UNIVERSITATE: Academia de studii economice

FACULTATEA: Management
DISCIPLINA: Fundamentele managementului organizaiei
NUME SI PRENUME : Cioflan Adriana
ANUL: II
GRUPA: 124

Abordarea comparativ a funciilor managementului

Data:
04.12.2014

CUPRINS:
1.Conceptul de funcie a managementului
1.1.Functiile managementului in procesul de management
1.1.1. Functia de previziune
1.1.2. Functia de organizare
1.1.3. Functia de coordonare
1.1.4. Functia de antrenare
1.1.5. Functia de control-reglare
2.Legaturile conexe si intensitatea manifestarii functiilor managementului
3.Concluzii

CUVINTE CHEIE:
funciile managementului;
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control-evaluare;
legturi conexe;
intensitatea manifestrii funciilor.

BIBLIOGRAFIE:
http://www.scritub.com/
http://www.slideshare.net/
http://doctorat.ubbcluj.ro/
www.biblioteca-digitala.ase.ro
www.svedu.ro
www.umfiasi.ro
library.usmf.md
www.rau.ro
www.stiucum.com

INTRODUCERE
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care
trebuie sa le nfptuiasc i care,de fapt, se sintetizeaz n funciile sale.Formarea acestor
funcii ine de nceputurile tiinei managementului previziune, organizare, comand,
coordonare i control care prin coninutul lor, n general, i pstrez i azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului,aprnd deosebiri
fa de ceea ce a conceput H.Fayol.Dei numrul funciilor variz de la un autor la altul,
totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai.Foarte adesea,anumite activiti dintro funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare.Modificrile care
au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni,fiecrei uniti economice,au
determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale funciilor
managementului,dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora.
n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se
concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de
management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disparut n
totalitatea lor.Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a
componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care
curpinde activitile de marketing, au un rol special.Sub aceast form se pot formula
aprecieri pentru fiecare funcie a managementului.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri,totusi,cele mai multe
dintre
parerile
formulate
converg
catre
urmatoarele
functii:
previziune,organizare,coordonare,antrenare-motivare,control-evaluare.
In literatura de specialitate functiile managementului sunt definite ca eforturi de
gandire si actiune rationala,specifice activitatii de management care declanseaza un
ciclu logic de desfasurare a evenimentelor viitoare,de pregatire,previziune si organizare
a mijloacelor existente,de cunoastere si influentare a oamenilor.Din aceasta definitie
rezulta ca procesul de management are un caracter ciclic, care incepe cu definirea
scopului propus,se continua cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,se stabilesc
sarcinile pentru componentii unitatii si se incheie cu analiza indeplinirii lor.In procesul de
desfasurare a fiecarui ciclu de management se efectueaza,intr-o succesiune
logica,anumite operatii,care sunt sistematizate pe etape si reprezinta continutul celor cinci
functii ale managementului.

CUPRINS
1.1.Functiile managementului in procesul de management
procese de executie;
procese de management.
Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de
munca actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea obtinerii de produse si servicii sau
in actiuni cu caracter functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal - prin care
se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.Procesele de executie sunt efectuate de
executanti - muncitori si personal din aparatul managerial care nu au functii de
conducere.
Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate
de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.Procesul
de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul
conducator.
La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau
infornarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului si adoptarea
deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern si extern al organizatiei.
Calitatea informaa influenteaza calitatea deciziei si, implicit, calitatea procesului de
management.
Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de
activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile organizatiei, care sunt:
functiunea de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de
personal.
In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa aiba in
vedere urmatoarele cerinte:
o functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt efectuate in
mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercita o influenta
rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia;
o actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o
anumita succesiune in timp;
o fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt
relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte
functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii; asadar, infoemarea si
decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele se regasesc in
toate functiile;
4

o actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp sub
influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul ambiant
extern al firmei, dezvoltarea stiintei managementului, obiectivele economiei
nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa de dezvoltare
s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor functii se pot
constitui in funtii de sine statatoare, daca actiunile respective dobandesc o
mare importanta intr-o anumita etapa.
Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra
functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:

previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control reglarea;

1.1.1.Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc

obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatil de actiune
in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate
in trei categorii principale:

prognoze;
planuri;
programe

Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,

nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.
Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant
si ale organizatiei.
Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de
detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind
detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate. Planurile se fundamenteaza
pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie, tactica si politica pe care le
detaliaza si le fundamenteaza mai riguros.

Programele sunt a teria modalitate principala de concretizare a previziunii.

Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb,
o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si
prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprin previzionari
referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile
de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi
schimb
1.1.2.Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management prin
intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala
si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea
acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului,
corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea
realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea muncii si
organizarea managementului.
Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:

definirea structurii de productie;

conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de transport intern,
a celui de control a calitatii produselor;
alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.

Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea

muncii pe operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea
ritmului normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor, crearea
conditiilor ergonomice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se
constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al
acesteia.
1.1.3.Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si
mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla
intr-o continua schimbare.
Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei
functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea deciziilor
adoptate la diferite niveluri erarhice.

Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate

rezulta in principal din:
dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat
in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;
complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si
subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent de natura sa asigure
corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.
1.1.4. Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager
influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.
Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este
implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la
realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare,
antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul participa la stabilirea si realizarea
obiectivelor circumscrise acesteia?
In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin
comanda, bazata pe ordine si disprzitii. In aceasta conceptie se separa net munca
manageriala de cea de executie, ceea ce constituia o bariera in valorificarea experientei si
creativitatii personalului.
In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in munca a
personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale oamenilor, innascute sau
dobandite, constiente sau inconstiente, care ii determina sa realizeze o actiune sau sa
atinga un obiectiv. Acolo unde nu exista interes nu exista nici actiune eficienta.
Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de
rezultatelor obtinute, este pozitiva sau negativa.
Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in
care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritati executantilor.
Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.
In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la
acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a

personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca
si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai
mari.
1.1.5.Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si
postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat,
de identificare a abterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele
stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa
asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.
Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii obiectivelor
organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern in care acesta actioneaza.
Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si reglare strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evolutiei organizatiei ca
sistem si a subsistemelor ei componente, iar controlul urmareste ca finalitate tocmai
adoptarea masurilor de reglare a activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.
Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:
evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei
organizatorice si a fiecarui salariat;
compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si

de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie
continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an,
trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realzeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire
a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita asupra puntelor strategice si in
perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, functia de evaluare-control trenuie sa aiba intr-o masura cat
mai mare un caracter preventiv, deci de preantampinare a deficientelor si, daca acestea sau produs, corectiv. In firma moderna, cotrol-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind
inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ,
concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace.
Economia de pita impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care
trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate. Un accent

deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si

actiunilor managementului agentului economic.
Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa
conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special,
eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

2.Legaturile conexe si intensitatea manifestarii functiilor managementului

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i
interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va
influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate.n analiza modului de
manifestare a funciilor managementului,punctul de plecare trebuie s fie caracteristicile
generale ale acestora, care se refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului,
ca tiin i art; au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al
managementului i n orice unitate economic; ponderea lor n activitatea unui manager
difer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul de activitate al unitii;
funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n stare pur,
fapt ce le confer caracterul de sistem.Tratarea separat a funciilor managementului n
paragraful anteriora urmrit dou elemente eseniale. Primul se refer la uurarea
procesului de cunoatere a formei specifice, a modalitilor de transpunere n practic.
Cel de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a procesului
de management. n practica managerial aceste funcii se manifest n plenitudinea
interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului de conducere un caracter unitar.
Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de
prsoan n sistemul de management al unitii economice. Dac funcia de previziune i
coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat din timpul de lucru al managerilor din
ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o pondere mai mic, la
ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest fenomen este
firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc unitatea
economic n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului.
Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de
activitate, mai limitat. Coordonarea activitilor ntre componentele sistemului unitatea
economic- se realizeaz de managerii din ealonul superior. O bun parte din
componentele funciei de organizare se manifest aproape zilnic i este normal s se
exercite de ctre persoanele aflate n ealonul inferior al sistemului de management.
Aceasta nu nseamn c la nivelul ealonului superior nu se exercit aceast funcie,
dimpotriv, ntregul set de probleme organizaionale ce privesc unitatea n ansamblul s,
se rezolv la acest nivel ierarhic. O situaie asemntoare o prezint i funcia de control
care se manifest mai frecvent la ealonul inferior al sistemului de management, unde se
realizeaz un control total, dar nu trebuie minimalizat importana controlului, dei
parial, efectuat de ctre managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice. Activitatea de
antrenare trebuie s se desfoare constant, la toate nivelurile ierarhice. Particularitile
desfurrii proceselor economice din diferite uniti economice imprim anumite
caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.

