MANOLACHE RALUCA

Anul II, seria I, grupa 4

Probleme de soluionat n organizaii

Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecruia dintre
noi. n plan istoric, toat existena omenirii este impregnat cu conflicte. Evolutia n timp a
conflictelor a cunoscut, n literatura de specialitate strin iar n ultimii ani i n literatura de
specialitate din ara noastr, perspective i unghiuri de abordare diferite.
n opinia autorului S.P.Robbins, acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie. n
consecin, la nivel atitudinal, se adopt o poziie negativ fa de orice tip de conflict. Acest mod
de abordare a conflictului implic o viziune unilateral n raport cu complexitatea vieii sociale.
De aceea, abordarile tradiionale propun drept solutie, evitarea sau eliminarea conflictelor, prin
eliminarea cauzelor i surselor acestora.
- abordarea relaiilor umane - abordarea prin prisma relaiilor umane recunoate faptul c un
conflict este un rezultat natural i inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Conflictul nu
este perceput numai ca un proces negativ ci i ca unul pozitiv, functional, desigur ntre anumite
limite. Ca urmare, aceast concepie susine acceptarea conflictului propunnd, ca soluii, att
recunoaterea conflictelor ct i soluionarea sau eliminarea acestora.
- abordarea interacionist consider conflictul nu numai inevitabil ci i necesar ce poate
favoriza inovarea i schimbarea. Aceast abordare ncurajeaz meninerea unui anumit nivel de
conflict. Ca soluie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corect a acestora care s
permit stimularea pozitiv a grupurilor sau persoanelor aflate n stare conflictual.
Viziunea de tip interacionist asupra conflictului, mult mai echilibrat i mai realist a
nceput s-i fac loc, treptat, n rndul specialitilor i teoreticienilor conflictului. Astfel,
conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ, distructiv care s fie ct mai repede aplanat i
eliminat ci n anumite condiii i la un anumit nivel poate devein i un factor de stimulare a
energiilor pozitive ale prilor aflate n conflict.

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu), pornete de la premisa c singura

modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect
stabil sau static.
1

A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare.

Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el
conflictul latent
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile
sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident.
Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ.
El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot
exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat
conflict resimit.
C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe
care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.

n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni,
so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional s.a.m.d.), la nivel organizaional (ntre
conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i lideri sindicali
etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre
grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i
guvern).
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au originea n
relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv:
organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de
valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o
iluzie.

Tipoiogia conflictelor n organizaie:

Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, nenelegere, este un factor care genereaz
diverse stri afective negative: nelinite, ostilitate, opoziie, agresiune, diferende. Aceste stri pot

avea i o funcie stimulativ ns, deoarece conflictul este o component a competiiei.

Conflictele apar att ntre grupuri, ct i ntre persoane care urmresc aceleai sau diferite
obiective, apar divergene n modul de abordare, realizare a obiectivelor.
O clasificare a conflictelor se poate realiza:

Dup efectele conflictului asupra prilor:

Conflictul disfuncional - (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentru

indivizi, ct i pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s se

consume n condiii de ostilitate. n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre prti
este anevoioasa, deficitar.
- Conflictul funcional sau benefic - apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau
grupuri, cu posibile soluii pentru creterea performantelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent
este oferit de persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune.
Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de
realizare a lor. Tipul de conflict favorabil comunicrii este cel funcional, deoarece membrii grupului
discut problemele, contientizeaz problemele interne i caut soluii.

Conflictele se mpart n trei tipuri:

- conflicte obiective scopurile i soluiile preferate de pri par a fi incompatibile
- conflicte cognitive ideile prilor sunt percepute ca imcompatibile
- conflicte afective sentimentele prilor sunt incompatibile
Cooperarea i dialogurile, dar i conflictele, in de dinamica unei organizaii.
- Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el nsui, generat de motivaii,
concepii, sentimente sau exigene contradictorii; apare la indivizi i poate fi unul de obiective
sau congnitiv. Cel de obiective se refer la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe
altele. Un astfel de conflict va da natere i la o discordan cognitiv, atunci cnd individul
admite c valorile, atitudinile sunt contradictorii.

- Conflictul interpersonal - este conflictul care apare ntre indivizi ale cror interese, obiective,
sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente.
n spaiul organizaional, conflictele interpersonale pot mbrca doua forme: conflict ierarhic ntre ef i subordonai si conflict orizontal - ntre indivizii cu acelai statut sau statuturi
organizaionale asemntoare; apare ntre mai multe persoane cu idei, atitudini diferite. Exist

