilizare, adaptare i atingere a obiectivelor de marketing urmrite;
Stabilirea rolului consumatorilor n formularea politicilor de marketing n cadrul
companiilor analizate.
n absena unor cercetri structurate asupra pieei materialelor de construcii din
Romnia, cu precdere a pieei de lacuri i vopsele, considerm c demersul nostru
tiinific aduce elemente de noutate care pot fi utilizate n fundamentarea deciziilor de
marketing, precum i a deciziilor la nivel strategic pentru ntreg sectorul de activitate
menionat.
1.2 Alegerea metodei i tipurilor de cercetare
Baker (1997) mparte activitatea de cercetare de marketing n dou categorii: continu i
ad-hoc. n opinia noastr, n activitatea practic economic, cercetarea de marketing
trebuie s fie un proces continuu, corelat cu mediul n care firma i desfoar
activitatea, o condiie esenial i necesar pentru ca firma s fie mereu informat asupra
modificrilor intervenite n cadrul factorilor determinani pentru activitate i astfel s fie
capabil s-i ajusteze strategia n mod eficient. Pornind de la obiectivele cercetrii, a
experienei manageriale n piaa de lacuri i vopsele sub aspectul cunoaterii
disponibilitii i a modului de obinere a datelor primare i secundare i innd cont de
costurile i durata cercetrii, am ales urmtoarele metode de cercetare. Fiecare cercetare
efectuat rspunde unui obiectiv al tezei.
Cercetare documentar secundar, cu scopul stabilirii nivelului fundamentrii
conceptelor utilizate, la nivelul planificrii strategice de marketing, a strategiilor
de marketing i a tipologiei acestora;
Cercetare documentar primar i secundar cu scopul identificrii factorilor din
mediul extern de marketing i a modului n care acetia influeneaz performana
companiilor din industria de lacuri i vopsele din Romnia;
Analiza documentelor i observare, n vederea fundamentrii analizei mediului
intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacitii sale comerciale, financiare,
productive i organizatorice,
Cercetarea datelor secundare, prin tehnica comparaiei, n cazul analizei
strategiilor de marketing n funcie de poziia concurenial i a strategiilor la
nivelul mixului de marketing, implementate de companiile studiate;
7

 Cercetare cantitativ cu scopul realizrii unei hri a mediului concurenial din

piaa de lacuri i vopsele din Romnia i pentru determinarea comportamentului
de cumprare al clienilor de lacuri i vopsele;
Cercetare calitativ cu scopul stabilirii rolului consumatorilor n formularea
politicilor de marketing n cadrul companiilor analizate.
n continuare vom aborda fiecare cercetare realizat, prin perspectiva metodologiei, a
surselor de date utilizate, a modalitii de colectare i analiz a datelor i a integrrii
rezultatelor obinute n teza de doctorat.
1.2.1 Metodologia cercetrii documentare
Cercetarea noastr utilizeaz date primare, colectate de la:
Fora de vnzare a firmei, respectiv reprezentanii de vnzri (80 de persoane).
Aceste informaii au avut un rol important n structurarea informaiilor cu privire
la concuren i comportamentul consumatorilor. De asemenea, am utilizat datele
colectate de la reprezentanii de vnzri cu scopul construirii studiilor prezentate
n cadrul capitolului 4, respectiv a analizei comparative a strategiilor de marketing
utilizate de companiile analizate, la nivelul pieei de lacuri i vopsele.
Distribuitorii, precum i filialele Caparol n Republica Moldova i Bulgaria au
furnizat informaii importante despre mediul concurenial i evoluia vnzrilor de
lacuri i vopsele;
Trguri i expoziii. Am utilizat informaii obinute prin metoda observrii de la
numeroase manifestri expoziionale dintre care amintim trgurile desfurate n
cadrul Complexului Expoziional Romexpo (menionm aici Trgul Construct
Expo Antreprenor i Trgul Construct Expo Ambient).
Interviul ca metod de documentare tiinific a fost utilizat n fundamentarea analizei
mediului

natural, precum i a mediului tehnologic. Avnd n vedere numeroasele

caracteristici ale industriei, reglementrile legislative de natur s influeneze evoluia

pieei de lacuri i vopsele, precum i strategiile de marketing ale companiilor implicate,
am acordat o atenie special consultrii documentelor emise de Instituii i organizaii
profesionale de specialitate, respectiv ARACO (Asociaia Romn a Antreprenorilor de
Construcii), APMCR (Asociaia Productorilor de Materiale pentru Construcii din
Romnia), AIVR (Asociaia Industriei Vopselelor din Romnia), PLMA (Private Label
Manufacturers Association). De asemenea, cu ocazia participrii la conferine sau trguri
8

de specialitate, am avut ocazia s discut cu reprezentani ai acestor instituii, precum i s

asist la prezentri care au constituit un suport important n structurarea informaiei
prezentate n capitolul 4.
Cercetarea prin observare a avut o influen important asupra alegerii temei de cercetare,
precum i a definirii obiectivelor, prin formele sale ce presupun depistarea
comportamentului trecut (aspect regsit la Dubois i Jolibert, 1989: 132). Cercetarea
realizat se ntinde pe un interval de 710 ani (ntre anii 20042014, n timp ce anumite
date reflect evoluia industriei materialelor de construcii pe un interval extins, de pn
la 30 de ani), i a fost realizat de doctorand prin observarea fenomenelor si colectarea
informaiilor aferente, urmat de analiza i prezentarea lor structurat n contextul
fundamentrii obiectivelor tezei de doctorat.
n ceea ce privete datele secundare, acestea au fost colectate din:
Surse de informaii interne, provenind din interiorul companiei Caparol, ce furnizeaz
informaii referitoare la:
Informaii legate de strategia Grupului Caparol la nivel european i modele
preluate de Caparol n Romnia, instruciuni i reglementri tehnice i de calitate,
viziunea i valorile firmei;
Date ce vizeaz volumul i structura vnzrilor, comenzi interne i externe,
numrul clienilor i structura acestora, profilul clienilor, evoluii ale preurilor n
pia;
Informaii despre profilul companiei Caparol, strategii utilizate, segmentare,
proiecte de comunicare i promovare a produselor;
Date referitoare la tehnologiile de producie a materialelor de construcii, nivelul
serviciilor tehnice oferite de companie, reglementri legislative i de calitate;
Date referitoare la potenialul firmei, capacitatea financiar, costul i
disponibilitatea capitalului i stabilitatea financiar a firmei;
Date legate de: utilajele de producie, capacitile de producie, fora de muc
calificat i planificarea produciei;
Bibliotec: literatura tehnic legat de universul materialelor de construcii.
Surse de informaii externe utilizate n cercetarea noastr:
Instituii economice centrale: Ministerul Finanelor, Guvenrul Romniei,
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului;
9

 Firme de consultan i cercetare a pieei: am utilizat date furnizate de

Ipsos/Synovate, Neomar, InterBiz, Iresearch, TrendScout Institute, GFK
Romnia, PriceWaterhouse Coopers, Deloitte&Touche, Boston Consulting
Group;
Informaiile furnizate de firmele concurente (Brouri de informare, site-uri
Internet) ale firmelor Fabryo, Policolor, Kober, Deutek.
Documente secundare periodice:
Presa de specialitate: am utilizat date din Ziarul Financiar, Wall Street, Afaceri
Days, Cariere, Capital, Afaceri Magazin, cu scopul analizrii unui fenomen
continuu precum dezvoltarea mediului economic din Romnia.
Documente secundare neperiodice:
Rapoarte de cercetare ale firmelor specializate n consultan i cercetri de
marketing, respectiv InterBiz, Neomar i Iresearch au fost utilizate att pentru
validarea unor fenomene identificate prin analiza datelor secundare, precum i
pentru validarea analizelor calitative realizate i asigurarea calitii rezultatelor
prezentate n cadrul capitolului 4, cu titlul Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia.
Cercetarea surselor secundare a avut ca scop facilitarea definirii problemei de cercetare,
precum i structurarea informaiilor privind aspectele fundamentale ale fenomenelor
economice, cu accent pe: creterea economic, competiia, firma i managementul
acesteia. Am procedat la culegerea informaiilor existente, utilizate la stabilirea nivelului
actual al cunoaterii din sfera Strategiilor de marketing (Capitolul 2: Strategii de
marketing. Delimitri conceptuale i Capitolul 3: Tipologia strategiilor de marketing),
precum i a Mediului de Marketing (Capitolul 4: Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia).
Sursele/documentele teriare se adaug surselor principale i secundare (Du, 2002) i
sunt caracterizate prin forme complexe de prelucrare a informaiilor. Este vorba de
analiz, evaluare, comparare sau sintez, cu grad crescut de veridicitate i generalizare,
cu posibiliti superioare de valorificare precum ndreptarele, tratatele, dicionarele,
enciclopediile, sintezele informative i documentare. n scopul elaborrii analizei
mediului de marketing extern, am utilizat informaii statistice oficiale i publicaiile
institutelor specializate: INS (Institutul Naional de Statistic) i CNP (Comisia Naional
10

de Prognoz). n ceea ce privete fundamentarea unor concepte precum strategia i

planificarea strategic de marketing, etapele i tipologia strategiilor de marketing, care
fac obiectul capitolului 2 i 3, ne-am raportat la publicaiile unor autori strini i romni
consacrai, precum i la articole publicate de jurnale de specialitate i studii realizate de
companii internaionale de consultan n domeniul marketingului i managementului.
Teoretizarea strategiilor de marketing este privit din perspectiva unor autori consacrai
precum Philip Kotler, Malcom McDonald, Michael E. Porter, Michael J. Thomas, James
Baker, Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert i alii, alturi de Jack Welch, Al Ries i Jack
Trout. Articolele publicate n The Journal of Marketing, precum i articole prezentate la
conferine internaionale de marketing i management au fost utilizate pentru
fundamentarea conceptelor studiate.
Studiile recente realizate de firme de consultan precum PriceWaterhouse Coopers,
Boston Consulting Group, Deloitte&Touche sau PMR Consulting (pe plan internaional),
precum i rapoartele publicate de consultani din Romnia, precum Roland Berger sau
PriceWaterhouse Coopers Romnia, au avut o contribuie important la contextualizarea
elementelor mediului de marketing, a influenei mediului asupra strategiilor de marketing
i a modalitilor de implementare a elementelor strategice n activitatea companiilor
studiate. Am avut n vedere i corelarea tendinelor care se manifest pe plan
internaional, sub raportul adaptrii strategiei de marketing la mediu, respectiv la
evoluiile la nivelul pieei de lacuri i vopsele din Romnia.
n faza exploratorie a cercetrilor de marketing, am utilizat resurse precum site-urile
organizaiilor de productori din industria materialelor de construcii, studii realizate de
organisme de cercetare a pieei, date statistice publicate de autoritile romne de
statistic i prognoz, studii ale Bncii Naionale a Romniei, precum i intervenii ale
productorilor de materiale de construcii pentru a descrie principalele componente ale
mediului de marketing la nivelul pieei materialelor de construcii din Romnia i poziia
firmei Caparol fa de acestea (Capitolul 4: Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia.).
Documentarea tiinific presupune aprofundarea unor componente eseniale, precum:
conceptele, noiunile i categoriile, teoria domeniului n care se circumscrie tema,
indicatorii i metodele de analiz i msurare. Aducerea datelor ntr-o form relevant
pentru activitatea de cercetare, structurarea i analiza datelor sunt eseniale pentru
atingerea obiectivelor cercetrii. n acest sens, au fost aplicate procedee de sistematizare a
datelor, respectiv centralizarea i gruparea, iar pentru ilustrarea informaiilor obinute s11

au utilizat tabele i reprezentri grafice adecvate tipului de date i informaii, respectiv:

diagramele structurale (cercul de structur, dreptunghiul de structur), histograma i
poligonul frecvenelor precum i cronograma.
1.2.2 Metodologia cercetrii cantitative
Cercetrile realizate vizeaz analiza mediului concurenial din piaa de lacuri i vopsele
din Romnia precum i cercetarea percepiei reprezentanilor de vnzri privind
comportamentul de cumprare i atitudinilor clienilor pe segmentul de bricolaj. Studiul
motivaiilor i atitudinilor consumatorilor romni de lacuri i vopsele i au ca scop
explicarea comportamentelor publicului int. Aceste dou cercetri au fost precedate de
o cercetare documentar primar i secundar asupra influenelor mediului asupra
comportamentului consumatorilor, din punct de vedere demografic, economic, politic i
cultural, fiind identificate caracteristici care definesc consumatorul romn de materiale de
finisaj, precum i evoluia stilului de cumprare, dat fiind perioada de aproape zece ani pe
care se ntinde analiza noastr.
Cercetarea 1. Cercetare cantitativ de tip descriptiv, utilizat pentru analiza mediului
concurenial la nivelul pieei de lacuri i vopsele din Romnia s-a bazat pe rspunsurile
principalilor juctori din piaa de lacuri i vopsele din Romnia, la un formular transmis
prin e-mail, ce a coninut 5 ntrebri deschise.
Obiectivul principal al cercetrii: Analiza mediului concurenial, n funcie de percepia
firmelor concurente, prin identificarea poziionrii juctorilor de pe piaa de lacuri i
vopsele;
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le ntmpin firmele din domeniu n perioada de
recesiune economic,
Previziunile poziionrii firmelor n raport cu evoluia pieei,
Obinerea de aprecieri despre mediul concurenial,
Perioada de colectare a datelor : Iulie Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaa de lacuri i vopsele, firme de referin
pentru domeniul analizat. Au rspuns la acest chestionar directori de vnzri i directori
de marketing.

12

Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizat

folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci ntrebri deschise,
transmis prin e-mail, prezentat n Anexa 1. Datorit situaiei de concuren direct ntre
companiile vizate, din raiuni de confidenialitate, cercetarea a fost realizat de doctorand
cu ajutorul firmei de cercetare de pia InterBiz Research and Consulting. n Anexa 2
atam un Acord de valorificare a datelor primit din partea InterBiz. ntrebrile au fost
redactate pornind de la obiectivele cercetrii i au fost pretestate n cadrul
departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenilor li s-a solicitat s
indice principalii competitori pe piaa de lacuri i vopsele, precum i s-i evalueze din
punct de vedere calitativ i al volumelor de vnzare. Scopul principal al cercetrii a fost
de a poziiona juctorii de pe piaa de lacuri i vopsele n funcie de percepia
concurenei. Pentru atingerea aceastui scop am utilizat metoda echilibrului de tip
Cournot. Astfel, firmele din acest sector pot cunoaste i perceptia concurenei despre
produsele i serviciile lor, nu numai a clienilor/consumatorilor.
Cercetarea este prezentat n detaliu n capitolul 4.1.2 Analiza mediului concurenial.
Cercetarea 2. Cercetarea cantitativ a percepiei reprezentanilor de vnzri privind
comportamentului de cumprare i atitudinilor clienilor pe segmentul de bricolaj (DIY)
n perioada mai iunie 2012, am realizat o cercetare cantitativ a percepiei
reprezentanilor de vnzri asupra comportamentului de cumprare i atitudinilor
clienilor pe segmentul de bricolaj (DIY), pe baz de chestionar aplicat prin Internet.
Obiectivul principale ale cercetrii :
Verificarea aspectelor care influeneaz decizia de cumprare.
Obiectivele secundare ale cercetrii:
Identificarea preferinelor clienilor care influeneaz comportamentul de
cumparare,
Percepie fa de pre/ produse/calitate,
Aprecierea fa de brand,
Influena mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziie.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai 30 iunie 2012

13

Locaiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute i sub denumirea de Do-itYourself sau DIY) amplasate la nivel naional n orae precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Trgu
Mure, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureti etc.
Metoda utilizat: Ancheta realizat la nivelul reprezentanilor de vnzri care activeaz la
raioanele de Amenajri ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line, prezentat n anexa 3.
Numr de chestionare completate: 64 de chestionare
Chestionarul administrat online a fost construit pe platforma Jotform.com care permite
crearea de chestionare online, precum i administrarea chestionarului prin transmiterea
unui link ctre respondent. Chestionarele completate au fost centralizate pe platforma
Jotform.com, au fost codificate i analizate cu ajutorul aplicaiei SPSS de la IBM.
Administrarea chestionarului online a prezentat avantajul costurilor reduse, posibilitatea
acoperirii unei arii geografice extinse la ntreg teritoriul Romniei, flexibilitate cu privire
la intervalul de timp alocat respondentului i rapiditatea colectrii datelor. Chestionarele
on-line au fost completate nominal de ctre reprezentanii de vnzari din magazinele
selectate, asigurndu-se astfel veridicitatea datelor, rata de rspuns ridicat, precum i
rapiditatea colectrii datelor de la respondeni. Cercetarea realizat ne-a ajutat s
nelegem percepia reprezentanilor de vnzri asupra preferinelor consumatorilor
referitoare la componente precum preul, promoiile, reclama. Concluziile studiului se
regsesc n subcapitolul 4.1.2.7.
1.2.3 Metodologia cercetrii calitative
Cercetrile calitative realizate au avut ca obiectiv analiza n profunzime a psihologiei
actorilor de pe o pia de lacuri i vopsele din Romnia, oferind o perspectiv asupra
evoluiei comportamentului consumatorilor din segmentul piaa organizaional, precum
i a modului n care firma, prin intermediul echipei de vnzri, interacioneaz cu
consumatorul. Din perspectiv metodologic, am realizat o cercetare calitativ care
folosete ca instrument interviul de grup.
Obiectivul cercetrii calitative vizeaz nelegerea problemelor sau a situaiilor particulare
prin investigarea perspectivelor i comportamentului indivizilor n cadrul contextului n
care ei acioneaz (Kaplan i Maxwell, 2005). Cercetarea calitativ este recomandat
pentru cercetarea acelor aspecte ce depesc limitele raionalului, intrnd n sfera
subiectivului i chiar a incontientului. n aceste condiii, cercetrilor calitative le revine
rolul de a ptrunde n psihicul uman i de a gsi rspuns la problemele vizate. (Popescu
14

i alii, 2006 :57). n concluzie, datele calitative au abilitatea de a oferi o nelegere mai
profund a fenomenului investigat i se apropie mai mult de comportamentul studiat
(Chelcea, 2001). Cercetarea calitativ implic de obicei cercetarea intensiv pe
eantioane mici (Chelcea, 2001).

Cercetarea 3. Cercetarea calitativ avnd ca instrument interviul de grup cu scopul

identificrii modificrilor n comportamentul de cumprare la nivelul clienilor Caparol
din piaa organizaional.
Obiectivul

principale

ale

cercetrii :

Identificarea

modificrilor

aprute

comportamentul cumprtorilor de lacuri i vopseluri, n urma recesiunii economice.

Perioada de colectare a datelor : 1718 mai 2012
Locul desfurrii interviurilor: Trgu Mure, cu ocazia evenimentului ntlnirea
Clienilor Caparol
Culegerea datelor a fost realizat prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanii de vnzri din segmentul Piaa organizaionalal firmei
Caparol (24 de persoane), precum i reprezentani ai distribuitorilor participani la
ntlnirea Clienilor Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiuni
de discuii, de cte 13 persoane i o sesiune de 12 persoane.
Avnd n vedere oportunitile reduse de a obine informaii reale i directe din pia, am
recurs la realizarea unei cercetri utiliznd interviul de grup i observarea direct cu
ocazia evenimentului organizat de compania Caparol n anul 2012, care a reunit o parte
important a persoanelor direct implicate n activitatea comercial, respectiv ageni de
vnzri i reprezentani ai firmelor care efectueaz distribuia produselor Caparol.
Considerm c acest tip de interviu nedirectiv permite nregistrarea unor informaii ntrun cadru de dezvoltare spontan. Intervenia moderatorului este limitat, fiind important
empatia i ncurajarea participanilor s dezvolte tematica n discuie. Aceast cercetare
are un caracter de reprezentativitate redus n sensul statistic al termenului (Pop M.D.,
2004), ns rspunde unor criterii de pertinen relative la structura populaiei studiate,
innd cont de problema specific a studiului. Informaiile obinute au un coninut bogat
calitativ i pot fi utilizate pentru validarea unor tactici manageriale. Principalele
informaii precum i modul de valorificare a rezultatelor obinute sunt prezentate n
subcapitolul 4.1.2.
15

1.3 Etapele procesului de cercetare

Procesul de cercetare derulat de doctorand este structurat n 4 etape principale, care
contribuie la formularea rspunsurilor la obiectivele principale i secundare ale cercetrii
noastre. Acestea sunt:
Etapa1: Cercetarea secundar pentru stabilirea nivelului actual al cunoaterii cu privire la
dou concepte urmrite n tez, planificarea strategic i strategiile de marketing. n
capitolele 2 i 3 am prezentat aspectele principale cu privire la planificarea strategic de
marketing, precum i tipologia strategiilor de marketing.
Etapa 2: Cercetare primar i secundar pentru stabilirea cadrului cercetrii noastre. Am
analizat mediul de marketing extern i influena acestuia asupra pieei de lacuri i vopsele
din Romnia. Am particularizat cu analiza mediului intern al firmei Caparol n relaie cu
cei patru concureni direci (Policolor, Fabryo, Kober i Deutek).
Etapa 3: Am realizat o cercetare cantitativ a percepiei mediului concurenial din piaa
de lacuri i vopsele din Romnia, care ne-a oferit date despre companiile prezente n
pia, problemele ntmpinate de acestea, percepia concurenilor asupra evoluiei
probabile a pieei, poziionarea concurenilor pe segmentul de lacuri, precum i pe
segmentul de vopsele lavabile. Am realizat o cercetare cantitativ a percepiei
reprezentanilor de vnzri asupra comportamentului consumatorilor din piaa
romneasc de lacuri i vopsele, cu scopul de a identifica principalele elemente care
determin decizia de cumprare, de a nelege percepia consumatorilor asupra relaiei
precalitate, influena comunicrii de brand i a comunicrii de produs asupra deciziei de
cumprare.
Etapa 4: Am realizat o cercetare calitativ cu scopul identificrii modificrilor din
comportamentul de cumprare al clienilor de lacuri i vopsele din piaa organizaional.
n vederea atingerii obiectivelor tezei, s-au utilizat metode de cercetare calitative i
cantitative. n acest sens, cercetrile calitative realizate au beneficiat de folosirea unor
tehnici de prelucrare a datelor specifice analizei cantitative, cu scopul de a obine
rezultate mai fidele. Instrumentele de colectare a datelor folosite n cercetrile noastre au
fost chestionarele, aplicate prin e-mail sau prin Internet precum i interviul de grup.

16

CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITRI

CONCEPTUALE
Literatura de specialitate din domeniul economic este foarte bogat n definiii i abordri
asupra strategiei firmei n general i a strategiei de marketing n particular. n acest
capitol vom prezenta o selecie a abordrilor privind strategia de marketing, a relaiei sale
cu strategia organizaiei i cu planificarea strategic de marketing. Autorii care au punctat
importana strategiei au oferit o serie de interpretri, fr s cunoatem pn n prezent, o
definiie universal acceptat. Marketingul ca tiin se gsete n vremuri interesante
(Read i alii: 2009), ncercnd s se reinventeze i s descopere noi semnificaii i
metode de abordare a strategiei de marketing. Alegerea modelului strategic de urmat este
una dificil pentru orice organizaie. Cu ct modelul ales este mai adecvat misiunii firmei
i mai bine neles de managementul ei, cu att reuita utilizrii sale este mai cert
(Moorman i Rust, 1999).
2.1 Definiii i perspective asupra conceptului de strategie
Cele mai importante abordri ale strategiei, n ordine cronologic, au fost oferite de Peter
Drucker (1954), Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965), Kenneth Andrews (1971),
G. Hofer i D. Schendel (1978), George Steiner (1979), Brian Quinn (1980), Michael
Porter (1980), Henry Mintzberg (1984), Coimbatore Krishnarao Prahalad i Gary Hamel
(1990) i, mai apropiat de perioada actual, Geoffrey P. Chamberlain (2010).
Peter Druker (1960) se numr printre pionierii managementului; n opinia sa, strategia
trebuie s rspund la dou ntrebri majore: n ce const afacerea? i Care ar trebui s
fie obiectul de activitate al firmei? Scopul final al unei organizaii este, n opinia lui
Drucker, crearea unui client consumator prin stimularea unor achiziii repetate. n
accepiunea lui Chandler (1962), strategie reprezint determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Ansoff (1965) definete strategia ca fiind axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor care definesc natura esenial a activitilor economice pe care
organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n opinia sa, strategia are patru
componente: vectorul de cretere geografic care stabilete orientarea i mrimea

17

activitilor viitoare ale firmei, avantajul competitiv, sinergia utilizrii resurselor firmei i
flexibilitatea strategic bazat pe resurse i competene.
Andrews (1971), considerat cel mai influent autor din domeniul literaturii dedicate
strategiei, definete strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de
planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la
definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care dorete s intre, precum
i a tipului de firm care dorete s devin.
n accepiunea autorilor Hofer i Schendel (1978), strategia este structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic
modul n care i va atinge obiectivele.
Steiner (1979) asociaz conceptul de strategie cu ceea ce organizaia poate face pentru a
contoriza micrile actuale ale competiiei i anticipa pe cele viitoare. El sistematizeaz
nelesurile asociate termenului de strategie astfel:
1. Strategia este ceea ce realizeaz managementul de top i are o mare importan
pentru organizaie,
2. Strategia se refer la deciziile direcionale de baz, adic la scopuri i misiuni,
3. Strategia const ntr-o serie de aciuni necesare pentru realizarea acestor direcii,
4. Strategia rspunde la ntrebarea: ce ar trebui s fac organizaia?
5. Strategia rspunde la ntrebarea: care sunt intele pe care le cutam i cum le
putem atinge?.
n viziunea lui Quinn (1980), strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un
tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale.
Michael Porter (1980), autorul colii de gndire strategic cunoscut n literatura de
specialitate ca coala analizei strategice a industriilor i a concurenei, argumenteaz
faptul c strategia se refer la poziia competitiv, la difereniere n mintea clientului, la
adugarea valorii prin intermediul unui mix de activiti diferite de cele utilizate de
competitori. Strategia trebuie privit ca o formul pentru modul n care firma trebuie s
acioneze n mediul concurenial, cum trebuie s-i formuleze scopurile i ce politici sunt
necesare pentru a-i atinge scopurile.
Mintzberg (1984) propune n lucrarea sa The Rise and Fall of Strategic Planning o
definire a strategiei prin intermediul a cinci definiii, identificate din sinteza anordrilor
teoretice ale momentului i reflectnd practica organizaiilor (Bcanu, 2014). Strategia
poate fi un plan, o pcleal (stratagem), un model de comportament, o perspectiv sau
o poziie. Cum toate cuvintele utilizate pentru a defini strategia ncep cu litera p (plan,
18

ploy, pattern, perspective, position), modelul definiional este cunoscut sub denumirea de
5P. Toate aceste variante pot fi aplicabile, avnd n vedere c organizaiile i
elaboreaz planuri pentru viitor i n acelai timp, conduita lor trecut d natere la tipare
de aciune. Astfel ia natere strategia intenionat i strategia realizat. Inteniile care se
materializeaz pe deplin pot fi denumite strategii deliberate, iar cele care nu se
materializeaz, strategii nerealizate. Strategia emergent desemneaz aspectele care, dei
materializate n realitate, nu erau intenionate (Mintzberg, 2000: 41-42).
Autorii C. K. Prahalad i G. Hamel (1990) sunt teoreticienii colii resurselor i
competenelor strategice, care privete reuita strategiei unei organizaii prin perspectiva
modului n care aceasta i utilizeaz judicios resursele, prin prisma utilizrii
competenelor sale. Cele dou coli (ne referim la coala analizei strategice a industriilor
i a concurenei patronata de Porter n relaie cu colii resurselor i competenelor
strategice ) se completeaz reciproc (Allaire i Frirotu, 1998: 30), prin utilizarea
avantajului competitiv (axat pe concuren, produs i piee, unde Porter (2001) vede
activitatea companiilor n interdependen cu cea a competitorilor), care este obinut pe
baza competenelor strategice (respectiv utilizarea i combinarea resurselor, n viziunea
lui Prahalad i Hamel).
Viziunea lui Chamberlain (2010) este tributar teoriilor lui Chandler (1993), Andrews,
Quinn i Mintzberg, ns aduce i elemente de noutate, prin definirea conceptului de
strategie n raport cu apte afirmaii:
1. Strategia funcioneaz ntr-un domeniu limitat (de exemplu, separat de politica
firmei sau domeniile tactice i operaionale),
2. O strategie are un accent unic, coerent,
3. O strategie const dintr-o direcie de baz i un traseu larg,
4. O strategie poate fi descompus n mai multe elemente,
5. Fiecare dintre componentele individuale ale unei strategii este de sine stttor,
6. Fiecare element strategic implic un canal specific de influen,
7. Elementele constitutive ale unei strategii sunt formate n mod deliberat sau apar
pe parcurs.
Teoria lui Chamberlain susine c strategia unei organizaii este rezultatul interaciunii
dintre o varietate de fore care se manifest n jurul su, respective forele din mediul de
marketing intern i extern, precum i acionarii. Chamberlain definete strategul drept o
persoan sau grup care este n poziia de a lua deciziile strategice ale organizaiei. n
viziunea lui, analitii i consilierii sunt practicieni i nu strategi.
19

n opinia noastr, viziunea lui Chamberlain este cea mai apropiat conceptului de
strategie, aa cum este ea aplicat i utilizat n cadrul firmelor. Ca i la Quinn, strategia
este un plan pregtit de ctre conducerea unei organizaii, n vederea atingerii scopurilor
i misiunii sale, fapt prezentat i de Steiner. Viziunea lui Porter este mai apropiat de
conceptul de strategie din domeniul militar, n timp ce Chamberlain are n vedere
limitarea conceptual a strategiei la organizaie i mediul n care acioneaz aceasta.
Allaire i Frirotu (1998) critic abordarea lui Porter cunoscut sub denumirea de
analiza strategic a industriei i a concurenei considernd c aceasta a paralizat
domeniul strategiei. Cei doi autori asociaz strategiile dezvoltate n mediul economic cu
o partid de ah n care stabilirea poziiilor i a deplasrilor strategice se face n urma
activitii intelectuale desfurate la cel mai nalt nivel al firmei.
n acest sens se exprim i autori romni precum Nicolescu (1996), sau Zorlenan i alii
(1998), care asociaz strategia managerial cu stabilirea obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, evaluarea resurselor disponibile i formularea opiunilor de
acionare pentru atingerea acestora, cu scopul obinerii avantajului competitive i
adaptrii organizaiei la mediu. Marketingul strategic este o art i o tiin, dup Lee i
alii(1994), ce caracterizeaz organizaii de mari dimensiuni, cu un plan care vizeaz m
mod deliberat atingerea unei stri, necesitatea unui interval lung de timp pentru atingerea
acestei stri, un caracter integrator i unitar, prin raportare la toate elementele care
contribuie la obinerea strii dorite i la prezena unui manager general care s o
conceap, s o avizeze i s fie responsabil de derularea sa (Bcanu, 2014).
Considerm c viziunea specialitilor din mediul academic asupra strategiei trebuie
completat i cu elementele practice, aplicabile la nivel managerial. Existena n paralel a
unor perspective variate asupra strategiei rezid n varietatea ntlnit n pia, att sub
aspectul domeniilor de activitate, a modului de gestionare a firmelor, a culturii locale i
naionale, a presiunilor n plan politic i social care modeleaz la nivel decizional
activitatea managerial.

2.1.1 Componentele strategiei

Literatura de specialitate cuprinde mai multe abordri privind componentele strategiei,
ale autorilor Igor Ansoff, Yvan Allaire, Richard L. Daft, Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu.

20

O perspectiv asupra strategiei organizaionale este oferit de autorii Nicolescu (1996) i

Verboncu (2007) care pornesc de la abordarea autorilor J. Pierce i R. Robinson, privind
managementul strategic prin prisma unui set de decizii, materializate prin implementarea
obiectivelor organizaionale (Cruceru, 2013). Construcia strategiei are la baz cele ase
componente ale strategiei, respectiv: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile
strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv (Nicolescu i Verboncu, 2007,
Morgan i alii, 2000). Considerm c aceast abordare este mai apropiat de modul de
construire a strategiei n practic. Autorii propun un model n trei etape, care cuprinde
toate aspectele operaionale ale modelului de management strategic (Cruceru, 2013). Ne
vom referi n continuare la cele ase componente ale strategiei:
Misiunea este un ansamblu de principii care ghideaz activitatea organizaiei, expresia
general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a acesteia n concordan
cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese. Misiunea poate fi formulat ntr-o
singur fraz sau poate avea un coninut extins, menionnd elemente precum orientarea
comercial, domeniul de activitate, politica social, aspecte menite s redea orientarea
general i filosofia organizaiei (Nicolaescu: 1996).
Obiectivele fundamentale ale strategiei - reprezint o exprimare n termeni cantitativi a
unor stri viitoare dorite pentru organizaie (Henderson, 1981). Nicolaescu (1996),
enumer apte domenii de performan n care o organizaie trebuie s-i defineasc
obiectivele, respectiv: profitabilitatea, cota de pia, inovarea, productivitatea, resursele
umane i financiare, materiale i informaionale, performanele manageriale i
responsabilitatea social.
Opiunile strategice reprezint, dup Nicolescu (1996) direciile de aciune pe care le
poate aborda o organizaie n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra
tuturor activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora. Cteva exemple de
opiuni strategice ntlnite n literatura de specialitate sunt: diversificarea produciei,
retehnologizarea, extinderea pe noi piee, informatizarea, modernizarea organizrii firmei
etc (Hofer, 1975).
Resursele sunt o component definitorie a strategiei, care se refer la componenta uman,
financiar, informaional, material care asigur funcionarea firmei. Acestea se mpart
n resurse proprii ale organizaiei i resurse atrase sau mprumutate. Literatura de
specialitate se refer cu precdere la resursele financiare (Kotler: 2001), care apar sub
forma fodurilor circulante (utilizate n activitatea curent) i a fondurilor de investiii
(necesare pentru punerea n oper a opiunilor strategice asumate).
21

Termenele strategice sunt folosite pentru delimitarea perioadei de operaionalizare a

strategiei i reprezint intervalul de timp dintre momentul declanrii i cel al finalizrii
opiunilor strategice majore (Nicolescu: 1996). Ele se regsesc sub forme diverse:
termene iniiale, termene intermediare, termene finale. Termenele apar ca o component
distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de
declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea
perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv este definit de Nicolescu i Verboncu (1999: 107) prin realizarea
de ctre o organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii
concurenilor. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de
penetrare a pieei, concentrarea, diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur),
respectiv puterea de cumprare.
Autorul R. L. Daft (2012) abordeaz componentele strategiei pornind de la modul de
definire a strategiei, rezultnd:
Scopul sau domeniul abordat component care desemneaz numrul i specificul
afacerilor organizaiei, respectiv produsele i serviciile care definesc interaciunile
organizaiei cu mediul;
Alocarea sau desfurarea resurselor se refer la nivelul i structura resurselor
organizaiei, precum i la modelul utilizat pentru distribuirea acestora n scopul
ndeplinirii obiectivelor strategice;
Competenele distinctive sau avantajul competitiv - component ce vizeaz poziia unic
pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin deciziile privind
alocarea resurselor sau domeniul abordat;
Sinergia component ce definete efectele interaciunii dintre prile componente ale
organizaiei.
In opinia noastr, componentele strategiei trebuie abordate in conexiune dinamic, orice
modificare la una dintre acestea fiind de natur s antreneze modificri la nivelul
ntregului proces de formare a strategiei.
2.1.2 Factorii de influen asupra strategiei unei firme
Literatura de specialitate cunoate numeroase dezbateri asupra factorilor de influen
(cunoscui i sub denumirea de determinani ) care influeneaz strategia unei firme. n
22

viziunea lui Porter (2001:10-14), elaborarea unei strategii concureniale trebuie s in

cont de patru factori cheie, care constituie limitele a ceea ce firma poate s realizeze cu
succes:
Atuurile i slbiciunile firmei, reprezentate de activele i resursele de care dispune
firma n raport cu concurenii;
Valorile organizaiei, reprezentate de motivaiile i de nevoile directorilor
executivi i ale celorlalte persoane care trebuie s aplice strategia aleas;
Sectorul i mediul n care funcioneaz firma, constituie factorii externi care
influeneaz elaborarea strategiei. Ocaziile i ameninrile din sectorul de
activitate definesc mediul concurenial, cu riscurile i ansele de ctig asociate
lui;
Nivelul social al ateptrilor reflect impactul pe care l au asupra firmei aspecte
ca politica guvernamental, preocuprile sociale, comportamentele specifice
grupurilor sociale.
O alt concepie asupra factorilor ce determin strategia firmei este mprtit de
Morgan i alii (2000), Kotler (2001), i n literatura de specialitate din Romnia de
autorii Nicolescu i Verboncu (1999), i vizeaz mprirea acestora n dou categorii:
factori endogeni i factori contextuali. Stabilirea corelaiei ntre caracteristicile interne ale
organizaiei i mediul n care aceasta acioneaz este un factor care determin succesul
acesteia. Cunoaterea caracteristicilor mediului extern i a impactului acestora asupra
firmei, alturi de gestionarea factorilor din mediul intern au rolul de a contribui la modul
de adaptare a organizaiei la mediu (Zeithaml, 1984, Carlson i alii, 1993).
Factorii endogeni (interni) ai strategiei au un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei organizaiei. Acetia sunt reprezentai de:
Proprietarul firmei, respectiv acionarii sau asociaii firmei. Acesta determin obiectivele
organizaiei, strategia i politicile acesteia, precum i modul de lucru din cadrul firmei.
Influena acestuia depinde n mare msur de factori precum: nivelul su de educaie, de
ponderea structurii acionariale sau cota parte de capital, vrsta, viziunea sa n privina
obiectivelor firmei etc.
Managementul de nivel superior are cea mai mare contribuie asupra strategiei firmei.
Calitile sale, cunotinele, aptitudinile i deprinderile acestuia se vor reflecta asupra
configuraiei strategiei organizaiei.
23

Dimensiunea firmei condiioneaz strategia n primul rnd prin amploarea resurselor pe

care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor
previzionate, ncepnd cu masa profitului de realizat.
Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care
influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta
privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili
i operaionalizarea lor.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial
asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material de ultim
generaie,

pot

opta

pentru

strategii

inovaionale

sau

de

dezvoltare.

Potenialul uman reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i

aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten
semnificativ schimbrii, fapt ce poate face imposibil implementarea strategiei alese. n
analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca
numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura
organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile
care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un
mediu dinamic.
Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce
mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o
organizaie. Obinerea de avantaje competitive depinde n mare msur de capacitatea
organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar. Calitatea deciziilor managementului referitoare la adaptarea
organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor
endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaiei trebuie s dispun
permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia,
comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale,
concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante.
Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei
organizaiei. Spre exemplu, potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea
profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor
strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei: strategii ofensive,
24

strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta
pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau dup caz, supravieuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur specific care i confer un caracter
de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n
organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe
concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii
la toate nivelurile, favorizeaz identificarea de ctre organizaie a schimbrilor intervenite
n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe
termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice,
caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de
ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole
n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i
opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe
care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.
Factorii exogeni (contextuali) se manifest n mediul ambiant al firmei i sunt de natur
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic,
cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de
realizare a lor (Nicolescu i Verboncu: 1999). n lucrarea Management, autorii i
structureaz pe dou niveluri:
Micromediul nivel ce red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra
organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de
munc, clienii, concurenii i organismele publice);
Macromediu nivel ce cuprinde factorii ce influeneaz organizaia pe termen lung i
ntr-o manier indirect. Acetia sunt factori economici, manageriali, tehnici i
tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici (sau naturali) i juridici.
n concluzie, firmele trebuie s in cont de toi aceti factori, nainte de a elabora i
aplica un set realist de politici i obiective.

25

2.2 Perspective asupra planificrii strategice de marketing

Orientarea de marketing presupune preocuparea constant pentru anticiparea evoluiei
pieei n general i a mediului n care organizaia i desfoar activitatea, n mod
special, n vederea adaptrii continue la mediu i la cerinele n evoluie continu ale
clienilor (Clark, 2011). Implementarea unei orientri de marketing ajut organizaia s
fie mai bine conectat la tendinele din pia i s anticipeze mai bine dorinele i nevoile
clienilor, care pot genera o performan superioar n afaceri (Appiah-Adu i alii, 1996,
Hult i Ketchen: 2001; Kirca A. H. i alii: 2005). n condiiile unui mediu de afaceri
imprevizibil, att elaborarea strategiei de marketing, ct i realizarea unor previziuni
pentru evoluia viitoare a firmei sunt provocri pentru echipele de management. n
viziunea lui Lynch (Hart, coord., 1998: 27), procesul de armonizare strategic a firmei cu
mediul n care evolueaz reprezint nsi cheia rentabilitii pe termen lung i a
eficienei competitive.
Conceptul de planificare strategic s-a impus n anii 1970, n SUA, n contextul unor
schimbri agresive din mediu precum criza energetic, inflaia galopant sau concurena
japonez (Kotler: 2001). Mintzberg descrie lunga tradiie de popularitate a planificrii
strategice, att n America corporatist ct i n Europa comunist (2000: 25). Primele
meniuni n literatura de specialitate referitoare la planificare sunt realizate de Henry
Fayol, din experiena sa de director al unor exploataii miniere, cu referire la previziunile
decenale, revizuite o dat la cinci ani (Fayol, 1949). n opinia sa, planificarea este, ntrun cuvnt, management.
Ansoff este printre primii teoreticieni ai managementului strategic, prin intermediul
prezentrilor realizate la Universitatea Vanderbilt. Potrivit lui Ansoff (1965),
managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic n
raport cu modul de gestiune al organizaiei, viznd sincronizarea dintre strategia global a
acesteia i politicile operaionale.
Pentru Slater (1995), planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz
obiective i strategii pe termen lung, prin punerea n legtur a resurselor cu
oportunitile existente; scopul urmrit este acela de a ajuta ntreprinderea s defineasc
i s ating obiective realiste ntr-un interval de timp precis.
Malcom McDonald (1996: 40) identific ase modele de formare ale planificrii
strategice general acceptate:

26

1. Un model de planificare: deciziile strategice sunt luate n urma unui proces

raional de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme precis
definite;
2. Un model interpretativ: nelegerea organizaiei, valorilor, convingerilor i
modului n care aceasta favorizeaz apariia unei culturi organizaionale specifice
care genereaz strategia de urmat;
3. Un model politic: strategia apare ca un rezultat al compromisului, conflictului i
cutrii consensului ntre factorii implicai;
4. Un model logic: obiectivele strategice se bazeaz pe contientizarea necesitilor
i mai puin pe procesul de planificare;
5. Un model ecologic: organizaia care se adapteaz cel mai bine mediului n care
activeaz va supravieui, ntr-o manier similar procesului de selecie natural;
6. Un model de conducere vizionar: strategia apare ca urmare a viziunii
conductorului organizaiei i este impus de angajamentul su fa de ea, de
credibilitatea sa personal i de modul n care o transmite celorlali.
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai planificrii strategice este Henry Mintzberg,
care analizeaz diferitele opinii asupra procesului de formare a strategiei, pornind de la
Ansoff i Steiner la Drucker sau Rea sau Hofer i Schendel. Mintzberg (2000: 27-34)
revizuiete abordrile cu privire la planificarea strategic i identific, din punct de
vedere al planificrii formale, cinci definiii ale acesteia:
planificarea nseamn s te gandeti la viitor,
planificarea nseamn s controlezi viitorul, respectiv este proiectarea unui viitor
dorit i a unor moduri eficiente de a-l face s se ntmple,
planificarea este luarea integrat a deciziilor,
planificarea este luarea deciziilor, respectiv determinarea contient a direciilor
de aciune destinate s ndeplineasc nite scopuri,
planificarea este un procedeu formal de producere a unui rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii.
Mintzberg (2000: 67), consider c diferitele etape ale elaborrii strategiei trebuie s fie
precis delimitate i legate ntre ele sub forma unor succesiuni clar prestabilite. Mintzberg
analizeaz diferena ntre planificare strategic i gndire strategic, unde planificarea
strategic reprezint n fapt programare strategic, articularea i elaborarea de programe
strategice, viziuni ale unei strategii care exist deja. Gndirea strategic, dimpotriv, este
27

despre sintez, intuiie i creativitate i i are originile n experiena profesional i

personal a managerului i n viziunea lui despre direcia n care ar trebui s mearg
organizaia. n viziunea sa, etapele principale ale modelului de planificare strategic
fundamental (Mintzberg, 2000: 67-81) sunt: Etapa stabilirii obiectivelor, Etapa auditului
extern, Etapa auditului intern, Etapa evalurii strategiei, Etapa operaionalizrii strategiei
i Stabilirea executrii n timp a ntregului proces.
Potrivit profesorului Philip Kotler, planificarea strategic reprezint procesul de creare i
meninere a unui raport de adecvare strategic ntre obiectivele i capacitile firmei, pe
de o parte, i ocaziile sale de marketing n permanent schimbare, pe de alta. Acesta
(2001: 103-122) descrie un model de planificare strategic la nivel corporativ, care
cuprinde urmtoarele etape: Definirea misiunii firmei, Definirea unitilor strategice de
activitate, Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic i Planificarea noilor
activiti.
n viziunea lui McDonald (2001), planificarea strategic ncearc s reduc riscul de
apariie a erorilor i s plaseze firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbrile,
s poat reaciona la acestea i mai ales s poat genera schimbare n avantajul su.
Modelele de planificare strategic ntlnite n literatura de specialitate au o arie de
aplicabilitate vast, destinat corporaiilor i firmelor de dimensiuni foarte mari. Scopul
planificrii este de a armoniza resursele, capacitile i obiectivele firmei cu condiiile
mediului de pia existent.
La nivelul unei organizaii pot coexista pn la trei niveluri de planificare: global,
strategic i operaional sau tactic, regsite n literatura de specialitate i sub denumirea de
nivel organizaional superior, nivelul unitii strategice de activitate (component a firmei
de dimensiuni reduse, avnd propriile obiective i strategii, USA) i nivelul funcional.
(Lancaster, n vol. Hart, coord., 1998: 90), astfel:
Nivelul organizaional superior reprezint nivelul cel mai nalt al planificrii pentru orice
organizaie. Planificarea la nivel global i implic pe membrii consiliului de administraie
i pe cei ai conducerii executive. La acest nivel se realizeaz stabilirea misiunii i viziunii
organizaiei, formularea obiectivelor, structura portofoliului de activiti, determinarea
modalitilor de dezvoltare, volumul i modul de alocare a bugetelor. Prin definirea
acestor componente strategice, se stabilete cadrul n care diviziile i unitile
componente i elaboreaz propriile planuri.
La nivelul unitii strategice de activitate, planificarea stabilete produsele i serviciile
care vor fi dezvoltate, pieele sau segmentele int, precum i modul n care vor fi
28

satisfcute cerinele clienilor pentru a ndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaiei.

Comparativ cu planificarea efectuat la nivelul organizaional superior, cea realizat la
nivelul unitii strategice de activitate nu vizeaz ntreaga organizaie n ansamblul ei, ci
doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmresc identificarea i exploatarea
avantajului competitiv, n cadrul pieei sau segmentului de pia int.
Nivelul funcional este legat de planificarea funciilor organizaiei. Modul n care acestea
sunt ndeplinite influeneaz competitivitatea firmei pe pia (Brunning i Locksin, 1994).
Pentru fiecare unitate strategic trebuie planificate separat funciile de marketing,
financiar-contabil, de producie, de cercetare-dezvoltare i de resurse umane.
Responsabilitile managerilor de la acest nivel presupun stabilirea obiectivelor anuale,
elaborarea strategiilor pe termen scurt i ndeplinirea planurilor strategice ale organizaiei.
La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Planul de
marketing va include att decizii strategice ct i tactice, iar obiectivele acestora vor fi n
concordan cu cele ale planului strategic de marketing al firmei n ansamblul su.
In completarea acestei ierarhii, Mintzberg (2000: 84) adaug un al patrulea nivel, cel
operaional, unde se stabilesc bugetele i planurile operaionale la nivel de subunitate i
aa numitele sub-obiective care in de: inte de vnzri, reduceri de costuri i altele.
fiecrui nivel de planificare strategic i corespund, n viziunea lui Mintzberg (2000),
obiective, bugete, strategii i programe.
Previziunea de marketing desemneaz orice evaluare sau anticipare a evoluiilor posibile
ale componentelor mediului de marketing, n anumite condiii probabile, n cadrul unui
orizont de timp precizat (scurt, mediu sau lung).
Prognoza de marketing se refer la acele previziuni care, de regul, au n vedere perioade
mai ndelungate (medii i lungi), evoluiile viitoare anticipate fiind posibile i probabile,
ns nu normative, acestea fiind principalele elemente care o deosebesc de planuri i
programe.
Planificarea strategic de marketing este definit (Gherasim: 1995) ca un proces de
explorare a oportunitilor de marketing, de alocare a timpului i a resurselor necesare
realizrii acestora i de evaluare a efectelor acestor investiii (respectiv performane
financiare i de pia). n viziunea lui Gherasim, planificarea se deosebete de prognoz
prin preocuparea fa de fixarea unor obiective de atins, a cilor de aciune, a termenelor
i a resurselor necesare realizrii acestora. La Kotler (2001: 103), planificarea strategic
orientat spre pia reprezint procesul managerial de stabilire i meninere a unei relaii
29

viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte,

i conjunctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n
permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei, n scopul dezvoltrii ei i a
obinerii profiturilor propuse. Pentru Lancaster i Jobber

(1994), planificarea de

marketing reprezint evaluarea sistematic a unei game de opiuni posibile, astfel nct
conducerea firmei s poat hotr care anume trebuie aleas. Din abordrile prezente n
literatura de specialitate, menionate anterior, rezult c planificarea strategic de
marketing se caracterizeaz prin evaluarea evoluiei viitoare a mediului de marketing
(Day, 1992), din perspectiva fixrii unor obiective, a unor ci de aciune, termene de
ndeplinire a acestora i a resurselor necesare realizrii lor.
Kotler i Dubois (1989: 34-35) fundamenteaz conceptul i activitatea de planificare
strategic de marketing pe trei direcii: conducerea organizaiei este o activitate de
gestionare a portofoliilor de activiti, cu scopul de a cunoate n orice moment care sunt
activitile care urmeaz s fie iniiate, dezvoltate, exploatate sau abandonate, precum i
alocarea judicioas a resurselor; anticiparea profitului potenial pe baza urmririi
cheltuielilor i rezultatelor fiecrei activiti n parte; realizarea unei strategii pentru
fiecare activitate din portofoliu care s cuprind obiective, resurse i termene de realizare
n concordan cu poziia sa concurenial). Primele care au realizat importana
planificrii strategice de marketing au fost firmele mari i diversificate. Totui, i firmele
mici pot obine beneficii importante din folosirea planificrii, la un nivel mai puin
elaborat (dup Lancaster, n vol. Hart, coord., 1998: 89). Principalul avantaj al firmelor
care i planific atent activitatea de marketing (dup Lancaster i alii, 2002 funciunea
comercial), rezid n faptul c aceasta devine mai organizat, mai puin improvizat i
mai eficient.
n viziunea autorilor Piercy i Morgan (1990) i Lane i Clewes (2000), diferena dintre
percepiile managerilor legate de natura procesului de planificare i implementarea n
practic a stadiilor unui plan de marketing este legat n mod substanial de tehnicile
utilizate la interpretarea cunotinelor despre mediu i rolul pe care aceste cunotine l
vor avea n planificarea propriu-zis. Rolul planificrii de marketing n creterea
competitivitii organizaiilor a fost analizat de muli specialiti, care reflect asupra
modului n care orientarea de marketing se aplic ntr-o companie modern i determin
profitabilitatea afacerii. Astfel, Narver i Slater (1990) consider c planificarea de
30

marketing are la baz trei pri: orientarea spre client, analiza competiiei i coordonarea
funciei de marketing cu celelalte departamente toate acestea necesit crearea unei
culturi organizaionale care s susin avantajele competitive. Kohli i Jaworski (1990)
afirm c orientarea de marketing depinde foarte mult de caracteristicile managementului,
dinamica interdepartamental i organizarea intern a companiei, aspecte semnalizate i
la Piercy i Morgan (1990). Hooley i alii (1992) demonstreaz relaia dintre strategiile
de marketing i atitudinea managementului fa de funcia marketingului, n sensul c
organizaiile care au o atitudine pozitiv fa de rolul marketingului i ncurajeaz
implementarea strategiilor, au avut cele mai bune performane de afaceri. Un alt studiu
realizat de Doyle i Hooley (1992) compar companiile care urmresc obinerea
profitului pe termen scurt cu cele care i propun s ctige cot de pia, pe termen lung;
n primul caz, marketingul este doar un departament limitat la promovarea vnzrilor, n
timp ce n cel de-al doilea, marketingul devine o filosofie ce ghideaz compania nspre
atingerea unor obiective pe termen mediu i lung. Concluzia studiului indic necesitatea
asumrii marketingului ca o filosofie a succesului n planificarea strategic pe termen
lung, aspect subliniat de Lei i alii (2001) i Gagro (2012) n legtur cu integrarea
activitilor de marketing n aspectele de planificare strategic.
Rezultatele planificrii strategice de marketing se concretizeaz ntr-un plan de
marketing, care reprezint un document formal ce detaliaz rezultatele analizelor
efectuate, obiectivele, strategiile de marketing, elementele mixului de marketing,
resursele bugetare i umane, cile de urmat i termenele de realizare ale acestora (dup
Bovee i Thill, 1992: 74). n viziunea lui Gherasim (1995: 230-231), un plan de
marketing este un plan financiar, imbogit cu analize prealabile i aprofundate ale
posibilitilor pieelor i firmei, explicaii n legtur cu ipotezele pe seama crora se fac
evalurile (cu alternativele existente, strategiile selectate i motivarea alegerilor fcute),
obiectivele stabilite (de ordin comercial, tehnic, motivaional), mijloace de bugetare a
aciunilor precum i termene de realizare (intermediare i finale).
Tactica de marketing are menirea de a asigura ndeplinirea n timp util a fiecrui obiectiv
din cadrul strategiei (Vorzsak: 1979). Tactica se caracterizeaz printr-un nalt grad de
mobilitate, de schimbare. orice modificare intervenit n cadrul factorilor endogeni sau
exogeni, pe baza crora a fost stabilit strategia, poate determina modificarea tacticilor de
marketing (Heller, 2006).

31

Planificarea operaional reprezint o detaliere a tacticilor i se realizeaz prin planuri

concrete de aciune i arat: cine, ce, cnd i cum fac, n cele mai mici detalii, n vederea
realizrii obiectivelor propuse. (Vorzsak: 1979).
Programul de marketing este n viziunea lui A. W. Frey (citat de Vorzsak: 1979 i
Florescu: 1997) o formulare scris, specificnd obiectivele de marketing i descriind
principalele mijloace de realizare a lor. El arat unde dorete s ajung organizaia i cum
intenioneaz s ajung acolo, sub aspectul cantitii i calitii efortului implicat.
Conform definiiei, programul este o sintez a strategiei i tacticii, deoarece cuprinde
obiectivele de marketing i mijloacele de realizare a lor. n plus, programul trebuie s
evalueze i s optimizeze efortul de marketing ce poate fi implicat pentru atingerea
obiectivelor (conform lui Vorzsak, 1979: 51). Dup ali autori, programul de marketing
reprezint modalitatea de concretizare a detaliilor necesare atingerii obiectivelor fixate
prin planurile de marketing, respectiv forma de concretizare a cilor de parcurs i a
resurselor de utilizat n vederea implementrii, la date precis stabilite, a strategiilor de
marketing adoptate (Gherasim, 1995: 231, Munteanu i Medrihan, 1992: 167).

2.3 Etapele planificrii strategice de marketing

Planificarea strategic reprezint n viziunea lui Olteanu (2007) perimetrul unde s-au
produs cele mai numeroase interferene ntre management i marketing. n literatura de
marketing, procesul de planificare strategic de marketing constituie un subiect des
abordat, fiecare autor ncercnd s exprime o viziune proprie. n viziunea lui Kalika
(1996), etapele demersului strategic cuprind:
diagnosticul strategic, cu cumponentele sale de analiz a mediului i a firmei din
care se construiesc previziunile strategice,
decizia strategic cuprinde previziuni, comparaii i stabilirea obiectivelor
strategice,
implementarea strategiei presupune aplicarea planului operaional n limitele
bugetate,
controlul i deciziile de optimizare corespunztoare.
n viziunea prof. Gherasim, (1995: 234-246), planificarea aciunilor strategice de
marketing este o activitate care se realizeaz n ase etape consecutive, respectiv analiza
performanelor organizaionale i a mediului, stabilirea obiectivelor, elaborarea
strategiilor, elaborarea planurilor i programelor de marketing, punerea lor n aciune,
32

urmrirea i controlul. Avnd n vedere specificul temei studiate, am utilizat delimitarea

etapelor planificrii strategice de marketing conform structurii propuse de Prof.
Gherasim.
Dup McDonald (1989), planificarea strategic de marketing trebuie s respecte
urmtoarele etape de baz:
definirea misiunii firmei,
evaluarea situaiei,
stabilirea obiectivelor preliminare i de performan,
identificarea i selectarea opiunilor de dezvoltare strategic,
implementarea i monitorizarea activitii, etape prezentate n continuare.

2.3.1 Definirea misiunii firmei

Misiunea organizaiei este dat, n viziunea lui Kotler (2001: 107), de obiectivele
acesteia. Definirea misiunii firmei presupune emiterea unor rspunsuri la ntrebri
fundamentale: cu ce se ocup firma, cine sunt clienii, cum va arta firma n viitor, cum
ar trebui ea s fie n prezent (Drucker: 1974).
Leppard i McDonald (1991) menioneaz necesitatea formulrii unui set de obiective, ca
o condiie esenial pentru realizarea misiunii organizaiei. Acestea trebuie s exprime, n
termeni operaionali, att performanele ateptate, ct i modul de exploatare a resurselor
firmei. Una din cele mai importante caracteristici ale misiunii firmei este puternicul
accent motivaional, care s induc angajailor sentimentul de utilitate i importan a
muncii lor.
n opinia lui Harris (1996), n centrul elaborrii misiunii organizaiei trebuie s stea
oamenii, pornind de la conducere i angajai la furnizori, clieni i colaboratori, avnd n
vedere c o misiune clar definit, n acord cu cei care trebuie s o pun n practic, este
esenial nu numai pentru orientarea politicii organizaiei n raport cu consumatorii i
publicul su, dar i pentru moralul organizaiei care caut i vd n aceasta o justificare a
eforturilor i gndurilor lor. Modul de formulare a misiunii organizaiei permite realizarea
rolurilor acesteia (Nicolaescu: 1996), respectiv de asigurare a consensului n cadrul
organizaiei, furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a
resurselor, dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor, stabilirea unui
climat de armonie n organizaie, considerarea misiunii ca un reper pentru acei deintori
33

de interese care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale organizaiei i

ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac. Prin urmare, managerii trebuie s
construiasc i s conduc o cultur care reflect misiunea companiei i o ajuta s se
ajusteze locului ei pe pia, cu avantaje semnificative legate de mbuntirea
performanelor de afaceri pe termen lung (Saker i Smith: 1997).
Misiunea unei organizaii reflect fr ndoial justificarea sa economic i social
(Paina i Pop, 1998: 4). n cultura organizaional sunt eseniale trei elemente care
determin att funcionarea sa, ct i viitorul su n pia: misiunea, viziunea i valorile.
n viziunea celor doi autori menionai, companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe
instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate
superioar. Ele folosesc cultura convingeri profunde, valori comune, i eroi care le
ntruchipeaz, diverse ritualuri, simboluri i ceremonii pentru a-i formula i susine
majoritatea politicilor, deciziilor i activitilor. Companiile cu o cultur puternic pun
accent pe indivizii a cror munc culmineaz n aceste produse (Iacob, 2000: 89). n
schimb, companiile cu o cultur slab pun accentul pe produsele pe care le fac.
n viziunea lui Kotler (2001: 107-108), misiunea unei firme se definete prin cinci
elemente distincte: istoria sa (cu referin la istoria obiectivelor, politicilor i realizrilor
firmei), preferinele actuale ale proprietarilor firmei i conducerii acesteia, conjunctura
pieei, resursele organizaiei precum i capabilitile sale specifice. Organizaiile trebuie
s elaboreze o declaraie n legtur cu misiunea lor, care s defineasc orizontul
competiional n limitele cruia aceasta va opera, respectiv:
Domeniul de activitate, ce cuprinde gama activitilor prestate de ctre firm (ex.
Industria chimic, industria alimentar),
Produsele i domeniul de utilizare a acestora (ex. Producia de lanuri i cabluri
pentru infrastructur),
Capacitile tehnologice i alte capaciti de baz (ex. Producia de componente
pentru industria auto),
Segmentul de pia, ce descrie tipul pieei sau al consumatorilor pe care firma
va deservi,
Extinderea pe vertical, respectiv numrul etapelor pe care materia prim le
strbate pn la produsul finit i distribuia n pia,

34

 Extinderea geografic se refer la regiunile, rile sau grupurile de ri n care va

opera firma.
Dup Kotler (2001), declararea misiunii trebuie s specifice i politicile pe care firma le
va aplica, ce definesc comportamentul angajailor fa de clieni, furnizori, distribuitori,
concureni i alte grupuri reprezentative. Misiunea trebuie s defineasc un orizont de
timp de zece-douzeci de ani.
n concluzie, misiunea organizaiei stabilete orientarea general de ansamblu a
organizaiei, dei nu indic n mod specific obiective concrete i modul de alocare a
resurselor.
2.3.2 Evaluarea situaiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiz
Influenele din mediul de marketing n medierea relaiilor dintre aciunea managerial i
performana de afaceri sunt eseniale, n viziunea lui Hambrick (1983), care
concluzioneaz c succesul sau, dup caz, eecul unui plan de marketing ntr-un anumit
moment este determinat de potrivirea cu mediul n care opereaz compania. Revizuirea
sistemic a activitii i rezultatelor de marketing pe care firma le-a nregistrat n cadrul
unei anumite perioade de timp reprezint o etap important a procesului de planificare
strategic de marketing (Lancaster, n Hart, coord, 1998: 92).
Activitatea oricrei organizaii, precum i deciziile luate de management depind de mai
multe variabile, factori i fore care sunt n continu schimbare. n funcie de raporturile
dintre componentele mediului aflate n permanent micare, mediul cunoate mai multe
forme (Balaure, 2002: 76): mediu stabil (specific perioadelor linitite, cnd evoluia
fenomenelor este lent i uor previzibil), mediu instabil (caracterizat prin frecvente
modificri n majoritatea componentelor sale) i mediul turbulent (un mediu relativ ostil
care pune probleme de adaptare sau chiar de supravieuire). Pe baza procesului de
evaluare temeinic a situaiei firmei i a mediului, cunoscut i sub denumirea de audit de
marketing (Balaure, 2002: 588), se fundamenteaz planul de marketing. Auditul de
marketing este o etap a procesului de planificare de marketing care const n
specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor
referitoare la mediul extern i intern al firmei, cu scopul de a identifica punctele forte i
slbiciunile acesteia, oportunitile i riscurile specifice mediului extern i a fundamenta
obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a firmei (Greenly, 1988).
35

Auditul este un termen utilizat n principal n domeniul financiar i presupune aciuni de

examinare, verificare i revizie. Prin extensie, a ajuns s fie utilizat i n marketing,
management sau managementul calitii (Dicionar de marketing). Auditul de marketing
este, n accepiunea lui McDonald (2008), o parte component a auditului de management
care examineaz impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activitilor
organizaiei.
Metodele utilizate pentru analiza mediului de marketing se mpart pe dou nivele: la
nivelul organizaional superior/nivelul corporativ i la nivelul unitii strategice de
activitate sau n mediul economic din Romnia, centrul de gestiune (sau centrul de
profit/de costuri). La fiecare nivel, literatura de marketing identific instrumentele de
analiz corespunztoare etapei de evaluare a situaiei firmei (Dumitru: 2004; Trout i
Ries: 2004a). Metodele i instrumentele de analiz se regsesc n practica de marketing
sub dou forme: metode descriptive (iau forma unor liste care trec n revist, cu ajutorul
unor variabile, ansamblul activitilor firmei) i metode formalizate (instrumente de
analiz) dintre care cele mai cunoscute sunt Metoda Boston Consulting Group (BCG),
Metoda Arthur D. Little, Metoda General Electric (sau McKinsey).
Tabelul 1. Instrumente i metode ale planificrii strategice de marketing la nivel corporativ
Metode i tehnici de analiz

Instrumente

Audit intern

Analiza resurselor firmei, analiza performanei, analiza lanului

valoric, analiza funcional, programul PIMS

Analiza macromediului

Analiza PEST

Analiza micromediului
Analiza pieei
Analiza concurenei

Analiza industriei
Modelul celor 5 fore ale lui Porter
Analiza grupurilor strategice
Analiza concurenilor
Analiza SWOT

Analiza mediului
Auditul de produs

Matricea BCG
Matricea GE
Matricea ADL
(Sursa: Prelucrare dup Dumitru: 2004)

La nivel corporativ, planificarea strategic beneficiaz de aportul unor metode i

instrumente de analiz, structurate la nivelul fiecrei etape. Evaluarea situaiei firmei este
o etap complex ce presupune realizarea unui audit de marketing, la nivelul mediului
36

intern i extern al firmei, o analiz a pieei utiliznd modelul celor cinci fore ale lui
Porter, analiza grupurilor strategice i analiza concurenilor. Tot la acest nivel se
recomand (Lancaster n Hart, coord.: 1998) i realizarea auditului de produs, cu
urmtoarele instrumente: matricea BCG, Matricea GE i Matricea ADL. Dup evaluarea
tuturor componentelor mediului, se realizeaz o analiz SWOT pentru determinarea
punctelor slabe i a punctelor forte din cadrul organizaiei, a oportunitilor i
ameninrilor din mediu. i la nivelul unitii strategice de activitate, se pot identifica
principalele metode i tehnici de analiz care au n vedere segmentarea pieei (Lancaster /
Hart coord, 1998: 92), analiza ciclului de via al produselor i dezvoltarea mixului de
marketing (Kotler: 2001), exprimate n tabelul de mai jos:
Tabelul 2. Instrumente i metode ale planificrii strategice de marketing
la nivelul unitii strategice de afaceri
Metode i tehnici de analiz
STP

Politica de produs

Politica de pre

Politica de distribuie

Politica de promovare

Instrumente
Segmentarea pieei
intirea segmentelor profitabile pentru firm
Poziionarea pe pia
Dezvoltarea de noi produse
Lansarea de noi produse
Politica de service i garanie
Stabilirea nivelului calitativ al produsului
Strategia de marc
Strategia de produs
Metode de formare a preurilor
Preurile de list i discounturile
Preul negociat
Strategii de pre
Canalul de marketing
Strategii de tip push i pull
Intermediarii
Analiza relaiilor i conflictelor din cadrul canalelor de marketing
Strategii de distribuie
Vnzrile personale, managementul vnzrilor
Trgurile i expoziiile
Relaiile publice
Publicitatea
Promovarea vnzrilor

(Sursa: Dumitru: 2004)

Metodele i instrumentele de analiz strategic ce permit diagnosticarea ameninrilor i

oportunitilor ce apar n activitile firmelor, dup Dubois i Jolibert: analiza SWOT,
segmentarea pieei, Matricea lui Ansoff, Metoda B.C.G., Metoda General Electric,
Metoda PIMS, Metoda Porter.

37

Analiza SWOT este cea mai cunoscut analiz a mediului unei organizaii. Analiza
SWOT este un instrument de analiz a mediului de marketing utilizat pentru a evalua
punctele tari, punctele slabe (din mediul intern), oportunitile i ameninrile (din mediul
extern). Tehnica este atribuit lui Albert Humphrey, care a condus o serie de conferine
pe aceast tem la Universitatea Stanford (SUA) n anii 1960 i 1970, folosind date din
Topul Fortune 500 de companii (Florescu i alii: 2003). SWOT utilizeaz o matrice cu
patru cadrane (vezi tabelul de mai jos), n fiecare din ele fiind efectuat o analiz
separat, compus din informaii de baz cunoscute, prin dou cupluri: punctele tari
punctele slabe ale organizaiei, analizate n relaie cu oportunitile i ameninrile din
mediu.

Pe baza analizei SWOT, firmele trebuie s propun obiective corespunztoare

strii sale, urmrind att eliminarea punctelor slabe i diminuarea ameninrilor din
mediul extern, ct i exploatarea punctelor forte i fructificarea oportunitilor din mediu.
Tabelul 3. Operaionalizarea unei analize SWOT
Puncte tari

Puncte slabe

calitate superioar a produselor / serviciilor

numrul mare/mic de personal

costurile reduse n comparaie cu concurena

personal slab calificat

personal calificat, motivat

dificulti financiare

locaie foarte buna

locaia companiei foarte departe, foarte mic

tehnologie superioar

sau prost poziionat

numrul personalului

diferene culturale, educaionale mari ale

stil de conducere deschis

personalului

Oportuniti

Ameninri

absena concurenei

salarii mici

ritm rapid de dezvoltare a pieei

puterea de cumprare sczut a populaiei

politica guvernamental care faciliteaz

existena unor concureni lideri de pia n

investiiile

apropierea companiei

consumatori cu venituri mari

scderea potenialului pieei

(Sursa: Adaptare dupa Pop: 2002)

n completarea unei analize SWOT, King (1973) a ncercat o identificare a activelor i

punctelor forte ale companiilor, din perspectiva expertizei de marketing (clieni,
contracte, distribuie, transport, fora de vnzare, experiena n marketing i branding,
publicitate, ambalaj, mercantizare, cercetarea pieei i consumatorului, cunoaterea
tehnicilor de marketing i management), a relaiilor cu clienii (din perspectiva
38

experienei directe sau de cercetare a structurii consumatorilor, comportamentul

populaiei i motivaiile, companiile i reputaiile brandurilor), a cotei de pia
(important prin prisma competiiei economice, a experienei i profitabilitii
companiei), a loialitii de brand (definit ca o relaie pe termen lung ntre cumprtor i
un vehicul de imagine a brandului respectiv) i a expertizei logistice a firmei (experiena
i pricepere n procesarea comenzilor, a livrrilor i a depozitrii mrfurilor).
Kotler (2001) propune un model de analiz SWOT extins, care presupune analiza
potenialului firmei, n funcie de principalii indicatori de performan identificai de
Kotler (2001) i propui de Balaure (2002), respectiv: capacitatea comercial, capacitatea
financiar, capacitatea productiv, capacitatea organizatoric. Pe acest model, am realizat
o analiz a SWOT a firmei Caparol, prezentat n capitolul 3.
Segmentarea pieei este un concept foarte important n auditul de marketing Segmentarea
ofer posibilitatea unei serviri corespunztoare i specializate a pieei sau a segmentului
ales, prin adecvarea ofertei firmei la specificul fiecrei segment.
n cadrul evalurii segmentelor de pia, firma trebuie s ia n considerare mrimea i
creterea segmentelor (companiile mari prefer segmentele ce genereaz o cifr de afaceri
ridicat, n timp ce companiile mici le evit, deservirea lor necesitnd prea multe resurse).
Acestea influeneaz gradul n care segmentul se ncadreaz i contribuie la atingerea
obiectivelor strategiei de marketing, competenele i eforturile necesare abordrii
segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta i oferi produse i servicii superioare
concurenilor (Porter: 1980, Kamakura i Wedel, 1995).
Scopul urmrit de procesul de segmentare a pieei este de a ajusta i optimiza mult mai
atent mixul de marketing la cerinele i necesitile grupurile care formeaz i definesc
diferitele segmente ale pieei, respectiv identificarea diferitelor grupuri care formeaz sau
acioneaz pe anumit pia, dup anumite criterii, astfel nct mrfurile s poat fi
vndute i oferite mult mai eficient n funcie de diferitele caracteristici ale acestor
grupuri (Doyle: 1987, Bayus i alii, 1995, Bucklin i alii, 1998) . Toate acestea sunt
rezumate, dup Lancaster (Hart, 1994: 92-94), ntr-o analiz a celor trei aspecte
fundamentale ale pieei: ce se cumpr, cine cumpr i de ce cumpr.
n aceeai idee, autorii Paina si Pop (1998: 25) consider c realizarea unei strategii de
marketing presupune o viziune i o abordare structural a pieei prin tehnici specifice de
segmentare care au n vedere:

39

 Analiza structurii pieei presupune identificarea tipurilor i segmentelor de pia

omogene, semnificative i accesibile unei aciuni specifice de marketing;
Alegerea pieelor-int presupune descrierea i evaluarea fiecrui segment,
alturi de alegerea celor asupra crora ntreprinderea i va orienta eforturile;
Definirea unei poziionri adic a modului n care oferta ntreprinderii va fi
prezentat pieei n raport cu concurena.
Fiecare sector de activitate are un specific propriu n alegerea tehnicilor de segmentare,
companiile stabilind singure variabilele care se potrivesc cel mai bine. Segmentarea pe
piaa materialelor de finisaj n construcii are, n opinia noastr, cteva trsturi specifice,
pe baza crora am propus modelul de segmentare dup criterii psihografice, demografice,
geografice i de comportament al lui Kotler (2001), astfel:
Tabelul 4. Modelul de segmentare dup criterii psihografice, demografice i de comportament
Modaliti de segmentare
PSIHOGRAFICE

Tipologii

Clasa
social
(determinat
de
variabile
precum:
ocupaia,
venitul,
averea,
educaia,
sistemul de valori etc. )

1 % Ptura superioar a clasei de vrf (elita societii, motenitori ai familiilor

celebre; pia bun pentru bijuterii, antichiti, locuine i excursii. Evit
comportamentul ostentativ; cumprturi simbol al statutului social; sunt
modele pentru celelalte categorii)
2 % Ptura inferioar a clasei de vrf (persoane cu venituri sau averi foarte
mari, vin din clasa de mijloc, tind sa fie activi n viaa public, cumpr bunuri
simbol al statutului social )
12 % Ptura superioar a clasei de mijloc (Preocupai de carier, experi,
ntreprinztori sau manageri; investesc n educaie, se implic social; sunt cea
mai bun pia pentru locuine, mbrcminte, mobilier de calitate; doresc o
locuin plcut pentru prietenii i clienii lor)
32 % Clasa mijlocie (funcionari, muncitori cu venituri medii, cumpr
produse la mod pentru a ine pasul, fac ceea ce se cuvine, au maini la mod,
tind spre un trai mai bun, cu o locuin mai frumoas, sunt dispui s
cheltuiasc pentru experiene folositoare, investesc in educaia copiilor)
38 % Clasa muncitoare (muncitori, venituri medii, persoane cu un stil de via
muncitoresc; dependeni de rude pentru sprijin emoional/financiar, informaii,
sfaturi, concedii limitate acas sau n mprejurimi, maini standard sau mari)
9 % Ptura superioar a clasei de jos (la limita srciei, au ocupaie, venituri f
modeste)

Stilul de via

7 % Ptura inferioar a clasei de jos (sub limita srciei, fr ocupaie,

locuin, venituri)
Persoane obinuite
Persoane active social i intelectual

40

Persoane publice, implicate n politic, administraie

Personalitatea

Sociabil/ Impulsiv / Autoritar / Ambiios

(Sursa: prelucrare dup Kotler: 2001)

Realizarea procesului de segmentare presupune ca segmentele s fie omogene,

msurabile, profitabile, accesibile, difereniate i s reacioneze pozitiv la programele de
marketing destinate acestui segment. Principalele criterii de segmentare a pieei, n
viziunea lui Jobber i Lancaster (2009) sunt:
Criteriul geografic - segmentarea pieei se face pe criteriu teritorial (ca de
exemplu: regiunea de Nord Vest, judeul Cluj, ri: Germania, Danemarca,
continente: Europa, regiunea de Sud-Est a Europei, etc);
Tipul de utilizare a produsului - segmentarea pieei va ine cont de modul n care
este utilizat produsul (de exemplu fir de nylon utilizat pentru mbrcminte,
utilizare industrial sau utilizare produse de agrement - a de pescuit);
Tipul de consumatori - segmentarea se va face n funcie de tipul i caracteristicile
clienilor (vrst, comportament, apartenena la diferite grupuri socioprofesionale, nivel de educaie, tipul de hobby, etc).
Dimensiunea clienilor - segmentarea va ine cont de mrimea cantitativ i
calitativ a unor dimensiuni sau elemente legate de clieni (cum sunt nivelul de
trai, nivelul veniturilor, hobby-uri, etc.);
Stilul de via - segmentarea pieei are la baz ideea c fiecare individ are anumite
caracteristici ce in de modul lui de via i care sunt reflectate de produsele i
serviciile achiziionate.
Nivelul de loialitate al consumatorilor - segmentarea va ine cont de modul n care
diferii clieni folosesc regulat i constant numai un anumit produs sau serviciu;
Intensitatea folosirii produsului - segmentarea va ine cont de frecvena cu care
clienii folosesc produsele - frecven ridicat, medie sau mic;
Calitatea produsului - segmentarea va ine cont de nivelul de calitate pe care
produsul sau serviciul l are - calitatea care satisface mai bine cerinele i nevoile
consumatorilor;
Alte criterii: procedura de achiziie, natura produsului (gradul de perisabilitate), nivelul
beneficiilor aduse de achiziionarea produsului sau serviciului.

41

Avnd n vedere caracteristicile pieei int vizate de firma Caparol (piaa de lacuri i
vopseluri din Romnia), de poziionarea produselor i serviciilor companiei, din punct de
vedere psihografic sunt vizai acei cumprtori din ptura superioar a clasei de mijloc,
care pot fi clieni poteniali pe segmentul produselor decorative, tencuielilor, lacurilor i
lazurilor de interior care permit personalizarea spaiului de locuit ntr-un mod unic, cu
accente moderne sau clasice. Clasa de mijloc, reprezentat de funcionari, persoane cu
venituri medii, sunt vizai pentru segmentul produselor de renovare, al vopselelor albe i
colorate, comercializate prin intermediul reelei de distribuie la nivel naional sau prin
intermediul magazinelor Caparol, dar i prin intermediul reelelor de bricolaj, magazine
de tip Do-it-Yourself.
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumprare
Modalitati de segmentare
DE COMPORTAMENT

Tipologii

Situaii de utilizare

Obinuite / Speciale

Avantajele solicitate

Calitate / ntreinere / Pre redus / Altele

Statutul utilizatorului

Non-utilizator / Fost utilizator

Utilizator potenial prima utilizare

Frecvena utilizrii

Frecvent / Rar

Fidelitatea fa de brand

Mic / Medie / Puternic / Total

Cunoaterea produsului

Redus / Medie / Informai / Interesai /

Doritori s cumpere

Atitudinea fa de produs

Entuziast / Pozitiv / Indiferent /

Negativ / Ostil

(Sursa: prelucrare dup Kotler: 2001)

Din punct de vedere al comportamentului de cumprare, exist o serie de factori de

interes pentru stabilirea unor strategii la nivelul mixului de marketing. Astfel, din punct
de vedere al situaiilor de utilizare, potenialii consumatori pot alege produse obinuite,
respective vopsele albe sau colorate, pentru igienizri sau renovri sau produse
speciale, destinate ntreinerii lemnului, vopsele pentru hidroizolarea soclului sau
ignifugarea lemnului. Din punct de vedere al avantajelor, n mixul de comunicare se vor
utiliza termeni precum calitate pentru produsele premium sau pre redus n situaiile
42

de promovare a unor produse din segmentul de pre inferior. Modalitile de segmentare

care in de statutul utilizatorului, frecvena utilizrii, sunt mai puin relevante datorit
particularitilor produselor de finisaj, cu utilizare periodic. n ceea ce privete
fidelitatea fa de brand (realizat printr-o comunicare de brand care poate asigura un
nivel de cunoatere ridicat, crearea unei fideliti i a unei atitudini pozitive fa de
produs), aceasta este important ns dificil de pus n oper, datorit disponibilitilor
bugetare limitate.
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice
Modalitati de segmentare
DEMOGRAFICE

Tipologii

Vrsta

25 45 ani predomin n consumul de vopsele i

materiale de constructii
45 60 consum redus, clieni pentru piaa renovrilor

Sexul

F /M

Numarul de membri ai familiei

1-2 / 2 -4 / 4 - 6

Ciclul de via a familiei

Tineri celibatari achiziii statut

Cstorii, fr copii/copii mici
Cstorii, copii peste 6 ani renovri
Cstorii, n vrst frecven de cumprare f mic,
maxim renovri

Venitul

<300 E
ntre 300 E 500 E
ntre 500 E - 800 E
ntre 800 E 1200 E
ntre 1200 E 2000 E
Peste 2000 E

Ocupaia

Casnice, omeri, pensionari, studeni

Muncitori, personal tehnic, personal comercial
Funcionari de stat, profesori
Manageri, medici, specialiti
Patroni, profesii liberale, rentieri

Pregtirea

coala general
Liceu
Studii universitare
Studii doctorale, MBA, cursuri de specializare

43

Ortodox / Catolic / Reformat / Alte culte

Religia

Sursa: Prelucrare dup Kotler: 2001

Criteriile demografice sunt printre cele mai des utilizate n segmentarea pieei, indiferent
de domeniu, iar piaa materialelor de finisaj nu face excepie. Pentru piaa materialelor de
finisaj, sunt vizai n general consumatorii cu vrsta cuprins ntre 25-45 de ani, asimilai
att n categoria cumprtorilor de lacuri i vopsele, ct i n segmentul de meteri. n
ceea ce privete ocupaia, pregrirea sau veniturile, acestea sunt dificil de estimat datorit
achiziiei produselor att de ctre meteri (produse destinate clientului), ct i de ctre
clientul propriu-zis, respectiv beneficiarul final. La nivelul firmei Caparol, se utilizeaz
informaii din studiul Synovate/Ipsos Research, realizat n anul 2011, publicat de Revista
ConstructDeco, 2012, referitor la caracteristicile demografice ale populaiei int, i date
colectate printr-o cercetare proprie care ne-a permis s cunoatem caracteristici
demografice ale publicului int (Anexa 1 i 2, chestionar privind profilul clientului
Caparol pe segmentul piaa organizaional i comerul cu amnuntul).

Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice

Modalitati de segmentare
GEOGRAFICE

Tipologii

Regiunea / locaie achiziie

Distribuitor / Magazine proprii

Populaia. Densitatea (urban rural)

Urban/rural

Clima /produse n funcie de zonele geografice

Cmpie / Munte / Mare

Sursa: Prelucrare dup Kotler: 2001

Segmentarea pe criterii geografice este util, n opinia noastr, pentru rafinarea mixului
de marketing, la nivelul politicii de produs ct i al politicii de distribuie sau de
comunicare, n funcie de zona geografic vizat. Astfel, exist posibilitatea conceperii
unei game de produse destinate consumului din mediul rural (produse de renovare,
igienizare), unei game destinate consumului din zonele montane sau marine (lacuri pentru
protecia lemnului, vopsele anti-corozive) sau realizarea unor strategii de pre care s
vizeze vnzrile de produse din magazinele proprii versus magazinele distribuitorilor.

44

La nivelul firmelor din piaa de lacuri i vopsele din Romnia, din experiena noastr,
criteriile de segmentare cunoscute, utilizate pentru evaluarea i alegerea segmentelor de
pia sunt preponderent demografice i geografice, cu accent pe vrsta i veniturile
cumprtorilor, precum i pe regiunea, respectiv locaia de achiziie. n plus, n principiu,
soluiile de gestiune (evidena stocurilor, a furnizorilor, a plailor i ncasarilor) utilizate
de firme sunt astfel structurate nct sa ofere o segmentare de baz pe criterii geografice
i pe baza comportamentului de cumprare, indicnd locaia de achiziie i frecvena
achiziiei. n opinia noastr, utilizarea unor modele de segmentare proprii este util pentru
nelegerea structurii pieei, alegerea pieelor int, precum i definirea unei poziionri
pe baza unor criterii de performan. Aceasta ar nsemna o preocupare crescut pentru
creterea veniturilor firmei, identificarea unor modaliti de retenie pentru clienii intii,
optimizarea costurilor cu serviciile de asisten tehnic i reclamaiile, dar i consolidarea
brandului.

Matricea lui Ansoff

Matricea vectorial a creterii elaborat de Igor Ansoff (1988) reprezint un instrument
de planificare focusat pe analiza a doi factori cheie: produsele respectiv pieele, adica ce
se vinde i cui se vinde. Combinarea celor doi factori n funcie de alternativele existente
i cele noi, genereaz patru opiuni strategice: vnzarea produselor existente pe pieele
existente, vnzarea produselor existente pe piee noi, dezvoltarea de produse noi pentru
pieele existente i dezvoltarea de produse noi pentru piee noi.Analiza celor patru
alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing i decizia n legatur cu
opiunile care pot genera cretere.

CLIENII

EXISTENI

Tabelul 8. Matricea lui Ansoff

PENETRAREA PIEEI

DEZVOLTARE PRODUS

Risc sczut

Risc mediu

NOI

EXTINDEREA PIEEI

DIVERSIFICARE

Risc mediu

Risc nalt

EXISTENTE

NOI
PRODUSE

(Sursa: Ansoff, 1988)

45

Metoda B.C.G.,
Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) rspunde la rezultatele empirice observate
asupra a dou fenomene: efectul experienei i legtura ntre segmentul de pia i
rentabilitate. Ea mai este denumit i analiza portofoliului de afaceri, deoarece presupune
utilizarea unor tehnici speciale pentru evaluarea tuturor unitilor strategice de activitate,
n scopul dezvoltrii sau diversificrii lor, ceea ce permite elaborarea unor strategii
specifice pentru fiecare unitate (afacere) n parte (Cescu i Ionescu, 2998). n acest scop
se poate utiliza matricea BCG, care asociaz dou criterii de apreciere a pieei: dinamica
ei i cota pieei proprii.

Tabelul 9. Matricea BCG

Rata de cretere
a pieei
(rata de cretere
a vnzrilor)

MARE

MIC

Vedete
(Stars)

Dileme
(Child problem)

MENINERE

DEZVOLTARE

Vaci de muls
(Cash cows)

Puncte critice
(Dogs)

DEZVOLTARE

RETRAGERE

MARE

MIC

Cota relativ
de pia
(rata de
cretere a
profitului)

(Sursa: www.bcg.com)

Matricea BCG cuprinde patru compartimente, fiecare caracteriznd o situaie particular.

n prima zon, caracterizat prin creterea rapid a pieei i printr-o cot de pia ridicat,
se situeaz unitile cu statut de stea. Zona a doua cuprinde unitile strategice de
activitate cu statut de probleme, pentru care rata creterii pieei este nalt, n schimb
cota pieei proprii este redus, evoluia acestora fiind probabil nspre zona de stea sau
de cine (problem). A treia zon, n care rata extinderii pieei este cobort, n schimb
cota pieei proprii este mare, desemneaz unitile strategice de activitate cu statut de
vaci de muls care (probabil) nu vor mai rezista mult n pia i se impun exploatate ct
mai intens. n zona a patra sunt plasate unitile strategice de activitate cu statut de
cini (probleme), pentru care att rata creterii pieei ct i cota pieei proprii sunt
coborte, fiind ameninate cu excluderea din portofoliu. Strategiile de marketing vor
46

trebui s mbrace forme diferite (de meninere, de dezvoltare, de supravieuire, de

retragere) pentru fiecare din cele patru cadrane (Gherasim, 1995: 237).

Metoda General Electric

Metoda General Electric (cunoscut i sub denumirile de McKinsey, metoda Shell) este
utilizat cu scopul analizei i evalurii poziiei firmei n pia, pe baza unor factori i
criterii prezentate n tabelul alturat.
Tabelul 10. Factorii i criteriile de analiz n modelul McKinsey/GE
Criterii/factori

Atractivitatea pieei

Poziia n pia

Factori ai pieei

Mrimea pieei
Rata creterii pieei
Diversitatea segmentelor de pia
Sensibilitatea la preuri i
aciunile promoionale
Tipuri de concureni
Numr de concureni
Nivelurile i tipurile integrrii
Bariere la intrare
Scara produciei
Rata medie a profitului
Tehnologii cerute
Patente i drepturi de autor
Maturitate i volatilitate

Partea pieei firmei

Rata creterii firmei
Participarea firmei la diferitele
segmente

Factorii concurenei

Factori economico-financiari

Factori tehnologici

Modul n care se compara firma

cu firmele concurente
Nivelul de integrare al firmei
Bariere la intrarea firmei pe pia
Scara produciei firmei
Rata profitului firmei
Capacitatea de schimbare a
firmei
Patente i drepturi de autor
Nivelul tehnologic n cadrul
firmei

(Sursa: Gherasim, 1995: 238)

Matricea General Electric este n esen o extindere a matricei Boston Consulting Group.
Ea a fost dezvoltat de firma de consultan McKinsey pentru compania General Electric,
fiind recunoscut faptul c matricea Boston Consulting Group nu a fost ndeajuns de
flexibil pentru a lua n calcul probleme mai complexe. Matricea are dou dimensiuni,
prima fiind atractivitatea pieei, iar cea de a doua, fora competitiv a firmei, care
urmrete analizarea punctelor tari i slabe ale firmei ntr-o varietate de domenii
(Decusear: 2001).
Matricea are dou dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieei, iar cea de a doua, fora
competitiv a firmei, care urmrete analizarea punctelor tari i slabe ale firmei ntr-o
varietate de domenii.

47

Atractivitatea pieei

Tabelul 11. Factorii determinani ai atractivitii pieei

nalt

Foarte atractiv

Atractiv

Acceptabil

Medie

Atractiv

Acceptabil

De evitat

Sczut

Acceptabil

De evitat

De evitat

Puternic

Medie

Slab

Poziia n afaceri
(Sursa: Gherasim, 1995: 239)

Managerii analizeaz atractivitatea unei piee poteniale sau actuale pe baza a patru seturi
largi de variabile (Boyd i Walker: 1995, Gherasim, 1995: 239):
Factorii de pia, care reflect caracteristicile clienilor ce formeaz piaa n cauz
(beneficiile pe care acetia le caut, gradul de satisfacie al acestora cu oferta curent de
produse, puterea lor n raport cu furnizorii) i factorii care ar putea forma volumul
potenial al pieei, cum ar fi dimensiunea sa global, rata de cretere, precum i stadiul
ciclului de via.
Factorii economici i tehnologici examineaz capitalul i tehnologia de care o firm are
nevoie pentru a concura pe pia, plus variabilele structurale, cum ar fi bariere de intrare
i ieire care ajut la modelarea competitivitii pe termen lung i a profitului potenial.
Factorii concureniali msoar numrul i punctele forte ale concurenilor existeni pe
pia i iau n considerare posibilitatea de a aprea schimbri competitive n viitor prin
apariia produselor de nlocuire.
n cele din urm, factorii macromediului reflect constrngerile sociale sau politice
asupra capacitii firmei de a concura n mod profitabil ntr-o pia, cum ar fi
reglementrile guvernamentale sau grupurile de interese.
n privina poziiei competitive a firmei, factorii poziiei pe pia sunt cei mai potrivii
pentru evaluarea pieelor pe care firma este deja prezent, deoarece ei reflect puterea
poziiei actuale a firmei i oferta de produse, n comparaie cu concurenii existeni.
Factorii economici i tehnologici pot indica avantajul competitiv actual sau potenial al
firmei, deficienele n obinerea de costuri reduse n producie (capacitatea utilizat i
procesul tehnologic) sau o difereniere durabil a produsului (o tehnologie superioar de
produs sau de protecie a brevetului). Abilitile de afaceri pot reflecta punctele forte sau
slabe n raport cu concurenii, cum ar fi un canal de distribuie mai extins sau resurse
financiare limitate pentru a susine creterea economic viitoare (Decusear: 2001, Kotler
i Armstrong: 2003).
48

Metoda Porter
La nceputul anilor 1980, profesorul Michael Porter a elaborat o analiz strategic
destinat evalurii micromediului, denumit modelul celor cinci fore ale lui Porter
(Cescu: 2013). Porter (2001:16) consider c esena elaborrii strategiei const n
raportarea firmei la mediul n care i desfoar activitatea, un mediu complex, care
cuprinde att fore sociale ct i economice. Structura unui sector de activitate are o
puternic influen n stabilirea regulilor concureniale, ca i n elaborarea strategiei
firmei. Intensitatea concurenei depinde de cinci fore principale, respectiv: rivalitatea
existent ntre firmele cu acelai profil de activitate, ameninarea creat de ptrunderea pe
o pia a unor noi concureni, ameninarea creat de produsele sau serviciile de
substituie, puterea de negociere a furnizorilor i puterea de negociere al cumprtorilor
(consumatorilor), exprimate n figura alturat (Porter, 2001:16-38):
Figura 1. Modelul celor cinci fore din mediul concurenial

(Sursa: Porter, 2001)

Dup diagnosticarea forelor care influeneaz concurena ntr-un sector de activitate i

factorii care stau la baza lor, firma trebuie s-i identifice atuurile i slbiciunile n raport
cu sectorul de activitate n care opereaz. Din perspectiva strategiei, atuurile i
slbiciunile firmei sunt determinate de poziia ei n raport cu factorii care stau la baza
fiecrei fore concureniale: poziia firmei n raport cu produsele de substituie, n raport
cu barierele de intrare sau in raport cu rivalitatea din pia (Porter, 2001:39).
Porter consider c o strategie concurenial eficient presupune asumarea unor aciuni
ofensive sau defensive pentru situarea firmei pe o poziie prin care s se apere de

49

aciunile celor cinci fore concureniale, ceea ce implic urmtoarele abordri (Porter,
2001:39-42):
Poziionarea firmei astfel nct atuurile sale s-i permit cea mai bun aprare n
raport cu forele concureniale,
Influenarea echilibrului dintre forele concureniale prin ntreprinderea unor
aciuni strategice care s mbunteasc poziia relativ a firmei,
Anticiparea transformrilor factorilor care stau la baza forelor concureniale,
oferirea unui rspuns la aceste transformri i exploatarea schimbrilor prin alegerea unei
strategii adecvate noului echilibru concurenial, nainte ca rivalii s intuiasc acest
echilibru .
O etap esenial n elaborarea strategiei consureniale este definirea sectorului de
activitate, innd cont de produs, de funciile sale, de concurena actual i potenial
(Porter, 2001:41). Porter (2001:43) propune, n ncercarea de a face fa celor cinci fore
concureniale, trei abordri strategice generale, cunoscute n literatura de specialitate i
sub denumirea de strategii generice (Kotler, 2001, Florescu, 1997), respectiv: dominare
global prin costuri, difereniere, specializare asupra unui segment strategic. Aceste trei
strategii generice pot fi utilizate att individual ct i n combinaie (Porter, 2001:43), cu
scopul crerii pe termen lung a unei poziii care s poat fi aprat i care s permit
firmei s-i ntreac, din punct de vedere al rezultatelor, pe concurenii din sectorul
propriu de activitate.

Realizarea auditului de marketing

Auditul de marketing trebuie s se focalizeze asupra factorilor relevani din mediul extern
i intern i s culeag datele, sa le analizeze i s le interpreteze sub aspectul impactului
acestora asupra activitii firmei. Auditul trebuie s identifice tendinele mediului care
influeneaz capacitatea firmei de a-i ndeplini misiunea stabilit, urmrete impactul
variabilelor exogene i endogene asupra activitii firmei (Balaure: 2002), prin cele dou
componente distincte: auditul extern i auditul intern.
Auditul intern este componenta auditului de marketing care se refer la variabilele
controlabile, din interiorul organizaiei care desfoar procesul de planificare strategic
de marketing. Balaure (2002: 590-591) propune examinarea urmtoarelor variabile care
aparin mediului intern al firmei:

50

 Variabilele operaionale, relative la evoluia valorii i volumului vnzrilor,

structura vnzrilor pe produse, pe zone, pe tipuri de clieni, cota de pia, cota
relativ de pia i marja de profit,
Strategiile i tacticile de marketing, referitoare la elementele mixului de
marketing (produs, pre, plasare, promovare),
Organizarea activitii de marketing, cu referire la funcionalitatea tipului de
structur

organizatoric

utilizat,

modul

de

atribuire

ndeplinire

responsabilitilor de marketing, experiena de marketing a organizaiei,

colaborarea i comunicarea cu celelalte departamente ale firmei,
Planificarea i controlul activitii de marketing, cu referire la eficiena sistemului
de planificare, existena unor mecanisme de control, asigurarea ndeplinirii
obiectivelor de marketing i a concordanei acestora cu obiectivele generale ale
firmei,
Sistemul informaional de marketing, care furnizeaz informaii pentru
fundamentarea aciunilor de marketing, sub aspectul disponibilitii informaiilor
de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaii corecte,
actuale i relevante.
n plus fa de analiza activitilor i resurselor firmei, Lancaster recomand analiza cotei
de pia, a mixului de marketing i a rentabilitii firmei (Hart, 1994: 92-94). n viziunea
lui Kotler (2001), analiza mediului intern trebuie s aib n vedere analiza resurselor i
competenelor firmei (resursele corporale i cele necorporale) alturi de analiza
potenialului firmei, din punct de vedere comercial, financiar, productiv i organizatoric.
Realizarea acestei evaluri ofer o imagine complet a firmei i a fost utilizat de noi n
capitolul 3.
Auditul extern urmrete urmtoarele aspecte (Lancaster n Hart, coord, 1998: 92-94):
Macromediul, cu principalele sale componente: mediul demografic, mediul
economic, mediul natural, mediul tehnologic, politic i cultural,
Piaa, n ansamblu, sub aspectul studierii dinamicii cererii i ofertei, precum i
preul,
Concurena.
Micromediul i macromediul sunt cele dou componente ale mediului de marketing
extern, avnd n vedere locul i rolul participanilor la activitatea organizaiei,
interaciunea i intensitatea cu care acioneaz forele constitutive i mai ales influenele
51

pe care le exercit acestea (Balaure: 2002). ntreprinderile intr n relaii directe cu

agenii micromediului, activitatea lor plasndu-se, totodat, sub influena combinat a
factorilor de ordin general care alctuiesc macromediul (Florescu: 1992). Factorii din
mediul extern nu influeneaz mediul economic cu aceeai intensitate i n aceeai
msur. O analiz operaional a mediului extern, cu cele dou componente ale sale,
macromediul i micromediul, trebuie s porneasc de la urmtoarele componente:

Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing

Mediul
demografic
Mediul economic
Mediul natural
Mediul
tehnologic
Mediul politic
Macromediul
Mediul cultural
Concurena
Publicul

Furnizorii
Micromediul

Distribuitorii
Prescriptorii
Cumprtorii

Populaia i evoluia ei, ritmul de cretere, educaia, rolul

familiei i efectele urbanizrii
Conjunctura economic global, distribuia veniturilor,
economii, datorii i posibiliti de creditare
Materiile prime, poluarea, energia, implicaiile asupra mediului
nconjurtor, micrile ecologiste
Ritmul schimbrilor tehnologice, inovaii, mrimea bugetelor
de cercetare i dezvoltare, reglementri privind utilizarea
tehnologiilor
Creterea grupurilor de interes politic, creterea importanei
femeilor n politic, grupurile de lobby
Motenirea cultural, valorile culturale, concepia oamenilor
despre societate, natur, univers
Firme sau persoane care i disput aceeai categorie de clieni
Grup mare de persoane cu implicaii reale sau poteniale asupra
capacitii firmei de a-i atinde obiectivele. Mai multe tipuri de
public: lumea financiar, mass media, administraia statului,
grupuri de interese, marele public, publicul local, publicul
intern.
Firme sau persoane care, n baza unor relaii de vnzarecumprare asigur ntreprinderii resursele necesare de materii
prime, materiale, echipamente, utilaje, umane etc
Firme sau persoane fizice care mijlocesc accesul ntreprinderii
la clientela final
Persoane care pot oferi o prere avizat asupra calitilor i
defectelor unui produs sau serviciu
Consumatorii, utilizatorii produselor i serviciilor ntreprinderii

(Sursa: Adaptare dup Balaure, 2002: 77-84, Pop, 2002: 17-22, Gherasim, 1995:22-23)

Impactul macromediului asupra performanelor firmei este major. Analiza PEST a

mediului global de afaceri i a domeniului n care firma activeaz trebuie s includ date
asupra factorilor demografici, analizai n relaie cu ntreprinderea ntr-o anumit ordine,
avnd drept criteriu gradul n care pot influena activitatea ei, economici, politici,
culturali,

tehnologici,

precum

mediului

natural,

dup

cum

urmeaz:

Mediul demografic cuprinde preocuprile pentru evoluia populaiei i a densitii

acesteia (important pentru evaluarea cererii de anumite bunuri i servicii), evoluia
populaiei pe grupe de vrste suport pentru specializarea produciei), a ratei natalitii i
52

mortalitii, numrului cstoriilor i divorurilor, sperana medie de via, migraia n

interiorul i n exteriorul granielor statelor. Pentru anumite industrii, precum cea a
materialelor de construcii, evoluia unei populaii din punct de vedere demografic este
indicativ pentru evaluarea potenialului de cretere al pieei, sau prognozarea nevoilor
viitoare de locuire, n funcie de corelarea factorilor demografici cu cei economici sau
culturali.
Mediul cultural are la baz sistemul de valori al societii, n msura n care marcheaz
gusturile i preferinele consumatorilor. Modelele de comportament individual i de grup,
care genereaz anumite norme de comportament influeneaz comportamentul de
cumprare i consum al populaiei. Studierea mediului cultural, urmrirea tendinelor i
schimbrilor care intervin, precum i particularitile generate de interaciunile culturale
din epoca modern sunt eseniale pentru evaluarea potenialului pieei. Datorit
diversitii culturilor, specialitii au elaborat un cadru structural unitar pentru clasificarea
acestora, utiliznd trei dimensiuni: dimensiunea distributiv (sintetizeaz caracteristicile
demografice i de ocupaie), dimensiunea organizaional (cuprinde structura claselor
sociale, natura relaiilor de familie i structura instituiilor culturale) i dimensiunea
normativ (cuprinde valorile i normele ce includ filosofia religioas sau economic).
(Baker, 1997:143).
Mediul economic este, n opinia lui Florescu (1992: 57) cel mai important pentru relaiile
care se stabilesc n pia, el ajunge s influeneze semnificativ att specificul pieei, ct i
caracteristicile ntreprinderii, prin condiiile de ansamblu n care se desfoar relaiile de
pia la un moment dat. Mediul economic este reprezentat de tendinele economice ce
caracterizeaz domeniul de activitate al organizaiei, disponibilitatea capitalului, sursele
de profit, barierele de intrare i ieire din pia, cu urmtoarele variabile ce pot reprezenta
oportuniti sau ameninri pentru firm: rata inflaiei, rata dobnzilor, deficitul bugetar,
evoluia produsului intern brut, modificri n ceea ce privete cererea consumatorilor
pentru diferite categorii de produse i servicii. Mediul economic al unei ri are un impact
important asupra eforturilor de marketing ale firmei, spre exemplu evoluia ntr-o
economie aflat n recesiune fiind mult ngreunat. Creterea economic este asociat
unei situaii de cretere a veniturilor populaiei i implicit de cretere a puterii de
cumprare.
Mediul natural este analizat prin prisma influenei disponibilitii i costurilor materiilor
prime, a energiei i a eforturilor pentru protecia mediului asupra funcionrii firmei.