Dac avem n vedere de exemplu, specificul activitilor din agricultur situaia

poate fi prezentat astfel: Funcia de previziune, are o evoluie ciclic cu amplitudini
maxime n perioadele ce preced nceputul unui ciclu de activiti. Este cunoscut faptul c
un numr mare de culturi se seamn toamna, nainte dencheierea anului curent. Aceasta
nseamn c nceputul activitilor de fundamentare a planului pentru anul viitor ncepe
din prima parte a celei de-a doua jumti a anului curent, cnd se prefigureaz structura
culturilor,amplasarea lor n teritoriu i n cadrul asolamentului, nivelul i structura
factorilor de producie, urmnd ca spre sfritul perioadei activitatea de previziune s se
extind i asupra celorlalte activiti din unitatea agricol, elaborndu-se planul anual al
unitii. n sectorul de creterea animalelor i n cel de prelucrare industrial a produselor
agricole, manifestarea funciei de previziune se aseamn cu evoluia acesteia, n unitile
industriale. De precizat faptul c, dup elaborarea planului, n primele trei patru luni ale
anului timpul afectat exercitrii funciei de previziune este foarte redus, se limiteaz doar
la activitatea din zootehnie i sere. n cultura mare, n timpul anului, se mai nregistreaz
creteri a timpului de lucru a unui manager afectat exercitrii acestei funcii i anume, n
perioada premergtoare nceperii diferitelor campanii agricole. Funcia de organizare
are o evoluie n timp, asemntoare funciei de previziune, cu unele deosebiri referitoare
la: intensitatea maxim a organizrii urmeaz intensitii maxime a previziunii, pentru c
organizarea, prin rolul pe care-l are urmrete nfptuirea obiectivelor rezultate n urma
exercitrii funciei de previziune; caracteristica funciei de organizare este faptul c
intensitatea ei se menine la un nivel ridicat pe ntregul parcurs al anului; amplitudinea
variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect a funciei de previziune.
Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit fa de cele dou prezentate mai sus.
n perioada n care activitatea managerilor este ndreptat spre elaborarea planurilor,
organizarea produciei i a muncii, acetia afecteaz un timp mai redus exercitrii funciei
de coordonare. Dup definitivarea planului sau programelor i finalizarea activitilor de
organizare, coordonarea ocup un rol esenial. Armonizarea activitilor din
subdiviziunile organizatorice cu cea de ansamblu a unitii agricole nu este un lucru
simplu. Prin coninutul i rolul pe care-l are aceast funcie poate s poteneze sau s
reduc efectele muncii depuse n activitatea de previziune i organizare. Funcia de
antrenare, avnd ca suport o motivaie complex, este necesar s se menin la un nivel
ct mai ridicat pe ntreaga perioad de referin. Manifestarea acestei funcii presupune
participarea activ a ntregului personal la elaborarea si definitivarea obiectivelor
generale i derivate, n faza de previziune, iar ulterior, iniierea de aciuni i
materializarea acestora n obinerea de performane superioare la fiecare loc de munc.
Intensitatea cea mai mare se remarc la sfritul campaniilor de recoltare a produselor
agricole cnd se acord premieri n bani sau natur i dup finele anului cnd are loc
lichidarea tuturor formelor motivaionale practicate de unitate. n aceeai perioad are loc
i sancionarea celor care nu i-au realizat sarcinile de serviciu. Funcia de controlevaluare, se caracterizeaz prin intensitate relativ ridicat pe ntreaga perioad a unui
ciclu de activitate, fenomen firesc, dac avem n vedere semnificaia actului de control, n
iniierea de aciuni, corectatrea anumitor abateri cnd acestea apar. Se nregistreaz totui
o activitate mai intens naintea declanrii realizrii noilor obiective, cu scopul ca
managerul s se conving dac cei implicai n realizarea lor (obiectivelor) au neles care
sunt atribuiile care le revin, dac factorii de producie sunt asigurai n totalitatea lor,
dac ntregul personal este convins

10

de importana i avantajele oferite de noua aciune. O importan sporit se remarc

i la sfritul ciclului cnd se ntrezresc rezultatele posibile de obinut i se culeg
informaiile necesare relurii ciclului de management.

3.CONCLUZII
Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul unei etape,
care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o
luna. Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei
etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la
inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente. Organizarea are aceeasi
evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul
organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifesta mai
intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si
definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora. Functia
de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul
executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei
functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de
gradul de realizare a obiectivelor. Functia de control-reglare se manifesta in tot
intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si
operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o
intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o
evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o
etapa viitoare.
Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli,
metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se
organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica
domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de
coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile,
autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care
managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.

11

12