1

Cuprins
Analiza diagnostic a domeniului financiar
1.1 Analiza dinamicii i structurii patrimoniului firmei
1. Analiza dinamicii i structurii veniturilor i cheltuielilor
1.3 Analiza fondului de rulment
1.4 Analiza vitezei de circulaie a activelor circulante
1.5 Analiza lichiditii i solvabilitii
1.6 Analiza rentabilitii
1.7 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul financiar
Analiza diagnostic a domeniului comercial
2.1 Piaa
2.2 Produsele
2.3 Preul
2.4 Furnizorii, beneficiarii i concurenii
2.5 activitatea promoional
2.6 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul comercial
Analiza diagnostic a domeniului tehnic i tehnologic
3.1 Amplasamentul SC AGROALIMENTARA SA
3.2 Cile de acces i mijloacele de transport
3.3 Resursele energetice i utilitile
3.4 Descrierea procesului de producie
- Organizarea produciei
- Echipamentele i procesele tehnologice
- Capacitatea de producie
- Calitatea produselor
- ntreinerea i repararea utilajelor
- Igiena i protecia muncii
3.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul tehnic i tehnologic
Analiza diagnostic a domeniului resurselor umane
4.1 Structura i dinamica personalului
4.2 Remunerarea i motivarea personalului
4.3 Productivitatea muncii
4.4 Condiiile de munc
4.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul resurselor umane
Analiza diagnostic a domeniului managementului
5.1 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul managementului

1. Analiza diagnostic a domeniului financiar

1.1 Analiza dinamicii i a structurii patrimoniului firmei
Dinamica patrimoniului
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Elementul Patrimonial

Sold
31.12.2006

ACTIVE IMOBILIZATE
Stocuri
Creante
ACTIVE CIRCULANTE
Datorii Curente
TOTAL ACTIVE
Capital
Rezerve
Profit/pierdere
CAPITALURI PROPRII TOTAL

Sold
31.12.2007

25920
456952
120354
588933
576153
614853
200
22178
16322

17883
537877
60184
598629
581492
616512
200
22178
16023

38700

38401

Dinamica
absoluta

Dinamica
relativa

-8037
80925
-60170
9696
5339
1659
0
0
-299
-299

0,690
1,177
0,500
1,016
1,009
1,003
1,000
1,000
0,982
0,992

Analiznd dinamica elementelor patrimoniale n cei doi ani, putem sesiza faptul c
valoarea activului total a crescut cu 0,003 procente (echivalent absolut 1659 ron), cretere
determinat de scderea imobilizrilor cu 31% i creterea concomitent a activelor circulante cu
16 puncte procentuale. Nivelul creanelor a fost redus la jumtate, fapt care poate influena
creterea lichiditii globale a entitii n cauz.
Datoriile curente ale societii au nregistrat o cretere de 5339 ron, care exprimat n
procente are valoarea de 0.009, element ce poate influena creterea gradului de ndatorare a
entitii.
Dinamica profitului a nregistrat o scdere cu un punct procentual, ceea ce nseamn c
societatea a ctigat cu 299 ron mai puin dect n anul precedent.
Se observ c n valori absolute activul total este mai mare decat datoriile curente, ins
indicatorii arat c primul element patrimonial crete mai lent dect cresc datoriile, fapt datorat
scaderii dramatice a imobilizrilor n decursul anului 2007, care a fost contracarat de creterea
activelor circulante (cu precdera a stocurilor), ntr-un ritm de asemenea lent.

Structura patrimoniului
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Elementul Patrimonial
ACTIVE IMOBILIZATE
Stocuri
Creante
ACTIVE CIRCULANTE
Datorii Curente
TOTAL ACTIVE
Capital
Rezerve
Profit/pierdere
CAPITALURI PROPRII
TOTAL

Sold
Sold
Structura
31.12.2006 31.12.2007 31.12.2006
25920
17883
4,22%
456952
537877
77,59%
120354
60184
20,44%
588933
598629
95,78%
576153
581492
614853
616512
200
200
0,52%
22178
22178
135,88%
16322
16023
42,18%
38700

Structura
31.12.2007
2,90%
89,85%
10,05%
97,10%

0,52%
138,41%
41,73%

38401

Analiza structural a elementelor patrimoniale relev faptul c ponderea imobilizrilor n

totalul activelor a fost cu 1.3% mai mic n 2007, cnd a ocupat 2.9% din valoarea acstora, dect n
anul precedent cnd avea 4.2%.
Ponderea activelor circulante n totalul activelor, a crescut cu 1.3% procente fa de anul 2006
(de la 95.8% la 97.1%), n timp ce contul de profit a nregistrat o scdere cu 0.5 puncte procentuale n
totalul conturilor de capital, ca urmare a scderii profitului n ultimul an.
Rata creanelor n anul 2007 a fost de dou ori mai mic dect n anul anterior, nregistrnd o
scdere procentual de la 20.44% la 10.05%. Acest lucru va influena pozitiv rata lichiditii, ducnd la
o posibil cretere a acesteia.
Stocurile nregistreaz o cretere, att absolut, ct i procentual, de aproximativ 12,5%, n
timp ce valoarea rezervelor i a capitalului social a rmas neschimbat.
1.2 Analiza dinamicii i structurii veniturilor i cheltuielilor.
Denumire indicator
Cifra de afaceri neta
Venituri din vanzarea
marfurilor
VENITURI DIN EXPL
TOTAL
Chelt cu materii prime si
auxiliare
Alte cheltuieli materiale