53

Mediul tehnologic influeneaz deciziile de marketing sub aspectul conceperii de produse

i servicii, a eforturilor de ambalare, promovare i distribuie. Evoluia tehnologic care
implic att tehnologiile de producie a mrfurilor, tehnologia informatic, modalitatea de
gestionare electronic a activitilor firmei, au evoluat n mod accelerat n ultimii
douzeci de ani. Fiecare deceniu a adus accesul la noi tehnologii, noi norme de utilizare a
acestora, precum i prevederi legislative legate de protecia consumatorilor i a mediului.
Cunoaterea i accesul la cele mai noi tehnologii reprezint o provocare pentru firme, att
din punct de vedere financiar, ct i din punct de vedere al avansului competitiv pe care l
pot atinge.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz
firma. Structurile sociale, forele politice i raporturile acestora, precum i impactul
mediilor de informare n mas asupra vieii politice afecteaz n mod direct firmele i
activitatea acestora. n Romnia, climatul politic, cu perioade de stabilitate sau
instabilitate, infleneaz direct mediul de afaceri. Atitudinea statului fa de economie,
precum i corupia care se manifest la contactul mediului politic cu cel economic sunt de
natur s preocupe managerii firmelor.
Dup Lancaster (n Hart, coord, 1998: 92-94), urmtoarea etap a auditului de marketing
trebuie s fie analiza pieei, ce presupune analizarea urmtorilor factori de pia: mrimea
total a pieei, tendinele de evoluie i caracteristicile pieei. Balaure (2002: 590-591)
propune studierea particularitilor pieei n care firma i desfoar activitatea, dup
cum urmeaz:
Caracteristicile de ansamblu ale pieei, precum capacitatea efectiv i potenial,
dinamica pieei, localizarea pieei, tendinele majore care se manifest,
Cererea din pia, respectiv segmentele de pia i nevoile acestora, elasticitatea
cererii n raport cu preul, fidelitatea fa de marc, comportamentul de cumprare
i consum, precum i variabilele care influeneaz acest comportament,
Oferta pieei, cu referire la furnizorii (interni sau externi), gama de produse
existente, ritmul de nnoire a ofertei, caracteristicile tangibile i intangibile ale
produselor, canalele de distribuie utilizate, sistemele de distribuie fizic a
produselor, formele de comunicare promoional folosite, apelarea la sisteme de
tip push sau pull,

54

 Preurile i condiiile de plat, cu referire la nivelul i evoluia pieelor, mrimea

adaosurilor aplicate la diferitele nivele ale canalelor de distribuie, tipurile de
discounturi utilizate n relaie cu intermediarii sau cumprtorii finali i termenele
de decontare.
Florescu (1992) analizeaz relaiile de pia prin prisma obiectului acestora: vnzarea i
cumprarea de mrfuri i servicii, mprumutul de capital i angajarea forei de munc.
Aceste relaii sunt bilaterale, unde vnzarea este n acelai timp cumprare, iar
materializarea unei iniiative poate declana o suit de relaii care angajeaz succesiv mai
muli ageni de pia. Ele vizeaz toate cele trei componente ale pieei:
Piaa mrfurilor, unde ntreprinderea apare n dubla ipostaz de cumprtor i
vnztor;
Piaa capitalurilor, unde ntreprinderea apare n calitate de solicitant;
Piaa forei de munc, unde se afl n postura de cumprtor, de solicitant al forei
de munc necesar organizrii i desfurrii activitii.
Cele cinci fore competitive care definesc strategiile sunt definite de Michael Porter n
cartea Competitive strategies (1980). n opinia sa, scopul formulrii unei strategii
competitive este corelarea firmei cu mediul su. El definete mediul concurenial n
raport cu cinci fore, respectiv: analiza rivalitii ntre concurenii care opereaz n
domeniu, analiza intrrilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninare pe
care l prezint acetia, analiza gradului de ameninare al unor produse de substituie,
analiza capacitii de negociere a clienilor i analiza capacitii de negociere a
furnizorilor. nelegerea acestor cinci fore competitive de ctre o companie ajut la
realizarea unei analize structurale a industriei din care aceasta face parte i la identificarea
unei poziii mai profitabile i mai puin vulnerabile la atacurile concurenei. n cadrul
analizei tipologiei strategiilor de marketing din piaa de lacuri i vopsele din Romnia,
am realizat diagnosticul mediului concurenial, avnd la baz cele cinci fore definite de
Porter, n cadrul capitolul 3.
Cea de-a treia component a auditului extern este analiza concurenei. n viziunea lui
Lancaster (n Hart, coord, 1998: 92-94), analiza concurenei trebuie s cuprind un studiu
asupra strategiilor folosite de principalii competitori i asupra cotelor de pia deinute de
acetia. Balaure (2002: 590-591) propune urmrirea urmtoarelor aspecte:
55

 Principalii concureni, cu analiza imaginii acestora, a cotei lor de pia, a

capacitilor de producie i distribuie de care dispun, gradul de utilizare a acestor
capaciti, strategiile lor de marketing, punctele forte i punctele slabe,
apartenena la grupuri internaionale (unde este cazul) i politica acestora de
investiii,
Apariia unor noi concureni, cu evidenierea barierelor de intrare n pia,
fuziunile i achiziiile de noi firme, crearea de noi firme, punctele forte i slabe ale
noilor concureni,
Profitabilitatea domeniului de activitate, cu evidenierea performanelor firmelor
concurente, comparaii ntre firme, structura costurilor de producie, investiiile i
efectele modificrii preurilor asupra profiturilor.
Relaiile de concuren marcheaz prezena ntreprinderii n pia alturi de un numr
variabil de ntreprinderi concurente, ce i disput practic oportunitile pe care le ofer
piaa. Florescu (1992: 59) identific o dubl ipostaz n care ntreprinderile concureaz:
pe de o parte, firmele i disput furnizorii, prestatorii de servicii i disponibilitile de
for de munc, iar pe de alt parte se disput clienii, prin plasarea produselor n cadrul
pieei. n plus, manifestarea relaiilor de concuren sunt variate, n funcie de intirea
acelorai nevoi de consum sau a unor nevoi diferite, prin oferta de produse identice,
asemntoare ori substanial diferite (Clark, 2011).
n general, pieele sunt mprite de firmele concurente. Obiectivele luptei concureniale
sunt: profitul, parte de pia, vnzri, inovare, responsabilitate social. Ele trebuie clar
formulate, precis msurate, logic ierarhizate.Concurena mbrac multiple forme, grade
diferite de intensitate. Ea utilizeaz mijloace i instrumente variate, care pot fi delimitate
n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: produsul, preul, promovarea i
distribuia (Florescu, 1992: 60). Dac ne referim la

distribuie, diferenierea ntre

concureni nu vizeaz n mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar accesul
clienilor la produse. n privina produselor, diferenierile dintre concureni pot viza
elemente corporale sau acorporale precum: caracteristicile de calitate i de prezentare,
mrcile, service-ul, comunicaiile cu privire la produs, imaginea. Aceste diferenieri se
vor reflecta i la nivelul preurilor; pentru produse similare, practicarea de preuri mai
sczute este cel mai utilizat instrument. Fiecare firm, indiferent de mrime, dezvolt,
implicit sau explicit, pe piaa int, o strategie concurenial proprie, care const n
desfurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-i crea o poziie avantajoas

56

ntr-un anumit domeniu. Porter elaboreaz un model de analiz a concurenei care are la
baz cele cinci fore care, n opinia sa, se manifest n mediul concurenial: nivelul
rivalitii existent ntre firmele cu acelai profil de activitate, nivelul de ameninare creat
de ptrunderea pe o pia a unor noi concureni, nivelul de ameninare creat de produsele
sau serviciile de substitute, nivelul puterii de negociere a furnizorilor, nivelul puterii de
negociere al cumprtorilor (consumatorilor).
Studiul concurenei pune acent pe opiunile strategice ale juctorilor, dar i pe impactul
pe care acestea le au att asupra profiturilor concurenilor, ct i asupra structurii pieei.
Monitorizarea concurenei trebuie tratat cu atenie, printr-un sistem de colectare i
analiz sistematic a informaiilor n legtur cu firmele concurente, cu scopul nelegerii
obiectivelor i poziiei acestora pe pia i a formulrii unor strategii de rspuns.
Preocuparea managerilor pentru obinerea de informaii i procesarea acestora trebuie sa
fie un aspect permanent al analizei de marketing (Moussavi i Evans: 1993).
Modul n care consumatorii i construiesc mecanismele de decizie n privina achiziiilor
de produse i servicii este determinant n raport cu limitrile legate de modul de
informare a consumatorilor asupra calitii i preului. Nelson (1970: 311) analizeaz
efectele pe care lipsa informaiilor la nivelul consumatorilor afecteaz structura pieei
bunurilor de consum, informaii care sunt de actualitate i astzi, la nivelul pieei
materialelor de construcii din Romnia. Piercy (1984) menioneaz ce lipsa de informaii
disponibile pentru public referitoare la preul i calitatea produselor, crete posibilitatea
ca unele companii s exercite un monopol n domeniul lor de influen.Aceste informaii
sunt ns disponibile pentru productori, din trei surse: sistemele de colectare a datelor
marilor retaileri de bricolaj, informaiile colectate din interiorul organizaiei, pe filiera
agenilor de vnzri i informaii din cadrul sistemului de distribuie.
Dup natura lor, componentele clientelei unei firme sunt: pieele de consum (formate din
consumatori individuali), pieele industriale (formate din ageni economici ce cumpr
pentru a produce noi bunuri i servicii), pieele de distribuie (formate din agenii
economici ce cumpr pentru vnzare), pieele guvernamentale (formate din cumprtori,
organisme publice), pieele internaionale (formate din cumprtori din afara granielor
naionale) (Pop N. Al, 1994). O firm, prin profilul activitilor pe care le desfoar, se
poate adresa unei singure categorii de clieni, mai multor categorii sau tuturor. n evoluia
de la marketingul de mas ctre marketingul individual de astzi (Maddock i Fulton,
57

1996), interesele clientului i examinarea grupurilor-int au devenit puncte centrale ale

marketingului axat pe consumator. Studierea preferinelor consumatorilor, a modului n
care se formeaz decizia de cumprare, ce cumpr, cnd, unde i ct, este o component
esenial

a activitii de marketing. Progresele nregistrate n psihologia social,

sociologie i antropologie (Florescu, 1997) au adus n atenie procesele care definesc

conceptul de comportament al consumatorului, respectiv percepia, informaia, atitudinea,
motivaia i comportamentul efectiv. Raiunea incontient Zaltman, 2007:17) este una
din cele mai importante fore care st la baza deciziilor de consum.
Evoluia produsului trebuie s in cont de nevoile clientului i s evidenieze beneficiile
pe care achiziia o aduce n viaa acestuia, afirm Arms (2008:30). Cunoaterea
grupurilor int este esenial, innd cont de urmtorii factori:
pentru cine sunt fabricate produsele,
cum se stabilete preul produsului - n funcie de posibilitile financiare ale
grupului int,
cum se orienteaz comunicarea de marketing - dup particularitile grupului
int.
Cele mai importante elemente care influeneaz consumatorul i a mecanismului de luare
a deciziilor (Corin, 2009) sunt:
Elemente psihologice legate de modul n care consumatorii gndesc, simt,
rspund la stimuli i selecteaz alternative similare (precum branduri sau
produse);
Factori de influen din mediu (cultur, familie, mediul social);
Limitrile legate de cunoaterea produselor i accesul la informaiile despre
produse;
Diferena de motivaii i modaliti de luare a deciziei;
Capacitatea specialitilor de marketing de a mbunti campaniile de marketing i
strategiile aferente pentru a ajunge mai eficient la consumator;
Capacitatea firmelor de a oferi produsele care s satisfac nevoile consumatorilor.
Studierea caracteristicilor consumatorilor individuali ine de variabile demografice,
psihografice i comportamentale, care au misiunea de a facilita nelegerea dorinelor
noastre, dar i evaluarea influenei pe care o au asupra consumatorilor diferitele grupuri
cu care acesta relaioneaz, precum familia, pretenii, colegii de serviciu sau de coal,
alte grupuri sociale de referin (Mihilescu, 2012). Studierea i cunoaterea
58

comportamentelor consumatorilor este un mare ajutor pentru firme, prin prisma orientrii
spre mbuntirea produselor i serviciilor, a strategiilor de marketing i adaptarea
ofertei la pia i consumator.
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare i de performan
Obiectivele organizaiei se definesc n literatura de specialitate n raport cu scopul urmrit
de organizaie (Hart: 1998). Ali autori (Kotler, 2001: 126, Gherasim: 1995) utilizeaz
termenul de scop definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei
organizaii, cu component de natur cantitativ i calitativ, exprimat n concordan cu
misiunea acesteia. Pentru mai mult claritate, Gherasim (1995) definete obiectivul de
marketing n raport cu previziunea, specificnd faptul c previziunea corespunde unei
atitudini pasive fa de viitor, n timp ce obiectivul corespunde unei atitudini active, care
ine de voina i de dorina omului de a influena viitorul. Rolul pe care organizaia
urmeaz s-l joace pe pia n viitor i modul n care produsele sale vor fi primite de
consumatori depind direct de obiectivele pe care ea i le fixeaz cu ocazia elaborrii
planului de aciune pe termen scurt, mediu i lung.
Obiectivele au un rol strategic n msura n care sunt formulate cu claritate, exprimate n
termeni cantitativi, bine precizate n timp i ierarhizate n funcie de contribuia acestora
la creterea performanei organizaiei (Nicolescu: 1996). n stabilirea obiectivelor de
marketing se are n vedere o perioad de timp bine stabilit care poate varia ntre: 3-5 ani
/ 5 i 10 ani (obiective de perspectiv ndelungat), 6 luni - 1 an (obiective de perspectiv
medie), i obiective operaionale: lunare sau trimestriale. Obiectivele strategice pe termen
lung (3-5 ani) determin formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt care trebuie
definite pentru toate componentele organizaiei. n paralel, acest lucru presupune i o
ealonare calendaristic, n cadrul perioadei asumate, att a obiectivelor generale de la
nivelul ntreprinderii ct i a obiectivelor specifice fiecrui departament. n urma acestor
delimitri, se pot stabili sarcini i responsabiliti concrete, asigurnd totodat o corelare,
integrare i coordonare a activitii departamentelor (Paina i Pop, 1998: 24). Aa cum
precizam anterior, firmele i fixeaz un set de obiective, clasificate n funcie de
nivelurile organizaionale ale firmei, cu particulariti specifice dup cum urmeaz, n
accepiunea lui Balaure (2002: 580-585), Lancaster (n Hard, coord.: 1998):
Obiectivele corespunztoare nivelului organizaional superior, stabilesc nivelurile de
performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumit perioad de timp, cu referire la
ansamblul activitilor desfurate de firm. Ele sunt realizate sub forma unor enunuri
59

oficiale, care indic unde anume dorete s ajung firma, poziia pe care o vizeaz,
obiective definite n raport cu clienii, furnizorii, personalul sau comunitate n ansamblul
ei. Obiectivele generale sunt exprimate n termeni financiari i definesc cifra de afaceri,
valoarea i volumul vnzrilor, indicele de cretere a vnzrilor, profitul, indicele de
cretere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor i valoarea unei aciuni, eficiena
net a investiiilor i fluxul de numerar. Obiectivele generale referitoare la valoare i
volumul vnzrilor vor fi ulterilor defalcate pe uniti de activitate. Pe lng obiectivele
de natur financiar, firma i stabilete i o serie de obiective generale, care se refer la:
dezvoltarea abilitilor salariailor, relaiile firmei cu acetia, preocuparea pentru
progresul tehnologic al firmei i obiectivele de responsabilitate social.
La nivelul unitii strategice de activitate, o parte din obiectivele generale sunt preluate i
stabilite la un nivel mai detaliat. Astfel, obiectivele financiare sunt mai specifice i se
limiteaz la o parte a activitii firmei.

De asemenea, obiectivele funcionale de

marketing vor fi corelate cu obiectivele generale ale firmei. n funcie de natura lor,
obiectivele de marketing vor avea o component financiar (legat de cifra de afaceri,
valoarea vnzrilor i nivelul profiturilor) sau de marketing propriu-zis. Obiectivele de
marketing (de natur cantitativ sau calitativ) vor transpune n termeni de marketing,
obiectivele financiare ale firmei, legate de cota de pia (indic amploarea participrii
firmei la tranzaciile din piaa total), cota relativ de pia (precizeaz situaia dorit de
firm pe pia, fr a stabili o cot de pia precis), notorietatea mrcii (reflect gradul
de popularitate al mrcii), gradul de acoperire a pieei (se refer la prezena teritorial a
firmei pe piaa vizat). Obiectivele calitative pot fi legate de consolidarea imaginii firmei
n pia, cu scopul modificrii favorabile a percepiei consumatorilor poteniali i
creterea fidelitii clienilor actuali.
La nivelul funcional al organizaiei, obiectivele se transform n sub-obiective, corelate
cu componentele ntregului sistem (Mintzberg, 2000: 84-85), att n termeni cantitativi,
financiari, ct i sub aspect operaional. Obiectivele de marketing se refer (McDonald,
1996: 154) la produse existente pe piee existente, produse noi pe piee existente, produse
existente pe piee noi i produse noi pentru piee noi.

Caracteristicile obiectivelor
Conform modelului fundamental propus de Minzberg (2000), prezentat anterior,
organizaiile ncep stabilirea obiectivelor la vrf i coboar n piramida ierarhic sub
forma unei cascade deductive. n cadrul unui sistem de management prin obiective,
60

Ansoff (1998) consider c stabilirea corect i coerent a acestora stimuleaz

dezvoltarea strategiilor. Pentru a se integra ntr-un sistem de management prin obiective,
ele trebuie s fie cuantificabile, s fie

coerente, supunndu-se unei operaiuni de

ierarhizare i s aib un caracter realist (Gherasim, 1995: 240-241):

Realismul presupune evaluarea atent a oportunitilor i piedicilor pe care piaa le
nsumeaz, precum i a resurselor prin care obiectivele pot fi materializate.
Coerena presupune existena legturilor directe i indirecte ntre obiectivele planificate i
activitile care contribuie la ndeplinirea lor.
Cuantificarea

obiectivelor

este necesar pentru elaborarea strategiilor,

pentru

dimensionarea corect a eforturilor n vederea realizrii lor i pentru asigurarea celor mai
bune condiii de urmrire i apreciere a gradului lor de realizare.
Ierarhizarea presupune existena unei prioritizri n asumarea obiectivelor, dat de
coerena care exist ntre obiective n general i mai ales, ntre obiectivele de ordin
general i sub-obiectivele din care sunt constituite i care contribuie la realizarea lor.
Michael J. Thomas (1993) examineaz n mod deosebit problemele financiare implicate
n procesul decizional n domeniul marketingului i n estimarea efectelor lor. Astfel,
rolul marketingului n creterea profiturilor, problemele financiare implicate n procesul
decizional i msurile de monitorizare a performanei companiei sunt eseniale n
viziunea sa. Studiile efectuate de autor dovedesc c politicile de marketing fundamentate
pe o bun nelegere a aspectelor financiare au cele mai mari anse de succes. De
asemenea, ele demonstreaz c firmele cele mai performante sunt cele care i
concentreaz eforturile pentru a obine profit, pentru a spori valoarea adugat i, n
acelai timp, pentru a-i limita costurile.
Legturile ntre aceast etap a elaborrii planului de marketing i etapa auditului de
marketing sunt evidente. Punctul de pornire n formularea obiectivelor de marketing l
constituie determinarea poziiei competitive prin audit, asigurnd baza pentru stabilirea
obiectivelor strategice, realizate prin cile i mijloacele alese o dat cu formularea
strategiei i care se vor regsi n planurile de implementare ce constituie vehiculul
necesar pentru a ajunge la destinaie, urmnd itinerariul stabilit. Totui, cunoaterea
acestor elemente nu este suficient, deoarece fiecare oportunitate, strategie sau obiectiv se
confrunt cu riscuri, a cror probabilitate de apariie i ale cror efecte se impun a fi

61

estimate anticipat, calitatea unor astfel de estimri fiind invers proporional cu orizontul
de timp n care trebuie s se ncadreze realizarea obiectivelor (Hart: 1995, Kotler: 2001).
2.3.4 Elaborarea opiunilor de dezvoltare strategic
n funcie de obiectivele sale de marketing, firma trebuie s opteze pentru anumite
strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int.
Lancaster (n Hart, 1994:95) consider c fixarea strategiilor de marketing este o aciune
care presupune o evaluare realist a punctelor tari i slabe ale firmei, precum i a
riscurilor pe care ptrunderea i meninerea ei pe pia le incumb, n aa fel nct s se
asigure maximizarea forei i minimizarea slbiciunilor firmei. Eficiena unei strategii de
marketing se bazeaz, n opinia aceluiai autor,

(Lancaster n Hart, 1994:95) pe

temeinicia i exactitatea analizei SWOT, iar strategia n sine, st la baza procesului de

elaborare a deciziilor ce privesc activitatea comercial a firmei. Aceeai opinie o regsim
la Kotler (2001: 128), pentru care strategiile de marketing sunt mijloace de realizare a
obiectivelor. Ele rspund la ntrebarea cum ne putem ndeplini scopul propus?.
Succesul unui plan de marketing depinde de eficiena strategiei adoptate, care trebuie s
exploateze atuurile firmei i s profite de oportunitile oferite de pia, iar pe de alt
parte, s nlture deficienele firmei i s evite ameninrile identificate prin intermediul
analizei SWOT.
Rolul strategiei n relaia firmei cu resursele sale, ct i cu ansamblul de factori din
mediul extern, cu caracterul lor necontrolabil (Florescu, 1997: 279-280) este punerea
firmei ntr- poziie ct mai avantajoas, iar elementele cele mai semnificative pentru
stabilirea opiunilor strategice ale firmei pot fi grupate astfel:
Dinamica potenialului pieei (n funcie de tendinele de cretere sau scdere,
capacitate, saturaie),
Gradul de segmentare a pieei (respectiv delimitarea i afirmarea segmentelor,
proporiile acestora, stadiul segmentrii),
Ritmul schimbrilor din pia (gradul de nnoire al produselor, schimbarea
formelor de comercializare, modificarea preurilor, durata medie a ciclului de
via al produselor),
Exigenele pieei (sunt determinate n funcie de produs, zon geografic,
perioad, ar),
62

 Nivelul competiiei (determinat

n funcie

de permeabilitatea pieelor,

posibilitile de micare n cadrul lor, numrul i fora competitorilor, poziiile

deinute de acetia, instrumentele utilizate pentru pstrarea, consolidarea sau
lrgirea acestor poziii).
n opinia profesorului N. Al. Pop (coord, 2000: 46-62), strategia de marketing este
rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare ale firmei (capaciti, potenial,
competene de baz etc.) i rezultatele influenelor din mediu (concureni, clieni,
legislaie etc), al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii msurilor
corespunztoare. Strategia de marketing indic deci, cu ce fel de msuri de marketing
trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient
concentreaz n mod consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii
orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. La Porter (2001:10),
elaborarea unei strategii concureniale este echivalent cu gsirea unei formule pentru
modul n care firma va concura, i va stabili obiectivele i i va formula politicile prin
care s ndeplineasc aceste obiective. Pentru Porter, metoda clasic de elaborare a
strategiei are la baz o combinaie de scopuri (obiective) i mijloace (resurse, politici)
prin care firma ncearc s ating aceste scopuri.

Procesul de elaborare a strategiilor de marketing presupune trei etape (Gherasim, 1995:

242-244): precizarea poziiei dorite n pia, alegerea cilor de cretere i optarea pentru
un marketing nedifereniat, difereniat sau concentrat.
Poziia firmei pe pia definete locul i rolul acesteia n cadrul pieei unui produs sau a
pieei n ansamblul, n funcie de capacitile i posibilitile de care dispune. Aceast
poziie depinde att de situaia i evoluia pieei ct i de cea a firmei. Cunoaterea
poziiei pe pia este o condiie pentru stabilirea acelor strategii de poziie care-i sunt
favorabile (Dicionar de marketing, 1979). n acest context, poziionarea este definit ca
procesul de realizare a imaginii (poziiei) dorite n mintea clienilor efectivi i poteniali
n legtur cu propria firm, propriile produse sau tehnologii (Chernatony i alii, 1993).
Scopul principal al strategiei de segmentare este acela de a identifica totalitatea
segmentelor din cadrul unei piee n conformitate cu criteriile de segmentare care
acioneaz pe respectivele piee. Odata ce segmentul este definit, urmtorul obiectiv al
marketingului strategic l reprezint poziionarea firmei n cadrul segmentului ales.
Programul de marketing de poziionare const n integrarea strategiilor de produs,
63

distribuie, pre i promovare n funcie de segmentul de pia ales (Dumitru: 2007). n

opinia lui Baker (1997: 69-70), poziionarea reprezint dobndirea unui anumit loc pe o
pia competitiv pentru un anumit produs, astfel nct grupurile de consumatori s
perceap firma ca fiind diferit semnificativ fa de ceilali rivali.
Pentru Baker (1997), determinarea poziiei unui produs ncepe cu stabilirea criteriilor (a
atributelor-cheie) folosite de consumatori pentru a aprecia calitile acestuia i a face
deosebire ntre ofertele care le sunt puse la dispoziie. O dat ce aceste atribute au fost
definite, trebuie ntreprins o analiz pentru a descoperi felul n care consumatorii percep
fiecare din diferitele mrci n funcie de criterii relevante. Aceast informaie poate fi
apoi reprezentat grafic folosind drept axe preul i performana, pentru a determina
poziia produsului ideal (preul cel mai sczut, performanele cele mai mari), precum i
poziia actual a produselor analizate. O alt metod utilizat pentru poziionarea
produselor este propus de Kotler i Armstrong (2001), denumit harta percepiei
consumatorului. Aceasta identific diferenele dintre atributele produselor prin utilizarea
scalrii multidimensionale a percepiei i preferinelor. Localizarea atributelor pe astfel
de scal a percepiei se realizeaz, n opinia autorilor, prin analizarea a dou sau mai
multe criterii, care arat distana psihologic dintre produse i segmentele crora acestea
le sunt adresate. Un alt model este indicat de profesorul Iacob Ctoiu (2002), bazat pe
principiul regresiei multiple, prin care este posibil cercetarea relaiei liniare dintre o
variabil dependent, msurat pe o scal metric i dou sau mai multe variabile
independente, msurate cu orice tip de scal. Printre variabilele folosite pentru realizarea
modelelor de poziionare amintim: numrul utilizatorilor, concentrarea afacerii,
diferenierea atitudinilor consumatorilor, proporia vnzrilor directe, ciclul de via al
produsului, etc.
n ceea ce privete pozitonarea unei firme pe pia, Kotler (2001: 478) face referire la
mprirea firmelor n funcie de poziia lor n raport cu concurena, identificat de firma
de consultan Arthur D. Little, respectiv: poziie dominant (firma controleaz
comportamentul concurenilor i dispune de un numr mare de alternative strategice),
poziie puternic (firma poate aciona independent i i menine poziia indiferent de
aciunile concurenilor si), poziie favorabil (firma dispune de o for exploatabil prin
anumite strategii i i poate mbunti poziia), poziie durabil (firma este relativ
tolerat de firma aflat n poziia dominant i face eforturi mici pentru a-i mbunti
64

poziia), poziie slab (firma nregistreaz performane nesatisfctoare, dar exist

posibilitatea de a-i mbunti poziia), poziie neviabil (firma nu obine rezultate
satisfctoare i nu dispune de posibiliti de mbuntire. O alt clasificare realizat de
Kotler (2001: 578) este n funcie de rolul pe care firmele l joac pe piaa int, respectiv
cel de conducere (lider de pia), provocare (challenger, firm aspirant la locul nti,
care lupt pentru mbuntirea cotei de pia), urmrire (urmritor, concurent care
dorete s-i menin cota de pia i s nu provoace probleme) sau de servire a nielor de
pia (firmele mici, care deservesc acele segmente de pia mai puin interesante din
punct de vedere al volumelor i profitabilitii pentru a fi deservite de firmele mari).
Autorii Al Ries i Jack Trout (2004) au studiat fenomenul poziionrii i au propus trei
strategii fundamentale n politica de poziionare pe care o poate aplica o firm:
ntrirea poziiei curente a firmei, prin scoaterea n eviden a punctelor forte de
care dispune o marc la un moment dat,
Identificarea poziiilor neocupate de ctre concuren i satisfacerea unor nevoi
reale existente pe pia,
Detronarea sau repoziionarea concurenei.
A doua etap n cadrul elaborrii opiunilor de dezvoltare strategic este alegerea
strategiilor de dezvoltare (cretere). Dup definirea poziiei dorite pe pia, firma trebuie
s aleag cele mai bune strategii de obinere a acesteia. Profesorul Toader Gherasim
(1995) afirm c la dispoziia firmei sunt cele trei tipuri de cretere: intensiv,
diversificat i integrat.
Creterea intensiv se recomand firmelor care au asigurat accesul n pia, dar nu i-au
valorificat nc pe deplin potenialul de care dispun. Ea se bazeaz pe trei tipuri de
strategii de sporire a vnzrilor (Kotler i Armstrong: 2001): de penetrare pe pia (prin
intensificarea eforturilor orientate spre pieele i produsele existente), de dezvoltare a
pieei (indicat n cazul n care se urmrete ptrunderea pe noi piee) i de dezvoltare a
produsului (urmrete perfecionarea produselor existente i dezvoltarea altora noi, avnd
ca destinaie pieele existente).
Creterea diversificat este o strategie de marketing care presupune dezvoltarea unor noi
produse, pentru piee noi, ea mbrcnd trei forme diferite (Gherasim: 1995):
diversificarea orizontal (cnd firma introduce pe vechile piee produse noi),
diversificarea concentric (introducere de produse noi, pe piee noi, pe baza tehnologiilor

65

produselor existente) i diversificarea de tip conglomerat (introducerea de produse noi,

inovative, cu utilizarea unor noi tehnologii, pe piee noi). Creterea integrat este acel tip
de cretere prin care firma i ntrete poziia pe pia prin extinderea controlului asupra
sistemului de distribuie, asupra furnizorilor sau asupra concurenilor.
A treia etap a elaborrii strategiilor de marketing presupune alegerea tipului de
marketing. Odata exprimat opiunea fa de tipurile de dezvoltare posibile, firma trebuie
s opteze i pentru unul din cele trei tipuri de marketing (Gherasim: 1995): nedifereniat
(reprezint oferirea unui singur tip de produs sau serviciu, pe toate pieele posibile, n
cadrul unei singure forme de marketing mix), difereniat (fabricarea de produse distincte
pentru fiecare segment n parte i utilizarea unor elemente diferite la nivelul mixului de
marketing), concentrat (presupune orientarea eforturilor firmei asupra unui singur sector
de pia sau spre fiecare client n parte, strategie adoptat de firmele cu resurse limitate
sau care au un numr mic de clieni). n viziunea lui Becker (1998), conceptul de
marketing este neles drept un sistem unitar, n cadrul cruia exist legturi strnse ntre
obiectivele marketingului, strategiile acestuia i mixul de marketing. Prrof. N. Al. Pop
propune (2000) clasificarea opiunilor strategice n funcie de combinaiile strategice care
guverneaz activitatea de pia a firmei. Aceste fixri de strategii multidimensionale iau
forma unor combinaii strategice verticale i orizontale. Combinaiile verticale de
strategii caracterizeaz o alegere complex i reprezint o succesiune de fixri ale
strategiilor celor patru niveluri. Combinaiile orizontale de strategii reprezint fixri
multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit
nivel.
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare n cadrul conceptului de marketing al firmei
Strategii ale ntregii firme

Strategiile cmpurilor

Strategii referitoare la

strategice de afaceri

participanii de pe pia

Strategii ale cmpurilor

Strategii de stimulare a

Strategii referitoare la clieni

de pia

pieei

Strategii referitoare la

Strategii de areal

Strategii de timing

concuren
Strategii referitoare la
intermediari
Strategii referitoare la societate

(Sursa: Pop N. Al, 2000: 49)

66

n tabelul de mai sus, cu ajutorul strategiilor cmpurilor de pia se stabilete n ce

cmpuri strategice de activitate va opera firma n viitor. Strategia de areal caracterizeaz
zona geografic a activitii firmei. Strategiile de stimulare a pieei arat ce avantaje
concureniale comparative ar trebui s dezvolte firma. Strategiile de timing concretizeaz
toate aspectele temporale ale constituirii i meninerii avantajelor concureniale
comparative. Strategiile referitoare la participanii de pe pia includ strategii adresate
clienilor, concurenei, intermediarilor i grupurilor sociale, care descriu realizarea
avantajelor concureniale comparative (N. Al. Pop, 2000: 48-49).
n concluzie, strategia are la baz cele dou categorii de factori, forele firmei i forele
pieei. Elaborarea opiunilor strategice este rezultatul unei decizii la determinri
obiective, evaluri realiste ale dimensiunilor i caracteristicilor celor dou categorii de
fore (dup Florescu, 1997: 281). Evalurile asupra celor dou fore trebuie s fie
obiective i corecte, chiar ntr-un mediu plin de incertitudini. Cu ajutorul cercetrii de
marketing, informaiile asupra perspectivelor pieei reprezint baza unor decizii corecte.
2.3.5 Implementarea planurilor i programelor de marketing
Finalitatea procesului de planificare strategic este materializat n aciuni concrete de
realizare a obiectivelor, strategiilor i programelor de marketing. n viziunea lui Peters i
Waterman (1983), succesul implementrii unui plan de marketing depinde de o serie de
factori dintre care cel mai important este considerat stilul care este impus ntregului
personal n ceea ce privete modul de gndire i aciune, modul n care fiecare organizaie
este capabil s defineasc o cultur proprie, ct mai bine adaptat la strategia n baza
creia acioneaz, respectiv calitatea personalului i a sistemului de valori care anim
firma n ansamblul ei. Competenele comerciale, financiare i tehnice sunt de asemenea
eseniale pentru succesul planului de marketing, din perspectiva punerii n aciune a
strategiilor i programelor pe care firma le are la dispoziie.
Conform analizei consultanilor McKinsey (citai de Paina i Pop, 1998: 32),
implementarea cu succes a planurilor de marketing depinde de doua componente
eseniale, denumite hardware (structura firmei, sistemul de relaii care se manifest n
interiorul acesteia i strategia) i software (stilul i valorile dup care se ghideaz
personalul, deprinderile i cunotinele angajailor, competena managerilor).

67

n opinia autorilor Kotler i Dubois (1999), o firm performant dispune de o strategie n

concordan cu obiectivele propuse,

i elaboreaz i pune n oper o structur de

organizare bine adaptat la strategia sa i nu n ultimul rnd, a conectat la structura

organizatoric un ansamblu de sisteme de informare, planificare i control capabile s-i
asigure supleea i eficiena. Planificarea de marketing implic, n msur mai mare sau
mai mic, toate departamentele companiei. Implementarea strategiei de marketing, a
planurilor

programelor

aferente,

este

practic

sarcina

responsabilitatea

departamentului de marketing (Kotler: 2001). Este esenial proiectarea unei structuri

organizatorice adecvat obiectivelor firmei, care s permit ajustarea structurii
organizatorice n mod corespunztor. Succesul implementrii planului de marketing
depinde i de modul n care acesta a fost conceput, dar un plan de marketing bine
conceput nu conduce n mod necesar la ndeplinirea obiectivelor, dac implementarea
acestuia este prost realizat.
Balaure (2002) consider c implementarea cu succes a planurilor i programelor de
marketing presupune utilizarea unor tehnici de planificare i programare a activitilor de
marketing, respectiv Diagrama Gantt (o reprezentare grafic prin intermediul creia se
faciliteaz programarea activitilor, gestionarea timpului necesar realizrii unui proiect),
Metoda drumului critic i metoda PERT. Ultimele dou metode sunt similare i se
bazeaz pe conceptul de drum critic, fiind utilizate n scopul programrii i controlului
unor activiti complexe, corelnd activitile cu timpul necesar pentru ndeplinirea lor.
Etapele urmate n procesul de aplicare a acestor metode sunt: stabilirea listei de activiti,
determinarea relaiilor dintre acestea, estimarea bugetului necesar, estimarea timpului
alocat fiecrei activiti, trasarea drumului critic.
n esen, etapa implementrii planurilor i programelor de marketing cuprinde
programul de aciuni, bugete funcionale i grafice de realizare n timp. Corelarea
acestora cu obiectivele stabilite de firm i armonizarea viziunii managementului cu cea a
personalului de execuie sunt factori importani pentru succesul implementrii.
2.3.6 Monitorizarea i control a planurilor i programelor implementate
Etapa de control i evaluare a realizrii obiectivelor asumate prin intermediul strategiei de
marketing are ca scop depistarea eventualelor erori i corectarea acestora, dac este
necesar (Kotler: 2001). Frecvena procesului de evaluare i control este n strns
interdependen cu evoluiile din pia, asigurnd astfel evoluia din mers a planurilor
68

de aciune, pentru ndeplinirea obiectivelor asumate indiferent de modificrile datelor din

mediul extern, cele mai probabile s afecteze desfurarea activitii firmei. Avnd n
vedere rapiditatea cu care se produc aceste schimbri, nelegerea lor i manifestarea unui
comportament anticipativ-activ al organizaiei prin adaptarea planurilor i programelor de
marketing sau chiar a strategiilor la noile condiii din piaa este esenial. Paina i Pop
(1998) identific trei tipologii de realizare a controlului i evalurii strategiei de
marketing:
Controlul planului anual sau semestrial, este un control continuu care pornete de
la analiza pieelor int i urmrete depistarea cauzelor care pot determina
eventuale nerealizri sau ntrzieri;
Controlul profitabilitii realizate pe segmentele int, produse, canale de
distribuie i n urma realizrii de aciuni promoionale are ca scop stabilirea de
msuri corective i identificarea cilor de sporire a profitabilitii aciunilor
ntreprinse de organizaie;
Controlul strategic presupune analiza global a rezultatelor organizaiei n raport
cu obiectivele stabilite.
n opinia lui Gherasim (1995: 245-246), controlul trebuie s se desfoare att n mediul
intern, prin efectuarea unor comparaii ntre realizri i obiectivele stabilite, programele i
indicatorii de plan, cu specificarea abaterilor constatate, ct i n cel extern, viznd
actualizarea informaiilor necesare completrii statisticilor firmei, realizrii de studii i
analize legate de indicatori specifici.
n opinia noastr, companiile care aloc resursele necesare pentru realizarea procesului de
planificare de marketing i se preocup de urmrirea i implementarea acestuia sunt cele
care au anse s creasc, s se dezvolte i s ctige n acelai timp ncrederea clienilor,
prin consecven n urmrirea obiectivelor stabilite i armonizarea acestora cu viziunea
echipei.

69

CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Motivul pentru care firmele reuesc sau nu este, n opinia lui Porter (1991), ntrebarea
central n domeniul strategiei. Aceast ntrebare a preocupat domeniul strategiei de la
inceputurile sale, cu cinci decenii n urm. Cauzele succesului sau eecului unei firme
nglobeaz toate celelalte ntrebri care au fost ridicate. Strategia este indisolubil legat
de probleme precum: diferenele dintre firme, cum se comport acestea, cum aleg
strategiile, precum i modul n care sunt gestionate strategiile. Strategiile generice,
strategiile n funcie de poziia concurenial i strategiile la nivelul mixului de marketing
reprezint tot attea modele care au drept scop construirea unei legtur ntre opiunile
firmei n ceea ce privete industria, poziionarea i configurarea activitilor i rezultatele
dorite. n opinia lui Porter (1991), alegerile corecte depind de poziia firmei n pia, care
poate fi evaluat n mod sistematic prin intermediul lanului su valoric, n raport cu
concurena, evaluat prin acelai lan valoric, n contextul mai larg care depinde de o
nelegere aprofundat a structurii industriei.

3.1 Strategii generice

Porter (1980) consider c strategia se refer la dou decizii manageriale: direcia n care
trebuie s se ndrepte firma i cum s ajung acolo. n anul 1991, Porter completeaz
aceast definiie general pe baza conceptului de avantaj competitiv: avantajul
competitiv se nate din valoarea pe care firma o creeaz pentru cumprtorii si, care
depete costul firmei de a crea acea valoare. Valoarea este ceea ce cumprtorii sunt
dispui s plteasc, i valoarea superioar provine din oferirea de preuri mai mici dect
concurenii pentru prestaii echivalente sau furnizarea de beneficii unice, care
compenseaz un pre mai mare. Exist dou tipuri de avantaj competitiv: avantajul
preurilor mici sau conducere prin costuri i difereniere. Michael Porter descrie un
model strategic format din trei tipuri de strategii care sunt frecvent utilizate de ctre
ntreprinderi pentru a atinge i menine un avantaj competitiv, cunoscute sub denumirea
de strategii generice (Shaw:2011). Aceste trei strategii generice sunt definite n funcie de
dou dimensiuni: obiectivul strategic i competene strategice. Obiectivul strategic este o
dimensiune a cererii exprimat n relaie cu dimensiunea i structura pieei pe care firma
acioneaz. Competenele strategice se refer la competenele de baz ale firmei, dintre

70

care cele mai importante, n viziunea lui Porter sunt diferenierea produselor i costurile
produciei (Tanwar: 2013).
Prezena unor segmente n cadrul pieei, cu particulariti n privina sortimentelor i
calitii articolelor solicitate de cumprtori, precum i evidenierea unor obiceiuri de
cumprare oblig firma s adopte anumite variante strategice, cunoscute n literatura de
specialitate i sub denumirea de alternative de poziie (Mlcomete, Vorzsack: 1976).
Aceste alternative mai poart denumirea de marketing nesegmentat, marketing
segmentat sau marketing selectiv, n timp ce Florescu (1997) le clasific astfel:
strategie nedifereniat, strategie difereniat i strategie concentrat. Noi vom
utiliza terminologia propus de Porter, respectiv strategia costurilor minimale (cost
leadership, n original) i strategia de difereniere.

3.1.1 Strategia costurilor minimale

Aceast strategie presupune n fapt reducerea costurilor sub cele ale concurenilor, prin
identificarea si exploatarea tuturor resurselor disponibile. Succesul unei strategii de
dominare prin costuri i manifest efectul n timp, n masura n care organizaia poate
obine i menine acest avantaj n privina costurilor, ceea ce i va permite practicarea
unor preuri la nivelul preului mediu al pieei sau apropiate de acesta (Balaure: 2002) .
Alegerea acestei strategii este strns legat de resursele organizaiei, precum i de
organizarea sa tehnologic, productiv i logistic.
Strategia reducerii costurilor se bazeaz pe curba de experien, prin faptul c firma care
aplic aceast strategie trebuie s dein un potenial tehnologic, de producie, de
aprovizionare i logistic ridicat, ceea ce presupune la rndul su investiii foarte mari
pentru echipamente de producie moderne, o politic comercial i de distribuie agresiv,
care s permit ctigarea unei cote mari de pia. Acest tip de strategie presupune i
anumite cerine organizaionale legate de controlul susinut al costurilor, observarea
frecvent i detaliat a controlului efectuat, organizare structural i repartizarea
responsabilitilor bine definit precum i prevederea unor stimulente acordate angajailor
n functie de ndeplinirea strict a obiectivelor (Florescu: 1997).

71

Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri

Concurena

Procesul tehnologic

Inflaia

Anihileaz efectul

Apariia altor firme cu

Erodeaz capacitatea firmei

investiiilor trecute, precum

costuri ale produselor mai

de a se impune pe pia prin

i acumularea de experien;

sczute

preuri mici

Reducerea capacitii de

Prin adoptarea unei politici

introducere n fabricaie a

de difereniere reuesc s

unor produse noi i de

segmenteze sectorul n care

sesizare a schimbrilor din

opereaz

pia
(Sursa: prelucrare dupa Tanwar, 2013)

Tanwar (2013) consider c o astfel de strategie este avantajoas i ca mecanism de

aprare mpotriva:
Agresiunii concurenilor deinerea avantajului de cost permite obinerea unei
marje unitare de profit ridicate;
Clienilor puternici acetia i pot exercita influena prin identificarea produselor
concurenei, cu preuri de vnzare mai joase;
Furnizorilor puternici firma se poate proteja fa de creterea preurilor la
materiile prime, resursele energetice i utilajele achiziionate.
Porter consider c, n contextul utilizrii strategiilor generice, firma nu are nevoie de
capaciti de marketing deosebite (1991). El recomand utilizarea unui marketing de
mas, bazat pe producerea, distribuirea i comercializarea pe scar larg a unui produs n
ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceast strategie presupune
exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, cum ar fi utilizarea n
exclusivitate a unei tehnologii de fabricaie, acces preferenial la surse de materii prime,
evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neaprat
necesare.
3.1.2 Strategia diferenierii
Aceast strategie presupune crearea unei poziii unice n pia, prin oferirea anumitor
avantaje care sunt apreciate de o parte a cumprtorilor. Astfel, ntreprinderea poate
practica un pre ridicat, bazndu-se pe calitatea produselor sau serviciile asociate
produselor. Realizarea unei diferenieri durabile fa de concuren permite performane
72

superioare, n condiiile n care diferena de pre permite recuperarea costurilor

suplimentare datorate diferenierii (Porter, 2001). Folosirea acestei strategii necesit
intuiie i creativitate, precum i valorificarea punctelor forte de care dispune firma
respectiv comparativ cu concurenii si (Porter: 1991). Ea nu este posibil dect atunci
cnd caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care
a fost creat, sau atributele care i asigur firmei poziia de lider sunt determinante n
decizia de cumprare a clienilor.
Tabelul 15. Riscurile i avantajele strategiei diferenierii
Riscuri

Avantaje

Limiteaz obinerea unei cote de pia

Concuren

ridicate;

firmei i reduce sensibilitatea clienilor

Pericolul de imitare este mare n aceste

fa de variabila pre i a fidelitii lor

condiii firma care aplic o astfel de

fa de marc;

strategie trebuie s fie capabil s ofere

Puterea furnizorilor marjele unitare de

regulat

profit ridicate i acord o protecie asupra

caracteristici

noi

produselor

poziioneaz

produsele

pentru a contracara imitarea ;

creterii preurilor la materiile prime;

Banalizarea produsului ca urmare a

Riscul produselor de substituie - sczut;

ciclului de via al acestuia, ceea ce

Pericolul unor noi intrri n sector -

anihileaz

sczut.

efectul

strategiei

de

difereniere.
(Sursa: Prelucrare dupa Tanwar, 2013)

Aceast strategie permite utilizarea unui marketing-intit, bazat pe diferenierea

categoriilor de cumpratori i crearea de produse i mixuri de marketing corespunztoare
fiecarei piee int (Shaw : 2012).

3.1.3 Strategia de concentrare

Dup unii autori, strategiile generice sunt n numr de dou, respectiv conducere prin
costuri i difereniere. Ali autori adaug i o a treia, strategia de concentrare, explicat
tot n raport cu primele dou (Balaure:2002). Chiar la acelai autor, identificm
prezentarea celor dou opiuni care genereaz avantaj competitiv (Porter, 1997:7) sau a
celor trei strategii generice (Porter, 2001:43).

De asemenea, Colin Camppell-Hunt

(2000:1) analizeaz teoria strategiei competitivitii generice a lui Porter, iar ca surs a
avantajului competitiv sunt indicate strategiile de cost i difereniere.
73

Noi considerm important s prezentm i strategia de concentrare, alturi de strategia

costurilor reduse i a diferenierii, ca i component a strategiilor generice dezvoltat de
literatura de specializate.
Strategia concentrrii presupune orientarea spre unul sau mai multe segmente de pia,
renunnd la acoperirea ntregii piee. n interiorul acestui segment, cunoaterea temeinic
a nevoilor specifice ale segmentelor int este esenial. Strategia de concentrare
presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaiei ntr-o singur industrie i
dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singur pia sau utiliznd o
singur tehnologie; unii autorii denumesc aceast strategie i strategia de specializare,
datorit faptului c prin focalizarea eforturilor organizaiei spre o singur activitate, se
realizeaz de fapt creterea performanelor firmei n acel domeniu (Porter : 1991).
Concentrarea cunoate dou variante distincte, prin focalizarea strategiei asupra
costurilor sczute, urmrind un avantaj n privina costurilor, fie asupra diferenierii fa
de concureni (Balaure: 2002). Elementul esenial al strategiei de concentrare const n
identificarea niei pe care poate opera firma cu succes i n cunoaterea clienilor int
(Porter: 1991). n viziunea lui Balaure (2002), o astfel de strategie poate fi folosit cel
mai bine de firma care dorete s intre pe o pia puternic concurenial i se poate
realiza pe dou ci: dezvoltarea pieei (presupune expansiunea pe segmente de pia sau
arii geografice noi) sau dezvoltarea produsului (const n modificarea produsului de baz,
cel ce aduce, n prezent, cele mai mari profituri, dar are i perspective de pia).
Dezavantajele strategiei concentrrii, n opinia lui Tanwar (2013):
n eventualitatea creterii costurilor, clienii ar putea alege firmele care ofer o
gam larg de produse, n detrimentul firmei care mizeaz pe difereniere i
focalizare.
Avantajul perceput sau diferenele reale ntre produse i servicii s-ar putea s
dispar.
Alte firme ar putea identifica nie de pia i s se concentreze pe acestea.
Aceste strategii generice pot contribui la obinerea unor avantaje competitive; pentru a fi
durabile, ele depind ns de cunoaterea particularitilor pieei i de evoluia cererii
clienilor poteniali, deoarece oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un
nivel tehnic ridicat reprezint un avantaj competitiv doar n msura n care el este apreciat
de utilizatori, care l prefer n locul altor produse sau servicii similare din pia. n cazul

74

ofertelor de produse cu caracteristici similare, alegerea clienilor va fi bazat primordial

pe argumentul preului i pe percepiile referitoare la valoarea adaugat. Balaure (2002:
602) identific mai multe variante de strategii competitive, pornind de la pre i
diferenierea produselor sau serviciilor, prezentate n figura 2:

Figura 2. Variante de strategii competitive

(Sursa: Balaure V. i altii, 2003: 602)

Balaure (2002) identific opt variante strategice, respectiv:

Varianta 1 Strategia preului mic i a valorii adugate mici este profitabil n
cazul n care ntreprinderea se adreseaz unui segment de pia sensibil la pre;
Varianta 2 Strategia preului mic (i a meninerii calitii) poate fi profitabil
numai n condiiile controlrii unui nivel sczut al costurilor;
Varianta 3 Strategia hibrid este o strategie de difereniere care presupune
satisfacerea necesitilor clienilor poteniali prin costuri sczute care fac posibil
practicarea unor preuri mici. Utilizat de firmele care obin importante economii
sau de cele care doresc s ptrund pe o pia unde concurenii dein poziii
importante;
Varianta 4 Strategia diferenierii prin valoare adugat mare poate fi aplicat de
companii care pun accent pe unicitatea produselor sau pe mbuntirea
permanent;

75

 Varianta

Strategia

de

difereniere

concentrat

este

recomandat

ntreprinderilor care doresc s se focalizeze pe un anumit segment de pia;

Variantele 6-8 n cadrul unei piee puternic concureniale, strategia de cretere a
preului fra sporirea valorii adugate n mod semnificativ este nerealist, la fel i
reducerea valorii adugate simultan cu creterea sau meninerea preului.
n opinia lui Tanwar (2013), strategiile generice pot ajuta organizaia s fac fa celor
cinci fore competitive care se manifest n industrie i s aib o evoluie superioar altor
organizaii din ramur. Prin producerea de volume mari de produse standardizate, firma
sper s profite de economiile de scar i s beneficiez de curba de experien.
Meninerea strategiei preurilor mici necesit o preocupare continu pentru reducerea
costurilor n toate aspectele legate de afaceri alturi de obinerea unei distribuii ct mai
extinse posibil. Diferenierea este o strategie viabil pentru a ctiga peste media pieei,
deoarece loialitatea de brand rezultat scade sensibilitatea clienilor la pre. Cercetarea
realizat de Tanwar (2013) sugereaz c o strategie de difereniere este mai probabil s
genereze un profit mai mare dect este o strategie a costurilor reduse, care are, n schimb,
mai multe anse de a genera creterea cotei de pia. Strategia concentrrii este mai
potrivit pentru firmele relativ mici, dar poate fi utilizat de ctre orice companie. n
cadrul acestei strategii se pot selecta segmente care sunt mai puin vulnerabile la
substitute sau unde competiia este mai slab pentru a obine beneficii superioare mediei
pieei.
Tanwar (2013) mai afirm c cercetrile empirice privind impactul profitului asupra
strategiei de marketing indic faptul c firmele cu o cot mare de pia au fost de multe
ori destul de profitabile, dar la fel au fost i firmele cu o cot de pia redus. Cele mai
puin profitabile au fost firmele cu o cot de pia medie. Porter (1991) a explicat aceast
situaie prin faptul c firmele cu o cot de pia mare au avut succes, deoarece au urmat o
strategie de reducere a costurilor i firmele cu cot de pia redus au avut succes pentru
c au folosit segmentarea pieei i s-au concentrat pe o ni mic, dar profitabil. Firmele
de mijloc au fost mai puin profitabile, deoarece ele nu au avut o strategie generic
viabil. (Porter: 1991). Combinarea mai multor strategii este oportun ntr-un singur caz:
combinnd o strategie de segmentare a pieei cu o strategie de difereniere a produsului
este un mod eficient de potrivire a strategiei de produs (oferta) cu caracteristicile
segmentelor de pia int (cererea). Dar combinaii, cum ar fi de reducere a costurilor cu

76

diferenierea produselor sunt greu (dar nu imposibil) s pun n aplicare ca urmare a

potenialul de conflict ntre minimizarea costurilor i costul suplimentar atras de
difereniere cu valoare adugat.
3.2 Strategii n funcie de poziia concurenial
Ori de cte ori pe o pia exist mai multe firme care vnd sau cumpr aceeai marf,
ntre ele se va manifesta o anumit rivalitate (Gherasim, 1995: 68). Acelai autor afirm
c aceat rivalitate este cu att mai puternic cu ct creterea pieei este mai lent, cu ct
numrul de concureni este mai mare i cu ct diferenele dintre firme (n ceea ce privete
mrimea, accesul la resurse, nivelul costurilor sau caracteristicile produsului) sunt mai
mici. Pentru a se menine i a se extinde pe o anumit pia, orice firm trebuie s-i
cunoasc rivalii i modul n care se exercit concurena. Concurena are cote variabile, n
funcie de numrul i fora de aciune a competitorilor, pe de o parte, i de raportul
generat ntre cerere i ofert, pe de alt parte (Florescu: 1997).
n funcie de numrul i fora firmelor care produc acelai tip de mrfuri, pe pia pot fi
ntlnite mai multe situaii diferite sub aspectul concurenei, respectiv (Gherasim, 1995:
68-69): .
Monopol, situaie n care un produs este adus pe pia de o singur firm sau
monopson, atunci cnd cumprtorii sunt deservii de o singur firm,
Oligopol, atunci cnd piaa este dominat de un numr mic de ofertani,
Concuren pur, cand pe pia exist un mare numr de firme cu acelai profil
care ofer produse substituibile.
ntre firmele care i disput aceeai pia, exist mai multe surse de apariie sau de
intensificare a concurenei, dup Gherasim (1995): lipsa unor firme care s-i doreasc
intrarea pe piaa respectiv, posibilitatea furnizorilor de a influena lupta concurenial,
puterea clienilor n negocieri sau existena unor nlocuitori pe pia. Este o reformulare a
modelului celor cinci fore concureniale propus de Michael Porter (1980), respectiv:
rivalitatea existent ntre firmele cu acelai profil de activitate, ameninarea creat de
ptrunderea pe o pia a unor noi concureni, ameninarea creat de produsele sau
serviciile de substituie, puterea de negociere a furnizorilor i puterea de negociere al
cumprtorilor (consumatorilor).
Identificarea concurenilor efectivi ai unei firme alturi de identificarea concurenei
poteniale, sunt aspecte care nu trebuie neglijate (Porter: 1991). Dup Hunt (2012),

77

concurena potenial se poate manifesta la patru niveluri (n funcie de gradul de

substituibilitate al unui produs): la nivelul firmelor care ofer un produs sau serviciu
asemntor, pe aceeai pia i la acelai nivel al preului (Ex. Cola Cola i Pepsi Cola),
la nivelul tuturor firmelor care fabric acelai produs (ex. buturi rcoritoare), la nivelul
firmelor care satisfac aceeai nevoie (ex. setea) i la nivelul firmelor care produc aceeai
clas de produse (ex. Alimente).
n funcie de locul n care se realizeaz, concurena mbrac alte dou forme distincte
(Gherasim, 1995: 70-71): concurena n cadrul unui anumit sector de activitate i
concurena n cadrul unei piee. n prima situaie, firmele trebuie s-i identifice
concurenii i s-i cunoasc foarte bine sectorul de activitate, respectiv: furnizorii,
modalitile de difereniere a produselor, barierele de intrare sau ieire din pia, nivelul
i structura costurilor, modul de integrare vertical a produciei sau cmpul de aciune
(local, naional sau internaional). n cazul concurenei din cadrul unei piee, Porter
(2001) consider c se impune mutarea centrului preocuprilor de la produsul fabricat la
nevoile clienilor, avnd n vedere c orientarea spre satisfacerea nevoilor consumatorilor
lrgete concurena i ntrete poziia firmei pe pia.
Cunoaterea concurenilor efectivi i poteniali, precum i a grupurilor strategice (formate
din mai multe firme care activeaz n acelai sector) este foarte important pentru
nelegerea strategiilor acestora. n opinia prof. Gherasim (1995:72), chiar nainte de a-i
formula propria strategie i de a-i fixa obiectivele de atins, firma trebuie s evalueze i
obiectivele fixate de concurenii si. Acelai autor consider c obiectivele specific ale
firmelor concurente se refer la prile de pia pe care ele le urmresc n mod deosebit, la
fluxurile monetare care le caracterizeaz, la tehnologiile care urmeaz s fie adoptate, la
modalitile de ambalare i de prezentare a mrfii, la structura organizatoric folosit, la
canalele de distribuie, soluiile publicitare sau preurile practicate. Identificarea i
evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie s porneasc de la elemente precum:
mrimea i fora lor, vechimea i istoricul lor pe pia, gama de fabricaie, condiiile
economice, tehnice, organizatorice i de calificare n care i desfoar activitatea,
metodele de management folosite i calitatea managementului de care se servesc
Gherasim (1995:72).

78

n anul 1994, Kotler i Armstrong (2001: 665) au grupat opiunile strategice ale unei
firme n funcie de cota sa de pia. Kotler (2001) mparte firmele dup rolul pe care l
joac pe piaa int, respectiv cel de conducere, provocare, urmrire sau de servire a
nielor de pia, unde o firm poate fi: liderul pieei, challengerul, urmritorul sau
juctorul de ni (specialist). n principiu, procentual, cele patru categorii de firme mpart
piaa astfel:
Tabelul 16. Structura ipotetic a unei piee
Lider

Challenger

Urmritor

Specialist

40%

30%

20%

10%

(Sursa: Kotler, 2001: 478)

n cazul pieei de lacuri i vopsele din Romnia, primii cinci productori dein aprox.
55% din valoarea produciei totale, urmai de aprox. 170 de productori mici i medii i
110 importatori (conform studiului Interbiz, 2013).

3.2.1 Strategiile liderului

Liderul pieei este firma care deine cea mai mare cot de pia i, de obicei, influeneaz
celelalte firme n ceea ce privete modificarea preului, lansarea noilor produse,
acoperirea pieei de ctre reeaua de distribuie i intensitatea promovrii (Kotler, 2001:
478-493). Dominaia liderului este recunoscut n pia, aciunile sale sunt imitate de
concureni, poziia sa este atacat sau evitat. Dac firma nu deine monopolul, poziia sa
nu este uoar, afirm Kotler (2001: 479), deoarece alte firme o provoac mereu sau
ncearc s profite de slbiciunile sale. Liderul poate rata cu uurin un moment de
cotitur n evoluia pieei, ajungnd pe poziia a doua sau a treia, datorit unor aciuni
precum limitarea cheltuielilor n perioade de criz, cnd challengerul i le va spori sau
datorit creterii costurilor sale, afectndu-i profiturile (Copulsky, 2009). n cazul pieei
de lacuri i vopsele din Romnia, n poziia de lider al pieei au fost, pe rnd, firmele
Policolor (pn n anul 2008, la declanarea crizei financiare), firma Kober (pn n anul
2011, datori avantajelor sale privind capacitile de producie, producerea unei pri a
materiilor prime utilizate i reeaua proprie de distribuie), urmat de firma Fabryo n anul
2012 (dup o strategie agresiv de atacare a liderului, inclusiv prin fuziunea cu
concurentul Atlas, care i-a asigurat ctigarea unei cote de pia importante).

79

Tabelul 17. Avantajele poziiei de lider

Avantaje

Rezultate

Costuri de producie mici

Rezultate fie din economiile la scar mare sau din

productivitatea nalt realizat pe seama acumulrii
experienei n domeniul n care i desfoar producia;

Mijloace

de

mai Permit perfecionarea produselor existente n gama de

cercetare

fabricaie;

importante

rndul Imagine

Notorietate

consumatorilor,

prescriptorilor

mult

mai

favorabil

dect

cazul

concurenilor, prin urmare o for i eficacitate

superioar n privina comunicrii i o poziie

i distribuitorilor

avantajoas

negocierile

cu

distribuitorii

productorii de materii prime.

(Sursa: prelucrare dup Gherasim, 1995: 81)

Cucerirea poziiei de lider este posibil dac: firma este posesoare a unei fore de
penetrare deosebite, care s-i asigure ptrunderea pe pia naintea celorlali; firma deine
resurse tehnice, financiare i umane superioare celor pe care le au concurenii; firma
dispune de brevete sau de secrete de fabricaie care protejeaz produsul mpotriva imitrii
(Gherasim, 1995: 81). Obiectivele liderilor sunt legate de pstrarea poziiei dominante.
Dup Kotler (2001), acest lucru se poate realiza prin trei modaliti: extinderea pieei
totale, aprarea poziiei ocupate pe pia i creterea cotei de pia.
Extinderea pieei totale
Firma dominant are, n viziunea lui Kotler (2001), cel mai mult de ctigat n urma
extinderii pieei totale. n general, liderul pieei trebuie s fie permanent n cutarea de
noi clieni, prin identificarea de noi modaliti de utilizare a produsele fabricate, ct i
prin stimularea clienilor s foloseasc produsele cu o frecven ridicat. Identificarea
unor noi utilizatori presupune atragerea acelor cumprtori care nu tiu de existena
produsului, nu-l achiziioneaz din cauza preului sau a lipsei unor caracteristici
considerate importante.
Tabelul 18. Modaliti de extindere a pieei totale, n cazul pieei de lacuri i vopsele
Strategie de patrundere pe

Strategia pieei noi

pia

Strategia
teritoriale

80

expansiunii

Prin convingerea clienii din

Prin convingerea prinii s

mediul rural s cumpere

cumpere

produsele sale

camerele de copii

vopsele

Comercializarea produsele n

pentru alte ri

(Sursa: prelucrare dup Kotler, 2001)

Identificarea de noi utilizri pentru produsele sale poate contribui semnificativ la

extinderea pieei (Balaure: 2002). Este cazul vopselelor pentru spitale, antimicrobiene,
care sunt recomandate n renovri frecvente ale suprafeelor sau cazul vopselelor pentru
lemn, transformate n produse multifuncionale recomandate pentru metal, ciment i alte
suprafee, cu scopul proteciei acestora pe termen lung.
Creterea frecvenei de utilizare presupune convingerea consumatorului s foloseasc o
cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. n cazul productorilor de
lacuri i vopsele, creterea frecvenei de cumprare este dificil de realizat, avnd n
vedere c este vorba de un produs achiziionat mai rar (n urma studiilor noastre, lacurile
i vopselurile sunt achiziionate: la cumprarea unei locuine, la naterea unui copil, n
caz de deteriorare a suprafeelor cauzat de inundaii, incendii sau alte incidente etc). Pe
de alt parte, stimularea nivelului consumului se poate realiza prin creterea recipienilor,
aplicat n cazul vnzrilor de lacuri i vopsele de majoritatea productorilor.
Aprarea poziiei ocupate pe pia
Pentru a face fa asalturilor concurenilor, strategia cea mai eficient care st la
dispoziia unui lider este cea a inovrii, care const n aducerea pe pia a unor noi
produse i servicii, a mbuntirii sistemului de distribuie, a reducerii cheltuielilor i a
altor inovaii funcionale. n viziunea lui Michaelson (2006), strategiile de aprare
inspirate din domeniul militar, se inspir din nvturile lui Sun Tzu ctre rzboinicii si:
Nu trebuie s v bazai pe faptul c inamicul nu atac, ci pe faptul c voi niv suntei
inatacabili (Kotler, 2001: 481). Atitudinea recomandat este inovaia permanent, care
are la baz faptul c liderul refuz s fie mulumit cu modul n care se prezint lucrurile i
determin firmele care opereaz n acelai domeniu s inoveze continuu. Liderul aplic,
n viziunea lui Kotler (2001), principiul militar al ofensivei: comandantul deine
iniiativa, imprim ritmul i exploateaz slbiciunile inamicului: cea mai bun aprare
este atacul. Chiar i cnd nu trece la ofensiv, liderul de pia trebuie s supravegheze
permanent situaia, s evite lsarea flancurilor descoperite. Kotler (2001) identific
urmtoarele tipuri de strategii de aprare care stau la dispoziia liderului:
81

 Aprarea pasiv (a poziiei): este o strategie de punere la adpost n faa

concurenei, care const n fortificarea produselor i mrcilor astfel nct ele s nu
poate fi atacate de ctre concuren sau de diversificare a gamei de produse pentru
a constitui veritabile fortificaii n jurul produselor importante. Este cazul
firmelor de buturi carbogazoase care introduc n portofoliu i ape minerale,
precum Pepsi Cola cu Valea Izvoarelor sau Coca Cola cu Dorna.
Aprarea n flanc (avanpostului) se poate realiza fie prin crearea unor submrci cu
ajutorul crora s contraatace orice tentativ de rzboi al preurilor sau prin
constituirea unor divizii speciale cu produse pentru segmentele de pia n cretere
(exemplul produselor sub marc proprie).
Aprarea preventiv se materializeaz prin acionarea nainte de micrile
concurenei, bazat pe anticiparea aciunilor challengerilor i a celorlali
concureni poteniali. O astfel de strategie vizeaz intimidarea adversarilor.
Aceast strategie nu este recomandat, ea se poate solda cu declanarea unui
rzboi n pia. Strategiile de constrngere au ca scop meninerea permanent a
iniiativei n pia i a concurenilor n defensiv. Aprarea preventiv se
realizeaz i prin mijloace psihologice, cnd liderul emite semnale pentru a-i
descuraja pe concureni s atace. Liderii care au o poziie puternic n pia au
capacitatea de se mpotrivi atacurilor chiar prin obligarea concurenilor de a se
lansa n ofensive costisitoare. Kotler (2001) menioneaz cazul atacului firmei
Hunts, din poziia de challenger, asupra liderului pieei, firma Heinz. Heinz nu a
reacionat, lsnd challengerul s desfoare o campanile costisitoare, care nu a
afectat poziia Heinz.
Contraofensiva este strategia cea mai eficient prin care liderul poate s rspund
unui atac, concretizat n reducerea preurilor, modificarea canalelor de vnzare,
etc. Liderul dispune, n viziunea lui Kotler (2001), de mai multe alternative
strategice. El poate ataca frontal, n flancuri sau prin ncercuire, cu scopul de a
izola formaiunile agresorului de baza lor operativ. O alt modalitate strategic
este ntrzierea reaciei sau chiar o retragere nesemnificativ, cu identificarea
punctelor slabe ale atacatorului, respectiv a zonelor de pe segmentul deinut de
acesta asupra crora se poate lansa cu succes o contraofensiv. Este cazul firmei
Policolor, n faa poziiei agresive a firmei Caparol, n perioada 20042006. n
urma aciunilor de acaparare a canalelor de distribuie i de rzboi al preurilor
82

alturi de o campanie de comunicare de produs intens, Policolor contraatac prin

lansarea unei game de produse profesionale (pn atunci acestea erau apanajul
firmei Caparol, cunoscut ca productor de lacuri i vopsele profesionale), prin
crearea unei divizii speciale condus de specialiti atrai din cadrul Caparol i
promovarea acesteia prin intermediul prescriptorilor.
Aprarea mobil este strategia prin care liderul se deplaseaz pe alte terenuri, care
se transform apoi n zone de aprare sau de contraofensiv. Acest lucru se poate
realiza fie prin diversificarea gamei de produse (cazul Policolor care intr pe
segmentul de produse termoizolante) sau prin extinderea pieei, respectiv prin
perfecionarea produsului sau ptrunderea pe segmente adiacente de pia, cu
respectarea a dou principii militare findamentale (Gherasim, 1995): principiul
obiectivului (conform cruia nu poate fi atacat cu succes dect un obiectiv bine
identificat i realist apreciat) i principiul punctului slab (care presupune atacarea
inamicului n zona de maxim vulnerabilitate). Putem da exemplul firmei Caparol
care introduce n gam i produse adiacente, respectiv scule i unelte pentru
aplicarea produselor sale, urmat apoi de ceilali concureni, pentru a diversifica i
mai mult gama de produse prin introducerea alturi de lacuri i vopseluri a
tencuielilor decorative, a vopselelor decorative structurate i a accesoriilor
decorative precum tapete, plinte sau decoraiuni din polistiren pentru interior i
exterior.
Aprarea prin retragere este bazat pe principiul c o firm mare nu-i poate
apra, la un moment dat, ntreg teritoriul, dispersarea forelor fiindu-i uneori
fatal. De aceea, n cazul unui atac, replierea strategic se poate dovedi foarte
eficient, ea constnd n abandonarea segmentelor considerate mai puin
profitabile i n consolidarea celor de importan major. Este cazul Fabryo care,
n perioada 2009-2010 (n plin criz financiar) a eliminat peste 800 de produse
din portofoliu, concentrnd toate eforturile n jurul brandului Savana, care aducea
peste 60% din cifra de afaceri a firmei.
Creterea cotei de pia
Creterea cotei de pia printr-o promovare inventiv a vnzrilor i politici de preuri i
distribuie abile este una din modalitile prin care o companie aflat n postura de lider al
pieei i poate mbunti rentabilitatea. Kotler (2001: 489) menioneaz studiul realizat
de Institutul de Planificare Strategic care stabilete c rentabilitatea unei firme, precum

83

i profitul acesteia crete odata cu cota sa relativ de pia. Strategiile de extindere a

pieei sunt strategii ofensive, constnd n: perfecionarea produselor, reducerea preurilor,
mbuntirea reelei de distribuie, intensificarea aciunilor publictare etc.. Literatura de
specialitate constat c msurile luate de lider pentru extinderea pieei se pot solda cu
efecte negative, motiv pentru care se impune determinarea cotei optime de pia, care-i
asigur liderului profitul maxim, determinat dup Kotler (2001) ca fiind bazat pe
egalitatea dintre costul marginal i preul produsului.

3.2.2 Strategiile challengerilor

Challengerii sunt numrul doi pe fiecare pia, i sunt denumii firme-candidat sau de
urmrire. Aceste firme se afl n dou posturi: pot ataca liderul precum i ali concureni,
cu scopul de a-i mri cota de pia (Kotler: 2001) sau pot coopera cu celelalte firme. Pe
piaa romneasc de lacuri i vopsele, poziia de challenger a nsemnat o platform de
lansare pentru cucerirea poziiei de lider, fie prin profitarea slbiciunii liderului, n
perioada crizei financiare, cnd Kober a preluat poziia de lider (2010) sau prin
intermediul unor tranzacii n pia (fuziunea Fabryo cu Atlas, un concurent din categoria
firmelor mici, dar cu o cot de pia bun i capabiliti tehnologice importante), cnd
challengerul Fabryo ajunge lider al pieei (2013).
Conform principiului militar al obiectivului, orice operaiune strategic trebuie
direcionat spre un obiectiv bine definit, esenial i posibil de atins (Kotler: 2001). Trei
alternative strategice

sunt disponibile pentru challenger, n relaie cu alegerea

concurentului strategic:
Atacarea liderului este strategia cea mai riscant, dar care, n caz de succes se poate
dovedi cea mai reuit (Kotler: 2001), ea constnd n descoperirea motivelor de
nemulumire ale clienilor (mai ales atunci cnd dominaia liderului este slab) i a
nevoilor nesatisfcute ale acestora care indic zonele cele mai vulnerabile n care liderul
poate fi nvins. O alt opiune este lansarea pe pia a unui produs bazat pe o inovaie
real.
Atacarea unui concurent de aceeai talie, aflat ntr-o situaie dificil, care este vulnerabil,
are anse de reuit n cazul unui atac frontal i mai ales n cazul n care resursele de care
dispunde firma sunt limitate.
Atacarea concurenilor mai slabi aflai n situaii vulnerabile nu presupune o mare
desfurare de fore, ci o situaie uzual din pia cnd firmele mai mari le nghit pe
cele mici sau situaia canarilor n colivie, dup Gherasim (1995: 85).
84

Dup definirea obiectivelor i a adversarilor intii, exist cinci tipuri de strategii de atac
pe care le pot utiliza challengerii (ca i liderii, dealtfel), inspirate din strategia militar,
respectiv:
Atacul frontal, care const n concentrarea forelor n faa adversarului i lovirea sa n
plin, cu toate forele, utiliznd produse purttoare ale inovaiilor tehnologice remarcabile,
preuri reduse, susinute de costuri de fabricaie reduse, calitate nalt, publicitate intens.
Aceast strategie este indicat mai ales cnd firma care i d curs dispune de avantaje
certe asupra adversarilor (Gherasim: 1995).
Atacul lateral (pe flancuri), ce vizeaz punctele slabe ale liderului, urmrete identificarea
i acoperirea nielor de pia. Aceast strategie este recomandat atunci cnd forele
firmei care atac sunt inferioare celor ale adversarului i se concretizeaz prin izolare
geografic a segmentului de pia pe care concurentul este slab i atacarea lui, sau n
izolarea segmentului cel mai puin acoperit (neglijat), pe care challengerul are cele mai
mari anse de ptrundere (Smith i alii, 1992). Kotler i Armstrong recomand atacul pe
flancuri, fiind cotat cu cele mai multe anse de succes. Explicaia acestei strategii se
bazeaz pe aceea c liderul va fi mai preocupat s-i apere domeniul principal, lsnd
zone de pia descoperite.
Atacul prin ncercuire este un atac fulger susinut prin lrgirea gamei de produse i
servicii (Smith i alii, 1992). Acesta are la baz concentrarea pe o nevoie a pieei
neglijat de ceilali concureni. Agresorul poate oferi pe pia tot ceea ce ofer
concurentul, i chiar mai mult, printr-o micare rapid care poate spulbera rapid forele
adversarului (Kotler: 2001). ncercuirea este indicat, n viziunea aceluiai autor, atunci
cnd agresorul dispune de resurse mai mari, procentul considerat optim de ctre Kotler
fiind de 3: 1.
Atacul prin evitare se poate realiza prin identificare de noi piee, implementarea de noi
tehnologii sau lrgirea gamei de produse (Smith i alii, 1992). Kotler (2001) l
recomand ca fiind cea mai indirect dintre strategiile de atac. Ea presupune ocolirea
adversarului i atacarea pieelor mai vulnerabile, unde agresorul are posibilitatea de a-i
spori resursele. Saltul tehnologic este o strategie de evitare practicat n industria de vrf,
unde specialitii creeaz o tehnologie nou, lansnd un atac care mut lupta pe teritoriul
su, unde are un avantaj major.
Atacul de tip gheril presupune hruirea adversarului prin aciuni de mic amploare,
ns cu frecven ridicat care fie pregtesc atacul frontal, fie sunt utilizate pentru

85

scderea moralului acestuia (Smith i alii, 1992). Mijloacele de lupt pot fi preurile
selective, campanii publicitare agresive care pot fi ns foarte costisitoare.
Lsnd deoparte terminologia militar, Gherasim (1995: 86-87) propune urmtoarele
tipuri de strategii concureniale pe care challengerii (dar i alte firme), le au la dispoziie:
Strategia discountului, constnd n oferirea pe pia a aceluiai produs ca al liderului, dar
la un pre mai mic. Aceast strategie este eficient numai dac diferena de pre este
suficient de mare pentru a zduncina fidelitatea clienilor fa de lider, dac consumatorii
pot fi convini de faptul c produsul challengerului este la fel de bun ca cel oferit de lider
sau n cazul n care liderul nu reduce i el preul produsului.
Strategia produselor simplificate, presupune lansarea pe pia a unor produse cu o
construcie simplificat, de calitate medie, care se vnd la preuri mult mai mici dect
produsul concurat. Aceast strategie este recomandat n cazul n care circuitele de
distribuie sunt diversificate iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibil la
reducerea preurilor.
Strategia asigurrii prestigiului, opus celei precedente, pune accentul pe produsele de
foarte bun calitate, care se vnd la preuri ridicate. Ea presupune o politic selectiv n
ceea ce privete imaginea despre firm sau marc.
Strategia proliferrii produselor, rezid n ideea c challengerul atac liderul,
multiplicnd versiunile produsului oferite pe pia.
Strategia inovrii, se bazeaz pe avantajele conferite challengerilor de inovaiile tehnice
i comerciale pe care sunt n msur s le promoveze, succesul ei depinznd de
receptivitatea fa de nou a pieei.
Strategia mbuntirii serviciilor, presupune c produsul challengerului este oferit la
acelai pre cu cel al liderului, dar mpreun cu anumite servicii gratuite.
Strategia reducerii costurilor, cu scopul de a sprijini strategia discountului, constituind
totodat i calea prin care se pot obine sumele necesare perfecionrii produsului sau
intensificrii aciunilor promoionale.
Strategia inovrii modului de distribuire, are la baz extinderea pieei de ctre challenger
pe seama modernizrii reelei de distribuie.
Strategia investiiilor publicitare este recomadat numai n cazurile n care produsul
challengerului prezint un anumit avantaj fa de cel al liderului, care va fi scos n
eviden prin aciuni publicitare speciale.

86

3.2.3 Strategiile urmritorilor (denumii i imitatori)

Urmritorii se situeaz departe de liderul pieei, ns se afl ntr-o poziie confortabil i
obin un profit mulumitor printr-o segmentare atent a pieei i o utilizare inteligent a
competenelor distinctive. Ei dispun de o cot de pia redus, i adapteaz
comportamentul pe termen scurt, aliniindu-se la deciziile concurenei (Kotler, 2001).
Publicitatea lor asigur clienii c sunt apreciai i c ei se strduiesc mai mult pentru c
acetia s fie mulumii. Multe firme prefer s-l urmeze pe liderul de pia dect s-l
concureze. nainte de a-l ataca pe lider, constat Kotler (2001), firma agresoare va trebui
s analizeze cu atenie situaia. Dei elementele de atracie ale atacatorului pot fi preurile
mai mici, calitatea mai bun a serviciilor sau caracteristicile suplimentare ale produsului,
liderul are capacitatea de a suplini aceste performane i de a respinge atacul. Dac firma
nu are capacitatea de a lansa un atac, sub forma unui produs complet nou sau a unei
metode originale de distribuie, va prefera s-l urmeze i nu s-l atace pe lider. n anumite
sectoare industriale, caracterizate prin posibiliti reduse de difereniere a produsului sau
serviciilor i sensibilitatea la pre ridicat, se manifest o tendin mpotriva atacurilor pe
termen scurt mpotriva poziiilor concurenilor. Concurenii prefer s coopereze, copiind
totodat oferta liderului.
Levitt (1960) afirm c o strategie de copiere sau imitare este de multe ori la fel de
rentabil ca i o strategie de inovare. Inovaia, afirm Levitt (1986), este mai puin
prezent n pia dect ne imaginm. De multe ori lum imitarea drept inovare, n timp ce
produsul imitat pe scar larg a fost, cu ani n urm, inovativ. Nici o companie nu i
permite s inoveze constant i este obligat s recurg la imitaie. i, dei exist riscuri
asociate cu inovaia, imitaia nu cunoate o echivalen a acestora. Mai puin, n opinia
noastr, legislaia internaional care o limiteaz, dar nu o poate exclude. Urmritorii
trebuie s tie cum s-i pstreze clientela actual i cum s atrag noi clieni. Ei trebuie
s aduc avantaje distincte pe piaa vizat, avantaje legate de localizare, servicii i
finanarea achiziiilor lor. Urmritorii sunt, dup Kotler (2001: 503), principala int a
atacurilor challengerilor. De aceea, ei trebuie s-i menin costurile de producie la un
nivel sczut, iar calitatea produselor i serviciilor la un nivel ridicat. Urmritorul nu este o
firm pasiv, el trebuie s aib propria strategie de cretere. Kotler (2001) distinge trei
mari strategii de urmrire:
Strategia de copiere, care const n imitarea aciunilor de marketing ale leaderului i
challengerului, la nivelul produselor, distribuiei, publicitii i a celorlalte elemente ale
87

politicii de marketing a liderului, pstrnd proporiile. Firma nu creeaz ceva nou, ci

paraziteaz inovaiile liderului. Este cazul produselor fabricate n China, care imit
branduri cunoscute. Datorit legislaiei internaionale ce ncearc s stopeze acest
fenomen, se recurge la modificarea denumirii produsului, cu pstrarea tuturor celorlalte
caracteristici funcionale ale acestuia.
Strategia de imitare, presupune preluarea instrumentelor utilizate de leaderii pieei i
adaptarea lor la specificul organizaiei, evitnd astfel confruntarea direct. n acest caz
vorbim de imitare mai degrab dect de copiere, la nivelul produsului, publicitii sau
preului.
Strategia de adaptare, presupune preluarea, adaptarea i uneori chiar mbuntirea
produselor liderului, cu aplicarea unor diferene de poziionare, servicii, ambalare,
promovare, pre etc. Chiar comercializarea produselor ar putea fi realizat pe piee
diferite, pentru a evita confruntarea direct cu liderul. Dac strategia este funcional,
firma se poate chiar transforma ntr-un challenger.
Strategia urmritorului nu implic deci pasivitate, ci mai degrab adaptabilitate,
inventivitate i adoptarea unei strategii de dezvoltare care s evite confruntrile directe cu
liderul.

3.2.4 Strategiile firmelor mici

Juctorii de ni sunt firme cu afaceri foarte lucrative la un volum mic de activitate, care
beneficiaz de o anumit specializare, prin intermediul creia i creeaz o ni. Ele aleg
segmente de pia care sunt prea mici (nie) pentru a interesa marile companii. Printre
factorii succesului acestor companii de dimensiuni medii menionm valoarea superioar
a ofertei lor, preul mare ce reflect aceast valoare, crearea unei noi curbe de experien
productiv i modelarea culturii i a viziunii la nivelul organizaiei (Kotler, 2001: 506). O
firm care deservete o ni ajunge s-i cunoasc foarte bine consumatorii i s le
satisfac nevoile mai bine dect alte firme care se adreseaz ocazional, cu produsele lor,
aceleiai nie de pia. Ca urmare, firma poate practica un adaos mai mare peste preul de
cost, fapt ce va duce la creterea profitabilitii n timp ce o firma ce deservete piaa n
ansamblu obine venituri mari.
Abordarea unei singure nie are i riscuri, cum este cel de epuizare a acesteia, sau riscul
de a fi inta unor atacuri din partea unor companii mai puternice care vizeaz tocmai acea
ni de pia. Dezavantajul n cazul firmelor care deservesc o ni profitabil este c o
88

ni de pia este foarte greu de aprat. Imediat ce marile firme sesizeaz profitabilitatea
nielor le vor ataca cu tot arsenalul lor. n paralel cu strategia niei unice, exist i
strategia nielor multiple (Kotler, 2001), care prezint avantaje importante legate de
creterea anselor de supravieuire a organizaiei.
Dimensiunile mici ale nielor de pia dau i denumirea strategiei aplicat de aceti
juctori, i anume de concentrare sau specializare. Specializarea poate avea mai multe
funcii specifice (Kotler, 2001: 507):
Specializarea pe categorii de utilizatori finali, presupune specializarea n deservirea unui
anumit tip de clieni, cum sunt firmele de consultan financiar, specializate pe Audit,
Taxe sau Consultan fiscal.
Specializarea pe vertical, adic pe o anumit secven a lanului de producie-distribuie,
cum este spre exemplu, DuPont, specializat n produse anti-aderente, fie c sunt vopsele,
produse din sticl, produse pentru agricultur sau hidroizolaii.
Specializarea n funcie de mrimea clientului, presupune deservirea onor clieni de
mrime mic, medie sau mare, n principiu neglijai de principalii concureni.
Specializarea pe anumii clieni, presupune limitarea firmei la a deservi unul sau civa
clieni importani.
Specializarea geografic presupune deservirea unei anumite regiuni sau zon a lumii.
Specializarea pe produse/linii de produse, presupune realizarea unui singur produs sau
linie de produse, produse cu anumite caracteristici. Este cazul industriei productoare de
echipamente de laborator, unde exist firme care produc numai microscoape, sau chiar se
limiteaz la producerea de lentile pentru microscoape.
Specializarea pe o anumit caracteristic a produsului, spre exemplu firmele care se
ocup de comercializarea hainelor second-hand.
Specializarea flexibil presupune adaptarea produselor n funcie de dorinele fiecrui
client.
Specializarea pe calitate sau pre presupune operarea pe segmentul superior sau inferior al
pieei, cum este exemplul firmei Apple, specializat n producia de aparatur de calitate
superioar, la un pre ridicat.
Specializarea pe servicii presupune suplimentarea ofertei firmei cu unul sau mai multe
servicii pe care celelalte firme nu le ofer. Este cazul firmei de mprumuturi Provident,
care preia cererile de creditare chiar i prin telefon i aduce personal banii clientului.

89

Specializarea pe canale presupune alegerea unui anumit canal de distribuie i deservirea

acestuia. De exemplu, firmele productoare de lanuri auto, comercializate doar prin
intermediul staiilor de benzin.
Pentru ca o firm de ni s fie profitabil, este necesar prezena anumitor caracteristici
ale nielor de pia (precum potenialul de cretere, atractivitatea redus pentru
concureni, existena de bariere la intrare etc.), n vederea asigurrii unui profit suficient
de atractiv pentru a opera pe acest segment. O dat ce organizaia a identificat criteriul
sau caracteristica pornind de la care s i construiasc specializarea, fie c este vorba de
o caracteristic a produsului sau un alt element de marketing, aceasta poate desfura o
activitate foarte rentabil (Kotler: 2001).

De asemenea, pentru ca o strategie de

specializare s fie rentabil, firma care o promoveaz trebuie s posede o putere de

cumprare ridicat, s dispun de un potenial de cretere semnificativ, s fie ignorat de
concureni i s aib capacitatea de aprare n cazul unui atac (Gherasim: 1995). Adeseori
aceste strategii necesit cheltuieli publicitare relativ mari, dar care sunt amortizate
datorit caracteristicilor pieei sau produsului ce permit ca firma s fie competitiv pe
anumite segmente de pia.
3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing
Conceptul de marketing mix reprezint orientarea activitii de marketing a firmei, n
funcie de resursele interne i de condiiile pieei, prin combinarea ntr-un tot unitar,
coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, pre, de distribuie i
promovare (Brunner, 1989). Pornind de la resursele firmei, n limitele profilului n care
firma s-a specializat, modalitile de realizare a contactelor firmei cu piaa i a antrenrii
resurselor sale cu scopul ndeplinirii obiectivelor sale de pia, profesorul Neil H. Borden
definete conceptul de marketing mix (Florescu, 1997: 287). Borden (1964) grupeaz
instrumentele utilizate de firm n contactele sale cu piaa n 12 categorii: dezvoltarea
produsului, determinarea preului, adoptarea mrcilor, canalele de distribuie, vnzarea
direct, publicitatea, promovarea la locul vnzrii, condiionarea, expunerea la raft,
serviciile, logistica, cercetarea i analiza informaiilor. Delimitarea coninutului mixului
de marketing s-a realizat de ctre Jerome McCarthy (1968) prin gruparea tuturor
instrumentelor aflate la dispoziia firmei n jurul celor patru piloni ai activitii de
marketing: produsul, preul, distribuia (plasamentul) i promovarea, respectiv cei 4P.
Componena celor 4P n viziunea lui Kotler (2001: 144) este prezentat n tabelul de mai
jos:
90

Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing

Produs

Pre

Plasament

Promovare

Gama de produse

Preul de catalog

Canale de distribuie

Publicitatea vnzrilor

Calitatea

Reducerile de pre

Acoperire teritorial

Publicitatea

Aspectul

Facilitile

Sortimentele

Fora de vnzare

Caracteristicile

Perioada de plat

Locurile

Relaiile publice

Marca

Condiiile de creditare

Stocurile

Promovarea direct

Ambalarea

Transportul

Dimensiunile
Serviciile
Garaniile
Retururile
(Sursa: Kotler, 2001: 144)

Literatura de specialitate cunoate i alte abordri asupra componentelor mixului de

marketing, care propune adaugarea unor instrumente suplimentare celor patru
menionate. Nickels i Jolson (1976) propun adugarea unui al cincilea P, respectiv a
ambalajului (packaging). Kotler (1980) propune adugarea conceptului de putere, alturi
de relaiile publice, n contextul unui megamarketing. Mindak i Fine (1981) propun
introducerea relaiilor publice n cadrul mixului de marketing. Kent (1986) consider
formula celor 4P prea simplist i derutant. n anul 1987, Judd (1987) propune
introducerea variabilei personal, ca o metod de difereniere n marketingul industrial.
susinut i de Lynch (Hart, coord.,1998: 22), care afirm c, pentru orice organizaie
economic, calitatea i motivaia personalului care lucreaz acolo pot reprezenta raiunea
esenial care face publicul s doreasc sau nu s apeleze la serviciile ei. Brunner (1989)
propune introducerea conceptului celor 4 C alturi de cei 4 P.

n 1991, Payne i

Ballantyne propun adugarea variabilelor: personal, procese i serviciul clieni pentru

marketingul relaional. Acest aspect este susinut i de Kotler care consider c, din
perspectiva clientului, fiecare din cei 4P are un echivalent ntr-unul din cei 4C (Kotler,
2001: 108):
Produs Client
Pre Cost suportat de client
Distribuie Comoditatea achiziiei
Promovare Comunicare

91

Mixul de marketing a fost definit ca un grup de variabile endogene, aflate sub controlul
firmei, respectiv o compoziie de elemente la care recurge firma pentru atingerea
poziiei dorite (Shipp i Lamb, 1996, Hill i Sullivan: 1997). Florescu (1997: 288)
precizeaz c produsul i promovarea sunt ntr-adevr controlate de firm, ns preul
poate fi impus din afar (de ctre concuren, autoriti de reglementare etc.), iar pentru
distribuia produselor se utilizeaz n general sistemele disponibile n cadrul pieei.
Alctuirea mixului de marketing i poziia ocupat de fiecare din elementele sale
componente depind de posibilitile firmei i de solicitrile pieei (Shipp i lamb, 1996).
Cele patru componente ale mixului nu reprezint, n viziunea lui Florescu (1997: 289)
instrumente singulare, ci ansambluri de instrumente axate pe cte un element central.
Nota caracteristic a mixului de marketing va fi dat de pia, iar accentul va cdea pe
prima i cea mai important component a mixului produsul principalul mijloc de
comunicare al firmei cu piaa. Hunt (2010:80) consider c poziia i ordinea de
importan a celor patru elemente variaz n funcie de condiiile concrete ale
implementrii mixului, de specificul strategiei n slujba cruia este pus.

3.3.1 Strategii de produs

Produsul este un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de munc, ce
nsumeaz o serie de atribute i caracteristici funcionale reunite ntr-o form
identificabil i apreciate obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici,
economici, estetici, datorit crora el este capabil s satisfac o anumit nevoie (Dicionar
de marketing, 1979: 266-267). Kotler (2001: 543) definete produsul ca fiind orice lucru
care poate fi oferit pe o pia n scopul captrii interesului, utilizrii sau consumului i
care poate satisface o dorin sau o nevoie.
Componentele ce definesc un produs, n accepiunea marketingului (dup Florescu,
1997), reprezentnd concepia integrat asupra produsului, sunt grupate n componente
corporale (nglobeaz caracteristicile merceologice ale produsului i ambalajului,
determinate de substana material a acestora), componente acorporale (includ elementele
fr un corp material nemijlocit, cum sunt numele, marca, instruciuni de utilizare,
brevete, licene, preul, serviciile adiacente), comunicaiile privitoare la produs
(ansamblul de informaii transmise de productor sau distribuitor ctre cumprtorul
potenial) i imaginea produsului (reprezentnd sinteza reprezentrilor mentale de natur
cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n rndul cumprtorilor). Literatura
92

de specialitate (Petrescu i Gherasim: 1981, Davis, 2010, Cravens i alii, 2001, Balaure:
2002,) mai propune o concepie funcional, potrivit creia produsul este o sum de
funcii pariale sau de valori de ntrebuinare distincte ntre ele, dei nu apar pe pia ca
atare. Din punct de vedere al statutului su pe pia, produsul este un element dinamic,
aflat la confluena dintre posibilitile tehnco-economice ale societii i necesitile
clienilor, fiind clasificat n funcie de judecile de valoare ale acestora, n nou sau vechi,
ieftin sau scump, cutat sau greu vandabil (Florescu: 1997). Cele trei accepiuni
corespund opticii de sistem, care caracterizeaz produsul total.
Ierarhizarea produselor pune produsul n legtur cu o serie de alte produse. Kotler
propune apte niveluri de ierarhizare a produselor (2001: 595), exemplificate mai jos
pentru piaa de lacuri i vopsele:
Familia de nevoi: igienizarea locuinei,
Familia de produse: vopsele,
Clasa de produse: vopsele de interior,
Linia de produse: vopsele speciale,
Tipul de produs: vopsea anti mucegai,
Marca: Caparol,
Articolul: Fungitex W de 12,5 lt.