mai multe stiluri de reacie n conflictele interpersonale, legate de dominarea autoritii sau
colaboratorilor.
- stilul de abinere un comportament bazat pe lipsa de autoritate i colaborare . Persoana se
ferete de conflicte, de escaladarea acestora, provocnd ns stri de frustrare celorlali.
- stilul agresiv comportament autoritar, fr cooperare, dominant pe poziie de nvingtor, i
impune interesul personal prin strategia de dominare, provocnd atitudini defavorabile n
ceilali.
- stilul conciliant comportament cooperant, fr autoritate, persoan slab, supus.
- stil cooperant comportament cooperant i de ncredere, n urma cruia fiecare are de ctigat.
- stil bazat pe compromis comportament pe de o parte cooperant, pe de alt parte autoritar.
Persoanele recurg la negociere i concesii. Un tip de conflict important pentru organizaie este
cel intraorganizaional care provine din modul de definire al posturilor i repartizarea atribuiilor,
din modul de structurare i conducere a organizaiei. Exist mai multe niveluri de asemenea
conflicte.
- Conflictul vertical este situat ntre diferite niveluri ale organizaiei, de la superior la
subordonai, cu superiori ce au un stil de conducere dominator, cruia subordonaii i se supun.
Cauza o constituie comunicarea deficitar, obiectivele diferite, o percepie diferit a obiectivelor
organizaiei.
- Conflictul orizontal se afl la acelai nivel ierarhic, fiecare departament are obiectivele sale
proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte fa de ceilali.
- Conflictul dintre personalul de birou i personalul din producie este un conflict des ntlnit,
mai ales dac munca se afl sub supravegherea unei persoane cu pregtire inferioar fa de un
manager. Cnd un om n vrst i cu experien mai mult fa de un inginer, de exemplu, i
dirijeaz munca, percepia muncitorilor se schimb. Impresia c munca din sectorul de producie
este dirijat din birou genereaz conflicte.
- Conflictul de roluri apare atunci cnd o persoan cu un anumit rol primete mesaje i sarcini pe
care le consider incompatibile cu acel rol. Conflictele produc o atitudine agresiv la persoane,
apar baraje n comunicare, sarcinile trasate sunt ndeplinite n mod superficial.

- Conflictul de munc intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a unor

probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc.
- Conflictul de munc intergrupuri - este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe grupuri
ntre care apar divergene.Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre
serviciile, compartimentele unei organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc.

- Conflictul colectiv de munc - este o form particular a conflictului intergrupuri, care se nate
ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n
sindicate. Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pri, de regul salariaii,
recurge la un mijloc de presiune sau anun cealalt parte de existena unor nemulumiri. Un
asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte distincte, ci dou
colectiviti distincte: patronatul i salariaii.
- Conflictele de interese - sunt conflictele care au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu
ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariailor.
- Conflictele de drepturi - au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii
decurgnd din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de
munc.
Alte tipuri de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, considerate
specifice societilor totalitate i posttotalitare. Au origini n practicile politice, cuprind sfere
largi din viaa economic, social-politic: exist trei forme de manifestare:- pseudoconflictele
pentru salvarea imaginii, pseudoconflictele cu rol de vrf de lance, pseudoconflictele folosite
ca atu. Acestea sunt sprijinite de mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor
exterioare conflictelor, fa de care grupul dominant are unele interese.
Conflictul stimuleaz i evoluia personal: se stimuleaz capacitatea de a tolera pe alii i
de a-i cunoate mai bine modul de a reaciona. Ce se ntmpl n situaia unui conflict de tip
disfuncional care nu are rol constructiv i nici nu poate fi uor gestionat? Indivizii din grup au
obiective diferite i i divergene care nu devin convergente nici n cazul unei comunicri
deschise. Membrii grupului se mpart n tabere cu stereotipuri i prejudeci diferite privind o
persoan din grup. Tratarea preferenial a unui membru al grupului sau persecutarea altora
induce o subiectivitate mai mare n comunicare: climatul de munc devine negativ. Apare lipsa
comunicrii, nemulumirea. O tabr i atribuie intenii negative celeilalte. Se exagereaz
diferenele i se asigur cile de soluionare n avantajul tuturor.

Conflictele devin periculoase atunci cnd obiectivele organizaiei nu pot fi realizate datorit
influenei negative a acestui conflict. Apare i influena negativ asupra angajailor, crendu-se
tensiune n cadrul grupului. Imaginea organizaiei are de suferit atunci cnd conflictul escaladeaz
la nivel de distrugere.
Importana depistrii i gestionrii conflictului de munc interpersonal rezid n efectele pe
care acesta le are asupra climatului de munc. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflect n

performanele activitii acestora, dar i n modificri comportamentale care i afecteaz pe cei din
jur. Cu att mai mult, conflictul dintre ef i unul dintre subordonai influeneaz comportamentul
celor doi la locul de munca, dar i activitatea i performanele ntregului grup pe care l
coordoneaz managerul implicat n disput. Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un
conflict interpersonal, sunt membrii aceluiai grup, conflictul se numete intragrup.