Realizat
31.12.2006
588706

Realizat
31.12.2007
597909

Dinamica
absolut
9203

Dinamica
relativ
101,56%

588706

597909

9203

101,56%

588706

597909

9203

101,56%

14390
9260

7022
1433

-7368
-7827

48,80%
15,48%

Structura
2006

100,00%

Structura
2007

100,00%

2,52%
1,62%

1,21%
0,25%

Chelt privind marfurile

Cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli privind prestri
servicii
Cheltuieli cu alte
impozite, taxe si
varsaminte asimilate
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE - TOTAL
Profit/pierdere din
exploatare
VENITURI FINANCIARE
- TOTAL
CHELTUIELI
FINANCIARE - TOTAL
Profit/pierdere
financiar(a)
PROFITUL SAU
PIERDEREA
CURENT(A)
VENITURI TOTALE
CHELTUIELI TOTALE
PROFITUL SAU
PIERDEREA BRUT(A)
Impozitul pe profit
PROFITUL SAU
PIERDEREA NET(A)

482969
28169

497380
33493

14411
5324

102,98%
118,90%

84,75%
4,94%

85,83%
5,78%

34213

32106

-2107

93,84%

6,00%

5,54%

482

783

301

162,45%

0,08%

0,14%

569907

579471

9564

101,68%

100,00%

100,00%

18799

18438

-361

98,08%

100,00%

100,00%

-632

-636

-4

100,63%

100,00%

100,00%

632

637

100,79%

19431
588706
569275

19075
597910
578835

-356
9204
9560

98,17%
101,56%
101,68%

19431
3109

19075
3052

-356
-57

98,17%
98,17%

16322

16023

-299

98,17%

Cifra de afaceri net a crescut n 2007 cu 1.56% fa de anul precedent, pe fondul creterii
veniturilor din vnzarea de mrfuri cu acelai proncent. Cheltuielile din exploatare au suferit de
asemenea o cretere cu 1.68 procente. Se observ creterea cheltuielilor fa de venituri, ntr-un
ritm mai rapid, ceea ce duce la micorarea profitului din exploatare cu aproape 2%. Aceast
scdere va avea un efect direct asupra profitului net al exerciiului.
n ceea ce privete structura acestor cheltuieli se evideniaz prin compararea ratelor
fiecrei cheltuieli n parte fluctuaii destul de considerabile dup cum urmeaz:
-

ch. cu materii prime i auxiliare se reduce cu aproximativ 50%, de la 2,52

procente din totalul cheltuielilor, la doar 1.21%;

ch. privind mrfurile cresc cu 2,98 puncte procentuale, avand o pondere de

85,83% n totalul cheltuielilor pe anul 2007;

cheltuielile cu personalul nregistreaza o cretere de 18 procente, dei paradoxal,

numarul salariailor scade cu 40% fa de anul precedent. Aceasta fluctuaie
relev creterea salariilor n termini reali aproape de dou ori;

celelalte cheltuieli de exploatare se menin aproximativ constante.

La nivel global, veniturile i cheltuielile exerciiului cresc aproape n acelai ritm, primele
cu 1,56%, iar cele din urma cu 1,68%. n aceste condiii, profitul total nregisreaz o scaderea de
299 ron, adic 1.8%, pe seama creterii mai rapide a cheltuielilor.
1.3 Analiza fondului de rulment

Nr

Indicatori

1
2
3
4
5
6
9
13

Imobilizri nete
Stocuri
Creane
Disponibiliti bneti
Capital propriu
Credite pe termen mediu i lung
Datorii
Fondul de rulment

15

Necesar de fond de rulment

16

Trezoreria neta

17

Cash-flow

Formula
In
St
Cr
Db
Cpr
Itml
dat
FR =
(st+cr+db)dat
NFR= db itml
TN= FR NFR
Tn1 - Tn0

2006
ron
25920
456952
120354
11627
22378
0
576153
12780

2007
ron
17883
537877
60184
568
22378
0
581492
17137

11627

568

1153

16569

15416

Fondul de rulment (FR) este partea din capitalul permanent care depete valoarea
imobilizrilor nete i este destinat finanrii activelor circulante. Pe ntreaga perioad analizat
fondul de rulment este pozitiv i nregistreaza o crestere, ca urmare a faptului c imobilizrile se
amortizeaz i deci In sunt n scdere.

Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezint partea din activele circulante ce trebuie
finanate din surse stabile permanente. Nivelul indicatorului cunoate o tendin de scdere la
nivelul anului 2007, ca urmare a scderii substantiale s creanelor i a creterii stocurilor
societii.
Trezoreria net (Tn) reprezint diferena dintre fondul de rulment i necesarul de fond de
rulment. n perioada analizat indicatorul nregistreaz o tendin de cretere determinat de
scaderea NFR.
Nevoile de finanare ale ciclului de exploatare sunt suportate din datoriile de exploatare i
o parte a resurselor stabile, situaie care corespunde principiului gestiunii financiare potrivit
cruia la necesiti permanente se aloc surse permanente, care reflect echilibrul financiar al
societii.
1.4 Analiza vitezei de circulaie a activelor circulante
Nr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Indicatori
Cifra de afaceri
Imobilizri nete
Stocuri
Creane
Disponibiliti bneti
Active circulante
Active totale
Datorii
Viteza de rotatie a stc
Rotatia activelor fixe n cifra de
afaceri

Formula
Ca
In
St
Cr
Db
Ac
At
Fz
Ca/St*365
CA/In

2006
588706
25920
456952
120354
11627
588933
614853
576153
470,24
22,71

2007
597909
17883
537877
60184
568
598629
616512
581492
405,74
33,43

UM
ron
ron
ron
ron
ron
ron
ron
ron
zile
rotaii

11
13

Durata medie de stocare

Viteza de rotaie a activelor
circulante
Durata de ncasare a creanelor
Durata de rotaie a
disponibilitilor bneti
Rotaia activului total