Etapele crerii unui produs

n viziunea lui Kotler (2001: 544) n procesul de planificare a produsului sau a ofertei
destinate pieei, specialitii n marketing trebuie s parcurg cinci etape, respectiv:
1. Crearea produsului de baz care este nivelul sau nucleul fundamental i
cuprinde avantajele de baz pe care le caut consumatorul,
2. Crearea produsului generic adic modelul de baz al produsului,
3. Crearea produsului ateptat ce include funcii noi, pe care cumprtorul ateapt
s i le ofere produsul,
4. Crearea produsului amplificat care adaug avantaje difereniale,
5. Crearea produsului potenial care reflect nivelul posibil nc necunoscut.
Dup ali autori (Mlcomete: 1976, Florescu: 1997, Balaure: 2002) produsele parcurg trei
etape, respectiv:
1. produsul de baz ndeplinete funcia de baz prin care satisface o anumit
necesitate a consumatorului i reflect scopul pentru care produsul a fost creat:

93

funcionalitatea sa, beneficiile principale pe care le caut consumatorul n primul

rnd (ex. cumpr vopsea pentru a igieniza pereii casei);
2. produsul efectiv care adaug produsului de baz o serie de atribute ce
difereniaz produsul de cel al concurenilor, cum ar fi: calitate, nume de marc,
ambalare, caracteristici, stil etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care l
cumpr consumatorul (ex. Vopsea marca Caparol, produse de calitate
profesional);
3. produsul mbuntit sau lrgit care prin trsturi intangibile conferite
produsului ofer beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive n alegerea pe care
o face consumatorul. Aceste trsturi intangibile, cum ar fi: servicii post-vnzare,
garanie, instalare, livrare, credit etc. sunt principala preocupare a concurenelor
(ex. Vopsele speciale cu proprieti de auto curare de la Caparol).
Politica de produs reprezint conduita pe care o adopt firma referitor la dimensiunile,
structura i evoluia gamei de produse i servicii ce fac obiectul propriei sale activiti,
atitudine ce se raporteaz permanent la cerinele mediului de pia i la tendinele
manifestate de ceilali concureni (Florescu, 1997: 292).
Mixul de produs, denumit i sortiment de produse, este ansamblul articolelor i al liniilor
de produse pe care un comerciant le ofer spre vnzare cumprtorilor (Kotler, 2001:
454). Mixul de produse al firmei Caparol cuprinde o linie de produse profesionale de
finisaj sub brand Caparol i o linie de produse destinate segmentului Do-it-Yourself, sub
brand Alpina. Mixul de produse se caracterizeaz prin lrgime, lungime, profunzime i
omogenitate. Lrgimea mixului de produse se refer la numrul liniilor de produse pe
care firma le realizeaz. Lungimea mixului este dat de numrul de articole pe care acesta
l cuprinde. Profunzimea mixului este dat de numrul variantelor fiecrui produs al unei
linii. Numrnd variantele fiecrei mrci, se poate calcula profunzimea medie a mixului
de produs. Omogenitatea mixului se refer la gradul de asociere a diferitelor linii de
produse n consumul final, n procesul de producie, n procesul de distribuie, etc. Toate
cele patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de
produs a unei firme. Aceasta i poate extinde activitatea pe patru ci: mrind numrul
liniilor de produse (prin extinderea mixului), lungind fiecare linie de produse, mrind
profunzimea mixului prin crearea mai multor variante de produse i nu n ultimul rnd,
mrind sau reducnd omogenitatea liniilor, n funcie de obiectivele firmei (Kotler, 2001:
546).
94

Strategiile de produs sunt direciile n care firma poate s-i mobilizeze potenialul uman,
material i financiar pentru a-i atinge obiectivele fixate. n cadrul direciei strategice
asumate de firm, produsul reprezint obiectul central asupra cruia acioneaz totalitatea
forelor motrice ale firmei i ale mediului. Stategia de produs este utilizat pentru
atingerea unor obiective precum: consolidarea poziiei n cadrul actualelor segmente de
consumatori, creterea gradului de ptrundere n consum a unui anumit produs, sporirea
gradului de rspndire n pia a unui produs prin atragerea de noi segmente de utilizatori,
diferenierea fa de produse similare sau apropiate ale altor productori (distribuitori), o
mai bun poziionare n cadrul gamei din care face parte respectivul produs i creterea
cotei de pia a acestuia (Balaure, 2002: 367-368).
n literatura de specialitate se remarc trei criterii de structurare a strategiilor de produs
(Balaure: 2002). n funcie de dimensiunea i structura mixului de produse, modificrile
n gam pot duce fie la creterea sau la scderea liniilor de produse, prin intermediul
unor:
strategii de selecie, ce presupun reducerea dimensiunilor gamei de produse i
accentuarea gradului de profunzime al acestora,
strategii de stabilitate sortimental (meninere), ce presupun o selecie
sortimental n favoarea mrfurilor cu o mai mare cerere sau pstrarea unor
proporii cantitative ntre produse (Balaure, 2002: 368),
diversificare sortimental, strategie de cretere ce presupune lrgirea gamei de
produse.
Strategiile de selecie presupun eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzur
moral, a unor produse ce prezint o cerere sczut sau simplificarea gamei prin
micorarea lrgimii sau profunzimii acesteia. Balaure (2002: 369) consider c adoptarea
unei astfel de strategii se impune fie ca urmare a diversificrii anterioare exagerate, fie
atunci cnd indicatorii eficienei ce privesc anumite produse din gam au niveluri reduse.
O simplificare a structurii sortimentale, ca alternativ, asigur o demarcaie clar ntre
produse, permind o concentrare a potenialului firmei (Florescu, 1997: 325). n cazul
pieei de lacuri i vopsele, att selecia ct i stabilitatea sortimental presupun reducerea
semnificativ a costurilor, att a celor de producie, ct i a costurilor de ambalare i
stocare a produselor. Costurile ridicate ale materiilor prime, precum i costurile legate de
recipieni, care impun realizarea unor precomenzi semnificative care deseori nu sunt
consumate prin absorbia produsului n pia reprezint, n opinia noastr, avantajele

95

utilizrii acestor strategii. n cazul firmei Fabryo, o astfel de strategie de selecie a fost
utilizat ca urmare a presiunilor asupra costurilor, din intervalul 2008-2010.
Strategia de selecie a produselor are ca obiectiv o consolidare a indicatorilor economicofinanciari. n literatura de specialitate (Mlcomete i Vorzsak: 1976), aceast strategie
este recomandat cu scopul nuanrii modalitilor de satisfacere a nevoilor
consumatorilor, cu scopul lrgirii pieei sau de ptrundere pe noi piee. Diversificarea
gamei de produse poate fi dezvoltat pe trei direcii principale: orizontal (prin mrirea
numrului de produse din cadrul gamei), vertical (prin prelungirea n amonte sau n aval
a unei linii de produse) i lateral (presupune dezvoltarea gamei de produse n direcii
conexe structurii de baz). n faza de cretere i maturitate a ciclului de via al
produselor, aceast strategie ia forma multiplicrii dimensiunilor recipienilor, a
nuanelor coloristice, a ambalajelor, combinri de funcii (produse 2 n 1) sau specializri
ale funciilor produsului (vopsele anti-mucegai). Firma Caparol are un sortiment vast de
produse. Firma mam Caparol Germania nregistreaz cea mai mare diversitate
sortimental de pe piaa materialelor de finisaj din Europa. La intrarea pe pia, n anul
2001, Caparol i-a stabilit ca obiectiv ctigarea unei cote ct mai mari de pia, prin
propunerea unei game largi de produse.
n funcie de nivelul calitativ al produselor, pe o pia puternic divizat unde segmentele
se departajeaz clar unele de altele, firma poate opta pentru (Florescu, 1997:323-325):
strategia de adaptare calitativ a produsului, ce presupune oferirea unor produse
unice, realizate pe baza unei comenzi speciale, produse realizate pe baza unei
opiuni specifice a clienilor i oferta pachet, care formeaz o combinaie de
produse i servicii ce deservesc mpreun o cerere complex,
strategia de difereniere calitativ, prin elemente fizice i emoionale,
strategia de stabilitate calitativ, asumat atunci cnd firma deine o poziie
puternic pe pia, spre exemplu n cadrul productorilor de produse destinate
publicului larg precum ciment, zahr, fin).
Strategia de adaptare implic realizarea unor modificri tehnico-funcionale, constructive,
de dimensiune, de condiionare sau legate de serviciile ce nsoesc produsul respectiv. n
cazul necesitii optimizrii calitii mrfurilor aflate n fabricaie sau n curs de
comercializare, n raport cu nivelele diferite de exigen ale principalelor segmente de
consumatori, strategia de difereniere calitativ a produselor sau serviciilor poate avea ca

96

finalitate atingerea unui avantaj concurenial major (Balaure, 2002: 372-373). n cazul
pieei de lacuri i vopsele, colaborarea dintre firma Fabryo i DuPont, finalizat prin
lansarea gamei de produse Savana cu Teflon a reprezentat un astfel de moment cand
strategia de difereniere calitativ a reprezentat un succes absolut, brandul Savana
ajungnd, conform declaraiilor reprezentanilor Fabryo, s aduc peste 60% din cifra de
afaceri a firmei.
n funcie de gradul de nnoire al produselor, Florescu (1997: 324-325)i Balaure (2002:
368) identific:
strategia de meninere a gradului de noutate a produselor, o strategie pasiv,
ineficient i nerecomandat, care nu afecteaz structura gamei,
strategia de ameliorare i perfecionare a produselor existente, specific firmelor
cu management conservator i resurse modeste, presupune perfecionarea unor
produse din portofoliul curent,
strategia nnoirii sortimentale, ce presupune dezvoltarea de produse noi, ca
rezultat al eforturilor de cercetare i dezvoltare, sau achiziiei de licene.
Cea mai complex i dinamic strategie de produs este nnoirea sortimental, care duce la
crearea unor noi linii de produse n cadrul gamei existente, mobiliznd potenialul uman,
material i financiar al firmei (Mlcomete i Vorszak: 1976). Ea este recomandat n faza
de maturitate a componentelor unei linii de produse pentru a nlocui mrfurile mbtrnite
cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ i preluarea consumatorilor
produsului eliminat. nnoirea sortimental se poate realiza la iniiativa companiei sau
poate fi solicitat ori chiar impus. n cazul lacurilor i vopselelor, reelele de magazine
Do-it-Yourself, datorit informaiilor complexe de care dispun referitor la preferinele
consumatorilor, impun productorilor noi sortimente de produse pentru a face fa cererii
din pia. Este cazul gamelor de vopsele speciale, destinate renovrii de bi sau buctrii,
vopselele anti-nicotin sau anti-mucegai.
Strategiile de standardizare i adaptare, sunt adoptate de firme cu scopul ptrunderii pe
piee externe. Poate fi vorba de adaptri obligatorii, impuse de legislaie (exemplul
limitrii accesului produselor cu compui organici volatili pe piaa european, dar
posibilitatea comercializrii acestora pe pieele extra comunitare, cum este Republica
Moldova), sau de adaptri solicitate de clieni.

97

3.3.1.1 Strategii n funcie de ciclul de via comercial al produsului

Ciclul de via al produsului reprezint un concept de marketing, un model grafic care
descrie tendina de evoluie a cifrei de afaceri i profitului unui produs/mrci, de-a lungul
vieii sale comerciale (Baker, 1997: 287-288). El reprezint un instrument important de
marketing i de previzionare a vnzrilor. Ciclul de via nsumeaz perioada de timp
dintre apariia ideii de produs i pn la eliminarea acestuia din procesul de fabricaie
(Baker, 1997: 287-288). Ciclul de inovare (perioada de timp dintre apariia ideii i
momentul producerii sale efective) i ciclul de via comercial (perioada dintre lansarea
produsului n pia i dispariia acestuia din oferta firmei) reprezint cele dou etape
majore ale vieii unui produs.
n funcie de specificul produsului, condiiile economice din pia, atacurile concurenei,
modificarea intereselor cumprtorilor sau schimbrile modei, durata ciclului de via al
produsului difer semnificativ. Fiecare organizaie trebuie s formuleze strategii adecvate
fiecrei etape. Scopul acestor strategii este de a mri durata de via i rentabilitatea
produsului, avnd n vedere presiunile la care acesta este supus. Fiecare etap are anumite
caracteristici i strategii, n strns interdependen cu strategiile de marketing ale firmei,
i nu evolueaz separat de acestea
Etapele prin care trece un produs n timpul ciclului su de via comercial, ilustrate
grafic n figura de mai jos, sunt: introducerea sau lansarea pe pia (etapa cnd produsul
este lansat pe pia, dar nu este acceptat), etapa de cretere (cnd produsul ncepe s se
vnd din ce n ce mai mult, ca urmare a activitii de promovare, distribuie i
publicitate), etapa de maturitate (caracterizat prin desfacerea continu a produselor,
descreterea ritmului de dezvoltare i meninerea sa la un nivel determinat de volumul
cererii de nlocuire) i declinul (etapa n care vnzrile ncep s scad pe msur ce
produsul este concurat tot mai puternic de alte produse similare, dar mai perfecionate,
sau de produse de substituie), dup Zamfir i Floru (1974: 74-77) i Kotler (2003: 446450).

98

Figura 3. Reprezentarea grafic a ciclului de via comercial a produselor

(Sursa: Kotler, 2001: 448)

3.3.1.1.1 Strategii n etapa de lansare a produsului pe pia

Etapa de lansare ncepe din momentul introducerii produsului n pia; creterea
vnzrilor este lent, iar costurile de producie, distribuie i promovare sunt cele mai
ridicate n aceast etap. Obiectivul principal al acestei etape este crearea notorietii,
alturi de organizarea distribuiei. Strategiile din perioada de lansare depind de nivelurile
de pre i investiiile n promovare, care i spun cuvntul asupra nivelului de vnzare. n
aceast etap sunt recomandate o serie de strategii, dup cum urmeaz (Kotler, 2001:
454):
Strategia de fructificare rapid a avantajului de pia (cunoscut i sub denumirea de
smntnire), presupune lansarea noului produs la un pre ridicat nsoit de o promovare
puternic. Firma practic, n viziunea lui Kotler (2001) un pre mare pentru a obine un
profit brut unitar ct mai substanial. Ea investete n promovare pentru a-i convinge pe
consumatori de calitile produsului. Promovarea susinut are ca scop creterea ritmului
de ptrundere pe pia. Utilizarea acestei strategii este recomandat cnd o mare parte a
pieei poteniale nu cunoate produsul, consumatorii care afl de el din publicitate sunt
interesai s-l achiziioneze i sunt dispui s plteasc preul cerut, iar firma se confrunt
cu o concuren potenial i dorete s creeze o preferin pentru marca sa.
Strategia de fructificare lent a avantajului de pia presupune lansarea noului produs la
un pre ridicat, asociat cu o promovare redus. Preul ridicat ajut la obinerea unui profit
brut unitar ct mai mare, iar efortul sczut de promovare menine cheltuielile de
marketing la un nivel redus. Strategia presupune realizarea unui profit ridicat, atunci cnd
piaa are o mrime limitat, cei mai muli cumprtori poteniali tiu de existena
99

produsului i sunt dispui s plateasc un pre mare, iar concurena potenial nu este
iminent (Kotler, 2001: 455).
Strategia de ptrundere rapid pe pia (Kotler, 2001)presupune stabilirea unui pre redus,
alturi de o campanie puternic de promovare, asigurnd o intrare rapid n pia,
scderea masiv a costurilor de producie datorit cantitilor mari i obinerea unei cote
de pia ridicate. Aceast strategie este indicat cnd piaa este suficient de mare,
consumatorii nu cunosc produsul iar costurile lunare de fabricaie ale firmei scad pe
msura creterii volumului i a experienei de producie.
Strategia de ptrundere lent pe pia combin preul mic cu activitatea promoional
redus. Datorit preului redus, produsul este rapid adoptat, mai ales dac este cunoscut
publicului, n plus costurile de promovare reduse i volumele mari realizate contribuie la
marcare de beneficii semnificative (Smith i alii, 1992). Aceast strategie se utilizeaz cu
succes cnd piaa este mare, clienii poteniali tiu de existena produsului, sunt sensibili
la pre i exist concureni poteniali (Kotler, 2001: 455). n cazul n care firma este
pionier pe o pia sau introduce o inovaie, se recomand alegerea unei strategii de
lansare corespunztoare cu poziionarea dorit n pia, n funcie de aceti factori fiind
aleas apoi una din cele patru variante strategice posibile. Firmele care aduc inovaii au
cele mai mari anse de a-i pstra avantajul pe termen lung, dac aleg strategia potrivit.
Kotler (2001: 455-456) recomand identificarea unor piee pe care ar putea ptrunde la
nceput, tiind c nu va putea intra deodat pe toate acestea. n urma analizei potenialului
de profit al fiecrei piee, se poate stabili strategia proprie de expansiune.
Dei strategiile prezentate pot ajuta firma s-i ating obiectivele, Baker (1997: 287-288)
afirm c productorii vor reaciona puternic mpotriva noului venit, luptnd mpotriva
avntului acestuia, dar i mpotriva propriului declin. Acelai autor (1997: 290) consider
c, n contextul marketingului produselor noi, succesul se definete de regul n funcie
de atingerea unui obiectiv prestabilit, n sfera vnzrilor, ntr-un anumit interval de timp.
Astfel, odat cu prima vnzare ncepe i difuzarea produselor. Dovada unei vnzri
confer siguran procesului de vnzare, dei o promovare sau o simpl expunere vor
accelera contientizarea existenei noului produs i astfel, va crete probabilitatea
achiziiilor viitoare. Prin urmare, Baker consider c succesul sau eecul depind att de
viteza cu care se pot iniia vnzrile, ct i de capacitatea de a-i identifica anticipat pe cei
care vor adopta primii noul produs.

100

3.3.1.1.2 Strategii de marketing n etapa de cretere

Etapa de cretere este marcat de creterea rapid a vnzrilor, cnd acceptanii timpurii
(Kotler, 2001: 458) sunt satisfcui de produs, iar majoritatea consumatorilor vizai ncep
s-l cumpere. Pe pia intr i ali concureni, atrai de posibilitile de cretere i obinere
a profitului, apar produse cu caracteristici noi i crete numrul punctelor de distribuie.
n aceast etap se evideniaz, pe baza rezultatelor financiare i a cotei de pia ctigate,
dac produsul reprezint un succes sau dimpotriv. Avnd n vedere creterea vnzrilor,
reducerea costurilor de producie i reducerea nivelului de promovare necesar, beneficiile
sunt n cretere n aceast etap. Obiectivul principal este legat de ntrirea poziiei n
pia i acapararea unei cote de pia ct mai semnificative. n acest context trebuie aleas
i strategia potrivit, respectiv:
Strategii la nivelul produsului: mbuntirea calitii produsului, adugarea unor noi
caracteristici, adoptarea de noi produse strategice, realizarea unor extinderi de linie,
atacarea a noi segmente de pia, consolidarea poziiei pe segmentele existente,
Strategii de pre: reducerea preului pentru a-i atrage pe consumatorii mai sensibili la pre,
Strategii de distribuie: lrgirea canalelor de distribuie, pentru o mai bun acoperire a
pieei,
Strategii de promovare: realizarea de promoii i utilizarea publicitii pentru ntrirea
preferinelor clienilor.
Baker (1997: 288) consider c, pe msur ce superioritatea noului substituent va deveni
evident, clienii vor accelera procesul de adoptare al acestuia, iar nivelarea cererii pentru
noul produs devine nceputul maturitii.
Kotler (2001) subliniaz importana aplicrii acestor strategii ale expansiunii n pia,
pentru consolidarea poziiei fa de concuren. n ciuda cheltuielilor suplimentare pe
care acest lucru le presupune, aceste msuri vor duce n timp la creterea profitului
firmei, prin ctigarea unei cote de pia semnificative. Firma va avea ocazia s obin o
poziie dominant, prin investiiile n promovare i mbuntirea continu a produsului.

3.3.1.1.3 Strategii de marketing n etapa de maturitate

Aceast etap este cea mai durabil n timp; este un interval n care nivelul vnzrilor se
stabilizeaz, costurile se reduc i prevaleaz beneficiile. n aceast perioad, se deosebesc
trei intervale din punct de vedere al evoluiei produselor: maturitatea n cretere (rata de
cretere a vnzrilor ncepe s se reduc, canalele de distribuie sunt utilizate la maxim),
101

maturitatea stabil (stabilizarea nivelului vnzrilor) i maturitatea n declin (ncepe

declinul vnzrilor, alturi de ncercrile firmei de a revitaliza produsul i de a-i prelungi
viaa). O alt caracteristic important n aceast etap este dezvoltarea puternic a
concurenei i aciunile agresive ale acesteia, care contribuie i mai mult la erodarea
cotei de pia, oblignd firma s fac concesii legate de pre i promoii, pentru a-i pstra
volumele de vnzri (Kotler, 2001).
n etapa de maturitate, cea mai complex dintre cele patru, obiectivele firmei sunt legate
de meninerea cotei de pia, maximizarea beneficiilor i prelungirea duratei de via a
produsului. Dei firmele pot fi tentate s renune la produsele considerate depite, sunt
multe situaii n care inventivitatea i identificarea de modaliti pentru sporirea valorii
produsului ofer prelungirea ciclului de via sau chiar transformarea produsului nvechit
ntr-unul nou. n acest sens, n literatura de specialitate (Smith i alii, 1992) recomand
trei direcii de aciune, i anume:
Modificarea pieei este o strategie prin care firma poate ncerca s extind piaa de
desfacere a produselor sale aflate n stadiul maturitii prin mai multe modaliti: prin
convingerea unor non-utilizatori, identificarea de noi segmente de utilizatori, atragerea
clienilor de la concuren, creterea gradului de utilizare al produsului, utilizarea unei
cantiti mai mari de produs sau identificarea unor utilizri mai noi i mai variate.
Modificarea produsului are n vedere modificri legate de designul produsului,
modificri funcionale semnificative i modificri legate de calitatea produsului. Acestea
se pot face n mai multe moduri, respectiv prin:
Strategia mbuntirii calitii, ce are ca scop creterea performanelor
funcionale ale produsului,
Strategia mbuntirii caracteristicilor produsului, care presupune adugarea de
noi caracteristici care sporesc posibilitile de utilizare, siguran i faciliteaz
utilizarea produsului,
Strategia mbuntirii stilului, cu scopul creterii atractivitii produsului prin
adugarea unor elemente de design.
Modificarea mixului de marketing cu referire la acele modificri care nu au legtur cu
produsul, cu scopul impulsionrii vnzrilor prin mbuntirea condiiilor legate de pre
sau distribuie, modificarea strategiei de publicitate, intensificarea promovrii vnzrilor
i mbuntirea ori adugarea de servicii suplimentare. n viziunea lui Kotler (2001),

102

directorii de produs ar trebui s rspund la urmtoarele probleme legate de mixul de

marketing:
Preurile: ce strategie de pre ar avea cel mai mare impact asupra consumatorilor
Distribuia: se poate extinde canalul de distribuie
Publicitatea: care este eficiena aciunilor publicitare i cum ar trebui modificate
acestea pentru a obine un maxim de impact,
Promovarea vnzrilor: ar trebui luat n calcul intensificarea efortului de
promovare a vnzrilor
Vnzarea direct: trebuie sporit numrul i calitatea personalului de vnzare,
mbuntit sistemul de vnzare,
Serviciile: poate firma s mbunteasc serviciile, s acorde mai mult asisten
tehnic.
Aceste strategii trebuie s aib n vedere costurile pe care le presupune prelungirea vieii
produsului n raport cu beneficiile poteniale obinute; astfel, unele msuri implic costuri
suplimentare care nu garanteaz creterea vnzrilor n aceast etap (se consider c
promovarea vnzrilor ar avea un succes superior publicitii, datorit stabilizrii
preferinelor de consum i obiceiurilor de cumprare).

3.3.1.1.4 Strategii de marketing n etapa de declin

Vnzrile celor mai multe produse ajung i n etapa de declin, cnd reducerea vnzrilor
este efectul progresului tehnologic, apariia de noi produse, modificrile la nivelul
gusturilor i obiceiurilor cumprtorilor . Scderile cifrelor de vnzare pot fi lente sau se
pot stabiliza la un nivel sczut (Kotler, 2001: 463).

Este o etap dificil pentru

organizaie care, dei confruntat cu scderea accentuat a vnzrilor, are de luat o

decizie dificil legat de gestionarea produselor nvechite (Lam i alii: 2010). n aceast
etap, obiectivele firmei sunt legate de reducerea cheltuielilor i valorificarea stocului
existent. Kotler evideniaz cteva strategii care se pot aplica n aceast etap:
Identificarea produselor cu evoluie slab analiza acestora i a posibilitilor de aciune,
precum restrngerea liniei de produs, reducerea preului, recurgerea la o distribuie
selectiv i eliminarea cheltuielillor legate de publicitate i promovare(Lam i alii:
2010).
Refacerea strategiei de marketing n funcie de atractivitatea industriei i de competiia
din pia. K.R. Harrigan (citat de Kotler, 2001: 465) identific cteva strategii cum sunt:
creterea investiiilor firmei pentru a-i mbunti poziia fa de concuren, meninerea
103

nivelului investiiilor pn la nlturarea incertitudinii, scderea investiiilor n mod

selectiv i creterea lor pe niele de pia rentabile, recuperarea rapid a investiiei,
renunarea la activitatea nerentabil. Balaure (2002) recomand strategii la nivelul
elementelor mixului de marketing, ce pot fi utilizate n aceast etap, precum:
Restrngerea liniei de produs prin eliminarea treptat a diferitelor articole din
cadrul acesteia,
Reducerea preului,
Selectarea distribuiei,
Reducerea la minim a cheluielilor d epublicitate i promovare, pstrarea lor doar
cu scopul lichidrii stocurilor.
Renunarea la produs/activitate se poate face fie prin vnzarea liniei de produs i a
opiunilor de distribuie unei firme mai mici, fie prin lichidarea stocurilor i valorificarea
investiiei. Totui, n cazul produselor industriale, trebuie avui n vedere clienii existeni
i pstrat un nivel minim de deservire a acestora. Renunarea la un produs/o linie de
produse trebuie s se desfoare treptat, prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a
calitii produsului i a mrimii forei de vnzare, a serviciilor i a eforturilor de
promovare. Acest lucru este esenial n vederea pstrrii unei bune imagini pentru firm
i produs, avnd n vedere c identificarea clienilor cu produsul exercit un numr de
constrngeri asupra procesului de renunare la acesta (Lam i alii: 2010). n plus, decizia
de renunare la produs trebuie luat cu mult precauie, pentru a evita pierderea brusc a
clienilor, plecarea n mas a angajailor, pierderea furnizorilor i chiar blocarea activitii
firmei; astfel, principala recomandare n aceast etap este de cretere a valorii
produsului/investiiei (posibil prin campanii de repoziionare, un nou design sau noi
activiti promotionale) i vnzarea afacerii.
Strategiile legate de ciclul de via al produsului sunt un instrument de marketing foarte
eficient care servete att la identificarea caracteristicilor fiecrei etape, ct i a msurilor
disponibile. n ultimii ani, ciclurile de via ale produselor ncep s urmeze o evoluie
atipic, n care caracteristica de baz este scurtarea acestora (Kotler i Armstrong: 2001).
Dei unele produse par s aib un ciclu de via extrem de scurt, responsabilii de
marketing i pot folosi imaginaia i inventivitatea pentru revitalizarea acestora sau
transformarea lor pentru a fi atractive pe segmente de pia diferite.

104

3.3.2 Strategii de pre

Preul este un instrument de stimulare a cererii i un factor determinant al rentabilitii
firmei, pe termen lung. n literatura de specialitate (Smith i alii, 1992, Baldauf i alii,
2001), stabilirea unei politici de pre implic determinarea preului produsului innd cont
de restriciile de cost i rentabilitate, precum i de capacitatea de cumprare a pieei i de
preul produselor concurente. Preurile difer fa de celelalte elemente ale mixului de
marketing prin aceea c produc un venit, n timp ce restul elementelor produc costuri.
Preul este cel mai flexibil element al mixului, putnd fi modificat foarte repede, spre
deosebire de produs sau distribuie. Preul este unul din elementele principale care
determin mrimea cotei de pia i a profitabilitii unei firme (Kotler, 2001: 615).
Baker (1997: 335-337) analizeaz factorii determinani ai preurilor, identificai ca factori
externi i factori interni. Unul din cei mai importani factori externi care influeneaz
preul este structura pieei, ceea ce presupune luarea n calcul a preurilor tuturor
bunurilor care concureaz pe aceast pia i care pot fi folosite pentru a satisface aceleai
nevoi de baz. Un al doilea factor extern este elasticitatea cererii, condiionat de
importana produsului n ierarhia preferinelor consumatorilor, de existena nlocuitorilor
etc. Un alt factor extern poate fi politica guvernamental, exprimat prin legislaia
propus sau existent n anumite domenii, manifestat prin controlul preurilor sau
impunerea unor standarde minime de performan. Dintre factorii interni care
influeneaz stabilirea preurilor, cei mai importani, n viziunea lui Baker, sunt: numrul,
mrimea relativ i liniile de producie ale firmelor concurente care vnd produse ce
ndeplinesc aceeai funcie, concurena potenial, msura n care consumatorul accept
produsul, gradul potenial de segmentare a pieei, gradul de difereniere fizic ntre
produsul firmei i cel al unor firme rivale, posibilitile de variaie n cadrul ansamblului
produs servicii i amploarea reputaiei produsului.
Obiectivele politicii de pre, n funcie de condiiile interne i factorii externi iau forma
unor obiective generale, precum rentabilitatea organizaiei pe termen mediu i lung,
formarea i dezvoltarea unei clientele stabile, consolidarea i creterea poziiei
concureniale pe pia ((Smith i alii, 1992). Obiectivele concrete pot fi gndite pe
termen lung (maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maxim a unui avantaj de pia
sau promovarea unei imagini de calitate) sau pe termen scurt (supravieuirea,
maximizarea profitului curent i maximizarea vnzrilor din punct de vedere cantitativ).
105

n viziunea lui Kotler (2001: 619-622), firma trebuie s coreleze decizia de fabricare a
unui produs cu segmentul de pia ales, mixul de marketing i implicit, politica de pre.
Decizia referitoare la poziionarea produsului pe pia este cea care exercit cea mai mare
influen asupra strategiei de pre. Prin stabilirea unui nivel al preului, o firm poate
urmri realizarea unuia din cele ase obiective identificate de Kotler (2001: 619):
Supravieuirea presupune practicarea unor preuri care s permit meninerea firmei sau
a produsului pe pia. Se recurge n principal la reduceri de preuri, n limitele acoperirii
costurilor variabile i fixe ale firmei;
Maximizarea profitului actual respectiv alegerea preului care asigur obinerea unui
profit ridicat, n funcie de cerere, de costurile estimate i de variantele de pre posibile.
Maximizarea venitului actual, respectiv a cifrei de afaceri, este un obiectiv ales de unii
manageri, fiind de prere c acesta va duce la maximizarea pe termen lung a profitului i
a cotei de pia.
Maximizarea volumului vnzrilor, n ideea c acest lucru va duce la scderea costurilor
pe unitatea de produs i creterea pe termen lung a profiturilor. Acest lucru presupune
stabilirea unui nivel sczut al preului, n condiiile unei piee sensibile la pre, cnd un
pre mic favorizeaz extinderea acesteia i descurajeaz concurena actual i potenial.
Fructificarea la maxim a avantajului de pia, prin stabilirea unui pre ridicat, un obiectiv
cu rezultate bune n condiiile existenei unei cereri curente ridicate. Preul ridicat nu va
atrage o concuren numeroas i va promova imaginea unui produs de calitate
superioar.
Promovarea unui produs superior calitativ este obiectivul unei firme care dorete
poziia de lider al pieei.
Thomas (1998: 346) distinge i alte obiective ale politicii de pre, respectiv:
Obiective legate de concuren, care presupun fixarea preurilor n raport cu concurenii,
dac firma dorete s se alinieze la acetia (obiective de status quo) sau daca se afl n
poziia de lider de pre, putnd astfel s influeneze tendina preurilor, avnd n vedere c
cumprtorii sunt sensibili la pre. n viziunea lui Thomas (1998: 346), piaa poate crea
un echilibru dinamic care tolereaz doar variaii reduse ale preurilor, dup care
declaneaz reacii de auto-corectare n rndul concurenei.
OHill i Sullivan (1997: 176) propun obiective sociale ale fixrii preurilor, avnd n
vedere intervenia statului n viaa economic pentru reglementarea unor situaii din pia.
Spre exemplu, n Romnia statul impune un tarif social la energia electric, ceea ce
106

impune companiilor livrarea unei cantiti de energie la un pre prestabilit, urmnd ca

depirile s fie facturate la tariful general. O alt situaie menionat de OHill i
Sullivan este stabilirea de ctre stat a unor taxe i accize mari (la produse precum tutunul
i buturile alcoolice) care aduc venituri la buget i vizeaz descurajarea consumului
acestor produse, pe termen lung.
Formulele de stabilire a preurilor sunt n numr limitat, n opinia lui Baker (1997: 340).
Acesta propune urmtoarele tehnici, ca fiind cele mai utilizate n procesul de determinare
a preurilor:
Stabilirea preurilor prin metoda costului total, ce presupune adugarea unei marje
prestabilite la costul total pe unitate al produciei i distribuiei. n opinia lui Baker,
aceast metod are multe neajunsuri, printre care imposibilitatea de a stabili n avans
numrul de uniti vndute, ceea ce o transform n metoda preului minim.
Analiza pragului de rentabilitate, metod ce utilizeaz conceptele de costuri fixe i
variabile i permite investigarea tuturor alternativelor pre cantitate. Aceast metod
aloc costurile fixe ale unui produs la o rat predeterminat, astfel nct toate produsele
firmei sunt nevoite s absoarb mpreun costurile fixe ale acesteia. Aceast metod
poate duce la decizii incorecte.
Analiza marginal susine c trebuie ignorate costurile fixe i c trebuie insistat asupra
relaiei dintre costurile variabile i venituri, numit contribuie, cu referire la
contribuia la costurile fixe, costurile variabile de marketing i profituri. Obiectivul
firmei, n stabilirea preului, trebuie s fie maximizarea contribuiei.
Kotler (2003: 112) identific alte trei modaliti de stabilire a preurilor:
Stabilire a preurilor bazat pe costuri anumite adaosuri la preul standard sunt aplicate
pentru fiecare categorii de produse, cu presupunerea c acest lucru va ajuta compania s
i acopere costurile i s aib o marj atractiv de profit (modalitate similar cu metoda
costului total);
Stabilire a preurilor bazat pe valoare se bazeaz pe estimarea preului maxim pe care
l-ar plti un cumprtor pentru un anumit produs/serviciu. Vnztorii sper c vor avea
costuri mai mici dect preul valorii, miznd astfel pe un profit bun;
Stabilirea preurilor n funcie de concuren se stabilete n funcie de poziia firmei pe
pia i a obiectivelor strategiei de marketing. Firmele mari pot practica, n funcie de
obiectivele urmrite i de aciunile concurenei, preuri joase (de penetrare) sau preuri
107

ridicate (de smntnire), n timp ce firmele mici practic preuri de aliniere n raport cu
concurenii mai puternici; la rndul su, alinierea poate fi imitativ (strategie defensiv)
sau difereniat (presupune manevrarea preurilor n lupta cu concurena).
n urma evalurii aspectelor cantitative i calitative care determin stabilirea preurilor,
Baker concluzioneaz c decizia trebuie luat doar n urma evalurii impactului pe care l
va avea o anumit strategie de stabilire a preurilor. Vnztorii au la dispoziie, n opinia
lui Baker (1997: 349) dou alternative strategice, respectiv:
Strategia preurilor nalte cunoscut i sub numele de smntnire a pieei, aceast
strategie este oportun n condiiile n care piaa este saturat/n stagnare, nivelul
veniturilor clienilor este ridicat i acetia sunt dispui s ofere un pre mai mare pentru
un produs suficient de difereniat; o alt situaie este legat de noutatea
produsului/serviciilor oferite de firm sau de promovarea unui produs de excepie, care
ofer cumprtorului statut i prestigiu. Aceast strategie are cteva avantaje importante:
cultiv o imagine de calitate i prestigiu, produce profituri ridicate pe termen scurt,
permite recuperarea rapid a cheltuielilor, reduce riscul concurenei pe termen lung,
permite reducerea preului n timp i nu necesit mriri ulterioare ale preului.
Strategia preurilor joase recomandat n situaia i pe segmente de pia n care cererea
este elastic n raport cu preul, se urmrete penetrarea pieei, creterea vnzrilor i a
poziiei de pia, se ncearc descurajarea concurenilor sau se urmrete obinerea de
volume mari de vnzare prin scderea accentuat a preurilor. Utilizarea unei strategii a
preurilor mici este cel mai adesea utilizat la nceputul etapei de lansare din ciclul de
via al produsului, unde se caracterizeaz prin venituri reduse/pierderi, recuperate
ulterior n etapa de penetrare a pieei. Aceast strategie permite cucerirea unei poziii
puternice pe pia, un volum ridicat al produciei corelat cu o nalt specializare a forei
de munc i folosirea eficient a capacitilor de producie; de asemenea, strategia
preurilor joase reduce riscul insuccesului pe pia i ofer oportuniti de cretere a
preului prin ameliorri ale produsului sau adugarea de servicii.
Dup Smith i alii (1992) se evideniaz o alt variant strategic, reprezentat de
Strategia preurilor de aliniere, aplicat de firmele cu resurse limitate i se refer n
principiu la alinierea preurilor cu cele ale concurenei, pentru a asigura supravieuirea
firmei. Desigur, posibilitatea alinierii la preurile nalte se poate realiza cu succes n cazul
firmelor care ofer produse de calitate superioar, unicate sau produse ce ofer un
prestigiu cumprtorului.
108

Pe baza celor dou strategii fundamentale, a preurilor nalte i a preurilor joase, Baker
(1997: 350-352) sumarizeaz politicile de stabilire a preurile, dup cum urmeaz:
Fixarea unor preuri impare, adic adoptarea unor preuri ce se termin n cifre impare,
politic aplicat la comercializarea cu amnuntul a alimentelor, ca i n vnzarea
produselor cu preuri sczute.
Fixarea preurilor pe baze psihologice se bazeaz pe reaciile diferite ale consumatorilor
fa de nivelul preurilor la anumite produse sau servicii. Orice cumprtor are propria sa
viziune despre pre, n mod esenial subiectiv, cu intervale considerate acceptabile i
zone de respingere a ofertei datorit nivelului de pre; aceasta difer n funcie de gradul
de noutate al produsului, de influena produselor similare i de prestigiul oferit;
Preurile tradiionale sunt fixate prin tradiie i rmn n contiina publicului. Se refer n
principiu la costul bunurilor de prim necesitate (ou, pine, lapte, dar i la biletele pentru
cltoriile cu mijloacele de transport n comun). Acestea duc la un nod n curba cererii,
ns sunt puternic erodate de inflaie.
Stabilirea preurilor n funcie de pia pentru a prentmpina concurena presupune o
inelasticitate a cererii sub preul curent al pieei, astfel c reducerea preurilor nu va fi
justificat de creterea veniturilor din vnzri. Aceast metod este frecvent adoptat
pentru a evita rzboaiele preurilor.
Fixarea preurilor n vederea crerii unui anumit prestigiu implic adoptarea metodei de
smntnire / luare a caimacului, n care vnztorul confer prestigiu produsului su
prin solicitarea unui pre care l depete cu mult pe cel al produselor nlocuitoare. Este
cazul produselor cosmetice sau al mainilor de lux.
Alinierea preurilor se ntlnete n cazul vnzrilor de retail, fiind strns legat de
preurile psihologice i de cele uzuale (tradiionale).
Fixarea preurilor pe criterii geografice este o politic utilizat de vnztorul care
deservete o serie de piee regionale distincte, el putnd adopta preuri diferite pentru
fiecare dintre acestea, fr a produce efecte negative n rndul consumatorilor sau
distribuitorilor. Un exemplu oferit de Baker (1997) este stabilirea preurilor la benzin, n
funcie de distana de la benzinrie pn la cel mai apropiat terminal.
Strategia preurilor duale presupune vnzarea aceluiai produs la dou sau mai multe
preuri diferite. n cadrul aceleiai piee, este nevoie s se foloseasc n acest scop mrci
diferite, ns pe pieele regionale distincte, diferenele de pre pot fi justificate n baza
costurilor de distribuie diferite. Este o situaie ntlnit n cazul vnzrilor de bijuterii,

109

unde vnztorul propune un pre ridicat sau unul mai sczut, n funcie de persoana
cumprtorului potenial i a puterii sale de cumprare.
Rolul preurilor n formarea strategiilor competitive este privit diferit n literatura de
specialitate. Millman (1983) afirm c preul este utilizat ca arm competitiv n vnzarea
cu amnuntul, benzin sau automobile. Fellner (1984) pe de alt parte consider c
modelul de dominare prin preuri (The Price Leadership or Dominant Firm Model)
implic faptul c firma dominant las loc pentru marginea competitiv i prin urmare i
maximizeaz profitul n funcie de curba cererii reziduale. Baker (1997) constat c
preurile au un rol secundar, datorit faptului c este un element extrem de vizibil, uor de
neles de consumatori i concureni deopotriv, n timp ce restul elementelor mixului de
marketing sunt mai puin capabile de o evaluare direct i obiectiv. Florescu (1997: 348349) propune posibilitatea particularizrii strategiei de preuri i diferenierea ei, chiar n
cadrul unor firme cu acelai profil. n acest caz, criteriile care intervin n diferenierea
strategiei se refer la nivelul, diversitatea i stabilirea preurilor, rezultnd mai multe
tipuri de strategii de preuri. Astfel, firmele se vor diferenia n funcie de nivelul
preurilor practicate (criteriul dominant al strategiei), gradul de diversificare al preurilor
practicate (n funcie de gradul de diversificare sortimental a produselor i de gradul de
omogenitate al pieei) i de gradul de mobilitate al preului (durabilitatea preurilor fiind
un alt criteriu de difereniere a strategiilor firmelor). n privina strategiilor de pre
utilizate n perioadele de criz financiar, literatura de specialitate (Koksal i Ogzul,
2007, Hitchock i Lebard, 2009, Heines i Pleshko, 2011) abordeaz ateptrile
supradimensionate ale companiilor, care se angajeaz n rzboaie ale preurilor n
ncercarea de a restabili profitabilitatea, de a crete cota de pia sau de a scdea stocurile.
Ali autori (precum Duranton i Izaret, 2010)

recomand pruden i o analiz a

impactului pe care scderile de pre l pot avea pe termen mediu i lung asupra
construciei de brand.
n concluzie, strategia de pre, mai mult dect cea de produs, distribuie sau promovare,
trebuie s se caracterizeze prin elasticitate, prin adaptarea permanent la dinamismul
pieei. Stabilirea nivelului de pre trebuie s fie n strns legtur cu: determinarea
obiectivelor firmei, cifra de afaceri pe care firma dorete s o ating, cota de pia actual
i nivelul dorit, estimarea costurilor de producie i de comercializare, evaluarea sumelor
alocate pentru promovarea produselor. n opinia lui Kotler (2001), preul trebuie s aib
110

un caracter anticipativ, fiind stabilit n urma analizei posibilelor reacii ale clienilor i
competiiei, pornind de la tipul de produs comercializat. Aciunile cu privire la pre pot
avea consecine diferite, de la salvarea vnzrilor pentru un lot de marf i pn la
compromiterea anumitor obiective strategice ale firmei.

3.3.3 Strategii de distribuie

Conceptul de distribuie se refer la traseul pe care l parcurg produsele sau mrfurile pe
pia, de la productor la intermediar i apoi la consumator, participani la deplasarea
succesiv a mrfurilor de-a lungul acestui traseu pe care terminologia marketingului l
denumete canal de distribuie (Florescu, 1997: 354). Distribuia se refer i la
ansamblul operaiunilor (vnzare, cumprare, concesiune etc.) care marcheaz trecerea
succesiv a mrfurilor de la un agent de pia la altul, pn la intrarea lor definitiv n
sfera consumului i include mai departe lanul proceselor operative la care sunt supuse
mrfurile n traseul lor spre consumator (cu referire la distribuia fizic sau logistica
mrfurilor) (Bucklin, 1966, Balaure, 2002: 405-406,). Noiunea de distribuie se mai
refer la aparatul tehnic (reeaua de uniti, dotri, personal) care sunt implicate n aceste
procese i operaiuni. Conceptul de distribuie acoper circuitul fizic i economic al
mrfurilor, sistemul de relaii care intervin ntre agenii de pia, activitile unei mase
largi i eterogene de uniti ce aparin mai multor profile economice (Florescu, 1997:
355).
Rolul distribuiei este de ncheiere a ciclului economic al produselor, ca o activitate de
intermediere ntre productor i consumator. Firma productoare redobndete sub form
financiar resursele investite n producerea produselor, mpreun cu un profit pentru
activitatea desfurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor de care are nevoie
(Florescu, 1997: 355, Kotler, 2001: 662). Strategia de distribuie trebuie proiectat n
funcie de obiectivele specifice ale strategiei de marketing i de rolul care i revine n
raport cu celelalte variabile ale mixului. Rolul su difer n funcie de domeniul de
activitate al firmei sau de etapa n cadrul ciclului de via al produsului. Distribuia se
delimiteaz, n viziunea autorilor Florescu (1997: 357) i Balaure (2002: 408) n dou
domenii eseniale: stabilirea i funcionarea canalelor de marketing, a formelor de
distribuie, de circulaie economic a mrfurilor specifice prin aceste canale i distribuia
fizic a mrfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mrfurile trec
111

succesiv, pentru a ajunge la consumatori. Distribuia fizic (logistica) include un complex

de activiti aflate ntr-o strns interdependen prin care se realizeaz politica de
distribuie i anume: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,
stocarea, expedierea, recepia, etc.
Stabilirea obiectivelor distribuiei trebuie exprimate n raport cu avantajele ateptate de
consumatorii vizai, n viziunea lui Bucklin (1966), Andersen i Oliver (1987) i Kotler
(2001: 669), respectiv:

asigurarea serviciilor conform necesitilor clienilor cu

promptitudine, ct mai convenabil i reducerea costurilor totale.

n alegerea strategiei distribuiei se pornete de la obiectivele ce i le-a propus n
domeniul distribuiei influenate de: caracteristicile produsului, ale ntreprinderii, ale
intermediarilor, concureni i mediul n care funcioneaz productorul. Obiectivele de
distribuie pot avea att importan strategic (ex. imaginea canalului de distribuie), ct
i importan operativ (ex. creterea de scurt durat a cifrei de afaceri) (Cernat i
Muscalu: 2000). Ele se orienteaz att dup beneficiarul final, ct i dup ntreprinderile
comerciale asociate. Autorii Cernat i Muscalu (2000), Colin i Pache (2001) mpart
obiectivele de distribuie n trei categorii, dup cum urmeaz:
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuie
Obiective de distribuie

Obiective de distribuie

Obiective de distribuie

orientate economic

orientate spre furnizare

orientate psihologic

Cantiti ale desfacerii;

Gradul de distribuie (numeric,

Imaginea canalului de

Cifre de afaceri;

ponderat);

distribuie;

Contribuii de acoperire;

Atitudinea de preconsiliere a

Calificarea consilierii;

Cote de pia

comerului (a stocului disponibil);

Disponibilitatea de cooperare

Fixarea nivelului de pre

Timp de livrare;

a comerului.

Costuri de distribuie.

Disponibilitatea de livrare;
Seriozitatea livrrii.

(Sursa: Cernat i Muscalu (2000)

Identificarea strategiilor de distribuie trebuie realizat, n viziunea lui Kotler (2001: 670674), dup ce firma a stabilit pe ce pia i va desface produsele i poziia canalului n
cadrul acesteia. O astfel de strategie, n viziunea lui Kotler, ine cont de trei elemente:
categoria intermediarilor, numrul acestora, drepturile i obligaiile fiecrui participant la
sistemul de distribuie. Florescu (1997: 376) consider c strategia distribuiei acoper o
112

problematic foarte larg. Ea vizeaz deopotriv canalele de distribuie, circulaia

economic i logistica mrfurilor, selectarea partenerilor i raporturile dintre ei
elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de pia a firmei, corelate cu celelalte
componente ale mixului de marketing. n plus, orizontul strategiei trebuie s se ntind nu
doar asupra canalului de distribuie vizat, ci i asupra secvenelor din aval sau amonte; o
strategie corect stabilit, n viziunea lui Florescu, are ca punct de plecare consumatorul,
ea urmnd s asigure cea mai adecvat conectare a acestuia la canalele de distribuie
pentru satisfacerea cerinelor sale. Astfel, strategia se proiecteaz asupra ntregului circuit
al mrfurilor, privit n sens invers (Boyd i Massy, 1972: 371, Florescu, 1997: 376). n
viziunea autorilor Florescu (1997) i Balaure (2002), strategia distribuiei reprezint, ca i
celelalte strategii de marketing, un set de opiuni, n raport cu problemele cheie ale
procesului de distribuie n ansamblul su. Din combinarea soluiilor alternative, rezult
un mare numr de variante ale strategiei de distribuie:
Dimensiunile canalului reprezint un prim criteriu care difereniaz strategiile. n funcie
de natura produsului (mijloc de producie sau bun de consum, produs nou sau vechi), a
pieei (intern sau extern), i de ali factori, se poate alege ntre distribuia direct
(productor-beneficiar), distribuia pe canale scurte (cu o singur verig intermediar) sau
distribuia pe canale lungi (cu dou sau mai multe verigi intermediare) (Florescu, 1997:
377). Firma Caparol a ales canale similare pentru distribuia intern i extern,
nedifereniate dup ciclul de via al produsului. Astfel, se utilizeaz distribuia direct
(vnzrile produselor prin intermediul celor apte magazine proprii) i canalele scurte
(distribuirea produselor prin intermediul firmelor de distribuie din reeaua partenerilor
Caparol). n unele situaii, distribuitorii Caparol au la rndul lor reele de distribuie
regional unde distribuie i produsele Caparol (utilizarea unui canal lung).
Amploarea distribuiei difereniaz, la rndul ei, strategiile. Acest criteriu se refer la o
alt dimensiune a canalului de distribuie, respectiv la limea acesteia, privit n termeni
cantitativi i calitativi, respectiv dup numrul punctelor de ieire a produselor i dup
natura punctelor de desfacere. Strategia poate viza o distribuie intensiv, selectiv sau
exclusiv (Kotler, 2001: 671-672).
Distribuia intensiv se caracterizeaz prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un
numr mai mare de uniti de desfacere. Atunci cnd satisfacerea cererii necesit o mai
bun acoperire teritorial, productorul alege s fie prezent ntr-un numr ct mai mare de
locaii, cu scopul de a-i mri vnzrile (Kotler, 2001: 671-672). Aceast strategie are
dezavantajul lipsei controlului asupra produsului la raft, a reprezentrii acestuia i a
113

imaginii produsului n faa consumatorului (Mercier i Stalk, 2011). Aceste dezavantaje

sunt vizate de firma Caparol, prin angajarea unor reprezentani de vnzri proprii, pentru
consultana i vnzarea n magazinele de tip Do-It-Yourself. Dup anul 2012, majoritatea
reelelor de magazine au exclus reprezentanii firmelor productoare din magazine, fapt
ce a redus vnzrile pe segmentul Do-It-Yourself cu aprox. 50% ntre anii 20122014.
Distribuia selectiv mplic utilizarea mai multor intermediari, dispui s distribuie
produsele sale, alturi de ale concurenei. Firma beneficiaz de o bun acoperire a pieei,
cu scderea considerabil a eforturilor de comercializare a produselor sale (Kotler, 2001:
671). n cazul firmei Caparol, colaborarea cu intermediari care distribuie i alte categorii
de produse, inclusiv produse ale concurenei, este realizat n regiunile geografice unde
concurena este ridicat, existnd mai muli distribuitori care i mpart o pia. Alegerea
unui distribuitor presupune, n acest caz, amplasarea unei zone Caparol shop in shop
sau Caparol corner (Colul Caparol) unde s fie prezentate exclusiv produsele Caparol,
zon deservit de un vnztor care cunoate gama de produse i particip la programele
de instruire. Avnd n vedere specificul pieei, exist riscul ca distribuitorul s promoveze
produsele concurenei, n detrimentul produselor Caparol.
Distribuia exclusiv presupune limitarea numrului de intermediari, cu scopul pstrrii
controlului asupra nivelului prestaiilor i al rezultatelor obinute de ctre intermediari.
Contractele de exclusivitate se realizeaz i pentru mpiedicarea intermediarilor s
comercializeze produse ale firmelor concurente i necesit o strns colaborare ntre
vnztor i intermediar (Kotler, 2001: 671). Prin acordarea exclusivitii, productorul
sper ca produsul su s fie bine reprezentat n pia, alegnd cu atenie intermediarii, cu
scopul pstrrii unei bune imagini pentru produsele sale. Caparol practic distribuia
exclusiv n anumite regiuni geografice, unde concurena este puternic sau nu dorete
deschiderea unor magazine proprii, i creeaz relaii de distribuie exclusiv cu anumii
parteneri care s-i reprezinte interesele pe termen lung (ex. Articolor, Suceava).
Gradul de participare a firmei n activitatea canalului de distribuie este un alt element de
difereniere a strategiilor. Astfel firma poate alege distribuia prin aparatul propriu sau
distribuia exclusiv prin intermediari, respectiv o formul combinat (Florescu, 1997:
378). Este cazul Caparol care utilizeaz att distribuia proprie (avnd un suport logistic
propriu, reprezentat de transporturi, faciliti de depozitare i uniti de desfacere,
respectiv magazine proprii), ct i distribuia prin intermediari. Spre deosebire de
Caparol, Kober are avantajul unei reele de distribuie proprii, construind n perioada
20022005 o structur de distribuie la nivel naional.
114

Gradul de control asupra distribuiei reprezint n viziunea lui Florescu (1997), un alt
element definitoriu al strategiei, obiectul controlului fiind condiiile de comercializare,
volumul vnzrilor, volumul stocurilor, nivelul preurilor, coninutul i amploarea
publicitii. Variantele strategice cuprind:
Exercitarea unui control total, n cazul distribuiei complet integrate vertical,
Exercitarea unui grad de control ridicat, mediu sau sczut, n funcie de
intensitatea controlului pe care firma dorete s-l exercite,
Control inexistent.
Din cunotinele noaste, n piaa de lacuri i vopsele, firmele productoare exercit un
control mediu asupra distribuitorilor, prin stabilirea unor inte pe volume de vnzri, pe
grupe de produse i perioade de timp.
Gradul de elasticitate a aparatului de distribuie, flexibilitatea acestuia la schimbrile
necesare poate intra n componena strategiei pe pieele caracterizate de o mare mobilitate
spaial. Reelele de distribuie, prin baza lor tehnico-material i prin formele de
comercializare practicate (vnzare clasic, autoservire, automate, ageni de vnzri,
vnzri on line) pot dispunde o flexibilitate ridicat, medie sau sczut (Florescu, 1997:
378).
Logistica mrfurilor este un element important de difereniere a strategiei de distribuie.
Strategiile logistice (ce vizeaz procesul micrii fizice a mrfurilor) vizeaz orientarea
firmei n raport cu modul de livrare a produselor sale, a sistemului de aprovizionare sau a
formulelor de transport a mrfurilor (Florescu, 1997: 378). n cazul Caparol, compania
controleaz sistemul de aprovizionare i livrarea produselor prin utilizarea parcului auto
propriu de mijloace de transport specializat. Depozite regionale asigur ritmicitatea
livrrilor necesare pentru regiunile deservite, iar condiiile de livrare preferate sunt
paletizarea produselor.
Drepturile i obligaiile membrilor unui canal de distribuie sunt materializate prin
intermediul mixului de relaii comerciale (Kotler, 2001: 672), respectiv: politica de
pre, condiiile de comercializare, drepturile teritoriale i serviciile ce urmeaz a fi
prestate de fiecare parte.
Politica de pre presupune ca productorul c elaboreze liste de preuri i scheme de
acordare a discounturilor, astfel nct intermediarii s le considere acceptabile.
Condiiile de comercializare se refer la condiiile de plat i la garaniile acordate de
productor.

115

Drepturile teritoriale ale distribuitorilor reprezint o component a mixului de relaii

comerciale care presupun mprirea n zone distincte a teritoriului asupra cruia
distribuitorii au exclusivitate. Pe piaa produselor de finisaj, aceast component este
intens discutat, datorit unor particulariti precum colaborarea firmelor de distribuie
sau dup caz, a productorilor, cu firme de construcii care contracteaz lucrari n zone
geografice diferite i comand marffr s in cont de mprirea zonelor. Contractele
de distribuie din sfera materialelor de construcii, din experiena noastr, abordeaz
rareori aceste aspecte.
Serviciile i obligaiile reciproce trebuie s determine anumite drepturi (ex. Contractele
de franciz), problema sprijinului acordat distribuitorului n activitatea de promovare,
pregtirea personalului, sprijin n administrarea afacerii sau asisten tehnic (ex.
Asistena tehnic acordat pentru ntreinerea i controlul mainilor de mixat culori). O
alt component din sfera obligaiilor reciproce trebuie s prevad respectarea
standardelor companiei cu privire la utilizarea mrcilor din portofoliu i a imaginii
acesteia. Alturi de criteriile menionate, strategia de distribuie a firmei poate fi
completat i cu alte elemente. Kotler (2001) propune adaptarea strategiilor de distribuie
la ciclul de via al produselor, pornind de la premisa c nici un canal de distribuie nu
poate rmne competitiv pe parcursul ntregului ciclu de via al produsului.
Tabelul 21. Strategii de distribuie n funcie de ciclul de via al produsului
Etapa introducerii

Produsele complet noi sau la mod sunt lansate pe pia prin canale
speciale (ex. Magazine speciale) care pot furniza informaii legate de noile
tendine n domeniu i pot atrage acceptanii timpurii

Etapa

creterii

rapide

Pe msur ce interesul consumatorilor crete, se utilizeaz canalele de

distribuie cu capacitate mai mare (ex. Lanuri de magazine), unde nivelul
de servicii este mai redus

Etapa maturizrii

Pe msur ce vnzrile cresc ntr-un ritm tot mai mic, unii concureni i
distribuie produsele prin intermediul canalelor cu costuri mai mici (ex.
Magazinele generale)

Etapa declinului

n aceast etap sunt recomandate canalele de distribuie cu costuri i mai

mici (ex. Magazine cu preuri reduse, firme de desfacere a mrfii prin
pot)
(Sursa: Kotler, 2001: 681)

116

Acceptanii timpurii vor fi dispui s plteasc pentru un produs cu o valoare mai

ridicat, dac li se furnizeaz i informaii suplimentare sau au ocazia s fie printre primii
care l testeaz. Este cazul Apple care i lanseaz produsele prin intermediul unor
magazine speciale, selectate cu scopul transformrii lansrii ntr-o experien de
cumprare exclusivist. Produsele comercializate la nceputul ciclului de via n
magazine specializate ajung s fie disponibile n cataloage i pe site-urile de vnzri
online. La finalul ciclului de via al produsului, clienii mai pot fi atrai numai prin
crearea unor canale care ofer bunuri de valoare foarte mic, la preuri extrem de sczute
(Kotler, 2001: 681).
Distribuia produselor prin intermediul canalelor on-line este tot mai rspndit, n multe
domenii nu este de neglijat lupta strns care se poart ntre vnzrile din magazine i
vnzrile la domiciliu. n anul 2003, Kotler scria despre consumatorii care au
posibilitatea de a comanda acas fr a mai fi nevoii s se deplaseze la magazin i s
piard astfel timp preios. De la mbrcminte, electronice, aparatur electrocasnic,
computere, mobilier i pn la produse alimentare, pot fi comandate prin oricare din
urmtoarele canale: cataloage trimise acas, oferte prin pot, programe de homeshopping, oferte din ziar, reviste sau TV, telemarketing, comenzi prin Internet (Kotler,
2003: 116). n viziunea lui Kotler, acest tip de achiziie ctig teren pe msur de
oamenii sunt tot mai presai de timp. n timp ce achiziiile din magazine cresc cu
aproximativ 2% pe an, procentul cumprturilor prin canale de cumprare de acas are o
rat de cretere cel puin dubl. n plus, n perioadele n care cererea este incert i
preurile stagneaz, platformele de comer electronic devin tot mai atractive pentru
potenialii cumprtori (Grewal i alii: 2010). Dac n urm cu un deceniu, posibilitatea
comercializrii produselor de finisaj de tipul lacurilor i vopselurilor prin intermediul
canalelor on-line ar fi fost considerat o imposibilitate, ncepnd cu anul 2012, unul
dintre distribuitorii firmei Caparol opereaz un astfel de magazin on-line (www.caparolshop.ro), prin intermediul cruia preia comenzi i livreaz lacuri, vopsele i tencuieli,
albe i colorate, la comanda clienilor. Dac la vopsele, alegerea culorii i greutatea
recipienilor ar fi nsemnat impedimente, odat cu introducerea paletarelor electronice, a
programelor de simulare a culorilor computerizate i a contractelor cu firmele specializate
de curierat, s-a facilitat i scurtarea canalului de distribuie cu ajutorul Internetului.

117

3.3.4 Strategii de promovare

Alturi de producerea i distribuia de bunuri sau servicii, eforturile de marketing ale
firmei implic i o permanent comunicare cu mediul extern, cu piaa, sub forma unor
aciuni de informare a consumatorilor poteniali i a intermediarilor, unor aciuni
specifice de influenare a comportamentului de cumprare i consum i de sprijinire a
procesului de vnzare (Balaure, 2002: 483). Dincolo de realizarea unui produs, stabilirea
unui pre atractiv i alegerea canalelor de distribuie, politica promoional reprezint
comunicarea cu consumatorii actuali i poteniali, sub forma unor aciuni de comunicare
i promovare - activiti cu obiective i mijloace extrem de variate (Kotler, 2001: 756 i
Balaure, 2002: 483).
Specialitii n marketing se bazau n trecut pe publicitate prin intermediul mass-media
tradiionale, pentru a-i promova produsele. Astzi, multe companii au o abordare diferit
de marketing i promovare, prin integrarea eforturilor de publicitate cu o varietate de alte
tehnici de comunicare, cum ar fi comunicarea pe internet, marketing direct, promovare a
vnzrilor, publicitate i relaii publice, sponsorizari, organizarea de evenimente (Shaw i
Goodrich :2005). Aceste instrumente de comunicare sunt cele mai eficiente atunci cnd
sunt coordonate cu alte elemente ale programului de marketing. Sistemul complex de
comunicaii de marketing presupune comunicarea firmei cu intermediarii, cu
consumatorii i cu organismele publice, alturi de stabilirea unor relaii de comunicare n
interiorul acestor grupuri, respectiv comunicare intermediarilor cu clienii i organismele
publice, comunicarea consumatorilor cu ali consumatori sau cu organisme publice
(Holm, 2006). Kotler Kotler, 2001:756structureaz mixul de comunicaii n marketing
(sau mixul promoional) prin intermediul a cinci instrumente principale:
Publicitatea - orice form impersonal de prezentare i promovare a unor ide,
bunuri sau servicii, platit de ctre un sponsor precis identificat,
publicitatea direct, ce presupune utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a
altor mijloace impersonale de a intra n legtur cu clieni actuali sau poteniali,
pentru a comunica sau a solicita rspunsuri din partea unor clieni bine precizai,
Promovarea vnzrilor, respectiv acordarea unor stimulente pe termen scurt, cu
scopul de a ncuraja clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs sau
serviciu,

118

 Relaiile publice, sub forma unor programe diverse, menite s promoveze sau s
protejeze pe pia imaginea firmei sau a produselor ei,
Vnzarea personal, respectiv intrarea n legtur cu unul sau mai muli clieni
poteniali, cu scopul de a vinde un produs sau serviciu.
Balaure i alii (1994) structureaz sistemul de comunicare de marketing sub forma unui
mix ce cuprinde:
Comunicarea (de produs, pre, distribuie i promovare),
Promovarea sau mixul promoional ce cuprinde publicitatea, relaiile publice,
promovarea vnzrilor i vnzarea direct,
Publicitatea, sub forma reclamei pltite sau a publicitii gratuite.
O firm modern, n viziunea lui Kotler (2001: 756 i 2003: 118) este cea care investete
n crearea unui sistem complex de comunicaii de marketing. Acest lucru se realizeaz n
practic prin angajarea unor specialiti care s conceap programe de stimulare a dorinei
de cumprare a clienilor, specialiti n baze de date care s intre n legtur cu clienii
actuali i poteniali sau angajeaz agenii de publicitate care elaboreaz reclame eficiente,
alturi de firme de relaii publice care se ocup de consolidarea imaginii firmei. Literatura
de specialitate detaliaz i alte aspecte legate de noiunea de comunicare precum:
imaginea produsului i preul acestuia, forma i culoarea ambalajului, comportamentul i
inuta vestimentar a vnztorului, amplasarea magazinului, aspectul articolelor de
papetrie utilizate de firm etc. (Baker: 1997, Kotler: 2003). Aceste elemente corespund
conceptului de comunicare integrat de marketing, termen utilizat n literatura de
specialitate n contextul conceptului modern de marketing integrat (ncepnd cu
Dehoziere: 1976, Peter i alii: 1999, Pickton i Broderick: 2001, Belch: 2003, Smith:
2004, Shaw i Jones:2005, Clow: 2007, Sasu: 2003 i Sasu, 2006: 117). Comunicarea
integrat de marketing n viziunea lui Sasu (2006: 118) se concentreaz pe aspectele
strategice ale comunicrii de marketing i are ca scop transmiterea misiunii i valorilor de
baz ale firmei, nu doar proiecte de promovare cu caracter temporar. Comunicarea
strategic de marketing trebuie abordat n ambele sensuri, respectiv firm client i
client firm, determinat de caracteristicile, ateptrile i nevoile clienilor sau
potenialilor clieni (Sasu: 2006, Kitchen i alii: 2004).

119

Conceptul de comunicare: precizri conceptuale

Dicionarele explicative (DEX: 201) menioneaz trei semnificaii, parial suprapuse, ale
termenului comunicare: 1. ntiinare, aducere la cunotin; 2. Contacte verbale n
interiorul unui grup sau colectiv; 3. Prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de
idei sau relaii spirituale. Din perspectiva tiinei comunicrii, comunicarea este un proces
care dispune de patru componente fundamentale: un emitor, un canal, informaie i un
receptor (Van Cuilenburg i alii: 2000).
Figura 4. Modelul elementar al comunicrii

Emitor

Informaie

Canal

Informaie

Receptor

(Sursa: Van Cuilenburg i alii, 2000: 25)

Esena procesului de comunicare, dup cum apare i n schema procesului de comunicare

prezentat mai sus, presupune mai mult dect un participant, respectiv un emitor i unul
sau mai muli receptori poteniali (Schramm: 1955). Procesul de comunicare, n viziunea
autorilor Van Cuilenburg, Scholten i Noomen (2000: 25-37), presupune transferul sau
transmiterea informaiei de la un participant la cellalt. n mod frecvent, circulaia
informaiei este bidirecional, dar ea se poate derula sub diverse forme (autorii
menioneaz monologul, cuvntrile, comunicarea prin mass media). n concepia lui Van
Cuilenburg i alii (2000),

comunicarea are dou caracteristici definitorii:

intenionalitatea i finalitatea. Prima se refer la procesul stimul reacie care, pentru a

aparine comunicrii, trebuie s fie un proces intenional. Pentru ca transferul de
informaie s devin comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca
receptorului un efect oarecare. Sub acest aspect, comunicare devine un proces prin care
un transmitor transmite informaie receptorului, prin intermediul unui canal, cu scopul
de a produce asupra receptorului anumite efecte (Van Cuilenburg i alii, 2000: 26-27).
Finalitatea presupune mbogirea modelului fundamental al comunicrii cu trei elemente
eseniale: codarea, decodarea i zgomotul de fond. Dac un emitor dorete s transmit
informaie unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. Emitorul trebuie s
codifice mesajul i s-l transmit, uneori alturi de un surplus de informaie sau zgomot
de fond (Van Cuilenburg, 2000: 27).

120

3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare

Emitorul sau sursa comunicrii este persoana sau organizaia care doret s
mprteasc informaii cu o alt persoan sau un grup de oameni (Belch: 2003). Sursa
poate fi un individ (Ex. un agent de vnzri, un purttor de cuvnt, o persoan public
care apare ntr-o reclam etc.) sau o companie. Influena acestuia, n viziunea lui Baker
(1997: 377) este att direct (prin identificarea auditoriului, selecia canalului, alegerea
mesajului) ct i indirect (felul n care este perceput de auditoriu, ca surs a mesajului).
Condiia de baz a receptrii comunicrii n cauz este influenat de credibilitatea sursei:
receptorul trebuie s se poat identifica cu emitorul, ca o modalitate de a influena
rspunsul ateptat (Baker, 1997: 377 i Belch, 2003: 141).
Codificarea presupune selectarea unor cuvinte, simboluri, imagini sau reprezentri care s
construiasc mesajul care va fi livrat de emitor (Belch, 2003: 141).
Mesajul reprezint informaia sau semnificaia pe care emitorul dorete s o transmit.
Forma mesajului poate fi verbal sau non-verbal, acesta poate fi oral, scris sau simbolic.
Mesajele trebuie s mbrace forma adecvat pentru canalul de comunicare utilizat. n
multe situaii, nu cuvintele mesajului determin eficacitatea sa de comunicare, ci mai
degrab impresia sau simbolistica utilizat (Baker, 1997: 375). semiotica este tiina care
studiaz natura sensului cuvintelor i analizeaz modul n care cuvintele noastre,
gesturile, miturile, semnele, simbolurile, produse

i servicii dobndesc

un neles.

Semiotica este important n comunicarea de marketing datorit faptului c produsele i

brandurile dobndesc un neles n funcie de modul n care sunt prezentate publicului, iar
consumatorii folosesc produsele i brandurile de a-i exprima identitatea lor social.
Belch (2003: 143) afirm c, din punct de vedere semiotic, fiecare mesaj de marketing
are trei componente de baz: un obiect, un semn sau simbol i un interpretant. Obiectul
este produsul care este punctul central al mesajului (ex. vopsele). Semnul este imaginea
senzorial care reprezint sensurile prevzute de obiect (ex. Alb ca Zpada din reclama
vopselei Superweiss). Interpretantul este sensul derivat (ex. Alb, curat, impecabil).
Canalul este metoda prin care comunicarea se deplaseaz de la surs sau expeditor la
destinatar. Dup Belch, 2003: 143), canale de comunicare sunt de dou tipuri, personal i
nonpersonal. Canale personale de comunicare presupun contacte interpersonale (fa-nfa) cu indivizi sau grupuri int. Agenii de vnzri pot servi drept canale personale de
comunicare, atunci cnd livreaz mesajul lor de vnzri la un cumprtor sau potenial
client. Canalele sociale de comunicare, reprezentate de prieteni, vecini, asociai, colegi
sau membri de familie sunt, de asemenea, canale personale. Ele reprezint comunicarea
121

word-of-mouth, o surs puternic de informare pentru consumatori. Canale

nonpersonale de comunicare sunt cele care transporta un mesaj fr contact personal ntre
expeditor i receptor, precum mass-media, unde mesajul este trimis multor persoane n
acelai timp (Kozinets i alii, 2010). Canale nonpersonale de comunicare constau n dou
tipuri majore, de imprimare i de difuzare. Suporturile de imprimare includ ziare, reviste,
direct mail i panouri publicitare; canalele mass-media includ radio i televiziune.
Receptorul este persoana (persoanele) cu care expeditorul mprtete gnduri sau
informaii. n comunicarea de marketing, receptorii sunt consumatorii de pe piaa int
(sau publicul) care au citit, auzit, i/sau au vzut un mesaj de marketing i l-au decodat.
Decodarea este procesul de nelegere a mesajului expeditorului. Acest proces este
puternic influenat de cadrul de referin al receptorului sau de experiena sa, referitoare
la experienele, percepiile, atitudinile i valorile pe care acesta le aduce n situaia de
comunicare (Belch, 2003: 143). Succesul actului de comunicare, n viziunea specialitilor
n comunicare Van Cuilenburg i alii (2000), implic izomorfismul dintre emitor i
receptor, respectiv faptul c receptorul acord mesajului o semnificaie, care este aceeai
i pentru emitor. De asemenea, intensitatea perceput a recompensei/pedepsei fa de
percepia referitoare la efortul necesar este o formul identificat de Kotler (2001: 758),
n vederea atragerii ateniei receptorilor. Acelai autor (Kotler, 2001: 758) identific o
serie de bariere n comunicare sau motive pentru care receptorul vizat nu recepioneaz
mesajul: atenia selectiv (oamenii nu acord atenie tuturor stimulilor exteriori),
distorsionarea selectiv (subiecii vor deforma mesajul pentru a auzi ceea ce vor ei s
aud) i memoria selectiv (oamenii vor reine doar o mic parte din mesajele care ajung
la ei). n plus, valoarea informaiei este definit n cunoscuta teorie matematic a
comunicrii (Shannon i Weaver: 1962), astfel: cu ct incertitudinea receptorului privind
mesajul despre situaia x este mai mare, nainte ca situaia s se fi produs, cu att mai
mare este valoarea informativ a mesajului care reuete, ulterior, s elimine
incertitudinea iniial. Modelul succesului n comunicare, definit de Schramm (1955) i
reluat de Baker (1997) presupune existena a patru condiii fundamentale care trebuie
ndeplinite concomitent, respectiv:
Mesajul trebuie proiectat i transmis astfel nct s capteze atenia respectivului
destinatar,
Mesajul trebuie s utilizeze simboluri care s fie comune att experienelor sursei ct i
destinaiei, astfel ca sensul s poat fi receptat i neles,

122

Mesajul trebuie s trezeasc n destinatar contiina existenei unor trebuine, sugerndu-i

concomitent acestuia modaliti de a le satisface,
Mesajul trebuie s sugereze o modalitate de a satisface nevoile sale, adecvat grupului
cruia i aparine destinatarul mesajului.
Publicul int poate consta n persoane, grupuri de consumatori, nie de pia, segmente
de pia, sau un public larg (de mas).
Zgomotul sau barierele n comunicare. Pe tot parcursul procesului de comunicare,
mesajul este supus unor factori externi care pot denatura sau interfera cu recepia ei
(Belch, 2003: 145). Aceast distorsiune neplanificat sau interferen este cunoscut sub
numele de zgomot. Erori sau probleme care apar n codificarea de mesaje, denaturarea
ntr-un semnal radio sau de televiziune, sau distragerile la punctul de recepie sunt
exemple de zgomot. Zgomotul poate aprea, de asemenea, deoarece experiena
expeditorului i a destinatarului nu se suprapun. Lipsa de sincronizare poate duce la
codificarea necorespunztoare a unui mesaj, folosind simboluri sau cuvinte cu care
receptorii nu sunt familiarizai sau au un neles diferit.
Rspunsul sau feedback-ul se materializeaz ntr-un set de reacii exprimat de receptor,
dup decodificarea mesajului. Rspunsurile receptoare pot varia, dup Belch (2003: 145)
de la aciuni non-observabile (ex. stocarea de informaii n memorie) la aciuni imediate
(ex. apelarea unui numr de telefon pentru a comanda un produs de publicitate la
televiziune). Feedback-ul, acea parte a rspunsului receptorului care este comunicat
napoi la expeditor i poate lua o varietate de forme, este extrem de important n
comunicarea de marketing. Feedback-ul nchide bucla n fluxul de comunicare de
marketing i permite expeditorului monitorizarea modului n care mesajul este
decodificat i primit (Belch: 2003). n viziunea lui Belch (2003), succesul unui proces de
comunicare este asigurat atunci cnd specialitii n marketing selecteaz o surs adecvat,
dezvolt un mesaj eficient care este codificat n mod corespunztor, i apoi selecteaz
canalele sau mediile care permit un acces nemijlocit la publicul-int, astfel nct mesajul
s poat fi decodat i livrat n mod eficient. Belch (2003) identific o condiie esenial
pentru punerea n oper a unui mix de comunicare eficient: analiza, cunoaterea i intirea
receptorului mesajelor firmei. Pentru a comunica eficient cu clienii lor, specialitii de
marketing trebuie s cunoasc publicul int, dac sau ce anume cunoate acesta despre
produsul sau serviciul companiei i s identifice cele mai bune modaliti de comunicare
cu acesta, cu scopul de a influena procesul de luare a deciziilor. De asemenea, acetia
trebuie s cunoasc modalitile de rspuns la sursele de comunicare sau tipurile de
123

mesaje din pia. nainte de a lua decizii cu privire la sursa, mesajul, i variabile de canal,
planificatorii comunicrii de marketing trebuie s neleag efectele poteniale asociate cu
fiecare dintre aceti factori. Poate cel mai important aspect n dezvoltarea programelor de
comunicare eficiente presupune nelegerea procesului de rspuns al receptorului prin
care acesta dezvolt un comportament specific (ex. achiziionarea unui produs) i modul
n care eforturile comunicrii de marketing influeneaz rspunsurile consumatorilor
Belch (2003). n acest scop au fost dezvoltate o serie de modele pentru a descrie etapele
prin care poate trece un consumator de la o stadiul de a nu cunoate o companie, produs
sau brand pn la instalarea comportamentului de cumprare.
Tabelul 22. Modelele procesului de rspuns la comunicare
Modele
Stadii

Stadiul cognitiv

Modelul AIDA

Atenie

Ierarhia efectelor

Contientizare

Modelul

Modelul

adoptrii

procesrii

inovaiei

informaiei

Contientizare

Prezentare

Cunoatere

Atenie
nelegere

Stadiul afectiv

Stadiul

Interes

Simpatie

Dorin

Preferin

Aciune

Interes

Influenare
Retenie

Convingere

Evaluare

Achiziie

ncercare

Comportament

Adoptare

comportamental

(Sursa: Belch, 2003: 147)

Cele 4 modele prezentate n tabel, AIDA, ierarhia efectelor, modelul adoptrii inovaiei i
cel al procesrii informaiei prezint rspunsul consumatorilor la stimulii din
comunicarea de marketing i au fost dezvoltate pentru acoperirea unor necesiti diferite
(Belch, 2003: 147):
Modelul AIDA a fost elaborat pentru a reprezenta etapele prin care un agent de vnzri
trebuie s abordeze un client n procesul de vnzare personal. Acest model presupune
trecerea clientului prin mai multe stadii (cognitiv, afectiv i comportamental), n
ncercarea de capta atenia potenialului client, i apoi a ctiga interesul pentru serviciile

124

i produsele companiei. Nivelul ridicat de atenie poate genera dorina de a achiziiona

sau de a utiliza produsul (Belch, 2003: 147-148).
Modelul ierarhiei efectelor, dezvoltat de Robert Lavidge and Gary Steiner (dup Belch,
2003: 148) prezint procesul prin care funcioneaz publicitatea. Aceasta presupune
trecerea consumatorului potenial printr-o serie de etape, n ordine secvenial, de la
contientizarea iniial a unui produs sau serviciu pn la cumprarea propriu-zis. O
premis de baz a acestui model este c efectele publicitare apar n timp. Publicitatea nu
poate genera un rspuns imediat materializat n comportament de cumprare, ci
presupune obinerea unei serii de efecte nainte ca un consumator s poate trece la etapa
urmtoare n ierarhie (Belch, 2003: 148).
Modelul de adoptare a inovaiei prezint etapele prin care trece un consumator potenial
pn la adoptarea unui nou produs sau serviciu. Ca i celelalte modele, presupune ca
potenialii utilizatori trebuie s treac printr-o serie de etape nainte de a aciona (n acest
caz, de a achiziiona un nou produs). Paii precedeni achiziiei sunt: contientizarea,
interesul, evaluarea i ncercarea. Provocarea cu care se confrunt companiile care
introduc noi produse este de a crea interes n rndul consumatorilor poteniali pentru a-i
convinge apoi s evalueze favorabil produsul (Belch, 2003: 148). Cel mai bun mod de a
evalua un nou produs este prin utilizarea efectiv, doar astfel performana acestuia poate
fi analizat. Acest lucru se realizeaz prin demonstraii sau distribuirea de mostre
gratuite, sau de programe care s permit consumatorilor s utilizeze un produs cu
angajament minim. Dup testare, consumatorii fie adopt sau resping produsul.
Modelul procesrii informaiei dezvoltat de William McGuire prezint evoluia efectelor
publicitii. Acest model presupune ca receptorul, aflat ntr-o situaie de comunicare
persuasiv, s proceseze informaiile primite i s rspund la acestea, secvenial, ntr-un
mod similar cu ierarhia efectelor. Atenia i nelegerea sunt asimilate cu gradul de
contientizare. Modelul McGuire include o etap care nu a fost identificat n alte
modele: de retenie, ce presupune capacitatea receptorului de a pstra acea parte a
informaiilor, acceptate ca valabile sau relevante. Aceast etap este important pentru
campaniile de promovare concepute pentru a nu motiva consumatorii s foloseasc
informaiile mai trziu, atunci cnd se adopt decizia de cumprare (Belch, 2003: 148).
3.3.4.2 Etapele implementrii unei strategii de comunicare eficient
Strategia de comunicare a unei firme trebuie s-i gseasc fundamentele n strategia
general de marketing i s fie coerent cu strategiile stabilite n domeniul produsului,
125

preului i distribuei (Van Cuilenburg i alii (2000),). n vederea elaborarrii unui

program complet de comunicare, emitorul trebuie s parcurg o serie de etape,
prezentate de Kotler (2001: 760-792) dup cum urmeaz:
Identificarea publicului int (auditoriul),
Determinarea obiectivelor comunicrii,
Elaborarea mesajului,
Alegerea canalelor de comunicare,
Alocarea bugetului promoional corespunztor,
Elaborarea mixului promoional,
Evaluarea activitii de promovare.
Identificarea publicului int corespunde cu identificarea persoanelor pe care dorim s le
influenm prin mesajul transmis. n opinia lui Kotler (2001: 760), auditoriul poate fi
format din cumprtorii poteniali ai produselor firmei, persoane care utilizeaz n mod
obinuit aceste produse, factori de decizie sau factori de influen. Acestea pot fi diferite
de publicul int vizat prin intermediul strategiei de marketing, avnd n vedere i
persoanele susceptibile s influeneze sau s decid actul de cumprare (Florescu, 1997).
Auditoriul poate fi constituit din indivizi, grupuri, grupuri publice sau publicul n
totalitatea sa. Particularitile auditoriului vizat vor influena n mod decisiv deciziile
emitorului n privina a ce trebuie comunicat, cum trebuie spus, cnd trebuie spus, unde
trebuie spus i cui trebuie spus (Kotler, 2001: 760). n acest sens, autorii Paina i Pop
(1998) disting ntre inta direct (ce vizeaz cumprtorii actuali i poteniali aparinnd
segmentului de pia vizat) i inta indirect (cuprinde ansamblul indivizilor care au o
influen asupra cumprrii unui produs: prescriptori, lideri de opinie, utilizatori etc.).
Determinarea intei aciunilor de comunicare, n opinia autorilor Jenkins i McDonald
(1996) trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: segmentul de pia vizat i
criteriile de segmentare socio-demografice i economice, natura prospecilor aparinnd
segmentului vizat (prescriptori, cumprtori, consumatori, utilizatori) precum i
comportamentul de cumprare ce presupune distribuia rolurilor n familie, influene
constatate, atitudini, mrimea i frecvena cumprturilor).
Evaluarea imaginii pe care auditoriul i-a creat-o cu privire la firm, la produsele acesteia
i la concurenii ei este o latur esenial a analizei auditoriului (Kotler, 2001: 760), n
126

msura n care imaginea se dezvolt ca un complex de concepii, idei i impresii pe care o

persoan le asociaz cu un anumit obicei. Cercetrile care au ca obiect evaluarea gradului
de cunoatere al auditoriului cu privire la obiectul comunicrii, utilizeaz dou scale:
prima este scala familiaritii, care evalueaz gradul de cunoatere al produsului,
serviciului sau firmei urmat de scala aprecierii imaginii, care determin dac firma are o
imagine favorabil sau mai puin favorabil, n ochii publicului vizat. Cele dou scale pot
fi utilizate independent sau combinate, cu scopul realizrii unei analize profunde a
problematicii comunicrii (Kotler, 2001: 760-761).
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii
Scala familiaritii
NU AM AUZIT

AM

AUZIT

NICIODAT DE...

DOAR DE ...

TIU

FOARTE

TIU

DESTUL

PUINE

DE

PUINE

DESPRE...

DESPRE...

CUNOSC
FOARTE BINE...

Scala de apreciere
INDIFERENT

FOARTE

OARECUM

NEFAVORABIL

FAVORABIL

OARECUM

FOARTE

FAVORABIL

FAVORABIL

(Sursa: Kotler, 2001: 760)

Evaluarea notorietii (gradului de cunoatere a firmei) i msurarea atitudinii populaiei
fa de firm (prin scala de apreciere) permit firmei s-i construiasc un mix de
comunicare care s gestioneze situaia identificat n cadrul cercetrii, respectiv: s-i
ntrein notorietatea i imaginea pozitiv, s accentueze gradul de cunoatere pentru a
beneficia de imaginea favorabil de care se bucur, respectiv s neleag problemele din
spatele imaginii sale negative i s acioneze asupra imaginii i notorietii sale (Balaure:
2003).
Evaluarea coninutului imaginii are ca obiectiv cercetarea coninutului specific al
imaginii firmei, prin utilizarea modelului propus de autorii Osgood, Suci i Tannenbaum
(citai de Kotler, 2001: 761-762), cunoscut sub denumirea de modelul de difereniere
semantic. Acesta presupune realizarea unei cercetri pe baz de chestionar ce implic
urmtoarele etape:
Elaborarea unui set de dimensiuni relevante, respectiv criterii utilizate pentru
analizarea firmelor vizate,

127

 Reducerea numrului de dimensiuni relevante, utiliznd ca ghid cele trei tipuri de

scale: de evaluare (bun ru), de potenial (puternic slab) i de activitate (activ
pasiv),
Aplicarea chestionarului pe un eantion de subieci,
Prelucrarea rezultatelor,
Verificarea gradului de variabilitate a imaginii (corespunde dorinei firmelor de a
fi percepute n funcie de cteva atribute clare sau de mai multe atribute difuze).
n urma evalurii realizate, se poate aciona prin construirea unui mix de comunicare, fie
pentru consolidarea imaginii curente a firmei (n cazul n care aceasta este favorabil),
prin identificarea i remedierea carenelor constatate, n cazul unei imagini nefavorabile
sau prin construirea unei imagini potrivite cu obiectivele firmei, n cazul unei imagini
indiferente (Kotler, 2001: 762). Imaginea se construiete i se consolideaz n timp.
Persistena imaginii se explic prin percepia selectiv asupra datelor ulterioare despre
aceasta (Kotler, 2001: 763) i prin contactul redus al publicului cu obiectul sau firma care
face obiectul cercetrii.
Determinarea obiectivelor comunicrii de marketing
Modul n care obiectivele din programul de comunicare de marketing integrat urmeaz
strategia de marketing de ansamblu a companiei i modul n care aceste obiective
determin i sunt determinate de bugetul de promovare depinde de planificarea
procesului de stabilire a obiectivelor realiste de promovare (Balaure, 2002). Obiectivele
de marketing stabilite n ceea ce privete vnzrile, cota de profit, sau creterea cotei de
pia nu sunt, dup Belch (2003), obiective de promovare adecvate. Acestea sunt
obiective pentru ntregul program de marketing, i realizarea acestora depinde de
coordonarea i executarea corespunztoare a tuturor elementelor de marketing-mix, nu
doar de promovare, ci de planificare de produs i de producie, de stabilire a preurilor i
de distribuie (Belch, 2003: 198). Bugetul pentru publicitate i alte domenii de
promovare, strategiile i tacticile creative i de comunicare prin mass-media, evolueaz
pornind de la aceste obiective. Ele ofer, de asemenea, un standard fa de care se poate
msura performana de comunicare a firmei (Gilligan, 1977, Jobber, 1980, Hoohlez i
Lynch, 1985).
Managerii trebuie s fie n msur s traduc obiectivele generale de marketing n scopuri
de comunicare i de promovare a obiectivelor specifice. Obiectivele comunicrii de
marketing se subscriu, n viziunea unor autori (Kotler, 2001: 763, Baker, 1997: 387)
128

scopului general de influenare a comportamentului consumatorului astfel nct s

genereze decizia de achiziie a produselor respectivei firme. Autorii Smith i alii (1992)
menioneaz stadiul n care se gsete piaa, ca element important n stabilirea
obiectivelor de comunicaii, respectiv: pentru o marc nou, o aciune intens de
comunicaii poate contribui decisiv la dezvoltarea notorietii acesteia, n timp ce pentru
o marc deja instalat, se recomand stimularea ncercrii acesteia i convertirea
consumatorilor poteniali indifereni. n opinia altor autori (Belch, 2003: 198), nainte de
stabilirea obiectivelor propriu-zise ale comunicrii de marketing, analiza situaiei din
planul de marketing trebuie consultat n privina stabilirii informaiilor privind:
segmentele de pia pe care firma le intete i profilul publicului int
(demografice, psihografice i motivaia de achiziie),
produsul i principalele sale caracteristici, avantaje, beneficii, utilizri i aplicaii,
brandul companiei i brandurile concurenilor (vnzrile i cota de pia n diferite
segmente, poziionarea, strategii competitive, cheltuielile de promovare, strategii
creative i mass-media, tactici),
idei despre cum ar trebui s fie poziionat brandul i cutarea unor rspunsuri
comportamentale

specifice

(prin testare,

cumprare

repetat,

alternarea

brandurilor i creterea gradului de utilizare).

n viziunea prof. Prutianu (2000: 185), fiecare firm i stabilete obiectivele de
comunicare pe termen scurt i lung, obiective generale, dar i obiective specifice fa de
vnztori, distribuitori i consumatori, innd cont de funciile economico-sociale
ndeplinite de comunicarea de marketing, respectiv:
Funcia de informare (a cumprtorului i a vnztorului),
Funcia de neutralizare a informaiilor,
Funcia de furnizare de informaii att cumprtorului ct i vnztorului,
Funcia de neutralizare a informaiilor defavorabile,
Funcia de stimularea cererii,
Funcia de atenuare a fluctuaiilor cererii mai ales n cazul produselor sezoniere,
Funcia de difereniere a produselor, mai ales a mrcilor,
Funcia de reamintire a avantajelor produselor pentru a ctiga consumatori fideli,
Funcia de contracarare a concurenilor,
Funcia de influenare a persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental,
Funcia de influenare a comportamentului public,
129

 Funcia de formare a unei imagini,

Funcia de justificare a preurilor bunurilor i serviciilor,
Funcia de contientizare a publicului cu privire la noile produse i servicii create.
n viziunea autorului Martin Bell (1972), obiectivele de baz ale strategiei promoionale
sunt n numr de apte, respectiv: creterea vnzrilor, meninerea sau mbuntirea
segmentului de pia, crearea sau mbuntirea recunoaterii, acceptrii sau meninerii
mrcii, crearea unui climat favorabil pentru vnzrile viitoare, informarea i educarea
pieii, crearea unei diferene competitive respectiv mbuntirea eficienei promoionale.
Autorii Dubois i Jolibert (1989: 242) delimiteaz principalele obiective promoionale n
funcie de publicul int cruia se adreseaz firma, n funcie de vnztori, distribuitori i
cumprtori. Astfel, obiectivele de comunicare sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, n funcie de publicul int
Obiective de comunicare
Vnztori

Distribuitori

Cumprtori

stimularea forei de vnzare

a face recomandarea produselor

a face cunoscut un

accelerarea lurii comenzii

a face comenzi mai multe i mai

produs

a face posibil prospectarea pieii

rapide

a provoca o atitudine

transformarea potenialilor

sporirea comenzilor pentru cele

favorabil produsului

cumprtori n clieni

recomandate

a-i face pe cumprtori

fidelizarea clienilor

a oferi un avantaj produsului

s acioneze n modul

creterea nivelului comenzilor

prin participarea la o aciune

dorit

lupta contra operaiunilor

marketing a productorului

concurenilor.

a face stocuri sau a le lichida

introducerea unui nou produs
fidelizarea distribuitorului

(Sursa: Dubois i Jolibert, 1989: 242)

n opinia autorilor Michael i George Belch (2003: 200-201), pentru muli manageri,
singurul obiectiv semnificativ pentru strategia lor de promovare este creterea vnzrilor.
Ei consider c motivul de baz pentru care o firm cheltuie bani pe publicitate i
promovare este de a vinde produsul sau serviciul. Cheltuielile de promovare reprezint
pentru acetia o investiie, din resursele limitate ale unei firme, care necesit o justificare
economic, cum ar fi rentabilitatea investiiei (ROI). Determinarea randamentului
specific al publicitii i promovrii este foarte dificil. Cu toate acestea, muli manageri
130

cred c sumele cheltuite pe publicitate i alte forme de promovare ar trebui s produc

rezultate msurabile, cum ar fi creterea volumului de vnzri cu un anumit procent sau
suma de bani sau creterea cotei de pia a brandului. Ei cred c obiectivele (precum i
succesul sau eecul campaniei) trebuie s se bazeze pe obinerea unor rezultate de vnzri
(Belch, 2003: 201). Kotler (2001: 763-765) abordeaz obiectivele comunicrii de
marketing n relaie cu modelele i etapele rspunsului consumatorilor, prezentate de noi
anterior. Conform acestor modele (AIDA; modelul ierarhiei efectelor, modelul adoptrii
inovaiei i procesrii informaiei), consumatorii se implic puternic n actul cumprrii
unui produs i reacioneaz la comunicarea de marketing, n funcie de stadiul i secvena
accesat. Cele ase etape ale procesului de pregtire a consumatorului n vederea
achiziionrii produsului, dup Kotler (2001) sunt: contientizarea, cunoaterea, plcerea,
preferina, convingerea i achiziia. n accepiunea sa, determinarea rspunsului vizat de
comunicarea de marketing este esenial n cadrul elaborrii unui program de
comunicare. n opinia noastr, comunicarea difereniat n funcie de tipologia publicului
int, a rspunsului dorit, a etapei din cadrul ciclului de via a produsului i a
obiectivelor urmrite reprezint unul din elementele eseniale pentru atingerea
obiectivelor de comunicare propuse.
Belch (2003: 202) consider c asocierea obiectivelor de comunicare cu obiectivele
orientate spre vnzri nu este eficient. Rolul principal al unui program de comunicare de
marketing este de a comunica;

planificarea trebuie s se bazeze pe obiective de

comunicare. Specialitii de marketing nu trebuie s se atepte ca publicul int

(consumatorii) s rspund imediat. Mai degrab, i dau seama c trebuie s ofere
informaii relevante i de a crea predispoziii fa de marc nainte de apariia ateptat a
comportamentului de cumprare, dup cum reiese i din modelul propus n 1961 de
Lavidge i Steiner (mai jos).
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoatere la aciune
Dimensiuni de comportament
Dimensiunea conativ

Micarea intei spre

Exemple

achiziie

promovare sau reclam

Achiziie

Punctul de achiziie

Trmul motivelor
Reclama

stimuleaz

modaliti

Reclame n magazinele de retail

sau

Afaceri

direcioneaz dorinele

Oferte de ultim or
Preuri magice

131

de

Dimensiunea afectiv

Convingere

Testimoniale

Preferin

Reclame competitive

Trmul emoiilor

Texte argumentative

Reclamele schimb atitudini i

Texte destinate imaginii

sentimente

Plcere

Reclame de statut

Dimensiunea cognitiv

Cunoatere

Anunuri

Trmul gndurilor

Texte descriptive

Reclama furnizeaz informaii i

Sloganuri

realiti / fapte

Jingles
Contientizare

Reclame pe cer

(Sursa: Lavidge i Steiner: 1961, Belch: 2003)

Modelul ierarhiei efectelor, propus de autorii Lavidge i Steiner (1961) demonstreaz

modul cum consumatorul trece de la cunoaterea mrcii la achiziie, prin asociere la
fiecare etap, a dimensiunilor de comportament cu exemple ale unor modaliti de
promovare sau reclam. Publicitate i alte eforturi de promovare sunt concepute pentru a
comunica informaii despre brand, de a construi atitudini favorabile i de imagine, care
stimuleaz intenia de cumprare (Belch, 2003: 203).
Elaborarea mesajului, n mod ideal, trebuie s urmeze modelul AIDA, respectiv s atrag
atenia, s rein interesul, s nasc dorina i s provoace aciunea (Kotler, 2001: 764).
Conceperea mesajului trebuie s aib n vedere patru probleme: ce s se spun (coninutul
mesajului), cum s se spun (structura mesajului), cum s se spun din punct de vedere
simbolic (forma de prezentare a mesajului) i cine s spun (sursa mesajului).
Coninutul mesajului se refer la ce anume trebuie s transmit emitorul ctre auditoriu,
pentru a obine rspunsul ateptat. Acest proces este cunoscut sub diferite denumiri,
respectiv: apel, tem, idee sau propunere unic de vnzare (USP Unique Selling
Proposition) dup Kotler (2001: 765). Mesajul transmis presupune prezentarea unui
avantaj, a unor motivaii pentru achiziie, a unor elemente de identificare sau motiv care
ar putea s-i fac pe membrii auditoriului vizat s se gndeasc la produs sau s-l testeze
(Kotler, 2001: 765, Paina i Pop, 1998: 191-192). Profesorul Philip Kotler distinge trei
tipuri de apeluri, utilizate n comunicarea de marketing:
apelurile raionale, care se adreseaz interesului personal al publicului int,
artnd c produsul va oferi consumatorului avantajele promise. Acest tip de

132

apeluri, referitoare la calitate, economie, valoare sau performan, este utilizat cu

precdere n cadrul produselor importante sau scumpe;
apelurile emoionale ncearc s strneasc emoii negative sau pozitive care vor
motiva achiziionarea produsului. Cele mai utilizate sunt apelurile ce produc
team, vinovie sau ruine, pentru a-i determina pe oameni s fac lucrurile pe
care trebuie s le fac (ex. s foloseasc produse de igienizare a locuinei, pentru a
preveni apariia mucegaiului) sau dimpotriv, emoii pozitive, cum sunt umorul,
dragostea, mndria i bucuria (ex. reclama la vopsele care utilizeaz umorul, la
produsul Oskar de la Deutek);
apelurile morale, care se adreseaz contiinei auditoriului, promovnd ceea ce
este potrivit ntr-o anumit situaie. Acest tip de apeluri sunt utilizate cu precdere
n reclame pe teme sociale, de suport pentru proiecte, mpotriva discriminrii etc.
Structura mesajului influeneaz eficiena acestuia, n aceeai msur cu coninutul su
(Kotler, 2003: 118-120). Kotler (2001: 768) menioneaz patru tipuri de structurare a
mesajelor, respectiv: tragerea concluziei n numele auditoriului, utilizarea argumentelor
unilaterale (pro) i a celor bilaterale (pro i contra) i ordinea prezentrii (legat de
poziionarea argumentelor mai puternice la nceputul sau la finalul prezentrii).
Forma de prezentare a mesajului presupune elaborarea unui mesaj convingtor, n
concordan cu mediul de transmitere al acestuia. Kotler (2001: 770) ofer exemplul
transmiterii mesajului prin radio (unde sunt importante att cuvintele, ct i calitatea vocii
i modul de articulare a cuvintelor) sau mesajul transmis prin intermediul produsului (n
acest caz trebuie acordat o atenie deosebit culorii ambalajului, texturii, mirosului,
mrimii i formei.
Sursa mesajului este esenial n raport cu credibilitatea, atractivitatea, celebritatea
purttorului mesajului. Kotler (2001: 770-771) consider c cel mai important factor este
credibilitatea sursei, care se ntemeiaz pe experiena, onestitatea i farmecul personal al
acestuia.
Alegerea canalelor de comunicare influeneaz eficiena transmiterii mesajului dorit;
acestea sunt de dou feluri: canale personale i canale impersonale. Canalele de
comunicare personale implic existena a dou sau mai multe persoane care comunic
direct unele cu altele prin discuii, discursuri, prin telefon sau pot (Kotler, 2001: 771).
Eficiena acestor canale deriv din posibilitatea de a individualiza prezentarea i de a

133

percepe n mod direct reacia auditoriului. Kotler (2001) opereaz o distincie

suplimentar ntre: canale mediatoare (agenii de vnzri ai firmei care intr n contact cu
cumprtorii ce aparin pieei int), canalele expert (constau n experi independeni care
fac afirmaii n faa cumprtorilor vizai) i canalele sociale (constau n vecini, prieteni,
membri ai familiei i alte persoane care intr n contact cu cumprtorii vizai). Influena
personal se utilizeaz n comunicarea de marketing n dou situaii: n cazul produselor
scumpe, riscante sau care sunt cumprate foarte rar i atunci cnd produsul sugereaz
ceva cu privire la statutul social sau gusturile utilizatorului. n opinia specialitilor
(Kotler, 2001: 772-773, Paina i Pop, 1998: 196-198), utilizarea canalelor de influen
personal se poate realiza de ctre firme prin:
identificarea persoanelor i firmelor cu o putere de influen ridicat (msur
materializat n orientarea dup liderul pieei),
crearea unor lideri de opinie prin oferirea produsul ctre anumitor persoane, n
condiii avantajoase,
acionarea prin intermediul factorilor de influen din interiorul unei comuniti,
utilizarea ca purttor de imagine a unei vedete cunoscute i acceptate la nivel larg,
elaborarea unor reclame cu o mare valoare de conversaie (o tem care poate fi
discutat apoi n cadrul familiei sau comunitii).
Canalele de comunicare nepersonale grupeaz toate mijloacele de transmitere a mesajului
fr un contact interactiv cu audiena (Paina i Pop, 1998: 198). Acestea sunt mijloacele
de informare (tiprite, reele de radio i televiziune, mijloace electronice, i afiaj),
ambiana (combinaie de elemente din mediul nconjurtor care amplific intenia
clientului de a achiziiona un anumit produs ex. showroomurile de prezentare a
produselor decorative) i evenimentele (ocazii de comunicare a unor informaii ctre un
public int), dup Kotler (2001: 773).
Alocarea bugetului promoional corespunztor,
Dimensiunea bugetului de publicitate i promovare al unei firme poate varia de la cteva
mii de RON la mai mult de un milion. Cnd companii mari cheltuiesc sute de milioane de
RON pe an pentru promovarea produsele lor, ei se asteapt ca sumele alocate s le
permit realizarea obiectivele stabilite. Deciziile de buget nu sunt mai puin critice la o
firm care cheltuiete doar cteva mii RON: succesul sau eecul final poate depinde de
sumele cheltuite. Una dintre deciziile cele mai critice cu care se confrunt directorul de
134

marketing este ct de mult s aloce, din punct de vedere bugetar, n efortul de promovare
(Belch, 2003:211). este i concluzia lui Kotler (2001:775) care l citeaz pe un mare
industria american: tiu c jumtate din reclama pe care o fac este inutil, dar nu tiu
care jumtate. ntre sumele cheltuite pentru promovare n cadrul diferitelor ramuri
industriale, de ctre diverse firme, exist diferene semnificative, la nivelul procentului
alocat din volumul total al vnzrilor. Aceste procente pot varia ntre 30% i 50 % n
industria cosmeticelor sau ntre 10% i 20% n industria construciilor de maini (Kotler,
2001:775-776).
Modul de stabilire al bugetelor promoionale este determinat, n opinia autorilor Florescu
(1997:413), i Balaure (2002:516) att de resursele financiare ale firmelor ct i de
limitele unor metode de cuantificare riguroas a eforturilor necesare, de reflectare corect
a aciunii conjugate a diferitelor instrumente promoionale i a efectului permanent al
aciunii lor, ceea ce ngreuneaz msurarea cu precizie a rezultatelor obinute.

practic, firmele utilizeaz modaliti variate de stabilire a bugetelor promoionale. n

viziunea autorilor Paina i Pop(1998:199), firmele au la dispoziie cinci metode de
stabilire a bugetului pentru comunicarea de marketing:
metoda fondat pe obiective i mijloace, metoda procentului din cifra de afaceri
sau a unei sume fixe pe unitatea vndut, metoda bazat pe resursele disponibile,
metoda actualizrii bugetului de comunicaii din anul precedent i metoda paritii
competitive. Autorii Florescu (1997:413-414) i Balaure (516-518) propun
urmtoarele modaliti de stabilire a bugetelor promoionale: stabilirea unui
procent din cifra de afaceri, metoda bazat pe tot ceea ce ntreprinderea i poate
permite, metoda stabilirii bugetului promoional comparativ cu cel al
concurenilor, metoda bazat pe analiza obiectivelor specifice comunicrii de
marketing i metoda utilizrii experimentelor de marketing. n viziunea lui Kotler
(2001:776-777), exist patru metode de stabilire a unui buget promoional:
metoda sumei disponibile presupune stabilirea bugetului alocat comunicrii n
funcie de ct crede firm c i poate permite s cheltuiasc. Aceast metod
ignor rolul promovrii ca investiie pe termen lung ct i efectul imediat al
promovrii asupra volumului vnzrilor, ceea ce face foarte dificil planificarea
pe termen lung a comunicrii cu piaa;
metoda procentajului din vnzri se raporteaz fie la volumul vnzrilor fie la
preul de vnzare al produselor. Aceast metod prezint avantajul c sumele

135

cheltuite cu activitatea de promovare variaz n funcie de ceea ce firma i poate

permite i ncurajeaz echipa de considere s analizeze situaia prin prisma
relaiei dintre costurile aferente promovrii, preul de vnzare i profitul pe
unitatea de produs vndut. n plus, aceast metod favorizeaz stabilitatea
nivelului de competitivitate al firmei, n msura n care i firmele concurente
cheltuiesc pentru promovare un procentaj similar. Profesorul Philip Kotler
(2001:776) critic aceast metod, pe principiul c aceasta comite o eroare de
logic atunci cnd concider c promovarea este determinat de vnzri, pentru
c, de fapt, vnzrile sunt determinate de promovare. Aceast metod
descurajeaz experimentele de tipul promovrii contraciclice sau promovrii
agresive;
metoda paritii nivelului competitivitii presupune stabilirea bugetului alocat
promovrii n baza bugetului alocat pentru promovare de concurenii lor. Aceast
metod se bazeaz pe argumentul c firma se aliniaz la cheltuielile ce reprezint
tendina colectiv a industriei i mizeaz pe reducerea rzboaielor promoionale
ntre concureni. Kotler (2001:777) respinge aceast metod de alocare bugetar,
pe considerentul c renumele firmei, resursele, ocaziile favorabile i obiectivele
sale sunt diferite de cele ale concurenei nct i bugetele pe care acestea le aloc
ar trebui s permit urmrirea obiectivelor proprii;
metoda obiectivelor presupune ca specialitii de marketing s stabileasc bugetele
pornind de la definirea obiectivelor specifice, determinnd sarcinile ce trebuie
ndeplinite n vederea atingerii acestpr obiective i estimnd costurile aferente
finalizrii acestor proiecte. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoional
propus. n cadrul acestei metode, Kotler menioneaz i etapele pe care trebuie s
le parcurg firma, respectiv: stabilirea cotei de pia vizate, determinarea
procentajului de pia care trebuie s fie sensibilizat prin intermediul publicitii,
determinarea procentajului utilizatorilor contieni de existena produsului, care
trebuie convini s-l ncerce, determinarea numrului de expuneri a populaiei la
reclama respectiv, necesar pentru a se obine un procentaj de 1% din populaie
care s ncerce produsul, determinarea numrului de puncte de apreciere brute
care vor trebui s fie achiziionate i determinarea bugetului de publicitate necesar
pe baza costului de achiziie a unui punct de apreciare brut. Aceast metod
prezint avantajul c solicit managerilor s-i explice presupunerile referitoare a

136

relaia dintre banii cheltuii, nivelurile de expunere la reclam atinse, procentajul

de consumatori care ajung s ncerce produsul i procentajul de consumatori care
devin fideli acestuia.
Odata fixat, prin metode mai mult sau mai puin riguroase, bugetul global destinat
activitilor promoionale urmeaz s fie repartizat pe principalele lor componente.
Elaborarea mixului promoional implic selecia, asamblarea i ncadrarea ntr-un
program distinct a modalitilor practice de organizare i desfurare a activitilor
promoionale i integrarea acestora n stategia de pia a firmei (Balaure, 2002:518).
Firmele se confrunt cu sarcina de a mpri bugetul total alocat ntre cele cinci
instrumente promoionale (publicitatea, promovarea vnzrilor, publicitatea direct,
relaiile publice i fora de vnzare), lund n calcul principalii factori care influeneaz
stabilirea mixului promoional (tipul pieei produsului, strategia de mpingere sau
absorbire push pull, stadiul de pregtire a consumatorului, stadiul ciclului de via a
produsului i poziie firmei n ierarhia pieei.
Prezentm n continuare caracteristicile fiecrui element promoional, respectiv
publicitatea, promovarea vnzrilor, publicitatea direct, relaiile publice i fora de
vnzare.
Publicitatea, n viziunea prof. Philip Kotler (2003:118) reprezint cel mai potrivit
instrument de comunicare, prin care oamenii devin contieni de existena unei companii,
a unui produs, serviciu sau idei. n ciuda inconvenientelor legate de pre i de timpul de
rezervare/derulare al campaniilor, publicitatea clasic este greu de ntrecut. Dac
reclamele sunt creative, mai spune Kotler (2003), ele pot crea o imagine, un anumit grad
de preferin sau cel puin de recunoatere a brandului. Investiiile n publicitate transmit
informaii eseniale despre companie, att ctre mediul de afaceri, concuren, potenialii
investitori, ct i ctre public, care are o prim imagine legat de valoarea produsului
(Joshi i Hassens, 2010). Kotler (2001:779) remarc calitile publicitii, astfel:
prezentare public (legitimizeaz i contribuie la standardizarea produsului), putere de
influenare (permite repetiia mesajului i comparaia ntre mesajele venite din partea
diferiilor concureni), expresivitatea sporit (ofer ocazia de a se realiza o prezentare
profesional a firmei sau produsului, prin intermediul textului artistic, al sunetului i
culorii), caracterul impersonal (publicitatea este capabil doar de monolog i exclude
dialogul cu auditoriul). Trebuie s adugm c, n contextul dezvoltrii tehnologice i al
137

noilor medii de comunicare i transmitere a mesajelor, publicitatea nu mai este difuzat

exclusiv prin televiziune, ci i prin Internet direct pe telefon, tablet sau calculator, canal
ce permite att dezvoltarea unui tip de publicitate cu caracter personal ct i interaciunea
publicitii cu un public int diferit i mult mai precis selectat (Morozan, 2009).
Promovarea vnzrilor reprezint un set de instrumente, metode i tehnici care vin n
completarea publicitii, opernd cu rapiditate i eficien. n cadrul acestui concept sunt
incluse: promovarea comercial (discounturi i cadouri) ce acoper un procent
semnificativ i presupune acordarea de tratamente speciale revnztorilor i promoiile
pentru consumatori (reprezint o categorie aparte, cu efect de slbire a preferinei pentru
brand i ateptri din ce n ce mai mari din partea cumprtorilor n privina scderii
preurilor). Escaladarea vnzrilor promoionale aduce dup sine egalizarea brandurilor i
creterea costurilor companiilor care se tem c i vor pierde cota de pia dac nu se
aliniaz la ofertele concurenei (Kotler, 2003: 122). Promoiile sunt ns necesare cnd
este vorba de lansarea unui nou brand, de popularizarea unui brand prea puin cunoscut,
atrgnd n scurt timp cumprtori noi, cu riscul ns al unei fideliti limitate, acordat
mai curnd preului dect produsului n sine. Dei instrumentele utilizate (cupoane,
concursuri, recompense etc.) sunt foarte diverse, ele prezint urmtoarele caracteristici:
de comunicare (prin captarea ateniei consumatorului i oferirea de informaii care l-ar
putea orienta spre produsul respectiv), stimulent (ncorporarea unei concesii, reduceri sau
contribuii cu o anumit valoare pentru consumator) i invitaie (stimuleaz consumatorul
s ncheie tranzacia pe loc) dop Kotler (2001:799-781)
Publicitate direct implic aciunea de comunicare avnd ca obiect imformarea i
atragerea clientului potenial spre un produs sau loc de vnzare, utiliznd ca suport de
comunicare expedierea unei scrisori personale, transmiterea unei brouri, stabilirea unui
contact telefonic, distribuirea de pliante la locurile de vnzare (Balaure, 2002:494) alturi
de care Kotler (2001:781) adaug televnzarea i vnzarea electronic. Acest tip de
publicitate se caracterizeaz prin gradul ridicat de personalizare la specificul fiecrui
client n parte sau la o categorie restrns de clieni(Balaure, 2002:494). Kotler
(2001:781-782) mai adaug cteva caracteristici, respectiv: acest tip de comunicare nu
este public, ci se adreseaz unei anumite persoane; este individualizat i n permanen
actualizat.

