CAPITOLUL 13

ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI I

PROGRAMULUI. STRATEGIA ORGANIZAIEI I MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
13.1. Managementul portofoliului i strategia organizaiei
13.1.1. Rolul managementului portofoliului n implementarea strategiei
Strategia (Johnson, 2006) reprezint direcia i elul organizaiei pe termen lung, prin care se vor aduce
beneficii organizaiei folosind eficient resursele ntr-un mediu n continu schimbare, cu scopul de a satisface
cerinele pieei i a ndeplini ateptrile stakeholderilor.
Demersul strategic ncepe cu definirea viziunii, misiunii, valorilor i continu cu planificarea strategiei
prin transformarea viziunii n obiective strategice, proiecte, indicatori, inte, plan de finanare. Pornind de la
viziune i misiune, strategia organizaional i obiectivele sunt dezvoltate.
Execuia strategiei necesit aplicarea proceselor, sistemelor i instrumentelor de management strategic
pentru a defini i elabora operaiunile de planificare i management de nivel superior i planificarea i
managementul portofoliului. Aceasta conduce la implementarea tactic a activitilor operaionale i de proiect.
n cadrul procesului de implementare a strategiei un rol foarte important l are managementul portofoliului prin
activitile de evaluare, selecie i prioritizare a proiectelor, proces prin care se asigur n bun msur alinierea
activitii organizaiei la strategie. n Figura 13.1 sunt prezentate relaiile dintre procesele strategice i
operaionale ale organizaiei. Triunghiul superior (Viziune, Misiune i Strategie organizaional i
Obiective) reprezint componentele folosite pentru a stabili inte sau obiective, componente care direcioneaz
toate aciunile viitoare ale organizaiei. Triunghiul median (Operaiunile de planificare i management de nivel
superior i Planificarea i managementul portofoliului i proiect) reprezint procesele prin care se stabilesc
aciunile necesare pentru a ndeplini obiectivele. Aceste procese interacioneaz cu cele de la baza triunghiului,
n care contribuia tuturor activitilor operaionale trebuie comparat cu realizarea efectiv i continu de
valoare adugat, iar contribuia tuturor activitilor de proiect trebuie comparat cu crearea de valoare nou.
Managementul operaiunilor n derulare i Managementul programelor i proiectelor aprobate ce apar la
baza triunghiului, corespund acelor componente care asigur realizarea eficient a operaiilor i portofoliilor.
Figura 13.1. Managementul portofoliului - context strategic

Viziune
Misiune

Strategie organizaional
i Obiective
Operaiunile de
planificare i
management de
nivel superior

Managementul operaiunilor
curente

Planificarea i
managementul
portofoliului i
proiectului

Managementul programelor
i proiectelor aprobate

Resursele organizaiei

Sursa: The Standard for Portofolio Management, 2006

Att aspectele operaionale, ct i cele de proiect trebuie luate n considerare n managementul

portofoliului. Din punct de vedere operaional, organizaia folosete activitile repetitive i procesele de
management al operaiilor care faciliteaz realizarea planificrii i managementului de nivel superior. Din punct
de vedere al proiectelor, organizaia folosete procesele de management al programului/proiectului care permit o
planificare eficient a proiectelor i implementarea activitilor. La nivelul de management tactic ntrebarea este:
Este acest proiect sau aceast operaie realizat() eficient, cu rezultate optime, cu un consum de resurse optim,
cu un efort optim i n concordan cu valorile i standardele organizaiei?.
n vederea realizrii obiectivelor strategice propuse, organizaiile realizeaz programe i proiecte. n
acest context, managementului de portofoliu asigur interconectarea celor dou paliere prin evaluarea,
selecia i prioritizarea proiectelor, mprirea obiectivelor i alocarea resurselor.
Proiectele, programele i portofoliile sunt mijloace de realizare a obiectivelor strategice n contextul
planului strategic. Dei un grup de proiecte are rezultate specifice, el contribuie, de asemenea, la rezultatele
programului, ale portofoliului i la realizarea planului strategic al organizaiei.
Domeniul managementului executiv, managementului de portofoliu, managementului de program,
managementului proiectelor i managementul operaiilor, toate sunt foarte importante, fiind intercorelate. Aceste
relaii sunt prezentate n Figura 13.2. n organizaiile mai mici, rolurile din managementul executiv i
managementul portofoliului pot fi n aceeai zon de responsabiliti.
Figura 13.2. Relaiile dintre procesele managementului portofoliului n organizaie
Management
strategic