St/CA*365
(Ac/Ca)*365

283,31
1.004

328,35
1.0012

zile
zile

(Cr/Ca)x365
(Db/Ca)x365

74,62
7,21

36,74
0,35

zile
zile

Ca/At

0,96

0,97

rotaii

15
16
18

Rotaia activului total = Ca/At reflect gradul de rennoire a activului total prin cifra de
afaceri. Numrul de rotaii a acestuia n perioada analizat reflect o tendin de mbunatire
prin cresterea numarului de rotatii de la 0.96 la 0.97 n ultimul an.
Rotaia imobilizrilor nete = Ca/In reflect gradul n care se face nnoirea imobilizrilor
utiliznd ca surs de finanare cifra de afaceri; viteza de rotaie a imobilizrilor nete este medie,
cu o tendin de cretere, de la 22,71 la 33,43 de rotaii.
Rotaia activelor circulante nregistreaz un nivel nesatisfctor, cu tendin de scdere n
anul 2007, atingnd valoarea de 1.0012 rotaii fa de 1.004 rotaii n anul precedent.
Durata medie de stocare este nesatisfctoare, nregistrnd o cretere semnificativ de la
un an la altul, avnd o valoare de 328,25 zile n ultimul an, fa de 283,31 zile n cel precedent. O
durat medie de stocare satisfctoare este ct mai mic, prin urmare costurile cu stocarea scad i
crete profitul.
Durata de ncasare a creanelor scade n anul 2007 de la 74.62 de zile la 36.74 de zile,
situndu-se oricum peste limita considerat normal (30 zile), exercitnd astfel influene negative
asupra trezoreriei.
Durata de rotaie a disponibilitilor bneti este n parametrii optimi, ajungnd de la 7.21
zile n anul 2006 la 0.36 zile n anul 2007. Acest indicator relev ct de repede circul se rotete
masa monetar a entitii i cu ct are valori mai sczute, cu att trezoreria societii este mai
snatoas i apar mai multe anse de fructificare a activelor.
1.5 Analiza lichiditii i solvabilitii

Nr
1
2
3
4

Indicatori
Cifra de afaceri
Stocuri
Creane
Disponibiliti bneti
Active circulante

5
6
7
8

Total active
Capitaluri Proprii
Datorii pe termen scurt
Rata de lichiditate curent

Formula
Ca
St
Cr
Db
Ac=St+Cr+Db

31.12.2006
588706
456952
120354
11627
588933

31.12.2007
597909
537877
60184
568
598629

At
Cp
Dts
Ac/Dts

614853
22378
576153
1,0222

616512
22378
581492
1,0295

Rata de lichiditate rapid

10 Rata de lichiditate
imediat
11 Rata datoriilor
12 Solvabilitatea financiara
Solvabilitatea
13 patrimoniala

(Cr+Db)/Dts

0,2291

0,1045

Db/Dts

0,0197

0,0009

Dat/At
Cp/CA
Cp/Cp+Dat

93,71

94,32

0,04

0,04

3,74

3,71

Rata de lichiditatea curent - compar ansamblul activelor circulante, cu ansamblul

datoriilor pe termen scurt (scadente sub un an). La aceast rat nivelul asiguratoriu este 1,2
nivel care nu este atins n perioada analizat. Cu toate acestea indicatorul arat o uoar cretere
n 2007.
Rata de lichiditatea rapid - exprim capacitatea firmei de a-i onora datoriile pe termen
scurt din creane i disponibiliti bneti. Nivelul acestei rate, n perioada analizat, este n
scdere, fiind situat sub nivelul asiguratoriu de 0.6, cu valoarea 0,1045 n anul 2007, fa de
0,229 n anul 2006.
Rata de lichiditatea imediat - apreciaz msura n care datoriile exigibile pot fi acoperite
pe seama disponibilitilor bneti. Nivelul asiguratoriu pentru aceast rat este de 0.3. Se
constata scderea nivelului acestei rate la nivelul anului 2007, ceea ce inseamna o diminuare a
capacitatii de onorare a obligatiilor pe termen scurt din disponibilitati.
Rata datoriilor este un indicator de solvabilitatea ce exprim capacitatea unei ntreprinderi
de a-i onora obligaiile fa de teri pe seama activelor sale. Nivelul satisfctor pentru
ntreprindere este intre 35% i 45%. n cazul entitii studiate, aceast rat este dubl fa de
nivelul satisfctor, ea neavnd posibilitatea de a achita datoriile din active.
Rata de solvabilitate financiar, cuprinsa ntre limitele 0,35-0,50 arata o pondere
corespunzatoare a capitalului propriu n cifra de afaceri, ceea ce nu se aplic n cazul
ntreprinderii analizate, care nregistreaz n ambii ani valoarea de 0,04 a acestei rate.

1.6 Analiza rentabilitii

Nr. Specificaie
1 Venituri din exploatare
2 Cheltuieli de exploatare
Cifra de afaceri
3 Profit din exploatare
4
5
6
7
8

Cheltuieli totale
Profit net
Capital propriu
Activ total
Marja de profit

Rata rentabilitatii financiare

10

Rentabilitatea economica

11

Rentabilitatea generala

12

Rentabilitatea veniturilor

Simbol
Ve
Che
Ca
Pe = VeChe
Cht
Pn
Cpr
At
Mp =
Pn/CA
Rf =
Pn/Cp*100
Re = Pe /
At *100
Rg = Pn
/Cht *100
Rv = Pe/
Ve*100