Funciile conflictului
Tensiunea ce se nate n urma unei divergene reprezint o surs de influenare i schimbare
a partenerilor i are drept consecin o modificare la nivelul individului sau a grupului.
n concepia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare social, o
provocare la creativitate i schimbare. Deutsch (1973), sitund conflictul la intersecia
a)
b)
c)
d)
e)

personalitii cu situaia, i confer urmtoarele funcii:

de a preveni stagnarea;
de a stimula interesul i curiozitatea;
de a genera schimbri la nivelul persoanei i grupului;
de a da fru liber anumitor capaciti;
de a oferi prilejul unor triri intense.
Lucrrile de psihologie social sau de conflictologie ncearc s atenioneze c a nelege
conflictele ca dezastre de care trebuie s ne ferim este o eroare. Ele pot fi constructive dac sunt
abordate cu ncredere n sine; acest fapt nseamn c nu exist nici nvingtori, nici nvini i c
putem obine un ctig n urma rezolvrii conflictului.

James Fleming contura cteva efecte pozitive ale conflictului dintre care:
poate stimula apariia de idei noi;
crete motivaia pentru schimbare;
poate conduce la mbuntirea lucrului n echip;
mbuntete identificarea problemelor i soluiilor;
furnizeaz cadrul pentru anumite discuii, dezbateri;
crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor;
poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
stimuleaz oamenii n gndire i aciune;
crete capacitatea de adaptare la realitate;
ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi;
dezvolt creativitatea;
deschide ci de schimbare i incit la implicarea activ.
Din ce n ce mai mult conflictologii promoveaz ideea provocrii unor conflicte controlate
pentru a beneficia de efectele pozitive. Dac conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau
soluionat de tipul ctigtor-nvins acesta poate avea efecte negative:
6

scade implicarea n activitate;

diminueaz sentimentul de ncredere n sine;
polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii;
dileme morale;
dificulti n luarea deciziilor.

Cauzele conflictelor organizaionale:

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care lau generat. Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt:

Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiv revars asupra celor din jur iritarea sa,

ncercnd sa-i rezolve problemele interioare pe seama acestora.

Perceptii greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realist a situaiilor,
faptelor, pot perturba relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte.
Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-o manier

mai mult sau mai puin supl.

Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de si stemul de valori, de propriile

ateptri, de motivaie etc. Atunci cnd nu se ajunge la un compromis viabil ntre ateptrile
individului i exigenele rolului se poate declana un conflict n interiorul rolului, un conflict de
valori.

Insuficiena resurselor n condiiile existenei resurselor, n cantitatea i calitatea necesar

pentru desfurarea normal a activitii, potenialul de conflict este redus. Cnd organizaia
oblig ns dou persoane sau dou compartimente s mpart o cantitate insuficient de resurse,
potenialul de conflict crete. Este nevoie de o ierarhizare a prioritilor, pentru a ti cine este

ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd responsabilitile nu sunt
atribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, se ntlnesc deseori situaii n care
fiecare ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali.

Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a considera c, indiferent ce

problem s-ar ivi n compartimentele pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pe
care o coordoneaz.
Specialitii, la rndul lor, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specifice
unei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bune
cunotine de specialitate.

Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizi depind
unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i poate
atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini.
n sfrit, se pune i problema cadrului de referin. Ne nelegem ntre noi nu numai pentru
c vorbim aceeai limb, ci i pentru c, ntr-o organizaie sau ntr-o echip, mprtim aceleai
valori. Daca, la un moment dat, ajungem s nu fim de acord n privina unor valori importante, la
nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelai limbaj, iar aceasta nen elegere ne situeaz
n pragul conflictului.
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin
psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile.

Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor
percepii i interpretri greite
lipsa unei comunicri deschise i oneste
relaiile interpersonale dificile
existena unui climat de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lsa pe alii s se afirme
competiia
Un prim exemplu este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup
fa de alt grup. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este
ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii.

Managementul conflictelor
Dei are conotaii negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncionalitii n
comunicare, ntre indivizi din grupuri, conflictul este o permanen care trebuie neleas i
rezolvat i poate fi chiar constructiv pentru relaiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar,
deoarece un grup foarte armonios nu este chiar att de deschis schimbrilor, se adapteaz cu greu
la acestea. Liderul unui asemenea grup va menine un nivel minim de conflict care s asigure
dinamismul i creativitatea mebrilor grupului.
Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunt, un manager
trebuie s identifice, mai nti, tipul de conflict, n funcie de efectele acestuia asupra celor

implicai. Dac identific un conflict de tip funcional, constructiv, managerul se orienteaz spre
o gestionare a acestuia menit s stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale prilor antrenate
n conflict. Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unul de tip disfunctional, managerul trebuie

s fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.

Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul
organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast
discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
-

Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin
sau pe baza politicilor organizaiei.

Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat.

Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o

influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de
certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului,
sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de
mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i
utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor
organizaionale.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea
deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului
de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru
anumite decizii deoarece implic costuri ridicate.

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

G.Pnioar. Integrarea n organizaii. Editura Polirom 2006.

Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005
P.Marinescu. Managementul instituiilor publice. Universitatea din Bucureti, 2013.
Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureti, 2004
Popa, I., Filip, R., Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999
Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagr a firmelor de marc, Ed. Aquila, 2004
Zai, D., Management intercultural, Ed. Economic, Bucureti, 2002.

10