Managementul
portofoliului

Managementul
programului i
proiectului

Viziune

Identificare

Componente
autorizate

Plan
strategic

Misiune

Grupare

Evaluare

Selecie

Obiective
strategice

Prioritizare

Msurarea
performanei

Managementul
programului i
proiectului

Guvernare

Echilibrarea
portofoliului

Aprobare

nchiderea
programului,
proiectului

Managementul
operaiilor
Operaii

Sursa: The Standard for Portofolio Management, 2006

13.1.2. Importana alinierii la strategie a activitii organizaiei

Studiile efectuate relev faptul c succesul organizaiilor depinde n bun msur de implementarea
corect a strategiei prin realizarea proiectelor aliniate la strategie (Garfein, 2009). Pentru alegerea celor mai
potrivite proiecte necesare implementrii cu succes a strategiei organizaiei, este foarte important ce metode de
selecie i ce proces de selecie a proiectelor adopt organizaia (Cooper, 2000; PMBOK Guide 2004).
n realitate, cele mai multe dintre organizaii nu reuesc s obin o corelaie strns ntre activitatea
desfurat i strategie, proiectele implementate nefiind aliniate la strategia organizaiei i obiectivele acesteia
(Englund, 1999), iar de cele mai multe ori lipsete un proces formal de selecie a proiectelor.

13.1.3. Managementul portofoliului ca metod de guvernare a organizaiei

Guvernarea este un act de creare i folosire a unei metodologii pentru a alinia la strategie, a organiza i
executa activitile sincronizndu-le ntr-un mod coerent i inteligibil n vederea ndeplinirii obiectivelor.
Guvernarea organizaiei stabilete limitele de putere, reguli de conducere i de lucru pe care organizaia le
folosete pentru a ndeplini obiectivele strategice i a obine beneficiile preconizate. Managementul portofoliului
este una dintre metodele de guvernare folosite n organizaii.
Guvernarea organizaiei apare la diferite niveluri decizionale ale organizaiei pentru a susine ndeplinirea
obiectivelor stabilite prin procesul de planificare strategic al organizaiei. Acest proces stabilete mijloacele de
realizare a obiectivelor prin operaii (activitile n desfurare ale organizaiei) sau iniiative temporare
(proiecte) i, de asemenea, definete modul n care sunt guvernate. Indiferent dac se face managementul
operaiilor sau al proiectelor, toate nivelele de guvernare sunt conectate mpreun pentru a asigura alinierea
fiecrei aciuni organizaionale cu strategia organizaiei.
Aceast relaie este prezentat n Figura 13.3:
Figura 13.3. Guvernarea organizaiei
GUVERNAREA ORGANIZAIEI
PLANIFICAREA STRATEGIC

Managementul
operaiilor

Managementul prin proiecte

Managementul portofoliului
Managementul programului
Managementul proiectelor
Instrumente de msurare a
proceselor