2006
588706
569907
588706
18799

2007
597909
579471
597909
18438

Um
Ron
Ron

569275
16322
22378
614853
2,77

578835
16023
22378
616512
2,68

Ron
Ron
Ron
Ron
%

72,94

71,60

3,06

2,99

2,87

0,21

3,19

3,08

Ron

Rentabilitatea veniturilor exprim eficiena valorificrii produselor i serviciilor oferite de

unitate. Indicatorul nregistreaz o scdere in perioada analizat.
Rentabilitatea costurilor (general) msoar eficiena consumului de resurse umane i
materiale; se situeaz la un nivel sczut, nregistrnd o scdere foarte dramatic n anul 2007,
spre deosebire de rentabilitatea veniturilor.
Rentabilitatea economic reprezint remunerarea brut a capitalurilor investite pe termen
lung, att proprii ct i mprumutate. Rentabilitatea economic trebuie s fie la nivelul ratei
minime de randament din economie (rata medie a dobnzii) i al riscului economic i financiar pe
care i l-au asumat acionarii i creditorii uniti. Rata rentabilitii economice nregistreaz un
nivel relativ constant n perioada analizat, avnd ns valori reduse.
Rentabilitate financiar msoar randamentul utilizrii capitalurilor proprii. Rata
rentabilitii financiare trebuie s fie superioar ratei medii a dobnzii. Rata rentabiliti

financiare are o tendinta de scdere determinat de scderea rezultatului net n comparaie cu

capitalul propriu care a rmas constant pe perioada analizat.
1.7 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul financiar
Puncte forte:
1. Structura activelor corespunde obiectului de activitate al societii, n sensul c ponderea
cea mai mare o au activele circulante (cu precdere stocurile);
2. Scaderea nivelului de creane nencasate la sfritul anului duce la o cretere a lichiditii
pe care o are entitatea;
3. Viteza de rotaie a disponibilitilor bneti a avut o evoluie descresctoare, tinznd spre
valorile optime din ce in ce mai mult;
4. Evolutie satisfacatoare a indicatorilor intermediari de gestiune;
5. Fondul de rulment i Trezoreria net au nregistrat valori pozitive i n cretere, ceea ce
contribuie la lichiditatea sporita a ntreprinderii i la un cash-flow satisfctor;
Puncte slabe:
1. Nivelurile foarte sczute ale indicatorilor de rentabilitate, datorate n principal costurilor
prea ridicate;
2. Rata datoriilor i rata de solvabilitate a entitii sunt departe de valorile optime;
3. Durata de rotatie a creantelor corelat cu cea a furnizorilor nu se ncadreaz n limitele
normale;
4. Viteza de rotaie a stocurilor este foarte mare i contribuie la scderea indicatorilor de
rentabilitate;
5. Durata de ncasare a creanelor are un nivel peste cel optim.

2. Analiza diagnostic a domeniului comercial

2.1 Piaa, produsele i preul
SC HER-DAN ANA SRL, cu sediul n localitatea BUCURESTI, sectorul 6, str.
MEHADIEI, nr. 15, bloc 22, ap. 98, sc. 2, numr din registrul comertului: J40/5123/1997, are ca
obiect de activitate preponderent (cod si denumire clasa CAEN): 5211--Comert cu amanuntul in
magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi si tutun.
Piaa de desfacere a acestei societi comerciale este constituit din populaia ce locuiete
n proximitatea magazinului limitat la aria cartierului Crngai. Cantitativ, piaa ar putea fi
estimat la un numar de aproximativ 14 000 de consumatori.
Oferta de produse a acestui magazin conine: produse din tutun (igri, trabucuri igri
din foi), produse stimulente (cafea, cafea decafeinizat, nes, capuccino, cacao i ciocolat cald),
pine (clasic, integral, graham), dulciuri i produse zaharoase vrac (biscuii, napolitane,
caramele, jeleuri), fructe, legume, mezeluri (pate, parizer, salam), lactate (lapte, smntn), ou,
buturi alcoolice (bere, vin, ampanie, gin, vodc, lichior, rom, bere, coniac, afinat, viinat,
caisat), buturi rcoritoare (sucurile acidulate i neacidulate, apa mineral, apa plat,
energizantele, berea fr alcool i siropurile), conserve, produse congelate (legume congelate i
ngheat), cereale i produse din cereale (fin, mlai), condiment i produse condimentare
(piper, boia, oet), produse de papetrie (caiete, pixuri, creioane), produse apicole (miere de
salcm, miere poliflor), produse dietetice (zaharin, dulcea), produse de slbit (batoane de
slbit, capsule, tincturi), ceaiuri la doz i vrac ( de fructe, din plante), pastile din plante,
mezeluri de post din soia ( pate, crochete), finuri (din gru, de secar), produse cosmetice i de
igien personal (creme, loiuni, spun), detergeni i produse de curenie (detergeni pentru
ndeprtarea petelor, balsam de rufe).
Preul produselor este stabilit prin metoda costurilor, adugnd la costul istoric (de
achiziie de la furnizori n cazul de fa), marja profitului brut, ce poate varia ntre 0 i 35%.
2.2 Furnizorii, beneficiarii i concurenii
Societatea se aprovizioneaz cu mrfuri de la furnizorii care au sediul n Bucureti.
Printre principalii furnizori ai societii se numr : S.C. COCA-COLA HB6
ROMNIAS.R.L., SC. J.T.I. INTERNATIONAL ROMNIA S.R.L., S.C. TOP BRANDS