138

Relaiile publice se ocup de promovarea unor produse i servicii ct i de promovarea

companiei n sine, de PR financiar, politic sau comunitar. PR-ul de marketing nglobeaz
publicaiile companiei, organizarea de evenimente, diseminarea de tiri despre companie,
implicarea comunitar, identitatea vizual, activiti de lobby i activiti sociale.
Creativitatea i implicarea sunt eseniale n PR, multe companii externaliznd acest
aspect al comunicrii ctre agenii, n ideea obinerii unei serviciu permanent i
profesional care s le asigure vizibilitate pe termen lung. ntr-adevr, se obine astfel
expunerea media planificat, ns este nevoie i de implicarea reprezentanilor companiei
pentru a asigura un minim de eficien n utilizarea informaiilor, care pot aduce beneficii
de imagine nsemnate cu costuri reduse (Balaure, 2002:500-501, Kotler, 2003:122-123).
Influena exercitat de relaiile publice se bazeaz pe cele trei caracteristici distincte ale
sale: gradul nalt de credibilitate, lipsa reticenei publicului i capacitatea de prezentare
relativ la o firm sau un produs (Kotler, 2001:782).
Vnzarea personal (fora de vnzare) reprezint unul din cele mai costisitoare
instrumente de comunicare, ns prezint i avantajul eficienei imediate (Paina i Pop,
1998:206). Dup Kotler (2001:782), vnzarea personal este, din punct de vedere al
costurilor, cel mai eficient instrument utilizat n
cumprare,

mai

ales

pentru

determinarea

etapele trzii ale procesului de

preferinei,

convingerii

i aciunii

cumprtorilor. Necesitatea asocierii produsului cu fora de vnzare este cu att mai mare
cu ct nivelul de complexitate al acestuia crete, precum i n cazul produselor i
serviciilor aproape identice, unde funcioneaz ca factor de difereniere. Vnzrile
reprezint o activitate puternic motivaional i n care omul este factorul esenial. Paina
i Pop (1998:206-207) identific mai multe modaliti de organizare a forei de vnzare,
de la vnzrile de teren, la asisten la punctul de vnzare sau ntlniri de afaceri.
Telemarketingul este un alt aspect al vnzrilor care ctig tot mai mult teren datorit
costurilor reduse, dar i al avantajelor aduse de contactul direct cu cumprtorul. O alt
abordare pentru reducerea cheltuielilor cu fora de vnzare este lucrul cu distribuitorii,
caracteristic firmelor mici interesate de o acoperire naional rapid. n timp ns, aceste
companii pot ncepe s nlocuiasc distribuitorii cu propria for de vnzare, mai ales n
cazul unor eventuale nemulumiri legate de activitatea distribuitorilor. fora de vnzare
prezint, n viziunea lui Kotler (2001:782) urmtoarele caracteristici distincte:
confruntarea personal (ce presupune o relaie vie, imediat i direct ce se stabilete
ntre dou sau mai multe persoane), cultivarea (dezvoltarea de relaii de prietenie ntre
139

fora de vnzare i client), rspunsul (vnzarea personal l face pe cumprtor s se simt

obligat fa de vnztor, chiar i doar printr-un simplu mulumesc).
Principalii factori care influeneaz stabilirea mixului promoional sunt: tipul pieei
produsului, strategia de mpingere sau absorbire push pull, stadiul de pregtire a
consumatorului, stadiul ciclului de via a produsului i poziie firmei n ierarhia pieei.
Tipul pieei produsului se refer la faptul c importana care se acord diferitelor
instrumente promoionale este diferit n funcie de tipul pieei. Ea difer pe pieele de
consum (unde se utilizeaz cu precdere publicitatea, promovarea vnzrilor, vnzarea
personal i relaiile publice) n comparaie cu pieele industriale (unde predomin
vnzarea personal, promovarea vnzrilor, publicitatea i relaiile publice). n funcie de
tipul pieei, publicitatea poate ndeplini o serie de funcii sintetizate de Kotler (2001:783)
astfel: de informare a consumatorilor, de realizare a nelegerii (pentru produsele care
prezint caracteristici noi, o parte din efortul necesar explicrii lor poate fi preluat n
mod eficient de publicitate), remprosptare a memoriei consumatorilor, furnizarea de
elemente orientative (ex. brourile care cuprind informaii detaliate despre produs sau
date de contact), legitimare (prin utilizarea studiilor publicate n media, agenii de vnzri
pot demonstra legitimitatea firmei i a produselor sale) i reasigurare (publicitatea i poate
asigura pe clienii care au achiziionat produsul de oportunitatea achiziiei pe care au
facut-o).
Alegerea ntre strategia de mpingere sau absorbire (push pull) influeneaz construirea
mixului promoional (Kotler, 2001:785-787). Strategia de mpingere presupune ca
activitile de marketing s fie direcionate spre intermediari pentru a-i determina s
comande i s comercializeze produsul, realiznd totodat i promovarea acestuia ctre
utilizatorii finali. O strategie de asorbire (sau tragere) mplic desfurarea unor activiti
de marketing cum sunt publicitatea i promovarea pe pieele de consum, direcionate spre
utilizatorul final i menite s-l fac pe acesta s solicite produsul de la intermediari, care
vor comanda n consecin produsul la productor.
Stadiul de pregtire a consumatorului se refer la gradul de cunoatere al firmei sau
produsului de ctre consumator, care determin relaia dintre cost i eficien n privina
instrumentelor promoionale utilizate (Kotler, 2001:787-788). n stadiile timpurii ale
procesului de decizie a cumprtorului, reclama i publicitatea sunt cele mai eficiente n

140

raport cu costurile implicate n timp ce n stadiile trzii se recomand vnzarea personal

i promovarea vnzrilor.
Stadiul ciclului de via al produsului determin utilizarea diferitelor instrumente
promoionale. Kotler (2001:788) distinge ntre gradul de eficien relativ a
instrumentelor utilizate:
n etapa introducerii produsului, cele mai avantajoase metode sunt reclama i
publicitatea, urmate de promovarea vnzrilor, iar pentru acoperirea pieei se
recomand vnzarea personal;
n etapa de cretere, utilizarea instrumentelor de comunicare poate fi diminuat,
deoarece cererea se autoimpulsioneaz;
n etapa de maturitate, promovarea vnzrilor, publicitatea i vnzarea personal
redevin importante;
n etapa declinului, promovarea vnzrilor continu s fie puternic n timp ce
restul metodelor de comunicare scad n intensitate.
Poziia firmei n ierarhia pieei determin gradul de influen a publicitii asupra creterii
vnzrilor. n viziunea lui Kotler (2001:788-798) care citeaz o cercetare efectuat de
Bradley T. Gale n anul 1991 (nepublicat), pentru primele trei mrci n ierarhia pieei,
eficiena investiiei crete odat cu creterea raportului dintre cheltuielile de publicitate i
cheltuielile fcute cu promovarea vnzrilor. n ceea ce privete urmtoarele firme,
profitabilitatea acestora scade pe msur ce cresc cheltuielile cu publicitatea.
Evaluarea / msurarea eficienei activitii de promovare
Literatura sa marketing atest existena unor metode de control i evaluare a rezultatele
comunicrii de marketing, ce sunt n general grupate n dou categorii (dup
Florescu:1997:415, Dubois i Jolibert,1989:391): metode pentru determinarea impactului
i efectelor aciunilor de publicitate i metode specifice evalurii celorlalte aciuni
promoionale. Acestea se difereniaz i n funcie de momentul efecturii controlului i
evalurii rezultatelor, respectiv anterior sau ulterior desfurrii fiecrei aciuni
promoionale (Balaure, 2002:519).
n domeniul publicitii, firmele dispun de tehnici de control aferente aciunilor, utilizate
att nainte ct i dup desfurarea lor: pretestarea i post-testarea (Florescu, 1997:416).
141

Pretestarea are ca obiectiv obinerea de informaii asupra eficacitii creaiei publicitare,

utiliznd tehnici care msoar att impactul global sau al elementelor mesajului
publicitare (precum identificarea sau recunoaterea mrcii ori produsului, gradul de
atenie, interes, nelegere i credibilitate) ct i concordana cu obiectivele urmrite prin
aciunea publicitar (Balaure:2003:519). Post-testarea presupune msurarea i evaluarea
aciunilor de publicitate dup desfurarea lor, cu scopul de a compara rezultatele
campaniilor de publicitate n raport cu obiectivele urmrite i obinerea de informaii
necesare fundamentrii aciunilor viitoare (Balaure, 2002:520). Evaluarea riguroas a
efectelor publicitii, n opinia prof. Florescu (1997:417) constituie o problem complex,
datorit interaciunii diverselor componente ale mixului de marketing precum i a
influenelor externe asupra activitii firmei (respectiv mediul extern, n special mediul
economic i concurena).
Efectele datorate celorlalte aciuni promoionale sunt aciuni de msurare a rezultatelor
comunicrii de marketing mai uor de controlat i evaluat (Florescu, 1997:417). Acestea
se raporteaz la analiza vnzrilor, analiza informaiilor culese n cadrul panelurilor de
consumatori, analiza informaiilor culese n cadrul sondajelor efectuate n rndul
consumatorilor i studiile experimentale realizate de firm.
Analiza vnzrilor presupune cunoaterea cantitilor de produse vndute, cifrele de
afaceri nregistrate pe fiecare produs, unitate de desfacere i perioade de timp
determinate, ca i estimarea rentabilitii fiecrei operaiuni promoionale n parte. Acest
lucru presupune existena unui sistem contabil precis i capabil s furnizeze toate
informaiile necesare. Una din limitele acestei forme de msurare este dificultatea izolrii
efectului promoional de cel datorat altor aciuni de marketing precum rolul publicitii
sau rolul forei de vnzare (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informaiilor culese n cadrul panelurilor de consumatori presupune obinerea
unor informaii rapide i exacte cu privire la studiul efectelor aciunilor promoionale i
cunoaterea reaciei consumatorilor. Aceast metod implic costuri ridicate, suportate n
general de companiile cu cifre de afaceri foarte ridicate. De asemenea, o serie de limitri
afecteaz rezultatele cercetrilor, precum derularea lor prin intermediul unor furnizori
externi firmei, prezena unor dificulti metodologice legate de stimarea interaciunii
diverselor instrumente promoionale i de separarea altor efecte ce determin
comportamentul consumatorilor, n afara celor promoionale (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informaiilor culese n cadrul sondajelor efectuate n rndul consumatorilor
constituie o alt metod riguroas de determinare a efectelor diferitelor aciuni
142

promoionale, a crei utilizare este grevat de costurile relativ ridicate i de perioadele de

timp relativ mari necesare organizrii i desfurrii sondajelor (Florescu, 1997:417-418).
Studiile experimentale sunt o metod de cercetare care ia forma unor teste combinate
pentru verificarea diverselor tehnici promoionale sau ale unor tehnici concepute n
formule diferite. Principalul avantaj l reprezint posibilitatea obinerii de informaii
asupra efectelor probabile ale aciunilor promoionale nainte de realizarea lor pe scar
mare, ns utilizarea lor este limitat de costurile necesare organizrii i urmririi
operaiunilor de testare.
Datorit impactului comunicrii de marketing asupra ndeplinirii obiectivelor de
marketing ale firmei, fiecare firm trebuie s utilizeze metode de control i evaluare a
rezultatelor obinute de aciunile promoionale implementate, n raport cu obiectivele sale
i cu bugetele alocate acestor aciuni.
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoionale
n literatura de specialitate (Florescu, 1997:406, Kotler, 2001:795), contextul general al
strategiei globale de comunicaii a firmei presupune elaborarea unor strategii
promoionale (sau dup ali autori, respectiv Hunt, 2012), n funcie de obiectivele firmei.
Elaborarea politicii promoionale constituie un proces complex, o component strategic
a conducerii firmei, care presupune responsabilitate la nivel managerial sub aspectul
bugetelor alocate, fr s existe i certitudinea eficienei acestui efort (Florescu,
1997:406).
Ca i n cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (prodis, pre, distribuie),
elaborarea strategiei promoionale de ansamblu reprezint un proces complex ce implic
o cunoatere n detaliu a mediului economico-social, a mediului concurenial, a pieei i
mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalitilor de aciune a
firmelor partenere i concurente, ca i a specificului i efectelor pe care le poate avea
utilizarea diferitelor instrumente promoionale (Balaure, 2002.509-511). Problemele cele
mai dificile se refer la modalitile concrete de aciune i la realizarea unui dozaj
corespunztor al diferitelor variabile promoionale, pentru ca aciunea lor conjugat s
conduc la rezultatele cele mai bune (Florescu, 1997:406). Acest lucru presupune
cunoaterea caracteristicilor care definesc importana i definesc eficiena fiecrei
componente promoionale i efectele interaciunii acestora. Autorii Florescu (1997:407)
i Balaure (2002:510) elaboreaz un sistem de indicatori ce poate servi unei analize a
caracteristicilor care definesc fiecare component promoional n parte i fiecare
143

instrument specific de aciune din cadrul acesteia, ct i efectele interaciunii lor, la

modul general. Principalele activiti promoionale precum identificare de autorii
menionai se regsesc n tabelul 26:
Tabelul 26. Componentele activitilor promoionale

Activiti

Componente

promoionale
PUBLICITATEA

Presa, radio, TV, cinema, outdoor, tiprituri

PROMOVAREA

Reduceri de preuri, publicitate la punctul de vnzare, promovare direct,

VNZRILOR

vnzri grupate, cadouri promoionale, concursuri

RELAIILE PUBLICE

Relaii cu presa, evenimente speciale

UTILIZAREA

Promovarea imaginii firmei sau a unor mrci distincte

MRCILOR
MANIFESTRI

Trguri, sponsorizarea

PROMOIONALE
FORA DE VNZARE

Agenii de vnzri, comportament nonverbal

(Sursa: Florescu, 1997:407)

Att Florescu (1997) ct i Balaure (2002) consider c fiecare firm trebuie s analizeze
componentele promoionale prezentate, innd cont de caracteristicile fiecreia, respectiv
de: mesaj, audiena dorit, credibilitate, flexibilitate, durata aciunii publicitare, bugetul
necesar i evaluarea rezultatelor.
n cartea Reclama i publicitatea, autorii Michael i George Belch (2003) afirm c
fiecare element al mixului de promovare are anumite avantaje i limitri. n aceast etap
a procesului de planificare, trebuie luate decizii n ceea ce privete rolul i importana
fiecrui element al mixului de promovare i coordonarea acestora. Aa cum arat tabelul
de mai jos, fiecare element al mixului de promovare are propriul set de obiective, un
buget i o strategie pentru atingerea lor.
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrat de marketing

Dezvoltarea unui program de comunicare integrat de marketing

Reclam

Promovarea vnzrilor

Stabilirea obiectivelor de publicitate

Stabilirea obiectivelor de promovare a vnzrilor

Determinarea bugetul de publicitate

Determinarea bugetului de promovare a vnzrilor

Dezvoltarea mesajului publicitar

Determinarea instrumentelor de promovare a

Dezvoltarea strategiilor mass-media

vnzarilor i de dezvoltare a mesajelor de vnzare

144

Marketing Direct

Dezvoltarea strategiilor mass-media de promovare

Stabilirea obiectivelor de marketing direct

a vnzrilor

Determinarea bugetului de marketing direct

Relaii publice / publicitate

Dezvoltarea mesajului de marketing direct

Stabilirea obiective de PR / publicitate

Dezvoltarea strategiei de media, marketing direct

Determinarea bugetului de PR / publicitate

Marketing Interactiv / pe Internet

Dezvoltarea mesajelor de PR / publicitate

Stabilirea obiectivelor de marketing pe Internet

Dezvoltarea strategii media de PR / de publicitate

Determinarea bugetului de marketing pe Internet

Vnzare personal

Dezvoltarea mesajuluide marketing pe Internet

Stabilirea obiectivelor de vnzare personal i de

Elaborarea strategiei media interactive /pe Internet

vnzri
Determinarea bugetului alocat vnzrii personale
Dezvoltarea mesajelor de vnzri
Dezvoltarea rolurilor i responsabiliti de vnzare

(Sursa: Belch, 2003:35)

Stabilirea unor obiective, buget i o strategie pentru fiecare element al mixului de

promovare presupune, n viziunea autorilor menionai (Belch, 2003:39), luarea unor
decizii i desfurarea unor activiti specifice pentru punerea n aplicare a programului
de promovare, respectiv dezvoltarea unor proceduri pentru evaluarea performanei i
realizarea modificrilor necesare. De exemplu, programul de publicitate va avea propriul
set de obiective, care implic, de obicei, comunicarea unor mesaj ctre un public int.
Prin stabilirea bugetului aferent, managerul de publicitate i agenia dezvolt campania i
achiziioneaz spaiu de reclam n mass-media pentru a disemina mesajul dorit. Dou
aspecte importante ale programului de publicitate sunt: dezvoltarea mesajului i strategia
mass-media. Dezvoltare mesajului face referire la strategia creativ, ce presupune
determinarea discursului de baz i mesajul pe care agentul de publicitate dorete s-l
transmit publicului int. Strategia de media presupune determinarea canale de
comunicare care vor fi folosite pentru a livra mesajul publicitar la publicul int. Deciziile
trebuie s fie luate cu privire la ce tipuri de mass-media vor fi utilizate (de exemplu,
ziare, reviste, radio, tv, internet, panouri publicitare) precum i alegerea suporturilor
specifice (de exemplu, o anumit revist sau program tv). Aceast sarcin necesit o
evaluare atent a avantajelor i dezavantajelor mass-media , a costurilor precum i a
capacitii de a livra mesajul n mod eficient pe piaa int.
Prof. Florescu structureaz tipologia strategiilor publicitare pornind de la un set de cinci
nivele i criterii, respectiv: obiectivele globale ale activitii promoionale, modul de

145

desfurare n timp, rolul activitii promoionale, poziia fa de structurile pieei i

sediul activitii promoionale, prezentate mai jos, alturi de strategiile aferente.
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoionale

Criterii de difereniere a

Tip de strategie

strategiilor
Obiectivele globale ale activitii

Strategia promovrii imaginii globale a firmei

promoionale

Strategia

de

promovare

imaginii

Strategia

de

extindere

imaginii

Strategia de promovare a produsului

Modul de desfurare n timp

Strategia activitii promoionale permanente

Strategia activitii promoionale intermitente

Rolul activitii promoionale

Strategia ofensiv
Strategia defensiv

Poziia fa de structurile pieei

Strategia concentrat
Strategia difereniat
Strategia nedifereniat

Sediul activitii promoionale

Prin fore proprii (in house)

Prin firme specializate (oursourcing, furnizori externi)

(Sursa: Florescu, 1997:409)

La nivelul obiectivelor urmrite pentru desfurarea activitii promoionale, firma

trebuie s aleag ntre promovarea imaginii sale globale sau pentru promovarea exclusiv
a produsului sau serviciului oferit pieei. Sub aspectul promovrii imaginii sale globale,
firma are la dispoziie dou variante distincte, respectiv strategia de promovare a imaginii
( Ex. promovarea imaginii firmei Caparol pe piaa din Romnia) i strategia de extindere
a imaginii, ce presupune oferirea unor produse sau servicii adiacente pe pia, n
contextul sau sub denumirea unei mrci cunoscute (ex. Sculele de vopsit Caparol). Aceste
variante pot servi i la firmularea unor strategii derivate, respectiv strategia de informare
n cadrul pieei, strategie de stimulare a cererii, strategia de difereniere a ofertei, strategia
de stabilizare a vnzrilor. Aceste strategii se coreleaz cu obiectivele mai generale ale
firmei i presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivlor
strategice de ansamblu are firmei (Balaure, 2002:513).
Din punct de vedere al modului de desfurare al activitii promoionale, firma poate
derula aciuni promoionale n permanen (cu alocarea unor bugete importante) sau
146

derularea unor activiti intermitente, dictate de factori precum sezonalitate sau situaii
conjuncturale (ex. promovarea unor produse destinate consumului ocazional cum sunt
lacurile pentru lemn, pentru renovarea elementelor din lemn, garduri, mobilier), dup
Balaure (2002:513).
O alt perspectiv asupra strategiilor promoionale ine de natura i condiiile concrete ale
pieei n care acioneaz firma, sub influena competiiei i a mediului care afecteaz
intereselor sale imediate sau de perspectiv. Firma are dou opiuni strategice, respectiv
adoptarea unei strategii ofensive sau defensive. Strategia ofensiv este oportun n
situaiile n care se intenioneaz ptrunderea i cucerirea unor noi piee sau atragerea
clienilor firmelor concurente, ceea ce presupune utilizarea masiv a tuturor mijloacelor
promoionale i alocarea unui buget de comunicare considerabil (Balaure, 2002:513).
Florescu (1997:408) consider c o asemenea strategie este specific firmelor cu un
potenial financiar i material ridicat, i o recomand n vederea obinerii unei cote de
pia ridicate. Strategia defensiv este recomandat n situaiile n care evoluia pieei
indic o stagnare sau un declin n ciclul de via al produsului, iar condiiile de
concuren ale pieei sunt extrem de aspre (Florescu, 1997:408). Este o strategie de
aprare, care are ca obiectiv aprarea sau meninerea poziiei firmei pe pia, prin
operarea unor restructurri n programul promoional i limitarea mijloacelor de aciune
din cadrul pieei (Florescu, 1997:408).
n funcie de poziia ocupat de firm se deschid trei opiuni strategice: strategia
promoional concentrat, strategia promoional difereniat i strategia nedifereniat.
Strategia concentrat permite firmei s-i orienteze efortul promoional spre un singur
segment de pia, pe care s-i consolideze sau s-i extind activitatea. Adoptarea unei
strategii difereniate presupune adaptarea aciunilor firmei potrivit caracteristicilor
fiecrui segment de pia n parte. Strategia nedifereniat presupune c firma se
adreseaz ntregii piee, tuturor consumatorilor poteniali, n scopul atragerii lor
(Florescu, 1997:408).
n funcie de modul de organizare a activitii promoionale (sau al sediului organizrii
activitilor de comunicare, dup Florescu, 1997:408), se poate adopta decizia organizrii
activitii promoionale cu fore proprii (sau in house, respectiv n interiorul firmei),
sau apelarea la firme specializate, respectiv externalizarea proiectelor de comunicare
ctre agenii de publicitate. Acest lucru are att avantaje, sub raportul competenelor i
experienei acestor agenii, care presupun elaborarea unor soluii potrivite cu obiectivele
firmei, dar i dezavantaje, legate de gradul redus de familiarizare cu profilul firmei, cu
147

produsele i serviciile sale precum i cu specificul pieei pe care aceasta acioneaz

(Florescu, 1997:408).
Operaionalizarea politicii promoionale presupune adoptarea unui set de decizii cu
privire la organizarea i desfurarea activitilor ce alctuiesc mixul promoional i
integrarea acestuia n strategia de marketing a firmei (Florescu, 1997:410, Roma i
Giovanni, 2010). n funcie de optica strategic a firmei, mixul promoional presupune
stabilirea obiectivelor publicitii, stabilirea bugetului de publicitate, elaborarea
mesajului, alegerea mijloacelor de informare i evaluarea eficienei publicitii (Kotler,
2001:795-826).

Dup ce mesajul i mass-media strategii au fost stabilite, trebuie luate

msuri pentru a le pune n aplicare. Cele mai multe companii mari angajeaz agenii de
publicitate pentru a planifica i produce mesajele lor, dar i pentru a evalua i cumpra
mass-media, care va transporta anunurile lor (Belch, 2003:39, Rose i Zuckerman,
2009).
Comunicarea trebuie s nceap cu clientul, cu cerinele i preferinele acestuia; reclamele
frumoase i scumpe, care aduc premii la concursuri, rareori impulsioneaz semnificativ
creterea vnzrilor. Grede (1997) msoar valoare acomunicrii prin gradul de
originalitate. Ea trebuie s fie distinct prin stil i coninut, s utilizeze mijloace
neobinuite i mesaje noi. Comunicarea trebuie s fie prin ea nsi, parte a experienei pe
care o triete clientul, prin achiziia produsului (Grede: 1997). Modelele convenionale
de comunicare unidirecional las loc, n ultimii ani, unei comunicri integrate care
ncepe cu contextul strategic (marca, oferta, obiectivul i compatibilitatea cu mixul de
marketing), utilizeaz mijloace i mesaje adecvate pentru fiecare obiectiv i l include n
flux pe client, permindu-i s iniieze un dialog (prezena cu succes a unor organizaii n
mediul on-line i pe reelele sociale), dup Zymann (1999).

148

CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

LA FIRMELE DE PE PIAA DE LACURI I VOPSELE DIN
ROMNIA
Piaa vopselelor este o pia complex i important din punct de vedere economic;
vopselele i lacurile ofer protecie suprafeelor pe care sunt aplicate, fr a uita de
componenta estetic i de creterea calitii vieii prin realizarea unor ambiente
reprezentative, fie c vorbim de destinaii de afaceri sau de amenajarea spaiilor de locuit.
Fiecare aplicaie necesit un anumit tip de vopsea, n funcie de performanele ateptate i
de procesul de vopsire. Expunerea la substane naturale ca oxigenul, apa, sarea sau
dioxidul de carbon, produce ruginirea fierului, corodarea aluminiului i putrezirea
lemnului. Produsele de vopsitorie au caracteristici diferite, n funcie de destinaie :
segmentul casnic, reprezentat de vopselele decorative reprezint aproximativ 75% din
totalul pieei de vopsele i lacuri iar segmentul industrial: auto (original i revopsire),
ambalaje metalice, mobil, avioane, camioane, transport public, echipamente electrice i
electrocasnice, vapoare, industria metalurgic i multe altele.
Industria vopselelor din Romnia a evoluat considerabil ntre anii 2000 - 2014, de la o
structur format n cea mai mare parte din ntreprinderi mici i mijlocii autohtone, la una
care cuprinde multe companii mari internaionale alturi de mici productori. n acelai
timp, la nivelul ntregii ramuri industriale, s-au investit sume importante n programe de
cercetare i dezvoltare, n echipamente noi, pentru a crete sigurana i a proteja sntatea
consumatorilor, dar i pentru protecia mediului. Produsele de vopsitorie au caliti
superioare pentru protecia suprafeelor i impact redus asupra mediului. Procesul de
producie i aplicaiile industriale sunt automatizate, devenind astfel mai sigure i mai
eficiente (Studiu InterBiz, 2013) . Evoluia firmelor din piaa de lacuri i vopsele din
Romnia este determinat de o multitudine de factori care in de structura pieei i de
impactul mediului de marketing, respectiv de un ansamblu de ageni i de fore
susceptibile a afecta modul n care firmele i dezvolt schimburile pe pia (Apetrei,
2009).
n acest capitol vom examina evoluia componente mediului de marketing ntr-un interval
de timp de zece ani, ntre anii 2004 2014. Scopul nostru este de a identifica factorii din
mediul extern care influeneaz performana companiilor din piaa lacurilor i vopselelor

149

din Romnia precum i analiza capacitii de adaptare la mediu a principalilor juctori

din pia.
4.1 Analiza mediului de marketing al pieei de lacuri i vopsele din Romnia
Obiectivul de cercetare propus pentru acest capitol este identificarea influenei factorilor
din mediu asupra pieei de lacuri i vopsele din Romnia. Acest capitol are la baz o
cercetare documentar care fundamenteaz stadiul cunoaterii n raport cu evoluia
fenomenelor economice din piaa materialelor de construcii. Tipologia metodelor de
cercetarea utilizate n acest capitol cuprinde:
n raport cu perioada de referin, am utilizat o cercetare empiric a mediului de
marketing extern, prin prisma evoluiei acestuia n intervalul de timp 2004 2014,
O anchet permanent reprezentnd analiza mediului de marketing extern al
firmei Caparol, ncepnd cu anul 2001 pn n prezent precum i un Studiu la
nivelul firmei Caparol, pentru a evidenia caracteristicile mediului intern,
n raport cu modul de obinere a informaiei, vom utiliza cercetarea documentar,
respectiv cercetarea secundar intern (utiliznd informaii provenind din
interiorul companiei Caparol) i extern, utiliznd informaii precum: prognoze de
pia (studiul evoluiei

mediului economic din Romnia), rapoarte de audit

(studiul mediul de marketing intern).

4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing

nainte de a analiza mediul economic din Romnia, precum i evoluia principalilor
indicatori care influeneaz sectorul construciilor, un cadru mai larg de abordare a
situaiei permite aprecierea oportunitilor i ameninrilor care, pe termen mediu i lung,
vor influena n mod cert construciile i economia n general. Ne referim aici la
specificul Romniei, la geografie, populaie, resurse i nivel de trai, date statistice care
caracterizeaz n mod pragmatic o evoluie anticipat de specialiti.
Romnia este situat n centrul geografic al Europei (sud-estul Europei Centrale), la nord
de Peninsula Balcanic, la jumtatea distanei dintre Coasta Atlanticului i Munii Urali,
n interiorul i exteriorul arcului Munilor Carpai, pe cursul inferior al Dunrii (1075 km)
i cu ieire la Marea Neagr. Centrul geometric al rii este marcat de intersecia paralelei
45 grade N cu meridianul 25 grade E, la 100 km N-V de capitala rii, Bucureti (Date
INS, 2011; Preda, 2007). Suprafaa total a teritoriului este de 238391 km2. Totalul

150

granielor Romniei nsumeaz 3150 km. Vecinii: Bulgaria, Republica Moldova, Serbia,
Ucraina i Ungaria. Litoralul romnesc al Mrii Negre se desfoar pe 245 km, ntre
grla Musura (grania cu Ucraina) i localitatea Vama Veche (grania cu Bulgaria).
Prezenta organizare administrativ a Romniei dateaz din anul 1968 cnd, pe fondul
schimbrilor structurale n economie, cu trecerea industriei n prim-plan, i creterea
exploziv a populaiei urbane, cu precdere pe seama exodului rural, se trece la o nou
organizare administrativ-teritorial, n care se regsesc elemente ale structurilor teritorialdministrative din perioada interbelic. Potrivit legislaiei n vigoare, unitile
administrative de baz sunt: judeul, oraul i comuna (Damean i Serban, 2007).
4.1.1.1 Mediul demografic i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia
Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
Obiective.

Definirea Mediul demografic influeneaz evoluia economic a unei

situaiei

ri i are un impact

substanial asupra sectorului

construciilor. ntenionm, n acest subcapitol, s evalum

starea mediului demografic din Romnia i implicaiile
poteniale supra pieei materialelor de construcii, n raport
cu caracteristicile populaiei legate de: mrime, densitate,
distribuie geografic, mobilitate, vrst i rata natalitii.
Metoda de cercetare

Cercetare descriptiv cantitativ

Resurse utilizate: intepretarea datelor oficiale furnizate de
Institutul Naional de Statistic

Concluzii

Schimbrile demografice care presupun creterea indicelui

de mbtrnire, fenomenul de emigrare n rndul populaiei
tinere i lipsa potenialului de talent al noilor generaii
presupun scderea capacitii de absorbie a pieei pentru
produsele destinate construciilor. O alt provocare pentru
firme este creterea costurilor forei de munc precum i
costurile pentru programe care s asigure retenia i
motivarea angajailor de nalt calitate, n special n cazuri de
contracie economic unde se solicit o mai mare
performan a forei de munc.
151

Populaia rezident a Romniei, nregistrat la 1 ianuarie 2014 a fost de 19.942,6 mii

locuitori, din care 9.738,4 mii brbai (48,8%) i 10.204,2 mii femei (51,2%). Valorile
negative ale sporului natural, mpreun cu soldul negativ al migraiei externe, au fcut ca
populaia rii s se diminueze cu 2.330 mii persoane n perioada 1 ianuarie 2003 - 1
ianuarie 2014 (Raportul INS asupra Situaiei demografice a Romniei, 2014). La 1
ianuarie 2014, populaia tnr (de 0-14 ani) deinea o pondere de 15,5%, iar persoanele
n vrst de 65 ani i peste reprezentau 16,5% din totalul populaiei rezidente. Populaia
tnr (de 0-14 ani) s-a redus cu 94,2 mii persoane n comparaie cu 2012 (de la 15,8% n
2012 la 15,5% n 2014) i a crescut populaia vrstnic (de 65 ani i peste) cu 55,1 mii
persoane (de la 16,1% n 2012 la 16,5% n 2014).

Indicele de mbtrnire, care

reprezint numrul de vrstnici la 100 de copii, a fost n 2014 de 107, fa de 102 n

2012. Vrsta medie a populaiei rii a crescut de la 40,6 ani (2012) la 41,2 ani (2014),
aceasta fiind o vrst medie ce caracterizeaz rile cu populaie adult. Populaia
feminin, cu o vrst medie de 42,7 ani, este n 2014 mai mbtrnit dect cea masculin
cu 3,2 ani.
Structura populaiei, pe grupe de vrst i pe medii de reziden, confirm faptul c
procesul de mbtrnire demografic este mai accentuat n mediul rural. Astfel, n 2014,
ponderea populaiei vrstnice (de 65 ani i peste) este mai mare n mediul rural (19,4%)
fa de mediul urban (14,1%).Structura pe vrste a populaiei poart amprenta specific
unui proces de mbtrnire demografic, marcat, n principal, de scderea natalitii, care
a determinat reducerea populaiei tinere (0-14 ani) i creterea ponderii populaiei
vrstnice (de 60 ani i peste), conform INS (2011). Conform estimrilor INS, piramida
vrstelor reflect cel mai fidel cronica generaiilor, evideniind disproporiile n structura
populaiei, pe vrste i sexe. Reducerea numrului populaiei tinere a ngustat i mai mult
baza piramidei vrstelor.

152

Figura 5. Ponderea populaiei, pe grupe de vrst

(Sursa: Anuarul statistic al Romniei, www.ins.ro, pag. 11)

Efectele demografice i economice ale acestei evoluii se vor resimi n timp i vor atrage
schimbri la nivelul diferitelor subpopulaii (populaia colar, populaia de vrst fertil,
populaia n vrst de munc), dup INS (2014). Procesul de mbatrnire accentuat a
populaiei este un fenomen ntlnit cu precdere n statele foarte dezvoltate, unde sectorul
serviciilor are un aport substantial. Din punctul de vedere al distribuiei populaiei pe
grupe de vrst, la nivel global se estimeaz c 30% din populaie este sub 15 ani, 6,8%
peste 65 de ani, iar restul de 63,2% va fi n perioada activ, la nivelul anului 2000 (dup
Dobrescu, 2000).
n ultimii ani, n opinia lui Dobrescu (2000), are loc un proces de mutare dinspre
geopolitic nspre geoeconomie, specialitii vorbesc de cronopolitic, ca o recunotere a
faptului c ceea ce conteaz acum este viteza de reacie, modul n care, sub presiunea
timpului, reueti s i pui n valoare factorii clasici ai puterii, precum teritoriul,
populaia, resursele naturale, trsturile guvernrii. Al doilea element, de interes n
contextul analizei noastre reunete trsturile umane ale unei ri, care pot fi, la rndul lor
cuantificabile (numrul populaiei, distribuia pe vrste, starea de sntate i nivelul de
instrucie) i necuantificabile (pattern-ul cultural).
Vrsta oamenilor influeneaz structura preferinelor i consumul populaiei, dorina de
schimbare i receptivitatea la nou ale consumatorilor, n opinia lui Gherasim (1995:26).
n contextul analizei noastre care studiaz sectorul construciilor, respectiv piaa de lacuri
153

i vopsele, la fel de important ca numrul este i distribuia pe vrste a acestei populaii.

Este avantajos ca majoritatea populaiei s fie n perioada de vrst activ (dup
standardele internaionale, ntre 15 i 65 de ani). Problema distribuiei pe vrste a
populaiei este important mai ales dac e privit prin prisma relaiei dintre numrul
persoanelor ocupate (cele aflate n perioada de vrst activ care nu sunt omeri) i
numrul pensionarilor. n Romnia, comparativ cu 1 iulie 2007, n anul 2014 se remarc
reducerea ponderii populaiei tinere (de 0-14 ani) de la 15,3% la 15,1% i creterea
ponderii celei vrstnice (de 60 ani i peste), de la 19,4% la 20,3%. Populaia adult (1559 ani) reprezint 64,6% din total, n scdere cu 227,5 mii persoane fa de mijlocul
anului 2007. n cadrul populaiei adulte a crescut ponderea grupelor de vrst 40-44 ani;
30-34 ani; 20-24 ani i a sczut cea din grupele de vrst 15-19 ani; 35-39 ani i 45-49
ani (date INS, 2014). Comparativ, n Japonia, raportul e de 3 muncitori la 1 pensionar, n
Statele Unite, 4,5 muncitori la 1 pensionar, Rusia i Frana au mai puin de 3 muncitori
pentru 1 pensionar. Se estimeaz c, n ntreaga lume, raportul dintre numrul
persoanelor ocupate i cel al pensionarilor se va modifica, n sensul c tot mai muli
pensionari vor fi susinui de persoane ocupate, ceea ce nseamn c fora productiv a
respectivelor ri va scdea, iar populaia activ va avea de susinut un numr mai mare
de pensionari, de populaie inactiv (date http://www.who.int ).
Tot n legtur cu distribuia populaiei pe vrste trebuie abordat i problema
fenomenului de emigrare, un indicator fidel al strii de sntate al organismului social i
totodat rezultatul unor fenomene cumulate, dintre care cel mai important este srcirea
continu a populaiei (Dobrescu, 2000). n Romnia, emigrarea este un fenomen cu un
impact major la nivelul pieei materialelor de construcii n general i n special asupra
pieei de lacuri i vopsele n special, datorit plecrilor masive ale echipelor de meteri n
ri din Uniunea European precum Spania, Italia, Frana, Anglia, Germania, att pentru
proiecte sezoniere ct i pentru proiecte de lung durat. Acest fenomen produce
dezechilibre att pentru firmele de construcii care se confrunt cu lipsa forei de munc,
ct i pentru productorii de materiale de finisaj (lacuri i vopsele). Acetia din urm
nregistreaz scderea volumelor de vnzare, datorit ncetinirii lucrrilor din antiere,
precum i lipsa unui personal calificat care s le aplice produsele. Prin urmare, muli
productori au dezvoltat programe de instruire pentru aplicarea produselor, care se
desfoar att n antiere, n perioadele sezonului de construcii (martie octombrie) ct
i la sediul firmelor care au dezvoltat centre de instruire i demonstraii practice.

154

n ceea ce privete impactul procesului de mbtrnire a populaiei precum i a scderii

natalitii asupra piaeei construciilor, n general, i cea a lacurilor i vopselelor,
managerii companiilor din pia asociaz exodul populaiei i scderea valorii remiterilor
acestora cu scderea pieei construciilor, cu precadere a celei de lacuri i vopsele
(Drago Militaru, CEO Fabryo, 27 iulie 2014, http://www.wall-street.ro ). O depopulare
de 3 milioane de locuitori este un oc demografic care nu poate fi nlocuit (Drago
Militaru, 2014).
4.1.1.2 Mediul economic i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia
Mediul economic este o component mportant a macromediului firmei, definind, prin
componentele sale (preurile i veniturile), puterea de cumprare a pieei (a
consumatorilor). Ciclul economic, ce include fazele de prosperitate, recesiune, criz i
nviorare este unul din cei mai importani factori ai mediului economic, ce influeneaz
semnificativ aciunile de marketing ce se impun a fi luate de firme (Cogman i Dobbs,
2008, Blundel-Wignall i alii, 2009).
Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
Obiective.

Definirea Caracterizarea mediului economic din Romnia i a

situaiei

factorilor care influeneaz sectorul construciilor i

industria materialelor de construcii, cu scopul de a oferi o
baz de analiz a evoluiei companiilor din pia, precum i
a adaptrii strategiilor de marketing utilizate de acestea la
contextul economic din Romnia. Am urmrit urmtoarele
elemente:
Evoluia PIB-ului Romniei i ponderea sectoarelor
economice
Evoluia sectorului construciilor
Evoluia valorii adugate n construcii
Potenialul pieei materialelor de construcii n
contextul evoluiei economice din Romnia

Metoda de cercetare

Cercetare documentar

Concluzii

Dac privim evoluia economic a Romniei i mai ales a

industriei materialelor de construcii ntr-un cadru temporal
155

mai larg, concluziile cercetrii sunt pozitive pe termen lung,

in ciuda semnalelor negative primite ntre anii 20082014.
Creterea constant a sectorului construciilor n Romnia,
att pe segmentul rezidenial ct i pe segmentul civil i
industrial, precum i creterea constant a pieei de
reabilitare i ntreinere sunt semnale cu o influen pozitiv
asupra pieei de lacuri i vopsele.
Mediul de afaceri din Romnia ultimilor 10 ani st sub semnul unor contraste
semnificative. Specialitii mpart aceast perioad n mai multe pri, n funcie de
impactul evoluiei economiei asupra sectorului construciilor, astfel:
Intervalul 2000 2004, caracterizat prin stabilizarea principalilor indicatori
economici i nregistrarea unor succese modeste, urmate de creteri accelerate
(dup Vizjak : 2011).
Intervalul 2004 2009, marcat de intrarea Romniei n NATO din 26 Aprilie
2004 i intrarea n UE la 01 Ianuarie 2007, perioad caracterizat printr-un ritm
anual de cretere semnificativ, n toate sectoarele economice (CNP, 2012). Din
informaiile Comisiei Naionale de Prognoz, construciile au crescut cu o medie
de 37%, din care (CNP, 2012) construciile rezideniale, cu 51% pe an,
construciile ne-rezideniale cu 39% pe an i construciile de inginerie civil cu
29% pe an. Dup anul 2003, Produsul Intern Brut ncepe s nregistreze creteri
semnificative, de la 5,2% n 2003 la 8,5% n 2004 (CNP, 2012).
Intervalul 2009 2014, marcat de declanarea crizei financiare n Statele Unite,
propagat i n Europa. Dup vrful atins n anul 2007, bursele internaionale au
nregistrat o scdere brusc; toi indicii importani S&P 500, Dow Jones
Industrial Average, DJ Euro Stoxx 50 sau DAX au pierdut aproximativ jumtate
din valoare. Pn la nceputul anului 2010, acetia au nregistrat o revenire, fr a
atinge nivelul din decembrie 2007, ci mai degrab pe cel al anului 2005 (Vizjak,
2011: 31). Urmrind evoluia pricipalilor indicatori care definesc starea sectorului
de construcii se poate remarca urmtoarele (www.aracis.ro , 2014) c valoarea
produciei n sectorul de construcii a sczut n 2013 fa de 2008, de la 15,3 la
3,73 miliarde euro, odata cu reducerea numrului de personal de la 414.000 n
anul 2008 la 313.000 n 2011.

156

n anul 2011, Ziarul Financiar a realizat o ampl analiz a evoluiei sectorului

construciilor n Romnia, din punct de vedere al volumului i poderii la Produsul Intern
Brut, care demonstreaz o structur ciclic, cu perioade de dezvoltare intensiv, dar i
perioade caracterizate prin scderea acestuia, legate de perioadele dificile pentru istoria i
economia Romniei. Avnd n vedere c aceste informaii sunt puin cunoscute, le vom
prezenta pe scurt n continuare.
Figura 6. Evoluia sectorului construciilor, 1971 - 2014

(Sursa: Ogrna, 2011, completare date INS, anii 2011, 2012, 2013 i 2014)

Sectorul construciilor a sczut n anul 2011 cu 6,6% fa de 2010 (INS, 2012), i cu

10,7% n anul 2010 fa de 2009, dup ce n 2009 a mai nregistrat o scdere de 13,7%
fa de 2008. Totu;i, privite ntr-un context mai larg, aceste procente sunt aproape
nesemnificative n comparaie cu scderile anuale de peste 19% nregistrate n anii 1989,
1991 i 1997. De asemenea, creterile nregistrate ntre anii 2001-2008 sunt comparabile
cu cele nregisstrate n perioada 1993-1884, precum i 1977, cnd efectele cutremurului
din martie 1977 sunt evidente, n graficul de mai jos, construciile nregistrnd o cretere
de 18,9% n anul respectiv. n ultimii 40 de ani, cea mai dificil perioad a fost 19881992, cnd sectorul construciilor a sczut n total cu aproximativ 44%, iar cea mai buna
perioad a fost n mod evident 2000-2008.

157

Figura 7. Construcia de locuine, 1961 2009

(Sursa: www.afaceriday.ro)

Cei mai prolifici ani pentru construciile de locuine au fost anii 1970 i 1989 (Ogrna,
2011). Per total, au fost construite 3,1 milioane locuine (media anual este de 155.000
de locuine), dintre care 2,37 milioane n mediul urban. Comparnd cu o perioad mai
apropiat, ntre anii 1990 i 2010 au fost construite 725.000 de locuine (n medie 34.500
pe an), dintre care aproximativ 360.000 n mediul urban. Sectorul construciilor nu
nseamn doar locuine, ci i infrastructura de transport, centre comerciale, cldiri de
birouri etc., iar nainte de anul 1990 nu s-a construit nici un mall sau hypermarket n
Romnia. Raportat la populaie, n anul 2011 au fost date n folosin un numr de 2,1
locuine noi la 1.000 de locuitori, iar dac lum n calcul o populaie de 19 milioane de
persoane, raportul devine 2,3/1.000. Pentru comparaie, n rile dezvoltate, raportul este
de circa 3-5/1.000 (Ogrna, 2012).
Conform datelor disponibile la data de 1 nov 2014, pe site-ul Institutului Naional de
Statistic, www.insse.ro, n anul 2013, comparativ cu anul 2012, volumul lucrrilor de
construcii, serie brut, a sczut cu 0,6%. Pe elemente de structur, lucrrile de construcii
noi au sczut cu 9,4%. La lucrrile de reparaii capitale i la lucrrile de ntreinere i
reparaii curente, volumul lucrrilor de construcii a crescut cu 27,5%, respectiv cu
12,7%.

158

Volumul lucrrilor de construcii, pe obiecte de construcii, a sczut la cldirile

nerezideniale cu 7,5% n anul 2013. Creteri s-au nregistrat la cldirile rezideniale cu
5,4% i la construciile inginereti cu 1,4%. n anul 2013, comparativ cu anul 2012,
volumul lucrrilor de construcii, serie ajustat n funcie de numrul de zile lucrtoare i
de sezonalitate, a sczut cu 1,6%, scdere provenit de la lucrrile de construcii noi (10,5%). Lucrrile de reparaii capitale i lucrrile de ntreinere i reparaii curente au
crescut cu 30,0%, respectiv cu 12,0%. Pe obiecte de construcii s-au nregistrat scderi la
cldirile nerezideniale i la construciile inginereti cu 5,0%, respectiv cu 1,9%. Cldirile
rezideniale au crescut cu 2,6% (conform www.insse.ro, accesat la 1 nov 2014).
n ceea ce privete fora de munc angrenat n construcii, precum i valoarea bunurilor
i serviciilor produse de ctre un angajat, ce influeneaz semnificativ competitivitatea
economic a unei ri, progresele realizate de Romnia n ultimii 40 de ani sunt
semnificative. Numrul muncitorilor din construcii totaliza 768.000 persoane n anul
1970, iar valoarea adugat anual generat de acest sector era de 6,8 miliarde lei (preuri
constante 2005), producia/angajat fiind de 8.859 lei/an. n 1989, producia a ajuns la
15.033 lei/angajat, ctigul real de productivitate nregistrand n aceti 20 de ani o
cretere de 69,7% pe an. ntre 1970 i 1979, ctigul real de productivitate a fost de 60%
pe an, iar ntre 1980 i 1989 de doar 6,5% anual (Ogrna, 2012; INS, 2012).
Per total, ntre anii 1990 i 2011 au fost construite 808.000 locuine noi, dintre care
395.000 n mediul rural, n timp ce fondul locativ a crescut de la 8 la 8,5 milioane
locuine, iar populaia a sczut de la 23,2 la 19 milioane persoane. Numrul locuinelor
pentru 1.000 de persoane a crescut de la 345 n 1990, la 447 n 2011, raport cu care ne
situm practic n jurul mediei europene, ns spre deosebire de celelalte ri, n Romnia,
25% din fondul locativ este format din locuine din chirpici.
n anul 2009, n sectorul construciilor s-a generat o valoare adugat total de 33,9
miliarde lei, cu 192% mai mare decat cea din 1989. n acelai timp, producia per angajat
a ajuns la aproape 50.000 lei, ctigul de productivitate n perioada 1989-2009 ajungnd
la 229%. Totui, dei intervalul 2011 2013 a fost de natur s ncurajeze investitorii i
populaia,

creterea economic ateptat nu s-a materializat, toate sectoarele i cu

precadere cel al construciilor continund s scad vertiginos, dup cum reiese din

159

indicatorii prezentai n tabelul 34. Menionm c datele la nivelul anului 2014 sunt o
estimare a Comisie naionale de prognoz (www.cnp.ro).
Tabelul 29. Contribuia sectorului construciilor la PIB-ul Romniei

CONTRIBUII LA CRETEREA REAL A PIB

Valori exprimate procentual %
2008

2009

2010 2011 2012

2013

2014e

Industrie

0.4

-0.3

1.1

1.3

-0,3

2,3

1,4

Agricultur, silvicultur, pescuit

1.2

-0.2

-0.1

0.7

-1,6

1,1

-0,2

Construcii

2.4

-1.1

-0.8

0.3

0,2

0,0

0,1

Total servicii

2.6

-3.6

-1.1

2,0

0,0

Impozite nete pe produs

0.7

-1.4

-0.5

0.3

0,3

0,1

0,3

PRODUS INTERN BRUT

7.3

-6.6

-1.6

2.5

0,6

3,5

2,5

0.6

STRUCTURA PRODUSULUI INTERN BRUT PE RAMURI

Valori exprimate procentual %
2008

2009

2010 2011 2012

2013

2014e

Industrie

23

24.1

25.8

26.3

28,2

30,0

30,5

Agricultura, silvicultura, pescuit

6.6

6.4

6.5

4,9

5,6

5,2

Construcii

10.9

10.5

10

9.8

8,6

8,1

8,0

Total servicii

48.6

48.9

48.6

45.4

45,6

44,0

43,5

Impozite nete pe produs

89.1

10

9.7

12

12,7

12,3

12,8

PRODUS INTERN BRUT

100

100

100

100

100,0 100,0

100,0

Nota: Structura s-a calculat pe baza valorilor nominale

(Sursa: Comisia naional de Prognoz, Proiecia principalilor indicatori macroeconomici pentru
anul 2014, www.cnp.ro)

Contribuia sectorului construciilor la creterea real a PIB este de 2,4% n anul 2008,
conform analizelor Comisiei naionale de Prognoz (CNP, Raport 2014) iar valoarea
Construciilor din PIB este de 10,2%. n ciuda ateptrilor de ieire din criz, pentru anul
2014 se raporteaz o contribuie de 0,1 % la PIB, cu o valoare estimat a construciilor
din PIB de 8,0.

160

Implicaii pentru construciile de locuine sunt semnificative, mai ales cu referire la

construciile rezideniale noi, care au fost pilonul principal al activitii de construcii
pn n 2006, i urmeaz acum o tendin descendent clar (respectiv -3,8% n 2007 i 14% n 2009, dup Nistorescu i Ploscaru: 2010). ncepnd cu mijlocul anului 2008,
aceast tendin vine ca urmare a deteriorrii accesului investitorului privat la credite,
precum i lipsa de ncredere n perspectivele de pia viitoare (Cercelescu, 2009). n
multe ri, acest lucru a condus la un inventar considerabil de case nou construite
nevndute i o scdere a preurilor locuinelor.Dup anul 2013, stangnarea respectiv
contracia moderat este evident, ducnd la scderea drastic a numrului autorizaiilor
de constrcie emise precum i la concentrarea lucrrilor pe segmentele de reconovare
(Drago Militaru, 2014, Wall Street Journal).
Cldiri nerezideniale - Acest segment nu a contribuit semnificativ la creterea activitii
n construcii nainte de anul 2008. Cu toate acestea, n contrast cu tendina anterioar,
componenta public a fost n mod clar semnificativ comparativ cu sectorul privat.
Aceasta inversare de tendin vine o dat cu criza financiar, deoarece investitorii privai
au devenit mult mai reticeni n a-i asuma riscuri n timp ce autoritile publice naionale
au lansat programe de investiii publice n sectorul construciilor cu scopul de a susine
creterea economic (Mocanu, 2009). Cu toate acestea, n unele ri, sectorul privat nonrezidenial a rmas mai mare dect cel public. Acesta este cazul n Danemarca i n
Belgia (Conform www.eubuild.com). Creterea n sectorul non-rezidenial a fost foarte
puternic n Romnia, ca i n Finlanda, n cazul n care acesta este compensat de
performana slab a segmentului de construcii de locuine. Rate solide de cretere au
fost, de asemenea, nregistrate n Germania, Marea Britanie - susinute, n principal de
proiecte de construcii publice, n sectorul educaiei, precum i n rile de Jos i Suedia n special din cauza finanelor nc favorabile ale autoritilor locale. n comparaie,
situaia a fost mai puin favorabil, n Cipru, Polonia, Slovenia, Austria i Frana, n cazul
n care construcia de cldiri publice este afectat de ciclul electoral i capacitatea de
investiie mai redus, a autoritilor locale (Nistorescu i Ploscaru, 2010).Din pcate,
dup anul 2013, absena finanrii de ctre statul romn a obiectivelor anunate precum i
blocarea plilor pe programele de infrastructur au stat la baza scderii accentuate i pe
acest segment.

161

Reabilitare i ntreinerea cldirilor

n conformitate cu tendina care a nceput n anul 2007, sectorul de reabilitri i
ntreinere cldiri a nregistrat o rat de cretere mai mare dect construciile de locuine
noi n 2008. n general, att pieele rezideniale i non-rezideniale sunt de ateptat s
beneficieze de msurile europene i naionale care vizeaz renovarea i modernizarea
cldirilor ca un mijloc pentru a reduce impactul asupra mediului al cldirilor i a accelera
redresarea economic. De asemenea, acest sub-sector este n mod tradiional mai puin
legat de variaii ale climatului economic general, ceea ce reprezint un avantaj major
pentru productorii de lacuri i vopsele. Avnd n vedere scderea accentuat a
construciilor noi, sectorul reabilitrilor cldirilor a reprezentat pentru muli productori o
prioritate n perioada cea mai afectat de criza financiar, respectiv ntre anii 2009 - 2012.
Ocuparea forei de munc. n anul 2008, nivelul ocuprii forei de munc n activitatea de
construcii de ansamblu a UE a fost estimat la aproximativ 15.9 milioane muncitori, ceea
ce reprezint o scdere de -1% fa de anul 2007. n 2009, ocuparea forei de munc n
construcii a sczut cu 5,1%. Cu excepia unor ri precum Spania, Irlanda i Ungaria, n
cazul n care o scdere puternic a nivelului ocuprii forei de munc n construcii a fost
deja nregistrat, n 2008, cele mai multe alte state membre au nregistrat o tendin
ascendent n anul 2008, cu o ncetinire n piaa forei de munc de construcie doar la
sfritul anului. Mobilitatea forei de munc este probabil s direcioneze muncitorii spre
piee mai puin afectate de criza economic (Vosganian, 2008). La sfritul anului 2008,
Romnia i Slovacia au raportat deja rentoarcerea multora dintre cetenii lor care
muncesc n strintate, ca urmare a crizei care afecteaz Europa de Vest.
(www.fiec.com).
n concluzie, efectele impactului pe care criza economic le-a avut asupra economiei
reale a Romniei se propag n mai multe direcii, oferind astfel o perspectiv european
a fenomenului (Goschin i alii, 2009), respectiv la nivelul canalelor comerciale, prin
ncetinirea exporturilor si scderea amplorii acestora, canalelor financiare, prin limitarea
accesrii finanrilor din surse externe, contractarea nivelelor de creditare i dificulti la
plata datoriilor curente, canalelor monetare, prin deprecierea monedei naionale i
nivelului de ncredere sczut, ce detemin retragerea investitorilor strini din rile
Europei de Est. Criza financiar declanat n anul 2008 a afectat grav sectorul de
construcii din Romnia, ct i din UE (Claudiu Georgescu, preedinte ARACO, citat de
162

Romnia Liber, 14 octombrie 2013). Majoritatea specialitilor consider c sectorul de

construcii se afl ntr-o stare grav tocmai

datorit absenei unei strategii

guvernamentale n materie de investiii publice.

4.1.1.3 Mediul natural i influenele poteniale asupra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia
Mediul natural i pune amprenta asupra politicilor de marketing promovate de o firm,
mai ales n cazul unor firme productoare de bunuri. Acestea depind de existena unor
materii prime,

precum i de amplasarea n teritoriu a resurselor, care influeneaz

posibilitile de exploatare i de transport (Gherasim, 1995:30).

Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
Obiective de cercetare

Definirea mediului natural i a influenei acestuia asupra

productorilor de lacuri i vopsele.

Metoda de cercetare

Cercetare documentar, cu utilizarea de date secundare

furnizate de firme de cercetare a pieei (InterBiz), declaraii
ale juctorilor din pia precum i analize publicate de
organisme specializate din domeniul construciilor.

Concluzii

Utilizarea resurselor are un impact important asupra

produciei de materiale de construcii, n mod special a celei
de lacuri i vopsele, de la criza materiilor prime pn la
creterea preurilor la acestea, fapt ce influeneaz n mod
semnificativ evoluia n domeniul economiei construciilor.

Mediul natural reprezint ansamblul resurselor (resursele solului i subsolului, regnul

animal i vegetal) i al condiiilor naturale (relief, clim) ale unei ri. Firma este plasat
ntr-un cadru natural care creeaz oportuniti sau exercit constrngeri. n cazul
productorilor de lacuri i vopsele, condiiile naturale determin modul de localizare n
spaiu a activitilor umane, i determin att localizarea punctelor de vnzare, ct i
sezonalitatea activitii comerciale (studiu Marketscope, 2009). Deteriorarea calitii
mediului datorit activitilor industriale a atras, n ultimele decenii, o mai mare atenie
aspra mediului natural. n multe zone, poluarea aerului i contaminarea apei sunt factori
care afecteaz sntatea i calitatea vieii pentru milioane de oameni. Este cazul industriei
de lacuri i vopsele. Companiile implicate n producia industrial lucreaz cu materii
163

prime cu potenial poluant iar produsele finite contribuie la poluarea, chiar indirect a
mediului, fiind supuse unor reglementri legislative precise (conform ARACO).
Industria chimic (n special companiile productoare de lacuri i vopsele) se sprijin pe
doi piloni: petrol/gaz i resurse minerale. Petrolul i gazul constituie baza industriei
petrochimice i produselor derivate, care n final se utilizeaz la produsele din plastic i
derivai de polimeri. Mineralele constituie baza produselor chimice anorganice care,
mpreun cu produsele chimiei organice, sunt furnizate pentru producia de specialiti
chimice (InterBiz, 2013).
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate n industria chimic

(Sursa: InterBiz, 2013: 9)

Unul din factorii care a influenat semnificativ n ultimii ani industria materialelor de
construcii a fost criza materiilor prime, mai precis, escaladarea preurilor la acestea.
Tabelul 30. Evoluia preurilor la materiile prime
2009

2010

2011

2012

2013

2014

+10%

+15%

+20%

+7%

+5%

+3%

(Sursa: InterBiz: 2013, ARACO, www.aivr.ro )

n 2011, piaa vopselelor a nregistrat al treilea an de reducere dramatic a consumului (15% n 2009, -10% n 2010 i -10% n 2011), concomitent cu o sporire a costului

164

materiilor prime de 15% n 2010 i de peste 20% n 2011. Dup anul 2011, consturile
materiilor prime au continuat o tendin de cretere constant. Dou materiale eseniale
(uleiul de soia i dioxidul de titan) nregistreaz, n 2014, preuri record. Astfel, toi
productorii se confrunt cu un regres substanial al marjelor brute i, n consecin, cu o
erodare puternic a nivelului de protabilitate (conform www.policolor.ro). n prezent,
materiile prime au o pondere de 50% din preurile finale practicate pe piaa de lacuri i
vopsele, noi scumpiri ale acestora fiind ateptate n perioada urmtoare. Acest fapt
reprezint un risc semnificativ, avnd n vedere c productorii nu pot nlocui materiile
prime utilizate n prezent cu alternative de o calitate inferioar i n acelai timp trebuie s
absoarb majorrile de preuri continue, n condiiile diminurii consumului.
Preul vopselelor a crescut cu 5%-7% n intervalul 2008 2014, afirm oficialii AIVR
(Asociaia patronal din Industria de Vopsele din Romnia) estimnd alte sporiri ale
cotaiei n viitorul apropiat. Raportul dintre gradul de absorbie a scumpirilor de ctre
productori i cel resimit de consumatori este de 50% (afirm oficialii Policolor,
www.policolor.ro ). Astfel, dac pn acum populaia cheltuia aproximativ 600 lei/an
pentru achiziia produselor necesare redecorrii/renovrii unui apartament cu trei camere,
de acum trebuie s achite cu 5%-10% mai mult pentru acelai tip de intervenii
(ARACO).
Potrivit unui document oficial emis de Consiliul European al Productorilor de Vopsele i
Cerneluri (CEPE), n urma conferinei anuale specializate ce a avut loc la finele anului
2011 la Dublin, n Irlanda, nu se previzioneaz nicio ameliorare n ceea ce privete
creterea costului principalelor materii prime din industria de profil (conform
www.aivr.ro). Productorii de lacuri i vopsele care au participat la eveniment au fost
informai de ctre experi c preurile materiilor prime nu se vor diminua n viitor, n
pofida estimrilor de meninere a recesiunii economiei europene. Cele mai importante
scumpiri vor fi nregistrate la bioxidul de titan (TiO2), pigmentul alb care are cea mai
mare pondere n reetele vopselelor, acesta consemnnd n ultimii doi ani, majorri de
60%-70%, respectiv de peste 30% pe an. Aceast tendin se va menine i dup anul
2014, principalul motiv fiind existena unei balane foarte strnse la nivel global ntre
cerere i ofert, ca o consecin a nchiderii capacitilor de producie i a lipsei
investiiilor noi din perioada 2000-2014. De asemenea, un alt factor este determinat de
creterea brusc (cu peste 20%) a cotaiei minereului de oxid de fier i titan (ilmenit). Ne
ateptm, n continuare, ca presiunea asupra productorilor de vopsele s se menin,
165

intensitatea acesteia depinznd de dinamica evoluiei sau involuiei viitoare a economiei

europene, au declarat oficialii CEPE (www.aivr.ro). n acelai timp, lianii, celelalte
componente principale care intr n alctuirea vopselelor (emulsiile i rinile), ce provin
din materii prime petrochimice, au nregistrat, dup anul 2011, creteri ale preurilor
cuprinse ntre 20% i 40%, n funcie de tipul acestora.
Cauzele acestor scumpiri au fost reprezentate de diminuarea capacitilor de fabricaie a
monomerilor i substanelor intermediare de sintez. Totui, se estimeaz c nivelul
cererii n regiunile din afara UE se va menine la cote maxime n perioada urmtoare,
livrrile n afara spaiului european urmnd a susine activitatea furnizorilor din domeniu.
Mai mult, cotaia petrolului (materia prim final) ar putea continua s fluctueze puternic,
pe fondul incertitudinilor care vor caracteriza economia global pe termen scurt i mediu.
n consecin, se anticipeaz o volatilitate mare n ceea ce privete materiile prime ale
lianilor, cu variaii lunare semnificative, avnd ca rezultat o mai scurt valabilitate a
acordurilor de preuri la emulsii i rini. n viitor, productorii de vopsele vor trebui s
identifice modaliti de a face fa noilor probleme i s continue implementarea
proiectelor de eficientizare la nivel intern (potrivit www.policolor.ro).
Reglementrile legislative pentru asigurarea proteciei mediului n industria de lacuri i
vopsele au fost rezumate n Directiva 42/2004 a Comisiei Europene, adoptata prin
Hotrrea Guvernului Romniei nr. 735 din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro)
privind reducerea coninutului de compui organici volatili (COV) din cadrul tuturor
sistemelor de producie (conform www.agendaconstruciilor.ro). Prin aceste reglementri
legislative se stabilesc valorile limit maxime ale coninutului de compui volatili din
vopsele i lacuri. Aceste alinieri au n vedere dou schimbri importante (conform
www.fabryo.ro), respectiv reformularea reetelor, cu scopul reducerii cantitii de
solveni i implicit, a gradului de toxicitate din compoziia vopselelor lavabile, a
emailurilor i lacurilor pe baz de solveni precum i reevaluarea echipamentelor de
producie i eliminarea celor care nu mai corespund noilor prevederi legislative.
4.1.1.4 Mediul tehnologic i influena asupra pieei de lacuri i vopsele din Romnia
Mediul tehnologic este definit de ritmul progresului tehnic i de amploarea cercetrii
tiinifice, care sustin un anumit ritm al progresului. El influeneaz att asupra
produciei de bunuri, n cazul nostru lacuri i vopsele, ct i volumul i structura
166

consumului, condiiile de pe pia, dar i culturii sau stilul de via al oamenilor (dup
Gherasim, 1995:23).
Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
Obiective.

Definirea Scopul acestei cercetri este stabilirea nivelului cunoaterii

situaiei

i situaiei industriei materialelor de construcii i a

componentelor acesteia, precum i a influenei schimbrilor
din mediul tehnologic asupra evoluiei acesteia.

Metoda de cercetare

Cercetare documentar.
Industria de lacuri i vopsele din Romnia: caracteristici
tehnologice i de calitate, cu urmrirea reglementrilor
legislative i a implicrii reprezentanilor productorilor.

Concluzii

Tehnologia este una din forele cu cel mai mare impact

asupra pieei i strategiilor de marketing pe termen lung.
Evoluia tehnologic a revoluionat industria, precum i
impactul materialelor de vopsitorie asupra mediului i asupra
sntii oamenilor.

Impactul modificrilor legislative i

armonizarea legislaiei din Romnia cu cea European se

traduce prin investiii n retehnologizare pentru productori,
acest lucru poate duce la reducerea profitului sau chiar la
falimente n cazul productorilor mici. n acelai timp,
influenele pentru consumator i mediu sunt pozitive.
Materialele de construcie. Definirea i clasificarea acestora
Prin materiale de construcii se nelege totalitatea produselor naturale sau artificiale,
folosite la executarea unei construcii, de la fundaie pn la finisaje (Bob i Velica,
1978). Orice construcie dureaz atta timp ct dureaz materialele din care este realizat.
Calitatea materialelor folosite, respectiv caracteristicile lor tehnice, sunt determinate de
compoziia lor chimic i structura fizic precum i de comportarea lor n prezena
agenilor agresivi (Buchman, 2009). Drept materie prim pentru fabricarea materialelor
de construcie servesc materialele de provenien mineral (calcar, pietri, nisip, gips,
granit, marmur .a.), de provenien vegetal (lemn, deeuri agricole etc.), unele produse
ale industriei metalurgice, industriei chimice i a industriei de prelucrare a petrolului
(bitum, polimeri, gudroane etc.).

167

Materialele de constructii pot fi n general clasificate n dou surse, naturale i sintetice.

Materiale de construcie naturale sunt cele care sunt neprelucrate sau prelucrate foarte
puin de ctre industrie, cum ar fi lemnul sau sticla. Materiale sintetice sunt fcute de
aplicaiile industriale, dup multe manipulri umane, cum ar fi materialele plastice i
vopsele pe baz de petrol (Ivanov, 1975). Principalele tipuri de materiale de construcii
evideniate n literatura de specialitate (Ivanov, 1975 i Bob i Velica, 1978, Buchman,
2009) sunt enumerate n continuare, cu prezentarea materialelor de construcie, protecie
i finisaj:
Roci i piatr natural de construcii,
Lianii. Mortare i betoane,
Produse ceramice,
Materiale de construcii din sticl,
Materiale metalice,
Lemnul,
Materiale pe baz de bitum i gudron,
Materiale de construcii din polimeri,
Materiale de izolaie, de protecie i finisaje. Principalele materiale de protecie i
finisaj, dup rolul pe care l ndeplinesc, se pot grupa n: adezivi, chituri, grunduri,
lacuri, emailuri i vopsele. Adezivii se folosesc n straturi subiri la lipirea
diferitelor materiale i sunt obinui din gelatin, casein, polimeri i bitum.
Chiturile sunt amestecuri de adeziv i materiale de umplutur fine (praf de cret,
ghips, nisip, fin de lemn) care servesc la finisarea suprafeelor nainte de
aplicarea unui material de vopsitorie, etanarea rosturilor, protecii anticorosive
etc. Grundurile sunt dispersii de pigmeni i materile de umplutur n uleiuri
vedetale sau lacuri care dup uscare dau pelicule mate i dure. Sunt utilizate ca
prim strat care se aplic pe suprafaa de vopsit pentru asigura legtura dintre
suprafa i stratul de vopsea sau lac. Lacurile sunt soluii de subtane
peliculogene n solveni volatili care dup ntrile dau pelicule transparente sau
lucioase. Sunt utilizate ca protecie pentru metal, lemn, beton etc., cu scopul
creterii rezistenei suprafeelor la intemperii, temperatur, coroziune. Emailurile
sunt suspensii de pigmeni n diferite lacuri care dup ntrire dau pelicule
colorate i opace, rezistente la aciuni exterioare. Vopselele sunt suspensii de
pigmeni n substane peliculogene, cu sau fr adaos de materiale de umplutur.
168

Analiza caracteristicilor tehnologice i de calitate ale materialelor de finisaj

Materialele de vopsitorie (cunoscute sub denumirea de lacuri i vopsele) sunt materiale
peliculogene utilizate pentru protecia i finisarea construciilor i elementelor de
construcii (Patriche, 2008). O alt definiie (Crciunescu, 2008) adaug i capacitatea
materialelor de vopsitorie de a proteja suprafeele de efectele distructive provocate de
ageni atmosferici (aciunea luminii, umiditate, ageni chimici) sau de stimuli mecanici
(lovituri, frecare).
Aplicarea materialelor de vopsire se realizeaz din considerente practice, cu scopul
protejrii printr-o pelicul fin a suprafeei, ct i din considerente estetice, respectiv
crearea unui ambient cu aspect placut. Materialele de vopsitorie au o compoziie chimic
complex; ele conin substane solide (pigmeni) i substane lichide (ulei, solveni, ap
etc.), dintre care cel puin una este peliculogen (Crciunescu, 2008). Principalii
componeni ai materialelor de vopsitorie sunt (Rapic, 2006):
Substanele peliculogene: substane solide sau lichide care, prin ntrire n aer sau
n cuptor, formeaz pelicule pe suprafaa suportului;
Sicativi: substane solubile n uleiuri vegetale care accelereaz uscarea uleiurilor;
Pigmeni / colorani: substane care permit nuanarea peliculei;
Solveni: lichide volatile, folosite de obicei n amestec, care solubilizeaz
substanele peliculogene solide, iar prin evaporarea lor, micoreaz timpul de
uscare al peliculei;
Diluani: amestecuri de solveni necesari pentru reglarea vscozitii, n vederea
aplicrii pe suportul dorit;
Plastifiani: substane greu volatile care confer peliculei plasticitate (nu permit
fisurarea suprafeei);
Substanele de umplutur: pulberi fine, care pot nlocui o parte din pigment,
micorndu-se astfel preul de cost al produsului.
Determinarea calitii materialelor de vopsire utilizeaz mai multe procedee, n funcie de
scopul urmrit (Rapic, 2006; Crciunescu, 2008). Astfel:
Culoarea: determinarea culorii peliculelor se realizeaz prin comparare cu
etalonul de culoare. Metoda const n compararea vizual a culorii peliculei
supus ncercrii cu o mostr etalon de culoare, ambele fiind iluminate n aceleai

169

condiii, varianta A, n lumina natural a zilei sau varianta B, n lumina artificial,

i privite sub acelai unghi.
Determinarea densitii / masei specifice se realizeaz cu ajutorul unui aparat de
msur: picnometru metalic;
Timpul de scurgere. Determinarea timpului de scurgere permite aprecierea
consistenei produsului pentru diferite scopuri (fabricaie sau aplicare). Metoda
const n determinarea timpului exprimat n secunde, n care o cantitate de 100
cm de produs se scurge dintr-o cup, printr-un orificiu de dimensiuni stabilite.
Metoda nu se aplic la produsele care prezint fenomenul de tixotropie;
Determinarea puterii de acoperire. Puterea de acoperire a unui material
peliculogen pigmentat este dat de capacitatea acestuia de a face invizibil, adic
de a acoperi culoarea unui fond alb-negru sau a unui fond cu contraste. Exist mai
muli factori prin care se poate exprima puterea de acoperire: numrul minim de
straturi necesar a fi aplicate, pentru acoperirea fondului impus, grosimea minim a
peliculei, factorul de contrast sau consumul specific, respectiv cantitatea de
material peliculogen exprimat n grame, necesar acoperirii unui m de suprafa;
Determinarea grosimii peliculei uscate se realizeaz prin msurarea cu un aparat
specific, denumit comparatorul cu cadran;
Determinarea flexibilitii peliculei se poate realiza mecanic, prin plierea
suportului pe care este aplicat pelicula, n jurul a diverse conuri ale cror
diametre descresc; flexibilitatea se exprim prin numrul care reprezint
diametrul, n mm, al celui mai subire con pe care pelicula ndoit nu prezint
deteriorri.
Pentru o clasificare a materialelor de vopsire, se utilizeaz mai multe criterii, n funcie de
substana peliculogen de baz, ordinea de aplicare pe suprafee sau modul de aplicare.
Astfel, principalele produse de vopsire sunt:
Grundurile sunt dispersii de pigmeni i materiale de umplutur n lacuri sau
uleiuri. Ele au proprieti anticorozive i sunt folosite ca strat de baz n sisteme
de vopsire, asigurnd aderena ntre suprafaa de destinaie i urmtorul strat din
sistemul de vopsire. n funcie de suprafeele pe care sunt aplicate sau destinaia
lor, se mpart n mai multe categorii: grunduri metal lemn, grund anticoroziv,
grund pentru binale, grund epoxidic, grund clorcauciuc etc. (Rapic, 2006);

170

 Vopselele sunt produse de acoperire utilizate ca strat intermediar sau final n

sistemele de vopsire, formnd pelicule protectoare i decorative lucioase sau
mate, aderente i foarte rezistente n timp. Termenul generic de vopsele acoper o
larg varietate de produse, cu destinaie si modalitate de aplicare diferit: vopsele
pe baz de ap, vopsele pe baz de solveni, pe baz de uleiuri vegetale, vopsele
alchidice, vopsele epoxidice, vopsea intermediar epoxidic, clorcauciuc, vopsea
de marcaj rutier etc.) (Rapic, 2006);
Lacurile sunt soluii de derivai celulozici, rini naturale sau sintetice n
dizolvani organici cu sau fr adaos de uleiuri vegetale. Ele se utilizeaz ca strat
intermediar sau final, pentru protejarea sau / i decorarea suprafeelor;
Emailurile sunt lacuri n care s-au introdus pigmeni metalici organici sau
anorganici; ele se utilizeaz ca strat intermediar sau final, pentru protejarea sau/i
decorarea suprafeelor din metal, lemn, beton, zidrie, situate la interior sau la
exterior;
Diluanii sunt utilizai pentru diluarea produselor peliculogene pn la obinerea
vscozitii corespunztoare, n funcie de metoda de aplicare.
Comercializarea lacurilor i vopselelor se realizeaz n ambalaje specifice, din material
plastic (vopsele i grunduri) sau metal (lacuri). Dimensiunea ambalajelor difer n funcie
de tipul produsului i consumul aferent.
Reglementri legislative n domeniul materialelor de finisaj infleneaz semnificativ
tehnologiile de producie precum i modul de comercializare al acestor produse.
Principalele reglementri legislative n vigoare sunt:
Standardul DIN EN 13 300 - Clasificarea calitii pentru materiale pe baz de
dispersii apoase, destinate finisajului pereilor i plafoanelor n spaii interioare.
Clasificarea DIN este realizat de ctre Institutul German pentru Standardizare
(denumirea original, n limba Germana: Deutsches Institut fr Normung). Toi
productorii de materiale de finisaj au obligaia s specifice pe eticheta
produsului, crei clase aparine acesta. Standardul DIN EN 13 300 definete
criterii precise cu ajutorul crora se poate selecta produsul corespunztor
domeniului de aplicaie, respectiv rezistena la abraziune umed, raportul de

171

contrast (Puterea de acoperire), gradul de luciu, granulaia maxim (conform

www.din.de).
Directiva 42/2004 a Comisiei Europene care reglementeaz continutul de
Compui Organici Volatili, adoptat prin Hotrrea Guvernului Romniei nr. 735
din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro). Produsele pentru finisaje n
construcii, cum sunt lacurile, vopselele, grundurile sau alte tipuri de materiale,
conin COV - Compui Organici Volatili, care se prezint sub form de solveni i
diluani. Din aceste substane ia natere, n urma combinaiei cu oxidul de azot,
sub aciunea soarelui, ozonul, care este duntor la suprafaa solului. Scopul noii
reglementri europene, menionate n subcapitolul anterior, este reducerea COV
n compoziia vopselelor, a lacurilor i lazurilor. Directiva UE Decopaint se
adreseaz tuturor productorilor de lacuri i vopsele. Directiva definete n 2
trepte valorile maxime admise ale COV pentru diferite finisaje, aplicabile de la
01.01.2007, respectiv 01.01.2010 (conform www.dufa.ro).
Der Blaue Engel (ngerul Albastru) - marcaj ecologic distinctiv care garanteaz
compatibilitatea produsului cu mediul nconjurtor. ncepnd cu anul 1978, o
comisie de specialiti independeni afiliai organizaiei ngerul Albastru
(Germania) a stabilit un standard pentru produsele i serviciile ecologice, n urma
analizei unui set de criterii prestabilite. Acest marcaj este recunoscut pe plan
internaional i reprezint o recunoatere a eforturilor productorilor din industria
chimic de a reduce impactul produselor asupra mediului nconjurtor. Astfel,
prezena unui marcaj ngerul Albastru n cazul unui produs de vopsitorie,
garanteaz achiziia unui produs fr emisii nocive i care nu afecteaz sntatea
utilizatorului i protejeaz mediul nconjurtor(conform www.bleuer-engel.de).

Figura 9. Simbolul ngerul Albastru

(Sursa: Site-ul www.blauer-engel.de)

172

Orice cumprtor aflat ntr-un magazin de materiale de construcii, decide dac, o dat cu
produsele cumprate, aduce i substane dunatoare sntii n locuina sa. Cu att mai
mult, atunci cand construiete sau face renovri pe cont propriu, cumprtorul
influeneaz personal i volumul materialelor poluante la care este expus. Decizia n
cunotin de cauz asupra materialelor ecologice i care protejeaz sntatea este ns
ngreunat

de

informaiile

incomplete,

contradictorii

sau

greu

de

verificat.

Nici specificaiile de tipul Bio, Natural sau Eco nu orienteaz mai bine
consumatorul n sensul alegerii materialelor nepoluante. Der Blaue Engel (ngerul
Albastru), marcaj care ajut la diferenierea multor materiale pentru construcii i
amenajri interioare, ofer beneficiarilor informaia util privind nivelul de substane
dunatoare, ncepnd cu vopselele pentru perei, finisajele pentru pardoseli pn la
mobilier i decoraiuni. Aceste produse ofer n plus o calitate superioar i o rezisten
n timp foarte bun, iar multe dintre ele ncorporeaz un procent ridicat de materiale
reciclate. Cteva din criteriile care stau la baza acordrii marcajului ecologic ngerul
Albastru :
Limitare drastic a aditivilor cu influen negativ asupra sntii,
Coninut redus de solveni,
Fr plastifiani duntori pentru sntate,
Reducerea coninutului de conservani la un procent minim.
Utilizarea unor tehnologii care s ajute la obinerea unor produsele chimice prin
prelucrarea de materii prime naturale, este obiectivul industriei de lacuri i vopsele a
viitorului

(conform

afirmaiilor

reprezentanilor

companiei

Akzo

Nobel,

www.akzonobel.com). Cu toate acestea, procesele chimice industriale nu vor atinge

obiectivele propuse doar prin mbuntirea proceselor de utilizare a combustibililor fosili
existeni. Pentru a reduce emisiile de CO2 va fi nevoie s se utilizeze surse ecologice,
non-fosile. Utilizarea lemnului pentru a genera electricitate, utilizarea lemnului i a altor
materiale fosile pentru a produce materiale de construcii este un obiectiv de viitor, urmat
deja de unii dintre marii juctori internaionali din industria de lacuri i vopsele, precum
Akzo Nobel (www.akzonobel.com).
Reprezentarea intereselelor productorilor este realizat de Asociaia Patronal din
Industria de Vopsele din Romnia AIVR , fondat n anul 2000 la iniiativa unui grup
de firme cu implicare direct n sectorul industriei de lacuri i vopsele. n prezent ea
173

numr 19 membri (productori) care realizeaz circa 80% din producia naional de
lacuri i vopsele. Obiectivul principal al AIVR const n susinerea i dezvoltarea
industriei romneti de lacuri i vopsele. Pentru o mai bun promovare a intereselor i
sprijinirii activitii membrilor si, AIVR stabilete i ntreine contacte i relaii att cu
diferite ministere i departamente ale guvenului, ct i cu alte organizaii
neguvernamentale din ar i strintate (date www.aivr.ro). AIVR si propune
urmtoarele urmtoarele obiective (www.aivr.ro):
ntreprinderea de aciuni i demersuri pe lng autoritile competente ale statului
pentru susinerea i dezvoltarea industriei de lacuri i vopsele prin promovarea
unor politici adecvate n concordan cu acordurile internaionale la care Romnia
este parte;
Iniierea de aciuni i formularea de propuneri pentru armonizarea legislaiei
romneti cu legislaia Uniunii Europene din domeniu i facilitarea accesului
membrilor la aceast legislaie;
Cercetarea, studiul i oferta de ndrumare a membrilor, privind posibilitile de
dezvoltare, modernizare i diversificare a produciei din industria de lacuri i
vopsele;
Organizarea unor ntlniri de studiu i schimb de opinii, seminarii pe specificul
industriei de lacuri i vopsele, informarea membrilor despre aceste activiti;
Stimularea produciei interne de materii prime, tehnologii, utilaje i ambalaje prin
prezentarea unor cereri consolidate productorilor romni;
Colectarea i distribuia de date i studii statistice referitoare la probleme de
conducere, producie, tehnologie;
Studierea pieei interne i externe i distribuia ntre membrii a informailor i
datelor relevante pentru aceast industrie.
Influena mediului tehnologic asupra evoluiei pieei de lacuri i vopsele din Romnia
este legat n principal de obligativitatea respectrii reglementrilor legislative la nivelul
Uniunii Europene privind reducerea COV (Compui Organici Volatili), aplicabile de la 1
Ianuarie 2010, la care a aderat i Romnia, au avut un impact semnificativ asupra
productorilor autohtoni. Muli dintre micii productori au nchis producia sau au limitat
gama de produse; la fel i echipamentele vechi ale marilor producatori au trebuit
nlocuite, ceea ce a adus costuri semnificative, ntr-o perioad de recesiune economic. n
ciuda evoluiei favorabile nregistrate ntre anii 2000 - 2008 i a creterii puternice a
174

produciei de lacuri i vopsele, studiul Interbiz (2013) estimeaz capacitatea de producie

utilizat n Romnia la un nivel foarte sczut (numai 11% n 2010), prin prisma scderii
cererii interne. La nivelul anului 2014, n pia se lucreaz la o capacitate de producie de
sub 25%, n condiiile n care capacitile de producie instalate n Romnia nu au depit
niciodata 70% din producie (conform Fabryo, Dragos Militaru, Iulie 2014,
www.fabryo.ro ). Trebuie s precizm c exist diferene semnificative ntre capacitatea
de producie instalat (capacitatea la care o fabric are capabilitatea tehnic s produc
lacuri i vopsele) i capacitatea de producie real (care se traduce n nivelul de cerere din
pia i sezonalitatea produciei).
Figura 10. Capacitatea de producie a productorilor de lacuri i vopsele din Romnia

(Sursa: Date InterBiz 2013 i INS 2013)

Dup cum se vede din calculaiile InterBiz (2013), capacitatea de producie a lacurilor i
vopselelor, instalat n Romnia, este estimat la 1.000.000 tone, n timp de gradul de
utilizare a capacitilor de producie instalate este, comparativ, foarte sczut. Aceste date
au fost prelucrate n funcie de declaraiile companiilor productoare de lacuri i vopsele,
comparate cu datele raportate de Institutul Naional de Statistic i de cifrele de vnzare
reflectate n rapoartele anuale ale companiilor (Interbiz, 2013).
4.1.1.5 Influenele mediului politic asupra evoluiei pieei de lacuri i vopsele din
Romnia
Mediul politic i juridic i manifest o influen tot mai ridicat asupra deciziilor
comerciale ale firmelor. Sistemul politic i legislativ definesc cele mai importante
elemente ale cadrului n care firmele i persoanele i desfoar activitatea (Davis,
175

2011). n general, statul i exercit influena n special n sectoarele de interes naional

(precum aprarea sau serviciile publice), dar i n unele sectoare industriale, financiare i
comerciale (cum ar fi construciile n special cele de interes public, infrastructur sau
reabilitare a cldirilor), determinnd structura pieei i comportamentul firmelor.
Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
Obiective.

Definirea Analiza mediului politic din Romnia i observarea

situaiei

influenelor (dac ele exist) asupra evoluiei sectorului

construciilor din Romnia.

Metoda de cercetare

Cercetare documentar i studiu la nivelul pieei de lacuri

i vopsele din Romnia

Concluzii

Structura forelor politice ale societii, raporturile dintre

ele, gradul de stabilitate politic, precum i atitudinea
mediului politic fa de industria construciilor sunt
eseniale, n opinia noastr, pentru dezvoltarea companiilor
care activeaz n acest domeniu. n plus, o atitudine
favorabil concretizat printr-o politic fiscal relaxat i o
politic de creditare mai puin restrictiv constituie un
suport esenial pe care statul l poate acorda acestui sector.
Avnd n vedere intervalul de timp analizat i manifestarea
unei perioade de criz urmat de o recesiune prelungit,
rolul de agent stabilizator pe care statul ar trebui s i-l
asume n astfel de condiii, a fost ateptat cu interes de
ctre companiile productoare.

n perioade de criz, companiile i instituiile i refac strategiile n funcie de semnalelor

politice care vin din partea guvernului i a celor economice care vin din partea bncii
centrale (Blundel-Wignall i alii, 2009). n perioada 20082009, la nceputul perioadei
de recesiune, principalele direcii de aciune ale Guvernului Romniei pentru sprijinirea
sectorului construciilor (conform www.gov.ro ) au fost legate de:
Infrastructur construirea de autostrzi, reparaii i construcii de drumuri
naionale i judeene;
Programul Prima Cas sprijinirea celor care doresc s-i cumpere o locuin, dar
nu au fonduri suficiente sau nu prezint suficiente garanii. Astfel, statul
176

garanteaz 80% din valoarea unor credite ipotecare luate de cetenii romni,
valoarea maxim a creditului garantat de ctre stat fiind de 60.000 de euro;
Reabilitrile termice i certificatul energetic pentru cldiri program destinat
Asociaiilor de proprietari care doresc s creasc performana energetic a
blocurilor de locuine care au fost construite pe baza unui proiect elaborat n
perioada 1950-1990, indiferent de sistemul de nclzire al acestora.
Potrivit acelorai surse, (www.gov.ro), aceste proiecte au avut ca scop implementarea
msurilor anti iniiate de Guvernul Romniei pentru susinerea sectoarelor economice
prioritare, deblocarea procesului de creditare i dinamizarea activitii de construcii cu
efecte asupra creterii economice i asupra crerii de noi locuri de munc. Un alt obiectiv
a fost legat de facilitarea accesului persoanelor fizice la achiziia de imobile pentru locuit
n actualul context al crizei financiare i economice.
La nivelul Romniei, primele proiecte pentru contracararea efectelor crizei economice au
prins contur abia n anul 2010, cnd Guvernul a anunat proiectele de lucrri publice
promovate prin Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului (conform www.mdre.ro ),
dintre care menionam:
Programul de reabilitare termic a blocurilor de locuine, care continu cu noi cldiri
cuprinse n program. Sumele alocate pentru acest program pentru anul 2010 reprezint
mai puin de 50% din necesarul finanrii lucrrilor. n plus, proiectele care nu au intrat la
finanare n anul 2009 intr automat cu prioritate n 2010. De asemenea, se observ
absena din aceast alocare a unor orae mari precum Constana, Arad, Sibiu, Piteti, Baia
Mare, Galai, Alba Iulia, Zalu, Deva.
n ciuda programelor demarate, finanarea acestora a fost redusa sau oprit pn la
mijlocul anului 2013 (Claudiu Georgescu, ARACIS, pentru Romnia Liber, 14 oct
2013), astfel nct asociaiile profesionale din domeniu solicit un nou Program naional
al guvernului Romniei pentru sectorul de construcii, care s cuprind pe perioad
2014-2016 principalele proiecte care urmeaz s fie finanate, obiectivele fizice i
valorice asumate, precum i efectul estimat n planul prezervrii sau angajrii forei de
munc specifice cu consultarea actorilor relevani din sector.
n legtur cu politica Guvernului Romniei n domeniul creditrii, cu influen asupra
construciilor de locuine noi i renovrii locuinelor vechi, numrul clienilor care sunt
eligibili pentru a obine credite a sczut puternic dup ce BNR a impus criterii mai
stricte privind creditarea persoanelor fizice, iar bncile comerciale au nsprit n
177

consecin normele interne de creditare, afirm Dragos Cabat, expert financiar (

afirmaie consultat pe portalui Ziare.com, 27 sept. 2012). Mai mult, bncile care doresc
s acorde credite n valut au fost obligate ncepnd cu anul 2013 s respecte reguli mai
stricte n analiza capacitii de rambursare a clienilor, fiind obligate s creasc gradul de
informare a clienilor asupra riscurilor la care se supun.(conform analizei publicate de
www.conso.ro, 3 oct. 2014). Aceste elemente demonstreaz ca performana unei
companii care activeaz n sectorul construciilor depinde n mare msur de starea
economiei naionale, de puterea de cumprare a populaiei care depinde i de accesul la
creditare n condiii avantajoase.
n viziunea lui Gherasim (1995:28), influena mediului politic asupra macromediului de
marketing i gsete concretizarea i n tratate i acorduri economice i comerciale ntre
dou sau mai multe ri, prin care statul susine un anumit sector economic. n Romnia,
statul a ncheiat n intervalul 2004 - 2014 numeroase acorduri care reglementeaz relaiile
economice cu state partenere, precum Frana, Germania, China, Elveia etc. Acestea
presupun realizarea de studii de fezabilitate i realizarea unor proiecte de execuie,
construcie, extindere sau modernizare a unor obiective de interes public (confirm
www.mae.ro). O alt influen major care asigur realizarea unor proiecte majore de
construcii civile, industriale sau de infrastructur este accesul Romniei la programele de
finanare din cadrul Uniunii Europene, care presupun acordarea unor sume de bani
nerambursabile sau parial rambursabile, pentru proiecte selecionate.
4.1.1.6 Mediul cultural i influenele poteniale auspra pieei de lacuri i vopsele din
Romnia
Mediul socio-cultural poate influena starea firmelor pe pia sub aspectul valorilor
culturale centrale ale societii, n funcie de care cumprtorii se grupeaz n diverse
segmente, definite printr-un comportament specific fa de produsele pe care firmele le
comercializeaz (Gherasim, 1995:28). Mediul cultural este influenat de coexistena unor
subculturi (care diversific nevoile consumatorilor), de evoluia unor fluxuri culturale
(dintre care, n raport cu tema de fa se manifest conectivitatea i apartenena), de
relaiile oamenilor cu ei nii, cu ali oameni i cu instituiile societii, precum i de
relaiile oamenilor cu societatea n general (Huo i McKinley, 1992).
Acest subcapitol are la baz o cercetare documentar cu urmtoarele caracteristici:
178

Obiective.