Sursa: The Standard for Portofolio Management, 2006

13.2. Managementul portofoliului
13.2.1. Definirea portofoliului
Portofoliul (Project Portfolio Management, 2006) este un grup de proiecte (efort temporar realizat cu
scopul de a crea un produs, serviciu unic) i/sau programe (grup de proiecte similare conduse organizat
pentru a obine anumite beneficii i un control care n-ar fi disponibil prin managementul individual) i alte
lucrri care sunt grupate mpreun pentru a facilita un management eficient n vederea ndeplinirii
obiectivelor strategice. Componentele unui portofoliu sunt cuantificabile, ceea ce nseamn c pot fi msurate,
ordonate i prioritizate.
Proiectele i programele (numite componente) nu este necesar s fie interdependente sau s aib o relaie
direct. n orice moment, portofoliul reprezint o imagine a componentelor sale care reflect i influeneaz
obiectivele strategice ale organizaiei, ceea ce nseamn c portofoliul reprezint grupul de programe, proiecte,
subportofolii i alte lucrri de la un moment dat. n Figura 1.4 sunt prezentate relaiile din cadrul portofoliului cu
subcomponentele sale: alte portofolii, programe, proiecte i alte lucrri.
Un portofoliu reprezint investiii realizate i planificate de organizaie, aliniate la obiectivele strategice
ale organizaiei. La acest nivel sunt identificate prioritile, sunt luate deciziile de investiie i sunt alocate
resursele. n cazul n care componentele portofoliului nu sunt aliniate cu strategia organizaiei, organizaia se
poate ntreba, pe bun dreptate, de ce aceste activiti sunt susinute.
Componentele portofoliului au anumite trsturi comune:
a) Reprezint investiii realizate sau planificate de organizaie
b) Sunt aliniate cu obiectivele strategice ale organizaiei

c) Au nite caracteristici distinctive care permit organizaiei s le grupeze mpreun pentru un management mai
eficient
d) Componentele portofoliului sunt cuantificabile: pot fi msurate, ordonate, prioritizate
Portofoliul de proiecte trebuie s respecte anumite cerine pentru a ndeplini strategia organizaiei
(Project Portfolio Management, 2006):
a)Alinierea la strategia organizaiei: strategia este implementat prin proiectele organizaiei, iar dac
acestea nu sunt aliniate la strategie nu se va realize o execuie optim a strategiei i nu vor fi ndeplinite
obiectivele strategice;
Figura 13.4. Relaiile din cadrul portofoliului

Portofoliu

Portofoliu

Programe

Proiecte

Programe

Proiecte

Programe

Proiecte

Proiecte

Proiecte

Alte lucrri

Proiecte

b)Eficien ridicat: organizaia trebuie s obin rezultate ct mai bune cu resurse limitate. Se pot folosi
metode de tip financiar pentru a evalua eficacitatea, cum ar fi rentabilitatea investiiilor, analiza cost beneficiu
etc.
c)Echilibrarea portofoliului se face prin echilibrarea riscului, a rezultatelor, a beneficiilor pe termen scurt i
lung, a termenelor etc.
13.2.2. Definirea managementului portofoliului
Managementul portofoliului (Project Portfolio Management, 2006) reprezint managementul
centralizat al unuia sau mai multor portofolii i include identificarea, prioritizarea, autorizarea, organizarea
i controlul proiectelor, programelor i a altor lucrri, cu scopul de a realiza obiectivele strategice ale
organizaiei.
Managementul portofoliului este un mod de a realiza obiectivele strategice prin selectarea, prioritizarea,
evaluarea i managementul proiectelor, programelor i altor lucrri pe baza alinierii acestora i contribuiei lor la
obiectivele strategice ale organizaiei. Managementul portofoliului combin (a) interesul organizaiei ca
proiectele finanate s respecte strategia organizaiei i (b) obiectivul managementului de proiect de a realiza
eficient proiecte care s realizeze contribuia planificat n cadrul portofoliului.
13.2.3. Procesele managementului portofoliului
Procesele managementului de portofoliu (Project Portfolio Managgement, 2006) se pot mpri n dou
grupe: a) Grupa proceselor de aliniere: Identificare Grupare Evaluare Selecie Prioritizare Echilibrare
Aprobare
b) Grupa proceselor de monitorizare: Revizuirea portofoliului i raportare schimbare strategic.