DISTRIBUTION S.R.L., S.C. AQUILA PART PROD COM S.R.L., S.C. LARIX COM-IMPEX
S.R.L., S.C. POWER INCORPORATED S.R.L., S.C. NOVA PLUS, S.C. PROFIPET COM
S.R.L., S.C. ADRIANOS DISTRIBUTION S.R.L., S.C. ROMFRESH GRUP S.R.L.etc.
Firma ncheie contracte cu furnizori n funcie de calitatea i sortimentul produselor pe
care le ofer, de costurile de achiziie ale acestora i de asemenea n funcie de posibilitatea de a
returna produsele greu vandabile. n cazul lipsei de responsabilitate a furnizorului, firma recurge
la rezilierea contractului i la ncetarea oricrei cooperri cu acesta.
Beneficiarii acestor produse sunt locuitorii cartierului Crngai, persoanele aflate n
perimetrul comercial al unitii de desfacere cu amnuntul, precum i alte persoane care
tranziteaz zona respectiv i devin clieni ocazionali.
Concurena este n mare parte constituit dintr-un supermarket aflat la o distan de 600
de metrii de amplasamentul entitii noastre i poate atrage clienii printr-o ofert puin mai
variat, ns prezint dezavantajul distanei i a timpului petrecut la casa de marcat.
2.3 Activitatea promoional
Suprafaa comercial a magazinului ocup 115 mp i este divizat n sala de vnzare -60
mp, spaiul pentru rezerva de mrfuri 40 mp i spaii auxiliare 15 mp.
Faada magazinului trebuie s capteze atenia trectorilor sugerndu-le cu rapiditate
profilul magazinului i elementele distincte fa de concurena din vecintate. Aceasta este n
linie dreapt, paralel cu axul strzii. Geamurile sunt din termopan de culoare alb.
Forma dreptunghiular a slii de vnzare determin condiii bune de vizibilitate i
orientare a cumprtorilor, de amplasare a mobilierului i utilajelor, de stabilire a celor mai
raionale fluxuri ale mrfurilor, personalului i cumprtorilor. nlimea slii de vnzare este de
3000 mm , iar tavanul este format din plafoniere ncastrate n plafoane false pentru a asigura
vizibilitatea pn n cele mai ndeprtate locuri, studierea amnunit a mrfurilor expuse,
precum i distingerea - fr efort - a ntregii palete coloristice a produselor.
Prin implantarea raioanelor s-a urmrit amplasarea raioanelor, a mobilierului i a
produselor ntr-o concepie sistematic, astfel nct s asigure prezentarea unui stoc de mrfuri

echilibrat n raport cu cerinele clientelei, precum i pentru a uura alegerea de ctre cumprtori
a mrfurilor expuse.
Implantarea raioanelor n magazin s-a fcut innd cont de forma dreptunghiular a
magazinului, gsindu-se o metod raional de concentrare a acestora, fr a neglija vreo parte
din magazin i pentru a determina o circulaie dirijat a clientelei pe toat suprafaa de vnzare,
pentru o promovare ct mai bun a produselor.
Spaiul vnzare al magazinului este organizat n patru raioane astfel: raionul bcnie
se afla pe partea dreapt a magazinului, raionul plafar pe partea stng i raioanele
detergeni i papetrie se afla n capt, aezate paralel cu intrarea n magazin. Schia slii
de vnzare este prezentat n anexa nr. 3.
Aceast organizare a fost realizat n funcie de volumul i structura asortimentului de
mrfuri comercializat, precum i n funcie de frecvena cererii de mrfuri, sezon i tendinele
modei. Alte criterii care au stat la baza organizrii raioanelor au fost obiceiurile de cumprare ale
populaiei, precum i amplasarea magazinului i particularitile sale constructive.
Astfel, n raionul bcnie ntlnim urmtoarele familii de produse: cereale i produse
din cereale, fructe, produse zaharoase vrac, produse srate vrac, produse alimentare stimulente,
condimente i produse condimentare, buturi alcoolice i buturi nealcoolice, grsimi alimentare,
produse lactate i ou, produse din carne, produse din pete, produse din tutun, dulciuri, produse
de panificaie i morrit.
Pe partea dreapt a magazinului se afl raionul plafar, care conine urmtoarele
familii de produse: ceaiuri, cereale, cosmetice i produse de ngrijire personal, capsule cu rol
terapeutic, produse apicole, produse de slbit, siropuri naturale, suplimente nutritive, tincturi,
uleiuri din plante, unguente din plante, vitamine i minerale, produse dietetice, finuri integrale,
fructe uscate i confiate, produse pentru sugari, cum ar fi biberoane, suzete, pampersuri, erveele
parfumate, pudr de talc etc.
Raionul papetrie include urmtoarele produse: caiete, pixuri, creioane, stilouri,
rezerve de stilou i creion mecanic, acuarele, plastilin, bloc de desen, pensule, scoci, capsator
metalic, trus metalic, cd-uri, dischete, dosar plic, dosar cu in, carioci, ascuitoare, agend, ace
cu gmlie, piuneze, cutter mic, cutter mare, rezerve capsator, perforator, band adeziv, folii i
mape de protecie, foarfec metalic, lipici, acscuitoare etc.

Raionul detergeni include urmtoarele produse: balsam de rufe, nlbitor, mnui,

burei, praf de curat, detergeni pentru pardoseli, erveele degresante, nlbitor dezinfectant,
lichid detergent universal, soluii dezinfectante, pungi pentru gunoi, detergeni universali pentru
ndeprtarea petelor etc.
Tehnicile de merchandising folosite de ctre aceast unitate comercial pentru prezentarea
n cele mai bune condiii a produselor sunt: ambalajul, condiionarea, marca, modalitile de
etalare a produselor n magazin (amintite mai sus), afiele, panourile i suporturile pentru
publicitate.
Aciunile de promovare sunt organizate n funcie de sezon, de anumite perioade ale
anului, de cerinele de moment i de cantitatea de mrfuri furnizate de productori.
Publicitatea la locul vnzrii s-a facut prin afie, panouri, etichete de preuri, prin marc
i prin ambalaj.
Afiele au fost aduse de furnizorii urmtoarelor produse: buturi rcoritoare, ngheat,
bere, snacks-uri, ap minerala. Aceste afie au fost lipite sau agate, dup caz, de perete sau
geamul de la intrare astfel nct produsele s aib un impact ct mai mare asupra consumatorului
i o vizibilitate ct mai ridicat. De asemenea sunt folosite pentru a crea profilul magazinului,
astfel nct cumprtorul s-i dea seama ce grupe de mrfuri comercializeaz acest magazin
nainte s intre n el.
Unele etichete de preuri, cum ar fi cele de la vinurile Jidvei conin i simboluri
grafice i imagini astfel nct s trezeasc interesul clientului i pentru a-l convinge pe acesta s-l
cumpere.
Promovarea prin marc urmrete valorificarea reputaiei unei ntreprinderi sau mrci
de renume. Astfel pentru butura rcoritoare Coca-Cola s-a organizat un stand de vnzare
separat, pentru a scoate n eviden produsele respective i mobilierul special din plastic cu
emblema firmei. Deasupra standului a fost amplasat un panou cu text

explicativ asupra

caracteristicilor produslui.
Snacks-urile Chio-Chips au fost i ele aezate pe un suport metalic special care are un
panou cu text explicativ asupra caracteristicilor produselor.
Vopsele de pr au fost aezate ntr-un suport de carton de culoare roie, care poart
emblema firmei productoare i care are o imagine caracteristic produselor pe care le prezint.