Definirea Definirea modului de formare a preferinelor n domeniul

situaiei

amenajrii locuinelor i spaiului public n Romnia, n

raport cu cultura societii, tendinele culturale, precum i
impactul acestora asupra strategiilor de marketing ale
companiilor.
Studiu realizat la nivelul pieei de lacuri i vopsele din
Romnia.

Metoda de cercetare

Cercetare documentar. Utilizarea unor studii precum

Evoluia trendurilor i a preferinelor coloristice n
arhitectur, realizat de Caparol la nivelul pieei din
Germania i Romnia.

Concluzii

Valorile de baz ale societii, tradiiile, preferinele i

comportamentul cetenilor, dar mai ales influenele
factorilor din mediu i vor pune amprenta asupra
preferinelor i culturii populare n domeniul amenajrii
locuinei i a spaiilor publice. Schimbrile din mediul
cultural afecteaz oportunitile de marketing, iar companiile
productoare trebuie s in mereu cont de preferinele
consumatorilor pentru a-i adapta oferta de produse i
servicii.

Cultura decorativ transmis peste generaii a fost, n cazul Romniei, dup anul 1989,
transformat brusc prin introducerea pe piaa materialelor decorative a unor materiale,
soluii i oferte, care au trebuit asimilate ntr-un timp foarte scurt de public. Prin urmare,
dincolo de sedimentarea haotic a unor preferine decorative, piaa romneasc este astzi
una extrem de variat i atipic. De la preferinele coloristice agresive pn la
predispoziia pentru achiziia unor materiale scumpe, modificarea sistemului de valori
precum i dorina de a atinge un standard de via mai ridicat au contribuit la creterea
pieei materialelor decorative n mod semnificativ, o dat cu relaxarea creditrii i
creterea nivelului de trai (Corin, 2009; Mateescu, 2012; Stoica, 2012; Mihilescu, 2012).
Specialitii Caparol de la Centrul Farb Design Studio de la Ober Ramstadt (Germania)
mpreun cu Institul International Trendscouting (IIT) de pe lng colegiul de tiine i
Art Aplicat din

Hildesheim (Germania), au nceput, n anul 2006 un proiect de

179

cercetare a tendinelor individuale i preferinelor culturale n special din punct de

vedere al culorilor i al suprafeelor suport pentru arhitectura de interior. Pe baza acestui
studiu, Caparol a demarat programul Trend, prin care sunt prognozate evoluiile viitoare
din domeniul culorilor, precum i alegerea unor noi materiale decorative. Pornind de la
aplicaiile florale multicolore i vesele din anii 1970, uviele violete ale punk-itilor din
anii 1980 i magazinele n stil avangardist simpliste ale anilor 1990, culoarea i pune
amprenta asupra vieilor noastre i confer fiecarei perioade o trstur aparte. Studiul
menionat evideniaz evoluia tendinelor n materie de culori i texturi utilizate n
domeniul decoraiunilor interioare, care influeneaz piaa de lacuri, vopsele i produse
decorative. n mod, fazele se succed ciclic, iar culorile i materialele se schimb mult
mai rapid dect cele din casele noastre. Conform studiului, toate spaiile au ceva n
comun: dup o faz cu culori intense, apare dorina de a utiliza culori mai puin stridente
i pastelate, dupa cele mai deschise, se doresc nuane mai nchise. O dat cu apariia unor
nuane intens colorate, cum sunt oranjul sau verdele-lmie la sfritul mileniului, s-a
ncheiat cu simplitatea coloristic a anilor 1990 (Broura Caparol Trend, 2006).
Figura 11. Evoluia gusturilor n domeniul coloristic n Europa

(Sursa: Studiul Caparol Trend, 2006)

Dup acest deceniu mai degrab evideniat prin nuane deschise, ncepnd cu anul 2000
revin n for tonurile de maro, pentru nceput sub forma nuanelor de lemn cum ar fi
Venge, Palisandru sau lemn de nuc, alturi de tonurile de galben-lmie, care se combin
cu nuane mai reci i mai proaspete de albastru. Orange-ul ncepe parteneriatul cu Pink i
Magenta.Trendurile pot fi comparate cu preferinele fiecruia dintre noi. Diverse etape
ale evoluiei pot fi prevzute ca i curente i tendine aprute peste tot n lume. Potrivit
studiului Caparol Trend (2006), n domeniul culorilor i materialelor exist dou curente
180

de baz: primul se bazeaz pe materiale de calitate ridicat, combinaii de culori care

reprezint imaginea tradiiei i a rezistenei n timp, a unui anumit tip de mentalitate. Este
completat cu decoruri, ornamente i accesorii exotice. Al doilea curent este o combinaie
de tumult i urbanitate, poft de via, dorina de a experimenta i de a fi altfel dect
ceilali. Programul Trend a nregistrat un succes deosebit n rndul arhitecilor i
clienilor Caparol att pe plan internaional, ct i n Romnia, unde a fost lansat cu
ocazia Trgului Construct Expo, desfurat la Romexpo n luna Aprilie, 2006
(www.caparol.ro). Prima ediie Trend dezvolt patru tendine tematice: DeLuxe, East
(tendine mai rezistente n timp, aproape clasice), Fancy i Punky (tendine moderne cu
durat limitat n timp), dup cum apar ]n tabelul de mai jos:
Tabelul 31. Trend 2006 | 2007
DeLuxe este reprezentat prin sloganul : Gata cu

Linitea i calmul predomin n East. Aceast

simplitatea!. Designul cu linii simple al anilor 1990

tem combin tradiia cu exoticul, dorina de

primete forme i contururi opulente, cu decoruri i

evadare i nostalgia. Combinaiile de culori ntre

elemente ale stilului baroc, mpreun cu o combinaie

China i India, roul i nuanele de verde, sunt

de culori arhaice, cum ar fi roul, maroul nchis,

completate de culoarea alb n combinaie cu maro,

albul, auriu i griul-petrol.

de stofe, perini i corpuri de iluminat decorative.

Fancy

experimentalul,

Totul este posibil, totul este permis n tendina

prospeimea i progresul. Orange-ul, albastrul i

Punky. De la pereii decorai n stil cameleonic,

rozul intens parc umbresc chiar perioada Flower

n albastru nchis sau violet, pna la combinaii de

Power prin puterea lor de seducie i provocare.

galben. Predomin materialele feminine cu dungi i

Materiale cu imprimeuri mari, esturi sintetice

carouri.

reprezinta

pozitivul,

combinate cu miestrie cu matase sau materiale mate

decoreaz acest tip de ambient.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2006 i Studiul Caparol Trend,
2006)

n coleciile Trend 2009 | 2010 (Studiul Caparol Trend, 2009) gamele de culoare au fost
compuse din nuane ton-n-ton. Cu ct este mai discret coloristica, cu att mai mult
ctig n importan suprafaa pe care este aplicat. Multe efecte interesante i
caracteristici subtile confer un farmec aparte nuanelor i permit ca stimuli optici i
tactili s ias n eviden:

181

Tabelul 32. Trend 2009 | 2010

Royal

Beige

Velvet Affair lumea romantic,

Cosmic

atmosfera elegant i discret a

de

spaial,

nobilimii

ar.

estompate, merge la inima. Te

strine pe pmnt. Obiectele din

Culorile calde, discrete, eman

ncnt formele jucue i te poi

jur ocup spaiul cu uurinta rece

sentimentul de stil i clas, n

lsa rpit ntr-un basm modern,

timp ce lemnul uscat troznete

de patina epocilor demult apuse.

imponderabilitii.

engleze

reproduce
de

vis,

culori

difuze,

White
care

lipsit

este

aduce

de

lumea
galaxiile

griji

ncet.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2009 i Broura Caparol

Trend, 2009)

Colecia Trend 2012 | 2013 cuprinde patru noi trenduri coloristice (Broura Caparol
Trend, 2012). Nuanele nou dezvoltate sunt compatibile ntre ele i realizeaz o colecie
unitar; culorile au fost special formulate pentru vopselele de interior de calitate
superioar PremiumColor i PremiumClean de la Caparol, dar pot fi combinate i cu alte
produse de finisaj pentru interior
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013
Atmosfera este plin de via, comunicativ i vesel

Stilul Re: Urban reprezint un trend coloristic

colorat n nuane puternice, variaii de galben,

aerisit, uor i proaspt, ce se prezint prin

albastru turcoaz, rou coral i nuane de gri la stilul

intermediul unor culori aflate n evident legtur cu

Authentic Life

natura: nuane de albastru i verde de diferite

Se formeaz o lume coloristic unic, foarte

intensiti combinate cu bej i maro.

personal, datorit combinaiilor neobinuite de

Galbenul lmie i confer o not proaspt,

form, culoare i material. Acest trend se distinge

inovativ. Sunt ncorporate influene din alte culturi

prin exprimarea clar i designul pretenios.

i alte epoci.

Sensual Delight este un trend coloristic fin,

Stilul cald, nvaluitor, luxuriant, dar i extravagant

feminin ntruchipeaz prin intermediul culorilor sale

caracterizeaz trendul coloristic ExtraOrdinary,

pregnant pastelate, apoase mpreun cu roul-

format din nuane de fructe de pdure, nuane de bej

trandafir i albastrul deschis, o lume poetic,

i crmiziu.

supranatural.

Anticul i rusticul accentueaz reflecia asupra

Ea radiaz pace spiritual. Caracterul ei fin,

vechilor valori, asupra tradiiei i originalitii.

sensibil, este accentuat de suprafeele strlucitoare

Interaciunea diferitelor materiale cu forma de

i lucioase. Sticla, materialele plastice, metalul i

exprimare modern, pur, completeaz caracterul

stofele precum tulul i satinul sunt potrivite

unic al acestei lumi tematice.

atmosferei create de acesta.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2013 i Studiul Caparol Trend,
2013)

182

Segmentul int pentru coleciile Trend sunt n primul rnd arhitecii, proiectanii,
designerii i zugravii, care activeaz n domeniul hotelier, al magazinelor i al
restaurantelor un domeniu n care creativitatea i elementele de noutate sunt cerine
obligatorii. Trendurile se nasc din dorina de schimbare. Tot ceea ce are succes, va fi
reluat cndva, ns i elementele de noutate au locul lor. Acest lucru se observ de la
economie i politic la piaa muncii i cea imobiliar. Birou acas n locul scaunului
rotitor de la firm, Wellness i comoditate ntre cei patru perei proprii n locul galeriilor
reci. Cu aceste schimbri se modific att coloritul ct i materialele utilizate (Studiul
Caparol Trend, 2006).
Caracteristicile locale manifestate de consumatorii din Romnia, puternic nrdcinate n
cultura popular, rmn la nivelul mentalului colectiv i marcheaz gusturile i
preferinele consumatorilor. n opinia noastr, companiile multinaionale care activeaz
pe piee diferite din punct de vedere cultural trebuie s in cont de preferinele populaiei
locale i s-i adapteze produsele, att ca denumire, palet coloristic, tip de ambalaj,
modalitate de expunere la raft sau chiar mod de abordare a strategiei de marketing,
datorit diferenelor culturale semnificative.

4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing

n acest subcapitol ne propunem s analizm caracteristicile actorilor din micromediul
firmei Caparol i modul n care firma i adapteaz strategia la semnalele pe care le
primete din exterior.
Metoda de cercetare utilizat mbin:
Utilizarea cercetrii documentare pentru colectarea informaiilor despre mediul de
marketing extern al firmei Caparol;
Utilizarea unei cercetri cantitative de tip descriptiv pentru cercetarea mediului
concurenial din piaa de lacuri i vopsele din Romnia;
Utilizarea unei cercetri calitative a percepiei reprezentanilor de vnzri privind
comportamentului de cumprare i atitudinilor clienilor pe segmentul de bricolaj
(DIY), cu scopul colectrii i validrii informaiilor legate de clienii companiei
Caparol;

183

 Utilizarea cercetrii calitative avnd ca instrument interviul de grup, cu scopul

identificrii modificrilor n comportamentul de cumprare la nivelul clienilor
Caparol din piaa organizaional.

4.1.2.1 Firma Caparol

Compania DAW Deutsche Amphibolin Werke von Robert Murjahn GmbH & Co. KG
este unul dintre cei mai mari productori din Europa din domeniul vopselelor i
materialelor de finisaj n construcii. DAW este o afacere de familie cu o vechime de
peste 110 ani. Site-ul de producie din localitatea Ober Ramstadt (Germania) este una
din cele mai moderne i inovative fabrici de producie pentru vopsele i materiale de
finisaj, utiliznd tehnologii revoluionare care protejeaz mediul nconjurator (Broura
Caparol Group of Companies, 2012). nfiinat la 1 ianuarie 1895 de ctre Robert
Murjahn, firma a produs iniial Murjahns Anstrich-Pulver Amphibolin (praful pentru
vopsit Amphibolin al lui Murjahn), vopsea de faad extrem de rezistent la intemperii.
n anul 1927 i-a nceput activitatea n firma fiul d-lui Robert Murjahn sen., Dr. Robert
Murjahn. Chimistul a influenat dezvoltarea ulterioar a firmei n mod decisiv. nc din
anul 1928 el a dezvoltat noul liant de vopsea CAPAROL. Elementele componente
principale erau Cazeina, Parafina i Oleum, componente care au dat produsului numele
de CAPAROL. Produsul CAPAROL de atunci era gata de aplicare, ambalat pentru
livrare n bidoane zincate i a nregistrat un succes rapid, prin posibilitatea producerii de
vopsele de interior lavabile i vopsele de exterior rezistente la intemperii i cu costuri
reduse. Dezvoltarea liantului lavabil Caparol - Binders a nsemnat pentru acea perioada
un prim pas ctre tehnicile de aplicare ecologice, spre deosebire de utilizarea ca liant a
rinilor sau a uleiurilor din plante dizolvate in terebentin, utilizat la inceputul secolului
(Date www.caparol.com).
n anii 1930, industria materiilor prime din chimie a produs artificial pentru prima dat
emulsii pe baz de rini sintetice, Dr. Robert Murjahn i-a dat seama de posibilitile
oferite de acest nou tip de liant i a introdus pentru prima dat n compoziia liantului su
CAPAROL n locul uleiului, o emulsie pe baz de rin acrilic CAPAROL-Pastelfrei (past CAPAROL fr ulei) n anul 1934. Acesta a fost momentul naterii
tehnologiei moderne a vopselelor de dispersie (Broura Caparol Group of Companies,
2012).

184

Figura 12. Afie ce marcheaz evoluia produselor Caparol

(Sursa: Arhiva Caparol)

Un alt progres important a fost constituit de dezvoltarea vopselei latex Murjahns

Latexfarbe, care a fost introdus pe pia ca prima vopsea de dispersie gata de aplicare
n anul 1954. Astfel, zugravii nu mai erau nevoii s i omogenizeze singuri vopselele
prin amestecarea lianilor cu pigmenii i materialele de umplere, ci puteau folosi produse
finite. Aceast tehnic economic s-a impus rapid astfel nct au fost incluse n programul
de vnzri i alte vopsele gata de aplicare, care i astzi aduc cifre de vnzri importante:
Amphibolin Fassadenfarbe, Amphibolin Vollton i Abtnfarben n tuburi din material
plastic, Muresko Fllfarbe i grundul CAPAROL Tiefgrund. Treptat, gama de produse a
fost adaptat cerinelor pieii, iar producia a fost extins n mod corespunztor. Deoarece
pe terenul unde era plasat vechea fabric de pe Strada Industrie din imediata apropiere
a grii din localitatea Ober-Ramstadt (Germania) nu existau posibiliti de extindere, s-a
construit un al doilea sediu pe Strada Rodrfer Strae: n 1953 a fost terminat prima
hal de producie, urmat n 1954 de o cldire administrativ. n ultimii 20 de ani, grupul
de firme CAPAROL a realizat un program de investiii impresionant (Broura Caparol
Group of Companies, 2014).
ncepand cu anul 1996 i-a nceput activitatea de producie o fabric de vopsele de
dispersie unic din punct de vedere al dimensiunii sale din Europa, conceput n
conformitate cu cele mai noi evoluii ale tehnicii. Cel mai vizibil semn al acestei investiii
avnd atunci valoarea de 40 milioane Euro este turnul-siloz de materii prime cu o
nlime de aproape 50 metri care impresioneaz nu doar prin nlimea sa, ci i prin
finisajul su plin de culoare. n vrfurile de sezon se produc la uzina din Ober-Ramstadt

185

pn la 1400 Tone vopsea pe zi. Astfel, aceasta este cea mai mare locaie de producie a
vopselelor din lume (Broura Caparol Group of Companies, 2012).
n vara anului 1998 a fost deschis la Ober Ramstadt (Germania) Casa zugravilor, un
centru de informare i colarizare care s-a evideniat prin calitatea i varietatea cursurilor
de perfecionare i instruire organizate aici. nc din 1951 compania DAW a nceput
formarea unei echipe de specialiti care se concentreaz integral asupra consilierii
zugravilor, a arhitecilor i a clienilor, deoarece vnzarea produselor DAW s-a fcut
ntotdeauna ca i astzi exclusiv prin distribuitori i prin asociaiile de achiziie din
brana materialelor de finisaj (www.caparol.de). O alt tradiie este legat de colaborarea
cu personalul care lucreaz cu materialele fabricate de Caparol, respectiv zugravii. Astfel,
reprezentanii de vnzri ai CAPAROLului sunt bine instruii, nu doar teoretic ca
vnztori activi pe pia, ci i practic dezvolte bune relaii cu asociaiile zugravilor i
ale meseriailor din domeniu.
Extinderea grupului DAW n Europa i Asia a demarat la nceputul anilor 1950, cnd
firma a nceput s selecteze parteneri de ncredere care s distribuie i s produc local
gama standard de produse Caparol. n anul 2014, produsele Caparol sunt prezente n 29
de ri i sunt recunoscute dupa simbolul elefantului colorat, care a ajuns s reprezinte
esena calitii i a tradiiei germane (Broura Caparol Group of Companies, 2014).
Compania Caparol Romnia este prezent pe piaa romneasc ncepnd cu anul 2001,
cnd o echip tnr a nceput primele importuri de vopsele, a reprezentat cu succes
compania pe pia,

construind o reputaie bun pentru brandul Caparol datorit

seriozitii echipei, serviciilor profesionale, dar mai ales a produselor de calitate oferite
clienilor.
n data de 24 august 2001 a fost pus n funciune instalaia de producie a vopselelor
Caparol n Romnia, la Sncraiu de Mure (jud. Mure) din dorina creterii
competitivitii pe piaa local i trecerii de la rolul de importator la acela de productor
(www.caparol.ro). Dupa ce s-a ajuns la un comun acord privind realizarea produciei pe
plan local, cu sprijinul companiei mam din Germania, echipa tehnic din Frstenwalde
(centru logistic i de producie al DAW Germania) a planificat mpreuna cu echipa
Caparol Romnia realizarea instalaiilor de producie. Instalaiile au fost construite i
testate n Frstenwalde, lng Berlin. Apoi au fost demontate i transportate n Romania,
instalate n fabrica nou construit, unde s-a demarat producia de vopsele de faad,
vopsele de interior i grunduri. Capacitatea de producie instalat iniial s-a situat n jurul
a 5.000 tone anual. Laboratorul pentru testarea calitii produselor a fost dotat de echipa
186

din Frstenwalde, angajaii romni participnd la cursurile de specializare aferente (Surse

interne).
Tabelul 34. Capacitile de producie instalate, Caparol, 2014
Vopsele

Tencuieli

Polistiren expandat

Adezivi

7.000 tone/an

16.000 tone/an

200.000 mc/an

20.000 tone/an

Sursa: Compania Caparol

Primul Showroom CAPAROL a fost deschis n anul 2001 la Trgu Mure - un spaiu
destinat expunerii de materiale decorative i soluii de finisaj, ntlnirilor cu clienii i
prezentrilor tehnice. Este locul unde arhitecii i pot aduce clienii pentru alegerea
culorilor, unde micii meseriai pot beneficia de instruiri pentru utilizarea produselor din
gama CAPAROL, unde beneficiarii finali pot vedea diversele produse din gam, puse n
oper, pentru a le uura astfel alegerea. Conceptul a avut un real succes, pn n anul
2011 fiind deschise 31 de Showroom-uri Caparol n toate marile orae, mpreun cu
parteneri locali. Anul 2012 aduce cu sine o nou abordare, n cadrul conceptului de
Showroom, o dat cu redeschiderea CAPAROL CENTER n Trgu Mure, dup lucrri
de reamenajare i modificarea conceptului de prezentare a materialelor de finisaj. Avnd
n vedere evoluia pieei materialelor de finisaj, Caparol a preluat ultimele trenduri din
pia, le-a analizat alturi de colaboratorii si, rezultnd un nou spaiu de vnzare i
expunere a produselor, alturi de un nou concept de servicii pentru clieni.
Figura 13. Caparol Center Tg Mure, exterior i interior

(Sursa: Arhiva Caparol)

Showroom-ul s-a transformat n spaiu de discuii, unde clientul primete o gam larg de
servicii, devenind: magazin de prezentare a gamei de produse, showroom n care sunt
expuse idei creative i soluii de amenajare, centru de diagnoz i ofertare pentru clieni,
spaiu de discuii cu arhiteci i constructori, respectiv bibliotec de mostre a produselor
comercializate.
187

ntr-o pia tot mai competitiv, pe lng vnzarea n sine, relaia cu clientul i lrgirea
gamei de servicii de care acesta poate beneficia devine esenial. Caparol a neles dorina
clientului de a primi servicii de calitate, de a avea acces la informaii legate de produs,
dar i de a vedea produsul n oper. Toate aceste aspecte au fost puse n practic prin
operaionalizarea conceptului de Showroom.

4.1.2.2 Concurena
Este un lucru cunoscut c schimbarea este un factor important care guverneaz mediul
economic. Produsele i serviciile care au avut succes n trecut pot deveni cu rapiditate
nvechite, iar una dintre sarcinile specialitilor n marketing este crearea unor modele care
s permit anticiparea unor tendine viitoare. n acest subcapitol analizm performanele
obinute de firmele concurente ale Caparol, respectiv Policolor, Fabryo, Kober i Deutek.
Sub aspect metodologic, menionm utilizarea cercetrii documentare cu scopul
identificrii aspectelor cercetate din sursele secundare de date existente, respectiv surse
interne ale firmei Caparol (analize interne, evaluri i rapoarte), ct i externe (articole
aprute n publicaii cu profil economic, interviuri cu manageri din industria materialelor
de construcii, informaii aprute pe site-urile web ale companiilor menionate). Am
verificat periodic informaiile obinute utiliznd surse primare de informaii, respectiv
agenii de vnzare sau reprezentani ai firmelor de distribuie care au n portofoliu
produse ale companiilor studiate.
Dup cum reiese din datele furnizate de

ONRC (Oficiul Naional al Registrului

Comerului, 2014), piaa de lacuri i vopsele din Romnia numra n anul 2011, 172
productori activi de lacuri i vopsele i 105 importatori, care aveau un numr total de
3.820 salariai, n scdere cu 25% fa de anul 2008. Dintre cei 172 de productori, doar 5
sunt companii mari (cu peste 250 salariai), 12 productori medii (50-250 salariai) i 159
ntreprinderi mici i micro-ntreprinderi (0-50 salariai), din datele obinute de la ONRC
i InterBiz 2013). De asemenea, din datele ONRC i InterBiz (studiile 2010-2014), se
disting urmtoarele aspecte:
Numrul companiilor care au ca obiect de activitate producia de lacuri i vopsele
a sczut cu 10,5% ntre anii 2005 i 2014. Cea mai mare scdere a avut loc, dup
cum era de ateptat, dup anul 2009, att datorit impactului produs de criza
financiar asupra cererii n pia, ct i n urma reglementrilor legislative tot mai

188

stricte care limiteaz utilizarea tehnologiilor nvechite (ex. Muli productori mici
utilizau utilaje second hand achiziionate de la marii productori europeni)
Cifra de afaceri total la nivelul industriei de lacuri i vopsele n anul 2014 este n
evoluie descendent fa de anul 2008;
Numrul de salariai este de asemenea n scdere cu 25 % fa de anul 2008, cnd
aprox. 4250 de persoane lucrau n industria de lacuri i vopsele din Romnia
(InterBiz, 2013);
Productivitatea muncii este singurul indicator care a evoluat pozitiv n acest
interval, dei este nc sub nivelul anului 2008.
Conform estimrilor aceluiai organism (ONRC), primii 5 productori dein 57% din
valoarea produciei de vopsele din Romnia, dup cum reiese i din tabelul privind
concentrarea pieei de lacuri i vopsele. Mai mult, 13% din cifra de afaceri a sectorului
rezult din activitatea de comer, 0,3% - din construcii, 0,1% - din transport i 0,6% - din
alte servicii.
Primii 5 productori de lacuri i vopsele din Romnia sunt Policolor, Fabryo, Kober,
Deutek i Caparol. Evoluia comparativ a cifrelor de afaceri a primilor cinci productori
de lacuri i vopsele din Romnia a fost sumarizat n tabelul alturat.
Tabelul 35. Evoluia cifrei de afaceri a principalilor competitori
din piaa de lacuri i vopsele din Romnia (mil. Euro)
Nr. Compania

Judet

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e

Kober SRL

Neam

43,6

35,6

34,8

39,1

43,1

44,9

45,2

Fabryo -Atlas

Bucureti 44,1

35,3

32,4

29,8

36,8

36,0

37,2

Policolor & Deko

Bucureti 53,6

35,6

34,4

34,9

31,3

29,3

31,6

Professional
4

Deutek SA

Bucureti 32,5

29,8

31,0

26,9

26,5

26,9

28,1

Caparol

Mure

18,7

16,5

17,2

17,5

16,1

15,2

25

(Sursa: Ministerul de Finane)

Analiza evoluiei primilor cinci productori de lacuri i vopsele din Romnia trebuie
privit n contextul unui mediu economic instabil. Factori precum criza economic
financiar, modificrile legislative, scderea puterii de cumprare a populaiei, precum i
scderea nregistrat la nivelul pieei construciilor au stat la baza schimbrilor de
ierarhie, precum i a fluctuaiilor cifrelor de afaceri nregistrate la nivelul primilor cinci
competitori din pia. Acetia activeaz pe segmentul de Piaa organizaional (prin
189

vnzri directe ctre beneficiari finali, lucrri gestionate de firme de construcii i

arhiteci) i pe segmentul de comer cu amnuntul prin magazinele i reprezentanele
deschise la nivel naional, dar i prin prezena n magazinele de tip cash and carry precum
Metro, Selgros, n reelele de hipermarketuri precum Cora, Auchan, Real, Kaufland i n
reelele magazinelor de bricolaj precum Praktiker, BricoStore, Baumaxx, Hornbach,
Leroy Merlin, Dedeman, Ambient.
Vom analiza n continuare activitatea celor patru concureni ai companiei Caparol,
respectiv Policolor, Fabryo, Kober i Deutek.

Policolor
Cu o experien de peste 40 de ani pe piaa lacurilor i vopselelor, Policolor - Orgachim
este leader-ul regional n zona Sud-Est European pe aceast pia. ntre anii 1965 i
1990, ntreprinderea de Lacuri i Vopsele Bucuresti, aa cum a fost numit iniial, a fost
unul dintre cei mai importani furnizori ai industriilor naionale de autovehicule, mobil
i electronic. ncepand din anul 1990, n urma procesului de privatizare, aceasta devine
societate pe aciuni sub denumirea de Policolor S.A. Acionariatul Policolor, conform
www.arhitectural.policolor.ro este reprezentat de:
Whitebeam Holdings (64,5%),
Tidal Wave Trading (18%).
Compania i diversific treptat portofoliul de produse i se orienteaz att ctre
segmentul industrial, ct i ctre cel al consumatorilor casnici. Mrcile Policolor se
impun n diferite segmente de pia, datorit calitii, dar i datorit unor strategii
complexe de marketing (conform oficialilor companiei Policolor, www.policolor.ro). n
anul 1998, Policolor achiziioneaz pachetul majoritar de aciuni al Orgachim JSC, cel
mai mare productor de lacuri i vopsele din Bulgaria. ntre anii 1999-2001 are loc o
schimbare vizibil la nivelul firmei Policolor, n special cu referire la modalitatea de
abordare a clienilor. Policolor i schimb treptat modul de relaionare cu clienii i
partenerii, i reorganizeaz sistemul de distribuie, lanseaz produse noi pentru piee noi,
investete n marketing, n modernizarea activitii de depozitare i protecia mediului.
Noile produse lansate ncepand cu anul 1999, fac ca branduri precum Spor, Villa,
Maestro, Casa Bella, Protecta, etc. s dobndeasc notorietate i s fie considerate de
top n segmentul lor (www.agendaconstruciilor.ro).

190

n anul 2005, Policolor lanseaz gama de produse DEKO Professional, produse destinate
profesionitilor n construcii i amenajri. Suportul tehnic pe care compania l acord
clienilor si prin echipa de tehnicieni de la DEKO Professional, precum i calitatea
superioar a produselor acestui brand fac ca n multe din antierele din ar s apar
numele DEKO Professional (Sursa informaiilor: Agenda Constructiilor, martie 2012).
Tabelul 36. Informaii despre activitatea companiei Policolor

Companii afiliate:

Policolor deine 51% din Orgachim Ruse (Bulgaria),

principalul juctor pe piaa vopselelor din Bulgaria.

Producie:

Capacitate de producie instalat de ~ 65.000 tone/an (n

mare parte transferat n Bulgaria ncepnd cu anul 2009)

Vnzari:

Structura vnzrilor pe grupe de produse:

55% vopsele n mediu apos ;
10% vopsele alchidice (pe baza de COV) ;
35% tencuieli decorative.
Structura vnzrilor pe grupe de produse n funcie de
destinaie:
85% vopsele decorative
15% vopsele industriale i auto;

Mrci n portofoliu:

Vopsele decorative: Spor, Casa Bella, Ecolor, Deko

Professional;
Vopsele auto: Klar Professional;
Lacuri

pentru

lemn:

Villa

System,

Badulac,

Parcodur, Gata.
Distribuie:

Compania deine 40 de magazine n ara (Policolor Casa

Culorilor), iar n 70 de magazine mari gsim Policolor
Corner Shop.

Investiii cheie:

Conform declaraiilor oficialilor companiei:

1 mil. /an pentru protecia mediului;
2006: a investit ~ 0,3 mil. pentru lansarea de noi mrci i
1,5 mil. pentru dezvoltarea fabricii din Bucureti;
2007: investete (sum nedeclarat) ntr-o linie de producie
pentru polistiren expandat (EPS) i 2,5 mil. pentru
191

deschiderea unei faciliti de producie a adezivilor i

chiturilor n Bulgaria.
2012 : investiii n cercetare, traininguri pentru angajai,
echipamente de producie
2013 : investiii n extinderea numrului de magazine.
Restructurarea produciei:

transferul produciei de vopsele i lacuri (pe baz de ap i

solveni), dar i a produciei de adezivi i mortare uscate de
la Policolor (Romnia) la Orgachim (Bulgaria) ;
transferul produciei de tencuieli decorative umede de la
Orgachim la Policolor;
pstrarea produciei de rini alchidice i poliesterice la
Orgachim;
pstrarea produciei de vopsele auto i industriale la
Policolor.

(Sursa datelor: InterBiz, 2014, www.policolor.ro/presa)

ncepnd cu anul 2009, grupul Policolor Orgachim a abordat o noua strategie,

reorganizndactivitatea n 6 Centre de afaceri, din care 4 i desfaoar activitatea n
Romnia. Cele 6 centre de afaceri sunt:
Arhitectural RO (produse pentru DiY ce include Spor, Casa Bella, IRIS i
Protecta);
Thermo insulation RO (include brandul Deko Professional cu sistemul de
termoizolaie Deko Therm). Automotive RO (vopsele OEM i reparaii pentru
autovehicule, include Klar Professional 1.000 nuane i Tuning Line);
Industrial Coatings RO (vopsele i acoperiri industriale i speciale);
Resins BG (rini sintetice pentru producia de vopsele);
Special Chemicals / Dry Mixtures BG (produse chimice speciale cu aplicaii
diverse, adezivi i mortare pe baza de ciment i ipsos).
Evoluia cifrei de afaceri a companiei Policolor reflect tendina descresctoare
manifestat la nivelul ntregii industrii. Creterea cifrei de afaceri n anul 2012 trebuie
privit prin prisma declaraiilor oficialilor companiei, care au mutat capacitile de
producie n Bulgaria i au vndut o parte din active.

192

Strategiile declarate de oficialii companiei (www.policolor.ro i InterBiz 2013) se refer

la urmtoarele direcii :
Consolidarea poziiei pe pia a unor produse cheie (ex: marca Spor),
Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea unor noi soluii i sisteme
(ex: tratarea i ngrijirea lemnului n 2012),
Dezvoltarea sistemului de colorare Iris (accent pe culoare),
Deschiderea de noi magazine n orasele mari,
Creterea numrului campaniilor de promovare.

Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014

Evolutie Policolor
(CA, Mil. Euro)
60

53.6
48.1

50
40
40

35.6

34.4

34.9
31.3

29.8
30

29.3

31.6

20
10
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014 e

(Sursa: InterBiz, 2014 i INS, 2013)

Fabryo
Fabryo Corporation este al doilea cel mai mare productor de lacuri i vopsele decorative
de pe piaa romneasc, dup cifra de afaceri cumulat n urma fuziunii cu Atlas
Corporation, realizate n septembrie 2012. Portofoliul companiei include: vopsele, lacuri,
emailuri, amorse, grunduri i sisteme de termoizolare, comercializate sub mrcile Savana,
Innenweiss i Rost. Fabryo se concentreaz pe inovaie, avnd competene puternice i de
ultim generaie n domeniul cercetrii. n urma unor investiii de peste 15 milioane de
euro, compania deine cea mai mare platform de producie din Europa de sud-est
desfurat pe 50.000 de m2, la Popeti Leordeni (Bucureti) cu o capacitate de producie
de 250 t pe zi i peste 350 de salariai. Compania activeaz pe pia din 1994, sub numele
de SC Guzu Chim Prod Com SRL, pn n 2006, cnd fondul de capital privat suedez
193

Oresa Ventures preia 49% din aciuni. n acelai an, ncepe procesul de rebranding de la
Guzu Chim la Fabryo Corporation. n luna februarie 2009 - Oresa Ventures devine
acionar unic (www.oresaventurecs.com).
Prima categorie de produse prin care Fabryo se difereniaz net de concurenii si este
gama Savana cu Teflon Surface Protector, realizat n colaborare cu firma DuPont.
Aditivul Teflon creaz o pelicul care respinge apa i protejeaz suprafeele de murdrie
sau pete, pe timp ndelungat, nelsnd murdria s ptrund n suport. Succesul imediat
pe care l-a nregistrat vopseaua superlavabil cu Teflon, a determinat compania s extind
gama i n alte categorii, cum ar fi lacurile sau emailurile acrilice / alchidice
(www.fabryo.ro).
Tabelul 37. Informaii despre activitatea companiei Fabryo

Companii afiliate:

Somaco (productor BCA i prefabricate din beton), deinut de

acelai grup de investiii (Oresa Ventures).

Producie:

Are o capacitate de producie de 90.000 tone lacuri i vopsele/an

(fabrica de la Popeti Leordeni, Judeul Ilfov).

Vnzri:

Ponderea pe tipuri de produse:

95% - lacuri, vopsele, tencuieli decorative, email-uri, amorse i
grunduri (82% in 2007);
5% - alte produse (18% in 2007);
Ponderea pe game de produse:
50% - premium & superpremium;
25% - mediu;
20% - economic;
Ponderea pe canale de distribuie:
70% - distribuie indirect (din care 55% - magazine retail i 14%
firme de construcii) ;
25% - distribuie direct ;
5% - Piaa organizaional (excl. Bucureti).

Mrci:

Innenweis, Rost, Ekonomic;

Savana (~50% din cifra de afaceri). n 2009 s-a lansat Savana cu
teflon pentru baie i bucatarie, antimucegai (se estimeaz o pondere
de 10% n total vnzari produse pe baz de teflon) / Savana
194

Tencuial Decorativ Acvastop hidrofob, n 182 de nuane /

Savana Amors pentru perei cu rezistena la mucegai / a extins
gama de culori pentru lacuri i vopsele (informaii din pia);
Innencolor (flacoane de 60 ml) colorant manual
Distribuie:

24 de distribuitori;
23 show-room-uri n 2014 (17 n 2009, 7 n 2008);
magazine Renovis (franciz lansat n 2011);
600 maini de colorare (430 n 2009, 380 n 2008, 310 n 2007)
prezente

pe

pia,

att

pentru

segmentul

de

PIAA

ORGANIZAIONAL ct i n magazinele Do-it-Yourself.

Ultimele investiii:

Investiii declarate :
n 2005 a finalizat o investiie de 15 mil. ntr-o fabric la PopetiLeordeni, judetul Ilfov.
n 2010 a alocat un buget de 1 mil pentru campania integrat de
trade i marketing pentru Savana Culoare i finisajul de lux
Savana SIDEF, dar i pentru instalarea a 150 maini de colorare.
n 2011 a investit 1,6 mil , din care 0,4 mil pentru dezvoltarea
reelei de magazine Renovis, iar restul pentru comunicare i
instalarea unor noi maini de colorare.
In 2014 investete 1,5 mil E pentru o nou fabric de mortare

Direcii strategice

n 2006, Fabryo a ncheiat un parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru

producia de vopsele cu Teflon.
n Aprilie 2010 a dezvoltat n parteneriat cu BASF, vopseaua
elastica texturat monostrat Savana (VETM Savana).
n 2008-2009 a renunat la produsele neperformante (~620 produse)
ce reprezentau ~20% din cifra de afaceri (Aliz Kosza pentru Ziarul
Financiar, www.zf.ro, 2008).
n 2009 urmrete eficientizarea activitii: retehnologizare,
reorganizarea fluxurilor de activiti (n special logistica) i mizeaz
pe segmentul de renovri.
n 2010 a mizat pe creterea produselor cu valoare adaugat mai
mare (vopsele colorate). De exemplu prin campania Savana
Culoare a urmrit creterea cu minim 20% a gamei de color-mixuri
195

(1.000 nuane).
n 2011 a majorat preurile de vnzare cu 11%, n dou etape
datorit creterii cu 5-20% a preurilor la materii prime.
dezvoltarea n 2011 a unei reele de 10 magazine n franciz,
Renovis.
n 2014 demareaz aciune de nchidere a magazinelor Renovis,
concept nefuncional la nivel financiar
Fuziune

In 2012 fuzioneaz cu Atlas Paints, ajungnd la o cifr de afaceri de

39 mil E
(Sursa datelor: InterBiz 2014,
declaraii ale oficialilor companiei www.fabryo.ro, 2014 )

Franciza renovis, este elementul de noutate lansat de Fabryo n anul 2011, cu intenia de
difereniere fa de concuren, dar i urmnd tendinele din piaa european de lacuri i
vopsele, unde exist magazine specializate destinate doar meterilor i aplicatorilor.
Conceptul renovis este acela de magazin de proximitate, ce ofer un mix complet de
produse de bricolaj i servicii tuturor celor interesai de lucrri standard de renovare,
redecorare i reamenajare a locuinei sau a altor spaii. n plus, Fabryo i sprijin pe
proprietarii de franciz prin construirea unei platforme de retail on-line, avand ca scop
facilitarea accesului consumatorilor finali la produse i servicii de calitate superioar
celor existente astzi n piaa tradiional de lacuri i vopsele decorative i bricolaj din
Romania (Prelucrare a informaiilor obinute din declaraiile oficialilor companiei i
www.fabryo.ro). Din pcate, n anul 2014, compania mai opereaz 4 magazine Renovis,
concept nefuncional la nivel financiar.
Evoluia cifrei de afaceri a companiei Fabryo reflect trendul pieei, respectiv scderea
accentuat nregistrat ncepnd cu anul 2009. Anul 2012 marcheaz fuziunea cu firma
Atlas, n ncercarea de a-i consolida poziia n pia i de a dezvolta portofoliul de
produse.

196

Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 2014

Evolutie Fabryo Corporation
(CA, mil. Euro)
50
42

45

44.1

40

32.4

32.3

35
30

36.5

35.3

39

40

2013

2014 e

29.8

25.5

25
20
15
10
5
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

(Sursa: InterBiz, 2014 i www.fabryo.ro, 2014)

Deutek
n 1997, compania Dufa Romnia i face debutul pe piaa de vopsele i acoperiri, n
parteneriat cu compania german Meffert AG, productor de materiale de construcie
german. La scurt timp dup lansare, noua companie a devenit unul dintre productorii de
top de pe piaa romneasc. n 2005, societatea de investiii Advent Internaional a
preluat aciunile Dufa Romnia i ncepe procesul de schimbare a identitii companiei,
prin pasul intermediar Deutek Dufa. ncepnd cu anul 2008, compania devine Deutek, un
nume derivat din cuvantul Deutsch (german) i tehnologie (tehnologie) (conform
www.deutek.ro i studiului InterBiz : 2012). De asemenea, conform datelor Interbiz
(2013) compania i-a consolidat poziia de juctor principal n piaa de materiale de
construcii prin achiziionarea altor companii din pia: Bengoss Comimpex SRL
(productor de mortare uscate marca Bauleiter) i Scan SRL (productor de mortare i
adezivi Zivvo). Compania dispune de 3 capaciti de producie localizate n Bucureti
(Unitate pentru producia de lacuri, vopsele i tencuieli decorative), Cluj Napoca i
Fundulea (uniti de producie adezivi, gleturi i mortare).

197

Tabelul 38. Informaii despre activitatea companiei Deutek

Companii afiliate:

Bengoss Comimpex productor mortare i adezivi ce are o

capacitate de 250.000 tone/an (Deutek a cumprat 100% Bengoss n
Feb. 2008 pentru 18,9 mil. ). Achiziionat n oct. 2008;
S.C.A.N. productor adezivi cu o capacitate de 10.000 tone/an
(Deutek a achiziionat 100% SCAN n Iulie 2008 pentru 4 mil. );

Producie:

Are

capacitate

de

producie

de

~60.000

tone/an

de

lacuri/vopsele/tencuieli
Vnzri:

Aprox. 90% din vnzarile de vopsele sunt pe baz de ap (55%

vopsele si 35% tencuieli decorative) i 10% sunt lacuri pentru lemn
i emailuri;

Mrci:

Super Weiss (peste 20% din vnzari), Danke, Oskar, Fain,

Bauleiter/Ekonomic, Deutek Profi.

Distribuie:

Peste 30 distribuitori independeni n toata ara.

Ultimele investiii:

Investiii declarate :
2006: ~3 mil. n noi capaciti de producie i logistic; investiii
n marketing, distribuie i lansarea de noi produse;
2007: ~5,3 mil. , cea mai mare parte pentru construirea centrului
logistic din Bucureti;
2008: ~2,5 mil. pentru extinderea capacitilor de producie,
creterea numrului de echipamente de colorare n canalele de
distribuie.

Direcii strategice:

creterea exporturilor n Republica Moldova i Ucraina;

mbuntirea segmentului de acoperiri decorative, prin investiii n
dezvoltarea brandurilor de vopsele Oskar, SuperWeiss i Danke!,
dar i adezivi i mortare Oskar, Deutek si Bauleiter;
ntre 2009 2010: renunarea la produse ce aduc 5% din cifra de
afaceri, dar genereaz ~20% din stocuri;
la sfritul anului 2008 a renunat definitiv la brandul Dufa, iar
produsele se polarizeaz pe Deutek. Pn n prezent Advent Intl a
investit ~50 mil n Deutek (inclusiv achiziii, modernizri i
extinderi) pe viitor va ncerca s extind gama de produse dedicate
profesionitilor prin adugarea de noi produse cu noi funcii i
198

performane (oferire unui sistem complet pentru finisaje);

Deutek i propune dezvoltarea diviziilor de vopsele i mortare
uscate.
(Sursa: InterBiz, 2014)

Evoluia cifrei de afaceri a companiei Deutek nu reflect att de agresiv trendul

descresctor al pieei. n opinia noastra, abordarea difereniat a segmentului casnic i a
celui profesional au permis limitarea scderii care a afectat ali productori.

Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e

Evolutie Deutek
(CA, Mil. Euro)
32.5

35
29.8

29.8

31

30
25
20

26.9

26.5

26.9

2011

2012

2013

28.1

22.2
17.7

15
10
5
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2014 e

(Sursa: InterBiz, 2014 i www.deutek.ro, 2014)

Kber
Cu un istoric de 20 de ani pe piaa romneasc, firma Kber este, dup 1989, primul mare
producator cu capital integral privat din domeniul produselor peliculogene (chituri,
grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluani) i al rinilor sintetice, cu cea mai dinamic
dezvoltare n segmentul produselor decorative, pe care deine o cot de piaa important.
nfiinat n anul 2002 de ctre Aurel i Mariana Kber, compania Kber deine n
prezent 2 fabrici de vopsele (una la Turtureti cu o capacitate anual de cca 50.000 tone i
cealalt pe platforma industrial Svineti cu o capacitate anual de cca 120.000 tone)
precum i o fabric de centrale termice, cu un numar total de 500 angajai, unii dintre ei
de la nceputul afacerii (Sursa: declaraii Aurel Kober pentru Agenda Construciilor,
2011).

199

Firma Kber produce dupa propriile reete de fabricaie produsele oferite pieei, pe care le
export n Europa i Asia. Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor
obinute i comercializate de firm s-au dezvoltat n jurul mrcii Kber. n acest sens,
nc de la nceputul activitii, strategia societii a fost aceea de a promova pe pia
produse de cea mai bun calitate, ncorpornd soluii inovatoare i complete. n 1994,
compania angajeaz primii 12 absolveni ai Facultii de Chimie din Iai, pentru a scoate
pe pia propriile reete de culoare. O firma serioas trebuie facut pe baza unei
producii proprii, declar Aurel Kober. Pentru obinerea unor produse competitive, firma
Kber a dezvoltat un parteneriat de durat cu furnizori externi, avnd ca atu principal
performana, ceea ce a asigurat un nivel ridicat de instruire al personalului angajat i, nu
n ultimul rnd, a urmrit alegerea acelor canale de distribuie care s menin prestigiul
mrcii i s ofere consumatorului final mai mult dect un produs o imagine a calitii.
(Sursa: declaraii Aurel Kober pentru Agenda Construciilor, 2011, Romania Liber, 15
nov 2008, www.sociologyofrichness.wordpress.com).
Tabelul 39. Informaii despre activitatea companiei Kober

Companii afiliate:

Producia de centrale termice (la Vaduri, judeul Neam) i

Fabric de componente electronice (Iai);

Producie:

Vopsele n dispersie apoas 150.000 t;

Lacuri i vopsele n mediu ne-apos 38.000 t ;
Rini 16.800 t;
Lacuri pentru protecia lemnului: produse speciale industriale 7.200
t i Color mix 3.000 t ;
Vopsele pulbere 1.440.

Structura

65% lacuri i vopsele decorative

vnzrilor:

35% industriale i auto

2013: creterea ponderii pe segmental produselor decorative, la
68%

Mrci:

Kober

Profesional,

Zertifikat,

Acrilux,

Fassade,

Decoral, Pitura, Ecoplast, Lazura, Ideea, Durolac,

Blank (pentru Dedeman).
Distribuie:

Distribuie prin compania Pitura pn n anul 2004, cnd Aurel

Kober vinde compania ctre cinci distribuitori zonali (Ziarul
200

Financiar, 24 august 2004);

n prezent, compania are 20 de distribuitori independeni i o
reprezentan proprie n Bucureti (2014);
Distribuie direct pe segmentul de bricolaj i retail n: Praktiker,
Bricostore, Metro, Selgros, Rewe, Carrefour, Cora, Dedeman, Delta
Distribution, Baduc, Piritex.
Ultimele investiii:

n 2010, Kober a finalizat investiia de 12 mil. din Svineti (pe

16.000 mp, n judeul Neam) ntr-o nou fabric ce produce
120.000 tone de lacuri i vopsele pe an. La aceast fabric, 80% din
total vor fi vopsele decorative i 20% vor fi vopsele industriale,
toate ecologice.
2011: investiii de imagine (design de ambalaj i comunicare
vizual), valoare nedeclarat.
2013: investiii n publicitate

Direcii strategice

ncepnd cu anul 2007, Kober intr pe segmentul Profesional,

dezvoltnd produse destinate firmelor de construcii i echipelor de
meteri;
ncepnd cu anul 1999, KBER este productor de vopsele pulberi,
singurul de acest tip din Romnia.
n anul 2013, Kober are urmtoarele direcii strategice: vopsele
profesionale (Kober Professional), vopsele pentru uz casnic
(Puterea Culorii), vopsele pentru segmentul auto, industrie, marin,
vopsele pentru lemn i vopsele pulbere (divizia Kober Vopsele
Industriale) i vopsele ecologice (Zertifikat).

(Sursa: InterBiz, 2014; Ziarul Financiar, 2004; Romnia Liber, 2008,

www.kober.ro, 2014)

Cifra de afaceri a companiei Kober aeaz compania aproape de nivelul anului 2008.
Dup o scdere constant cu aproape 20%, compania mizeaz pe reeaua de distribuie,
precum i pe calitatea produselor pentru a-i consolida poziia de lider al pieei.

201

Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e

Evolutie Kober
(CA, Mil. Euro)
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

43.6

43.1

44.9

45.2

2013

2014 e

39.1

37.8
33.5

35.6

34.8

2009

2010

26.5

2005

2006

2007

2008

2011

2012

(Sursa: InterBiz, 2014 i INS, 2013)

Concluzii
Dup cum putem remarca, concurena se intensific dup anul 2012, cnd unele dintre
companiile prezentate reuesc s ating nivelele afacerilor dinainte de criza financiar.
Prin strategia costurilor reduse, difereniere, strategii n funcie de poziia concurenial
sau la nivelul mixului de marketing, fr a uita de fuziuni i achiziii, mediul concurenial
din pia devine tot mai agresiv. Din compararea evoluiei juctorilor analizai (tabelul
54), se desprind cteva concluzii.
Figura 18. Evoluia principalilor competitori, 2005 2104e
Evoluia principalilor juctori, lacuri i vopsele, 2005 - 2014e
Kober

Policolor

Deutek

Caparol

Fabryo Atlas

53.6

48.1
42
37.8

40

29.8
26.5
25.5

33.5
32.3

35.6
35.3
29.8

32.5

29.8
19.60

43.1

34.8
34.4
32.4
31

39.1
34.9
29.8
26.9

16.50

17.00

25.00

22.2

17.7

44.1
43.6

18.70

14.20

36.5
31.3
26.5

44.9
39

45.2
40

29.3
26.9

31.6
28.1

18.10

16.10 15.20

8.8
0
Cifra de
afaceri

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

(Sursa: prelucrare dup date InterBiz, 2014)

202

2012

2013

2014 e

Se remarc un maxim al creterii cifrei de afaceri n perioada 2007 2009, urmat de o

scdere brusc, generalizat, la toi competitorii. Cea mai mare cretere a cifrei de afaceri
a avut-o firma Kober, cea mai mare scdere, Policolor i cea mai bun performan n
evoluie, a fost nregistrat de compania Deutek. Dei au redus semnificativ cheltuielile
operaionale, a vndut active i au reorganizat compania, oficialii Policolor ce confrunt
cu o scdere constant a cifrei de afaceri. Dei au n portofoliu branduri cunoscute,
opereaz cu liste de preuri competitive i investesc constant n cercetare, dezvoltare i
publicitate, Policolor are nc dificulti de adaptare la noile cerine ale consumatorilor, la
noua vitez de reacie ateptat de acetia i, n opinia noastr, dificulti majore de
comunicare i relaionare cu consumatorii i grupurile de prescriptori. Kober are o
evoluie bun constant, pe care o putem intepreta att prin prisma investiiilor continue
n producie, inclusiv sub aspectul producerii propriilor materii prime, precum i prin
prisma modernizrii sistemului de distribuie i practicarea unor preuri corecte, alturi de
inovare i comunicare permament cu clienii i meterii. Fabryo a avut o scdere
puternic n dou etape, att n anul 2009 ct i n 2011, reuind s se echilibreze i s
reia creterea n anul 2012-2013. Investiiile n comunicare, conceptul de Renovis i
atenia acordat pe segmentul prescriptorilor au contribuit, probabil, la consolidarea
imaginii companiei n pia. Investiiile continue n producie i cercetare, alturi de
achiziia unui juctor important, sunt baza pe care compania intenioneaz s-i
consolideze prezena n pia.

4.1.2.3 Publicul
Publicul este o component a micromediului care poate influena alegerea i ndeplinirea
obiectivelor firmei. Acesta este compus din persoane, organizaii i grupuri care, prin
atitudinile, opiniile sau aciunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei,
reprezentnd un sprijin pentru aciunilor firmei sau, dimpotriv, un obstacol n calea
ndeplinirii obiectivelor sale (Balaure, 2002). Activnd pe piaa de lacuri i vopsele din
Romnia, compania Caparol este expus influenelor unor categorii variate de public.
Cunoaterea i realizarea unor strategii de comunicare cu toate categoriile de public, cu
scopul transmiterii de informaii i construirii unei reputaii pozitive pentru firm, pe
termen lung, este un obiectiv important pentru echipa Caparol (Profilul Companiei
Caparol, 2012).

203

Publicul financiar reprezentat de instituiile bancare, firmele de asigurri, precum i

acionariatul german al firmei Caparol este esenial pentru finanarea proiectelor
companiei. nc de la nceputurile activitii n Romnia, comunicarea cu instituiile
financiare a reprezentat o prioritate pentru companie, reflectat i n eforturile de Relaii
Publice

direcionate

nspre

publicarea

de

articole

presa

de

profil

(www.caparol.ro/presa). Ziarul Financiar este un partener constant de comunicare, care

reflect dezvoltarea companiei i aloc n fiecare an cel puin un articol evoluiei
financiare a Caparol. Revista Banii Notri, prin evenimentele organizate n ar i
reflectarea lor n mediul bancar a reprezentat un sprijin important pentru poziionarea
favorabil a companiei Caparol n faa instituiilor bancare.
Colaborarea cu instituiile bancare este o coordonat important a succesului companiei.
Astfel, Banca Transilvania i BCR Erste Bank sunt cele dou instituii bancare cu care
compania Caparol colaboreaz. Cu BCR Erste, firma Caparol a dezvoltat o colaborare
de lung durat, materializat n finanarea proiectelor de dezvoltare ale companiei, dintre
care menionm:
2004, construcia Fabricii de Polistiren expandat ignifug pentru construcii,
investiie de 1,5 mil E;
2005, mutarea Fabricii de vopsele ntr-o nou locaie i mrirea capacitii de
producie, investiie de 1,5 mil E;
2006, construcia Fabricii de adezivi pentru Sistemele de Termoizolaie, mrirea
capacitilor de producie la vopsele i polistiren, investiii totale de 2,5 mil E;
2008, construcia unui Centru Logistic n Bucureti, cu investiii totale de 2 mil E.
ncepnd cu anul 2010, firma Caparol ncepe colaborarea cu Banca Transilvania, alturi
de care dezvolt proiecte noi, dintre care menionm:
2010, investiii n tehnologie pentru producie, n valoare de 1,2 mil E;
2011, intrarea n programul de finanare a cumprturilor cu Star BT.
Caparol a decis n anul 2012 continuarea planurilor de dezvoltare amnate o dat cu
nceputul perioadei de recesiune economic. Astfel, o dat cu accesarea unei linii de
finanare din fonduri europene, n valoare total de 813.153E, compania intenioneaz s
aloce peste 3 mil E pentru un proiect complex care nsumeaz creterea capacitii de
producie la vopsele, creterea capacitii de stocare a materiilor prime i
semifabricatelor, optimizarea produciei i colorrii produselor, precum i optimizarea
204

timpilor de lucru n producie. Demararea proiectului este planificat pentru anul 2012, cu
finalizare pn la finalul lui 2013. Compania a fost selectat pentru acordarea finanrii
alturi de alte 36 de firme, n urma unui punctaj prestabilit i al fondului total alocat
acestui proiect.
Acionariatul companiei Caparol este reprezentat prin dl. Remus Aurel Bena i grupul
DAW Germania, ambele pri dein cte 50% din aciunile companiei. n cei 11 ani de
colaborare, cei doi parteneri au reuit s construiasc o afacere solid, datorit:
Proiectelor de dezvoltare comune, care au avut n vedere consolidarea
capacitilor de producie i depozitare;
Finanare comun a proiectelor (investiii n capacitile de producie i finanarea
proiectelor curente);
Accentului pus pe cercetare-dezvoltare, prin implicarea direct a partenerului
german n instruirea personalului i asigurarea unei baze tehnologice i
informaionale la standarde nalte, pentru a garanta ca producia materialelor de
finisaj ale Caparol Romnia respect standardele grupului DAW.
O colaborarea activ i eficient cu mass-media reprezint o prioritate absolut pentru
echipa managerial a Caparol; ncepnd cu primul an de activitate, s-au construit
parteneriate i colaborri att cu presa local din Tg. Mure (oraul n care Caparol i are
sediul i platforma de producie), ct i numeroase colaborri cu trusturi de pres sau
publicaii economice, precum i din domeniul materialelor de construcii.
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 2014
Anul

Tip proiect

2001

Inaugurarea

companiei

Caparol

Canale media locale

Canale media naionale

Presa scris: Cuvntul Liber,

Ziarul Financiar

Ziarul de Mure;

Revista Civio

TV: Antena 1 Tg Mure,

Revista Igloo

ProTV Tg Mure
2002 - 2004

Prezena

Caparol

la

Cuvntul Liber

Revistele:

trgurile de profil de la

Agenda

Romexpo Bucureti

Civio,

Constructiv,
Construciilor,
Constructor,

Cotidianul,
Afaceri
Naional,

Bucharest

Week,

Economistul,

Romnia Liber

205

Curierul

2005 - 2008

Lansri

de

informaii

produse,

Antena 1 Tg Mure

Burda, Domus, Caminul,

destinate

Cuvntul Liber

Casa

mea,

Agenda

publicaiilor de profil

Construciilor, Constructiv,

reviste de construcii i

Jurnalul

decoraiuni

Financiar

Naional,

Comunicate

Ziarul

de

pres

preluate de Mediafax
2008

Campanii

de

promovare

produs, reflectate n media

Reclam

TV

pe

reeaua

Articole n revistele: Ideal

Antena 1, staii locale i

decor,

Cminul,

Good

ProTV, staii locale, n anul

Homes, Casa i grdina,

2008
2009

tire

Lansare produs

pltit,

difuzat

pe

Realitatea TV, n anul 2009

Articole

revistele:

Arhitectura, Misiunea Casa,

Constructiv,

Afaceri

Construct,

Revista

Construciilor
2010 - 2012

Evoluia

companiei

perioada recesiunii i post

Ziarul de Mure, Cuvntul

Revista

Liber,

Business, Ziarul Financiar

Comunicate

recesiune

Transilvania
de

pres

preluate de Mediafax
2013

Extinderea capacitii de

Ziarul de Mure, Cuvntul

Revista

producie

Liber

Business

Transilvania

(Sursa: Baza de date a companiei Caparol, www.caparol.ro/presa)

Anual, compania aloc un buget media care reflect obiectivele companiei referitoare la
comunicare; astfel, participrile companiei la trguri de profil, lansarea de produse,
precum i promovarea produselor noi n presa de specialitate sunt susinute financiar prin
bugetul de marketing, respectiv componenta media, care reprezint aprox. 10% din
bugetul de marketing anual al companiei. n plus, compania cultiv relaii de comunicare
cu jurnaliti i trusturi de pres, prin ntlniri periodice i realizarea unor informri
bianuale asupra proiectelor i rezultatele companiei.
Instituiile guvernamentale, respectiv reprezentarea lor local sunt prezente n viaa
companiei Caparol la evenimentele anuale precum ntlnirea clienilor, lansri de
produse, inaugurri ale liniilor de producie sau fabricilor proprii. Astfel, colaborarea
dintre compania Caparol i reprezentanii instituiilor statului pstreaz un cadru
profesional i se bazeaz pe comunicare i implicarea companiei n proiectele locale. Pe
lnga ndeplinirea obligaiilor legale, Caparol are n vedere i implicarea n comunitate
206

prin sprijinirea proiectelor locale. Astfel, n perioada 20032005, oraul Tg. Mure a
trecut prin lucrri ample de refacere a faadelor cldirilor din zona central; prin profilul
activitii, firma Caparol a fost un susintor puternic al acestor proiecte, prin donarea de
produse specifice (vopsele de exterior), dar i prin sprijin logistic i informaional al
echipelor de arhiteci i constructori, mai ales datorit experienei companiei n domeniul
restaurrii cldirilor istorice.
Compania sprijin Camera de Comer i Industrie din Trgu Mure prin participarea la
evenimentele organizate la nivel locale, respectiv a Trgului de Construcii care are loc
anual sub patronajul Camerei de Comer. De asemenea, compania particip la competiia
Topul Firmelor. Caparol este membru al Asociaiei Patronale din Industria de Vopsele
din Romnia, precum i a ETICS (Grupul pentru calitatea sistemelor de termoizolaie)
unde activeaz pentru susinerea proiectelor legate de protecia mediului, protecia
consumatorilor prin informarea asupra componenei produselor peliculogene, dar i
creterea standardelor de calitate n industria de lacuri i vopsele din Romnia.
Prin comunicarea regulat cu presa de profil, att sub forma articolelor pltite pentru
promovarea produselor i serviciilor companiei, ct i sub forma comunicatelor de pres,
publicul extern reprezentat de opinia public din Romnia primete informaii referitoare
la activitatea companiei Caparol. Modalitatea n care activitatea companiei este reflectat
de mass-media, cu scopul informrii publicului larg prin articole n marea lor majoritate
favorabile sau neutre,

ntrete credibilitatea companiei i ncurajeaz achiziia

produselor Caparol.
Publicul intern, reprezentat de angajaii i colaboratorii companiei, dar i companiile din
zona de distribuie, este informat periodic asupra proiectelor firmei att cu ocazia
ntalnirii anuale, ct i printr-o publicaie intern numit Caparol Color. Publicaie
intern destinat informrii angajailor, distribuitorilor i colaboratorilor asupra
proiectelor i evenimentelor Caparol, Caparol Color a fost lansat n anul 2005 i
prezentat de ctre Dl. Ralph Murjahn, motenitorul grupului Caparol Germania cu ocazia
participrii Caparol la Trgul ConstructExpo Bucureti, organizat de Romexpo.
Publicaia are 4 pagini color i reflect principalele evenimente anuale, lansri de
produse, informaii despre referine importante sau proiecte ale companiei.

4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol

Atingerea obiectivelor firmei este determinat de modalitatea i criteriile utilizate pentru
alegerea unor furnizori puternici, care s-i ofere acesteia resursele de care are nevoie
207

pentru a-i produce bunurile i serviciile pe care le comercializeaz. Cele patru categorii
de furnizori care asigur funcionarea eficient a firmei sunt: furnizorii de resurse
materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de resurse umane i furnizorii de
servicii. n relaiile sale cu furnizorii, firma trebuie s ia n considerare, pentru fiecare
achiziie n parte, coeficientul de risc pe care i-l asum n raport cu fiecare furnizor
potenial (Pop N. Al, 1994:26).
Furnizorii de resurse materiale
Prin relaii de vnzare-cumprare, acetia asigur companiei resursele necesare de materii
prime, echipamente, tehnologie, energie, combustibil, etc. Pentru prevenirea riscurilor
legate de ntreruperea produciei, creterea preurilor, diminuarea credibilitii n pia,
firma Caparol monitorizeaz n permanen activitatea furnizorilor i rediscut anual
condiiile contractuale.

Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol

Categorii

Nume furnizor, sediu, relaii Caracteristici

contractuale ncepnd cu:

Materii prime

Rini, polistiren expandabil, alte produse

BASF, Germania, 2004

chimice
OMYA, Germania, 2001

Carbonat de calciu

Echipamente i

Erlenbach, Germania, 2005

Utilaje pentru producia de vopsele

utilaje

Profarb, Polonia, 2007

Sielmann, Germania, 2007

Tehnologie

Redatronic, Tg Mure, 2001

Birotic, calculatoare, reele, servere i

suport

Energie

EON, Tg Mure, 2001

Gaze

Combustibil

OMV, Bucureti, 2006

Benzin i motorin pentru flota de maini

i camioane de transport

Ap

Ap pentru producie de vopsele

Contranscom, 2001

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

Furnizorii strategici de resurse materiale au un impact semnificativ asupra devoltrii

companiilor din industria de lacuri i vopsele. Furnizarea de materii prime la timp,
onorarea comenzilor n condiii de calitate i pre negociat este esenial. Reputaia
companiei, reputaia brandurilor comercializate, toate depind de calitatea produselor, care

208

este direct influenat de componenta calitate a materiilor prime i tehnologiilor utilizate.

nc din anul 2001, Caparol a construit relaii de afaceri cu mari productori de materii
prime din Germania, furnizori agreai de firma mam, Caparol Germania. De asemenea,
n privina echipamentelor i utilajelor utilizate, recomandarea Caparol Germania a fost
esenial, cu scopul realizrii unor produse de nalt calitate, similare celor din producia
german. Furnizorii de energie i combustibil asigur funcionarea n parametri optimi a
produciei, precum i livrrile de marf ctre distribuitori i clieni.

Furnizorii de resurse financiare

Eseniale pentru desfurarea activitii unei firme, multe dintre companiile care
finaneaz activitile de producie, achiziiile de tehnologie i utilaje, proiectele de
dezvoltare ale companiei respectiv extinderea capacitilor de producie precum i
construirea de centre logistice pentru facilitarea livrrilor sunt alturi de Caparol nc din
anul 2001.
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare
Nume furnizor, data ncepere

Caracteristici

colaborare
BCR, 2001

Linii de credit pentru finanare proiecte

Banca Transilvania, 2010

Credite de investitii pentru extiderea capacitilor de producie

Plata salariilor angajailor firmei Caparol
Plata furnizorilor
Asigurri pentru flota auto i camioanele de transport marf

Omniasig, 2000
BCR

Leasing,

Unicredit

Leasing pentru maini i echipamente

Leasing i iriac Leasing,

2001
(Sursa: Firma Caparol, 2011)

Boardul Caparol Romnia are periodic ntlniri i consultri cu companiile cu care

colaboreaz, pentru optimizarea utilizrii resurselor de finanare.
Furnizorii de fora de munc
Firma Caparol are, la nivelul anului 2014, 262 de angajai. Dintre acetia, un numr
important fac parte din echip nc din anul 2001. n anul 2010, Revista CAPITAL a
inclus compania Caparol n topul celor mai bune companii pentru care s lucrezi, pentru
condiiile de lucru oferite angajailor, primind astfel titlul de Angajatorul anului.
209

Tabelul 43. Furnizori de resurse umane

Nume furnizor

Caracteristici

Best Jobs, eJobs

Recrutare for de munc

Hart Human Resources

Recrutare for de munc pentru poziii de management

(Sursa: Firma Caparol, 2011)

De la angajaii din producie i manipulanii din centrele logistice Tg Mure i Bucureti,

pn la personalul din departamentele de suport financiar, tehnic, cercetare-dezvoltare,
vnzri sau marketing, componena uman a companiei este esenial. Procesul de
atragere de talente, retenie i stimulare a acestora este unul extrem de important, cu
scopul asigurrii continuitii activitii i atingerii obiectivelor companiei pe termen
lung. Cursurile de specializare sunt disponibile pentru angajai, ncepnd cu anul 2010.
Angajai din departamentele Logistic i Vnzri au participat n august 2010 i august
2011 la cursuri de comunicare, vnzare eficient sau negociere i managementul
proiectelor. Alturi de acestea, compania organizeaz periodic cursuri de specializare n
privina utilizrii gamei de produse, pentru angajaii proprii. Primul contact cu aceste
cursuri organizate de ctre departamentul Tehnic este la angajare, cnd fiecare nou
angajat trece printr-o perioad de training i familiarizare cu gama de produse. Academia
Caparol reprezint cadrul n care distribuitorii i colaboratorii companiei (echipele
comerciale) au acces la cursuri de familiarizare cu soluii tehnice de finisaj, precum i la
perfecionare tehnic teoretic i practic. Compania nu are participri de Trguri de
cariere i nu a dezvoltat, pn n prezent, proiecte de colaborare cu universiti, pentru
atragerea de talente.

Furnizorii de servicii
Una din caracteristicile firmelor mici este ncercarea de a realiza la nivel intern o mare
parte din activitile care pot fi n general externalizate sau subcontractate. Sub aspectul
serviciilor contractate extern de Departamentul Marketing, enumerm:
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi)
Nume furnizor

Servicii oferite

Api Media

Cursuri de comunicare, vnzri i negociere

Grafisart

Servicii de producie publicitar

Honterus, Cromatic Tipo, Best Print

Tiprituri, etichete, cataloage, materiale de prezentare

(Sursa: Firma Caparol, 2011)

210

4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol

Distribuitorii sau intermediarii sunt agenii economici care particip la distribuia i
promovarea vnzrilor unei firmei (Pop. N. Al., 1994). Marea lor diversitate poate fi
delimitat n categoriile: comerciani, ntreprinderi de distribuie fizic, ntreprinderi de
prestri servicii de marketing i intermediari financiari. n cazul pieei de lacuri i
vopsele, se distinge prezena urmtoarelor categorii de distribuie: distribuitori mici,
depozite de materiale de construcii i magazine de cartier, distribuitori clasici i reele de
magazine cu profil Do-It-Yourself (magazine de bricolaj, denumite DIY).
Statistic, n Romnia, n anul 2014 reeaua de distribuie a lacurilor i vopselelor ajunge
la aproximativ 14.600 de puncte de desfacere, n scdere cu 500 uniti fa de 2009 (date
INS, 2014). Conform studiului Interbiz (2014), la nivelul anului 2014, reeaua de
distribuie a productorilor i importatorilor de lacuri i vopsele nu depaete 3.000 de
puncte de vnzare, adic o medie de 71 puncte/jude. Aceeai surs evalueaz i numrul
firmelor cu activitate principal comerul en-gross cu materiale de construcii, ce a
crescut de la 3.130 firme active n 2004 la 6.000 n 2014. Aproximativ 25% din vopsele
sunt vndute prin intermediul reelelor de bricolaj (Informaii Caparol, Prezentare
Comercial mai 2014), acesta fiind canalul cu cea mai dinamic cretere. n ciuda
dezvoltrii accentuate a segmentului de brocolaj i n special a ascensiunii capitalului
local (Dedeman), exit-ul altor juctori de pe piaa din Romnia (2014 OBI) precum i
restructurarea acionariatului i activitii (2013-Praktiker) s-au pstrat aceleai procente
n vnzrile de lacuri i vopsele.
Principalii distribuitori de materiale de construcii (implicit de lacuri i vopsele) sunt:
Arabesque, Baduc Bucureti, Ambient Sibiu, Dedeman Bacu, Castelluci Suceava, Delta
Design, Andami Bucureti, Melinda Impex Odorheiu Secuiesc, Menatwork Bucureti,
Vasion Bacu, Damila Bucureti, Comatchim Bucureti, Orizont Sighetu Marmaiei,
Egeria Timioara, Bodimar Impex Arad, GSV Exim Oradea, Visan Felix Oradea, Acom
Bucureti. Fiecare productor mare de lacuri i vopsele are propria sa reea de distribuie
(lucreaz cu distribuitori agreai).
Cele mai extinse reele cu departamente de materiale de construcii din Romnia sunt:
Metro Cash&Carry, Selgros Cash&Carry, Carrefour, Cora, Auchan si Kaufland.
Principalele reele de magazine de bricolaj din Romnia (locaii unde exist
211

raion

specializat de lacuri i vopsele/amenajri) sunt: Praktiker, Bricostore, bauMax, Hornbach,

Leroy Merlin, Dedeman, Ambient, vezi figura alturat. Grupul OBI a prsit piaa din
Romnia n vara anului 2014. Piaa local de bricolaj s-a schimbat radical n intervalul
2010 2014. Criza a lsat urme adnci n rezultatele reelelor strine din piaa de
bricolaj, innd cont c n 2008 piaa era dominat de germanii de la Praktiker i francezii
de la Bricostore, iar n 2013 bcuanii de la Dedeman au ajuns la vnzri de peste 600 de
milioane de euro, mai mari dect cele realizate de Praktiker, Bricostore, BauMax i
Hornbach la un loc (conform unei analize a Ziarului Financiar, 21 iulie 2014).
n 2014 funcioneaz n Romnia 117 de magazine de bricolaj de mari dimensiuni. Dintre
acestea, se estimeaz c jumtate au trecut sau vor trece prin modificri majore,
respectiv :
n aprilie 2013, grupul britanic Kingfisher a anunat achiziia celor 15 magazine
Bricostore din Romnia de la familia Bresson,
n martie 2014, omul de afaceri turc Omer Susli a preluat cele 27 de magazine ale
germanilor de la Praktiker,
n 2014, francezii de la Leroy Merlin au anunat recent c au ajuns la un acord cu
familia Essl din Austria pentru achiziia celor 15 magazine BauMax,
n august 2014, grupul german OBI i lichideaz cele apte magazine locale.
Tabelul 45. Reelele de bricolaj din Romnia
Compania

Poziie pia

Nr magazine

Dedeman

37

Praktiker

27

Kingfisher

15

Leroy Merlin
Ambient

4
5

16
14

Hornbach

Mr Bricolaj

Total magazine

117

(Sursa: www.economica.net, nov. 2014)

n general, clienii DIY viziteaz n medie de 1,5 ori pe lun magazinele de acest tip.
Criteriile principale n funcie de care clienii DIY aleg magazinul sunt: varietatea gamei
de produse, raportul calitate/pre, vizibilitatea preurilor la raft, existena produselor pe
stoc, personalul/consilierea tehnic. De asemenea, sunt apreciate existena materialelor de
212

prezentare/promovare. Gradul de fragmentare al clienilor, n funcie de categoriile DIY,

este foarte ridicat, de unde i necesitatea ca un astfel de magazin s includ n portofoliul
su o gam ct mai variat de produse. Potrivit strategiilor reelelor de bricolaj, n
orizontul de timp 2014-2015, numrul magazinelor din Romnia va crete de aproape 4
ori fa de anul 2008 (Vizjak, 2011). O dat cu dezvoltarea rapid a reelelor DIY, se
dezvolt i mrcile private: Hornbach, bauMax, Dedeman, Bricostore au pe pia
branduri proprii de lacuri i vopsele.

Pe termen mediu i lung (pn n 2015) se

urmrete atingerea unui numr 255 de magazine DIY (www.agendaconstruciilor.ro).

Depozitele i micii comerciani locali urmresc i ei s se extind pe plan local prin
deschiderea de noi depozite i magazine. Pentru a ocupa un loc ct mai bun pe pia,
micii juctori trebuie s ofere clienilor o gam mai larg de produse i o calitate ridicat.
Aadar, se impune o strategie de fidelizare i de ntrire a parteneriatelor cu consumatorii
(Prezentare Comercial Caparol, 2014).
Structura vnzrilor Caparol pe canale de distribuie respect tendinele pieei de lacuri i
vopsele. Compania i-a nceput activitatea n Romnia n anul 2001 cu distribuia de
produse din import prin intermediul reprezentanelor proprii din Bucureti i Tg Mure. A
urmat construirea unei reele de distribuie, prin semnarea de parteneriate cu distribuitori
cu amploare regional, care au preluat activitatea de promovare i distribuie. Treptat, s-a
consolidat o echip de ageni de vnzri cu scopul supervizreii comenzilor date de
distribuitori, comunicrii promoiilor i ofertelor de pre, realizrii de proiecte la nivel
local mpreun cu distribuitorii precum i identificarea de noi clieni respectiv ofertarea la
lucrrile de amploare. ncepnd cu anul 2004, compania a nceput s-i consolideze
poziia n pia prin intermediul reprezentanelor; reprezentana din Bucureti a fost prima
deschis n anul 2004 urmat de Timioara (2007), Iai (2008), Focani (2010) i Cluj
Napoca (2011).
Tabelul 46. Canalele de distribuie ale firmei Caparol
Canal
Vnzri directe /

Gam de produse
Caparol

Caracteristici
Vnzare destinat firmelor de construcii, proiectelor de
arhitectur,

Export direct

renovrilor

de

cldiri

etc.

Exportul direct se realizeaz ctre companiile proprii din

Republica Moldova i Bulgaria
Distribuie

Caparol

Parteneri de distribuie, reprezentare i vnzare la nivel

213

naional
Ageni

proprii

Rolul lor este de a susine partenerii de distribuie, de a-i

Caparol

(angajai Caparol)

informa i de a monitoriza activitatea acestora

Reprezentane

Bucureti, Timioara, Iai, Focani, Cluj

Caparol

Asigur reprezentarea regional a companiei i informarea

asupra proiectelor de construcii din zon.
Mrci proprii

Bricolaj

Brandul Classic pentru OBI (pn n 2014)

Brandul Faust pentru Praktiker
Marc distribuit n magazinele de bricolaj Praktiker,

Alpina

BricoStore, bauMax, Hornbach, Leroy Merlin

Marc distribuit n anumite magazine din reeaua
Caparol

Dedeman

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

Referitor la activitatea pe canale de distribuie, concentrarea maxim este reprezentat de

linia de produse Caparol care nsumeaz 89% din vnzari, realizate prin distribuie prin
intermediul partenerilor regionali, vnzarea prin reprezentane, export ctre Republica
Moldova i Bulgaria,

i vnzarea unei mrci separate, Alpina, prin intermediul

magazinelor de bricolaj, la care se adaug producia unor linii de produse sub marc
proprie pentru magazinele Praktiker1.
Figura 19. Ponderea vnzrilor Caparol pe canale de distribuie

Ponderea vnzrilor Caparol

pe canale de distribuie

11%

Caparol vnzri
directe i
distribuie

5%

Ageni

1%

Bricolaj

83%
Export

(Sursa: Prezentare comercial Caparol, 2012)

Din motive de confidenialitate, ne vom referi la indicatori financiari ai activitii companiei Caparol n
raport cu concurena pn n anul 2012.

214

La nivelul anului 2012, primii 20 de parteneri de distribuie contribuie la realizarea a 45%

din cifra de afaceri a companiei Caparol. Acetia sunt prezentai n tabelul de mai jos,
alturi de o analiz a evoluiei cifrei de afaceri nregistrat n anii 2011 i 2012.
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuie Caparol, la nivelul anului 2012
Top 5 Distribuitori

2012

2011

2012 vs 2011

(mii Ron)

(mii Ron)

(%)

Emalt

2,373

2,122

11%

Progopo Impex

2,036

1,473

28%

Baustoff + Metall

1,736

478

72%

Articolor

1,320

1,032

22%

Izometal- Magellan

1,257

1,809

-44%

(Sursa: Prezentare comercial Caparol, 2012)

Strategia de distribuie abordat de compania Caparol reprezint continuarea politicii de

acoperire a pieei la nivel naional prin abordare a categoriilor de clieni prezentate
anterior.

Abordarea acestor categorii de clieni ine cont de categoria n care se

ncadreaz, tipul de produse care se preteaz pentru acel segment i de volumul de

vnzri estimat.
Distribuia de marf Caparol la nivel naional presupune:
Activitate direct de distribuire a produselor ctre categoriile de clieni agreate de
politica comercial al firmei;
Activitate indirect de distribuie prin intermediul distribuitorilor zonali. Caparol
va asigura livrarea gratuit a mrfurilor pn la sediul acestora, urmnd ca
distribuia n teritoriu a produselor ctre clieni finali sau magazine de vnzare s
fie fcut de ctre distribuitori prin logistica proprie.
n concluzie, se cristalizeaz dou direcii de aciune n cadrul distribuiei prin
intermediul distribuitorilor zonali, n funcie de tipul de produse comercializate i de
strategia adoptat de distribuitor, respectiv:
Distribuitori care vnd ctre ali revnztori, mici magazine sau depozite locale
(profil materiale de construcii) care se concentreaz n special pe produsele de
rulaj din producie intern: Innenfarbe, Tiefgrund, Fassadenweiss, Super
Innenweiss vor fi sprijinii prin materiale de suport pentru vnzri (respectiv

215

paletare de culori, cataloage de prezentare a produselor i materiale

promoionale), pecum i prin realizarea unor promoii cu gratuitate;
Firme de distribuie care se adreseaz

societilor de construcii locale i

beneficiarilor unor obiective de construcii din zona de aciune. Aceast categorie

de clieni este foarte important, deoarece promoveaz gama Caparol n ntregime
i se orienteaz ctre produsele profesionale care de fapt individualizeaz brandul. n acelai timp, aceti clieni intenioneaz deschiderea unor Show-room-uri i
doresc achiziia mainilor de mixat vopsele. Aceti distribuitori vor fi sprijinii, pe
lng materialele suport vnzri acordate, prin realizarea de cursuri tehnice i de
specializare gratuite pentru angajai, meteri i colaboratori, prin organizarea de
evenimente expotiionale, prin participarea la trguri regionale i prin deschiderea
de magazine tip Caparol center mpreun cu acetia.
Intenia Caparol este de a promova ambele tipuri de activiti, insistnd pe promovarea
profesional a ntregii game de produse combinat cu dezvoltarea distribuiei ctre alte
magazine locale.

4.1.2.6 Prescriptorii
Prescriptorii reprezint persoanele sau grupurile care influeneaz consumatorii n
legtur cu alegerea produselor. Dup Kotler (2001), termenul de prescriptor indic o
persoan ale crei preri sau sfaturi cntresc n adaptarea deciziei finale de cumprare, la
definirea specificaiilor tehnice sau care furnizeaz informaii necesare evalurii
alternativelor. Termenul de prescriptor asociat domeniului construciilor indic, conform
Ministerului Dezvoltrii Regionale i Turismului (site-ul www.mdrt.ro), o persoan care,
prin obiceiurile sale de consum, prin deciziile sale de cumprare (prescriptor pasiv) sau
prin recomandrile sale (prescriptor activ), influeneaz alegerea tipului de produs sau
alegerea unei mrfi nainte ca aceste alegeri s fie fcute de indivizii unui grup. Exist i
noiunea de grup prescriptor care se refer la arhiteci, acetia fiind spre exemplu
considerai prescriptori pentru mobilierul de birou din marile ntreprinderi, fr s fac
parte din circuitele de distribuie ale acestor produse (conform aceleiai surse).
Fr ndoial, grupurile de influen sunt o realitate a erei comunicrii n care trim.
Cialdini (2008) comenteaz valenele pe care le are termenul de influen astzi,
semnaliznd faptul c acesta se refer mai puin la constrngere i mai mult la
interaciunile dintre diverse pri ale unei comuniti. Peck i alii (1999), Brown i
216

Hayes (2008) desemneaz cu predilecie aceste grupuri n legtur influenarea sau

modelarea

ntr-un mod semnificativ a deciziei de cumprare a clientului. Pentru a

identifica grupurile sau persoanele care influeneaz comportamentul consumatorilor

dintr-un domeniu, Keller i Berry (2003) recomand determinarea tipului de influen
prin analizarea celor cinci atribute caracteristice acestora, precum: activitii, persoane cu
multiple conexiuni la nivel social, persoane cu impact la public, persoane active social,
trendsetteri. O alt analiz realizat de Brown i Hayes (2008) clasific gradul de
implicare a prescriptorilor n decizia de achiziie. Alte numeroase opinii ale specialitilor
i studii realizate la nivelul prescriptorilor i grupurilor de influen prezente n literatura
de specialitate reflect importana extraordinar a acestora n contextul lumii moderne.
Impactul lor este imens, cu efecte semnificative pentru dezvoltarea unei companii sau
promovarea unui brand, att n sens pozitiv, ct i negativ.

Strategiile de marketing care au ca punct central prescriptorii, persoanele sau grupurile

care influeneaz consumatorii n legtur cu alegerea produselor, au o eficien
superioar n raport cu ndeplinirea obiectivelor companiei,

conform literaturii de

specialitate. Keller i Berry (2003), dup dou decenii de cercetare a impactului pe care l
au grupurile de influen asupra brandurilor i vnzrilor de produse n general, au
semnalizat principalele teme care ar trebui s-i preocupe pe specialitii de marketing:
Ct de mult vorbesc consumatorii despre brand?
Care este mediul de desfurare al acestor conversaii?
Cte persoane sunt, n general, implicate?
Ce tipuri de branduri sunt aduse n discuie?
Discuiile sunt mai curnd pozitive sau negative?
Ct de des se fac recomandri?
Dei piaa materialelor de construcie din Romnia nu atinge nivelul de dezvoltare i
complexitate al pieelor din Statele Unite, Asia sau Europa de vest, vom analiza n
continuare grupurile sau persoanele care corespund caracteristicilor enumerate anterior i
modul n care sunt n msur s influeneze achiziia produsului sau a serviciilor. n
cadrul pieei materialelor de construcii din Romnia ne vom referi la cele dou categorii
menionate anterior:
Prescriptori activi, identificai la nivelul:

217

o Formatorilor de opinie (mass-media prin reviste de decoraiuni, emisiuni

TV cu specific de decoraiuni i amenajri interioare, blog-uri, forum-uri
si site-uri internet cu specific de arhitectur i design interior);
o Conferinelor, trgurilor de specialitate;
o Jurnaliti, bloggeri;
o Persoane active pe Internet i reelele sociale.
Prescriptori pasivi, reprezentai de: persoane publice, vedete, personaliti
politice;
Grup prescriptor, care are n componen arhiteci, constructori, designeri, zugravi
i meteri.

Prescriptorii activi
n Romnia, mass-media reprezint un formator de opinie important care poate avea i rol
de prescriptor. Grupul reprezentat de editorii revistelor de construcii, decoraiuni i
amenajri interioare (ex. Casa Lux, Domus, Cminul, Planul Casei mele, Good Homes,
Casa i Gradina etc). este considerat unul din cei mai puternici prescriptori din domeniul
materialelor de construcii, decoraiuni i amenajri din Romnia, pn la nceputul anilor
2010. Prin participarea la trgurile de specialitate la nivel european, acetia sunt n
msur s transmit publicului lor informaii referitoare la tendine, precum i
recomandri de produse. Prin intermediul rubricilor de Cumprturi, respectiv
Prezentri de produse, companiile i specialitii de marketing pot influena prezentarea
produselor proprii ntr-o manier persuasiv care exclude cadrul publicitar clasic, cel al
machetelor de reclam standard. De asemenea, publicarea de advertoriale, practic articole
de fond care n fapt promoveaz produse, este o alt manier de a utiliza influena
prescriptorilor de la nivelul revistelor menionate. Dup anul 2010, datorit scderii
tirajelor, ct i influenei altor medii de comunicare, impactul acestora a sczut.
Emisiunile TV de amenajri interioare reprezint practic tot attea pretexte de reclam
pentru companiile care aleg s achiziioneze pachete de reclam, plasare de produs,
panouri tip billboard sau alte modaliti de comunicare a mesajului de produs. Cea mai
cunoscut emisiune de specialitate a fost Misiunea Casa (Antena 1, 2003-2007), emisiune
cu puternic caracter de reclam n care un numr limitat de branduri era promovat n
fiecare sezon. Forumul emisiunii Misiunea Casa este unul dintre cele mai cunoscute n

218

domeniu. Activitatea echipei Misiunea Casa a fost transferat n mediul on-line, n

special dup anul 2008.
O alt emisiune de televiziune este cea prezentat de Luana Ibaka n perioada 2004-2010
la postul Prima TV. Emisiunea Cminul de 5 stele reunete specialiti n amenajri
interioare, ingineri, arhiteci, proiectani, dar i productori de materiale de construcii sau
amenajri care i prezint soluiile decorative ntr-o formul artistic, n dialog cu Luana
Ibacka. Prezentatoarea emisiunii viziteaz case, hoteluri, cluburi, galerii de art i design,
nouti i inovaii home&deco i alturi de invitaii emisiunii, face recomandri de
achiziie pentru produse sau servicii (www.radardemedia.ro).
Zeppelin, Igloo, Arhitectura sunt cele mai importante reviste, site-uri i instrumente de
influenare utilizate de profesioniti. Sub umbrela unor arhiteci cunoscui, revistele s-au
dezvoltat i n spaiul virtual (Arhitectura i Zeppelin), dar mai ales n zona de
evenimente i prezentri de proiecte arhitecturale (Zeppelin). Fondat n anul 2000 de
ctre arhitecii Cosmina Goagea, Constantin Goagea i Stefan Ghenciulescu, echipa
Zeppelin editeaz o revist lunar, organizeaz conferine, ateliere, expoziii, concursuri
dedicate arhitecturii i urbanismului, deruleaz proiecte de publishing, cercetare n
arhitectur, urbanism i alte domenii creative (www.e-zeppelin.ro).
Trgurile de specialitate au reprezentat, pn n anii 20082010, cea mai puternic
platform de comunicare a noutilor n materie de materiale de construcii, precum i de
influenare a publicului. Trgurile de la Romexpo sunt cunoscute ca loc de lansare a
campaniilor de promovare de produs, de evaluare a concurenei i de consolidare a
imaginii unor companii prin prezentri care nglobau elementul de spectacol. Toate
marile companii din domeniul materialelor de construcii particip, pn n anul 2008, la
Trgul Construct Expo organizat anual de Romexpo Bucureti. Cu numr record de
vizitatori (pn la 50.000 de vizitatori pe zi, la nivelul anului 2007), participarea la trguri
a reprezentat pentru companii o oportunitate de a aduce n standurile proprii cei mai
puternici prescriptori i ambasadori ai brandului care s discute cu vizitatorii i s
comunice fora i valorile brandului. Dup anul 2008, impactul acestor manifestri a
sczut o dat cu scderea drastic a numrului de vizitatori i la rndul lor, companiile au
renunat la aceast platforma de comunicare.

219

Conferinele organizate de grupul MediaON au reprezentat o platform de comunicare n

care un grup de prescriptori din sfera finanelor (ex. Ministrul Varujan Vosganian),
construciilor (ex. Ioan Popp, Directorul dezvoltatorului imobiliar Impact), materialelor
de construcii (Remus Bena, Directorul Caparol) i muli alii au susinut prezentri n
cadrul unei serii de conferine organizate de Revista Banii Notri. ntre anii 20022006,
aceste conferine au reunit prescriptori care au modelat piaa din Romnia, au creat
tendine i au consolidat domenii precum cel al construciilor.
Dup anul 2010, Internetul ctig un avans semnificativ, n special n contextul scderii
audienelor din mediile tradiionale (Print, TV, Radio) i ncepe s fie utilizat tot mai mult
n Romnia pentru comunicare de produs (studiul Media Fact Book Romnia al Initiative
media din 2011). Platformelor de comunicare tip Forum de discuii reprezint un mediu
de promovare a produselor, cu un nivel de obiectivitate redus, prin prisma contractelor de
publicitate ncheiate de productori pentru promovarea produselor. Companiile au
descoperit reelele de socializare, bloggurile i au nfiinat sau sponsorizat forumuri de
specialitate. Cteva exemple de forumuri dedicate materialelor de construcii regsim n
tabelul alturat.
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcii
www.comunitate-materiale-constructii.ro

Forum moderat de un specialist, afiliat

Facultii de Construcii i Instalaii Iai

www.constructiiforum.ro

Forum de nouti i analize din domeniul

construciilor, axat pe reclama de produs.

www.misiuneacasa.ro/forum

Forum cu multiple categorii tematice, axat pe

reclam, dar i pe comunicare. Prezena unui
moderator indic i caracterul prescriptor al
mesajelor acestuia.

www.clubac.ro/Thread-st-3-materiale-de-

Forumul Arhitecilor i Constructorilor, n

constructii-fac-arhitectura-an-i-sem-2

colaborare cu Universitatea de Arhitectur i

Urbanism Ion Mincu din Bucureti.

www.spatiulconstruit.ro/forum

Combin reclama de produs cu forumul de

discuii, pe diverse teme precum amenajri de
exterior, amenajri interioare, materiale de
construcii, echipaente de construcii, instalaii,
servicii, utilaje scule de antier.

(Sursa: cercetare proprie, forumuri accesate n data de 13 Martie 2014.)

220

Prescriptorii pasivi, reprezentai de persoane publice, vedete, personaliti politice

n Romnia, liderii de opinie din categoria persoanelor publice (actori,vedete, sportivi de
performan, politicieni), cu o anumit poziie social, care sunt n msur s influeneze
publicul i de a-i determina s consume un anumit produs, sunt mai puin utilizai de
companiile din sfera materialelor de construcii. Cele mai cunoscute asocieri dintre
personaliti publice i branduri sunt remarcate n Romnia n sectorul bancar, unde
banca BRD i asociaz imaginea cu Gheorghe Hagi, Ilie Nstase i Nadia Comneci
pentru promovarea produselor specifice.
n domeniul materialelor de construcii, putem meniona implicarea Luanei Ibaka,
persoan public din sfera divertismentului, care a creat un format de emisiune
(Realizatoare i prezentatoare al emisiunilor Cminul de 5 stele, Totul despre casa
mea i Starstyle pe postul B1TV, din anul 2004 pn n anul 2008) i a participat
apoi, n calitate de prescriptor n domeniu, la numeroase trguri, prezentri sau lansri de
produse din sfera construciilor. De asemenea, trebuie menionat i asocierea renumelor
de persoan public cu un produs, n cazul lui Irinel Columbeanu, care a anunat n anul
2007 preluarea unei licene pentru producerea unui ciment revoluionar, denumit
columbeanit. Materialul minune a fost promovat intens n emisiunile tip reality-show
ale lui Irinel Columbeanu, ns fabrica de la Trgu Crbuneti a fost nchis doi ani mai
trziu.
Grup prescriptor, reprezentai de arhiteci, constructori, designeri, zugravi i meteri
Grupurile specifice de prescriptori care activeaz pe piaa de lacuri i vopsele din
Romnia, respectiv acele persoane care influeneaz prin sfaturile lor avizate, alegerea
unor produse, nsumeaz arhitecii, decoratorii i firmele de design interior, zugravii i
aplicatorii. Conform unui studiu efectuat n perioada august-septembrie 2011 de ctre
compania de cercetare de pia Synovate/Ipsos Research, pe un eantion reprezentativ de
480 respondeni att n zona urban, ct i n cea rural, (Rev. Construct Deco Nr.
1/2012), aprox. 25% dintre romni i aleg vopseaua lavabil la indicaia meterului.
Aceast cercetare indic influena pe care o are acest grup n privina alegerii materialelor
de construcie. De asemenea, cercetarea Synovate estimeaz c aprox. jumtate din
clienii magazinelor sau raioanelor de vopsele sunt meteri, cealalt jumtate fiind
reprezentat de beneficiari finali. n condiiile n care nu exist statistici oficiale care s
221

permit o clasificare a construciilor n funcie de modul de realizare a acestora (ne

referim aici la ponderea construciilor realizate n regie proprie i a celor realizate de
firme specializate), avnd n vedere specificul pieei din Romnia, productorii din
domeniu estimeaz c mai mult de jumtate din casele construite n Romnia sunt
realizate integral sau parial n regie proprie, de unde rezult c influena unui arhitect,
constructor sau designer este redus n raport cu influena meterului sau a aplicatorului
de materiale de construcii/finisaj. n raport cu nivelul influenei asupra alegerii
produselor decorative (avem n vedere vopsitoriile interioare, exterioare, sistemele
termoizolante), meterii sunt considerai a fi categoria cu cea mai mare influen asupra
beneficiarilor finali, i nspre acest segment este ndreptat efortul de comunicare al
companiilor productoare.
La nivelul pieei de lacuri i vopsele, campaniile de fidelizare a meterilor i aplicatorilor
sunt derulate de multe din companiile productoare, dintre care menionm:
Fabryo. Dezvoltarea n anul 2011 a unei reele de magazine n franciz, Renovis,
dedicate meterilor i aplicatorilor. Realizare de prezentri pentru meteri i
aplicatori n magazinele Renovis din Romnia, cu acordarea de premii (salopete
Savana i produse mostr).
Kober. Promovarea produselor pentru meteri i echipele de aplicatori, strategie
demarat n anul 2012.
Caparol. Strategie de fidelizare a meterilor, prin programul Caparol Club, cu
acordarea de premii pentru achiziii, informri tehnice i programe de training.
Strategia utilizat de Caparol la nivelul prescriptorilor
Din punct de vedere al managementului Caparol, cele dou categorii de prescriptori
considerate importante pentru informarea i influenarea publicului int pentru
segmentul B2C sunt arhitecii i meterii-aplicatori, concluzia fiind rezultatul cercetrii
menionate.

Arhitecii sunt considerai cea mai important categorie de prescriptori

pentru influenarea comportamentului de cumprare al publicului int. De asemenea,

arhitecii sunt o categorie aparte, cu ateptri i nevoi specifice. Managementul Caparol
consider c este important implementarea unei politici coerente de abordare,
comunicare i influenare a arhitecilor, derulnd anual proiecte specifice dedicate acestei
categorii de prescriptori. De asemenea, n anul 2012, compania a angajat un Arhitect,
consultant pentru proiecte, contientiznd importana realizrii unei strategii de

222

comunicare potrivite. Principalele aciuni realizate de firma Caparol pentru arhiteci sunt
prezentate succint n tabelul 49.
Tabelul 49. Aciuni realizate la nivelul firmei Caparol,
pentru comunicarea cu arhitecii

Aciune

de

Prezentare

marketing
Comunicare

Abordarea

coerent

arhitecilor

promovarea

produselor

decorative, prin realizarea unui instrument de prezentare reprezentativ.