Procesele din grupa de aliniere au loc mai ales atunci cnd obiectivele strategice ale organizaiei sunt
revizuite i apar noi bugete i planuri strategice. Aceste activiti pot avea loc anual sau trimestrial, n funcie de
organizaie.
Procesele din grupa de monitorizare se realizeaz cu scopul de a controla faptul c activitile se
ncadreaz n parametrii stabilii.
Pentru evaluarea modului n care sunt realizate procesele de management al portofoliului de proiecte, se
pot folosi modele de msurare a maturitii n managementul proiectelor i portofoliilor, de exemplu CMM
Capability Maturity Model (Modelul de maturitate al capabilitii). Acest model analizeaz procesele similar cu
standardele de calitate ISO i compar modul de realizare al proceselor de management al proiectelor i
portofoliilor cu anumite criterii standarde.
Figura 13.5. Grupurile de procese ale managementului portofoliului

Managementul portofoliului - procese

Grupul proceselor de aliniere:
- identificare
- grupare
- evaluare
- selecie
- prioritizare
- echilibrare
- aprobare

Grupul proceselor de monitorizare

i control:
- revizuirea portofoliului i
raportare
- schimbare strategic

Sursa: The Standard for Portofolio Management, 2006

13.2.4. Etapa de selecie a proiectelor
n cadrul managementului portofoliului, procesul de selecie al proiectelor are o importan deosebit,
deoarece stabilete combinaia optim de proiecte din cadrul portofoliului lund n considerare att capacitatea
intern a organizaiei, ct i oportunitile exterioare organizaiei (Mintzberg, 1998), dar i costul de oportunitate
pentru fiecare component n parte.
Selecia proiectelor ce compun portofoliul reprezint un proces decizional dinamic, prin care grupul de
proiecte ce compune portofoliul este periodic revizuit, mbuntit. Prin acest proces noi proiecte sunt evaluate,
selectate i prioritizate, iar proiectele existente sunt reevaluate, aceasta ducnd la creterea sau scderea
importanei pe care o dein n portofoliu.
Procesele de luare a deciziilor, de prioritizare i reprioritizare, de aliniere i realiniere la strategie, de
alocare i realocare a resurselor sunt considerate procese ce se desfoar continuu (Cooper, 2001).
Selecia proiectelor necesit o abordare sistemic ce trebuie s includ cel puin urmtoarele trei
componente: persoanele decidente, tehnicile i metodele de selecie, procesul (metodologia) de selecie
(Cooper, 2000).
13.2.5. Metode de selecie a proiectelor n cadrul portofoliului
Metodele i tehnicile de selecie sunt instrumente folosite de echipa de selecie a proiectelor pentru a
evalua cantitativ i calitativ proiectele supuse analizei. Sunt cunoscute foarte multe tehnici i metode de selecie
a proiectelor care pot fi grupate n dou categorii:
a. metode financiare: analiza cost beneficiu, rentabilitatea investiiei iniiale (ROI Return on Investment),
valoare prezent net (NPV Net Present Value), rata intern de rentabilitate (IRR Internal Rate of Return),
modelul valorii comerciale ateptate (ECV Expected Commercial Value) etc.;