Ambalajul modern nu are doar rol de protecie, ci i de comunicare ntre produs i client,
informndu-l complet pe acesta n legtura cu produsul respectiv. n luna septembrie au fost
organizate promoii la whisky-ul Jack Daniels. Acest produs a fost ambalat ntr-o cutie de
carton cu un material plastic transparent, mpreun cu dou pahare de whisky i oferite spre
vnzare clienilor la o reducere de 25% din pre.
n lunile iulie i decembrie au fost organizate dou promoii la berea Bergembier pentru
atingerea targete-lor mai mari de vnzare, vara, i pentru susinerea lor, iarna.
Astfel berea la pet la 2 litri a avut reducere de pre de 10%, n perioada promoional de 10
sptmni.
Publicitatea la locul vnzrii a mai fost posibil i prin oferte primite de la furnizori n
luna iunie. Prin promoii dou pltite unul gratis au fost vndute ampoanele din gama
Fa pentru a se termina stocul de mrfuri existent n fabrici.
Produsele condimentare Kamis- piper mozaic au fost vndute prin promoie, mpreun
cu dou pliculee de boia dulce oferite gratis de ctre firma productoare.
Produsele noi care necesit o promovare din partea comerciantului sunt aezate pe
suporturi speciale sau sunt etalate pe etajerele superioare a rafturilor pentru a fi percepute mai
bine de ctre clieni.
De 1 iunie, ofertele de promoie la dulciuri, au fost numeroase. Au fost vndute coulee
i pacheele cu cte patru - cinci produse i vndute la pre de trei, ca modalitate de cretere a
vnzrii i de recunoatere a mrcii.
De asemenea conducerea firmei i-a obinuit clienii ca n fiecare an de 1 i 8 martie s le
ofere un mic mrior, precum o bombonic, un calendar de buzunar sau orice alt mic atenie
care s-i atrag i s-i determine pe acetia s revin la acest magazin. Muzica discret creeaz o
ambian placut i ajut clienii s se relaxeze atunci cnd vin s fac cumprturi din acest
magazin.
Publicitatea la locul vnzrii are loc i diferite ornamente cu ocazia unor evenimente
importante din timpul anului sau anumitor srbtori, cum ar fi: Patele, Crciunul, Valentines
Day, 1 iunie, 1 i 8 martie.

2.4 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul comercial

Puncte forte:

Amplasamentul ntr-o zon comercial cu foarte slab concuren i o densitate a

populaiei destul de mare;

Suprafaa magazinului i organizarea lui n spaiu, att pe vertical, ct i pe

orizontal;

Varietatea produselor, att a celor alimentare, ct i a celor nealimentare;

Aranjarea spaiului de vnzare ntr-o manier ce optimizeaz activitatea de

prospectare i de cumprare;

Adaosurile comerciale uneori foarte sczute i ofertele promoionale pentru

atragerea clienilor i creterea vnzrilor.
Puncte slabe:

Capacitatea de vnzare mai redus datorit spaiului, fa de supermarketul

concurent;

Imposibilitatea extinderii activitii pe alte grupe de marfuri nealimentare, cum ar

fi nclminte, mbrcminte, amd.;

Posibilitatea redus de diversificare a sortimentelor de produse n lungimea

gamelor de produs;

promovarea la raft mai redus din cauza constrngerilor de spaiu.

3. Analiza diagnostic a domeniului tehnic i tehnologic

3.1. Amplasamentul, cile de acces, resursele energetice i utilitile
SC HER-DAN ANA SRL este amplasat n zona Crngai, n proximitatea strandului
Lacul Morii. Cile de acces se constituie dintr-o serie de strazi i bulevarde, la care se adaug
gura de metrou Crngai i staiile de tramvai i autobuz ale liniilor 41, respectiv 162,163,178.
Fluxul mrfurilor este separat de fluxul cumprtorilor, existnd astfel dou intrri:
intrarea principal a clientelei i intrarea secundar care folosete pentru aprovizionarea cu
mrfuri. Circulaia personalului spre grupurile sanitare se face pe un circuit secundar, fr a se
suprapune cu fluxul mrfurilor.
Dotrile acestui magazin sunt: canalizare, aer condiionat, sistem de alarm, ap cald i
rece, electricitate, dozator cu ap rece i cald pentru angajai, telefon fix i mobil, grup sanitar,
case de marcat.
Spaiul auxiliar este constituit din spaiul anex sanitar i social (vestiar pentru personal,
camer pentru repaus i mas, grup sanitar) i din spaiul anex operativ (birou pentru contabilul
care ine gestiunea primar).
Echipamentul comercial ndeplinete un rol important n activitatea unui magazin,
contribuind la folosirea optim a suprafeei de vnzare, la etalarea unei cantiti ct mai mare de
mrfuri i la crearea condiiilor favorabile de munc pentru vnztori.
Dispunerea mobilierului n magazin trebuie s asigure folosirea intensiv a spaiului
comercial, pe vertical i pe orizontal, n vederea obinerii unui grad optim de ocupare cu
mobilier i respectiv de ncrcare a slii de vnzare cu mrfuri.
Coeficientul de ocupare a suprafeei de vnzare (COS) se obine ca un raport ntre
mrimea suprafeei de vnzare i dimensiunile maxime ale mobilierului de prezentare.
COS exprim densitatea mobilierului de expunere sau funcionare a unui punct de
vnzare.Cu ct acest coeficient este mai mic, cu att este mai sczut cantitatea de mobilier de
expunere i mai ample i spaioase coridoarele de circulaie. n cazul unei suprafee de vnzare de
pn la 100 mp (70 mp are magazinul), COS are o valoare de 40% i sunt necesari 18 m lineari la
sol.