Realizarea unui Biblioraft pentru Arhiteci care cuprinde: Profil de
companie, prezentri de produse pe game, fie tehnice ale produselor
i prezentri ale unor proiecte arhitecturale realizate de Caparol.
Realizarea unui set de materiale tehnice de prezentare a produselor
decorative care s cuprind mostre de materiale.
Realizarea de sesiuni de prezentare a produselor la care vor fi invitate
principalele firme de arhitectur i decoraiuni din zon, proiect
realizat mpreun cu distribuitoii zonali. La nivelul anului 2014, 43 de
arhiteci au participat la prezentri de produse Caparol.
Evenimente

Organizarea n Bucureti a unui simpozion cu tema Reabilitarea

termic a blocurilor de locuine cu invitarea principalilor factori de
decizie n domeniu, n scopul propunerii demarrii unor proiecte pilot
de reabilitare termic. Proiect realizat n anul 2007.
Participarea la evenimentele Zeppelin i colaborarea cu revista
Zeppelin pentru promovarea soluiilor specifice. Proiect propus la
nivelul anului 2014.

Vnzare

Realizarea unei baze de date de arhiteci la nivel naional pentru a fi

abordai direct de ctre reprezentanii de vnzri sau de ctre
distribuitori n zonele n care acetia au potenial de vnzare pentru
produse speciale din gama Caparol. Baza de date a fost achiziionat
n anul 2011, an n care au fost realizate i trimiteri de mailing/scrisori
de prezentare a unor proiecte de referin realizate cu produse
Caparol.
(Sursa: Analiza activitii Caparol n intervalul 20072014, date interne)

223

Datorit unui buget de marketing limitat, puine aciuni propuse n fiecare an ajung s fie
puse n practic. Din acest motiv, considerm c strategia de comunicare a Caparol i
tacticile de marketing destinate prescriptorilor, n special la nivelul arhitecilor, pot fi
mbuntite cu scopul obinerii unor rezultate concrete, msurabile, la nivel de firm.
Cealalt categorie de prescriptori, meterii i aplicatorii, au beneficiat ncepnd din anul
2012 de implementarea unui concept de fidelizare coerent, la nivel naional. Proiectul
Caparol Club a fost prezentat n luna Mai 2012 i a fost implementat cu ajutorul
distribuitorilor Caparol, la nivel naional. Obiectivul aferent anului 2012 a fost de
nscriere a unui numr de aprox. 100 de meteri. Obiectivele Caparol Club (la nivelul
anului 2013) sunt:
Consolidarea colaborrii cu profesionitii utilizatori ai produselor Caparol:
concept de fidelizare;
Promovarea unor noi solutii de finisaj: comunicare direct cu meterii i
aplicatorii de produse de finisaj;
Crearea unei baze de date pentru utilizare ulterioar pe proiecte: 350 de membri
nscrii pn n ianuarie 2013;
Creterea vnzrilor de produse Caparol i stimularea vnzrilor pentru produse
speciale.
Pentru anul 2014, compania i-a propus intensificarea comunicrii cu meterii,
mbuntirea metodei de colectare a datelor de achiziie la nivelul distribuitorilor precum
i cooptarea meterilor n proiecte de cercetare-dezvoltare i testarea noilor produse,
nainte de lansarea acestora pe pia.
Avantaje pentru meteri:
Au acces periodic la informaii privind gama de produse i nouti;
Primesc mostre de produse pentru testare i familiarizare;
Primesc informaii privind promoiile Caparol destinate membrilor Caparol Club;
Acces gratuit la programul de Training teoretic i practic Caparol;
Beneficiaz de extrageri periodice cu premii speciale;
Sunt recomandai ca specialiti zonali n aplicarea diverselor tipuri de produse
Caparol, pe site-ul www.caparol.ro i n magazinele care vnd produse Caparol.

224

Principalele coordonate ale proiectului sunt expuse sintetic n tabelul alturat.

Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meteri i aplicatori Caparol Club

Etapa 1

Realizare concept i stabilirea publicului int. Informare distribuitori i

nrolarea acestora n sistemul Caparol Club.
Realizarea unei baze de date cu scopul centralizrii informaiilor referitoare
la meterii nscrii, a centralizrii datelor legate de achiziiile efectuate de
acetia cu scopul evidenierii intelor de achiziie pe baza crora meterii
sunt premiai trimestrial. La finalul anului 2012, un numr de 350 de meteri
erau nscrii n Caparol Club Romnia. n noiembrie 2014, un numr de 968
de meteri erau nscrii n baza de date Caparol Club.

Etapa 2

Infrastructura de comunicare de marketing i tehnic care presupune

realizarea unui newsletter cu frecven lunar, cu informaii tehnice i/sau
de marketing, care s fie trimis prin pot la adresa indicat de meter. La
nivelul anului 2014, s-au realizat 7 trimiteri de newsletter, nsumnd 1400
de scrisori trimise.

Etapa 3

Acordarea de premii pe baza achiziiilor trimestriale realizate de meterii

nscrii. La nivelul anului 2014, s-au acordat 184 de pachete de premiere,
nsumnd achiziii prin intermediul meterilor de 1 mil E. Premiile, acordate
pe trei nivele valorice de achiziie, au n componen scule profesionale
pentru aplicarea produselor de vopsitorie, salopete i plas de faad.

Etapa 3

Realizarea unor proiecte trimestriale de stimulare a achiziiilor meterilor.

Astfel, n anul 2013 s-a demarat implemenrea un proiect de stimulare a
achiziiilor produselor decorative Caparol, prin premierea meteriilor, prin
tragere la sori.
2013: 20 de biciclete personalizate Caparol, 30 de ceasuri Caparol i 100 de
cni Caparol
2014: 20 scutere, 60 biciclete personalizate

Etapa 4

Instruirea meterilor cu scopul influenrii acestora de a recomanda

produsele Caparol, proiect ce presupune realizarea unui program anual de
Training, derulat prin Academia Caparol din Romnia.

(Sursa: Evaluare a proiectului Caparol Club, dezvoltat de departamentul de marketing Caparol,

2012 - 2014)

225

n urma experienei acumulate n coordonarea sistemului de fidelizare caparol Club,

remarcam o serie de avantaje i dezavantaje ale utilizrii unui sistem de fidelizare pe baz
de card:
Avantaje:
Este un sistem care creeaz un cadru stabil ntre companie i meseriai,
Denot seriozitate din partea companiei, n special prin prisma inteniei de a crea
o astfel de legatur pe termen lung,
Daca beneficiile sunt reale i se acord cu adevrat, sistemul va atrage un numr
mare de meseriai i aplicatori.
Dezavantaje:
Este un sistem care livreaz rezultate n timp. Primele rezultate pot aprea chiar
dup 2-3 ani, datorit faptului c primii meteri nscrii sunt cei care lucreaz deja
cu produsele Caparol, astfel vnzrile de produse Caparol nu cresc, ns bugetul
de marketing trebuie s suporte cheltuiala aferent.
Trebuie evaluat cu atenie proiectul sub aspect cantitativ: numrul meseriailor
aflai n baza de date a companiei, respectiv adunarea unor informaii concrete
dup introducerea formularelor de nscriere n magazine pentru a estima n mod
realist ce impact poate sa aib aceast aciune i numrul de meteri vizai prin
Caparol Club.
n tabelul alturat, prezentm evoluia Caparol Club, din punct de vedere al raportului
cost-beneficiu, nregistrat n perioada 2012 2014.
Figura 20. Evoluia Caparol Club, 2012 2014

EVOLUTIA CAPAROL CLUB 2012-2014

3500

3500
3000

2700

2500
2000

Costuri - mii Euro

1500
1000
500

CA - mii Euro

671
26.49

3.95%

0
1

37.47

1.39%
2

59.88

1.71%
3

(Sursa: concluzii interne, proiect Caparol Club, 2014)

226

Pondere

Dac n anul 2012, costurile generate de Clubul Caparol erau de 26.490 E, la o cifra de
afaceri pe acest segment de 671.000 E, la nivelul anului 2014, cifra de afaceri Caparol
Club a ajuns la 3.500.000 E, n timp ce ponderea cheltuielilor sczut la 1.71% n
concluzie, programul Caparol Club aduce beneficii importante din punct de vedere
financiar. Din punct de vedere al costurilor, calculate n limita a 3% din cifra de afaceri
realizat pe segmentul de Distribuitori, se nregistreaz o eficien foarte ridicat.
4.1.2.7 Clienii
Cumprtorii sau clienii constituie cea mai important component a micromediului
firmei, scopul eforturilor de cercetare-dezvoltare, producie, distribuie i publicitate
dintr-o firm, destinatarul final al tuturor eforturilor firmei (Kotler, 2001).
Caracteristicile clienilor Caparol din piaa de Comer cu amnuntul
Caparol se adreseaz consumatorilor de lacuri i vopsele prin intermediul principalelor
sale mrci, Caparol i Alpina. Consumatorii din piaa de Comer cu amnuntul sunt
studiai pe baza unor studii interne, realizate de Departamentul Marketing cu sprijinul
agenilor de vnzri din teren, coroborate cu studii disponbile n pia, realizate de firme
specializate n cercetarea pieei.
Conform datelor comunicate de studiul realizat la nivelul pieei n anul 2012 de firma
Synovate/Ipsos Research, se estimeaz c brbaii au ponderea cea mai mare ntre
cumprtorii de lacuri i vopsele (65%), dintre acetia 58% sunt tineri (grupa de vrst
25-40 de ani),. n ceea ce privete mediul, majoritatea clienilor Caparol sunt din mediul
urban. n acest sens se constat absena unor magazine specializate n mediul rural, unde
produsele de vopsitorie ajung fie prin intermediul unor mici distribuitori locali, care aduc
produse n general din segmentele calitate pre redus sau prin intermediul beneficiarilor,
care le achiziioneaz din magazinele specializate i le transport la destinaie. Cel mai
important factor care influeneaz decizia de cumprare, conform studiului Synovate
menionat este preul, aspect caracteristic ntregii piee a construciilor dup cum am
menionat i n capitolul referitor la Mediul de marketing, respectiv mediul economic.
mbuntirea experienelor de cumprare prin cumprturi in-store i experiene
multi-canal este una din soluiile recomandate de specialiti pentru facilitarea unei
alegeri corecte i informate. Dincolo de furnizarea unor servicii excepionale pentru client
i asigurarea unor stocuri semnificative, acestea includ factori de influen, cum ar fi
227

aspectul i designul magazinului, preurile practicate, managementul inventarului etc.

(Janiak, 2009). O problem cu care se confrunt cumprtorii de materiale de finisaj este
lipsa de difereniere ntre mrcile concurente la raft, ceea ce face achiziia dificil. Astfel,
simpla vizitare a raioanelor de lacuri i vopsele unde sunt expuse produse de finisaj
reprezint o experien de cumprare relativ limitat, unde clientul are opiune de a alege
produsele n funcie de destinaie (vopsele pentru perei, pentru lemn-metal, vopsele de
interior sau exterior etc.) sau n funcie de pre.
Unele companii sunt deja experte n construirea unui mediu special pentru clieni, care s
le permit s diferenieze i s menin puterea de stabilire a preurilor. Anumii retaileri
de carte i muzic (vezi librriile Diverta sau Crtureti) permit consumatorilor s intre n
contact cu cri sau muzic ntr-un cadru confortabil. n funcie de interesele i
preferinele unor segmente precise de consumatori, posibilitile de a transforma
cumprturile ntr-o experien unic sunt practic nelimitate.
Figura 21. Imagine raion lacuri i vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca

(Sursa: Arhiva Caparol)

Acest sistem ncepe s fie utilizat

i n vnzarea de materiale de construcii, unde

productorii amenajeaz spaii speciale de prezentare a gamelor de produse. n Romnia,

acest lucru se reflect mai ales n decorarea magazinelor sub forma unor spaii de locuit,
mobilate, n care produsele de finisaj (vopsele i lacuri) sunt aplicate pe perei cu scopul
facilitrii experienei senzoriale a cumprtorului. Un exemplu sugestiv este conceptul
Casa Ambient, lansat de retailerul Ambient la nceputul anilor 2000. Caparol a participat
228

la aceste amenajri n calitate de furnizor de materiale de finisaj al Ambient, prin crearea

unor spaii de locuit in-store, mobilate i decorate realist. Acest sistem a fost ulterior
dezvoltat de Ambient i pentru mediul on-line, la nivelul anului 2013 cumprtorii avnd
la dispoziie platforma virtual numit Galeria cu Idei (www.ambient.ro).
Productorii de lacuri i vopsele din Romnia au pregtit concepte personalizate pentru
amenajarea spaiilor de prezentare i vnzare a vopselelor. Cele mai cunoscute astfel de
concepte, sunt :
Caparol Center lansat de Caparol n anul 2012, n urma remodelrii celor 7
magazine proprii din ar. Compania a introdus nc din anul 2001 conceptul de
Showroom Caparol, care caracteriza un spaiu amenajat cu produse de finisaj, cu
mostre i cataloage, unde clientul, arhitectul sau designerul poate vedea produsul
pus n oper (www.caparol.ro). Caparol Center reprezint un concept inovativ
care combin att spaiile decorate i designul Caparol cu zonele de vnzare,
promoii, colorare computerizat n magazin sau, ca i noutate, spaii de relaxare
pentru meteri unde acetia pot atepta finalizarea colorrii pentru comenzile lor
n compania unei cafele din partea casei.
Policolor a lansat conceptul de Gallery n anul 2010, deschiznd 4 astfel de spaii
pn n anul 2013. Este vorba de un spaiu amenajat de designeri pentru a scoate
n eviden multitudinea de culori, structuri, forme i modele n care produsul de
finisaj poate fi manipulat pentru a obine rezultatul dorit (www.policolor.ro).
Fabryo a lansat n anul aprilie 2011 conceptul Renovis pentru un magazin de
proximitate care combin profesionalismul marilor lanuri de magazine de
bricolaj, cu specificul micilor magazine. Este singurul lan de magazine din
Romnia dedicat exclusiv lucrrilor de renovare a locuinei.Pn n anul 2013, 15
astfel de magazine n franciz au fost deschise n Romnia. (www.fabryo.ro). n
anul 2014, mai funcionau doar 6 magazine la nivelul ntregii ri
(www.renovis.ro)

229

Tabelul 51. Concepte de prezentare ale productorilor de lacuri i vopsele din Romnia
Productor

Denumire concept

Policolor

Policolor Gallery

Fabryo

Renovis

Deutek

Nu are concept

Kober

Nu are concept

Caparol

Caparol Center

Exemplificare

(Sursa: Imagini preluate de pe site-urile companiilor menionate)

Un canal important pentru vnzarea materialelor de construcii este reprezentat de reelele

de magazine de bricolaj. ntre anii 2002 i 2007, piaa european de retail de bricolaj a
avut o cretere medie de 15,7%, n principal determinat de ratele de cretere deosebit de
ridicate de pe pieele emergente de bricolaj din Europa de Est i Central (Vizjak, 2011).
Noua realitate economic, generat de recenta criz economic i recesiunea ulterioar a
230

condus la un peisaj schimbat n comerul cu amnuntul, n general, cu modificri

semnificative i pentru sectorul de bricolaj (do-it-yourself) (Browning, 2007, Coopestake,
2011). Ratele relativ mici de consum al produselor de finisaj din Europa Central i de
Est au creat un imens potenial de cretere pe aceste piee (McCulloch, 2011), ca urmare
marii retaileri europeni i-au extins poziiile ntr-un ritm rapid i pe piaa din Romnia,
atingnd n anul 2012 un numr record de magazine de bricolaj ( 117 este numrul de
magazine de bricolaj din Romnia, din care 56 aparin unor juctori romni precum
Dedeman, Ambient sau Arabesque).
O dat cu schimbrile din comportamentul consumatorului i consolidarea experienei pe
piaa din Romnia a marilor retaileri de bricolaj, cei mai muli comerciani reacioneaz
la noua realitate din pia prin regndirea strategiilor i utilizarea mai eficient a
tehnologiei informaiei i comunicaiilor (Kambil i alii, 2007), n scopul de a atrage
clienii pierdui. n perioada 2010 2014, se evideniaz o serie de tendine generale,
dintre care menionm (Bokkerink i alii, 2007, Blundel-Wignall i alii, 2009):
Crearea unor lanuri mai flexibile n vnzarea cu amnuntul care s ajute
comercianii s vnd produsele potrivite la momentul potrivit;
O extinderea a gamelor de produse sub marc proprie, cu scopul mbuntirii
marjelor de profit;
Creteri la nivelul piaa on-line, n ciuda recesiunii - cererile pentru cumprarea
produsului i vnzrile online i continu creterea;
Obiectivele legate de mediu, eficiena energetic i reducerea amprentei de carbon
tind s devin principalele drivere de cretere.
n plus, retailerii au devenit tot mai contieni de importana utilizrii informaiilor legate
de preferinelor consumatorilor n dezvoltarea portofoliilor de produse (McCulloch,
2011). Prin mecanisme de solicitare feedback sau promoii cu ntrebri, retailerii au ajuns
s implice consumatorii n procesul de luare a deciziilor, cu scopul creterii gradului de
acceptare a anumitor produse (Bokkerink i alii, 2007, Ionescu, 2012). Amploarea
retailului de bricolaj pe piaa din Romnia nu poate fi trecut cu vederea, prin urmare
analiza profilului consumatorilor care efectueaz achiziii din magazinele de bricolaj este
foarte important. n acest sens, am realizat o cercetare calitativ care i propune
verificarea principalelor aspecte referitoare la comportamentul consumatorilor.

231

Cercetarea 2 : Cercetarea cantitativ a percepiei reprezentanilor de vnzri privind

comportamentului de cumprare i atitudinilor clienilor pe segmentul de bricolaj (DIY)
Obiectivul principal al cercetrii:
Verificarea aspectelor care influeneaz decizia de cumprare
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea

preferinelor/asteptrilor

clienilor

care

influeneaz

comportamentului de cumparare;
Percepie fa de pret/ produse/calitate ;
Aprecierea fa de brand;
Influena mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziie.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai 30 iunie 2012
Locaiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute i sub denumirea de Do-itYourself sau DIY) amplasate la nivel naional n orae precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Trgu
Mure, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureti etc.
Metoda utilizat: Ancheta realizat la nivelul reprezentanilor de vnzri care activeaz la
raioanele de Amenajri ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line
Numr de chestionare completate: 64 de chestionare
Aceast cercetare a fost realizat la nivelul reprezentanilor de vnzri, dat fiind contactul
direct al acestora cu clienii i posibilitatea obinerii unor rspunsuri care s caracterizeze
n mod direct publicul studiat (respectiv clienii magazinelor de bricolaj). Din experiena
noastr, acest timp de cercetare este o noutate n pia i aduce informaii importante
legate de factori precum percepia asupra brandului, a preului i ateptrile clienilor
privind calitatea perceput a produselor de vopsitorie. Exploatarea i structurarea
informaiilor dintr-o sursa exprem de important precum reprezentanii de vnzri, n
numr foarte mare, care acoper geografic ntreg teritoriul Romniei, este foarte
valoroas pentru companiile prezente n pia, dar i sub aspectul tiinific, prin aducerea
de informaii noi n chestiuni cunoscute. Acest lucru a fost urmrit prin modul de
structurare a ntrebrilor din chestionar, limitarea acestora la cele mai importante teme
care se doresc analizate precum i utilizarea experienei nemijlocite a reprezentanilor de
vnzri, cu o experiena de minim 5 ani n domeniu.
Cele mai importante concluzii ale cercetrii sunt evideniate mai jos:

232

1. Cel mai important factor care influeneaz decizia de cumprare este preul, 60
din cele 64 de rspunsuri indicnd faptul c clienii se intereseaz n primul rnd
de produsele cu pre mic, de produsele la pre redus sau de pachetele produsele
care ofer i o gratuitate. Clienii sunt dispui s accepte diferite nivele de
compromis, pentru a obine un pre mai mic: accept un produs de calitate redus,
achiziioneaz un brand necunoscut sau un produs cu un aspect nestandardizat.
2. Cel mai puin important factor care influeneaz decizia de cumprare: brandul.
Doar 12 din cele 62 de chestionare indic preocuparea clienilor pentru un anumit
brand, sau solicitarea unui produs de marc de ctre client.
3. n ceea ce privete asocierea dintre preul produsului i diferite caracteristici ale
sale, cele mai relevante asocieri au fost regsite la nivelul produselor fabricate n
UE (Germania). Acestea presupun un nivel mai ridicat al calitii percepute de
clieni, care prefer produse semnalizate a fi de origine german, n detrimentul
celor locale. Acest aspect indic din nou nivelul redus de informare i cunoatere
a produselor de ctre publicul cumprtor din Romnia, avnd n vedere c, n
ciuda denumirilor de origine germana a produselor, acestea sunt fabricate n
Romnia.
4. Promoiile cu tombole sau trageri la sori nu sunt de interes pentru clienii
chestionai, care prefer o reducere de pre imediat unei promisiuni de ctig
ulterior.
5. Designul produselor are o importan redus, clienii prefernd un produs cu o
imagine relativ mai simpl, dar cu un pre mai mic.
6. Dei la nivel declarativ, calitatea este o component important a alegerii,
ponderea 75% dintre rspunsuri indic faptul c clienii se intereseaz n primul
rnd de produsele cu pre mic, n timp ce 82% accept un produs de o calitate
medie pentru un pre mai mic.
Datorit ponderii preului n decizia de cumprare, a devenit evident pentru compania
Caparol c trebuie dezvoltate strategii la nivelul mixului de marketing care s utilizeze
componental comunicare-pre. Avnd n vedere costurile semnificative ale comunicrii i
bugetul de marketing limitat, compania a ales s utilizeze o tactic de influenare a
publicului int prin intermediul unui grup prescriptor important, respectiv meterii i
aplicatorii de materiale de finisaj. n urma acestei cercetri, compania a demarat
realizarea proiectului de fidelizare a meterilor i aplicatorilor, sub denumirea Caparol

233

Club, menionat anterior. Evaluarea proiectului dup primii 3 ani de funcionare (20122014) a fost pozitiv, prin prisma urmtoarelor elemente:
Numrul de meteri nscrii a ajuns la 1.000 (noiembrie 2014), fa de numrul
de meteri vizat iniial (100),
Interesul distribuitorilor de produse Caparol fa de proiect este unul ridicat,
avnd n vedere perspectivele de cretere a vnzrilor n corelaie cu pachetele de
premiere de care pot beneficia meterii, i care intr n sarcina Caparol,
Interesul meterilor pentru obinerea calitii de membru a crescut, iar pachetele
informaionale la care au acees, cu sfaturi tehnice specifice, informaii legate de
produse speciale au creat o reputaie pozitiv pentru Caparol Club.
O alt concluzie a cercetrii noastre este legat de nivelulimportanei reclamei TV n
influenarea deciziei de cumprare, prin exploatarea amintirilor, metaforelor i povetilor
care influeneaz experienele i comportamentul de consum (Zaltman, 2007). n lipsa
unor analize precise realizate la nivelul pieei materialelor de construcii privind modul n
care consumatorii se informeaz despre calitatea produselor, experiena practic confirm
importana pe care o are reclama TV n cadrul deciziei de cumprare a produselor de
finisaj, aceasta fiind considerat ca determinant n mecanismul de validare a achiziiei.
n Romnia, ascensiunea brandurilor la nivelul pieei de lacuri i vopsele din Romnia
este influenat semnificativ de dimensiunile bugetului de publicitate alocat de
productor, mai ales a componentei de reclam/publicitate TV. Este cunoscut faptul c
productori precum Kober, Fabryo sau Deutek i-au consolidat poziia n pia prin
intermediul publicitii TV.
Caracteristicile clienilor Caparol din Piaa organizaional (Business to Business)
Comportamentul consumatorilor din segmentul piaa organizaional a fost influenat n
mod semnificativ de recesiunea economic de pe plan internaional, care a afectat dup
anul 2009, mecanismele de finanare a proiectelor de construcii ale companiilor private.
Construcia marilor ansambluri de locuine a fost semnificativ ameninat de evoluiile
negative pe plan internaional, iar apetena pentru risc a fondurilor de investiii a fost
limitat de multe ori la finalizarea proiectelor n derulare i la blocarea dezvoltrii unor
proiecte noi. Acest aspect se evideniaz i n privina investiiilor realizate de statul
romn, cu referire direct la proiecte de reabilitare termic, la proiecte de reabilitare a

234

cldirilor istorice sau a centrelor culturale, care au fost fie stopate, fie amnate din lipsa
finanrii.
Prin urmare, comportamentul consumatorilor din acest segment (firmele de construcii,
firmele de arhitectur i planificare, dar i antreprenorii marilor proiecte rezideniale sau
de agrement) s-a modificat semnificativ datorit evoluiilor negative din pia, precum i
a presiunilor legate de finalizarea lucrrilor ncepute. Pentru a identifica care sunt
principalele modificri ale comportamentului consumatorilor de produse Caparol din
piaa organizaional, am realizat o cercetare calitativ n rndul reprezentanilor de
vnzri Caparol, precum i al distribuitorilor de materiale de finisaj Caparol.

Cercetarea 3: Cercetarea calitativ avnd ca instrument interviul de grup cu scopul

identificrii modificrilor n comportamentul de cumprare la nivelul clienilor Caparol
din piaa organizaional.
n perioada 1718 mai 2012 am realizat o cercetare calitativ care are la baz interviul de
grup, cu scopul identificrii modificrilor n comportamentul de cumprare la nivelul
clienilor Caparol din piaa organizaional, n urma recesiunii economice.
Perioada de colectare a datelor : 1718 mai 2012
Locul desfurrii interviurilor: Trgu Mure, cu ocazia evenimentului ntlnirea
Clienilor Caparol
Culegerea datelor a fost realizat prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanii de vnzri din segmentul Piaa organizaionalal firmei
Caparol (24 de persoane), precum i reprezentani ai distribuitorilor participani la
ntlnirea Clienilor Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiune
de discuii, de cte 13 persoane i o sesiune de 12 persoane.

Concluzii :
Avnd n vedere ocaziile limitate de a obine informaii reale i directe din pia, am
recurs la interviuri de grup cu ocazia evenimentului organizat de compania Caparol, care
a reunit o parte important a persoanelor direct implicate n activitatea comercial,
respectiv ageni de vnzri i reprezentani ai firmelor care efectueaz distribuia
produselor Caparol. Considerm c acest tip de interviu nedirectiv permite nregistrarea
unor informaii ntr-un cadru de dezvoltare spontan. Intervenia moderatorului este
235

limitat, fiind important empatia i ncurajarea participanilor s dezvolte tematica n

discuie. Principalele teme aduse n discuie au fost :
Identificarea de modificri n cadrul comportamentului firmelor de construcii i
al dezvoltatorilor de proiecte imobiliare, n ce privete achiziia de materiale de
finisaj;
Identificarea principalelor probleme cu care se confrunt furnizorii de materiale
de finisaj n raport cu lucrrile deja contractate;
Identificarea strategiilor i tacticilor care s ncurajeze achiziiile pe segmentul
organizaional, n ciuda limitrilor financiare existente.
n urma informaiilor obinute, am realizat o structurare a principalelor caracteristici
identificate la nivelul clienilor din segmental de pia organizaional.
Tabelul 52. Caracteristici ale clienilor din piaa organizaional

Comportamentul clienilor

Comportamentul clienilor

nainte de recesiune (2000 2009)

dup recesiune (2009 2014)

Achiziia de produse cu un nivel calitativ ridicat

Cererea de produse ieftine, n volume mari, cu

Solicitarea de produse inovative, nouti

scopul finalizrii n parametri de pre redus, a

Realizarea de proiecte pe baza unor produse

lucrrilor contractate.

realizate la comand special

Limitarea gamelor de produse de finisaj la produse

Utilizarea de culori nchise (mai scumpe)

simple sau cu pre redus.

Achiziia

unor

pachete

de

produse

(ex.

Negocierea ulterioar a preurilor la produse n

Termoizolaii)

cazul achiziiilor suplimentare.

Pli la termen sau cu mici ntrzieri

Achiziia unor produse disparate, proces ce reduce

costurile prin combinarea unor elemente cu pre mai
mic n locul unui sistem complet, profesional, cu un
pre mai mare.
Pli cu mari ntrzieri; refuz de plat; imposibilitate
de plat n caz de faliment.

(Sursa: Analiz intern Caparol, 2012)

Segmentul de piaa organizaional reprezint pentru compania Caparol o pondere de

aprox. 50% din cifra de afaceri la nivelul anului 2014. Datorit amplorii acestui segment,
compania a dezvoltat pachete de produse i servicii pentru stimularea creterii rulajului
de marf pe acest segment, precum i pentru pstrarea competitivitii n pia, vezi
tabelul alturat.

236

Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaa organizaional

Pre

Servicii

Soluii

Asisten

personalizate
Colorare

Reduceri de preuri i

Dezvoltarea

termene de de plat

noi, la cerere, pentru

tehnic disponibile n

cantiti mari.

extinse pentru lucrri

proiecte speciale.

antier.

Livrare direct n antier.

mari.

computerizat

fabric,

pentru

de

culori

Echipe

de

asisten

Acordarea de salopete
i

plas

de

faad

gratuite la lucrri.

(Sursa: Firma Caparol)

Avnd n vedere evoluiile pieei de materiale de construcii, firma Caparol a pstrat

abordarea i serviciile oferite preferenial clienilor din piaa organizaional, ns a
limitat expunerea la riscul de nencasare a banilor prin solicitarea unor garanii
suplimentare de plat i verificarea atent a clienilor pentru limitarea pierderilor n cazul
imposibilitii de plat sau anulrii comenzilor de marf. Evoluia achiziiilor
principalilor clieni Caparol a fost diferit de la caz la caz, nregistrndu-se att creteri
semnificative de pn la 34% (suma exprimat n mii Ron) sau scderi substaniale de
pn la 23%, exemplu fiind compania Arabesque care a nregistrat un declin al vnzrilor
pe gama de produse Caparol, la nivelul anului 2013.
Tabelul 54. Evoluia Top 5 clieni Caparol pe segmentul piaa organizaional

Top

10

clieni

PIAA

ORGANIZAIONAL

2013

2012

(%)

(mii Ron)

(mii Ron)

2013 vs 2012

Ambient

8,156

6,197

24%

Arabesque

5,798

7,151

-23%

Contranscom

1,000

1,194

-19%

Trivoli impex

984

856

13%

Connexions

980

644

34%

(Sursa: Prezentare comercial Caparol, 2014)

Realizarea unor aciuni promoionale destinate acestui segment, la nivelul anului 20122014, a fost bine primit de partenerii PIAA ORGANIZAIONAL. Mecanismele
promoionale derulate sunt evideniate n tabelul alturat:

237

Tabelul 55. Mecanisme promoionale Caparol pentru segmentul piaa organizaional, perioada
2012 - 2014

Promotie

tencuieli

structurate

discounturi

suplimentare n funcie de cantitile achiziionate.

Valabilitate: Aprilie - Iulie

Promoie adezivi polistiren preuri speciale n funcie

de cantitile achiziionate.
Valabilitate: Aprilie - Iulie
Promoie

Bunsteinputz

achiziii

4+1

gratuit.

Valabilitate: Iunie Septembrie

Achiziie grupat: un tir de marf, coninnd:

10 EP tencuieli structurate CAPAROL - toate tipurile
10 EP adezivi pentru lipire sau armare toate tipurile
50 mc polistiren Capatect toate tipurile
TELEVIZOR LCD
Not: EP Euro Palei
(Sursa: Prezentare comercial Caparol, mai 2014)

Promoiile realizate au adus o cretere a vnzrilor pentru volumele mari de marf cu

12% pentru anul 2012, ceea ce reprezint un succes pentru acest proiect. Pentru anul
2013, Caparol a continuat dezvoltarea mecanismelor promoionale, prin adugarea unor
stimulente suplimentare (tablete PC) iar in 2014 au fost adugate premii n biciclete.
Consolidarea relaiilor de colaborare cu firmele de construcii i firmele de arhitectur din
Romnia, att sub raportul stimulrii vnzrilor, precum i prin intermediul prezentrilor,
cursurilor i conferinelor pentru specialiii din domeniu au fost completate de
mecanisme de comunicare gestionate de Departamentul Tehnic Caparol, respectiv
InfoTehnic (Informri tehnice periodice care ofer soluii la probleme specifice i indic
modalitile de rezolvare ale reclamaiilor primite).

238

4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol

Mediul intern al firmei Caparol este alctuit din totalitatea elementelor care asigur
realizarea obiectului de activitate al acestei firme; aceste elemente funcioneaz n
interdependen, condiionndu-se reciproc. Mediul intern al unei firme are un caracter
ambivalent, static i dinamic n acelai timp (Balaure, 2002).
4.1.3.1 Resursele i competenele firmei Caparol
ncepnd cu anul 2001, Caparol Romnia ncepe s opereze ntr-o pia nc dominat de
comerul stradal, de produse importate din rile Uniunii Europene, cu preuri mici i
standarde de calitate extrem de reduse. Zugravii foloseau varul, huma, disperzit-ul sau
alte produse similare pentru vopsirea pereilor. n Romnia funcionau doi mari juctori:
firma Policolor, fost companie de stat i Kober, companie privat care a nceput o
investiie de la zero n industria de lacuri i vopsele (vezi subcapitolul 3. 2.) Anul 2000
este considerat momentul de nceput al dezvoltrii accelerate din domeniul construciilor.

Resurse intangibile (necorporale) ale firmei Caparol

McDonald (2003) afirma c fr un brand solid i relaiile pe care acesta le stabilete n
pia, un afaceri nu nseamn nimic. Este i opinia Anetei Bogdan (2011) cnd motiveaz
alegerea brandingului ca domeniu de activitate. Un brand poate s devin locomotiva i
nestemata afacerii i astfel s se transforme ntr-un avantaj competitiv, spune aceasta.
Brandul ajut compania s creasc mai controlat, s atrag mai muli consumatori/clieni,
s atrag angajai mai buni de pe piaa forei de munc i parteneri de afaceri mai
puternici (Money i Hillenbrand, 2011). Dup cum afirm specialitii n branding din
Romnia (Bogdan, 2011), brandul reprezint un mix de atribute tangibile i intangibile,
simbolizate printr-o marc i care, dac beneficiaz de un management corect, creeaz i
influeneaz valoarea unei afaceri. n concluzie, perspectivele din care putem privi
brandul (Bogdan, 2011) sunt:
mbinare de atribute tangibile i intangibile;
Simbolizat printr-o marc;
De care trebuie s te ocupi printr-un management performant;
Creatoare de valoare pentru afaceri.

Activitatea companiei Caparol n Romnia s-a construit n jurul brandului. n anul 2001,
Grupul Caparol Germania cuta un asociat puternic n Romnia, pentru demararea
239

produciei de vopsele. n acel moment, Caparol Germania ocupa locul 3 mondial pe piaa
de lacuri i vopsele. Brandul este cea mai important resurs pentru compania Caparol.
Un brand solid are capacitatea de a atrage de pe piaa muncii talente veritabile. Compania
Caparol a avut ansa de a forma nc de la nceput o echipa dedicat i puternic, care a
demarat activitatea comercial n Romnia i a construit o firm modern, ntr-un interval
de timp scurt.
Capitalul de creativitate este esenial ntr-o afacere aflat la nceput. Caparol a beneficiat
de sprijinul nepreuit al firmei mam, Caparol Germania, companie cu o puternic
reputaie n Europa n domeniul brevetelor de invenii i al produselor inovative. Numele
Caparol a stat dintotdeauna la baza conceptului de calitate de top i de lider n inovaie.
Caparol a introdus astfel pe piaa din Romnia produse inovative de o calitate superioar,
reuind s-i consolideze o reputaie de specialist ntr-o pia n expansiune. La noi
tradiia constituie avantajul, constat eful firmei Caparol Germania, Dr. Klaus Murjahn.
n fapt, istoria firmei este marcat de multitudinea de inovaii, dintre care Caparol a adus
pe piaa din Romnia urmtoarele:
Vopsele cu emisii reduse i lipsite de solveni denumite prescurtat E.L.F. ale
companiei Caparol au reprezentat o nou generaie de vopsele de dispersie, care a
stabilit noi etaloane n ceea ce privete ecologia acestei clase de produse. Vopsele
E.L.F.sunt lipsite de substante nocive i sunt lipsite de miros.
Odata cu produsul Caparol Sensitiv, grupul de firme a adus pe pia n anul 2001
prima vopsea de dispersie lipsit de substane de conservare. Astfel, compania ia subliniat rolul de deschiztor de drumuri n domeniul vopselelor. Produsul
brevetat recomandat chiar i pentru alergici se nscrie n seria succeselor
nregistrate de tehnologia vopselelor de dispersie. Din aceeai gama Wellness fac
parte i vopselele CapaSan (vopsea cu proprieti fotocatalitice care mpiedic
depunerea bacteriilor pe pereti i cur aerul din ncaperi) i ElectroShield
(vopsea de protecie mpotriva radiaiilor electromagnetice), prezentate n anul
2005.
Dr. Murjahn, proprietarul Grupului Caparol Germania, afirma, n anul 2012: Ca lider al
inovaiilor din bran, ambiia casei Caparol este de a-i dezvolta experiena i
cunotinele pentru a putea oferi clienilor si produse de o calitatea dovedit. De aceea,
nici n perioade conjuncturale nefavorabile nu reducem bugetul pentru cercetare i
dezvoltm materiale inovative de succes.

240

Alte active necorporale ale

firmei Caparol, evideniate n rapoartele de audit ale

companiei, sunt n exclusivitate constituite din licene i software amortizate integral.

Resurse tangibile (corporale) ale firmei Caparol

Cele mai importante resurse tangibile ale companiei sunt evideniate contabil astfel:
terenuri, construcii, echipamente tehnologice, aparate i instalaii de msurare, mijloace
de transport, mobilier i aparatur de birou etc. Valoarea acestora la 31 decembrie 2010 2
este urmtoarea (vezi tabelul alturat).

Tabelul 56. Valoarea imobilizrilor corporale, Compania Caparol,

exprimate n RON (31.12.2010)
Lei

31.dec.10

Terenuri

10.685.558

Construcii

17.082.904

Echipamente tehnologice

9.604.832

Aparate

si

instalaii

de

876.203

msurare
Mijloace de transport
Mobilier,

6.416.065

aparatura 1.642.255

birotic
Imobilizari n curs

Avansuri la imobilizri

Total

46.307.817

(Sursa: Raportul de audit al KPMG Audit SRL, 2012)

n cursul anului 2011, Caparol a fcut investiii pentru modernizarea parcului auto,
precum i achiziii de echipamente. n plus, la 31 decembrie 2011, terenurile i cldirile
au fost reevaluate n baza OMF 3055/2009 i n baza art. 253 din Codul fiscal, rapoartele
de evaluare fiind ntocmite de ctre evaluatori autorizai n conformitate cu Standardele
Internaionale de Evaluare adoptate de ANEVAR, nregistrndu-se diminuarea valorii
contabile a acestor active. Metodele folosite pentru evaluare de ctre experi au fost:
metoda comparaiilor directe de pia i metoda de randament-nchirieri. Au fost

Informaiile financiare i de audit au fost prezentate la nivelul anilor 2010 2012, din motive de
confidenialitate i protecie a datelor. Acest fapt nu afecteaz natura i rezultatele cercetrii.

241

reevaluate toate mijloacele fixe din grup: terenuri, amenajri la terenuri i construcii,
bunuri pentru care compania este proprietar i nu locatar. n urma reevalurilor
terenurilor i construciilor a rezultat n total o diminuare de valoare nregistrat n baza
rapoartelor de evaluare n suma de 3.629.538 lei.
n anul 2011 principalele achiziii de active corporale au fost reprezentate de:
Amenajri aferente Show-room-ului Rapid din Tg-Mure n valoare de 248.913
lei, pentru Show-room Cluj n valoare de 20.177 lei, pentru Show-room Focani
1.269 lei i pentru spaiu nchiriat n incinta magazinului Dedeman n valoare de
15.813 lei;
Achiziii de echipamente tehnologice, n principal maini de mixat culori
(722.585 lei);
Aparate i instalaii de msurare i control constnd n sisteme de operare
(136.568 lei);
Achiziie mijloace de transport de bunuri i persoane (1.221.346 lei);
Mobilier, firme luminoase i sisteme control acces pentru Show-rooom-urile din
Tg-Mure i Cluj Napoca ( 197.188 lei).
n privina evoluiei cifrei de afaceri a companiei Caparol, aceasta a nregistrat creteri
semnificative de la an la an, cu un maxim al cifrei de afaceri de 25 milioane Euro (2008),
perioad urmat de scderi semnificative i ncercri de redresare a activitii comerciale.
Cifra de afaceri la 31 decembrie 2011 a fost de 73.010.702 lei, respectiv 17 mil E, din
care 5,61% s-a datorat exporturilor i 94,39% s-a datorat vnzrilor de pe piaa intern.
Menionm ca exportul se realizeaz n principal n Bulgaria i Republica Moldova. n
ceea ce priveste structura cifrei de afaceri n anul 2011, 58,35% reprezint venituri din
producia proprie, restul reprezint importuri. Din comparaia cu anul precedent, se poate
observa o cretere a ponderii vnzarilor de produse finite n total cifra de afaceri cu 2
procente (Raport de Audit, KPMG, 2012).
O evoluiei cifrei de afaceri, in milioane Euro, este prezentat n tabelul urmtor:

242

Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 2014e)

Evolutie Caparol
(CA, Mil. Euro)
30
25.00
25
19.60

20

16.50

17.00

2010

2011

18.10
16.10

14.20

15
10

18.70

15.20

8.8

5
0
2005

2006

2007

2008

2009

2012

2013

2014 e

(Sursa: Date interne, 2014)

Dinamica cifrei de afaceri i poziionarea brandului Caparol n Romnia este considerat

la nivelul grupului Caparol, pn n anul 2009, una din cele mai spectaculoase din
Europa. Grupul Caparol Germania are filiale n 29 de ri europene, n Asia i Africa
(Prezentare Caparol Germania, Decembrie 2012). Aceast cretere se datoreaz (conform
raportului de audit KPMG, 2012):
Investiiilor realizate n anii 2002 i 2003: dezvoltarea local a produciei de
vopsele i tencuieli, realizarea unui centru logistic de mare capacitate i creterea
capacitii depozitelor din Tg. Mure i Bucureti;
Sistemului de promovare a brandului Caparol i al aciunilor de marketing care au
consolidat poziia brandului n pia;
Implementrii i susinerii conceptului de showroom Caparol, unic n Romnia,
prin care magazinul clasic este eliberat de povara gleilor i a cutiilor, i n care
cumprtorul potenial are ocazia s vad, s ating produsul pus n oper, s
asiste la prezentri de produse i s aleag modalitatea de decorare interioar sau
exterioar a locuinei n cunotin de cauz ;
Sistemelor de nuanare computerizat Color Express, prezente n peste 25 de
locaii din Romnia ;

243

 Numeroaselor traininguri i seminarii organizate de specialitii departamentului

tehnic al Caparol n ara sau n centrele proprii, la care au fost realizate
demonstraii practice de produse, alturi de module de cursuri teoretice pentru
specialiti.
Considerm c evoluia ascendent a companiei pe piaa de materiale de construcii n
general i vopsele n special se datoreaz n mare msur dezvoltrii economiei, care a
influenat puterea de cumprare a populaiei. De asemenea, dezvoltarea sectorului
imobiliar, ct i extinderea reelelor de magazine do-it-yourself au influenat pozitiv piaa
materialelor de construcii n perioada 2008-2011. Nivelul consumului de materiale de
construcii difer n Romnia de la o zon la alta. Cea mai mare pondere n cifra de
afaceri a Caparol o are Transilvania i n general oraele mari. Din punctul de vedere al
influenei exercitat de aderarea Romniei la UE, se poate aprecia dup anul 20052006
o cretere a solicitrii de produse de calitate i n special de produse profesionale, fapt
care se datoreaz n mare msur creterii veniturilor i a calitii vieii n Romnia
(Ziarul Financiar, 12 febr 2012).
Cifra de afaceri a companiei Caparol fost afectat n cea mai mare msur de:
1. recesiunea economic prelungit,
2. dispariia unor clieni (vezi DecoDesign Suceava, Magellan Timioara)
3. reducerea volumelor de lucrri n segmentul de construcii.
Anii 2011 i 2012 au fost caracterizai prin proiecte reuite pentru companie,
materializate i n creterea cifrei de afaceri 17 respectiv 18.1 milioane Euro. Acest fapt
se datoreaz i eforturilor echipei comerciale, care a reuit s reconstruiasc i s
consolideze o reea de parteneri de distribuie, alturi de care continu dezvoltarea
conceptului de CAPAROL Showroom lansat ca o noutate pe piaa din Romnia, n anul
2001. n plus, datorit specializrii pieei, soluiile CAPAROL pentru segmentul
industrial (de la vopsele speciale pentru industrie, tapete sau vopsele pentru spitale si
soluii complete pentru amenajarea halelor de producie) au fost solicitate la proiecte
importante din Romnia precum: Clinica de Oncologie din Braov, Clinica de Ortopedie
din Tg. Mure, Rafinria Petrobrazi din Cmpina, Fabrica Steinell din Curtea de Arge,
Universitatea Tehnic din Cluj Napoca, ASE Bucureti etc.
Pentru a contracara efectele crizei, dar i pentru a-i ntri poziia n pia, firma Caparol
a decis, n anul 2013, continuarea planurilor de dezvoltare amnate o dat cu nceputul
perioadei de recesiune economic. Astfel, o dat cu accesarea unei linii de finanare din
Fonduri Europene, n valoare total de 813.153E, compania intenioneaz s aloce
244

suplimentar peste 3 mil E pentru un proiect complex care nsumeaz creterea capacitii
de producie la vopsele, creterea capacitii de stocare a materiilor prime i
semifabricatelor, optimizarea produciei i colorrii produselor, precum i optimizarea
timpilor de lucru n producie. Demararea proiectului a fost finalizat n septembrie 2013.
Compania a fost selectat pentru acordarea finanrii alturi de alte 36 de firme, n urma
unui punctaj prestabilit i al fondului total alocat acestui proiect n cadrul Programului
Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice.
n ceea ce privete dezvoltarea Resurselor Umane, este un aspect foarte important avnd
n vedere competenele speciale ale fiecrui departament conform organigramei de mai
jos:
Figura 23. Organigrama firmei Caparol

(Sursa: Prezentare comercial Caparol, mai 2014)

Oganizarea activitii departamentelor se desfoar astfel:

Producie departament care asigur producerea comenzilor de lacuri i vopsele,
conform graficelor de comand stabilite mpreun cu departamentul Comercial.
ntreinerea tehnic a utilajelor este responsabilitatea tehnicienilor din
departamentul de producie. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 54 persoane.
Comercial departament care asigur legtura cu canalele de distribuie ale firmei
i proceseaz comenzile de marf; prezentarea produselor ctre distribuitori,
ofertarea ctre proiecte de anvergur, relaia cu arhitecii i firmele de constructii
sunt eseniale pentru ca produsele caparol s ajung n pia. Personal angajat, la
nivelul anului 2014: 152 persoane.
Marketing departament care realizeaz studiul pieei i propune anual, n funcie
de bugetul alocat, proiecte pentru stimularea vnzrilor, creterea expunerii
produselor firmei pe canale de distribuie, realizarea de materiale suport vnzri i
245

mediatizarea informaiilor alese pentru promovarea companiei i a produselor.

Personal angajat, la nivelul anului 2014: 4 persoane.
Financiar departament care asigur gestionarea cash-flow-ului companiei prin
activiti de bugetare i prognoz, planificarea i operarea plilor ctre furnizori,
gestionarea relaiei companiei cu instituiile bancare i de asigurri, precum i
gestionarea instrumentelor financiare utilizate de companie. Personal angajat, la
nivelul anului 2014: 12 persoane.
Logistic departament care gestioneaz comandarea materiilor prime, stocarea
i livrarea produselor la timp i fr incidente. Un aspect foarte important n
activitatea de logistic este prevenirea distrugerii mrfii datorat pstrrii n
condiii nepotrivite, stricciuni produse la transport sau manipulare. Personal
angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Cercetare-dezvoltare compartiment care asigur

dezvoltarea de reete de

produse noi, verificarea culorilor i asigurarea compatibilitii acestora pe

vopselele albe din producia Caparol, testarea materiilor prime pentru asigurarea
potrivirii reetelor. O responsabilitate a acestui departament este realizarea unor
produse compatibile cu mainile de colorat computerizate, utilizate n magazinele
Caparol i asigurarea colorrii fr diferene a produselor, pentru prevenirea
reclamaiilor ulterioare. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 6 persoane.
Administrativ departament care se ocup de aprovizionarea personalului cu
consumabile, asigur activitile de curenie i ntreinere a cldirilor i parcului
auto. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Evoluia personalului companiei a urmat ndeaproape evoluia cifrei de afaceri i a
dezvoltrii produciei i vnzrilor. Dei alte companii au operat reduceri semnificative
de personal, politica firmei Caparol n perioada de recesiune a implicat o abordare
strategic a politicii de personal, prin limitarea angajrilor i meninerea unui personal
competent si motivat, n numr de 248 de persoane (septembrie 2014).
Anual se organizeaz cursuri pentru personalul Caparol astfel:
Cursuri tehnice de familiarizare cu gama de produse i servicii Caparol, cursuri
organizate cu personal intern i destinate angajailor din departamentul Comercial.

246

 Cursuri de comunicare destinate angajailor care lucreaz n departamentele care

au contact direct cu clienii i pentru care o bun relaionare cu acetia este
esenial.
Cursuri de vnzri i negociere n afaceri destinate personalului din
departamentul Comercial, sunt foarte importante pentru motivarea acestora i
pentru mbuntirea activitii zilnice n munca cu clienii.
n anul 2008, firma Caparol a fost onorat de prestigioasa revist Capital, fiind nscris n
Top 100 de Companii din Romnia pentru care s lucrezi, pe locul 60. O alt distincie a
fost acordat n anul 2012 de ctre Facultatea de Afaceri din cadrul prestigioasei
Universiti Babe-Bolyai din Cluj Napoca, companiei

DAW BENA Romnia -

premiul pentru Cel mai de succes Joint Venture al afacerilor de familie. n plus, dl.
Remus Bena, directorul general al Caparol a fost cooptat n Consiliul Consultativ al
Facultii de Afaceri pentru un mandat de doi ani (2011-2013), cu scopul transferrii
ctre tinerii studeni a experienei antreprenoriale acumulate n cei 10 ani de afaceri de
succes.
4.1.3.2 Analiza potenialului firmei Caparol
Resursele i componentele mediului intern exprim cel mai bine potenialul i capacitatea
firmei de a-i ndeplini obiectivele. Principalul obiectiv al companiei Caparol este s
facem din Caparol una din cele mai cunoscute mrci pe plan naional (Politica
referitoare la calitate, Caparol, 2014). Un potenial ridicat exprim un echilibru ntre
capacitatea productiv, cea financiar i organizatoric, pe de o parte, i capacitatea
comercial, pe de alt parte, alturi de volumul activitii care trebuie s acopere o cot
nsemnat de pia (Balaure, 2002).
innd cont de cele prezentate n aceast lucrare (vezi subcapitolul 3.2, n special 3.2.1),
considerm c firma Caparol se caracterizeaz printr-un potenial ridicat, datorit calitii
managementului firmei precum i a calitii resurselor umane atrase n companie. n
continuare vom prezenta analiza potenialului firmei Caparol, n funcie de principalii
indicatori de performan identificai de Kotler (2001) i Balaure (2002), respectiv
capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv i capacitatea
organizatoric.

247

Tabelul 57. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea comercial

(evaluare realizat pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea
comercial
Reputaia firmei

Evaluare a potenialului firmei Caparol capacitate comercial

Compania se bucur de o reputaie excelent n piaa de lacuri i
vopsele, n mediul financiar-bancar, dar i printre partenerii de afaceri
(reeaua de distribuitori, firme de construcii cu care colaboreaz),
autoriti locale i naionale etc. Acest lucru este confirmat de:
Premiile obinute n anii 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 i
2009 cu ocazia Trgului Construct Expo Bucureti,
Numeroase aprecieri publicate de mass-media de profil, prin
intermediul

revistelor:

Constructor,

Constructiv,

Agenda

Construciilor, Igloo, Arhitectura, Cminul, Casa mea, Domus, Civio

etc disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.
Aprecierile din mass-media de afaceri, publicate de jurnaliti n
publicaii precum: 7Plus, Bucharest Afaceri Review, Libertarea,
Romnia Liber, Cotidianul, Curierul Naional, Economistul, Jurnalul
naional, Market Watch etc. disponibile pe pagina de web
www.caparol.ro/presa
Solicitri periodice de interviuri i publicarea de articole n Ziarul
Financiar disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa
Solicitri de informaii i publicarea de informaii pe fluxurile de tiri
ale MediaFax disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.
Cota de pia

Caparol are o cot de pia de 6% i ocup astfel locul 5 n topul

firmelor din domeniul lacurilor i vopselelor, dup cifra de afaceri. n
plus, studiul InterBiZ (2013:31) atest faptul c firma Caparol a
nregistrat cea mai mare cretere a cifrei de afaceri din intervalul 2006
2012, cu o medie de 48% pe an), urmat de Fabryo cu 29% pe an i
Policolor cu 24% pe an.

Calitatea produselor

Produsele Caparol sunt poziionate la nivel mediu i superior, conform

analizelor i studii de pia independente publicate n ultimii ani. Ne
vom referi n prezenta lucrare la analiza realizat de InterBiz (2013)
care atest structura vnzrilor de lacuri i vopsele decorative pe

248

segmente de pre, evideniat n graficul urmtor:

Tabelul 58. Structura vnzrilor pe segmente de pre

(Sursa: Cercetare de pia InterBiz, 2013)

Remarcm c majoritatea firmelor care acioneaz pe piaa din

Romnia se poziioneaz n raport cu Fabryo, Policolor, Kober,
Deutek i Caparol, din punct de vedere al calitii produselor.
Calitatea serviciilor

Caparol i-a propus s furnizeze pe pia servicii pentru clieni la cele

mai nalte standarde. Pornind de la serviciile de simulare a culorilor,
colorare computerizat, consiliere tehnic, pn la rezolvarea rapid a
reclamaiilor, calitatea serviciilor este un atu important pentru
companie. Caparol a introdus pe piaa din Romnia una dintre primele
alturri ale vnzrii cu serviciile adiacente oferite de companie.
Pentru clienii din piaa organizaional, aceste servicii sunt
reprezentate n principal de consultana tehnic n antier, cursuri de
instruire pentru echipele de aplicatori, realizarea de panouri de mostre
pentru exemplificare n antier, programe software de simulare i
alegere a culorilor i tipurilor de produse i structuri.
Serviciile dedicate segmentului B2C sunt disponibile prin intermediul
Showroom-urilor Caparol din ar (n numr de 32, la nivelul anului
2014). Cteva exemplificri: realizarea de proiecte individuale de
simulare a culorilor pe baza imaginilor proprii ale clientului (gratuit),
colorare computerizat i consiliere tehnic a meterilor, acces la
mostre de produs, nchirierea de scule i instrumente de aplicare
mecanizat

(ex.

Aparat

Airless,

pentru

aplicarea

vopselelor

decorative).
Politica de pre

Politica de pre a Caparol este stabilit anual i ntr n vigoare n

249

momentul anunrii noii liste de preuri n reelele de distribuie.

Aceasta se materializeaz prin semnarea contractelor cu partenerii de
distribuie, contracte ce stabilesc termenii comerciali, pe care i vom
prezenta la sectiunea Distribuie. Scopul politicii comerciale pe lanul
de distribuie format din Productor Distribuitor Revnztor
Client este controlul preului i al termenelor de livrare, precum i
asigurarea realizrii unui volum semnificativ de vnzare materializat
prin intele de vnzare stabilite de comun acord ntre Productor i
Distribuitor.
Pentru segmentul de comer cu amnuntul, lista de preuri maximale
este conceput la nivel de pre final, pe care l primete clientul la raft.
Contractul de distribuie (pentru piaa organizaional) prevede nivelul
discounturilor prevzute n Politica de discount i adaos, agreate
individual cu fiecare distribuitor.
Pe acest segment, Caparol recomand partenerilor de distribuie
practicarea urmtoarei grile de adaosuri pentru realizarea activitii
comerciale:
Adaos de 17% aplicat pe facturile de revnzare a produselor Caparol
prin intermediul magazinelor i depozitelor proprii ale firmei de
distribuie (ex. Rogalaxy, Oradea)
Adaos de 20% aplicat de ctre magazinele i depozitele ctre care
Distribuitorul face revnzarea.
ncadrarea

grila

de

adaosuri

precizat

posibilitatea

Distribuitorului i a magazinelor/depozitelor din portofoliul de

distributie de a se ncadra n lista de preuri maximale comunicat de
ctre Caparol. n plus, Caparol poate acorda Distribuitorului un
discount suplimentar de 2% din valoarea plii efectuate, n cazul n
care acesta efectueaz plata pe loc.
Exemplificm n continuare o analiz comparativ a poziionrii
produselor Caparol care intesc segmentul de pre premium, la
ambalajul de 15 l. Pe acest segment, principalii concureni sunt:
Fabryo (produsul Savana cu Teflon), Kober (produsul Zertifikat),
Deutek (produsul Superweiss) i Policolor (produsul Spor).

250

Tabelul 59. Preuri la raft Premium, Caparol versus competiia, 2013

(Sursa: Compania Caparol)

Vnzarea pe acest segment este i o consecin a amplorii aciunilor

de marketing realizate de Productori. Astfel, exemplificm cu cteva
exemple, la nivelul anului 2012:
Politica de pre a firmei Caparol a fost puternic afectat de creterile
accelerate ale preurilor la materiile prime din anii 2010 i 2011;
Caparol a fost nevoit s mreasc preurile la produse, iar acest lucru
a adus dup sine stagnarea sau reducerea volumului vnzrilor pe
anumite segmente de pia (ex. B2C, unde se caut produse cu preuri
mici). Strategia firmei Caparol prevede pstrarea unui nivel de calitate
constant al produselor n ciuda presiunilor din pia.
Distribuia

Caparol a reuit s construiasc o reea de distribuie puternic la nivel

naional prin care se deruleaz aprox. 47% din cifra de afaceri a
companiei. Politica comercial prevede semnarea anual a unui
contract cadru cu fiecare distribuitor, n care sunt agreate principalele
detalii referitoare la nivelul:
intele de vnzare agreate de cele dou pri, cu bonusurile
aferente,
termenelor de livrare,
termenelor de plat i instrumentelor de plat utilizate,
zonele de vnzare agreate de pri,
garanii pentru eventualele vicii de fabricaie,
suporturi de publicitate puse la dispoziia distribuitorului de
ctre productor.
n plus, termenele de livrare, livrarea produselor i recepia acestora
251

reprezint un punct important n parteneriatul cu distribuitorii. Astfel,

termenul de livrare contractual este de 5 zile lucrtoare de la data
recepionrii comenzii; eventualele ntrzieri datorate comenzilor
externe sunt prevzute n contract.
Adaosurile comerciale i politica de preuri este stabilit pe categorii
de distribuitori, n funcie de cifra de afaceri realizat. n plus, politica
de marketing prevede alocarea unui procent de aprox. 3% din cifra de
afaceri cu distribuitorii, pentru realizarea unor proiecte speciale cu
acetia, precum:
Sponsorizarea unor proiecte ale distribuitorului (Ex. Ambent,
sponsor al Festivalului de teatru de la Sibiu; Caparol particip
anual la aceast aciune alturi de Ambient),
Realizarea unor promoii speciale (ex. n anul 2012 se
realizeaz o promoie de volum, care prevede acordarea unui
Televizor LCD cu diagonala de 90 cm pentru fiecare tir de
marf comandat de distribuitori),
Realizarea unor materiale de suport a activitii n antiere (ex.
anual se comand plas de faad i salopete pentru proiectele
distribuitorilor).
Promovarea

Metodele de promovare utilizate de firma Caparol includ trei categorii

separate:
Activiti de promovare a vnzrilor. Aici sunt incluse materialele
suport vnzare (reprezentate de paletare de culori, cataloage cu mostre
de produs, brouri i materiale de informare), dar i participri la
trguri, organizarea de ntlniri cu clienii, sesiuni de training intern i
promoii pentru stimularea vnzrilor. Avnd n vedere specificul
domeniului de activitate, resursele pentru promovarea vnzrilor
directe au o importan major n activitii de promovare. Astfel, n
lipsa asigurrii unui stoc important de mostre de culori, cataloage i
paletare, activitatea comercial este limitat, deoarece n acest
domeniu vnzarea se raporteaz la repere legate de culoare, textur i
structur.
Principalele repere sunt: paletarul 3D i Caparol Color, Catalogul
252

Program de vnzri (actualizat anual, cuprinde informaii despre gama

de produse i servicii), Trgul Construct Expo Bucureti (cu
participri anuale, unde au loc lansri de produse, ntlniri cu clieni i
distribuitori, interviuri i prezentri pentru media), Programul de
training Caparol adresat echipelor de meteri i aplicatori, dar i
personalului din activitatea de vnzare (cuprinde 14 cursuri destinate
familiarizrii cu gama de produse i servicii), ntlnirea anual cu
clienii (anunarea strategiei comerciale i de promovare Caparol,
lansri de produse, rezumate ale activitii companiei pe plan
naional).
Activiti de Relaii Publice care se materializeaz n articole de pres
(Ex. Ziarul Financiar 21 mai 2012, Ziarul Financiar 15 septembrie
2011), proiecte de sponsorizare (Echipa de basket Tg Mure 2010,
Echipa de fotbal U Cluj 2013) sau proiecte de responsabilitate social
i implicare comunitar (suport financiar anual acordat Cminului de
Copii din Sncraiul de Mure).
Proiecte de Publicitate, reflectate prin machete n reviste cu profil de
decoraiuni interioare i arhitectur, reclam n media de afaceri,
reclam radio, reclam stradal i panotaj outdoor de mari dimensiuni
etc..
Elementele menionate au fost utilizate n campanii naionale, cu
eficiena msurat n procentul de cretere a cifrei de afaceri a
companiei. Exemple:

Campania pentru promovarea brandului Capatect a adus la

nivelul anului 2007 o cretere a cifrei de afaceri a firmei
Caparol de 33,3% fa de anul precedent.

Campania pentru promovarea brandului Dalmatina, cretere de

27,6% la nivelul cifrei de afaceri a anului 2008

Campania pentru promovarea Gamei Carbon, cretere de 3%

la nivelul cifrei de afaceri a anului 2012

Fora de vnzare

Fora de vnzare a suferit multiple reorganizri n intervalul de timp

2009-2014, cu scopul eficientizrii activitii, acoperirii geografice
semnificative i alocrii unui numr rezonabil de clieni pentru
253

desfurarea n bune condiii a activitii de vnzare i consultan

pentru alegerea produselor.
Figura 24. Grafic cu zonele de vnzare Caparol, 2014

(Sursa: www.caparol.ro )

mprirea n 16 zone comerciale asigur prezena n teritoriu a

reprezentanilor de vnzri ai Caparol, care au rolul pstrrii bunelor
relaii cu distribuitorii regionali, identificarea de noi parteneri de
distribuie, identificarea potenialului de vnzare al zonei, precum i
promovarea produselor, ofertelor speciale periodice etc. La nivelul
anului 2014, un numr de 38 de reprezentani vnzri i directori
regionali asigur implementarea politicii comerciale a Caparol la nivel
regional.

Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014

Beneficiari cursuri tehnice Caparol

2013

2014

Arhiteci, designeri

56

26

Aplicatori

160

347

(*angajai 332

329

Total persoane participante

485

702

Numr de cursuri susinute

50

54

Reprezentanti

de

vnzri

Caparol i distribuitori)

(Sursa: Prezentare Comercial Caparol, mai 2014)

Fora de vnzare Caparol a trecut printr-un amplu proces de instruire

n intervalul 2010-2012, att din punct de vedere tehnic (cunoaterea
game de produse, a soluiilor tehnice recomandate i identificarea
254

reclamaiilor pentru o soluionare rapid), ct i teoretic (cursuri de

vnzare i negociere) care au crescut nivelul echipei de vnzri.
Capitalul de inovaie

Firma Caparol din Romnia beneficiaz, prin afilierea la Caparol

Germania, de unul dintre cele mai renumite centre de cercetaredezvoltare din Europa, aflat la Ober Ramdtadt (Germania). Prin
importul produselor inovative lansate de Caparol Germania, firma
Caparol din Romnia comercializeaz pe piaa de lacuri i vopsele
local produse ecologice, inovaii n domeniu, care respect toate
cerinele pentru protecia mediului i a sntii umane. Caparol este
un brand asociat pe plan european cu produsele inovative, cu
cercetarea i dezvoltarea de soluii arhitecturale.
n Romnia, departamentul de cercetare-dezvoltare al Caparol are ca
misiune principal selectarea produselor adaptate pieei din Romnia,
precum i dezvoltarea de reete pentru producia local de lacuri i
vopsele, cu respectarea standardelor Caparol Germania.

Acoperirea cererii de Aa cum am precizat la seciunea Distribuie, firma Caparol reuete o

produse
geografic

la

nivel bun acoperire regional prin intermediul reprezentanilor comerciali

proprii care deservesc partenerii din reeaua de distribuie. Harta de
mai jos reflect distribuia geografic a partenerilor comerciali, o reea
puternic care numr 35 de parteneri stabili n anul 2014.
Figura 25. Harta distribuiei Caparol n Romnia

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

n plus, produsele companiei sunt disponibile i prin intermediul celor

45 de magazine cu profil de bricolaj (Do-it-yourself).
Figura 26. Locaiile magazinelor de bricolaj din Romnia
255

(Sursa: www.alpinacolor.ro)
Investiiile realizate ntre anii 2010-2011 n centrul logistic Bucureti
(care deservete zona sud i Bulgaria) i centrele logistice Tg Mure i
Cluj Napoca reuesc s acopere geografic teritoriul Romniei;
acoperirea naional i rapiditatea procesului de livrare sunt eseniale
pentru asigurarea prezenei pe piaa de desfacere din Romnia a
produselor firmei Caparol.
Analiza capacitii comerciale a firmei Caparol
Din cei zece factori analizai, doar 4 i apreciem ca fore majore, restul de 6 fiind mprii
ca fore medii, neutre, slabiciune minor i chiar o slbiciune major, identificat la
nivelul factorului Promovare. Cele trei slbiciuni la nivelul Politicii de pre, Distribuiei i
Promovrii sunt determinante pentru evaluarea capacitii comerciale. Evaluarea lor
indic modul n care compania a ales s traverseze o perioad de incertitudine la nivelul
mediului de afaceri din Romnia, ne referim mai ales la reducerea bugetelor de marketing
i limitarea capacitii companiei de a susine campanii de promovare a produselor i
brandului Caparol. Evaluarea lor negativ este strns legat i de criza financiar sub
forma reducerii amplorii reelei de distribuie datorit falimentelor unora dintre
distribuitori, sau a incapacitii temporare de plat, n cazul altora, fapt ce limiteaz
posibilitatea de acoperire naional pentru produsele firmei, n condiiile n care se
ncearc limitarea riscurilor i se aleg acei colaboratori care ofer i instrumentele de
plat potrivite.
Acest fapt limiteaz acoperirea la nivel geografic, ceea ce transform Distribuie ntr-un
factor de slbiciune. De asemenea, avnd n vedere desele modificri de preuri la
materiile prime, survenite n ultimii ani (mai precis n intervalul 2009-2011), politica de
pre a avut de suferit, prin prisma presiunilor de pe pia de a reduce preurile la produse,
256

combinat cu ncercarea companiei de a pstra neschimbat calitatea produselor de

fabric.
Privind nspre punctele tari ale companiei (Reputaia firmei, Calitatea produsului,
Calitatea serviciilor, Capitalul de inovaie), acestea sunt n mare parte obinute datorit
apartenenei la grupul Caparol. Echipa managerial din Romnia are misiunea realizrii
unei construcii prin care s adapteze i s prezinte pe piaa local acele elemente care se
adapteaz cel mai bine la specificul local, prin care Caparol i consolideaz reputaia n
Romnia. Calitatea serviciilor este un punct forte construit n totalitate de echipa din
Romnia, de-a lungul a 11 ani de eforturi ale angajailor Caparol, crora li se altur
echipele partenerilor de distribuie (prin faptul c reprezint n teritoriu compania i
presteaz mai departe servicii ctre clienii lor). Nivelul ridicat de calitate a serviciilor a
fost susinut prin colaborarea strns cu distribuitorii, instruirea personalului acestora prin
intermediul cursurilor i programelor de training teoretic i practice, ntlnirile periodice
i informrile privind noutile, produsele noi, suport comercial i suportul de marketing
oferit constant, care au transmis n pia o imagine de profesionalism.
Tabelul 61. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea financiar
(evaluare realizat pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea financiar Evaluare a potenialului firmei Caparol capacitate financiar

Costul/

Caparol ncearc n permanen s-i optimizeze costurile i

disponibilitatea

renegociaz anual contractele cu furnizorii stabili. Prin relaia cu

capitalului

instituiile financiar-bancare, compania reuete s-i finaneze

proiectele pe care i le propune. Principalii indicatori ai evoluiei
capitalului sunt analizai n continuare.
Eficiena capitalului disponibil indicator calculat ca raport ntre
rezultatul din exploatare i total active minus datorii curente,
nregistreaz o cretere fa de anul precedent (6,59% n 2012 fa de
5,38% n 2011) datorat creterii rezultatului din exploatare ntr-un
ritm superior fa de activele nete. Creterea rezultatului din
exploatare se datoreaz creterii volumului vnzrilor cu 5% n anul
2011 fa de 201, vezi figura de mai jos.
Eficienta

capitalului 2011
257

2012

disponibil
Rezultatul din exploatare
(A)

1.962.118 2.103.701

Total active minus datorii 36.425.47

curente (B)

31.931.390

A/B

5,38%

6,59%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Eficiena capitalului propriu indicator calculat ca raport ntre profitul
net i capitalurile proprii, nregistreaz o cretere n anul 2012 fa de
anul 2011 cu 0,47 procente (0,67% n 2012 fa de 0,20% n 2011 )
datorat creterii cu 173% a profitului corelat cu o scdere a
capitalurilor proprii.
Eficienta

capitalului

propriu

2011

2012

Profitul net (A)

57.064

172.292

29.341.70
Capital propriu (B)

25.654.561

A/B

0,20%

0,67%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Fluxul de numerar

Datorit dificultilor legate de ncasarea facturilor emise ctre clieni,

mai ales n urma recesiunii, unii dintre aceti clieni intr n
incapacitate de plat. Prelungirea termenelor de plat a facturilor att
la ncasare, ct i la plata furnizorilor a fost una din problemele
ntmpinate de Caparol, ca o consecin a lipsei de lichiditi din pia.
Rata lichiditii generale indicator calculat ca raport ntre activele
curente i obligaiile curente, nregistreaz o scdere a nivelului fa
de cea a anului 2011 (1,13 n 2012 fa de 1,19 n 2011 ) datorat
creterii aproximativ n aceeai msur, att a activelor circulante ct
i a obligaiilor curente.
Rata lichiditii generale

2011

Active curente (A)

26.547. 29.383.
070

Datorii curente (B)

258

2012

194

22.229. 25.911.

A/B

716

148

1,19

1,13

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata rapid a lichiditii indicator calculat ca raport ntre activele
curente minus stocuri i obligaiile curente, nregistreaz o depreciere
fa de anul precedent (0,76 ori n 2012 fa de 0,84 n 2011) datorat
creterilor tuturor elementelor care intr n formula de calcul.
Rata rapid a lichiditii 2011

2012

(testul acid)
Active curente (A)

26.547. 29.383.
070

Stocuri (B)

194

7.770.8 9.719.6
56

Obligaii curente (C)

(A-B)/C - n numr de ori

28

22.229. 25.911.
716

148

0,84

0,76

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada ncasrii creanelor indicator calculat ca raport ntre
creanele comerciale i cifra de afaceri la 365 zile, nu nregistreaz
nici o modificare n numr de zile fa de anul precedent datorit
creterilor nregistrate la creanele comerciale n acelai procent cu
creterea cifrei de afaceri.
Perioada

ncasrii 2011

2012

creanelor
Creane comerciale (A)

18.111. 19.026.
597

Cifra de afaceri net (B)

(A/B)*365 - numar de zile

956

69.425. 73.010.
748

702

95

95

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada imobilizarii stocurilor indicator calculat ca raport ntre
stocuri i cheltuielile materiale la 365 zile, nregistreaz o cretere fa
de anul precedent cu 16 zile (80 zile n 2012 fa de 64 zile n 2011 )
259

datorit creterii stocurilor cu 25%.

Perioada

imobilizrii 2011

2012

stocurilor
Stocuri (A)

7.770.8 9.719.6
56

Cheltuieli

cu

28

materiile 44.372. 44.595.

prime, materiale si marfuri 319

021

(B)
(A/B)*365 - numar de zile

64

80

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada achitrii furnizorilor indicator calculat ca raport ntre
datoriile comerciale i costul bunurilor vndute la 365 zile,
nregistreaz o cretere fa de anul precedent cu 31 zile (106 zile n
2012 fa de 75 zile n 2011) datorat creterii creditului comercial
acordat de principalii furnizori de materii prime i marfuri.
Perioada

achitrii 2011

2012

furnizorilor
Datorii comerciale (A)

9.554.3 14.067.
93

701

Costul bunurilor vandute 46.267. 48.366.

(B)

500

398

(A/B)*365 - numar de zile

75

106

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Stabilitatea financiar

Caparol este o companie stabil din punct de vedere financiar, iar

relaia cu bncile colaboratoare ntrete sigurana derulrii proiectelor
firmei. n plus, monitorizarea permanent a indicatorilor financiari
asigur posibilitatea aplicrii unor msuri prompte.
Rata profitului din exploatare indicator calculat ca raport ntre
profitul din exploatare i veniturile din exploatare, nregistreaz o
cretere nesemnificativ fa de anul precedent (2,84% n 2012 fa de
2,7% n 2011).
Rata

profitului

exploatare
260

din
2011

2012

Rezultatul din exploatare 1.962.1

(A)

18

2.103.701

72.616. 74.130.56
Venituri din exploatare (B)

861

A/B

2,70%

2,84%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata profitului net indicator calculat ca raport ntre profitul net i
cifra de afaceri, nregistreaz o cretere uoara fa de anul precedent
(0,24% n 2012 fa de 0,08% n 2011) datorat creterii cifrei de
afaceri.
Rata profitului net

2011

2012

Profitul net (A)

57.064

172.292

69.425. 73.010.70
Cifra de afaceri (B)

748

A/B

0,08%

0,24%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata activelor totale indicator calculat ca raport ntre rezultatul din
exploatare i activele companiei, nregistreaz o uoar cretere fa
de anul precedent (3,64% n 2012 fa de 3,34% n 2011) datorat
creterii rezultatului din exploatare cu 7% i scderii activelor cu 1%.
Rata activelor totale

2011

2012

Rezultatul din exploatare 1.962.1

(A)

18

2.103.701

58.676. 57.844.50
Total active (B)

499

A/B

3,34%

3,64%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata ndatorrii indicator calculat ca raport ntre obligaii i total
active, nregistreaz o cretere cu 6% fa de anul precedent (55,65%
n 2012 fa de 49,96% n 2011) datorit creterii obligaiilor cu 10%,
n timp ce activele au sczut cu 1%.
Rata ndatorarii

2011

Total obligaii (A)

29.313. 32.187.97

261

2012

491
Total active (B)

58.676. 57.844.50
499

A/B

49,96% 55,65%
(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata autonomiei financiare indicator calculat ca raport ntre capitalul

propriu i total active minus datorii curente, nregistreaz o uoar
scdere fa de anul precedent (80,34% n 2012 fa de 80,55 % n
2011) pe fondul diminurii activelor minus datorii curente n acelai
ritm cu diminuarea capitalurilor proprii.
Rata autonomiei financiare

2011

Capitalul propriu (A)

29.341. 25.654.56
700

Total active

mai

2012

putin 36.425. 31.931.39

datorii curente (B)

475

A/B

80,55% 80,34%
(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata acoperirii dobnzii indicator calculat ca raport ntre profitul

naintea plii dobnzii i a impozitului pe profit i cheltuiala cu
dobnda, nregistreaza o depreciere fa de anul precedent (1,15 ori n
2012 fa de 1,37 ori n 2011) datorat creterii dobnzilor cu 25%.
Rata acoperirii dobnzii
Profit

naintea

2011

2012

plii 1.361.0 1.430.663

dobnzii i impozitului pe 40
profit (A)
Cheltuiala cu dobnda (B)

993.13

1.245.718

9
A/B - n numr de ori

1,37

(Sursa: Raport KPMG 2012)

262

1,15

Analiza capacitii financiare

Procesul de ajustare a valorilor n funcie de risc, care a avut loc pe pieele financiare i
industriale internaionale n anii 2010 i 2011 a afectat performana acestora, influennd
astfel piaa bunurilor de consum i pieele bunurilor industriale din Romnia, conducnd
la o incertitudine crescut cu privire la evoluia economic n viitor (Concluzie Raport
Audit KPMG, 2011). Criza de lichiditate i creditare care marcheaz economia
romneasc ncepnd cu mijlocul anului 2008 a generat, printre altele, un nivel sczut i
acces dificil la fondurile de pe piaa de capital, nivele sczute de lichiditate n sectorul
bancar romanesc, rate de mprumut interbancare ridicate i scderea semnificativ a
consumului (KPMG, 2012).
Toi aceti factori ar putea afecta capacitatea firmei Caparol de a obine mprumuturi noi
i refinanri ale facilitilor existente n condiii similare celor aplicabile tranzaciilor
anterioare. Identificarea i evaluarea investiiilor influenate de o pia de creditare lipsit
de lichiditi, analiza respectrii contractelor de creditare i a altor obligaii contractuale,
toate reprezint incertitudini semnificative care afecteaz performanele companiei i
reprezint puncte slabe n prezenta analiz. Stabilitatea financiar a firmei Caparol poate
fi afectat i de situaia n care debitorii Caparol pot fi la rndul lor afectai de situaii de
criz de lichiditate. Deteriorarea condiiilor de operare ale debitorilor ar putea afecta i
gestionarea previziunilor de flux de numerar i analiza de depreciere a activelor
financiare i nefinanciare.
Tabelul 62. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea productiv
(evaluare realizat pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea

Evaluare a potenialului firmei Caparol capacitate productiv

productiv
Utilajele de producie

Caparol beneficiaz de utilaje de producie la standarde Europene i

produce lacuri i vopsele care respect standardele privind nivelul de
COV. Datorit accesrii unei finanri din fonduri Europene, n anul
2013 compania i extinde i modernizeaz capacitile de producie de
lacuri i vopsele. Capacitatea de producie a vopselelor este 15.000
tone/an n urma investiiilor din anul 2013. Practic, Caparol va
achiziiona utilaje noi pentru producia de vopsele lavabile, cel mai
important dintre acestea fiind un Twin shaft stationary mixer-dissolver.

263

Caracteristici i funcionalitate. Utilajul Twin Shaft, cu funciile de

mixer i dizolver de tipul Typ PVD-5000/90F/7, este conceput pentru
procesul de dispersie al particulelor solide n lichide, ntr-un vas de
proces staionar. Utilajul tip dizolver este echipat cu o turbin de
dispersie concentric i un mixer ancor cu raclet. Concentricitatea
arborilor permite utilizarea unei turbine de mari dimensiuni n procesul
de dispersie, asigurnd procesul de ieire optim i de calitate. Aceast
unitate este deosebit de bine adaptat pentru procesul de producie a
dispersiilor dificile i cu grad de vscozitate ridicat.
Pentru asigurarea respectrii standardelor de calitate n procesul de
producie, are loc un audit anual astfel:
Audit al procesului tehnologic, realizat anual de specialiti de la Robert
Murhahn Institute (Germania) care evalueaz procesul de producie.
Audit intern al produciei pe linie de ISO, cu auditori externi, pentru
evaluarea respectrii procedurilor de lucru i identificarea eventualelor
mbuntiri ale proceselor.
Economiile de scar

Echipa de producie are ca obiectiv reducerea pierderilor, inerente

oricrui proces de producie. Acest lucru se poate exemplifica prin
dou tipuri de procese implementate n ultimii ani, cu scopul realizrii
de economii i a eficientizrii activitii.
n cadrul produciei de vopsele tip pulbere, s-a achiziionat un filtru de
praf care este utilizat la ambalarea sacilor cu produse finite, absorbind
astfel praful din aer; acest filtru are un dublu rol: protecia muncitorilor
prin limitarea aspirrii prafului i limitarea pierderilor din cadrul
procesului de ambalare cu peste 50%. Se estimeaz c datorit
introducerii acestui filtru, se recupereaz aproximativ 1% din producia
de pulberi.
O alt economie de scar s-a realizat o dat cu introducerea
Managementului Calitii n anul 2008, prin realizarea unei magazii de
produse neconforme. Practic, nainte de introducerea acestui sistem,
produsele care nu corespundeau din punct de vedere calitativ (culoare
greit, termen de garanie expirat, alte neconformiti) erau scoase din
gestiune pe baza unui bon de consum. Dup anul 2008, s-a realizat o

264

procedur de lucru prin care orice produs neconform se adun n

Magazia de neconforme, unde o comisie (alctuit din: ef Laborator,
ef Producie Vopsele, reprezentant departament Tehnic) decide
refolosirea, dup caz, reambalarea sau reutilizarea produsului respectiv.
Dup implementarea acestui sistem, pierderile au sczut, conform
directorului de producie, cu peste 50%.
Capacitatea
producie

de Caparol are capaciti de producie care pot susine cererea la nivel

naional, dar i exporturile pe care le realizeaz ctre Rep. Moldova i
Bulgaria. n cifre, capacitatea de producie instalat este evideniat n
tabelul de mai jos:
Tabelul 63. Capacitatea de producie instalat, Caparol, 2013

Tip produs

2013

Vopsele ( Tone/an )

15,000 t

Lacuri ( Tone/an )

3,000 t

(Sursa: Caparol, 2013)

Capacitatea de producie instalat reprezint capacitatea maxim la

care o fabric poate s produc. Dat fiind sezonalitatea produciei de
lacuri i vopsele, fabrica produce la capacitate maxim doar n vrfurile
de sezon (n intervalul calendaristic aprilie septembrie) cnd cererea
de produse din pia crete semnificativ.
Fora
calificat

de

munc Managementul unitilor de producie este alctuit din personal

calificat i stabil. Personalul implicat n producia direct de lacuri i
vopsele are o calificare medie i respect procedurile de producie
impuse.
Tabelul 64. Nivel de calificare angajai

31.10.2014 Procentua
l
Personal

studii

medii

(coal 30

12,2%

profesional)
Personal studii medii (liceu)
265

129

51,4%

Personal studii superioare

89

Total angajai

248

36,3%

(Sursa: Caparol, 2014)

Din numrul total de angajai n anul 2014, 38% au studii superioare

(angajai n departamentele Comercial, Marketing, Financiar i
Logistic, dar i directorii de Producie), 129 de persoane fiind angajai
cu studii medii. Pentru angajaii din producie se realizeaz la angajare
o calificare la locul de munc cu o durat de 6 sptmni, sub
supravegherea unui ef de echip i a efului de producie.
Un alt exemplu de calificare pentru angajaii cu studii medii este
atestatul de stivuitorist, care presupune urmarea unor cursuri de 6
sptmni i un examen. Acest atestat este reinnoit anual, pentru a
putea ocupa aceast poziie, conform legii.
Rotirea posturilor n producie este o alt form de calificare la locul de
munc, care crete flexibilitatea angajailor, reduce monotonia i
permite inovaia, stimulnd creativitatea acestora (ex. Muncitorii din
producia de lacuri sunt utilizai, n vrfurile de sezon, pentru
suplimentarea numrului angajailor din producia de vopsele.)
Capacitatea
produce
planificrilor

de

a Caparol are capacitatea tehnic de a produce la maximul capacitii

conform instalate. Datorit caracterului sezonier al produciei de lacuri i

vopsele, se realizeaz periodic estimri de producie periodice pentru a
acoperi cererea de pe pia.
Astfel, la producie de tencuieli, capacitatea de producie instalat este
de 10.000 tone anual, din care se produc aprox. 4.000 tone anual. n
vrfurile de sezon, se lucreaz 24 de ore, pentru a face fa comenzilor,
drept urmare capacitatea de producie instalat este la limita maxim.
Acest lucru determin necesitatea mririi capacitii de producie, care
s acopere aceste vrfuri sezoniere i s permita fabricii s produc
pentru a acoperi cererea din pia.
Din punct de vedere al personalului implicat n procesul de producie, o
parte din personal poate s migreze de la un post la altul, sau de la un
tip de producie la alta (ex. De la producia de lacuri la producia de
vopsele). Acest sistem a fost gndit i pregtit i din punct de vedere

266

tehnic, angajaii din producie fiind instruii s poat ocupa posturi

similare care s permit o mai mare flexibilitate n organizarea
produciei.
Aptitudinile
ale angajailor

tehnice Compania are o echip calificat specific pentru fiecare etap de

producie, pe mai multe nivele de ierarhizare a angajailor implicai n
producie, unde se intervine periodic cu cursuri de formare profesional
pentru consolidarea aptitudinilor tehnice specifice, precum:
Directorii de producie sunt personal cu studii superioare, de preferin
de profil tehnic (inginerie). Principalele lor atribuii i responsabiliti
sunt legate de coordonarea tuturor activitilor de producere a lacurilor
i vopselelor, pornind de la transmiterea necesarelor de materii prime,
coordonarea forei de munc, organizarea turelor de lucru, realizarea
produciei planificate i rezolvarea aspectelor legate de produsele
neconforme. La nivelul Grupului Caparol are loc anual o ntalnire a
directorilor de producie din cele 29 de locaii ale Grupului unde au loc
instruiri tehnice, simulri de producie i schimburi de experien;
Laboranii (n numar de 4 persoane) care lucreaz n laboratorul fabricii
Caparol se ocup cu verificarea ciclului de producie pe cele trei nivele
ale

sale:

verificarea

materiilor

prime,

analiza

conformitii

semifabricatelor i analiza produselor finite, nainte de procesul de

ambalare. Laboranii au studii superioare i sunt formai n
laboratoarele Institutului Robert Murjahn (Germania), cea mai nalt
calificare din cadrul grupului Caparol.
Stivuitoritii (n numar de 10 persoane) care se ocup cu transportul
materiilor prime i al produselor finite. Pentru a ocupa aceast poziie,
legislaia prevede absolvirea unui curs de 6 sptmni i rennoirea
anual a documentaiei.
Muncitorii n producie (n numr de 32 de persoane) trec printr-un
stagiu iniial de instruire la locul de munc, iar periodic sunte instruii
pentru a putea ocupa i alte pozitii (ex. Repararea i ntreinerea
utilajelor).

267

Analiza capacitii productive

Capacitatea de producie instalat a Caparol a atins un nivel maxim n cursul anului 2012,
fiind n curs de desfurare un amplu program de investiii pentru mrirea i
modernizarea acesteia. Utilajele utilizate n prezent pentru producia de lacuri i vopsele
sunt achiziionate de la productori renumii la nivel European. Producia Caparol
respect standardele de calitate impuse prin directivele UE, inclusiv la nivelul limitrii
COV (Compuilor Organici Volatili).
Prin implementarea, n anul 2008, a Sistemului de management al Calitii certificate de
TUV Rheiland, compania utilizeaz proceduri de lucru standardizate care urmresc
reducerea pierderilor i eficientizarea procesului de producie. Utilizarea unei fore de
munc calificate mrete potenialul productiv al companiei, iar perfecionarea acestora
prin organizarea de cursuri interne, calificri la locul de munc precum i rotirea
posturilor asigur un climat pozitiv precum i retenia angajailor pe termen lung.

Tabelul 65. Potenialul firmei Caparol: Capacitatea organizatoric

(evaluare realizat pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea
organizatoric

Evaluare a potenialului firmei Caparol

Conducerea vizionar

Avnd n vedere schimbrile din mediul extern, Board-ul companiei

Caparol Romnia a demarat nc din anul 2008 un program de msuri
pe termen scurt i mediu, care s permit funcionarea companiei la
parametri normali, chiar n perioada crizei financiare (2008-2011).
Unul din avantajele majore de care beneficiaz compania este
apartenena la grupul Caparol Internaional, reprezentnd o afacere de
familie nfiinat n urma cu aproape 120 de ani. De-a lungul celor 4
generaii care s-au succedat la conducerea Grupului, s-a demonstrat
capacitatea de conducere vizionar care a trecut firma cu succes prin
doua rzboaie mondiale i nenumrate situaii de criz.
n prezent, pe plan internaional, Grupul Caparol este singura companie
din industria de lacuri i vopsele deinut de aceeai familie de peste 4
generaii, iar strategia pe termen lung implic pstrarea afacerii n
familie. Cu acest scop, motenirea profesiei de chimist din tat n fiu,
precum i studiile de afaceri i implicarea n activitatea companiei a

268

asigurat o stabilitate i un capital de ncredere n companie. n ultimii

ani, Dr. Klaus Murjahn, proprietarul afacerii (72 de ani), a predat o
parte din responsabilitile conducerii companiei fiului su Ralph
Murhajn (42 de ani). Aceeai structur antreprenorial este valabil i
pentru Caparol Romnia, unde vorbim de o afacere de succes, sub
conducerea lui Remus Aurel Bena (40 de ani), apreciat n multe ocazii
pentru succesul n afaceri. Pe lng premiile menionate deja n
subcapitolul 3.3, menionm i aprecierea realizat de ctre Marius
Ghenea (2011), antreprenor n serie i afaceri angel, care a ludat
construcia de afaceri a d-lui Remus Bena i rezultatele excepionale
obinute de o afacere de familie romneasc (Cuvntul Liber, 21 mai
2012; Zi de Zi, 22 mai 2012; Ziarul Financiar, 25 mai 2012).
Salariai implicai

Nucleul stabil de salariai este garania pstrrii unui climat pozitiv n

companie, n ciuda dificultilor financiare din pia; chiar n perioade
de recesiune, compania a adoptat o politic de pstrare a angajailor n
ciuda scderii cererii din pia.
Tabelul 66. Evoluia personalului Caparol, 2008 - 2010
Situaia personalului

31.12.2008

31.12.2009

31.12.2010

Numar total de angajati, din

239

249

245

Personal direct productiv

40

38

36

Personal indirect productiv

199

211

209

care:

(Sursa: Date Caparol, 2012)

Echipa cu care s-a demarat activitatea companiei n anul 2001 a rmas

n firm (aprox. 10% din personalul firmei), iar pe parcurs, angajaii
care au ptruns pe diferite posturi, s-au dezvoltat i au rmas.
Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014
Vechimea n cadrul societii

2014
Numr

Procent

De la 0-2 ani

70

28,57%

Intre 2 i 5 ani

123

48,98%

Intre 5 i 10 ani

55

22,45%

Total personal

248

100%

(Sursa: Date Caparol, 2014)

n ceea ce privete sezonalitatea produciei, anual se manifest

269

fluctuaii la nivelul produciei, unde se fac i angajri pe termen

determinat, cca. 4-6 persoane fiind angajate pentru intervalul aprilie
octombrie.
n ceea ce privete climatul pozitiv, acesta este confirmat i de analiza
realizat de GFk Romnia pentru Revista Capital n anul 2008, cnd
Caparol a fost desemnat Cea mai bun companie pentru care s
lucrezi, ntr-un top al celor mai bune astfel de companii din Romnia.
Capacitate

de n ciuda dificultilor ntmpinate n perioada de recesiune, legate mai

orientare
managementului

a ales de dispariia de pe pia a unor clieni importani, compania a avut

capacitatea s dezvolte parteneriate i s identifice noi clieni i
parteneri de distribuie. n ceea ce privete dezvoltarea de parteneriate,
cele mai importante s-au dovedit relaiile bune dezvoltate cu furnizori
renumii de materii prime (precum BASF sau Omnia), companii mari
la nivel internaional. Datorit strategiei conservatoare n privina
schimbrii furnizorilor, compania Caparol a reuit s depeasc cu
succes momentele de criz de pe piaa materiilor prime din anii 20092010. Astfel, datorit relaiei prefereniale cu acetia, Caparol nu a
suferit de lipsa materiilor prime, nu au existat fluctuaii majore de
preuri sau de calitate, cum a fost cazul altor productori din pia (ex.
Fabryo a fost nevoit s opreasc producia n anul 2010 datorit
fluctuaiilor mari la materiile prime n pia, sursa: Aliz Kosza pentru
Ziarul Financiar, 2010, www.zf.ro )
n ceea ce privete distribuia, perioada anilor 2008-2010 a fost dificil,
datorit problemelor ntmpinate de unii dintre partenerii regionali cu
care se derula un procent semnificativ din cifra de afaceri. Este cazul
mai multor companii de distribuie precum Vopex (distribuie n zona
Transilvania Centru), DecoDesign (zona Moldova Nord) i RCV (zona
Moldova Sud i Muntenia Nord) care au dat faliment n acest interval.
Noi parteneri de distribuie precum Emalt, Articolor (Moldova),
Conexions, Grosshaden Const sau Cipcos Mar Complex (Transilvania)
i Jade (Moldova Sud i Muntenia Nord) au reuit s preia i s
dezvolte distribuia produselor Caparol n zonele menionate.

Organizare flexibil

Compania s-a adaptat condiiilor din pia, limitnd astfel scderea

270

cifrei de afaceri n intervalul cel mai afectat de criza financiar,

respectiv anii 2009 2011.
Din punct de vedere organzatoric, acest lucru a fost posibil i datorit:
Flexibilitii, ncurajat la nivel de producie, unde directorii de
producie sunt stimulai s nvee, inclusiv prin implicarea lor n
procesul de ntreinere i reparaie al utilajelor.
Rotaiei posturilor de producie n sezon, ce permite o mai mare
flexibilitate i rspuns rapid la cererile din pia.
Managementului deschis, ce permite o comunicare direct i
stimuleaz creativitatea angajailor care nu se simt ngrdii i
dau rezultate bune.
(Sursa datelor: analiza proprie, date interne Caparol)

Analiza capacitii organizatorice

Apartenena la Grupul Caparol, o afacere de familie care dateaz din 1895 (nfiinat n
Germania), a asigurat pentru Caparol Romnia un climat de stabilitate i un management
de succes care a permis firmei s traverseze fr probleme majore perioada de recesiune
dintre anii 2008-2010. n plus, relaia excelent cu furnizorii de materii prime a asigurat
funcionarea produciei fr ntreruperi inclusiv n perioada de recesiune.
n ciuda falimentelor sau imposibilitii de plat a unor parteneri de distribuie (ex.
Partenerul de distribuie RCV a dat faliment n anul 2009), compania Caparol a avut
capacitatea de a dezvolta rapid alte parteneriate regionale i a cldi o reea puternic de
distribuie cu distribuitori regionali. Un alt atu l reprezint organizarea flexibil precum
i capitalul de creativitate al angajailor din poziiile de middle management care au avut
un rol decisiv n susinerea echipei comerciale i identificarea de noi clieni i
parteneriate de-a lungul perioadei de recesiune.
4.1.3.3 Analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale firmei Caparol
Modelul propus de Kotler pentru analizarea potenialului firmei rezum analiza
potenialului firmei realizat n subcapitolul 4.2.2 i presupune cunotine detaliate despre
activitatea i rezultatele companiei. Colaborarea cu managerii companiei Caparol n
cursul acestei analize a fost de natur s clarifice aspectele eseniale ale fiecrui indicator
n discuie. Analiza a fost realizat cu ajutorul informaiilor furnizate de managerii
responsabili de departamentele: Comercial, Financiar, Producie i Administrativ. n plus,
271

s-au utilizat date din raportul anual de audit realizat de firma KPMG (2012), precum i
din rapoartele departamentului Comercial (2010-2014) care reflect evoluia vnzarilor
pe zone, precum i principalii indicatori ai evoluiei pieei materialelor de construcii.
Alte surse utilizate pentru analiz au fost: prezentri i rapoarte interne privind evoluia
firmei n intervalul 20082014, aprecieri i articole publicate n media de afaceri din
Romnia (de surse importante precum Ziarul Financiar, revista Capital), studiile realizate
de firma de cercetare a pieei Interbiz 2012-2014. n cursul analizei au fost preluate hri
i informaii citate de site-urile web ale companiei Caparol (www.caparol.ro respectiv
www.alpinacolor.ro). Site-ul www.caparol.ro cuprinde o arhiv a articolelor i analizelor
publicate n presa de afaceri din Romnia despre compania Caparol, de aceea am
menionat i aceste surse n cursul analizei noastre.
Pornind de la definirea misiunii firmei, echipa managerial are datoria de a armoniza n
permanen capacitatea i potenialul firmei cu oportunitile i ameninrile din mediul
extern. Astfel, n urma analizei principalelor fore din macromediu (demografia, mediul
economic, mediul tehnologic, politic, natural, cultural) i componentelor micromediului
(clienii, concurenii, canalele de distribuie, furnizorii) compania i va armoniza
obiectivele cu capacitatea de a i ndeplini aceste obiective. n plus, printr-un sistem de
informaii de marketing care stabilete principalele evoluii i tendinele mediului,
managerii vor putea s identifice ocaziile i ameninrile care apar (Kotler, 2001).
Pentru a completa tabelul anterior, ce rezum punctele tari i punctele slabe ale firmei
Caparol, am realizat o analiz a oportunitilor i ameninrilor din mediul extern,
realizat pe trei direcii: la nivelul pieei de materiale de construcii din Romnia, la
nivelul firmei Caparol i la nivel de Brand Caparol. Cele mai importante concluzii sunt
prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 68. Oportuniti i ameninri pentru firma Caparol
Ameninri

Oportuniti
La

nivelul

Perspective

de

cretere

Intrarea n pia a unor competitori din

pieei

de

consumului n Romnia (n 2012 alte ri dezvoltate care cresc cotele de

materiale

de

acesta este cu 58% mai mic dect pia prin campanii agresive;
Costurile cu energia i protecia mediului

construcii din media UE)

Romnia

Dezvoltarea canalelor de distribuie tot mai ridicate

de retail (Praktiker, Bricostore, Mr. ncetinirea ritmului de cretere a pieei
Bricolage,

Hornbach,

272

EU

Hypermarketuri,

Mall-uri Scderea cererii n piaa din Romnia,

specializate etc.)

mai ales pe segmentul de produse

Dezvoltarea de branduri noi n profesionale, branduri consacrate

sistem

Private

Label

(pentru Costurile cu fora de munc sunt n

Hornbach, Bricostore, Praktiker,

cretere

OBI sau Dedeman)

Creterea mare a pieei tmplariei PVC

Construciile i renovrile de cldiri

Marketing agresiv al produselor din

Diversificarea gamelor de vopsele import (ncepnd cu anul 2007)

decorative;

Creterea complexitii produselor

O gam mai larg de tencuieli

Creterea cerinelor de calitate pentru

decorative (creterea construciilor

produsele decorative

noi de locuine i reabilitarea

termic a blocurilor)
La

nivelul

Promovarea unor game mai puin Recuperri greoaie a banilor din pia

firmei

cunoscute pe piaa din Romnia

45% din CA realizat cu 5 parteneri de

Caparol

(ex. Disbon acoperiri epoxidice distribuie

pentru pardoseli)

Repartizare dezechilibrat a vnzrilor pe

Promovare n segmentul rezidenial

game de produse

prin reprezentanele proprii din ar

Numr angajai n cretere permanent pe

Creterea numrului de magazine dept. Alpina

Publicitatea

Do-It-Yourself

agresiv

concurenei

(Savana, Policolor, Dufa, Akzo, Kober)

Aciunile concurenei pe segmentul de
PIAA ORGANIZAIONAL (Baumit,
Sto, Weber, Kraft, Knauf, Atlas, Sika,
Baumix, Mapei)
Investiii majore ale concurenei n
producia de lacuri i vopsele
Scderea randamentelor pe sistemele de
nuanare din magazinele de bricolaj,
datorit dublrii sau triplrii numrului
de maini de colorat / magazin
Modificri n strategiile de vnzare la
distribuitorii

mari

(Ex.

Arabesque,

Ambient)
La nivel de

Cerere tot mai mare pentru produse Intensificarea

273

concurenei:

aciuni

brand

speciale de calitate superioar

promoionale n for i de multe ori

Caparol

Cerere n cretere pe piaa de profil hazardate din partea furnizorilor de

pentru vopsele lavabile

vopsele

Cerere tot mai mare pentru colorri Gam variat de vopsele de calitate
exacte n nuane deosebite
Aciunile

incoerente

foarte slab disponibile n pia

ale

unor

Orientarea

competitori mai mari din pia

Campanii publicitare agresive din partea

creeaz

liderilor de pia, dar i din partea noilor

intrai (vezi Akzo Nobel)

o anumit

distribuitorilor

tendin

zonali

de

identifica noi branduri pe care s le Apariia unor noi branduri de lacuri i

vopsele profesionale pe piaa romneasc

reprezinte

(Sursa: Analiza proprie, 2008 -2014)

Concluzii
La nivelul pieei totale de lacuri i vopsele, exist perspective de cretere a consumului n
Romnia, ceea ce este ncurajator pentru productorii din domeniu i planurile lor de
dezvoltare, dar reprezint i o ameninare datorit atractivitii sectorului ce poate atrage
juctori puternici de pe pieele internaionale. Dezvoltarea canalelor de distribuie de
retail, cu problemele specifice pe care le presupune intrarea ca furnizor n magazinele de
bricolaj (la nivel de costuri umane, materiale i expunere la concuren) nu a reprezentat
pn la aceast dat un avantaj pentru firma Caparol, datorit presiunii la nivelul
preurilor i al concurenei din partea brandurilor proprii ale retailerilor.
Daca piaa construciilor a avut de suferit n urma recesiunii, renovrile de cldiri au
continuat n ritm alert, ceea ce poate aduce beneficii pe termen lung, datorit produselor
speciale ale Caparol destinate sectorului de renovri i reabilitri termice sau ale
cldirilor monument istoric.
Piaa acoperirilor epoxidice pentru pardoseli a crescut substanial, ceea ce reprezint un
avantaj important pentru Caparol, care are o expertiz important la acest nivel, att din
punct de vedere al produselor, ct i al suportului tehnic.
Presiunile productorilor de materiale de finisaj pentru creterea vnzrilor prin
intermediul firmelor de distribuie creeaz anumite nemulumiri n pia, care trebuie
exploatate de firma Caparol, cu scopul atragerii unor distribuitori valoroi sub aspectul
experienei i clientelei construite.
Campaniile agresive de publicitate, cel mai eficient mod de construcie a unui brand n
Romnia, reprezint ameninri serioase pentru productorii coreci din pia. Intrarea n

274

pia a unor competitori din piee dezvoltate care au campanii agresive duce la scderea
vnzrilor pe anumite segmente. n ciuda interveniilor autoritilor n domeniu (vezi
CNA) care poate merge pn la oprirea difuzrii anumitor reclame considerate
mincinoase (cazul Kober cu vopselele cu ioni de argint), la nivelul consumatorului
obinuit este dificil de contracarat efectul negativ al informaiilor lansate.
Scderea cererii n piaa din Romnia, mai ales pe segmentul de produse profesionale,
branduri consacrate, afecteaz puternic firma Caparol, care nu intenioneaz s intre pe
segmentele de produse cu pre-calitate sczute datorit riscurilor la care i expunde
brandul.
Problemele legate de recuperarea dificil a

sumelor de bani de la clieni, datorit

imposibilitii de plat sau falimentelor au afectat n anumite perioade firma Caparol. De

asemenea, pierderea unor parteneri de distribuie a nsemnat realizarea unor eforturi
importante pentru identificarea unor noi distribuitori sau dezvoltarea unor zone
comerciale unde prezena Caparol era redus (ex. Jud. Bistria).
Intrarea unor noi competitori n pia poate fi principala ameninare, mai ales dac acetia
au o experien extins i aduc game de produse cu un nivel calitativ ridicat, dar cu
preuri mai mici.
n concluzie, ameninrile din mediul extern sunt de natur s pun anumite probleme
companiei, care pot fi cu greu anticipate de management. n ciuda oportunitilor de pe
pia, meninerea unui echilibru i a valorificrii punctuale a acestora pe anumite
segmente cu grad de risc mai sczut, trebuie s constituie strategia de urmat.

4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol

n literatura de marketing, stabilirea obiectivelor financiare i de marketing ale firmei
trebuie s apar ca urmare al analizei factorilor din mediul extern i intern. Alegerea
strategiilor i fixarea mixului de marketing decurg din obiectivele strategice generale
asumate de firm, pe termen, lung, mediu i scurt. Responsabilii din managementul
companiilor dezvolt, n timp, mecanisme proprii de formulare a obiectivelor i urmrirea
realizrii lor. La nivelul firmei Caparol, vom analiza obiectivele de marketing propuse la
nivel strategic, operativ i tactic, ncepnd cu anul 2008 pn n anul 2014.

275

Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol

pentru perioada 2010 - 2014
Obiective financiare
Creterea

cifrei

de

afaceri

Prioriti

Obiective de marketing

Nivel strategic

Consolidare imagine brand Caparol la

companiei de la 16,5 mil E (2010) la (5 10 ani)

nivel naional

20 mil E (2014).
Creterea cotei de pia de la aprox. Nivel operativ

Fidelizarea unor categorii strategice de

6% la nivelul anului 2008 pn la 10- (1 5 ani)

clieni (arhiteci i meteri/aplicatori

15% la nivelul anului 2014.

de materiale de finisaj).

Stabilitatea financiar, prin atingerea

Nivel tactic

Comunicare eficient cu clienii i

intelor

(> 1 an)

distribuitorii.

de

vnzare

stabilite

asigurarea ncasrii facturilor.

(Sursa: Politica comercial a Caparol, 2010, document intern)

Dup cum am menionat n Capitolul 2, definirea domeniului de activitate, stabilirea

obiectivelor companiei n cadrul pieei materialelor de construcie, precum i evaluarea
mediului i a influenelor care se manifest att pe termen scurt ct mai ales pe termen
lung, sunt elemente eseniale pentru stabilirea unor obiective realiste, n cadrul unui
comportament anticipativ-activ al firmei.

Obiectivele financiare enumerate n tabelul anterior trebuie astfel explicitate n contextul

evenimentelor petrecute n mediul extern companiei, care au fost de natur s afecteze
att ndeplinirea obiectivelor Caparol, ct i evoluia pieei pe care compania opereaz.
Astfel, avnd n vedere c n anul 2008, Romnia a intrat ntr-o sever criz economic la
care ne-am referit n capitolul 4.1, dedicat Mediului Economic, va trebui s analizm
obiectivele companiei din aceast perspectiv.
Creterea cifrei de afaceri este un obiectiv msurabil i implic o serie de responsabiliti
precise, fixate prin intermediul Planului de vnzri. Firma Caparol ocup poziia de
Urmritor, o poziie bun cu perspective de cretere. Avnd n vedere c pn n anul
2008, compania a nregistrat creteri constante semnificative ale cifrei de afaceri, putem
evalua c obiectivele stabilite au fost realiste i aveau anse serioase de a fi ndeplinite, n
climatul economic respectiv. Din pcate, influena mediului economic i a turbulenelor
datorate procesului de globalizare (cnd o situaie economic petrecut la cellalt capt al
276

globului influeneaz economia Romniei) au fost de natur s schimbe ireversibil att

piaa pe care activeaz compania Caparol, ct i perspectivele ca obiectivele stabilite la
nivelul anului 2010 s mai aib anse de realizare. Astfel, compania este nevoit s i
analizeze poziia i s se concentreze pe stabilirea unor obiective pe termen mediu i
scurt.
Practic, cel mai important obiectiv n acest context rmne asigurarea unei stabiliti
financiare pe termen scurt i mediu, obiectiv care devine prioritar att pentru firma
Caparol, ct i pentru sute de alte companii mici i mijlocii din Romnia. Avnd n
vedere specificul activitii n domeniul construciilor, respectiv caracterul sezonier al
acesteia, asigurarea unui cash flow stabil la nivelul ntregului an este esenial pentru
management, acest obiectiv fiind dominant de-a lungul anilor 2010-2014. Dei dup anul
2012, compania ncepe s resimt stabilizarea relativ la nivelul mediului extern, n
special a mediului economic, precum i o uoar cretere a cifrei de afaceri dup trei ani
de scdere, la sfritul intervalului analizat compania a euat n ndeplinirea obiectivelor
stabilite. n ceea ce privete evaluarea obiectivelor de marketing pentru intervalul 20102014, estimm c indiferent de situaia economic, cele trei obiective definite de
companie sunt eseniale i trebuie fcute eforturi pentru realizarea lor. Din pcate,
datorit constrngerilor de ordin financiar, elaborarea unor strategii i tactici pentru
ndeplinirea obiectivelor menionate a fost perturbat, deoarece bugetul de marketing nu a
fost de natur s susin dezvoltarea unor proiecte specifice, care s contribuie la
creterea cifrei de afaceri.
Din perspectiva obiectivelor privitoare la poziia pe pia a firmei (Balaure: 2002) ,
obiectivele Caparol pentru intervalul 2010-2014 pot fi clasificate astfel:
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, dup modelul propus de Balaure

inta de atins

Obiective Caparol

Segmentul de pia

Creterea cotei de pia de la aprox. 6% la nivelul anului

2010 pn la 10-15% la nivelul anului 2014.

Sistemul de distribuie

Consolidarea reelei de distribuie i implementarea

noului concept Caparol Center

Poziionarea
preului

cu

ajutorul Optimizarea preurilor prin dezvoltarea produciei locale.

Introducerea unei game de produse cu preuri mai mici,
pentru a rspunde solicitrilor micilor distribuitori.
277

Gradul

de

cunoatere

a Consolidarea

cunotinelor

tehnice

ale

reelei de

distribuitori i angajai ai acestora, cu ajutorul cursurilor

produselor firmei

tehnice organizate de Caparol. Creterea numrului de

participani i a ofertei de cursuri gratuite pentru
distribuitori.
Imaginea

firmei

produselor sale

a Realizarea unei campanii publicitare n fiecare an, pentru

promovarea

brandului

Caparol.

Intensificarea

comunicrii de brand.
Raza

de

aciune

cumprtorilor/

a Extinderea reelei de Showroom-uri Caparol la nivel

intensitatea naional.

actelor de cumprare
Gradul
clienilor

de

satisfacere

a Cercetarea nevoilor clienilor.

Lansarea unei game noi de vopsele destinat segmentului
de Retail Caparol, care s satisfac cererea din pia
pentru produse cu pre mai accesibil.

(Sursa: Analiza datelor interne Caparol, cercetare proprie, dup modelul propus de Balaure
:2002, realizat n anul 2014)

Avnd n vedere nivelul pieei materialelor de construcie din Romnia i faptul c firma
Caparol a fost nfiinat n anul 2001, putem afirma c ne aflm ntr-un stadiu de
devoltare care cumuleaz orientarea spre producie (firma i constituie primele capaciti
productive, le optimizeaz i le extinde), cu orientarea spre produs (firma i dezvolt
portofoliul de produse att prin adoptarea unor produse disponibile pe pieele
internaionale, prin importuri sau producie local, ct i prin intensificarea cercetrii i
dezvoltrii de produse noi) respectiv spre vnzare (firma ncepe s dezvolte politici
agresive de vnzare i i consolideaz distribuia pentru a reui s vnd producia
proprie) (dup Kotler, 2001; Meffert, 1998 i Florescu, 1997).
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite de companie, considerm fapul c elaborarea
acestora este pe msura capacitii sale comerciale, financiare, productive i
organizatorice. n ciuda potenialului real precum i a unei piee de desfacere n continu
(dei lent) dezvoltare, compania Caparol nu reuete implementarea n practic a unor
strategii la nivel de companie, precum i a unor strategii de marketing, prin care s
reueasc s stopeze evoluia negativ a societii din punct de vedere al cifrei de afaceri.

278

4.3 Evaluarea i selectarea segmentelor int la firma Caparol

Concluziile studiilor realizate de Caparol la nivelul segmentelor de pia pe care i
propune s acioneze sunt prezentate n continuare (conform unei analize interne Caparol
2010-2014):

Segmentul Arhitectural / Profesional

a) Distribuitori zonali ai produselor Caparol, firme independente cu logistic
adecvat activitii de distribuie ctre magazine de profil. Prin aceti distribuitori,
produsele Caparol pot ajunge i ctre societi de construcii locale, mari
beneficiari de lucrri, arhiteci etc.
b) Principalele zone n care compania are distribuitori sunt: Timioara, Arad,
Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Deva/Hunedoara, Sibiu, Alba Iulia, Bistria,
Braov, Craiova, Ploieti, Piteti, Galai/Brila, Constana, Suceava, Focani,
Caransebe. n aceste zone exist activitate coerent de vnzare a produselor
Caparol, dar potenialul de vnzare este cu cel puin 70% mai mare.
c) Pentru intervalul 2012-2015 compania i propune acoperirea prin parteneri de
distribuie a zonelor Cluj, Harghita, Vlcea, Bacu, Neam, Buzu, Arge, care nu
au fost acoperite pn n prezent.
d) Societi de construcii civile i industriale se va continua i dezvolta abordarea
direct sau prin intermediul partenerilor zonali, prin prezentarea gamei de produse
oferite i a soluiilor tehnice pe care le propunem. Se va pune un accent mare pe
contactarea societilor de construcii din Bucureti i din zonele n care nu avem
distribuitori. Se va acorda o atenie deosebit relaiei cu firmele de construcii din
judeul Mure prin intermediul activitii Centrului Caparol Mure. Totodata se va
menine o relaie direct cu societile de construcii care lucreaz cu finanare
ANL.
e) Societi de profil amenajri interioare / depozite de materiale construcii - n
zonele n care nu exist distribuitori locali se vor contacta societi de profil i se
vor propune colaborri directe n care Caparol va ndeplini rolul distribuitorului
local pn n momentul n care se va gsi un partener local pentru distribuie.
Aceast categorie de clieni pot face o promovare profesional a brandului, chiar
daca nu fac distribuie i pot realiza ofertare direct la lucrri, respectiv
promovarea produselor de top. De asemenea, pot fi influenai n realizarea de

279

show-room-uri de prezentare a gamei Caparol i n achiziionarea de maini de

colorat computerizate.
f) Arhiteci, firme de arhitectur i amenajri, designeri. Se va continua ntocmirea
unei baze de date la nivel naional cu arhiteci i firme de arhitectur, identificai
direct sau prin intermediul distribuitorilor zonali. Aceast categorie de poteniali
clieni va fi abordat direct, n vederea prezentrii materialelor mai deosebite din
gama: Arte-Lasur, Deco-Lasur, Calcino-Dcor, Capaver, etc., fiind un segment
foarte important pentru vnzarea acestor produse ctre beneficiarii finali. Pentru
aceast categorie de parteneri care n cea mai mare parte a cazurilor nu reprezint
clieni finali i nici revnztori se vor realiza contracte de colaborare cu stabilirea
unor comisioane din cifra de afaceri realizat.
g) Clieni industriali vor fi identificate i abordate societile mari consumatoare
de:
lacuri pentru metal: fabricani de motoare, maini unelte,
vopsele pentru igl i pavaje: fabrici de igl, crmizi, pavaje
lacuri pentru lemn: fabricani de mobilier, cabane, case, ui, ferestre etc
protecii pentru evi: regii gaz, ap, petrol etc
h) Beneficiari persoane juridice sunt o categorie foarte important de clieni, cu
posibiliti financiare mari i care fac investiii de diverse complexiti:
firme private sau de stat: sedii de producie, comerciale sau administrative
spitale / fabrici medicamente: amenajri, modernizri, construcii
instituii de cultur sau nvamnt: renovri, amenajri, construcii
administraii centrale sau locale: renovri, construcii, amenajri
asociaii non profit: construcii sociale
Acest tip de clieni vor fi identificai prin informaii din teren i din revistele de profil
care anun licitaii pentru diferite lucrri.

Segmentul Arhitectural / Do-It-Yourself (bricolaj)

a) Reele de magazine cu raioane specializate pentru comercializarea materialelor de
amenajri interioare. Prin intermediul brandului Alpina, vor fi abordate sau
rennoite contracte de colaborare cu toate reelele de magazine prezente n
Romania. Totodat, se va ncepe ofertarea gamei Alpina ctre distribuitori zonali
sau reele de magazine de bricolaj cu finanare romneasc (vezi Dedeman), n
280

vederea acoperirii segmentului de clieni finali. Ctre aceast categorie de clieni

se vor oferta toate produsele din gama Alpina, inclusiv sistemele de nuanare
computerizat AlpinaMix.
b) Beneficiari persoane fizice categorie de clieni n continu cretere datorit
dezvoltrii sistemului de credit ipotecar i care se vor aborda direct n vederea
prezentrii produselor i soluiilor tehnice posibile de ctre agenii de vnzri.
Accentul se va pune pe construciile de case i pe discuii cu proprietarii acestora.
Activitatea de ofertare ctre aceast categorie de clieni se va face de ctre Centrul
Caparol n Tg Mure, Show-room Bucureti i de ctre reprezentanii zonali de
vnzri n zonele de responsabilitate, direct sau prin intermediul distribuitorilor
Caparol.

4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol

n acest subcapitol, prezentm identificarea structurii pieei i a situaiei concurenei,
obiectivele i strategiile principalilor concureni, avantajele i dezavantajele firmei
Caparol n raport cu concurenii, am realizat previziuni asupra evoluiei pieei i am
identificat segmentele de consumatori i concureni poteniali care trebuie urmrii n
viitor.
Modul de manifestare al cererii pe piaa pe care activeaz firma Caparol este un factor
important care influeneaz eficiena strategiilor de marketing adoptate de Caparol.
Astfel, am analizat n capitolul 4, la subcapitolul dedicat Mediului Economic i cel
dedicat Mediului Tehnologic, evoluia economic din Romnia i implicaiile la nivelul
pieei materialelor de construcie. Concluzia este c piaa materialelor de construcii a
nregistrat o dezvoltare accelerat (ntre anii 2005-2008), favoriznd astfel dezvoltarea
rapid a companiilor pn n anul 2008, dup care a nregistrat o scdere cu procente
cuprinse ntre 35 i 50% anual. Cererea de produse a sczut, ateptrile consumatorilor sau ndreptat ctre produse cu preuri mai mici n detrimentul calitii sau brandului.
Astfel, dup anul 2008, firma Caparol a fost determinat s i modifice strategia, alturi
de ceilali juctori din pia, pentru a atinge cteva obiective comune tuturor juctorilor,
respectiv supravieuirea, pstrarea cotei de pia, salvarea reelei de distribuie i
optimizarea preurilor. Dac pn n anul 2008, compania a adoptat o strategie
nedifereniat, adresndu-se pieei n mod global, dup anul 2008 putem vorbi de o

281

strategie concentrat, prin alegerea unor segmente de pia (vezi subcapitolul 4.3) i
adaptarea ofertei la specificul acestora.
La nivelul atitudinii fa de concuren, pn n anul 2008 putem afirma c firma Caparol
a adoptat o strategie de atac, specific unui Challenger, poziie pe care o intea la
momentul respectiv. Aceste manifestri s-au concretizat prin:
Prezena la trgurile de profil (ex. Construct Expo Bucureti, 20022008) cu
standuri supradimensionate, concepte de prezentare extrem de atractive i
premiate la fiecare ediie a trgului (ex. Premiul pentru cel mai atractiv stand de
prezentare, primit n anul 2008 de la Ordinul Arhitecilor, filiala Bucureti),
Realizarea unor campanii de comunicare n media scris, outdoor i TV prin care
prezint produse inovative (ex. Gama de produse Wellness, 2007, Gama de
produse Carbon, 2001),
Implementarea unor concepte revoluionare (pentru anul 2001) de prezentare a
materialelor de construcie, prin conceptul de Showroom Caparol (2001) i
Caparol Center (2011).
Formularea strategiei de marketing se bazeaz pe trei elemente fundamentale, respectiv
Bugetul (cheltuielile necesare), Mixul de marketing i Alocarea bugetelor.
Bugetul de marketing reprezint baza pentru materializarea eforturilor i aciunilor
necesare atingerii obiectivelor de marketing ale unei firme. Literatura de specialitate
indic diferite metode de stabilire a acestuia, amintite n prezenta lucrare (Capitolul 2). n
practic, managementul unei companii, n special ntr-un stadiu de dezvoltare incipient
(cnd orientarea firmei este preponderent spre producie i vnzare), eforturile de
marketing au un caracter operaional, principalul obiectiv fiind legat de comunicarea de
produs i de brand. n cazul firmei Caparol, abia ncepnd cu anul 2004 putem vorbi de
alocarea unui buget de marketing pentru realizarea unor obiective precise de marketing,
iar ncepnd cu anul 2006, bugetul a fost stabilit n raport cu un procent din cifra de
afaceri a companiei, ntre 4-6%. Evoluia bugetului de marketing al firmei Caparol
trebuie analizat n contextul obiectivelor ambiioase de cretere a cifrei de afaceri i a
cotei de pia, dar i a evoluiei pieei. Astfel, pn n anul 2008, att Caparol ct i
principalii concureni au reuit s i ating obiectivele stabilite (vezi analiza detaliat
realizat la capitolul 4 privind Concurena), iar bugetele alocate pentru marketing au fost
substaniale. Dup anul 2008, vorbim de bugete de marketing de criz, fapt ce
caracterizeaz o perioada axat de realizarea unor obiective pe termen scurt.

282

Figura 27. Evoluia bugetului de marketing la firma Caparol,

n raport cu cifra de afaceri realizat (Mil. Euro)
30.0

25.0

25.0

19.6

20.0

16.5

14.7

15.0

17.2

18.1

16.1

8.8

10.0

5.0

18.7

0.4

1.8

3.9
0.16

2002

2003

5.5
0.30

0.48

0.38

0.34

0.93

0.34

0.25

0.19

0.23

0.27

0.0
2001

2004

2005

2006

2007

Mil. EURO

2008

2009

2010

2011

2012 2013e

Buget MK

(Sursa: Date interne Caparol, 2013)

Dup cum remarcm din graficul care prezint evoluia bugetului de marketing anual,
ncepnd cu anul 2008, Caparol i revizuiete strategia de marketing i adopt o strategie
a costurilor sczute, n urma stabilirii unui obiectiv precis: acela de supravieuire i
limitare a pierderilor datorate conjuncturii economice nefavorabile. Acest lucru este
evideniat i prin alocarea unor sume mult reduse pentru marketing, n special pentru
aciunile considerate a fi strict legate de promovarea vnzrilor, precum susinerea
echipei comerciale cu materiale suport vnzri (Sales promotions/samples/collections,
respectiv paletare, cataloage, tiprituri), precum i la nivelul comunicrii de brand, prin
proiecte de Sponsoring (activiti sportive). Din motive de confidenialitate, prezentm
alocarea comparativ a bugetului de marketing, la nivelul anilor 2008 i 2009.
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 i 2009 (mil. Euro)
Buget Caparol

2008

2009

ADVERTISING

a)

Media advertising

84,470

14,000

b)

Direct advertising

13,400

12,500

c)

External advertising

253,500

1,500

d)

Internet / intranet / extranet

13,960

1,500

SALES PROMOTION

a)

Samples / collections

102,129

125,000

b)

Documentation/information methods

38,900

52,000

283

c)

Sales promotion

166,700

32,000

d)

Trade fairs, exhibitions and events

137,500

28,500

e)

Incentives / events / functions

20,000

4,500

f)

Seminars / conferences

7,500

7,500

PR / PUBLIC RELATIONS

a)

Press/public relations/Sponsoring

50,000

43,000

MARKETING

Concepts/consulting/design

30,000

18,000

TOTAL

918,059

340,000

CONCEPTS

INSTRUMENTS
a)

(Sursa: Date interne Caparol)

O comparaie a modului de alocare a bugetelor nainte i dup instalarea crizei financiare

ilustreaz eforturile managementului de a concentra activitatea pe producie i vnzare,
pe susinerea vnzrii i a serviciilor adiacente pentru clieni, distribuitori i anumite
categorii de prescriptori (n special arhitecii).
Firma Caparol utilizeaz un mix de metode pentru stabilirea bugetului de marketing.
Astfel, metoda fondat pe obiective i mijloace, care fixeaz obiectivele de marketing i
determin mijloacele necesare atingerii obiectivelor i costul acestora este foarte
riguroas, ns dificil de pus n practic. De asemenea, metoda procentului din cifra de
afaceri este utilizat la nivel orientativ, pentru a asigura pstrarea sumelor alocate
marketingului la anumite nivele acceptate n cadrul Grupului Caparol Internaional.
Considerm c metoda bazat pe resursele disponibile este cea mai realist. innd cont
de turbulenele din mediu, actualizarea bugetului de marketing la nivel trimestrial
reprezint o abordare pragmatic bazat pe relaia dintre marketing i rezultatele firmei.
Dei n literatura de specialitate se recomand alocarea bugetului total aferent strategiei
de marketing pe pieele int, pe fiecare component a mixului de marketing, n practic
alocarea bugetelor de marketing se realizeaz n urma armonizrii eforturilor
responsabililor de marketing cu cele ale managerilor de vnzri. Astfel, fiecare firm i
dezvolt propriul mod de cheltuire a bugetelor care sunt, n cazul Caparol, alocate de
management n funcie de indicatori precum evoluia pieei i a cifrei de afaceri a
companiei din anul precedent precum i prognoza asupra posibilitilor companiei de a-i
ndeplini obiectivele cantitative de vnzri pentru anul respectiv.

284

4.5 Elaborarea planurilor i programelor de marketing n cadrul firmei Caparol

Planurile i programele de marketing ale firmei Caparol sunt elaborate n jurul mixului de
marketing care cuprinde un set coerent de instrumente i variabile de marketing
utilizate de firm pentru a-i atinge obiectivele. Dei elementele mixului nu joac n
realitate un rol egal, este important pentru Caparol s echilibreze contribuia fiecruia.
Dei la nceputul prezenei sale n pia, firma a acordat produsului un rol dominant, cu
scopul de a beneficia de anatajele aduse de existena uui portofoliu de produse de calitate
superioar, n timp firma a dezvoltat i celelalte componente ale mixului, respectiv preul,
fora de vnzare/distribuie i politica de comunicaii.
n acest capitol vom prezenta principalele aspecte ce caracterizeaz implementarea
strategiilor de marketing ale firmei Caparol. Vom realiza o analiz a strategiilor la nivelul
mixului de marketing la Caparol n intervalul cuprins ntre anii 2005-2008, respectiv
2009-2014.

Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care

caracterizeaz intervalul 20052008 i 2009-2014
Elaborarea

Interval de timp analizat

strategiilor
Caparol la nivelul
mixului

Anii 2005-2008

de

Anii 20092014

marketing
Produs

Dezvoltarea

gamei

de

produse Lansarea de produse noi, la un

(cercetare-dezvoltare, realizare de nivel de pre mai sczut, pentru a

adapta oferta la cerinele pieei.

produse locale).
Obinerea de certificri i Declaraii

de conformitate pentru gamele de Concluzie:

produse comercializate.

strategia adaptrii gamei (aferent

Realizarea unui concept de etichet

noilor cerine din pia legate de

unitar la nivelul gamelor de produse pre)

strategie de adaptare a calitii

comercializate.

Lansarea de produse noi n pia: produselor n raport cu piaa de

produse
Romnia)
lansate

de
i
de

fabric

(Made

produse
Caparol

in retail,

unde

inovative consumatorilor
Germania

(import).

285

cerinele
merg

produse la pre redus.

nspre

Concluzie:
strategia diversificrii sortimentale
(aferent produselor noi)
strategia de difereniere calitativ
fa de concuren (miznd pe
promovarea unei oferte de produse
de o calitate superioar)
Pre

concentrarea

Firma Caparol se confrunt cu

activitii i alegerea unui segment

presiunile din pia care reflect

de pia care implic exigene i

cererea de produse ieftine, precum

nevoi ridicate ale consumatorilor,

i creterea preurilor la materiile

Caparol practic o politic de pre

prime.

Avnd

care reflect

vedere

nivelul

ridicat

de n urma introducerii unei game de

produse cu un nivel de pre mai

calitate al produselor sale.

Prin politica de pre aprobat anual, mic (Gama Universal), Caparol

firma Caparol stabilete condiiile practic o strategie a preurilor
generale de vnzare si discounturile sczute (preuri de ptrundere pe
practicate n reeaua de distribuie,

pia) n raport cu noile produse,

care sunt stabilite n funcie de dar pstreaz strategia preurilor

volumul cifrei de afaceri realizate cu
distribuitorii,

modul

de

plat, marc.

termenul de ncasare a facturii,

precum i condiiile promoionale
permanente (reduceri de pre ce
condiioneaz achiziii de volum).
Politica de pre reflect orientarea
dup costuri, iar Caparol practic
strategia preurilor nalte, respectiv
pre

de

marc

pre

pentru

performane de excepie (pentru

produsele inovative din import).

286

nalte,

respectiv

preurile

de

Distribuie

Consolidarea reelei de distribuie pe Recuperarea pierderilor datorate cele dou canale principale: Caparol

falimentul unor distribuitori (ex.

Distribuitor Client i Caparol

Decodesign Suceava).

Retailer de bricolaj Client.

Concluzii:

Consolidarea

de Strategii de control utilizarea

procesului

gestionare a logisticii mrfurilor prin unei strategii de control ridicat al

stabilirea

de

transportul

proceduri

produselor,

pentru canalului

de

stocarea, proceduri

depozitarea, manipularea fizic a

distribuie,

prin

specifice

de

monitorizare a distribuitorilor n

produselor, distribuia invers (n vederea evitrii unor situaii de

cazul de fa retururile de marf), faliment sau sincope n activitatea
precum i la

nivelul fluxurilor

de distribuie.

informaionale.
Concluzii:
Dimensiunea

canalului:

strategia

distribuiei directe pentru firmele

de construcii; strategia distribuiei
prin canale scurte (printr-un singur
intermediar, respectiv distribuitorul
certificat Caparol)
Amploarea

distribuiei:

strategia

distribuiei selective, printr-un numr

limitat de distribuitori certificai
Caparol precum i magazine de
bricolaj.
Promovare

Pn

anul

20052006,

se Reducerea

consolideaz o politic promoional

semnificativ

resurselor

bugetare

specific, precum i un sistem de promovrii,

comunicaie

specific.

Compania

dup

alocate
cum

am

evideniat n tabelul 54. care

dezvolt i consolideaz elemente prezint

bugetul

specifice ale comunicrii informale respectiv

2009,

anului

2008

determin

(privind aspectul produselor, stilul de reducerea aciunilor de promovare

prezentare a acestora, i comunicarea

ale Caparol.

la punctul de vnzare), precum i

Compania decide s pstreze o

comunicarea formal (care utilizeaz

serie de aciuni spefifice politicii

287

media i prezena la manifestri promoionale pe piaa bunurilor

expoziionale).
Compania

productive, respectiv:

realizeaz

aciuni

de Promovarea prin intermedul forei

promovare pe urmtoarele categorii:

de vnzare, cu competene de

publicitate, promovarea vnzrilor,

consultani tehnici i promovare a

relaiile publice i fora de vnzare.

produselor la nivelul reelei de

Concluzii:

distribuie.

n funcie de obiectivele urmrite,

Promovarea

Caparol adopt strategia promovrii

prescriptorilor, prin aciuni de

imaginii firmei

mailing pentru arhiteci (2009) i

funcie

de

promoionale,

rolul

Caparol

la

nivelul

activitii aciuni de fidelizare a meterilor i

adopt

o aplicatorilor

strategie ofensiv moderat.

de

materiale

de

finisaj (Caparol Club, 2012-2014).

n funcie de atitudinea fa de Eliminarea aciunilor publicitare

structura pieei, Caparol adopta o n media (inclusiv publicaiile de
strategie concentrat.

specialitate)

n funcie de frecvena aciunilor n Eliminarea aciunilor de PR i a

timp,

Caparol

adopt

strategia

participrilor

la

evenimente

activitii promoionale intermitente.

(inclusiv anularea prezenei firmei

n funcie de modul de organizare,

la trgurile de construcii).

activitile

promoionale

sunt

realizate n interiorul firmei.

(Sursa: Cercetare proprie)

Realizarea analizei, la nivelul strategiilor de marketing ale Caparol n intervale de timp

caracterizate prin diferene semnificative n structura mediului de marketing, a avut ca
obiectiv urmrirea capacitii firmei de adaptare a strategiilor la condiiile de mediu,
precum i capacitatea firmei de anticipare i rspuns la modificarea condiiilor de mediu.
Sub acest aspect, dei n anumite situaii considerm c firma ar fi putut aborda o
strategie diferit, considerm c rezultatele obinute au fost bune, managementul reuind
s redreseze firma i s opreasc scderea cifrei de afaceri dintre anii 20092011. Anul
2012 a fost primul an de cretere a cifrei de afaceri, datorat eforturilor ntregii echipe de
a valorifica potenialul firmei, n condiiile unor bugete de marketing reduse. Din pcate,
n anii 2013-2014, managerii nu au reuit s implementeze strategii i tactici care s
stopeze scderea cifrei de afaceri i s readuc compania pe cretere.
288

Din motive de confidenialitate, traducerea concret a orientrilor strategice la nivelul

mixului de marketing al firmei Caparol a fost prezentat sintetiznd principalele aspecte
relevante. De asemenea, metodele utilizate de companie pentru optimizarea mixului de
marketing reprezint informaii confideniale i prin urmare, nu le vom analiza n
prezenta lucrare.
4.5 Implementarea i controlul programelor de marketing la firma Caparol
Toat construcia de marketing materializat n analiz, planificare i bugetare, precum i
formulare a strategiilor i tacticilor specifice trebuie implementat n

condiii de

performan i calitate. Cooperarea ntre departamentele firmei este esenial. Aa cum

afirmam n capitolul 2, marketingul nu este o activitate care cade exclusiv n sarcina unui
departament, ea fiind practic bazat pe conlucrarea tuturor angajailor din firm. Sudarea
echipei dintr-o firm este esenial pentru asigurarea cadrului menionat, precum i
structura organizatoric proiectat n raport cu obiectivele firmei. Datorit modului n
care a ales s pun n oper strategia de marketing axat pe produs i comunicare, nc de
la ncepul prezenei sale pe pia, Caparol a construit un mediu de conlucrare i o echip
puternic. Cele mai importante aspecte legate de implementarea i controlul programelor
de marketing n cadrul firmei Caparol sunt evideniate n tabelul 73:
Tabelul 73. Exemplificare a implementrii i controlului unui program de marketing la firma
Caparol
Program de marketing

Componenta mix de marketing

Implementarea proiectului - Produs:

Comunicare

Promovarea gamei de produse Design etichete i recipieni

Conceperea unei campanii de

Carbon la nivel naional, 2011- Realizare analiz de pre i comunicare la nivel naional.
2013

poziionare.
Planificarea

Cooptarea unei agenii de

i

estimarea

produciei.

publicitate care s rspund

de: concept de comunicare,

Trimitere informare i lista de alegere canale de comunicare,

preuri n magazine.

implementare i raportare.

Implementare Kit de produse

n magazine
Comunicare

la

nivelul

agenilor de vnzri i a

289

reelei de distribuie.
Evaluarea lunar a evoluiei Evaluarea

lunar

produsului pe baza rapoartelor

feedbackului

de vnzare.

comunicare prin msurarea:

Evaluare
rapoartelor

lunar
de

pe

baza

la

nivel

a
de

numrului de articole de pres

activitate aprute, numrul de utilizatori

elaborate de fora de vnzare.

unici care acceseaz site-ul

Caparol,
campaniei

vizibilitatea
n

mediile

de

comunicare alese.
Control i evaluare

Evaluarea rezultatelor pe baza coordonatelor enunate anterior,

la finalul perioadei stabilite n acest caz, evaluarea se
realizeaz la finalul anului calendaristic i are la baz cele dou
componente, respectiv cea financiar i msurarea la nivelul
eficienei comunicrii.
(Sursa: Analiz proprie, 2013)

Urmrirea, evaluarea i controlul sunt cerine eseniale ce caracterizeaz un

comportament anticipativ-activ al firmei. Periodicitatea realizrii acestor evaluri are, la
Caparol, un caracter lunar, ceea ce creeaz premisele i condiiile exploatrii la maxim a
unor ferestre strategice. n cazul unui mediu extern instabil, aceast capacitate de
evaluare i intervenie rapid i-a dovedit eficiena prin adaptarea la schimbrile survenite
n pia i minimizarea riscurilor prin blocarea sau ntreruperea anumitor proiecte n cazul
n care semnalele din mediu sunt defavorabile.

290

CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

LA FIRMELE DE PE PIAA DE LACURI I VOPSELE DIN
ROMNIA
Acest subcapitol are ca obiectiv investigarea strategiilor utilizate de firmele din piaa
materialelor de construcii. Schimbrile produse n mediul de marketing din Romnia
dup anul 2008 au impus reevaluarea obiectivelor i a strategiilor de marketing utilizate
de juctorii din piaa de lacuri i vopsele. Analiza mediului concurenial la nivelul pieei
de lacuri i vopsele din Romnia are la baz o cercetare cantitativ de tip descriptiv
realizat n perioada iulie septembrie 2012 de

compania Interbiz Research and

Consulting. Cercetarea de pia este bazat pe rspunsurile a 64 de productori din piaa

de lacuri i vopsele din Romnia, la un formular transmis prin e-mail ce a coninut 10
ntrebri deschise (Anexa 1). Cercetarea cantitativ utilizat prin amabilitatea companiei
de cercetarea pieei Interbiz, este completat de o cercetare documentar proprie care are
la baz date secundare externe, respectiv studii realizate de firme de cercetare de pia,
site-urile organizaiilor de productori din industria materialelor de construcii, date
statistice publicate de autoritile romne de statistic i prognoz, studii ale Bncii
Naionale a Romniei, precum i intervenii ale productorilor de materiale de construcii
pentru a descrie principalele componente ale mediului concurenial la nivelul pieei de
lacuri i vopsele din Romnia.
Considerm c cercetarea are un caracter de noutate prin evidenierea unor aspecte noi n
practica de marketing a firmelor din piaa materialelor de finisaj n construcii. De
asemenea, sub aspectul analizei mediului concurenial, a rivalitii concurenilor care
opereaz n domeniu, a intrrii de noi competitori sau a analizei produselor de substituie,
acest capitol aduce elemente de originalitate utile pentru validarea deciziilor manageriale.

5.1 Strategii generice (modelul Porter)

n accepiunea lui Porter (1980), strategiile generice se bazeaz pe analiza a 5 factori,
care i exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate.
Domeniul de activitate este caracterizat sub raportul intensitii concurenei i a
rentabilitii sectorului, msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
n continuare realizm o analiz - diagnostic a mediului concurenial reprezentat de piaa
de lacuri i vopsele din Romnia, urmnd modelul Porter.
291

5.1.1 Analiza rivalitii ntre concurenii care opereaz n domeniu. Cercetarea

mediului concurenial pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia
Pentru evaluarea poziionrii juctorilor din industria de lacuri i vopsele din Romnia,
compania Interbiz Research and Consulting mpreun cu departamentul de marketing al
Caparol pe care l conduc, a realizat o cercetare pe baz de chestionar n perioada iulieseptembrie 2012.
Obiectivul principal al cercetrii : Identificarea poziionrii juctorilor de pe piaa de
lacuri i vopsele, n funcie de percepia concurenei.
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le ntmpin firmele din domeniu n perioada de
recesiune economic,
Previziunile poziionrii firmelor n raport cu evoluia pieei,
Obinerea de aprecieri despre mediul concurenial.
Perioada de colectare a datelor : Iulie Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaa de lacuri i vopsele, firme de referin
pentru domeniul analizat. Au rspuns la acest chestionar directori de vnzri i directori
de marketing.
Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizat
folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci ntrebri deschise,
transmis prin e-mail, prezentat n Anexa 1. Datorit situaiei de concuren direct ntre
companiile vizate, din raiuni de confidenialitate, cercetarea a fost realizat de doctorand
cu ajutorul firmei de cercetare de pia InterBiz Research and Consulting. n Anexa 2
atam un Acord de valorificare a datelor primit din partea InterBiz. ntrebrile au fost
redactate pornind de la obiectivele cercetrii i au fost pretestate n cadrul
departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenilor li s-a solicitat s
indice principalii competitori pe piaa de lacuri i vopsele, precum i s-i evalueze din
punct de vedere calitativ i al volumelor de vnzare. Dou din cele cinci ntrebri din
chestionar (prezentat n anexa 5) sunt:
Care sunt principalii dvs. competitori pe piaa de lacuri i vopsele?
Ct credei c vnd principalii dvs. competitori?
Din punct de vedere al colaborrii cu firme de cercetare a pieei, trebuie s facem
meniunea c, n cadrul prezentei lucrri, am utilizat att date colectate n urma unor
292

demersuri de cercetare realizate la nivelul firmei Caparol mpreun cu departamentul pe

care l conduc, ct i date obinute n urma unei aciuni de cercetare a pieei, realizat
mpreun cu firma de cercetare Interbiz (este vorba de analiza mediului concurenial, la
nivelul pieei de lacuri i vopsele din Romnia).

Datorit dificultilor pe care le

presupune desfurarea unei activiti de cercetare la nivelul pieei, n special datorit

necesitii solicitrii de informaii de la concuren, considerm c a fost o colaborare
fructuoas, n special n contextul utilizrii unei metodologii standardizate alturi de
experiena practic a doctorandului.
Concluzii
Rezultatele cercetrii sunt prezentate n figura 29, reprezentnd harta perceptual a
mediului competitiv din piaa de lacuri i vopsele din Romnia. Cele 4 cadrane au fost
denumite astfel: Piaa de valoare (pre mare volum mic), Vedete (pre mare
volum mare), Piaa de volum (pre mic volum mare), Provocri (pre mic volum
mic). Explicaie grafic : Axele mediane marcheaz pragul unei producii de 15.000 tone
n volum i 4 RON / kg (100 LEI/cutie de 24 kg/15 litri) la valoare.
Figura 28. Mediul concurenial n piaa de lacuri i vopsele din Romnia

(Sursa: Cercetare proprie i InterBiz, 2012)

Potrivit cercetrii, majoritatea firmelor se poziioneaz n raport cu Fabryo, Policolor,

Kober, Deutek i Caparol, cele cinci firme fiind considerate ca foarte importante, att din
293

punct de vedere al calitii, ct i al volumelor vndute. Mobilitatea fireasc a firmelor n

cele 4 cadrane se face n sensul invers acelor de ceasornic, deci cea mai avantajoas
poziie ar avea-o firmele din cadranul Piaa de valoare. Teoretic, aceste firme pot migra
n toate celelalte 3 cadrane, dar prima lor int ar fi s devin Vedete/Stele. Cele cinci
firme din cadranul Vedete pot ajunge n cadranul Piaa de volum prin scderea
preului, iar cel mai aproape de aceast micare este Kober (datorit implicrii
semnificative i n segmentul Mrci proprii), urmat de Deutek. Cea mai puternic zon
concurenial este n cadranul Provocri. O parte din firmele prezente n acest cadran ar
putea migra n cadranul Piaa de volum dac exist strategii adecvate (ex: Adeplast,
Cesal/Atlas Polonia), unele vor rmne n acest cadran, iar altele ar putea disprea de pe
pia.
Accesul n cadranul Piaa de valoare este relativ limitat, deoarece piaa lacurilor i
vopselelor este puternic concurenial i deocamdat preul este principala arm pentru
ctigarea de cot de pia, o alt posibilitate fiind lansarea de noi branduri sau repoziionri. Totui, lansarea de noi branduri nseamn investiii costisitoare n cercetare,
tehnologie i marketing, iar firmele mici au posibiliti reduse n acest sens.
n continuare, evideniem poziionarea celor mai importani juctori de pe piaa
vopselelor lavabile, pentru anul 2012. Sgeile indic poziionarea ulterioar posibil a
firmei, conform estimrii evoluiei cotei de pia a firmelor.
Figura 29. Poziionarea concurenilor pe segmentul vopselelor lavabile

(Sursa: Cercetare proprie i InterBiz, 2012)

294

Unele firme au produse poziionate n mai multe game de pre, dar am ales produsele
poziionate mai apropiat de gama inferioar de pre, innd cont de produsele poziionate
pe gama superioar. Axele orizontale (cu gri deschis)

din dreptul fiecrei firme

reprezint gama de pre n care se regsesc produsele firmei (de ex: Fabryo are n
portofoliu vopsele lavabile de la 70 la 190 LEI/cutie 15 litri, preuri n retail). Zona
puternic concurenial este pe segmentul eco-low pe volume mici, dar i segmentul low
mediu pe cote de pia ntre 1% i 5%. Concluzia care se desprinde este c Fabryo este
liderul pieei i poziia sa n pia este n curs de consolidare.
Tabelul 74. Cote de pia, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro),
interval 2007 2013
Cote de piata vopsele decorative lavabile, valoare 2007 - 2013
Compania

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fabryo

14.2%

17.4%

19.2%

19.3%

17.5%

17.9%

17.9%

Policolor

18.1%

17.6%

16.0%

14.0%

14.1%

11%

12.7%

Kober

6.7%

8.2%

9.3%

9.8%

10.2%

10%

10.2%

Deutek

11.9%

11.9%

11.6%

12.0%

12.4%

13.2%

13.5%

Caparol

8.8%

8.2%

8.5%

9.2%

9.6%

10%

10%

(Sursa: InterBiz, 2013)

Scderea primilor doi productori sub aspectul cotei de pia nregistrate poate fi
explicat prin prisma dificultilor de adaptare la noile condiii de pia. Companiile
Kober, Deutek i Caparol au reuit s menin cotele de pia avute nainte de instalarea
crizei i chiar s creasc.
n ceea ce privete piaa de lacuri, poziionarea principalilor juctori este realizat innd
cont de urmtoarele elemente:
Sgeile indic poziionarea ulterioar posibil a firmei,
Poziionrile din schem nu reprezint ntocmai cotele de pia reale,
Axele orizontale reprezint nivelul de pre n care se regsesc produsele firmei,
Piaa lacurilor (estimarea pe segmentul de DIY) n 2011: 5,2 mil litri i 18 mil .

295

Figura 30. Poziionarea concurenilor pe segmentul de lacuri

(Sursa: Cercetare proprie i InterBiz, 2012)

Fabryo i Kober sunt co-lideri, poziia lor n pia este n curs de consolidare; pentru
firma Kober se estimeaz o mbuntire a poziiei, avnd n vedere capacitile sale de
producie, dar i capitalul de cercetare i dezvoltare; primii 5 competitori dein 77% n
volum i 74% n valoare. Zona puternic concurenial este pe segmentul eco-low pe
volume mici, dar n general sunt puini competitori pe aceast pia, iar zona ocupat n
mod tradiional de lideri este liber n cazul lacurilor, ceea ce nseamn c acest sector
trece prin transformri semnificative (ex: reglementrile privind reducerea COV,
schimbare reetelor la produse etc.)
Tabelul 75. Cote de pia, lacuri, valoare (mil. Euro)
Cote de piata pentru lacuri/valoare/2008-2013
Compania

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Kober

21.2%

19.1%

18.4%

19,2%

19.9%

23.1%

Fabryo

13.2%

13.3%

15.7%

16.1%

15.6%

14.5%

Policolor

18.7%

17.7%

14.9%

12%

8.6%

8.4%

Deutek

5.4%

6.8%

6.7%

5.9%

5.3%

5%

Caparol

4.5%

5%

4.9%

5.2%

5.3%

5.2%

(Sursa: InterBiz, 2013)

296

Remarcm scderea constant a cotelor de pia la toi juctorii, fapt explicat i sub
aspectul intrrii de noi competitori n pia. n ceea ce privete evaluarea tendinelor care
se manifest n mediul concurenial al pieei de lacuri i vopsele din Romnia, estimm
c n urmtorii 5 ani, o parte din micii productori vor disprea, dar cu siguran vor
aprea productori noi. Productorii mici nu au capacitatea de a dezvolta un portofoliu
mare de produse, iar cu 2-3 produse cota lor de pia va fi mic. Programul de reabilitare
termic a atras ntr-adevr interesul firmelor, miznd pe aceast pia pentru recuperarea
volumelor pierdute datorit crizei. Din pcate, limitrile de costuri au dus la cererea de
produse cu cost redus, unde calitatea s-a dovedit ndoielnic, att timp ct nu exist n
Romnia un control strict al calitii.
n ultimii ani, firme ce ofereau unul sau dou produse componente ale sistemelor
termoizolante precum Adeplast, Arcon, Duraziv sau Euro MGA, au investit n capaciti
noi de producie de vopsele, reprezentnd o competiie de luat n calcul pentru primii
cinci juctori.
n general, diminuarea semnificativ a investiiilor dezvoltatorilor imobiliari i afecteaz
foarte mult pe micii productori. Este cunoscut faptul c, sub umbrela unor branduri
puternice de pe piaa de vopsele sunt strecurate prin alternare i produse de calitate
slab i implicit foarte ieftine.
Pe lng juctorii mici, n anul 2011 au fost anunate investiii sau intrri pe piaa din
Romnia a cel puin 3 firme mari din Europa, respectiv Hempel, Rembrandtin i Helios.
Mai mult, cteva alte firme mari caut oportuniti de dezvoltare n Romania, fie prin
achiziii, fie prin investiii green-field (aici trebuie menionat cel mai ateptat dintre
acetia, liderul mondial al pieei de lacuri i vopsele, Akzo Nobel, prezent deocamdat
prin importatori).
Cel mai mare potenial de cretere l reprezint vopselele pentru faade, gama eco/low i
vopselele pe baz de ap (ecologice). Probabil c vopsele pentru faad i tencuielile
decorative sunt considerate ca avnd cel mai mare potenial de cretere prin prisma
programului de reabilitare termic a locuinelor. Firmele intervievate intenioneaz s-i
extind gamele de produse pe vopsele lavabile din gama eco/low, vopselele colorate i
tencuieli decorative.

297

Tabelul 76. Estimri ale productorilor de lacuri i vopsele, privind evoluiile viitoare

Segmente de lacuri i vopsele cu potenial

Game de produse noi avute n vedere n

de cretere

anii urmtori

sisteme de finisare a pereilor exteriori diversificarea gamei de vopsele lavabile pe

inclusiv tencuieli decorative (9 meniuni)

segmentul

low/eco

(6

meniuni)

vopsele cu preuri mici (8 meniuni)

extinderea gamei de vopsele colorate (5

lacuri i vopsele ecologice/ low VOC care meniuni )

s

tencuieli

nlocuiasc

vopselele

alchidice

meniuni)

decorative

(5

meniuni)

(3 vopsele pe baz de ap (4 meniuni)

produse pe baz de solveni cu COV sczut

lacuri pentru lemn (inclusiv ferestre) (2 (3 meniuni) /

meniuni)
protecii

email-uri i lacuri - nu intenioneaz s

anticorozive

(o

meniune) extind

gama

(3

meniuni)

diversificarea gamei de protecii lemn /

lacuri

(2

meniuni)

colorani (o meniune)
(Sursa: Cercetare proprie i InterBiz, 2013)

n mod cert pe piaa lacurilor i vopselelor se va simi o segmentare ceva mai acentuat,
iar cel mai probabil aceast tendin va aprea o dat cu atingerea maturitii pieei
autohtone. n ultimii doi-tei ani (20092014), portofoliile de produse ale furnizorilor s-a
extins considerabil, cele mai promovate produse fiind cele care conin ioni de argint,
vopsele pentru copii, vopsele pentru baie i buctrie i vopsele gata colorate (ready
mix).

Concluzii :
Producia. Cei mai muli productori i-au mrit capacitile de producie; n plus,
productorii ateapt cu interes apariia de informaii privind o eventual
deschidere a unei fabrici Akzo Nobel n Romnia.
Competiia. Sunt 5 juctori mari, 10 medii i aprox. 200 mai mici. Crete
presiunea pe unele segmente (consumatori i produse), iar soluiile presonalizate
ncep s nlocuiasc produsele n sine. Piaa devine din ce n ce mai matur i
concurena a crescut n zona de Vest i Centru a Romniei. Marii juctori si
298

dezvolt echipe de vnzari pe segmentul piaa organizaional i mbuntesc

relaiile cu distribuitorii.
Ecologizare. Orientarea ctre vopsele cu uscare rapid (pe baz de ap) este
trendul. De asemenea, legislaia se schimb n scopul reducerii dilurii polimerilor
n solveni. Directiva Vopselelor (2004/42/CE) se refer la limitarea COV
(Compui Organici Volatili) i are 2 faze: prima n vigoare de la 1 ianuarie
2007, i a doua mai restrictiv, a intrat n vigoare de la 1 ianuarie 2010. Potrivit
acestei Directive, productorii i vor modifica gama de produse ctre cele
ecologice i se impun norme de etichetare. Marii productori dein resursele
financiare pentru a ndeplini aceste cerine, investind n mbuntirea fluxurile de
producie. De altfel, aprox. 70% din gamele lor de produse corespund deja acestor
norme.
Coloristic. Sunt preferate culorile vii: galben-auriu, bej, portocaliu, rou,
albastru.
Tehnologii: cea mai recent tehnologie preferat - pigmenii past. n privina
tehnologiei nu se ntrevd schimbri majore, ns n privina aditivilor,
materialelor i agenilor de colorare, apar tot mai multe nouti i se produc
schimbri spectaculoase.
Orientarea ctre consumator: colorarea computerizat a vopselelor, n special la
punctele de vnzare. Preferinele de consum se schimb rapid i unii productori
au dezvoltat game de produse personalizate pentru consumatorii mari (ex.
pentru firme de construcii cu proiecte de anvergur). Potrivit estimrilor InterBiz
(2013), numrul aparatelor de colorare computerizat la punctele de vnzare a
depit cifra de 2.635 uniti, nregistrndu-se creteri anuale de peste 20% n
ultimii 6 ani.
Strategii: marii productori caut diferite strategii pentru a-i face cunoscute
produsele, dar i pentru a evidenia diferena de calitate dintre produsele proprii i
cele ale concurenei.
La nivelul anului 20111, investiia n showroomuri de prezentare este un trend general.
Astfel n anul 2011, productorul Policolor i-a extins reeaua de magazine proprii n
toat ara cu trei mari orae - Constana, Timioara i Iai. Fabryo Corporation a anunat
pentru 2011 investiii totale de 400.000 de euro n zece magazine de vopsele i alte
materiale de construcii realizate n franciz ce vor purta numele de Renovis, oraele
299

vizate fiind Braov, Trgu-Mure i Cluj-Napoca. Productorul Akzo Nobel Romnia a

finalizat n 2011 o investiie important de 400.000 de euro ntr-un showroom cu o
suprafa de circa 200 mp n care viitorii clieni primesc sfaturi practice i tehnice,
precum i expertiza arhitecilor i a designerilor (www.constructiv.ro).
n anul 2014, companiile care s-au extins n pia, sunt confruntate cu scderea
rezultatelor financiare la nivelul magazinelor din ar, fiind nevoite s renune la acestea,
cum este cazul Fabryo cu reeaua renovis, franciz care i-a restrns prezena n pia la 5
uniti.
5.1.2 Analiza intrrilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninare
pe care l prezint acetia
Un domeniu i pierde atractivitatea dac n viitor pot ptrunde uor noi concureni, care
vor aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea
cotei de pia i mprirea profiturilor. Din perspectiva ameninrilor reprezentate de
intrarea pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia a noi competitori, trebuie menionate
tendinele care se manifest deja n pia, i anume:
Firmele de mortare i adezivi au tendina s intre i pe piaa vopselelor (ex:
Baumit, Adeplast, Henkel, Weber, Hasit, Duraziv, Euro MGA) i invers (ex:
Akzo Nobel, Sniezka, Caparol, Deutek, Cesal, Divvos,);
Firmele mari de materiale de construcii au puterea financiar s investeasc n
producia de vopsele (ex: Arcon, Seda Invest, Menatwork);
Marii furnizori de materii prime pentru industria de lacuri i vopsele pot ajunge sa
dezvolte capaciti de producie proprii (este cazul BASF care are o evoluie
interesant ca juctor pe piaa de lacuri i vopsele cu o cifr de afaceri de 18,9 mil
E n anul 2013, conform analizei InterBiz);
Micii productori de diverse materiale de construcii pot produce i vopsele, dar
nu pot avea capaciti mari i prezen regional puternic din cauza lipsei
knowhow-ului, calitii i resurselor financiare;
Un caz particular este reprezentat de grupul german Meffert AG, care a vndut la
nceputul crizei participaiile n Romnia (respectiv firma Dufa, devenit dup
rebranding Deutek) i a revenit dup criz, nfiinnd o nou companie Dufa;
Un alt caz particular, este cel al omului de afaceri Daniel Guzu, care a construit
productorul GuzuChim, vndut n anul 2007 ctre fondul de investiii Oresa
300

Ventures (actualul Fabryo), i care revine pe piaa materialelor de construcii cu

brandul Duraziv.
Care sunt firmele cu potenial n piaa de lacuri i vopsele din Romnia i care sunt
inteniile acestor n ceea ce privete evoluia lor viitoare, vom analiza mai jos.
Principalele informaii:

Dufa Tec

n august 2010, brandul de lacuri i vopsele Dufa a revenit pe

Deinut de:

piaa romneasc prin intermediul noii firme create Dufa Tec

Productorul

german

de SRL. Pn n 2010, brandul Dufa a fost n portofoliul Deutek

vopsele Meffert AG 40 %,

timp de 5 ani.

2 persoane fizice romne Pentru anul 2014, noua firm Dufa Tec i-a propus atingerea
unei cifre de afaceri de 4 mil i o cot de pia de 3-5%, n

60%

cretere cu 60% fa de 2013 (2,6 mil ).

Principalele informaii:
Are ca int s ajung nr. 2 pe pia pn n anul 2015;
Planurile companiei prevd extinderea operaiunilor de pe piaa
local printr-o achiziie sau printr-un proiect propriu de investiii,
dar dup ce va ajunge la vnzri anuale de 5.000 tone;
Dfa are peste 1.800 de parteneri n reeaua de retail din toata
ara prin intermediul a 20 de distribuitori regionali, precum i 2
clieni majori DIY, Hornbach i Ambient (date Interbiz, 2012);
Intenioneaz s achiziioneze sau s investeasc ntr-o unitate de
producie n Romnia.
Cifra de afaceri pentru 2013, 3,9 mil .
Principalele informaii:

Duraziv

Investiii: 2010 Duraziv a investit 1 mil n producia de vopsele

Deinut de: omul de afaceri i tencuieli decorative. n anul 2012 a mai investit 1 mil , astfel
Daniel
proprietar

Guzu
al

actualul Fabryo)

(anterior c a ajuns la o capacitate de producie de 50.000 tone/an.

GuzuChim, n 2011 a lansat o nou vopsea ecologic pe baz de Kauciuc,
etichetat European (vopsea fr miros);
n 2012 Duraziv Color a avut o cifr de afaceri de 2.5 mil , iar

301

n anul 2013, 3,5 mil . inta Duraziv este ca segmentul de

vopsele s dein o treime din veniturile totale.
Duraziv intenioneaz s devin un furnizor de soluii complete
de finisaj.
Novachrom Industries

Principalele informaii:

Deinut de: Euchroma

Este fostul productor al mrcii Apla (marc ce aparine Atlas

Holding Grecia

Corporation). Din iulie 2007 are o nou linie de producie la

fabrica sa din Pantelimon (lng Bucureti).
Capacitate de producie: 55.000 tone/ an de vopsele i tencuieli
decorative i 25.000 tone/an de adezivi i mortare uscate.
n prezent 40% din venituri vin de la Dufa Tec i 60% din
vnzrile produselor proprii.
Gama

de

produse:

vopsele decorative

mediu

apos

(Novachrom), tencuieli decorative (Novachrom), gleturi pe baz

de ciment alb (NovaGlet), gleturi pe baza de ipsos (NovaFill),
adeziv polistiren (NovaTherm) i amorse.
Peste 40 de procente i revin companiei din retail, aici fiind
inclus

att

retailul

piaa

organizaional(PIAA

ORGANIZAIONAL), ct i cel cu magazinele de tip DIY.

Cifra de afaceri n anul 2011: 6,2 mil E iar n 2013, 7,1 mil E.
Principalele informaii:
Adeplast

Productorul de adezivi i mortare Adeplast are o capacitate de

producie de 250.000 tone/an la fabrica din Oradea i 450.000

Deinut de: Marcel Barbut

tone/an la Ghighiu (aproape de Ploieti).

n octombrie 2008 a deschis o linie de producie de 80.000
tone/an de vopsele i tencuieli decorative la Oradea. Capacitatea
poate fi extins la 220.000 tone/an. n 2009 a mai investit 4 mil
pentru un sistem de colorare automat i maini de colorare a
vopselei i tencuielilor decorative.
n 2011 a vndut aproape 1.400 tone vopsea, n scdere cu 25%
fa de 2010 (1.790 tone).
Cifra afaceri 2011: 33 mil E iar n 2014 estimeaz o cifra totala
de 54 mil E.
302

Principalele informaii:

Tikkurila
Deinut

de:

Dejmark A deschis o filiala n Romnia n iulie 2008 mpreun cu JUB

Finlanda

Slovenia. Tikkurila a avut pe plan internaional vnzri de 589

mil. n 2010, iar JUB Slovenia de 73 mil. in 2007.
Pn la momentul deschiderii reprezentanei, lacurile i
vopselele Tikkurila erau importate n Romnia de TM Color
Cluj, Poly Delta Bucureti, Service Rapid Minel Timioara i
Mark Prod Holz Trgu Mure.
Tikkurila Finlanda a vndut subsidiara din Romania ctre grupul
Dejmark, companie nfiinat de managementul propriu din
Europa de Sud-Est la sfritul lunii februarie 2012.
Cifra de afaceri 2011: 0,9 mil , iar n 2014 estimeaz 1,5 mil .

Arcon

Principalele informaii:

Deinut de: omul de afaceri n 2011 a finalizat o investiie de 1 milion ntr-o linie de
Ioan Titeiu

producie de vopsele i tencuieli decorative cu o capacitate de

12.000 tone/an (32 tone/8 ore). Arcon va miza mai mult pe
tencuieli decorative, cu marca Decortop Plaster, comercializat
de la nceputul anului 2011.
Arcon a luat decizia de a intra pe piaa finisajelor umede pentru a
deveni furnizor de sisteme termoizolante Arcotherm. Strategia
Arcon este de a atrage firme de construcii implicate n execuia
de proiecte, dar i comerciani de vopsele.
Alte capaciti de producie: 900.000 mc de polistiren (EPS) i
20 mil mp de membrane bituminoase.
Cifra de afaceri 2013: 41 mil

EuroMGA

Principalele informaii:

Deinut de: Selena Polonia

n mai 2009 a finalizat o investiie de 1 mil ntr-o linie de

producie de vopsele lavabile decorative cu o capacitate de
14.500 tone/an. Investiia n linia de vopsele este destinat
perioadei post-criz.

303

n anul 2007 a investit 8 mil pentru o linie de producie de

polistiren expandat EPS de 500.000 mc/an i profile /baghete
ornamentale din PVC de 5 mil. metri/an
Euro MGA mai deine o facilitate de producie a gleturilor i
adezivilor de 240.000 tone/an. n anii de vrf, Euro MGA vindea
anual aprox. 40.000 tone de glet Euroglet.
n august 2011, Euro MGA a fost achiziionat de ctre Selena
Polonia.
Cifra de afaceri 2013: 1,8 mil

Akzo Nobel Coatings

Principalele informaii:

Romnia

Akzo Nobel este unul dintre cei mai mari productori

de vopsele i lacuri la nivel global i un productor
important de substane chimice. Avnd sediul central
n Olanda - Amsterdam, Akzo Nobel opereaz n
peste 80 de ri i are peste 50.000 de angajai. Akzo
Nobel a devenit cel mai mare productor mondial de
vopsele (15,7 mld. venituri n 2011), dupa achiziia
concurentului ICI (numrul 2 mondial, la acea dat)
pentru 11,5 mld. , achiziie finalizat pe 2 ianuarie
2008.
Gigantul Akzo Nobel mai este prezent n Romnia i
prin intermediul importatorului Color Magic 2000
(importator Sikkens), cu o cifr de afaceri de 0,8 mil
n 2011 i Akzo Nobel Powder Coatings (vopsele
industriale pulberi), cu o cifr de afaceri de 1,4 mil
n anul 2011, din care 60% reprezint vopsele pulberi
pentru segmentul architectural.
Akzo Nobel Coatings Romania a avut vnzari de 11,5
mil E pentru anul 2013.
n anul 2011, compania a lansat primul show-room
propriu din Romnia n urma unei investiii de 0,4 mil
. Pentru urmtorii ani, are planificate investiii n alte

304

spaii similare, n funcie de cerinele pieei, din care

nc dou n anul 2011 i apte n anul 2012
(www.wall-street.ro).
Branduri: Dulux (vopsea lavabil), Sadolin (lacuri
pentru tratarea lemnului) i Hammerite (vopsea pentru
metale). Structura distribuiei: 50% reele DIY, 50%
magazine de materiale de construcii.
n acest moment, fondurile de investiii predomin pe piaa productorilor de materiale de
finisaj, ceea ce indic cel puin faptul c este o pia n ascensiune, n care concurena nu
este nc foarte intens i piaa nc are nie neacoperite sau potenial de dezvoltare
neexploatat. Pe msur ce concurena pe piaa romneasc se va intensifica, probabil
competitorii ineficieni vor fi eliminai de pe pia. n ceea ce privete dimensiunile
pieei, statisticile poziioneaz Romnia pe locul 11 n Uniunea European, raportat la
consumul de vopsea pe cap de locuitor, i mult n urma altor ri precum Polonia sau
Ungaria, dup cum reiese i din graficul de mai jos.

Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor n Uniunea European

(Sursa: InterBiz, 2012: 115 )

305

Faptul c fondurile de investiii din Uniunea European investesc n companii

productoare de materiale de finisaj din Romnia este n sine un semnal pozitiv pentru
stabilitatea pieei, care poate n acelai timp s genereze accentuarea concurenei n pia,
datorit:
Interesului creterii profitabilitii companiilor;
Investiiile semnificative n capacitile de producie este susinut i de strategii
concureniale care s asigure comercializarea produselor;
Investiiile n tehnologie reprezint i o presiune suplimentar asupra
competitorilor din pia, de a ine pasul cu noile tehnologii de producere a
vopselelor;
Investiiile n marketing i mai ales n comunicare profesional i publicitate
pentru produsele de finisaj, concretizate n poziionarea n pia a unor produse
noi n intervale extrem de reduse de timp i n impulsionarea vnzrilor este una
din armele utilizate de companiile deinute de fondurile de investiii, care le aduc
avantaje semnificative fa de produse similare din pia.
n ceea ce privete semnalele lansate de oameni de afaceri sau companii care revin n
pia dup vnzarea anterioar a operaiunilor din Romnia, acetia vin cu un avantaj
semnificativ, fapt demonstrat i de cifrele obinute n intervale mici de timp, datorit
urmtorilor factori:
Cunosc piaa i furnizorii, cunosc reelele de distribuie i au capacitatea de a
relua vechile contacte, ceea ce le ofer un avantaj foarte mare;
Limite precum lipsa unor capaciti de producie sau investiii tehnologice nu mai
exist n pia, datorit productorilor independeni care sunt dispui s-i
nchirieze capacitile de producie; n acest sistem, orice companie suficient de
puternic pe reelele de distribuie, poate avea producia asigurat, la nalte
standarde de calitate, n sistemul lohn practicat i n industria de lacuri i vopsele
(ex. compania Novachrom a produs integral produsele vndute sub brandul Apla,
iar n prezent este productor al produselor Dufa tec);
Utilizarea vechiului nume de brand este deja un avantaj competitiv major n cazul
Dufa;
Utilizarea unui nume de brand sonor, precum i experiena n domeniul
materialelor de construcii asigur pentru compania Duraziv un start foarte bun,

306

precum i posibilitatea lrgirii treptate a gamei de produse prin finanarea din

creterea cifrei de afaceri.
Concurena potenial joac un rol foarte important, pentru ca ea poate determina firmele
existente s-i limiteze profiturile realizate pentru a influena potenialii concureni s-i
schimbe hotrrea privind ptrunderea pe pia (InterBiz, 2013). Este cazul Akzo Nobel,
liderul pieei de lacuri i vopsele la nivel mondial, care este ateptat s intre pe piaa din
Romnia nc din anul 2007. Dup demararea unor analize, achiziii de terenuri pentru
construcia unei fabrici, proiectul a fost momentan abandonat, compania avnd o
implicare redus n pia, n principal prin intermediul distribuitorilor i al unui
showroom care deservete zona Bucureti.

5.1.3 Analiza gradului de ameninare al unor produse de substituie

Gradul de atractivitate al unui domeniu depinde de existena unor nlocuitori actuali sau
poteniali ai produselor, care pot determina plafonarea preurilor, datorit nlocuirii cererii
de produse existente cu produse substituente. Dezvoltarea tehnologic a industriei de
lacuri i vopsele, precum i interferenele dintre produciile de lacuri i vopsele i alte
tipuri de materiale de construcii care sunt interesai s foloseasc la maxim noile
capaciti de producie pot crea curente n pia, care s favorizeze apariia unor mode sau
s stimuleze cererea de produse de substituie. Principalele tendine n ceea ce privete
posibilitatea apariiei unor produse substituente sunt:
ascensiunea produselor pe baz de teflon o ameninare pentru vopselele
obinuite, mai ales datorit reclamei intense care promoveaz superioritatea i
proprietile acestor vopsele,
ascensiunea produselor pe baz de ioni de argint, promovate ca alternativ
sntoas i utilizate pentru igienizarea mediului de locuit,
promovarea sistemelor de placare a cldirilor care nlocuiete utilizarea soluiilor
clasice (grunduri, vopsele, tencuieli, termoizolaii),
promovarea vopselelor gata colorate n detrimentul colorrii computerizate (mai
ales n reelele de bricolaj), trend care vine dup ani de eforturi pentru achiziia i
introducerea n pia a unui numr semnificativ de dispozitive de nuanare
computerizat,

307

 introducerea de ctre productorii de gipsuri i panouri gipsate a unor produse

care nu mai necesit vopsire ulterioar, limitnd asfel cererea de grunduri i
vopsele de interior (poate fi un trend semnificativ pentru viitor).
alternative la produsele speciale, respectiv produse cu proprieti multiple (ex:
email-urile 3 n 1 se pot folosi i n locul lacurilor pentru lemn; tencuielile
decorative n locul vopselelor pentru exterior);
n funcie de tendinele de decorare a pereilor, produse substituente pot fi
considerate plcile ceramice, vitrajele, decoraiuni speciale.
Rspunsul productorilor s-a materializat realizat sub aspectul :
extinderii capacitilor de producie i adugarea de noi produse n gam;
extinderii gamei de produse pentru a rspunde practic cererii de produse speciale
din pia (vezi produsele pe baz de teflon sau ioni de argint);
firme de mortare i adezivi au tendina s intre i pe piaa vopselelor i invers;
De asemenea, productorii investiii n comunicare i reclam TV, considerat a fi cel
mai puternic creator de tendine i un mijloc de comunicare n mas extrem de influent
pentru crearea unui cadru de influenare a potenialilor clieni.

5.1.4 Analiza capacitii de negociere a clienilor

Un domeniu i pierde atractivitatea atunci cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei
vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu
servicii post-vnzare i faciliti comerciale. Aceasta determin, printre altele, i scderea
profitabilitii productorilor, o dat cu intensificarea concurenei.
n Romnia sunt 54.000 firme active n construcii i 9.000 de distribuitori i retaileri de
materiale de construcii (date INS, septembrie 2012). Capacitatea de negociere a clienilor
trebuie privit din multiple perspective. Astfel, vom analiza:
clienii din piaa organizaional, respectiv firmele de construcii, dezvoltatorii
imobiliari sau companiile private;
clienii ocazionali, care cumpr prin intermediul magazinelor, reprezentanelor i
magazinelor de prezentare;
clienii de retail, respectiv persoanele fizice i juridice care fac achiziii de
materiale de construcii prin intermediul reelelor de bricolaj.

308

5.1.4.1 Clienii din piaa de piaa organizaional

Evoluia consumatorilor din segmentul de pia organizaional a fost influenat n mod
semnificativ de recesiunea economic de pe plan internaional, care a afectat
mecanismele de finanare a proiectelor de construcii ale companiilor private. Construcia
marilor ansambluri de locuine a fost pus n pericol sau oprit de evoluiile negative pe
plan internaional, iar apetena pentru risc a fondurilor de investiii a fost limitat de
multe ori la finalizarea proiectelor n derulare i la blocarea dezvoltrii unor proiecte noi.
Acelai aspect se evideniaz i n privina investiiilor realizate de Statul Romn, ne
referim aici la proiecte de reabilitare termic, la proiecte de reabilitare a cldirilor istorice
sau a centrelor culturale, care au fost fie oprite din evoluie, fie amnate din lipsa
finanrii.
Comportamentul consumatorilor din acest segment, respectiv comportamentul de
cumprare al firmelor de construcii, firmelor de arhitectur i planificare, dar i al
antreprenorilor marilor proiecte rezideniale sau de agrement s-a modificat n special
datorit evoluiilor negative din pia, precum i a presiunilor legate de finanarea
lucrrilor ncepute.Productorii de lacuri i vopsele acord o importan semnificativ
acestui segment, proporional cu procentul vnzrilor realizate (n cazul Caparol, aprox.
25% din cifra de afaceri este realizat n urma vnzrilor pe segmentul piaa
organizaional). Astfel, ageni de vnzri dedicai i echipe tehnice lucreaz n strns
legtur cu clienii pentru a-i promova produsele. Achiziiile de materiale de finisaj se
realizeaz fie prin licitaie, fie prin achiziii directe de ctre firmele de constructori sau
antreprenori.
n ceea ce privete achiziiile prin licitaie, piaa este dominat de productorii care sunt
dispui s acorde reduceri semnificative de pre, alturi de alte beneficii precum
acordarea de salopete, plas de faad; caietele de sarcini sunt alctuite de beneficiar
mpreun cu furnizorul ales, iar posibilitatea accesrii acestor licitaii este limitat pentru
productorii care au nivele de pre/calitate ridicate. Achiziiile directe sunt reglementate
contractual, cu un caracter anual, i au clauze negociate privind nivelul de discounturi i
termenele de plat. Astfel, pentru clienii din piaa organizaional, discounturile pornesc
de la 25% din preul de list, la care se adaug discounturi i bonusuri suplimentare n
funcie de nivelul de achiziie, care pot merge pn la 40% din preul de list. n plus,
termenele de plat se stabilesc contractual, dar pot fi i n funcie de proiect, maximele
mergnd pn la 90 de zile. Pentru proiecte speciale, unde finanarea este stabilit pe
309

nivele de execuie, iar cerinele arhitecilor prevd produse de calitate, productorii au

ocazia s propun produse de calitate din portofoliul propriu. n general proiectele
arhitecturale de mari dimensiuni beneficiaz de consultan specializat din partea
productorilor, care poate merge pn la dezvoltarea unor produse inovative, fie din
punct de vedere al coloristicii (vezi culoarea roie dezvoltat de specialitii Caparol
Germania pentru Stadionul The Nest din Beijing n anul 2009), ori al proprietilor (vezi
vopselele speciale Wellness dezvoltate de Caparol pentru renovarea unor spitale).
5.1.4.2 Piaa consumatorilor finali. Achiziiile prin intermediul magazinelor sau al
showroom-urilor de specialitate
n Romnia, conform INS (www.ins.ro), cererea solvabil de locuine noi este de cca
250.000 locuine. n prezent se construiesc anual 40.000-50.000 locuine; n plus,
aproximativ 2,53 milioane de locuine aflate n aprox. 85.000 blocuri necesit reabilitare
termic. Renovrile i reparaiile reprezint piaa cheie a consumului de vopsele n
prezent, cu aprox. 80-85% din consum datorat renovrilor, conform studiului Interbiz,
2013). Investitorii n case noi sunt n special persoane cu venituri mari (aprox. 7% din
populaie), precum i romnii plecati n strinatate la lucru (aprox. 2,5 mil.). Acetia
prefer s cumpere direct din magazinele de specialitate, fie c vorbim de micile
magazine de cartier, magazinele productorilor, reprezentane, showroom-uri de
prezentare sau magazine de bricolaj.
Conform unui studiu efectuat n perioada august-septembrie 2011 de ctre compania de
cercetare de pia Synovate/Ipsos Research, pe un eantion reprezentativ de 480
respondeni att n zona urban, ct i n cea rural, aproape jumtate din persoanele care
au zugrvit n ultimul an au cumprat vopseaua lavabil din hypermarketuri de
specialitate, n timp de o treime din consumatori se ndreapt ctre depozitele de
specialitate din apropierea casei. Principalul motiv pentru care consumatorii aleg
hypermarketul de specialitate este, conform aceluiai studiu, oferta variat de produse, n
timp ce depozitele de proximitate sunt preferate datorit promoiilor oferite (Rev.
Construct Deco Nr1/2012). Promoiile sunt un aspect important atunci cnd vine vorba de
alegerea unei mrci de vopsea lavabil, afirm reprezentanii Synovate/Ipsos Research,
care menioneaz c fa de anul 2008, cnd 6 din 10 consumatori decideau marca de
vopsea lavabil nainte de a ajunge efectiv n magazin, datele recente arat c n anul
2011, 48% aleg marca de vopsea n magazin, la raft, iar 43% s-au decis de acas.

310

Figura 32. Momentul n care s-a decis marca de vopsea lavabil

2%
7%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Nu imi amintesc

43%
Inainte de a merge
la magazin, dar neam razgandit la raft
Inainte de a merge
la magazin

48%

Baza de raportare: 480 respondenti

(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)

Aceste date indic o uoar cretere a influenei pe care o au promoiile la raft desfurate
n magazine. De asemenea, aceste date indic i creterea concurenei pentru consumator
din partea retailerilor, mai ales din punct de vedere tactic, prin solicitarea de promoii
permanente din partea productorilor i a reducerilor de preuri care s i ajute s obin
creterea cotei de pia.

Practic, clientul n persoana reelelor de bricolaj i

consolideaz poziia n pia, dup cum arat i un studiu realizat de James Consulting
pentru compania Akzo Nobel n anul 2011, care indic i modul n care consolidarea
poziiei acestora va afecta productorii de materiale de construcii, n cazul nostru:
favorizarea unor productori gigant, care au capacitatea de a produce mai ieftin;
ncurajarea ca noi productori s intre pe pia, condiiile fiind preurile mici,
promoiile i discounturile acordate;
productorii vor fi forai s investeasc cu precdere n branduri de tip A, n
defavoarea celorlalte;
creterea presiunii la nivelul preului;
creterea cerinelor privind transparena preului de producie;
tendin de uniformizare a imaginii i etichetrii produselor;
adaptarea imaginii produselor la specificul local;
creterea accentului pus pe brandurile de ni.
De asemenea, acelai studiu menioneaz i negocierile de pre pe care reelele de bricolaj
le desfoar cu productorii de vopsele, sub aspectul:
licitaiilor de pre pe segmentul vopselelor albe;
311

 oferte pe segmentul de mrci proprii, cu acordarea de contracte pe termen de 2-3

ani;
semnarea de contracte anuale cu productorii de branduri pentru preuri fixe i
termeni contractuali restrictivi pentru cazurile n care productorii sunt forai s
creasc preurile (ex. datorit creterii preurilor la materiile prime).
Conform estimrilor specialitilor (Studiu InterBiz 2012), numrul de magazine DIY va
crete pn n anul 2015 i acesta va fi canalul cel mai important de vnzare pentru
mediul urban, n timp ce importana aglomerrilor stradale se va diminua, date confirmate
i de cercetarea Synovate/Ipsos Research (2011):
Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumprat vopseaua
100%
90%
80%
70%

2%
4%
7%
8%
33%

Depozie din
aproierea locului de
munca

46%

Magazine de
specialitate din
apropierea casei

Cash and Carry (ex.

Metro)

60%
50%
40%
30%

Depozite din
apropierea casei

20%

10%
Magazine mici din
apropierea casei

0%
Baza de raportare: 480
respondenti

(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)

n acelai timp, dezvoltarea construciilor din mediul rural implic construirea unei reele
puternice de distribuie sau relaii bune cu distribuitori importani pentru a acoperi aceste
zone, care nsumeaz aproape 50% din totalul construciilor i renovrilor din Romnia,
deci o pia extrem de important.
Crete ponderea marilor retaileri, determinnd o nsprire a condiiilor pentru a fi
prezeni pe rafturile limitate ca numr. Deoarece au o situaie privilegiat n pia, acetia
impun condiii drastice de livrare cu penaliti de pn la 5% sau volume de vnzare
importante. Marile reele de magazine cer productorilor cele mai mici preuri, dar i un
volum foarte mare de produse vndute, volum care de cele mai multe ori n plin criz se

312

rezolv prin preuri reduse, spre foarte reduse (Raluca Popescu, Novachrom, declaraii
pentru Revista Constructiv, www.constructiv.ro).
Creterea ponderii magazinelor de bricolaj reprezint avantaje nsemnate pentru clieni,
cu referin la puterea de negociere,

oferta mai bogat i interesul mai mare al

furnizorului pentru a-i promova produsele. Iar declaraia este confirmat de strategiile
productorilor de materiale de finisaj care au introdus n paleta de produse i game de
calitate medie spre sczut i de faptul c reelele de bricolaj prefer mrcile proprii.
Trendul care presupune dezvoltarea mrcilor proprii i concurena masiv att prin
prisma preurilor mai mici ct i a spaiuliu la raft se regasesc i n literatura de
specialitate pornind de la Warner : 1979 pn mai recent la Tyagi : 2006, Kumar :2007,
Lamey i alii, 2007, Richards i alii, 2010, Conroy i Narula, 2010, Lukic : 2011.
5.1.5 Analiza capacitii de negociere a furnizorilor
Furnizorii au posibilitatea de a influena rentabilitatea unui sector, prin mrirea preurilor,
reducerea calitii produselor livrate sau modificarea condiiilor de vnzare. Ei au un
avantaj fa de productori, mai ales n cazul n care productorii i disput un numr
limitat de furnizori, cum este cazul n industria de lacuri i vopsele din Romnia.
Principalele caracteristici ale relaiei furnizori-productori sunt:
dominaie puternic a unor concerne internaionale puternice, furnizori ai
principalelor materii prime (Dow, BASF, Wacker, Bayer, DuPont, CIBA, BYK
etc.);
preul materiilor prime a crescut cu 40-50% n perioada 2009-2011, datorit
creterii cererii din industrie (redistribuire), productorii romni neavnd
ntotdeauna prioritate la achiziie;
pe termen scurt i mediu, preul se va stabiliza, pe fondul ncetinirii creterii, a
nspririi concurenei i stagnrii preurilor la combustibili (conform analizei
InterBiz, 2013);
productorii de vopsele pot avea un avantaj competitiv dac au capacitatea de a
produce una din materiile prime necesare (ex: rini, adaosuri).
n tabelul alturat, sunt evideniai principalii furnizori pentru industria de lacuri i
vopsele din Romnia, precum i principalii competitori care depind de materiile prime
disponibile.

313

Tabelul 77. Raportul furnizori productori de lacuri i vopsele

Materii prime - Chimicale i colorani

Intern
(aprox.
20-25%)
Arpechim Piteti
(OMV Petrom);
Rompetrol;
Petrochemicals;
Oltchim;
Petrolsub Barcau
(OMV Petrom);
Steaua Romn;
Chimopar

Competitori

Productor/Importator (aprox. 75-80%)

Productori de lacuri i vopsele

Bayer / Baichim SRL; Dow Europe; Rhodia / Rhodia

Romania; Avecia UK, Norte Spain, Eastman;
Sokolov, JM Huber / Arnaud Romania Chemicals;
Laporte Pigments, Supercolori /Astron Chemicals
SRL; Elementis Europe, CIBA / Chemco Trade
SRL; BYK Chemie / Cosichem & Analitical SA;
Orisil Chemie, Organometal, Reliance, Monsanto /
Elton Corporation SA;
Sud-Chemie AG, Silicona GmbH ( Brenntag /
Brenntag Romania; Synthron Protex / Spot Trading;
Neochimiki Romania; Degussa / Degussa Romania;
Albemarle, Grupo Tolsa, Coatex /Omya Handels
SRL; Clariant, Se Tylose GmbH/Setylose; Cabot,
Eastman / Beiesterfeld Romania; DuPont, Keim
Additec, Deutron /Vostrade Romania; ICC Handels;
Huber Hungary.

Kober (acionar Aurel Kober);

Deutek (acionar Advent);
Policolor (acionar RC2 &
RIF);
Fabryo
(acionar
Oresa
Ventures);
Caparol;
Apla (Atlas Corporation);
Druckfarben;
Sarcom;
Azur.
Importatori de lacuri i vopsele
Akzo Nobel;
Benjamin Moore;
SigmaKalon / Trilak;
Sniezka;
Sto.

(Sursa: analiza proprie, Interbiz 2012, www.wall-street.ro, www.agendaconstruciilor.ro,

www.constructiv.ro)

Principalele probleme pentru productorii de vopsea rmn n continuare: scderea

puterii de cumprare a populaiei i prbuirea sectorului imobiliar, efecte dublate i de
creterea preurilor la materiile prime, care a afectat toi juctorii de profil, susine
Adrian Mitea, Afaceri Unit Manager al Kraft Paints Romania (www.constructiv.ro). n
fapt, pe o pia n scdere, o cretere a preului produselor pare o mutare greit, dar
realitatea este c productorii se confrunt cu o cretere a preului materiilor prime, fapt
confirmat i de Asociaia Industriei Vopselelor din Romnia (www.aivr.ro) pe care nu o
pot asimila, mai ales deoarece costurile cu materiile prime reprezint cel puin 50% din
costurile finale ale productorilor de lacuri i vopsele.
Furnizorii de materii prime afirm c scumpirea are drept cauz deficitul sporit de materii
prime, pe fondul creterii cererii pentru aceste materiale din partea altor industrii dect
cea a vopselelor, dar i din partea pieelor n curs de dezvoltare din afara Europei. ntr-o
pia unde preurile tuturor componentelor unei construcii au sczut, preurile materiilor
prime n industria vopselelor au crescut cu 20% n decembrie 2010 comparativ cu
decembrie 2009. Productorii de vopsele au fost obligai s suporte peste 10% din
creterea medie, n timp ce nregistreaz o reducere a marjei brute i, n consecin, o
scdere a nivelului de profitabilitate, a declarat Zoltan Jakab, preedinte al AIVR
(www.constructiv.ro). Productorii de lacuri i vopsele nu pot nlocui materiile prime
care lipsesc sau cele care au nregistrat creteri semnificative de pre cu materii de calitate
314

mai slab, i nici nu pot absorbi n totalitate asemenea creteri; din acest motiv, sunt
obligai s transfere o parte din costuri ctre consumatorul final care a identificat creteri
de 5-20% la vopsea. Din pcate preurile materiei prime au crescut i probabil vor crete
n continuare, la fel i costurile legate de transport, de aceea am efectuat o cretere a
preurilor n prima jumatate a anului 2012, concluzioneaz Marius Pintea, director de
vnzri al Akzo Nobel Coatings (www.constructiv.ro).
5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri i vopsele din Romnia
Strategiile generice sunt, dup Porter (1980), baza construciei particulare pe care fiecare
firm o alctuiete pentru a-i defini parcursul n pia. Pornind de la analiza celor cinci
factori care i exercit influena n mediul concurenial, Porter propune cele trei tipuri de
strategii economice, ncadrate sub denumirea de generice (Kotler, 2003): strategia
costurilor minimale, strategia diferenierii i strategia de concentrare.
n continuare, vom realiza o analiz a strategiilor generice ale celor 5 mari juctori de pe
piaa de lacuri i vopsele din Romnia, respectiv Policolor, Fabryo, Kober, Deutek i
Caparol. Avnd n vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor cinci
companii analizate nu putem identifica o strategie generic aa cum este descris n
teorie, ns exist elemente din strategiile generice care se regsesc la nivelul firmelor
menionate. Astfel, vom proceda la o analiz comparativ a strategiilor declarate de
companii, prezentnd elementele eseniale care indic tipul de strategie urmat. Am
remarcat faptul c strategia de segmentare este utilizat pe scar larg de majoritatea
juctorilor, alturi de cea de difereniere. ncepnd cu anul 2008, companiile ncep s i
revizuiasc obiectivele manageriale, i s urmeze strategia minimizrii costurilor. Dei
este o caracteristic a ntregii piee, considerm c este o etap n care miza este mai puin
dezvoltarea portofoliilor de produse, a calitii acestora sau inovaia miza devine chiar
supravieuirea dup scderi accentuate ale pieei de aproape 35% pe an.
Sub raportul metodologiei utilizate, semnalm urmatoarele aspecte:
Tipul cercetrii: Cercetare documentar.
Surse secundare utilizate:
Articolele aprute n revistele de specialitate din domeniul construciilor din
Romnia precum: Constructiv;

315

 Interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate n media de afaceri din

Romnia, n special de publicaiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
Site-urile companiilor studiate;
Analize ale firmelor de cercetare de pia: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: perioada anilor 20082013. Concluziile analizei sunt prezentate
sunt prezentate n tabelele 78, 79 i 80.
Tabelul 78. Strategia costurilor sczute

Compania

Strategia costurilor sczute

Policolor

2008 - Mrirea capacitilor de producie cu scopul producerii de

lacuri i vopsele private label si budget.
2009 - Transferul produciei de vopsele i lacuri (pe baz de ap i
solveni), dar i a produciei de adezivi i mortare uscate de la
Policolor la Orgachim, transferul produciei de produse decorative de
la Orgachim la Policolor. Scop: optimizarea costurilor.
2011 - Mutarea integral a produciei n Bulgaria (Sursa: Revista
Constructiv, nov. 2009).
2012 - Meninerea unor preuri de raft accesibile n raport cu calitatea
produselor (Sursa: Marius Vcroiu, director general, Revista Afaceri
Construct mai 2012). Exemplu. Gama de vopsele GATA, cel mai
sczut pre la raft.

Fabryo

2008-2009 - Renun la produsele neperformante din portofoliu

(aprox. 620 de produse ce reprezentau aprox. 20% din cifra de
afaceri).
2009 - Proiect de eficientizare a activitii (n special logistic).
Majoreaz preurile cu 11% datorit creterilor de preuri la materiile
prime. Oprete producia pentru dou sptmni datorit creterilor
galopante de pre la materiile prime (Sursa: Afaceri Standard, martie
2009).
2010 - Mizeaz pe creterea produselor cu valoare adugat mare (ex.
vopselele gata colorate).
2008-2012 - Aciuni de promovare la raft i reclama agresiv pentru
creterea vnzrilor. Aciuni de PR (Sursa: InterBiz, 2012). Extinderea
316

sistemului de nuanare cu scopul creterii volumelor de vnzare

(Sursa: Aliz Kosza pentru Revista Biz, iunie 2011).
Kober

Datorit volumului mare de vnzri i relaiilor create cu furnizorii i

intermediarii, KOBER ofer utilizatorului final preuri competitive, pe
care poate s le menin fr s afecteze calitatea produselor i
serviciilor oferite (Sursa: www.kober.ro).
2008-2012 - Dezvoltarea unor produse low cost pentru segmental de
retail.
2012 - Cele mai mici preuri la raft la gama de produse Pitura.

Deutek

2009-2010 - Compania a renunat la o parte din portofoliul de produse

considerate neproductive, reprezentnd 5% din cifra de afaceri, dar
care generau aprox. 20% din stocuri (Sursa: InterBiz, 2013).
2008-2012 - Promovare agresiv a mrcii Danke, cu scopul creterii
volumelor de vnzare (Sursa: studiul InterBiz 2012).
Productor pentru marca proprie a Bricostore (gama Bricoline)

Caparol

2007-2008 - Mrirea capacitilor de producie cu scopul deservirii

cererilor dinspre reelele de bricolaj, inclusiv mrci proprii.
2009-2012 - Scdere pronunat a cifrei de afaceri pe acest segment,
cu pn la 45%.
2009-2010 - Reducerea bugetelor de marketing, n special a
cheltuielilor de reclam i promovare. Se nlocuiesc cu aciuni
punctuale de prezentare a produselor ctre arhiteci, constructori i
meteri (Sursa: cercetare proprie).
Productor pentru marca proprie Obi (gama Classic).
Productor pentru marca proprie a Praktiker (gamele Faust i Budget).
2011 - Dezvoltarea unei game de produse low-cost pentru segmentul
de retail. Investiii n promovare i fidelizare a personalului vnztor
cu scopul promovrii acestor produse.
(Sursa: Cercetare proprie)

Dup anul 2008, an n care efectele crizei financiare ncep s se simt n piaa de lacuri i
vopsele din Romnia, toate companiile analizate ncep s i revizuiasc obiectivele;
obiectivul fundamental comun celor cinci juctori analizai const n minimizarea
317

costurilor de producie i marketing. Atingerea acestui obiectiv, semnaleaz Pop (1998:

36) ofer premisele practicrii unor preuri mai mici.
Datorit reducerii creditrii, reducerii puterii de cumprare a populaiei i mai ales a
stoprii marilor proiecte rezideniale, factorul pre devine esenial n diferenierea
companiilor productoare. Att pe canalele de vnzare de retail i mai ales n magazinele
de bricolaj unde concurena la raft este acerb, companiile lupt i cu brandurile proprii
ale marilor reele de bricolaj. n multe cazuri, marii juctori sunt i productori de
branduri proprii pentru reelele de bricolaj, o concuren suplimentar la raft.
Este cazul Caparol, productor pentru marca proprie a Praktiker FAUST, dar i al
companiei Policolor, productor pentru marca proprie a retailerului BricoStore. Practic,
pe acest segment, toi productorii depun anual oferte pentru producerea mrcilor proprii
pentru reelele de bricolaj, acesta fiind un segment de produse de rulaj care asigur
productorilor, dup caz, rezervele financiare pentru mbuntirea i susinerea
brandurilor proprii.
n cazul Policolor, una din cele mai importante decizii luat n acest interval a fost de
optimizare n trepte a produciei, conform declaraiilor managerului general al companiei
dl. Ivan Sokolov; astfel, dup achiziia pachetului majoritar al gigantului Orgachim din
Bulgaria, mutarea produciei de lacuri i vopsele, precum i a produselor decorative, a
fost urmtorul pas. Practic, acest lucru a pus bazele unei producii centralizate, un factor
esenial prentru negocierea volumelor de achiziii cu furnizorii de materii prime care
asigur controlul creterii preurilor, precum i garania livrrii materiilor prime chiar n
condiii de penurie n pia.
Compania Fabryo a fost puternic afectat de creterile galopante de preuri, precum i de
absena temporar din pia a unor materii prime eseniale pentru producie, prin urmare a
luat msura temporar de oprire a produciei n anul 2009, ateptnd o stabilizare a
preurilor. n urma aderrii la strategia minimizrii costurilor, Fabryo a renunat n anul
2008 la aprox. 620 de produse considerate neperformante din gam, o ncercare de
optimizare a gamei de produse i de reduceri de costuri. n anul urmtor, compania a
derulat i un proiect de eficientizare a activitii companiei (n special n zona de
logistic). O alt msur luat n 2010 vine s ntregeasc strategia companiei de reduceri
de costuri, prin promovarea produselor cu valoare adugat mare. Practic, la finalul
anului 2010, din declaraiile d-nei Aliz Kosza, director general al companiei, aprox. 50%
din cifra de afaceri era realizat cu un singur produs, respectiv Savana cu Teflon.

318

Strategia Deutek de reducere a costurilor a fost similar, astfel compania a renunat la o

parte din portofoliul de produse (InterBiz, 2013), ns la un nivel mai redus, respectiv sau optimizat stocurile pn la 20% din valoare, prin reducerea cu 5% a produselor
considerate neproductive. n plus, pentru ncurajarea creterii volumelor de vnzare,
compania a fcut eforturi de promovare semnificativ n intervalul 2008-2012 pentru
marca Danke, un brand locomotiv care aduce un procent semnificativ din cifra de
afaceri, conform informaiilor de pe site-ul companiei.
Pentru Kober, volumul mare de vnzri, capacitatea de a-i produce o parte din materiile
prime, precum i relaiile bune cu furnizorii au permis companiei crearea de noi produse
destinate segmentului de preuri reduse, cu distribuie mai ales n reelele de bricolaj i la
micii retaileri, produse solicitate de clieni datorit noilor condiii financiare din pia.
Astfel, la nivelul anului 2013, produsele Kober comercializate sub brandul Pitura, au
ajuns s dein recordul celor mai mici preuri de raft.
Strategia Caparol a vizat n primul rnd optimizri de fluxuri logistice, prin construirea
unei platforme n sudul rii (Bucureti), reduceri de costuri administrative i de
marketing, n ncercarea de a reduce costurile operaionale n ritm cu scderile cifrei de
afaceri din anii de criz. Optimizarea portofoliului de produse nu a fost o soluie viabil,
datorit politicii promovate de compania mam, Caparol Germania, care are cel mai mare
portofoliu de produse profesionale i inovaii de pe pia. Reducerile de costuri au
reprezentat un obiectiv fundamental pentru companie, alturi de renegocierea contractelor
cu furnizorii, precum i excluderea aciunilor de promovare a produselor. Conform
declaraiilor conducerii companiei, n perioada 2008-2012, Caparol a beneficiat de
renumele brandului i de capitalul de imagine acumulat n pia. Principalele eforturi
pentru cretere a cotei de pia au fost materializate prin dezvoltarea unei linii de produse
cu preuri mici, ncepnd cu anul 2011, alturi de eforturi de realizare a distribuiei de
mas a acestora i creterea acoperirii teritoriale pentru pachete de produse cu pre redus.
n plus, pentru finanarea activitii curente, producia de mrci proprii pentru retailerii de
bricolaj (ex. Gama de produse Faust pentru cele 25 de magazine ale Praktiker). Mrirea
capacitilor de producie a continuat n ciuda perioadei de criz, mai ale pe fondul
creterii nevoilor magazinelor de bricolaj. Totui, acesta a fost si segmentul cel mai
afectat de criz pentru Caparol. Caparol a luat decizia asumrii acestor pierderi, pe baza
pstrrii produselor cu nivel calitativ ridicat.

319

Tabelul 79. Strategia diferenierii

Compania

Strategia Diferenierii

Policolor

Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

Fabryo

2006 - ncheierea unui parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru producia

de vopsele cu teflon. Un puternic factor de difereniere. Produsul
Savana cu teflon aduce aprox. 50% din cifra de afaceri a companiei.
2010 - Dezvolt n parteneriat cu BASF o vopsea elastic texturat
monostrat, VETM Savana.
2011 - Lansarea platformei Eco-Line, care urmrete promovarea unei
atitudini responsabile fa de mediu (Sursa: Aliz Kosza pentru revista
Constrctiv febr. 2011).

Kober

2008 - Peste 50% din produsele din gama Kober sunt ecologice (Sursa:
Aurel Kober, Revista Agenda Construciilor mai 2008).
2008 - Lansarea vopselei superlavabile premium ZERTIFIKAT, vopsea
cu ioni de argint. Dezvoltarea distribuiei pentru gama de produse
ecologice (Sursa: www.kober.ro).
2010 - Lansarea vopselei superpremium ZERTIFIKAT PLUS vopsea
superlavabil antimicrobian, cu ioni de argint.