Echipamentul comercial al magazinului cuprinde alturi de mobilierul de expunere a

mrfurilor, o gam variat de utilaje i materiale indispensabile n procesul prezentrii i
desfacerii mrfurilor.
Mobilierul i utilajul trebuie s corespund cerinelor prezentrii mrfurilor n uniti,
pstrrii stocurilor de rezerv n depozitele anex sau n spaiile frigorifice, micrii mrfurilor n
interiorul magazinelor, precum i nzestrrii tehnice a muncii lucrtorilor. n acest scop se
folosete o mare varietate de tipuri de mobilier i utilaje, adaptate ca form i funcionalitate
tehnologiei impuse de comericalizarea fiecrei grupe de mrfuri din interiorul acestui magazin.
Astfel magazinul este dotat cu patru vitrine orizontale, trei vitrine verticale, ase dulapuri
tip raft, cinci lazi frigorifice, trei vitrine de tip acvariu, i doua vitrine frigorifice orizontale pentru
mezeluri.
3.2. Puncte forte i puncte slabe ale domeniului tehnologic
Puncte forte:

dotrile cu echipamente i utilaje a magazinului sunt la nalimea nevoilor de

expunere a produselor;

aranjamentul corespunzator al acestui mobilier pentru o etalare ct mai bun a

mrfurilor;

instalaia de aer condiionat confer un mediu att pentru angajai, ct i pentru

clieni n orice anotimp;
Puncte slabe:

coeficientul suprafeei de vnzare este satisfctor, ns pentru creterea vnzrilor

este necesar de un procent mai mare pentru acest indicator;

spaiile auxiliare ocup o suprafa considerabil i din acest motiv, scade

suprafaa destinat vnzrii.

4. Analiza diagnostic a domeniului resurselor umane

4.1. Structura i dinamica personalului
Structura organizatoric a S.C. ALTIMEX S.R.L. este mparit n dou categorii:
personalul operativ i personalul tehnico-administrativ. n felul acesta, structura organizatoric
ofer o structur de ansamblu asupra societii i mecanismului su de funcionare.
Numrul total de personal este de ase angajai, din care cinci fac parte din personalul
operativ i unul din cel tehnico-administrativ.
Personalul operativ ce este ocupat direct n activitile tehnice din magazin i depozit este
reprezentat de un gestionar i patru vnztori. Vnztorul i este direct subordonat din punct de
vedere profesional, disciplinar i al prezenei, gestionarului i Directorului (administratorului).
(anexa nr.4).
Din punct de vedere al dinamicii, personalul a scazut cu 40% din 2006 n 2007, de la 10
angajai la 6 n ultimul an.
Gestionarul primete i receptioneaz marfa din punct de vedere cantitativ (cntrire,
numrare) i calitativ (termen de valabilitate, aspect, pentru produsele din import existena
etichetei cu traducerea n romnete a coninutului i a modului de utillizare a produsului,
ambalaj corespunztor, existena timbrelor valabile la buturi i igri etc) pe baza facturilor i
rspunde n situaia n care marfa receptionat nu corespunde cu cea de pe formularul comenzii.
Gestionarul are obligaia de a ine evidena zilnic a intrrilor i a plilor catre furnizori
in caietele de la fiecrae raion. Tot acestia urmaresc plata la timp a facturilor catre furnizori,
putand fi sanctionati pentru achitarea cu intarziere a facturilor sau achitarea unor facturi de mai
multe ori.
Vnztorul este cel care organizeaz repartizarea pe raioane i depozitarea marfurilor pe
palei i rafturi (exclus direct pe podea), conform normelor de depozitare i igien alimentara
astfel nct acestea s nu se degradeze, s nu i schimbe compoziia sau mirosul. Acesta
rspunde de afiarea preurilor, de nregistrarea corecta a sumelor ncasate de la client pe casa de
marcat, de predarea ctre cumprtor a bonului fiscal i a restului corect.
A doua categorie de personal din aceasta societate este cel tehnico-administrativ care
efectueaza operatiile ce revin aparatului de conducere si administrare. Este format din
administratorul societii i contabilul.

Contabilul raspunde de aspectele economico-financiare implicate in desfasurarea activitatii.

Cei doi au ca responsabilitati gospodarirea fondurilor materiale si banesti puse la dispozitia
unitatii. Tot acestia elaboreaza analize economice pe baza datelor din bilant si prezinta
rezultatele analizei conducerii societatii.

Cei doi au urmatoarele atributii:

raspund de organizarea si functionarea in bune conditii a contabilitatii

valorilor patrimoniale;

asigura efectuarea corecta si la timp a inregistrarilor contabile privind

mijloacele banesti, fonduri propii si alte fonduri, debitori, creditori;

ntocmeste lunar balanta de verificare pentru conturile sintetice si

analitice, situatia principalilor indicatori economico-financiari si bilanul anual si prezinta spre