Deutek

Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

Caparol

Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

(Sursa: Cercetare proprie)

n cazul pieei de lacuri i vopsele, strategia diferenierii care presupune acoperirea

integral a pieei prin elaborarea de programe de marketing care s se adreseze difereniat
segmentelor alese, este aplicat de puini juctori din pia, probabil datorit costurilor
substaniale pentru diversificarea mixului de produse, a gamei de produse fabricate i
comercializate. Nu am identificat elemente ale strategiei de difereniere la companiile
Policolor, Deutek i Caparol. Cele mai eficiente strategii de difereniere sunt utilizate de
Fabryo i Kober.
ncepnd cu anul 2006, compania Fabryo i-a stabilit obiective ambiioase de
repoziionare i evaluare a strategiilor manageriale care se deschid; compania aflat n
portofoliul unor fonduri de investiii a trecut printr-un proces de rebranding n anul 2009,

320

dup achiziia pachetului majoritar de aciuni de ctre Oresa Ventures i ieirea fostului
acionar Daniel Guzu, cel care a pus bazele companiei Guzuchim, actualmente Fabryo.
Parteneriatul cu DuPont, semnat n anul 2006, a pus bazele la crearea unui portofoliu de
produse care are n centru vopselele pe baz de Teflon. Alturi de o strategie media,
precum i de bugete semnificative de marketing, Fabryo a reuit s construiasc un
capital de imagine ntr-un interval scurt de timp, care s-a suprapus cu perioada de
recesiune economic. Practic, n perioada n care companiile au reevaluat i redus
cheltuielile de marketing, Fabryo a investit puternic. Scopul declarat al acestor investiii a
fost de difereniere puternic n pia (Aliz Kosza, fost director general al companiei,
interviuri publicate pe site-ul companiei www.fabryo.ro). Alturi de investiiile pentru
crearea liniei de produse, realizarea profesional a campaniei de dezvoltare a brandului
ctre liderul pieei n materie de branding strategic, Brandient (Aneta Bogdan, 2011), cu
susinerea unei campanii media agresive au consolidat n pia brandul Savana.
n contextul n care companiile concurente mizeaz pe costuri reduse, precum i pe
segmentarea puternic a pieei, Fabryo a nteles ca poziia de leader se poate obine doar
printr-o strategie curajoas. Astfel, n anul 2010 declaraiile companiei (evideniate pe
site-ul propriu www.fabryo.ro/media) menioneaz faptul c aprox. 50% din cifra de
afaceri este realizat cu brandul Savana, linia de produse pe baz de Teflon.
Un concurent puternic n ceea ce privete diferenierea produselor este Kober, care a
nceput s lucreze la o linie ecologic de produse, ajungnd s declare c peste 50% din
produsele sale sunt ecologice (Revista Agenda Construciilor, mai 2008). n anul 2008, n
urma cercetrii proprii i alturi de firme de consultan n branding (campanie
Grapefruit), Kober a lansat produsul Zertikicat, vopsea superlavabil premium. Produsul
a fost ulterior dezvoltat i n anul 2010 a fost lansat Zertificat plus, vopsea lavabil
antimicrobian cu ioni de argint. Campania de promovare a inclus apariii TV, reclam la
punctele de vnzare precum i media.
Avantajul canalelor de distribuie consolidate au fost utilizate de ambele companii,
excluznd astfel riscul unei producii mici; att produsele Savana ct i Zertificat au fost
distribuite pe toate canalele de distribuie, fiind promovate inclusiv prin promoii
punctuale la raft.
Dei vopselele pe baz de teflon sau cele care au n componen ioni de argint nu sunt
unicat n pia (ex. Compania Caparol are n portofoliu vopsele cu ioni de argint nc din
anul 2005, conform site-ului companiei, www.caparol.com), elaborarea unei strategii de
marketing prin diversificarea mixului de produse, n condiii de notorietate i imagine
321

favorabil au permis celor doi juctori s abordeze strategii de difereniere, construind

game de produse noi. Literatura de marketing atenioneaz c abordarea strategiei de
difereniere n lipsa unei segmentri a pieei, este extrem de neltoare, companiile care
se adresez unui consumator mediu (Pop, 1998: 37) se supun riscului de a nu satisface pe
deplin nevoile consumatorilor, ceea ce va duce fie la eliminarea firmei din pia, fie la
necesitatea revizuirii strategiei i a abordrii unei strategii care s acopere mai bine
nevoile pieei i s genereze volume semnificative de vnzare. n opinia noastr,
compania Fabryo a reuit s depeasc aceste riscuri prin abordarea strategiei de
difereniere alturi de o distribuie de mas i o strategie a costurilor reduse. n ceea ce
privete Kober, considerm c aceast strategie este adecvat datorit capacitilor sale de
producie, a centrelor de cercetare i inovare, precum i a reputaiei de excelen n pia.
n ciuda riscurilor semnalate n literatura de marketing, avnd n vedere completarea
strategiei principale (n cazul nostru, de difereniere) cu alte strategii de marketing,
ansele de succes ale acestei abordri sunt semnificative.

Tabelul 80. Strategia segmentrii

Compania Strategia Segmentrii

Policolor

2008 - Deko Professional. Eforturi de segmentare a pieei prin introducerea unei

game de produse care se adreseaz segmentului profesional, utilizatorilor industriali
i casnici (www.policolor.ro)

Fabryo

2011 - Dezvoltarea unei reele de magazine n franciz, Renovis, dedicate meterilor

i aplicatorilor.

Kober

2007 - Extinderea gamei de produse Kober Profesional dedicat firmelor de

construcii i echipelor de meteri. De asemenea, segmentul industrial are 35%
pondere la cifra de afaceri (Sursa: InterBiz 2011).
2012 - Promovarea produselor pentru meteri i echipele de aplicatori (Sursa:
www.comunicatedepres.ro accesat la 29.10.2012).

Deutek

2008 - Intenia de extindere a gamei de produse dedicat profesionitilor (Sursa:

www.deutek.ro). Intenia de dezvoltare a segmentului profesional i a portofoliului
de clieni PIAA ORGANIZAIONAL (Sursa: www.adventinternational.com
accesat la 29.10.2012)

Caparol

2012 - Strategie de fidelizare a meterilor, programul Caparol Club, cu premierea

achiziiilor, informri tehnice i programe de training.
(Sursa: Cercetare proprie)

322

n ceea ce privete strategia segmentrii sau strategia de marketing concentrat, analiza

noastr a evideniat faptul c piaa de lacuri i vopsele din Romnia este puternic
concurenial, juctorii din Romnia ncercnd mereu s identifice noi segmente sau nie
de pia pe care s-i extind oferta de produse. n anul 2001, Caparol a intrat pe piaa
materialelor de construcii, activnd pe dou segmente de pia: arhitectural i DIY,
urmnd exemplul firmei mam, Caparol Germania, care activeaz pe o pia
internaional segmentat. nc din anul 1928 cnd a fost dezvoltat brandul Caparol, el a
fost destinat segmentului de pia profesional, n timp ce gama de produse Alpina a fost
destinat vnzrii pe segmentul DIY. Acelai principiu a fost introdus i pe piaa din
Romnia. Modul de segmentare al pieei de lacuri i vopsele din Romania, este prezentat
n tabelul urmtor:
Tabelul 81. Segmentare n piaa de lacuri i vopsele din Romnia
Tip de produs

Productori

Segmentare

Lacuri i vopsele de interior sau exterior

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Utilizare

Casnic

Vopsele albe i amorse

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Vopsele gata colorate (ready Fabryo, Caparol

mix)
Vopsele colorate computerizat

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

(baze de colorare i pigmeni)

Caparol

Produse

speciale:

vopsele Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

pentru baie i buctrie, anti

Caparol

nicotin
Vopsele pentru copii

Policolor, Fabryo

Profesional

Policolor, Kober, Deutek, Caparol

Industrial

Policolor, Kober
(Sursa: Cercetare proprie)

Dezvoltarea segmentului profesional este accentuat dup anul 2006, cnd juctorii
introduc game de produse dedicate acestui segment (Policolor, gama Deko Professional,

323

Kober gama Kober Professional i Deutek cu gama Oskar, Caparol demareaz

promovarea produselor profesionale sub brand Caparol). Singurul juctor care nu are o
gam de produse dedicat segmentului profesional este Fabryo. Analiznd att
declaraiile companiilor ct i datele din media, lipsesc date referitoare la ponderea
acestor segmente n cifra de afaceri a juctorilor. n cazul Caparol, putem meniona c
segmentul DYI are o pondere de 10-12 % n cifra de afaceri, produsele profesionale
Caparol au o pondere de 83 %, restul fiind reprezentat de export.
n ceea ce privete dezvoltarea ofertelor i strategiilor de fidelizare a meterilor, n ultimii
ani (2010-2012) practic toi juctorii (n afar de Policolor) au abordat strategii pe acest
segment. Avnd n vedere studiile realizate n Romnia de Synovate/Ipsos Research
(Rev. Construct Deco Nr1/2012), aprox. 25% dintre romni i aleg vopseaua lavabil la
indicaia meterului. Astfel, compania Fabryo a mers pn la dezvoltarea unui concept de
magazin n franciz, sub brand Renovis, care este conceput ca un mic magazin de
proximitate unde meterii au acces la oferte speciale de pre, instruire i prezentri de
produse cu acordarea de premii n salopete marca Savana sau produse. Kober are n
strategia sa pentru anul 2012 un obiectiv legat de promovarea produselor pentru meteri
i echipele de aplicatori (www.comunicatedepres.ro/29.10.2012) n timp de Deutek i
exprim intenia de extindere a gamei de produse dedicate profesionitilor
(www.adventinternational.com/ 29.10.2012).
Caparol a lansat n anul 2012 un concept de fidelizare propriu pentru meteri i echipele
de aplicatori, Clubul Caparol, descris pe larg n capitolul 5. n cursul anului 2012, s-au
nscris peste 300 de meteri, dintre care 112 meteri au beneficiat de pachete de premiere
substaniale. Este un proiect derulat, n manier similar, i n alte ri n care compania
are reprezentane i funioneaz de peste 10 ani. n plus, n anumite ri cum este i
Germania, exist magazine specializate doar pentru meteri, unde clienii privai nu au
acces. n aceste magazine, pe lng informaiile tehnice, preuri speciale i prezentri de
produse, meterii formeaz o comunitate; fiecare diminea ncepe la magazin, unde
acetia dau comenzile de marf i i organizeaz lucrrile. Este un concept interesant,
nspre care se ndreapt proiectele companiei Fabryo/Renovis precum i Caparol/Caparol
Center.
n concluzie, avnd n vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor
cinci companii analizate nu putem identifica o strategie generic unic aa cum este
descris n teorie, nsa exist elemente din strategiile generice care se regsesc la nivelul
firmelor menionate. Putem afirma c la nivel general, dup anul 2008, predomin
324

strategia costurilor sczute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la o

pia n scdere.
n ceea ce privete strategia de segmentare unde concureaz toi juctorii din analiza
noastr, considerm c este vorba de un trend din piaa internaional (Kamakura, 1995).
Avnd n vedere cutrile unor nie profitabile, n mod evident pe segmentul
Arhitectural, piaa este suplimentar segmentat n DIY i Profesional. Dac analizm
eforturile semnificative de promovare a produselor n reelele magazinelor de bricolaj,
precum i concurena puternic la raft dintre produsele de marc i cele ale reelelor de
bricolaj, respectiv impactul mrcilor proprii (Giurea, 2011), avem o imagine destul de
clar a profitabilitii sczute din acest segment, prin urmare concluzionm c eforturile
companiilor de a ptrunde pe segmentul profesional, precum i de identificare a unor nie
precum cea a ofertelor pentru meteri, reprezint strategii de segmentare vizionare care
vor avea succes n viitor.
5.2 Strategii n funcie de poziia concurenial
Sub raportul metodologiei utilizate, analiza strategiilor de marketing ale firmelor de pe
piaa de lacuri i vopsele din Romnia, n funcie de poziia concurenial, presupune
urmtoarele:
Tipul cercetrii: Cercetare documentar combinat cu utilizarea de informaii din
Cercetarea cantitativ efectuat anterior: Cercetarea mediului concurenial din piaa de
lacuri i vopsele din Romnia.
Surse secundare utilizate:
articolele aprute n revistele de specialitate din domeniul construciilor din
Romnia precum: Constructiv;
interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate n media de afaceri din
Romnia, n special de publicaiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
site-urile companiilor studiate;
analize ale firmelor de cercetare de pia: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: Perioada anilor 20082014.
Concluzii:
n anul 2011, cifra de afaceri a primilor 5 juctori a crescut cu 3% fa de anul 2010, dar
i ierarhia acestora s-a modificat. n plus, dac pn n anul 2008 piaa era dominat de
Policolor, ca lider absolut, dup aceast dat ierarhiile devin mai volatile i fiecare an
325

aduce rsturnri n poziiile firmelor. Astfel, toamna anului 2012 aduce o noutate
semnificativ, i anume fuziunea Fabryo cu Atlas Corporation, care nseamn un avans
important pentru Fabryo, care intete poziia de lider al pieei.

Tabelul 82. Evoluia cifrei de afaceri a primilor cinci juctori din piaa de lacuri i vopsele din
Romnia, 2008/2010/2013, Mil E

Cifra de afaceri
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014 e

Kober

Fabryo Atlas

Policolor

Deutek

mil. Eur
26.5
33.5
37.8
43.6
35.6
34.8
39.1
43.1
44.9
45.2

mil. Eur
25.5
32.3
42
44.1
35.3
32.4
29.8
36.5
39
40

mil. Eur
29.8
40
48.1
53.6
35.6
34.4
34.9
31.3
29.3
31.6

mil. Eur
17.7
22.2
29.8
32.5
29.8
31
26.9
26.5
26.9
28.1

Caparol
mil.Eur
8.8
14.20
19.60
25.00
18.70
16.50
17.00
18.10
16.10
15.20

(Sursa: InterBiz 2013, INS 2014, cercetare proprie)

Trebuie s menionm diferenele semnificative care se remarc ntre comportamentul de

marketing al firmelor analizate, raportat la perioada de dezvoltare puternic care
caracterizeaz intervalul de timp dintre anii 20022008 i msurile strategice ntreprinse
dup declanarea perioadei de recesiune economic. Astfel, n analiza noastr ne vom
referi la cele dou perioade de timp distincte din punct de vedere al obiectivelor i
strategiilor de marketing adoptate de companiile menionate.
Intervalul de timp dintre anii 20022008 se caracterizeaz, aa cum am menionat ntr-o
analiz detaliat n capitolul 3 al prezentei lucrri, dedicat mediului de marketing, printr-o
dezvoltare economic fr precedent. Romnia beneficiaz de o poziie favorabil pe plan
extern datorit ascensiunii n structurile NATO i UE aceste reuite pe plan extern vor
aduce n Romnia investiiile mult ateptate, care vor contribui la ridicarea nivelului de
trai al populaiei. Sectorul construciilor este puternic impulsionat, att din punct de
vedere al lucrrilor de infrastructur (construcii civile i industriale), ct i sub aspectul
construciilor private, reabilitrii vechiului fond de locuine i demararea de proiecte de
anvergur (ansambluri rezideniale). Este o perioada nfloritoare din punct de vedere al
construciilor, n care un numr semnificativ de oameni de afaceri sunt tentai s
investeasc n piaa materialelor de construcii sau devin antreprenori ai unor proiecte

326

rezideniale. Bncile ncurajeaz consumul, este perioada creditelor cu buletinul, iar

populaia triete o perioad de bunstare dup multe decenii de ateptare.
n aceast perioad, juctorii din piaa de lacuri i vopsele se bucur de creteri ale
cifrelor de afaceri de pn la 35-40% pe an, rate de cretere care reflect cel mai bine
climatul general din pia; cei trei juctori, Policolor, Kober i Fabryo i disput poziia
de lider al pieei de lacuri i vopsele, n timp ce obiectivele lor comune sunt de extindere
a pieei i de cretere a poziiei pe pia.
Anual, Trgul ConstructExpo organizat de Romexpo Bucureti, este utilizat ca platform
de lansare a celor mai noi produse i strategii de comunicare, precum i de testare a pieei
n privina produselor i serviciilor lansate (www.romexpo.ro). De asemenea, relaia cu
furnizorii i distribuitorii este consolidat i prin aceste manifestri ale companiilor, care
expun pe durata celor 5 zile de trg, pe lng produse i servicii, i semnele forei
organizaiei n pia. Trgul ConstructExpo Bucureti devine astfel, aa cum este trgul
de la Koln (www.farbe.de), un reper esenial, att pentru companiile productoare, ct i
pentru clienii lor.
Bugete semnificative sunt alocate anual de companiile care au ca obiectiv creterea
poziiei pe pia. Dintre acestea, cele mai spectaculoase demonstraii au fost nregistrate
de Caparol, care putem afirma c a utilizat platforma oferit de Romexpo pentru
consolidarea poziiei sale precum i pentru atacarea frontal a liderilor pieei, de pe
poziia sa de firm mic. Aceast abordare strategic a adus companiei Caparol cele mai
mari creteri ale cifrei de afaceri nregistrate de o companie din piaa de lacuri i vopsele,
care au culminat cu procentul de 38% n anul 2007, propulsnd compania n top 5
juctori din pia (conform InterBiz, 2013).
n ceea ce privete strategiile juctorilor candidai la poziia de lider, respectiv Policolor,
Kober i Fabryo, putem remarca aderarea la un set de obiective comune care au n vedere
creterea poziiei dominante n pia precum i creterea pieei totale, printr-un set de
strategii specifice. Astfel, firmele adopt strategii de marketing specifice poziiei de lider,
astfel:
creterea pieei totale prin consolidarea reelelor de distribuie, identificarea de noi
canale de distribuie, precum reelele de bricolaj i deschiderea de reprezentane
i magazine proprii n ar;
extinderea gamei de produse, precum i consolidarea unui mix de promovare
eficient prin adoptarea unei strategii de comunicare-promovare adecvate (conform

327

statisticilor privind piaa din Romnia n anul 2012, efectuate de Initiative Media
Romnia, www.mediafactbook.ro) care are n centru reclama TV;
extinderea capacitilor de producie pentru deservirea unei piee estimate n
cretere.
Dup un interval de cretere a nivelului de trai n Romnia (2004 2007), materializat i
n modificarea semnificativ a peisajului urban i rural, n apariia unor ansambluri
rezideniale, mbuntirea infrastructurii i apariia unui numr impresionant de
companii strine i capaciti de producie semnificative, anul 2007 aduce vestea
declanrii celei mai mari crize financiare din istorie, dup crah-ul financiar din anii 1930
din Statele Unite. Avantajul conectrii la economiile din rile vestice devine astfel un
dezavantaj major, cnd primele semne de criz ncep s se manifeste i n Romnia, n
special prin reducerea creditrii, blocarea proiectelor de anvergur datorit lipsei de
finanare, falimente ale companiilor care s-au ndatorat excesiv, dar mai ales falimente n
piaa de construcii, datorit blocrii sectorului.
Companiile din piaa de lacuri i vopsele ncearc s i stabilizeze operaiunile,
confruntate cu scderea drastic a consumului, creterea preurilor la materiile prime,
falimentul unor distribuitori, ntrzieri la plat din partea firmelor de construcii, pierderi
legate de falimentele unor companii colaboratoare etc. n acest context, vom analiza
msurile strategice luate de companii prin prisma noilor obiective strategice, care au n
centru supravieuirea n pia, precum i pstrarea poziiei n pia, din partea liderilor, pe
de o parte, dar i creterea prii de pia din partea competitorilor, a urmritorilor i a
firmelor mici, pe de alt parte.
Avnd n vedere condiiile extrem de dificile din pia, care au afectat nemijlocit toi
juctorii, putem identifica o serie de atribute care vor permite firmelor s-i regrupeze
forele i s recucereasc poziiile pierdute. Astfel, aici vom meniona avantajele pe care
le au n acest context firmele aflate n poziii de competitori/urmritori, n cazul nostru
Deutek i Caparol, la care identificm strategii de marketing comune, precum i cele mai
sczute procente de scdere a cifrei de afaceri(doar 5% n cazul Deutek):
utilizarea resurselor umane, tehnice i materiale pentru imitarea liderilor; acest
lucru se manifest ndeosebi n gamele de produse distribuite prin intermediul
reelelor de bricolaj, prin promovarea unor linii de produse noi precum vopselele
tratament (anti-mucegai, anti-tabac, vopsele pentru baie i buctrie);

328

 intrarea pe segmentul produselor sub marc proprie, prin producerea mrcilor

proprii de vopsele pentru marile reele de bricolaj (Deutek produce gama
Bricoline pentru BricoStore, iar Caparol devine productor al mrcilor Faust i
Budget pentru Praktiker i Classic pentru Obi);
strategia de difereniere prin poziionarea gamelor de produse i a comunicrii de
produs fa de concuren; Caparol vizeaz segmentele de pre i calitate mediu
prin atacarea unui nou canal de distribuie de retail, n timp ce Deutek se
repoziioneaz pe segmentul de produse profesionale prin marca Oskar i pe
segmentul low-cost prin marca Danke.
Aflai n poziia de a-i apra cota de pia, dup scderi vertiginoase ale cifrei de afaceri
dintre care cea mai semnificativ se nregistreaz n cazul Policolor, de la 53,6 mil E n
anul 2008 ajunge la 29 mil E n anul 2010, remarcm schimbri majore ale poziiei
concureniale, precum i adoptarea unor strategii de aprare dintre care identificm:
strategia inovaiei, adoptat de Kober i Fabryo; dac la Fabryo acest lucru se
materializeaz prin conceptul de comunicare ce are n centru produsele pe baz de
teflon, precum i comunicarea puternic pe toate canalele, Kober adopt o
strategie a promovrii inovaiei reale, prin lansarea gamei de produse Zertificat,
vopsele ecologice pe baz de ioni de argint, comunicnd cele dou atribute
apreciate de romni (Mateescu, 2012)

respectiv calitate german i coninut

ecologic.
contraofensiva care are la baz consolidarea distribuiei, precum i rzboiul
preurilor prin intermediul reelelor de distribuie este mediul n care Kober i
Fabryo concureaz puternic pentru acapararea unei cote de pia cu Deutek,
Policolor i Caparol; rzboiul preurilor utilizeaz politici de preuri i
discounturi, promoii la raft i mai ales promoii pentru motivarea vnztorilor
prin ctiguri pe baza volumelor de vnzri realizate n intervalele stabilite.
strategia de cretere a poziiei n pia este adoptat de Fabryo, prin lansarea
francizei Renovis, magazinele de proximitate destinate micilor meseriai (care
sunt responsabili cu aprox. 25% din vnzarile totale, din studiile efectuate de
Synovate/Ipsos research n anul 2011). Pn n anul 2012 s-au deschis 18 astfel de
magazine n Romnia.

329

 aprarea prin retragere este utilizat de Fabryo, prin renunarea a 640 de produse
care reprezint 20% din cifra de afaceri la nivelul anului 2009, cu scopul
eficientizrii activitii i concentrrii pe liniile de produse profitabile.
aprarea prin extinderea pieei, respectiv diversificarea sortimental este lansat
de Policolor, prin gama de produse Deko Profesional care se adreseaz zonei de
piaa organizaional, considerat cea mai profitabil din pia. Pe acelai segment
mai concureaz Deutek i Caparol.
Compania Deutek i asum poziia constant de competitor, cu obiectivul strategic de
consolidare a cotei de pia i de cretere a cifrei de afaceri. Remarcm strategiile sale la
nivelul mixului de marketing, n special:
multiplicarea produselor i a mrcilor, prin introducerea segmentrii la nivel de
produse (gama de produse profesionale Oskar i gama low cost Danke);
strategia bunurilor de prestigiu prin utilizarea unor termeni cu conotaie german
i comunicarea de marketing ce pune accent pe calitatea german a produselor;
strategia bunurilor mai ieftine, prin introducerea gamei de produse Danke, la
preuri romneti;
combinaii de calitate/pre i cantitate/pre pentru promovarea vnzrilor prin
intermediul reelelor de bricolaj;
sporirea notorietii prin comunicare constant pentru consolidarea imaginii
brandurilor sale Oskar i Danke.
Caparol adopt, dup anul 2008, o strategie de marketing concentrat, bazat pe ideea de
specializare. Astfel, identificm:
consolidarea poziiei pe nia de pia pe care activeaz utiliznd notorietatea
internaional a brandului, reputaia precum i imaginea care i permit s i
pstreze o clientel stabil din segmentul de pre superior, mai ales pe piaa
organizaional;
specializarea pe categorii de utilizatori finali (respectiv adresarea cu precdere
segmentului profesional prin reamenajarea magazinelor proprii sub conceptul
Caparol Center, precum i lansarea unei game de produse low cost pentru
ctigarea cotei de pia n reelele de distribuie, alturi de aciuni de fidelizare a
micilor meseriai prin conceptul Caparol Club);

330

 specializarea pe calitate i servicii, prin promovarea instruirii i educrii la nivelul

prescriptorilor (sesiuni de training tehnic, conferine tematice i demonstraii
tehnice);
consolidarea canalelor de distribuie i practicarea de scheme de motivare pentru
stimularea achiziiilor (ex. promoii pentru achiziii de volume mari de marf).
Juctorii analizai se disting prin utilizarea unor tactici de marketing specifice poziiilor
pe care le au n pia. Dei anterior anului 2008, companiile manifest un comportament
de pia puternic concurenial, dup anul 2009 distingem un interes crescut pentru
pstrarea poziiei n pia, conservarea nivelului cifrei de afaceri precum i diminuarea
cheltuielilor de comunicare, publicitate sau manifestri expoziionale. Dup anul 2012
cnd se stabilizeaz att nivelul preurilor la materiile prime ct i ierarhia productorilor,
acetia i deplaseaz centrele de interes nspre dezvoltarea de strategii pentru atragerea
consumatorilor, mbuntirea experienei de cumprare, comunicarea cu acetia precum
i cu grupurile prescriptoare.

5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing

Acest subcapitol utilizeaz o metod calitativ, cu colectarea datele empirice de la cinci
companii din sectorul de lacuri i vopsele din Romnia: Policolor, Fabryo, Deutek,
Kober i Caparol. Datele au fost studiate la nivelul anului 2010, urmrind evoluia
companiilor studiate n intervalul 2008-2010, cu scopul evidenierii strategiilor utilizate
de companiile studiate prin prisma efectelor imediate ale crizei financiare i a reaciilor
companiilor la condiiile din pia. Datele au fost colectate din analize publicate de ctre
companii de cercetare a pieei i au fost completate de informaii publicate pe site-urile
companiilor, n rapoarte anuale i diferite articole n mass-media economic. Rezultatele
sunt raportate pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing. Cercetarea pune un
accent specific asupra strategiilor de marketing i compar msurile generale
recomandate de specialiti pentru a fi luate n perioadele de criz economic cu cele
aplicate de ctre companiile romneti cercetate.
Dup o perioad de cretere exploziv n sectorul construciilor care a nceput n anul
2000 i a atins un maxim n anul 2008, companiile au nceput s simt impactul crizei
economice, fiind afectate n special zonele referitoare la expansiunea companiilor n pia
i recuperarea banilor din pia, elemente ce au afectat apoi activitatea companiei i
planurile de extindere. Dei comentatorii evalueaz c piaa a nregistrat o cretere

331

speculativ artificial de peste 30%, declinul care a urmat a fost profund resimit de
companii ca urmare a creterilor ratelor de schimb valutar, incapacitatea de a prognoza
evoluia indicatorilor economici, scderea cererii de consum, creterea inflaiei, precum i
impactul negativ al incertitudinii n pia.
Cele cinci companii studiate au experimentat niveluri diferite de scdere a cererii i de
reducere a veniturilor limitate datorit msurilor specifice luate i a rspunsurilor la
indicatorii-cheie care i-au ajutat pe unii juctori s-i creasc cota de pia (cazul Fabryo),
pe alii s ctige cot de pia, n ciuda cifrei de afaceri n scdere (Caparol), ali juctori
au pstrat cifra de afaceri aproape neschimbat i chiar au ieit din criz cu o cifr de
afaceri mai mare (Deutek), n timp ce liderul de pia Policolor a avut cel mai dificil
traseu i pierde astfel att la cota de pia, ct i la cifra de afaceri.
Afacerile de succes se msoar n vnzri i cot de pia. Astfel, creteri importante ale
performanei raportate la vnzri i cota de pia au fost nregistrate de companiile care
au intrat pe pieele externe, s-au concentrat pe pieele n care au avut o poziie puternic
sau au crescut cheltuielile de marketing. Acesta este cazul Caparol, care a decis s intre
pe pieele externe (deschiderea de puncte de lucru n Bulgaria i Moldova, deschiderea de
magazine, identificarea de parteneri/distribuitori) i Fabryo, care i-a concentrat eforturile
pe piaa din Romnia - ambele companii au avut succes msurat n creterea cifrei lor de
afaceri i cota de pia. Cu toate acestea, nu pare s existe o relaie puternic ntre
bugetele de publicitate i ratele de profit, mai ales n cazul Caparol, care are cel mai mic
buget de marketing dintre cei cinci productori.
Cele mai importante elemente ale analizei se refer la elementul de promovare a mixului
de marketing: bugetul de promovare, bugetul de publicitate, utilizarea mass-media,
promoii cu gratuiti, reduceri de cantitate, activiti de relaii publice, servicii postvanzare. Pentru toate cele cinci companii, factorul promovare este esenial. n timp ce
Fabryo a decis s menin bugetul de marketing i cheltuielile legate de promovarea, la
nivel de 2007-2008, celelalte patru companii decid s taie aceste bugete semnificativ
(Policolor), s aloce bugete pentru aciuni n teren (Kober), realocarea bugetelor (Caparol
- realoc bugetele pentru training i materiale pentru arhiteci n timp ce Deutek realoc
bani pentru comunicarea prin media (reviste de decoraiuni i prin reclama la punctele de
vnzare.
Un alt element este strategia de produs. Componentele sale sunt: dezvoltarea de noi
produse, consolidarea gamei de produse, bugetul de Cercetare i Dezvoltare, calitatea
produsului i cheltuielile de marketing aferente. Toate companiile se concentreaz pe
332

mbuntirea portofoliului de produse i introducerea de noi produse, n timp ce Fabryo

decide eliminarea celor neperformante i Caparol face extinderi de linie nspre produse
mai accesibile. Aici, Kober are o strategie suprinztoare pentru o perioad de recesiune,
cnd merge pe factorul plus valoare. Produsul Zertifikat este introdus n pia, viznd
segmentul calitativ de top, intens promovate. Acesta concureaz n pia produsele
concurente att n reelele de distribuie clasice ct i n magazinele de bricolaj, cu un
impact semnificativ.
n ceea ce privete promovarea vnzrilor, Caparol, Fabryo i Deutek a extins bugetul de
promovare pentru magazine de bricolaj, unde cele trei companii au o concuren acerb.
De la material publicitar in-store la campaniile de promovare cu gratuitate sau cadouri,
activitatea promoional din magazinele de bricolaj a fost intens, care a avut ca rezultat o
cretere a veniturilor pe termen lung pentru produsele vndute n reelele de bricolaj .
Profitul net a fost cel mai afectat n perioada de criz, urmat de vnzri i cota de pia, n
aceast ordine. Cu toate acestea, chiar n cazul n care companiile au succes, creterea
vnzrilor, nu este ntotdeauna transformat n profit net. Acesta este cazul Fabryo, care a
raportat pierderi pentru anul 2008, chiar dac cifra de afaceri i a productivitii rmne la
un nivel ridicat. n cazul Caparol, succesul a fost obinut cu ajutorul preurilor de vnzare
mai mici, reducerii bugetului de marketing i extinderii liniei de produse accesibile
destinate unui segment mediu.
Strategia de produs. S-a constatat c doar introducerea de noi produse i calitatea
produsului nu au avut un impact semnificativ asupra cotei de pia. Un motiva r putea fi
absena bugetelor de publicitate aferente lansrii de produse noi, dau si faptul c
produsele se vnd mai puin dect nainte de criz. n cazul Caparol, lansarea unei noi
linii de produse (Gama Carbon) nu a nregistrat vnzrile dorite, n principal din cauza
expunerii reduse, respectiv a nivelului redus de cunoatere a produsului att la nivelul
meterilor ct i la nivelul distribuitorilor. n acelai timp, Kober a reuit s-i
consolideze poziia dup o scdere dramatic n anul 2009, miznd pe produse de calitate,
pe inovaia reale, cu o susinere important din partea mixului publicitar. Experiena
Fabryo arat c o cretere n bugetul de Cercetare i Dezvoltare este semnificativ legat
de creterea vnzrilor i a profitului net n anii urmtori. Parteneriatul cu DuPont a
asigurat companiei un vehicul de difereniere potrivit, care a adus companiei vnzri
semnificative, avnd n vedere faptul c aproape 50% din cifra de afaceri a companiei a
fost generat de un singur produs: Savana cu teflon, intens promovat la televiziune,
333

precum i prin mecanisme promoionale la raft. Etichetele produselor au primit o atenie

sporit la Fabryo, Deutek (care a efectuat cu succes o campanie de rebranding n acest
interval) i Caparol. Fiecare dintre juctori ncearc s obin un impact mai mare prin
exploatarea suprafeei de expunere oferit de etichete; acesta este un element important
pentru vnzrile din reelele de bricolaj, n care 90% din procesul de vnzare are loc la
raft, unde ctig produsul cel mai atractiv. Rezultatele financiare demonstreaz c o
strategie adecvat n ceea ce privete lansarea de produse (inclusiv conceptul de design i
alegere recipient) este cheia pentru vnzarea unui produs.
Strategia de pre. n intervalul studiat, nu a existat o difereniere semnificativ n
performana companiilor care practic diferite politici de preuri n timpul unei crize
economice. Rezultatele financiare raportate de ctre cele cinci companii au artat c nu a
existat nici o diferen n volumul de vnzri ntre companii care au crescut preurile i
cele care le-a sczut, ca rspuns la criz. Cu toate acestea, observm la Caparol cea mai
bun performan, legat de practicarea unei politici de preuri medii pentru noua linie de
produse destinat segmentului de pre redus (gama Universal), n timp ce Fabryo
raporteaz o cretere a cifrei de afaceri ca urmare a volumelor mai mari vndute. Kober sa poziionat n mod constant prin produse de calitate la un pre corect, n timp ce
Policolor a ncercat s reduc preul cu scopul creterii volumului i cu ajutorul unor
promoii cu gratuiti care s-au dovedit eficiente n reelele de bricolaj i aplicate la
volume mari. n cazul

Deutek, ca urmare a modificrilor de marc i unificrii

etichetelor, variaiile preurilor de vnzare au condus la ncetinirea vnzrilor n reelele

de bricolaj i o uoar confuzie pe piaa organizaional.
Strategia de promovare. Activitile de promovare sunt un ingredient important al
strategiei de marketing generale, aa cum o indic i informaiile concrete din pia. Mai
mult de 1.000 miliarde dolari este suma cheltuit anual pentru marketing/promovare de
ctre companiile din ntreaga lume (BCG, No Shortcuts, 2010: 6.) i totui performanele
de marketing depind n mare msur de elemente care sunt dificil de apreciat i msurat,
cum ar fi coninutul unei reclame sau execuia sa creativ.

n perioade de criz,

specialitii recomand companiilor s se bazeze mai mult pe fora de vnzri, punnd

accent pe formarea acesteia, servicii post-vnzare i de relaii publice (Blundel-Wignall i
alii, 2009). Publicitatea trebuie s rmn un vector esenial n susinerea vnzrilor, dei
companiile sunt tentate s nceap tierile de costuri chiar de la marketing (Dinu, 2009,
Heines i Pleshko, 2011). Activitatea de pe Internet este n conformitate cu bugetele de
334

marketing de criz ale companiilor; n cazul de Policolor i Caparol site-urile lor de

Internet au rmas la nivele din anii 2005-2008. Cea mai bun prezena on-line au avut
Deutek i Fabryo, alturi de o activitate constant de relaii publice i o prezena TV la
emisiunile dedicate mediului de afaceri (Fabryo). Kober i-a construit noul web site n
funcie de categoriile de public int cruia se adreseaz cu game diferite de produse. O
comunicare tehnic, ns n care produsul este pe primul loc.
Pentru Fabryo, pariul pe meninerea bugetului de promovare la nivelul avut nainte de
criz s-a dovedit a fi o carte ctigtoare, n timp ce pentru Caparol, reducerea bugetului
de promovare s-a dovedit greit mai ales n perioada de lansare a unei noi game de
produse, care, slab sprijinit n piaa prin aciuni de comunicare, nu a atins nivelul
ateptat al vnzrilor.
Dup o perioad de promovare intens (2000-2005), Kober i-a consolidat strategia de
marketing adoptnd un mix promoional echilibrat, constant, cu promovarea de produs,
accente pe inovaie i utilizarea tuturor canalelor necesare pentru o comunicare eficient.
Acest lucru i-a permis s evite fluctuaii majore n vnzri, i mai ales s i pstreze un
rulaj constant i o poziie de pia bun.
S-a constatat c cota de pia este n mod semnificativ i pozitiv asociat cu strategiile de
promovare. Acest aspect este evident pentru Fabryo i Deutek, ambele companii au
investit n promovare i au adaptat n mod constant strategia de marketing, n scopul de a
menine bugetul de promovare. De asemenea, Policolor a pierdut un procent important
din cota de pia, n principal, n opinia noastr, din cauza expunerii reduse.
Strategia de distribuie. Numrul mare de canale de distribuie pare a fi corelat cu creteri
ale cifrei de afaceri; n cazul Deutek i Fabryo, cei doi juctori par a fi mult mai interesai
n extinderea numrului de magazine i n prezena on-line, ca parte a strategiei de afaceri
global, n timp ce Caparol a decis s nchid magazine neperformante. Policolor a avut o
important reea de distribuitori i magazine nainte de criz, dar, din cauza lipsei de
investiii i a expunerii, compania a pierdut o parte din avantajul oferit de acoperirea
naional. Pentru Kober, termenul de consolidare caracterizeaz aceast perioad,
inclusiv n ceea ce privete prezena n magazinele de bricolaj. Pentru o imagine de
ansamblu a principalelor modificri operate n mixul de marketing de cei cinci
productori am dezvoltat tabelul de mai jos.

335

Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing

PRODUS

PRE

DISTRIBUIE

PROMOVARE

Policolor

Mut producia n
Bulgaria
reduceri de costuri

Reduce numrul de
distribuitori

Fabryo

Parteneriate cu
DuPont, produse
inovative;
modificri de
etichete i concept
de calitate

Reduceri de
preuri/variaii de
volume, aciuni
promoionale la raft
Preuri ridicate,
susinute de calitatea
produselor si
promovare, inclusiv
TV

Buget redus,
destinat
prezentrilor i
promoiilor
Bugete de
promovare ridicate,
campanii TV, PR i
evenimente,
Internet

Deutek

Campanie de
rebranding

Kober

Extinderea gamei
de produse Kober
Profesional
(pentru firme de
construcii si
echipe; Lansarea
produselor sub
brandul Zertificat,
vopsele ecologice
speciale
Extinderi de linie,
produse de nivel
mediu; produse noi
pentru retailul de
bricolaj

MARKETING
MIX/
Companie

Caparol

Variaii de preuri mai

ales pentru segmentul
retail (bricolaj)
Promoii de produs cu
gratuiti

Preuri mai mici pe

segmentul economic,
preuri mari la
produsele de top.

Interesat n
creterea prezenei
n pia, inclusiv
prin dezvoltarea
unui concept store
n franciz
(Renovis)
Extinderea poziiei
n pia
Realizeaz promoii
n reeaua de
distribuie pentru
fidelizarea
personalului
partenerilor

nchireri de
magazine
neperformante;
deschidere centru
logistic sud pentru
eficientizare livrri

Bugete consistente,
campanii TV, PR,
Internet
Lansarea
produselor sub
brandul Zertificat,
promovate agresiv
inclusiv prin
campanii TV

Reduce bugetul de
marketing, pstrnd
bugetul de training
i prezentri

(Sursa: Analiza proprie, date din pia i de pe site-urile web ale companiilor studiate)

Concluziile acestui studiu arat ca toate companiile studiate au fcut unele schimbri n
strategiile lor de marketing lor, cu scopul de a face fa schimbrilor de pe pia. Liderul
pieei, Policolor, n ciuda previziunilor negative ale analitilor de afaceri, i-a meninut
poziia prin intermediul msurilor de reducere a costurilor i mai puin prin investiii n
strategiile mixului de marketing. Deutek a nregistrat o uoar scdere a cifrei de afaceri,
dar mai mic dect scderea general a pieei, rmnnd la nivelul din 2007. Aparent,
campania de branding i comunicare din 2008-2009 a sprijinit compania prin criz i a
oferit vizibilitate pentru brandurile companiei. Cele mai mari ateptri au fost legate de
Fabryo i Caparol, primul care a fcut cele mai mari investiii menite s-i mbunteasc
poziia pe pia i al doilea care manifest un potenial foarte bun la nivelul portofoliului
de produse, n raport cu firmele concurente. n ciuda strategiilor aplicate pe mixul de

336

marketing, Fabryo nu a reuit s obin impactul ateptat i a nregistrat o scdere a cifrei

de afaceri de -13.6% n anul 2010, fa de anul 2008. n ceea ce privete Caparol,
strategia reducerii investiiilor, reducerii costurilor i promovrii de produse mai ieftine sa soldat cu o scdere de 15,1% a cifrei de afaceri n anul 2010, fa de anul 2008, de la 25
mil. Euro la 16.5 mil. Euro.
La nivelul companiilor studiate, nu am regsit implementarea unor strategii conform
celor recomandate n literatura de specialitate, n afar de reducerea sau optimizarea la
nivelul costurilor. Concluzia noastr este c managerii romni se adapteaz la schimbare
doar atunci cnd aceasta se produce, folosind experiena acumulat i elementele de
cultur locale n vederea depirii dificultilor economice. n opinia noastr, leciile
nvate n situaii similare pot oferi informaii valoroase i sprijin n luarea deciziilor
manageriale.

337

CONCLUZII
Pe ntreg parcursul cercetrii, ne-am preocupat de atingerea obiectivului principal asumat,
respectiv identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piaa de
lacuri i vopsele din Romnia, n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare stabilite n etapa de iniiere a proiectului de cercetare, de natur
teoretic i practic, au vizat:
identificarea factorilor din mediul extern care influeneaz performana
companiilor din industria de lacuri i vopsele din Romnia;
analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate;
analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacitii de
mobilizare, adaptare i atingere a obiectivelor de marketing urmrite;
stabilirea rolului consumatorilor n formularea politicilor de marketing n cadrul
companiilor analizate
Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate i a cercetrii
empirice, s-au desprins urmtoarele concluzii:
sub aspectul dimensiunii utilizrii strategiilor generice, la nivelul celor cinci
companii analizate, nu putem identifica o strategie generic unic aa cum este
descris n teorie, ns exist elemente din strategiile generice care se regsesc la
nivelul firmelor menionate. Am constatat c predomin strategia costurilor
sczute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la pia n codiii
de recesiune;
sub aspectul strategiilor n funcie de poziia concurenial, putem remarca
aderarea companiilor studiate la un set de obiective comune care au n vedere
creterea poziiei dominante n pia precum i creterea pieei totale;
n raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate n subcapitolul
5.3, remarcm o activitate intens pe componentele de produs i pre,
caracteristic perioadelor de contracie economic;.
n ceea ce privete impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat
prezena unor factori specifici pentru piaa de lacuri i vopsele, care sunt n
msur s influeneze semnificativ att evoluia cererii n pia (aspectele
demografice legate de fenomenul de migraie i scderea natalitii), evoluia
338

preurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficient a reuserselor

naturale cu impact asupra preului materiilor prime), ct i evoluia pozitiv a
cererii pentru produse cu valoare adugat mare (prin exploatarea factorilor care
se manifest n mediul cultural, cu impact asupra ateptrilor, dorinelor i
viziunii clienilor despre locuina proprie);
n ceea ce privete capacitatea de mobilizare, adaptare i atingere a obiectivelor
urmrite, la nivelul companiei Caparol i a celor patru companii concurente
studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menionm tendina
valorificrii influenei pe care o au meterii i aplicatorii asupra clienilor relativ
la achiziia de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepiei
reprezentanilor de vnzri privind comportamentului de cumprare i atitudinilor
clienilor pe segmentul de bricolaj;
sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor n formularea politicilor de
marketing n cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoatere
ridicat al ateptrilor i preocuprilor clienilor, att a celor din piaa
organizaional, ct i din comerul cu amnuntul. Am identificat preocupri
pentru stimularea achiziiilor clienilor din piaa organizaional, ns am constatat
absena unor strategii care s aduc valoare adugat clienilor vizai. Predomin
preocuparea pentru strategiile legate de pre i anumite strategii la nivelul
produsului care presupun selecie sau diversificare sortimental, care vizeaz
reducerea semnificativ a costurilor, att a celor de producie, ct i a costurilor de
ambalare i stocare a produselor, n concluzie companiile aleg s priveasc n
interior, i mai puin nspre piaa n amsamblul ei i spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Aceleai tendine se manifest i n comerul cu amnuntul, unde
creterea presiunilor pe componenta pre care au ca efect practicarea unor preuri
de aliniere pe baza unor obiective care au n vedere supravieuirea i mai puin
fructificarea avantajelor din pia. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o
preocupare constant doar sub aspectul politicii de pre practicat de toate cele
cinci companii studiate.
Prin cele trei cercetri empirice realizate, am fost n msur s constatm urmtoarele:
Cercetarea care vizeaz modificarea comportamentului de cumprare din piaa
organizaional constat: creterea cererii de produse ieftine, n volume mari, cu

339

scopul finalizrii n parametri de pre redus a lucrrilor contractate de marii

dezvoltatori imobiliari, interesul pentru obinerea de produse de finisaj simple i
ieftine i suport pentru instruirea aplicatorilor n antier, achiziia unor produse
disparate (proces ce reduce costurile prin combinarea unor elemente cu pre mai
mic n locul unui sistem complet, profesional, cu un pre mai mare), risc crescut
prin prisma ntrzierii plilor i a numeroaselor falimente.
Cercetarea care studiaz percepia asupra comportamentului de cumprare a
clienilor din comerul cu amnuntul, evideniaz multiplicarea numrului de
magazine i a gamelor de produse de finisaj, alturi de scderea ocaziilor de
informare asupra produselor specifice, datorit reducerii ponderii comunicrii de
marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastr
sunt:
cel mai important factor care influeneaz decizia de cumprare este
preul. Clienii sunt dispui s accepte diferite nivele de compromis,
pentru a obine un pre mai mic: accept un produs de calitate redus,
achiziioneaz

un brand necunoscut sau un produs cu un aspect

nestandardizat;
cel mai puin important factor care influeneaz decizia de cumprare:
brandul;
percepia asupra calitii este legat de asocierea unei caliti ridicate
cu originea german a produsului, n detrimentul produselor locale;
aciunile de marketing la punctul de vnzare scad ca importan;
designul produselor are o importan redus;
calitatea i durabilitatea produsului n timp - componente ale achiziiei
doar la nivel declarativ.
Cercetarea mediului concurenial constat preocuprile respondenilor pentru:
servirea clienilor pe segmentul piaa organizaional prin alocarea de echipe
specializate (vnztori i tehnicieni), preocuparea pentru mbuntirea relaiilor
cu distribuitorii, mrirea capacitile de producie, pentru a face fa cererilor mari
de produse la pre redus, preocuparea pentru ecologizare i pentru dezvoltarea
unor game de produse personalizate pentru consumatorii mari (ex. pentru firme
de construcii cu proiecte de anvergur).

340

Contribuii la cunoaterea general

Lucrrile tiinifice, studiile empirice i cercetrile care trateaz strategiile de marketing
sunt numeroase la nivel internaional. De asemenea, preocuparea pentru adaptarea
comportamentului organizaional, sub aspectul strategiilor de marketing asumate de
companii n perioade de recesiune este prezent n literatura de specialitate la nivel
internaional. n Romnia, preocuparea pentru impactul strategiilor de marketing este mai
puin dezvoltat la nivelul literaturii de specialitate. Absena preocuprilor pentru o
analiz structurat la nivelul pieei materialelor de construcii, cu precdere a pieei de
lacuri i vopsele, a fost deja semnalat n partea introductiv a tezei, alturi de absena
unor lucrri tiinifice la nivelul literaturii de specialitate care s abordeze specificul
pieei din Romnia.
Interesul acordat temei s-a concretizat n lucrri de specialitate redactate n intervalul
studiilor doctorale:
2010, articolul Romanian Paint Market in Times of Crisis, Conferina
Internaional de Marketing Marketing from Information to Decision, Cluj
Napoca, 29-30 octombrie 2010
2011, articolul Marketing Strategies amid Prolonged Economic Crisis,
Conferina Internaional de Marketing Marketing from Information to
Decision, Cluj Napoca, 28-29 octombrie 2011
2012, articolul Private Labels: a Holistic Survey of the DIY Retail in Romania
and Europe, Conferina Internaional Augustin Cournot Doctoral Days,
Strassbourg, Mai 2012
2012, articolul Strategies to Survive Recession: the Private Labels of the DIY
Retailers, Conferina Internaional Emerging Markets Queries in Finance and
Business, Tg Mures, 24-27 Oct 2012
2013, articolul A Study of Consumer Segmentation on the Romanian Coatings
Market, Conferina Internaional Emerging Markets Queries in Finance and
Business, Tg Mures, Oct 2013.
Considerm c att viziunea noastr asupra temei ct i rezultatele obinute vor contribui
considerabil la extinderea sferei de cercetare. La nivelul abordrilor teoretice i
conceptuale, aportul adus la mbuntirea cunoaterii n domeniu se manifest prin:
definirea i clarificarea unor concepte de baz cu privire la planificarea strategic
341

de marketing i tipologia strategiilor de marketing,

identificarea i prezentarea factorilor din mediul de marketing care influeneaz
activitatea companiilor din domeniul analizat precum i elaborarea unor concluzii
cu privire la msurile recomandate pentru creterea performanei companiilor, n
contextul dat,
stabilirea importanei unei abordri strategice de marketing cu precdere ntr-un
context economic marcat de recesiune, prin extragerea din literatura de
specialitate a abordrilor unor autori consacrai.
n contextul actual, cercetarea noastr cu titlul Studiu privind strategiile de marketing
folosite pe piaa de lacuri i vopsele din Romnia este valoroas la nivel tiinific, sub
aspecul dezvoltrii cunoaterii, avnd meritul de a realiza o prezentare structurat a
strategiilor utilizate de companiile dintr-un sector de activitate relevant. Originalitatea
tezei este dat de cercetrile realizate i exemplificrile practice utilizate pentru validarea
cunoaterii teoretice fundamentale.
Implicaii manageriale
Din experiena acumulat n cei 12 ani de practic managerial, considerm c o
construcie de marketing trebuie s nceap cu structurarea cunoaterii la nivel teoretic,
consolidat de o baz practic solid pe baza unor studii relevante. Teza noastr are un
puternic caracter practic cu un suport teoretic furnizat de cercetarea documentar. De
asemenea, lucrarea de fa prezint caracteristicile unui diagnostic, sub dou aspecte:
prin dezvluirea preocuprilor consumatorilor i a participanilor la actul de
vnzare (productori, manageri, reprezentani de vnzri) ntr-o perioad de
recesiune economic prelungit,
prin abordarea provocrilor cu care se confrunt companiile precum i a reaciilor
acestora (sub aspectul strategiilor de marketing utilizate) n faa factorilor din
mediul de marketing care influeneaz atingerea obiectivelor acestora.
Din punct de vedere managerial, rezultatele obinute n cadrul acestei lucrri se constituie
ntr-un sprijin real n luarea deciziilor manageriale, aducnd o contribuie valoroas n
activitatea practic a companiilor din piaa de lacuri i vopsele din Romnia.

342

Limite ale cercetrii i direcii de dezvoltare viitoare

Datorit politicilor de confidenialitate, companiile de pe piaa materialelor de construcii
din Romnia se feresc s permit accesul la informaii legate de activitatea lor de
marketing i chiar mai puin la date despre obiective, planificare de marketing sau
strategii prin care intenioneaz s ating rezultatele dorite. Sub aspectul studiului
strategiilor de marketing utilizate de cele cinci companii analizate, studiul prezint limite
sub aspectul accesului la informaii interne valoroase.
O alt limita a lucrrii este dat de faptul c cercetrile realizate au la baz un eantion
redus, care reflect percepia unor categorii de public (reprezentanii de vnzri,
distribuitorii sau managerii unor companii din piaa de lacuri i vopsele) asupra
fenomenelor studiate. Realizarea unei cercetri a consumatorilor, pe un eantion
reprezentativ la nivel naional, este dificil, prin prisma considerentelor de ordin logistic
i financiar implicate.
Realizarea cercetrii asupra consumatorilor din mediul urban este o alt limit a
cercetrii. Dac ne raportm la caracteristicile demografice ale populaiei Romniei, 44 %
din populaia Romniei (conform recensmntului din anul 2011) locuiete in mediul
rural.
Direciile viitoare de cercetare pornesc n mod automat de la limitele enumerate anterior.
Cercetrile documentare i aplicative realizate precum i limitele demersului de cercetare
constatate adaug noi elemente problematicii studiate i noi direcii de cercetare pe viitor:
1. Realizarea unei cercetri asupra profilului consumatorului din mediul rural, cu
studierea unui eantion reprezentativ la nivel naional, i evidenierea aspectelor
specifice la nivel regional, poate aduce noi contribuii la dezvoltarea temei;
2. Extinderea cercetrii realizate n piaa de lacuri i vopsele din Romnia la nivelul
pieei materialelor de construcii precum i utilizarea unor eantioane extinse,
reprezentative la nivel naional poate aduce informaii valoroase i poate utiliza
experiena obinut n cadrul cercetrii efectuate;
3. Extinderea ariei de cercetare la nivel internaional sub dou aspecte: studierea
mediului de marketing cu scopul anticiprii unor evoluii poteniale ale mediului
care vor influena i Romnia, i analiza mixului de marketing la companiile care
activeaz pe pieele internaionale anticipnd eventuale intrri ale acestora pe
343

piaa din Romnia poate aduce noi informaii att la nivel conceptual i teoretic,
ct i la nivel operaional, n vederea fundamentrii unor decizii manageriale.
Prin prisma aspectelor semnalizate, considerm c este important dezvoltarea unor
colaborri ntre mediul academic i agenii economici, cu scopul conceperii unor modele
de analiz care s permit realizarea unor cercetri de pia structurate, care s contribuie
la o mai bun nelegere a fenomenelor care se manifest n pia.

344

ANEXE
ANEXA 1: CHESTIONAR CERCETARE NR 1: ANALIZA CANTITATIV A
MEDIULUI CONCURENIAL, PIAA DE LACURI I VOPSELE DIN
ROMNIA
Care sunt principalele probleme pe care le ntlnii n aceast perioad?
(v rugm bifai cu "x" in cadrul celulelor)
1 - foarte mic ; 2 - mic ; 3 - indiferent ; 4 - mare ; 5 - foarte mare)
1

Scderea investiiilor in construcii

Creterea preurilor la materii prime
Creterea termenelor de plat
Insprirea condiiilor de creditare
Scderea preurilor de vnzare
Creterea concurenei
Recuperarea creanelor
Diminuarea retailului tradiional
Programe de investiii publice deficitare
Lipsa de informare adecvat a consumatorilor
Contextul economic international
Alta (mentionai)
Potrivit considerentelor de mai jos, cum ai caracteriza piaa lacurilor i vopselelor pe
termen mediu? (cnd completai s avei n vedere un interval de ~3 ani)
1 - deloc de acord
5 - total de acord
1
Gama de produse va fi mai diversificat
Piaa va crete ntr-un ritm anual accelerat (~10% / an)
Concurena va crete
Clienii vor pune mai mare accent pe calitatea
produselor
Vopselele speciale ii vor crete importana
345

Preurile vor crete ponderat (~2-3% / an)

Reelele DIY devin tot mai importante
Renovrile vor susine piaa
Gradul de mecanizare al lucrrilor va crete
Importana mrcilor private va crete
Consumatorii vor fi mai ateni la preuri
Oferirea de sisteme va fi esenial
Alta (mentionai)
V rugm s pozitionai principalii Dvs competitori pe piaa de vopsele decorative
(v rugm bifai cu "x" n cadrul celulelor)
Din punct de vedere al calitii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)

1
Adeplast
Akzo Nobel
Astek
Atlas Corporation
Azur
Baumit
Daw Benta
Deutek
Druckfarben / Kraft Paints
Dufa
Duraziv
Fabryo
Hornbach (Schulz Farben)
Kober
National Paints
Policolor
Rangriz
Sarcom
Sniezka
346

Sto
Trilak
Vadova
Vitex
Alta (mentionai)

Din punct de vedere al cantitii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)

1
Adeplast
Akzo Nobel
Astek
Atlas Corporation
Azur
Baumit
Daw Benta
Deutek
Druckfarben / Kraft Paints
Dufa
Duraziv
Fabryo
Hornbach (Schulz Farben)
Kober
National Paints
Policolor
Rangriz
Sarcom
Sniezka
Sto
Trilak
Vadova
Vitex

347

Alta (mentionati)
Dinamica vnzrilor firmei Dvs pe grupe de produse (unde este cazul)
(% fa de anul anterior, n volum)
an 2011

an 2012

Vopsele decorative lavabile (dispersii)

Tencuieli decorative
Email-uri (decorative)
Lacuri
Protectii anticorozive (industriale)
Vopsele pulberi
Vopsele intumescente
Protectii lemn (industriale)
Protectii marine
Acoperiri ambalaje metalice
Vopsele auto
Altele
Dinamica cifrei de afaceri a firmei Dvs n 2011? Tina 2012?
an 2011
Cifra de afaceri

348

an 2012e

ANEXA 2: ACORD DE VALORIFICARE A DATELOR, INTERBIZ

349

ANEXA 3: CERCETARE CANTITATIV NR 2

Chestionar privind preferinele consumatorilor referitoare la pre calitate, segmentul
comer cu amnuntul (bricolaj)
1.

A/F

2.

A/F

3.
4.

A/F
A/F

5.

A/F

6.

A/F

7.

A/F

8.

A/F

9.

A/F

Clientul accept un produs de calitate medie, pentru un pre mai

mic
Clientul accept un produs care are un design/o imagine simpl
pentru un pre mai mic
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele cu pre mic
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele aflate n
promoie cu gratuitate
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele care le aduc
ctiguri (gen. tombole)
Clientul este dispus s cumpere un produs care i rezolv problema
imediat n detrimentul unuia de calitate, care dureaz mai mult,
dar este mai scump
Clientul prefer s cumpere un produs scump, dar care este mai
durabil n timp
Clientul prefer s cumpere un produs scump, dar care este de
marc
Clientul prefer s cumpere un produs scump, daca primete i un
cadou

Rspunsuri:
1. A

61

2. A

42

22

3. A

60

4. A

48

16

5. A

21

43

6. A

58

7. A

12

52

8. A

12

52

9. A

60

Clientul accept un produs de calitate medie, pentru un pre

mai mic
Clientul accept un produs care are un design/o imagine
simpl pentru un pre mai mic
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele cu pre
mic
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele aflate n
promoie cu gratuitate
Clientul se intereseaz n primul rnd de produsele care le
aduc ctiguri (gen. tombole)
Clientul este dispus s cumpere un produs care i rezolv
problema imediat n detrimentul unuia de calitate, care
dureaz mai mult, dar este mai scump
Clientul prefer s cumpere un produs scump, dar care este
mai durabil n timp
Clientul prefer s cumpere un produs scump, dar care este
de marc
Clientul prefer s cumpere un produs scump, daca primete
i un cadou

Nota : A/F reprezint Adevrat / Fals.

Numr rspunsuri valide: 64
350

BIBLIOGRAFIE
Cri:
1. Academia Romn (2012) Dicionar explicativ al limbii romne, Ed. Univers
Enciclopedic, Bucureti
2. Andrews K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Ed. Richard D. Irwin,
Homewood
3. Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York
4. Ansoff H. I. (1988) Strategie du developpement de lentreprise (Corporate
strategy), Ed. Les Editions dOrganisation, Paris
5. Arms B. (2008) Local Marketing, Ed. Cornelsen Verlag GmbH, Berlin
6. Baker M.(1997), Marketing, Editura tiinific i Tehnic, Bucureti
7. Balaure V. (Coord.,2002) Marketing, editia a 2-a revzut i adugit, Editura
Uranus Bucureti
8. Balaure V., Popescu I. C., tefnic D. (1994) Tehnici promoionale, Ed.
Metropolis, Bucureti
9. Bcanu, B. (2014) Tehnici de analiz n managementul strategic, Editura Polirom,
Iasi
10. Becker J. (1998) Marketing Konzeption. Grundlagen des strategischen
Marketing-Management, Ed. Vahlen, Munchen
11. Belch, G. E., & Belch, M. A. (2003). Advertising and promotion: An integrated
marketing communications perspective. The McGraw Hill.
12. Bell M. (1972) Concepts and Strategy, Ed. A 2-a, Ed. Houghton Miffein, Londra
13. Bob C., Velica P. (1978) Materiale de construcii, Ed. Didactic i pedagogic,
Bucureti
14. Bogdan A. (2011) Branding pe frontul de Est. Despre reputaie mpotriva
curentului, Bucureti, Ed. Brandient, Bucureti
15. Bovee L. , Thill J. V. (1992) Marketing, Ed. McGraw-Hill, New York
16. Boyd H. W. Jr., Massy W. F. (1972) Marketing Management, Editura Harcourt
Brace Jovanovich, New York
17. Boyd W. H., Walker C. O., Larreche J.-C. (1995), Marketing Management. A
Strategic Approach with a global orientation, Ed. Irwin.
351

18. Brown D. i Hayes N. (2008) Influencer Marketing: Who really influences your
customers?, Ed. Butterworth-Heinemann
19. Buchman I. (2009) Materiale de construcii, Ed. Politehnic, Timioara, 2009
20. Ctoiu I. (coord., 2002) Cercetri de marketing, Ed. Uranus, Bucureti
21. Cernat, C. i Muscalu, E. (2000) Managementul serviciului n transporturi,
Editura Universitii Lucian Blaga Sibiu
22. Chamberlain

G. Paul. (2010) Understanding Strategy, Ed. CreateSpace,

Charleston.
23. Chandler A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge
24. Chandler A. (1993) Strategie, structure, decision, identite n vol. STRATEGOR,
Paris, Ed. Dunod
25. Chelcea S. (2000) Cum s redactm, Ed. SNSPA, Bucureti
26. Chelcea S. (2001) Tehnici de cercetare sociologic, Ed. SNSPA, Bucureti
27. Cialdini R. (2008) Influence: Science and Practice, Ed. Pearson Education,
Boston
28. Clow, K. E. (2007). Integrated advertising, promotion, and marketing
communications. Pearson Education India.
29. Colin J. i Pache G. (2001) La logistique de distribution (Logistica distribuiei),
Paris,Chotard et associes editeurs
30. Daft R. (2012), Organization Theory and Design, Ed. Cengage Learning, Mason
31. Dehoziere M. W. (1976) The Marketing Communication Process, Ed. McGraw
Hill
32. Diaconescu M., (2010) Marketing, Ed. Universitar, Bucuresti
33. Dicionar de marketing (1979) Ed. Junimea, Iai
34. Dobrescu P. , (2000) Geopolitic i relaii internaionale. Curs Universitar,
Bucuresti, Ed. SNSPA
35. Drucker P. (1954) The Practice of Management, Ed. Harper and Row, New Zork
36. Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Ed. Harper
Row, New York
37. Dubois

P-L, Jolibert A. (1989) Le Marketing. Fondaments et pratique, Ed.

Economica, Paris
38. Dumitru I. (2004) Marketing strategic O abordare n perspectiva globalizrii,
Ed. Uranus, Bucureti
352

39. Du A. (2002), Elemente de metodologie a cercetrii tiinifice, Editura

Universitii de Vest, Timioara
40. Fayol H. (1949) Genereal and Industrial Management, Ed. Pitman, Londra
41. Fisk P., (2008) Geniu n marketing, Editura Meteorpress, Bucuresti
42. Florescu C., (1997) Marketing, Ed. Independena economic Bucureti
43. Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al., (2003) Marketing. Dictional Explicativ,
Editura Economic Bucureti
44. Gerasim T (1995) Elemente de marketing, Ed. Mioria, Iai
45. Ghenea M. (2011) Antreprenoriat: drumul de la idei ctre oportuniti i succes n
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureti
46. Grede R. (1997) Naked Marketing. The Bare Essentials, Ed. Prentice Hall, New
York
47. Hart N. (1998) Marketingul industrial, Ed. Codecs, Bucureti
48. Hill E., OSullivan T. (1997) Marketing, Editura Antet, Oradea
49. Hofer G., Schendel D., Daft R. (1978) Management, Ed. The Dryden Press, New
York
50. Iacob D., (2000) Comunicare organizaional, Editura SNSPA, Bucureti
51. Ivanov I. (1975) Materiale de construcii, Instalaii i Utilaj, Ed. Construcii,
Bucureti
52. Jobber D., Lancaster, G.A.(2009) Selling and Sales Management, London:
Prentice Hall
53. Kalika M. (1996)Management strategique de lOrganisation, Vuibert Editions,
Paris
54. Keller E. i Berry J. (2003) The Influentials, Ed. Free Press, New York
55. King S. (1973) Developing New Brands, Londra, Ed. Pitman
56. Kotler P., (1980) Principles of marketing, Ed. Prentice Hall, New York
57. Kotler P., (2001) Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora
58. Kotler P., (2003) Kotler despre marketing: Cum s crem, cum s ctigm i cum
s dominm pieele, Bucureti, Editura Curier Marketing
59. Kotler P., (2004) Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti
60. Kotler P., Armstrong G., (2001) The Principles of Marketing, Prentice Hall, New
York
61. Kotler P., de Bes, F. T.,(2004) Marketing Lateral, Editura Codecs, Bucureti

353

62. Kotler Ph., Dubois B. (1999) Marketing Management, Ed. Publi-Union Editions,
Paris
63. Lancaster G. i Jobber D., (1994) Selling and sales management, Ed. Pittman,
Londra
64. Lancaster G., Massingham L. i Ashford R., (2002) Essentials of Marketing,
Editura McGrawHills, Berkshire
65. Levitt T. (1986) The Marketing Imagination, Ed. Free Press, New York
66. Maddock R. C., Fulton R. L. (1996) Marketing to the Mind, Quorum Books,
Londra
67. Mlcomete P., Vorzsak A., Vorzsak M., (1976) Strategii de marketing, Editura
Junimea, Iai
68. McCarthy J. (1968) Basic Marketing. A Managerial Approach, Ed. Homewood,
Dorsey
69. McDonald M. (1989) Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them,
Ed. Butterworth Heinemann, Oxford
70. McDonald M., (1996) Strategic Marketing Planning, Kogan Publishing, London
71. McDonald M.,(1994) Planning the marketing function, aprut n The Marketing
Book, Oxford
72. Meffert H. (1998) , Marketing, Ed. 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden,
73. Michaelson G. (2006) Sun Tzu. Strategii de marketing, Ed. Brandbuilders,
Bucureti
74. Millman A. F. (1983) Rzboiul preurilor, publicat n Quarterly Review of
Marketing
75. Mintzberg H. (2000) The Fall and Rise of Strategic Planning, Editura Prentice
Hall, New York
76. Mintzberg H., Ahlstrand B., and Lampel J. (1998) Strategy Safari. A Guided
Tour Through the Wilds of Strategic Management, Editura Free Press, New York
77. Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshall S. (2003) The Strategic process:
Concepts, Contexts, Cases, Ed. Pearson Education, Harlow
78. Munteanu V. , Medrihan G. (1992) Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iai
79. Nicolescu O. (1996) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti
80. Nicolescu O. ,Verboncu I., (1999) Management, Ed. a 3a, Editura Economic,
Bucureti

354

81. Nicolescu O.,Verboncu I., (2007)Managementul organizaiei, Ed. Economic,

Bucureti
82. Olteanu V. (2007) Management i marketing, Ed. Ecomar, Bucureti
83. Paina N., Pop M. D., (1998) Politici de marketing, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj Napoca
84. Payne C.M.A. i Ballantyne D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality,
Customer Service and Marketing Together, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford
85. Peck H., Payne A., Martin C. i Clark M.,(1999) Relationship Marketing: Strategy
and Implementation, Butterworth-Heinemann
86. Peter, J. P., Olson, J. C., & Grunert, K. G. (1999). Consumer behavior and
marketing strategy (pp. 329-48). London: McGraw-Hill.
87. Peters T., Waternam R. (1983) Le Prix de lExcellence, Ed. Intereditions, Paris
88. Petrescu P. , Gherasim T. (1981) Elemente de analiz a valorii, Ed. Academiei,
Bucureti
89. Pickton, D., & Broderick, A. (2001). Integrated marketing communications, Ed.
Financial Times Prentice Hall.
90. Piercy Nigel (a) (1987) Management Information Systems: The Technology
Challenge, Ed. Nichols Publishing Co., New York
91. Piercy Nigel, Coord (b).,(1987) Strategy and Computers: Information Systems as
Competitive Weapons, Ed. Dow Jones Irwin., Homewood
92. Pop M. C. (2005) Implicaiile pieei asupra planificrii strategice de marketing,
Risoprint, Cluj Napoca
93. Pop N. Al. (1994) Marketing, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
94. Pop N. Al. (coord. ) (2000) Marketing strategic, Editura Economic Bucureti
95. Popescu C., Rboac Gh., Ciucur D., Iovan D.,(2006) Metodologia cercetrii
tiinifice economice, Ed. ASE Bucureti
96. Porter M. E., (2001) Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti
97. Porter M. E.,(1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitions, Editura Free Press, New York
98. Prahalad C. K., Hamel H. (1990) The Core Competence of the Corporation,
Harvard Business Review, Ediia maiiunie 1990
99. Pride W. , Ferrell O. (1991) Marketing, Ed. Honghton Mifflin
100. Prutianu t. (2000) Manual de comunicare i negociere n afaceri - 2 vol. (Ed.
Polirom, Iai
355

101. Quinn J. B. (1980) Strategies for change: logical incrementalism, R. D. Irwin,

Homewood
102. Ries Al, Trout J. (2004 a) Poziionarea, Editura Curier Marketing, Bucureti
103. Ries Al., Ries L. (2003) Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura
Curier Marketing, Bucureti
104. Ries Al., Trout J. (2004) Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura
Curier Marketing, Bucureti
105. Ries Al., Trout J. (2004) Marketingul ca rzboi, Editura Antet Press, Bucureti
106. Russu C. (1999) Management, Ed. Expert, Bucureti
107. Sasu C. (2006) Abordarea strategic a marketingului integrat, Analele Univ.
Alexandru I. Cuza, Tomul LII/LIII, pag. 117-122
108. Sasu, C., Andrie, R. (2003) Comunicarea integrat de marketing, Editura F&F
International,
109. Schramm W. (1955) The process and Effects of Mass Communication, Ed.
University of Illinois Press
110. Schramm W. (1955) The Process and Effects of Mass Communication,
University of Illinois Press
111. Shannon C., Weaver W. (1962) The Mathematical Theory of Communication,
Ed. University of Illinois Press
112. Smith, Ken G., Curtis M. Grimm, and Martin J. Gannon.(1992) Dynamics of
competitive strategy. Sage Publications, Inc
113. Smith, P. R., & Taylor, J. (2004) Marketing communications: an integrated
approach. Kogan Page Publishers.
114. Stanciu I. (2005) Managementul Strategic, Ed. ASE Bucureti
115. Steiner G. (1979) Strategic Planning, Ed. Free Press, New York
116. Thomas M. J., (1998)Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti
117. Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W. (2000) tiina comunicrii,
Ed. Humanitas, Bucureti
118. Vizjak A., (2011) Formule de succes pentru urmtorul deceniu: companii care
au nvins criza, Ed. Publica, Bucureti
119. Vorzsak A. (1979) Marketingul exporturilor complexe, Ed. Politica, Bucureti
120. Vorzsak A., Plia I., Pop M.D., Murean A.(2000) Marketing, Editura
Risoprint , Cluj-Napoca, 2000
121. Welch J. , Welch S. (2006) Ctigtorii, Editura Finnmedia, Bucureti
356

122. Zaltman G. (2007) Cum gndesc consumatorii, Ed Polirom, Iai

123. Zamfir A., Floru D. (1974) Elemente de marketing internaional, Ed.
Academiei, Bucureti
124. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. (1998) Managementul organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti
125. Zyman S. (1999) The End of Marketing as we Know It, Ed. Harper Business,
New York

Articole
1. Andersen E. i Oliver R. L. (1987) Perspectives on behavior-based versus
outcome-based salesforce controlled systems, Journal of Marketing, Oct. ,P 76-88
2. Apetrei A. (2009) Momentul adevrului n marketingul local. Problemele
industriei, sub lupa, accesat online pe www.wall-street.ro
3. Appiah-Adu K., Morgan E. R., Katsikeas S. C. (1996) Diagnosing organisational
planning benefits: the efficacy of planning formalisation, Journal of strategic
marketing 4, 221-238
4. Baldauf A., Cravens W. D., Piercy F. N. (2001) Examining Business strategy,
sales

management

and

salesperson

antecedents

of

sales

organization

effectiveness, Journal of Personal Selling and sales management XXI, nr. 2, 109122
5. Bayus B. L., Mehta R. (1995), A Segmentation Model for the Targeted Marketing
of Consumer Durables, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII nr. 4
6. Blundel-Wignall A., Atkinson P. i Se-Hoon L.

(2009) Dealing with the

Financial Crisis and Thinking about the Exit Strategy, Financial Market Trends,
vol. 1, pag. 1-18
7. Bokkerink M., Gostelie E., Marci S., Ruijs E., Wouter-Jan S., (2007) The
Relentless Advantage Of Private Label: Strategies To Compete, publicat de site-ul
www.bcg.com
8. Borden N. H. (1964) The Concept of the Marketing Mix, publicat n Journal of
Advertising Research, Iunie 1964

357

9. Browning E. S., (2007) Exorcising Ghosts of October Past, The Wall Street
Journal, October 2007, www.online.wsj.com
10. Brunner G. C. (1989) The marketing Mix: Time for Reconceptualization, Journal
of Marketing Education, vol 11, pag. 72-77.
11. Brunning R. E. i Lockshin S. L. (1994), Marketing role in generating
organizational competitiveness, Journal of Strategic Marketing 2, 163-187
12. Bucklin L. P. (1966) A Theory of Distribution Channel Structure, Berkeley
Institute of Business and Economic Research, Univ. California
13. Bucklin R. E., Gupta S., Siddarath S., (1998) Determining Segmentation in Sales
Response across Consumer Purchase Behavior, Journal of Marketing Research,
Volumul XXXIV, nr. 2
14. Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml (1984) Environment management: revising
the marketing perspective, Journal of Marketing primvara 1984, p.46-53
15. Carlson L., Grove, SJ. i Kangun N.,(1993) A Content Analysis of Environmental
Advertising Claims: a Matrix Method Approach, aprut n Journal of Advertising
nr. 22, pag. 27-39
16. Cescu S., Ionescu F. T., (2008) Managementul portofoliului de produse n
planificarea strategic de marketing utiliznd Metoda Boston Consulting Group
Revista

de

Marketing

Online

Vol.2,

Nr.

1,

pag.

59

http://www.editurauranus.ro/marketing-online/21/pdf/9.pdf
17. Cescu, S. C. ( 2013) Planificarea strategic n marketing management. Nivelurile
planificarii strategice, Revista de marketing online vol. 4, nr 4
18. Cercelescu M. (2009) Criza deturneaz strategiile de marketing din imobiliare,
Piaa Imobiliar, 6 martie 2009
19. Chernatony L., Daniels K. i Johnson G. (1993) Competitive Positioning
Strategies Mirroring Sellers and Buzers Perceptions, Journal of strategic
marketing 1, 229 248
20. Clark M. (2011) Five Lessons in Succesful Customer Management, Henley
University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
21. Cogman D. i Dobbs R (2008) Financial Crisis. Past and Present, McKinsey
Global Insititute, www.mckinsey.com/mgi/publications
22. Conroy P. i Narula A. (2010) The Battle for Brands in a World of Private
Labels, available online at www.deloitte.com

358

23. Copestake, Jon, Consumer Goods and Retail: Glimpses of Opportunity amid
Gloomy

Prospects,

The

Economist

2011,

disponibil

online

pe

www.eiu.com/industry
24. Copulsky J., The Not so Secret Keys to the Healthy Sales and Marketing in an
Economic Turndown, publicat de www.deloitte.com, 2009
25. Corin, L. (2009), Recesiunea i comportamentul de consum, Revista Cariere, nr.
150
26. Cravens W. David, Piercz F. Nigel, Prentice Ashley, Developing market driven
product strategies, Journal of Pruduct and Brand management vol. 9 nr. 6
27. Cruceru A. (2013) Strategy Main Component of the Strategic Management
Process, in the Context of Organizations Adhering to the Knowledge Based
Management, consultat online pe RePec.org., la 24 aug 2014
28. Damean S. i Serban I. (2007) Perspective asupra politicii de dezvoltare regional
a Romniei, www.dezvoltareregional.ro
29. Davis M. (2010), Developing and managing products to improve performance in
growth and recessionary markets, www.deloitte.com
30. Davis P (2011), Sustainability, responsibility and governance: the challenges of
leading an organisation in complex times, Henley University, disponibil online
pe www.henley.reading.ac.uk
31. Day G. S. (1992) Marketings Contribution to Strategy Debate, aprut n Journal
of the Academy of Marketing Science 20, 321-329
32. Decusear N. R. (2001) Utilizarea matricei McKinsey- GE n procesul de
selectare a pieelor externe, Revista de marketing Online Vol.3, Nr. 1, pag. 6774
33. Dinu C. (2009) Marketing in the Construction Market in a Economic Crisis,
Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), pag. 1055-1059
34. Doyle P., i Hooley G. J., (1992) Strategic Orientation and Corporate
Performance, International Journal of Business research 9, 59-73
35. Doyle, P. ( 1987) Marketing and the British Chief Executive, Journal of
Marketing Management, 3 (2) , 121 132 .
36. Drucker

P.

(1960),

The Shame of Marketing,

aprut

n Marketing

Communications, nr. 60
37. Dumitru I (2007) Strategii de poziionare utilizate n marketingul strategic,
consultat online pe http://www.edumark.ase.ro
359

38. Duranton S., Izaret J.-M., (2010) Upend the Downturn with Strategic Prices,
www.bcg.com
39. Fellner W. (1984) Average-Cost Pricing and the Theory of Uncertainty, Journal
of Political Economy Vol. 56, No. 3 (Jun., 1948), pp. 249-252
40. Gagro D. (2012) Gaining Market Shares, European Coating Journal nr. 1, pag 1617
41. Giurea, M. (2011), Spaiul la raft, o prioritate pentru mrcile private, disponibil
online pe www.modernbuyer.ro
42. Goschin Z., Constantin D. L., Danciu A. R. (2009) A Regional Perspective on the
Impact of the Current Economic Crisis in Romania, Romanian Economic and
Business review, vol. 5, nr. 3, pag. 204-219
43. Greenly G. E., Managerial Perceptions of Marketing Planning, aprut n Journal
of Marketing Studies nr. 24, pag. 575-601, 1988.
44. Grewal R., Anindita C., i Amit S. (2010), Governance Mechanisms in Businessto-Business Electronic Markets, Journal of Marketing Vol. 45 ,4562
45. Gummeson, E. (1987) The new marketing. Developing long-term interactive
relationships, Long Range Planning , 20 ( 4) , 10 20 .
46. Hambrick D. (1983) An empirical typology of mature industrial-product
environments. Academy of Management Journal 26, 213-30
47. Harris C. L. (1996) The Impediments to Initiate Planning, Journal of Strategic
marketing 4, 129-142
48. Harsae J., Link R., Rich N., Richardson K., Rohan S. (2010), No Shortcuts: The
Road Map to Smarter Marketing, www.bcg.com
49. Heines R. A. i Pleshko L. P. (2011) A Contingency Theory Approach to Market
Orientation and Related Marketing Strategy Concepts: does Fit Relate to Profit
Performance?, aprut n Management and Marketing Challanges for the
Knowledge Society, Vol. 6, nr. 4, pag. 485-500
50. Heller R. (2006) Strategy and Tactics. What's the difference between strategy and
tactics

and

how

can

your

business

benefit

from

them?

www.thinkingmanagers.com
51. Henderson B. (1981), The Concept of Strategy, publicat de site-ul www.bcg.com,
1981
52. Hitchock L., Lebard P.(2009), Be Bold, Stay Strategic. Structural Cost Cutting In
Marketing, publicat de www.deloitte.com
360

53. Hofer C., (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy
of Management Journal 18, 784-810
54. Holm O. (2006) Integrated marketing communication: from tactics to strategy,
Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, pp.23 33
55. Hoohlez G. J. i Lynch J. E. (1985) How UK Advertisers Set Budgets,
International Journal of Advertising 4, pag. 223-231
56. Hooley i alii, (1992) Generic marketing strategies, International Journal of
Research in Marketing 9, 75-89
57. Hult T. G. i Ketchen D. J. (2001) Does Market Orientation Matter? A Test of the
Relationship between Positional Advantage and Performance, aprut n Strategic
Management Journal, vol. 22, pag. 899-906
58. Hunt S. D, (2012),The evolution of resource-advantage theory: Six events, six
realizations, six contributions, Journal of Historical Research in Marketing, Vol. 4
Iss: 1 pp. 7 29
59. Hunt, S. D. (2010). Doctoral seminars in marketing theory: For incorporating the
history of marketing practice and thought. Journal of Historical Research in
Marketing, 2, 443456, DOI:10.1108/17557501011092484
60. Huo I. , Mckinley W. (1992) Nation as a Context For Strategy: The Effects of
National Characteristics on Business Level Strategies , aprut n Management
International Review, Vol. 32, nr. 2, pag. 103-113
61. Ionescu, C. (2012), Tendine pe piaa mrcilor private: anul 2012 anul
consumatorului , disponibil online pe www.modernbuyer.ro
62. Janiak S. (2009), The age of transformation: A retail outlook for 2009 and
beyond, Studiu Deloitte disponibil online pe www.deloitte.com
63. Jenkins M. i McDonald M. (1996) Market Segmentation: Organizational
Archetypes and Research Agenda, European Journal of Marketing vol 31, pag.
17-32
64. Jobber D. (1994), Advertising Budgets: How Industrial Good Companies Decide,
Management Decision 18, pag. 276-281
65. Joshi A. i Hanssens D. M.(2010), The Direct and Indirect Effects of Advertising
Spending on FirmValue, Journal of Marketing Vol. 74, 2033
66. Judd V. C (1987) Differentiate with the 5th P: People, Industrial marketing
Management, vol. 16, pag. 241-247

361

67. Kamakura W. A., Wedel M. (1995), Life Styled Segmentation with Tailored
Interviewing, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII, nr. 3
68. Kambil A., Connroy P., Alvanos R.(2007), The View From the Glass House:
How to Compete in the Transparent Marketplace, Deloitte Review.
69. Kaplan, B. , Maxwell, J. (2005)Qualitative Research Methods for Evaluating
Computer Information Systems, Evaluating the Organizational Impact of
Healthcare Information Systems, Health Informatics, 2005, Part I, pp. 30-55
70. Kent R. A. (1986) Faith in the four Ps: an Alternative, Journal of Marketing
Management, vol. 2, nr. 2, pag. 145-154.
71. Kirca A.H i alii (2005) Market Orientation: a Meta-Analytic Review and
Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing,
vol. 69, pag. 24-41
72. Kitchen, P. J., Brignell, J., Li, T., & Jones, G. S. (2004). The emergence of IMC:
a theoretical perspective. Journal of Advertising Research, 44(01), 19-30.
73. Kohli, A. K. i Jaworski B. J., (1990) Market Orientation: the Construct. Research
Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing 54, 1-18
74. Koksal M.H. i Ozgul E. (2007), The Relationship Between Marketing Strategies
and Performance in an Economic Crisis, Marketing Intelligence and Planning vol.
25., nr. 4
75. Kozinets R. V., Kristine de V., Andrea C.W., i Sarah J.S.W. (2010), Networked
Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities,
Journal of Marketing Vol. 74, 7189
76. Kumar,

N.

(2007),

Kumar

on Private

Labels,

disponibil

online

pe

www.management-issues.com
77. Lam S. K., Ahearne M., Ye Hu, i Schillewaert N. (2010), Resistance to Brand
Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A Social Identity Theory
Perspective, Journal of Marketing Vol. 74 , 128146
78. Lamey L., Barbara D. and others (2007), How Business Cycles Contribute to
Private Label Success, Journal of Marketing, volume 71, pag. 1-15
79. Lane S. i Clewes D. (2000) The Implementation of Marketing Planning: a case
Study in Gaining Commitment at 3M(UK) Abrasives, Journal of Strategic
Marketing 8, 225-239
80. Lavidge, R. J. i Steiner G. A. A Model for Predictive Measurements of
Advertising Effectiveness, Journal of Marketing 25, 4 (1961): 59-62.
362

81. Lee, K. S., Chng P. L. i Wee C.H. (1994), The Art and Science of Strategic
Marketing: Synergizing Sun Tzus Art of War with Game Theory, aprut n
Journal of Strategic Marketing 2, pag. 49-60
82. Lei D., Capon N., Hulbert M. J., Farlez U. J. (2001) Corporate Diversification,
Strategic Planning and Performance in Large Multiproduct Firms, Journal of
Strategic Marketing 2, 81-111
83. Leppard W. J. i McDonald M. (1991) Marketing Planning and Corporate
Culture: a Conceptual Framework which Examines Management Attitudes in the
Context of Marketing Planning, Journal of Marketing Management vol 7, pag.
213-235
84. Levitt T. (1960) The Marketing Myopia, aprut n Harvard Business Review, Ed.
Iulie-August, pag. 45-56
85. Lukic R. (2011), The Effect of Private Brands on Business Performance in Retail,
in Economia, Seria Management, Vol 14, issue 1
86. Mateescu, B.(2012) Societatea romneasc, ncotro? , Revista Cariere, anul 9, nr.
187, pag. 18-21
87. McCulloch L.(2011) The Coatings Agenda, Prezentare pentru Congresul
Internaional de Vopsele, Nov. 2011 So Paulo Brazil, consultat online pe
http://174.121.133.130/~abrafati/images/home/louismcculloch.pdf
88. McDonald M. (1982), International Marketing Planning, Some New Insights,
Journal of International marketing nr. 1, pag. 90-103
89. McDonald M. (1985) Methodological Problems Associated with Qualitative
Research: Some Observations and a Case Anaysis of International Marketing
Planning, International Studies of Management and Marketing vol. XV, nr. 2,
pag. 19-40
90. McDonald M. (1990) Some Methodological Comments on the Directional Policy
Matrix, Journal of Marketing Management vol. 6, pag. 59.68
91. McDonald M. (1991) Strategic Marketing Planning: A State of the Art Review,
www.cranfield.ac.uk
92. McDonald M. (1991) Ten Barriers to Marketing Planning, Journal of Consumer
Marketing vol. 8, nr. 2
93. McDonald M. (1996) Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and
Research Agenda, Journal of Marketing Management vol 12, pag. 5-27

363

94. McDonald M. (2001) International Marketing Planning, European Journal of

Marketing, vol. 16, pag. 3.32
95. McDonald M. (2003 - a) Is marketing in Safe Hands? , Brand Strategy, mai 2003,
pag 12
96. McDonald M. (2003) Marketing: Priority Case for a Reality Check, The
Marketing Review vol 3, pag. 253-271
97. McDonald M. i Wilson H. N. (1990) State-of.the-Art Developments in Expert
Systems and Strategic Marketing Planning, British Journal of Management vol I,
pag. 159-170
98. Mercier P. i Stalk G., 2011, The Coming Infrastructure Crisis. Is Your Supply
Chain Ready? , disponibil online pe www.bcgperspectives.com
99. Mihilescu, V. (2012) Regulile se schimb n timpul jocului, Revista Cariere, anul
9, nr. 187, pag. 23-26
100. Mindak W. A i Fine S. (1981) A fifth P: Public Relations, aprut n cartea
Donnely J. H. i George W. R., Marketing of Services, American marketing
ssociation, Chicago, pag. 71-73
101. Mintzberg H. (1993) The Fall and Rise of Strategic Planning, articol publicat de
Harvard Business Review, Ian-febr 1994
102. Mintzberg, H., (1984) Crafting Strategy, aprut n Harvard Business Review, 65
(4), Iulie-August
103. Mocanu F. (2009) Financial Crisis Impact on Construction and Real Estate
Sectors in Romania, Romanian Economic and Business Review,vol. 4, nr. 3, pag.
127-135
104. Money K. i Hillenbrand C (2011) Beyond reputation measurement: Using
reputation

to

create

value,

Henley

University,

disponibil

online

pe

www.henley.reading.ac.uk
105. Moorman I., Rust T. R (1999), The Role of Marketing, Journal of Marketing,
vol. 63, Ediie special 1999, pag. 180-197.
106. Morgan E. Robert, McGuiness Tony i Thorpe R. Eleri (2000) The Contribution
of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business
Performanece Gains, Journal of Strategic Marketing 8, 341-362
107. Morozan C. (2009) Dimensions and perspectives of the new media, Studies of
Science and Culture (17/2009)

364

108. Moussavi F. i Evans B (1993) Emergence of Organizational Attribution: the

Role of a Shared Cognitive Schema, Journal of Management 19, 79-95
109. Narver, J.C. i Slater, S. (1990)

The effect of a marketing orientation on

business profitability, Journal of Marketing 54, 20-35

110. Nelson, Ph. (1970), Information and Consumer Behavior, Journal of Political
Economy, vol. 78, nr. 2, pag. 311-329
111. Nickels W. C. i Jolson M. A. (1976) Packaging, the fitfh P in the Marketing
Mix, Advanced management Journal, pag. 13-21
112. Nistorescu T. i Ploscaru C.(2010) A Strategic Approach of the Construction
Sector in Romania, Annals of the University of Petroani, Economics 10 (1), pag.
193-204
113. Ogrna C. (2011), Cum a evoluat sectorul construciilor n Romnia ntre 1970
i 2010, www.businessdays.ro
114. Ogrna C. (2012) Numrul locuinelor date n folosin n 2011, la minumul
ultimilor ani, www.businessdays.ro
115. Piercy F. N., Cravens D. W., Morgan A. N. (1998) Salesforce Performance and
Behavior

Based

Management

Processes

in

Business-to-business

Sales

Organizations, European Journal of Marketing, Vol 32, p. 79-100

116. Piercy N. (1984) The Impact of New Technology on Services Marketing,
Services Industry Journal 23, Vol. I
117. Piercy N. (1987) (c) Advertising Bugdeting: Process and Structure as
Explanatory Variables, Journal of Advertising vol. 16, nr. 2, 1987
118. Piercy N. (2001) Marketing Asset Accounting Scope and Rationale, European
Journal of Marketing 20, pag. 5-15
119. Piercy N. (a) (2001) Marketing Asset Accounting The Way Forward?, European
Journal of Marketing 20, pag. 104-106
120. Piercy N. (b) (1984) The Corporate Environment for Marketing Management and
Marketing Budgeting, International Marketing Review, spring-summer 1984, pag.
14-32
121. Piercy N. (b) (2001) Retailer Marketing Informational Strategies, European
Journal of Marketing vol 17, pag. 5-15
122. Piercy N. and Morgan N. A.(1990), Organizational context and behavioral
problems as determinants of the effectiveness of the strategic marketing planning
process, aprut n Journal of Marketing Management nr. 6, 127-143
365

123. Piercy N. F., Harris LL. C., Peters L. D., Lane N. (1997) Marketing
Management,

Marketing

Strategy

and

Strategic

Management:

Domain

Realignment and Redefiniton, aprut n Journal of Strategic Marketing 5 (10) pag.

50-62
124. Piercy N.(b) (1987) The Marketing Budgeting Process: Marketing Management
Implications, Journal of Marketing vol 51, pag. 45-59
125. Pop, N. A., Neagoe, C., & Vldoi, A. D. (2010). Comunicarea integrat n
marketingul intern. Studiu pentru ntreprinderile mici i mijlocii. In Proceedings
of the 5th International Conference on Business Excelence (Vol. 2, pp. 89-92).
126. Porter M. E. (1991) Towards A Dynamic Theory Of Strategy,

Strategic

Management Journal, Vol. 12, 95-1 I7

127. Preda M. (2007) Actuala organizare administrativ-teritorial a Romniei este ea
oare perimata?, Buletin de informare legislativ nr. 4-2007, pag. 3
128. Read S., Dew N., Sarasvathy S. D., Michael S., i Wiltbank R.(2009), Marketing
Under Uncertainty: The Logic of an Effectual Approach, Journal of Marketing
Vol. 73, 118
129. Richards T.J., Hamilton S. F. and Patterson P. M. (2010), Spatial Competition
and Private Labels, in Journal of Agricultural and Resources Economics 35 (2):
183-208
130. Roma, P. and Giovanni P. (2010) Generic Advertising, Brand Advertising and
Price Competition: An Analysis of Free-Riding Effects and Coordination
Mechanisms, Review of Marketing Science, Volume 8, Issue 1: 1-26
131. Rose J. i Zuckerman N. (2009), The CMOs Dilemma. Can You Reach the
Masses Without Mass Media, publicat de site-ul www.bcg.com
132. Saker J. i Smith J. (1997) Towards Culture-driven Strategic Marketing: the Use
of Participatory Action Research, Journal of Strategic Marketing, volumul 5, pag.
127-141
133. Shaw, E. H, Jones D.G. B (2005) A history of schools of marketing thought,
http://www.researchgate.net/profile/Eric_Shaw
134. Shaw, E. H. Goodrich K., (2005) Marketing Strategy: from the Histrory of the
Concept to the Development of a Conceptual Framework, Conferina The Future
of the Marketings Past, Aprilie-Mai, California, Quinnipiac University

366

135. Shaw, E.H. (2012): "Marketing strategy: from the origin of the concept to the
development of a conceptual framework." Journal of Historical Research in
Marketing 4.1, 30-55.
136. Shipp H. S. i Lamb W. C. (1996) The effect of Selected Environmental
Variables on the Marketing mix/SBU Performance Relationship, Journal of
Strategic Marketing 4, 143-162
137. Slater F. Stanley (1995) Issues in Conducting Marketing Strategy Research,
Journal of Strategic Marketing 3, 257-270
138. Stoica C. A.(2012) O clepsidr cu baz supradimensionat, Revista Cariere, anul
9, nr. 187, pag. 27-31
139. Tadajewski M., Jones D.G. B (2014), Historical research in marketing theory and
practice: a review essay, Journal of Marketing Management, 30:11-12, 12391291, DOI: 10.1080/0267257X.2014.929166
140. Tanwar R. (2013) Porters Generic Competitive Strategies, IOSR Journal of
Business and
141. Thomas, M.J. (1993) Marketing in Chaos or Transition? , in D. Brownlie (ed.),
Rethinking Marketing, Coventry-Warwick Business School Research Bureau , pp.
114 123
142. Tyagi, R. K. (2006) Store Brand Strength Review of Marketing Science, Volume
4, Issue 1 : 1-16
143. Vosganian V. (2008) Challenges for the Global Economy and the Reply of the
Romanian Economy, Conferina CMTEA Iai 2008
144. Warner W. A. (1979) Costing for Customers, Management Accounting nov.
1979, pag. 19-22

Site-uri web
www.aarkstore.com

www.investopedia.com

www.thinkingmanagers.

www.araco.ro

www.marketingteachers.

com

www.bcg.com

com

www.wallstreet.to

www.bcgperspectives.

www.mckinsey.com

www.who.int

com

www.modernbuyer.ro

www.worldbank.org

www.cnp.ro

www.money.cnn.com

www.paint.org

367

www.consumerreports.

www.nielsen.com

www.coatingsworld.com

org

www.onrc.ro

www.romexpo.ro

www.datamonitor.com

www.pg.com

www.farbe.de

www.deloitte.com

www.plma.com

www.economist.com

www.pwc.com

www.eurostat.eu

www.rolandberger.com

www.eurostat.ro

www.romtradeinvest.ro

www.imf.org
www.ins.ro
www.insse.ro

Studii i cercetri

(2006) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta

Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor n materie de culori i materiale
decorative
(2007) World Economic Outlook. October 2007. Globalization and Inequality, Fondul
Monetar Internaional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) Deloitte,

Preparing for an economic storm. How retailers can thrive in

challenging times, available on-line at www.deloitte.com

(2008) Making the Global Economy Work for all, Anual reports, Fondul Monetar
Internaional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) McKinsey Global Institute Publications,

Economic Conditions Snapshot,

available online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/

(2008) Raport Comisia National de Prognoz, Proiecia principalilor indicatori
macroeconomic. Fluxurile materiale n perioada de criz, www.cnp.ro
(2008) World Economic Outlook. Finacial Stress, Downturn and Recoveries, Fondul
Monetar Internaional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2009) Boston Consulting Group Publications, From crisis to opportunity. How global
challengers companies are seeking industry leadership in the postcrisis world
(2009) Boston Consulting Group, Companies in the Downturn: Expectations, Actions and
Preparedness, martie 2009, disponibil pe site-ul www.bcg.com
368

(2009) Buletin statistic de industrie, Institutul Naional de Statistic, no.9/2009, consultat

on-line at www.insse.ro
(2009) Comisia National de Prognoz, Industria romneasc n perioada de criz, Raport
Comisia National de Prognoz, www.cnp.ro
(2009)

Comisia

macroeconomici

Naional
pentru

de

Prognoz,,

perioada

2009

Proiecia

2014,

principalilor
disponibil

indicatori
on

line

www.cnp.ro/ro/anchetewww.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx
(2009) Deloitte Research, Global Economic Outlook , no.3/2009
(2009) Economic Conditions Snapshot, McKinsey Global Institute Publication savailable
online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2009) Estimarea evolutiei industriei n trimestrul III n 2009 pe baza anchetelor de
conjunctur, Comisia Naional de Prognoz available online at www.cnp.ro/ro/anchete
(2009) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta
Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor n materie de culori i materiale
decorative
(2009) InterBiz Research and Consulting, Piaa Lacurilor i Vopselelor Romnia 20032012, pentru Caparol
(2009) Marketscope. Adezivi pentru constructii. Studiu cantitativ multiclient, consultat
online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope. Materiale de zidrie. Studiu cantitativ multiclient, consultat online
pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope.Renovarea/finisarea locuintelor in Romania. Studiu cantitativ
multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) The financial crisis. Reform and Exist Strategies, OECD Publishing, available
online at www.oecd.org/publishing/corrigenda
(2009)

World

Bank

Group,

Doing

figures,

Eurostat

afaceri

2010,

available

on-line

at

Publications

available

online

at

www.doingafaceri.org
(2009),

Europe

in

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
(2010) Deloitte i Touche, Predictive Modelling to Allocate Marketing Spending, 2010,
www.deloitte.com
(2011) Datamonitor, New Multi-Marketing Channels Strategies. A marketing mix that
includes new digital media is the way forward, analiz disponibila online pe
www.datamonitor.com
369

(2011) InterBiz Research and Consulting, Piaa Lacurilor i Vopselelor Romnia 20052015, pentru Caparol
(2011) Media Factbook Romania, Publicaie anual a Initiative Media Romnia,
disponibil online pe www.mediafactbook.ro
(2012) Boston Consulting Group, Rethinking Operations for a Two-Speed World, Special
report disponibil online pe www.bcg.com/knowledge.wharton.uppen.edu
(2012) Caparol, Politica referitoare la calitate, 2012
(2012)

Comisia

National

de

Prognoz,

Proiecia

principalilor

indicatori

macroeconomici, Raport Martie 2012, www.cnp.ro

(2012) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta
Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor n materie de culori i materiale
decorative
(2012) InterBiz Research and Consulting, Piaa Lacurilor i Vopselelor Romnia 20052015, pentru Caparol
(2012) KPMG, Raport de audit al KMPG Audit SRL pentru DAW BENA Romnia /
Caparol
(2012) Studiu Synovate/Ipsos Research, Realizat n anul 2011, publicat de revista
ConstructDeco, 2012
(2012)Buletin Informativ. Romnia. Comerul internaional. www.romtradeinvest.ro
(2013) InterBiz Research and Consulting, Piaa Lacurilor i Vopselelor Romnia 20052015, pentru Caparol
(2014) Media Factbook Romania, Publicaie anual a Initiative Media Romnia,
disponibil online pe www.mediafactbook.ro

370