aprobare conducerii societatii bilantul contabil si participa la analiza rezultatelor economice
si financiare pe baza datelor din bilant. Acestia raspund de punerea in valoare cu maxima
eficienta a tuturor resurselor umane si materiale din unitate, in vederea obtinerii unei inalte
eficiente economice.
4.2 Remunerarea i motivarea personalului. Condiiile de munc
Remunerarea personalului se face conform contractului individual de munc i la un
cunatum stabilit de comun acord ntre angajat i angajator. Pe lng salariul brut din cartea de
munc, angajaii beneficiaz i de bonuri de mas, posibilitatea de a cumpara din magazin
produse la un pre redus i concediu de odihn conform prevederilor legale. De asemenea, n
anumite condiii se pot acorda bonusuri i prime dac se constat o cretere mare a vnzrilor,
mai ales n perioada srbtorilor.
Condiiile de munc sunt excelente i includ zon special amenajat pentru pauz i mas,
grup sanitar, aer condiionat, televizor n partea de comercializare a magazinului etc.
4.3 Puncte tari i puncte slabe ale domeniului resurselor umane
Puncte tari:

scderea personalului conduce la micorarea cheltuielilor;

organizarea intern duce la o verificare temeinic i permanent a activitii

magazinului;

prin motivarea i remunerarea corespunztoare, att angajaii, ct i entitatea au de

ctigat;
Puncte slabe:

datorit unui numr mai redus de angajai crete riscul de a aparea erori n
desfurarea activitii comerciale;

prin reducerea personalului, cantitatea de munc aferent fiecruia crete i deci

solicitarea resursei se intensific, existnd riscul unor suprasolicitri.

5. Analiza domeniului managementului

Managementul societii este asigurat de un director, sau administrator care mpreun cu
contabilul formeaz personalul administrativ al acesteia.
Atribuiile directorului sunt urmatoarele:
1) Coordonarea personalului din cadrul firmei

ia decizii asupra angajarii personalului operativ;

stabileste planurile de lucru ale personalului in subordine si prioritatile acestora in executarea

sarcinilor;

controleaza personalul angajat cu privire la respectarea regulamentului de organizare si

functionare a activitatii de comert;

stabileste niveluri salariale pentru personalul societatii;

avizeaza fisele de post si procedurile de lucru privitoare la activitatea firmei;

verifica si asigura depozitarea si gestionarea marfurilor in depozite;

coordoneaza activitatile comerciale de aprovizionare si desfacere a marfii;

ia masuri de recompensare sau sanctionare a personalului din subordine;

asigura cercetarea pietei, desfasurand actiuni de promovare a produselor comercializate si

actiuni de publicitate la locul vanzarii.

asigura folosirea de echipamente comerciale certifiacte calitativ;

participa la fata locului in situatia producerii de furturi din magazinul protejat cu sistem de
alarma, asigurand detaliile tehnice necesare elucidarii comiterii faptei, stabilind deficientele
sistemului de alarmare;

organizeaza realizarea lucrarilor de intretinere, consolidari si reparatii a magazinului;

achizitioneaza echipamentul de prezentare a marfurilor si stabileste criteriile de selectie a

furnizorilor.
2) Planificarea activitatii

elaboreaza strategia de comert a societatii;

incheie contracte cu furnizori;

stabileste obiectivele firmei si a personalului din subordinea sa;

pune la dispozitia firmei bugetul pentru cheltuielile si investitile facute in firma.

3) Organizarea activitatii

analizeaza organizarea firmei;

stabileste modul de organizare a activitatii (posturi de munca, proceduri de lucru);

4) Coordonarea operativa a activitatii firmei

ia decizii cu privire la activitatea firmei;

face investitii in cadrul firmei;

analizeaza piata si cererile consumatorilor;

analizeaza si aproba cererile personalului;

5) Controlul si evaluarea activitatii

verifica modul de desfasurarea al activitatii firmei;

verifica indeplinirea obiectivelor de catre personalul din subordine.

Directorul aceste societi menine o relaie apropiat de salariaii si i caut s mbine

mereu ndeplinirea obligaiilor sale fa de ntreprindere, fr s sacrifice bunstarea angajailor

si. Din acest motiv s-ar putea spune ca se ncadreaz undeva ntre managerul participativ i cel
conciliator avnd urmtoarele trsturi:
o considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;
o spirit inovator, creator;
o curaj in asumarea riscurilor;
o disponibilitate de a comunica;
o flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;
o strategii clare i msuri de prevenire a crizelor;
o capacitatea de a face compromis ntre dou tendine contradictorii.
Aceasta persoan gsete c personalul trebuie s fie implicat direct n luarea deciziilor de
conducere i n stabilirea unor obiective, astfel fiind mai motivai s le ating. De asemenea, o
implicare a angajailor n astfel de activiti duce la crearea unui mediu social propice dezvoltrii
personale n ntreprindere i prin dezvoltarea resursei umane se va dezvolta i entitatea.

5.2. Puncte forte i puncte slabe ale activitii de management

Puncte forte:

prin meninerea unei relaii apropiate fa de angajai mediul n care se lucreaz devine
mai relaxant i astfel performanele cresc;

implicarea direct a directorului n latura operativ a firmei creaz senzaia de siguran

datorit faptului c i directorul suport consecinele pozitive sau negative ale activitii;

aportul personalului operativ n latura administrativ confer un aer mai destins

atmosferei n ntreprindere, ocazia de a nva lucruri noi i astfel de a fi mai motivat;

Puncte slabe:

relaiile strnse cu angajaii pot avea i efecte negative, prietenia conducerii fiind greit
neleas, pot aparea erori i diminuri calitative ale muncii;

instruirea personalului n anumite domenii noi (administrarea, contabilitatea, strategii

amd.) poate determina plecarea acestuia spre alte firme, pe posturi mai bine pltite, ceea
ce nseamn costuri suplimentare cu recrutarea;

datorit implicrii n luarea deciziilor, angajaii pot contesta anumite decizii ale
directorului i astfel se creaz dezechilibre n urmrirea obiectivelor i urmarea
strategiilor;

atribuiile de verificare i control ale managerului pot fi ndeplinite fr succes dac

acesta devine mai subiectiv n legtur cu angajaii;

poate crea disensiuni ntre angajai datorit ideii c managerul s-a purtat discriminatoriu
cu anumii angajai.