b. metode strategice: matricea BCG, matricea McKinsey, EFQM n proiecte, modele de scor etc.
Metodele financiare evalueaz proiectele dup criteriul financiar, n timp ce metodele strategice evalueaz
proiectele folosind mai multe criterii, unele cuantificabile, altele necuantificabile, cum ar fi: alinierea la
obiectivele strategice ale organizaiei, riscurile, impactul asupra beneficiarilor etc.
Un studiu (Cooper , 2001) realizat n anul 2001 a evideniat dou aspecte eseniale:
a. organizaiile nu folosesc doar o singur metod de selecie a proiectelor, ci combinaii ntre mai multe
metode (abordare financiar, dar i strategic);
b. tehnicile financiare sunt cele mai folosite de organizaii, ns rezultatele obinute sunt mai slabe dect n
organizaiile care folosesc preponderent tehnici care implic o abordare strategic.
Metode, tehnici i modele folosite n procesul de selecie a proiectelor
a) Analiza cost-beneficiu
Analiza Cost-Beneficiu este o metod cantitativ de estimare a dezirabilitii unui proiect sau a unei
politici guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile i beneficiile viitoare.
Analiza cost-beneficiu se folosete pentru analiza oportunitii unui proiect (proiectul se va realiza dac
beneficiile sunt mai mari dect costurile) i pentru analiza i selecia ntre mai multe variante de soluionare a
unei probleme (va fi aleas varianta care are valoarea cea mai mare a beneficiilor n raport cu costurile). Analiza
cost-beneficiu are la baz calculul valorii nete prezente (VNP) = valoarea prezent a beneficiilor viitoare nete
(diferena dintre beneficii i costuri) exprimat n termeni monetari.
Limitele analizei cost beneficiu:
- Se axeaz pe costuri i beneficii i mai puin pe obiectivele politicii;
- Aplicabilitatea ei este mic n cazul politicilor sociale;
- Uneori nu sunt suficiente informaii i date statistice la ndemn;
- Presupune existena unei expertize destul de aplicat;
- Riscul manipulrii, n special dac se folosete pentru proiecte cu beneficii calitative intangibile i pe termen
lung.
b) Metoda valorii dobndite
Valoarea dobndit a unei activiti prestate n cadrul unui proiect este costul pe care estimatorul l-a
asociat cu acea activitate n momentul n care a fost definit bugetul proiectului. O denumire mai explicit a
acestei valori este cost planificat al activitilor realizate BCWP (Budgeted Cost for Work Performed).
Costul estimat al lucrrilor executate la orice moment din proiect se poate calcula nsumnd valoarea
individual a fiecrei lucrri ce alctuie;te proiectul, innd seama de finalizarea fracionar a fiecrui element.
Costurile estimative pentru un element din structura de alocare a proiectului este de regul submprit in
categorii precum manoper, materiale, echipamente i lucrri subcontractate.
c) Procesul ierarhizrii analitice

Ierarhizarea analitic a proceselor (Analytic Hierarchy Process - AHP) const n convertirea unor evaluri
subiective asupra importanei relative a unor criterii n scoruri i ponderi. Metoda, conceput de Saaty, s-a
dovedit a fi cea mai utilizat form de analiz multi-criterial, fiind folosit n mai multe exerciii de foresight.
Datele de intrare n AHP sunt rspunsuri la ntrebri de tipul Ct de important este criteriul A relativ la criteriul
B?. Astfel se realizeaz comparaii n perechi, obinndu-se scoruri sau ponderi.
Pentru aceasta sunt necesari mai multi pai:
1. Definirea problemei i determinarea tipul de cunotine cutate;
2. Structurarea ierarhiei decizionale, de sus n jos, de obicei n 4 niveluri: scop, obiective, atribute i alternative;
3. Construirea unor matrice de comparaii n perechi. Fiecare element dintr-un nivel superior este utilizat pentru
compararea elementelor corespunztoare din nivelul imediat inferior;
4. Folosirea prioritilor obinute din comparaii (pentru fiecare element) pentru a stabili prioritile din nivelul
imediat inferior. Pentru fiecare element se adaug ponderea sa, obinndu-se prioritatea sa total. Se continu
procesul de stabilire a prioritilor i de adugare pn cnd se obin prioritile alternativelor din cel mai jos
nivel. Prioritile se obin din multiplicarea matricei ponderilor la fiecare nivelal ierarhiei. Mai nti, matricea
este ridicat la ptrat, se calculeaz suma elementelor de pe fiecare linie i se normeaz (se mparte la suma
total). Algoritmul continu pn cnd diferena dintre ponderile normate ale iteraiilor devine mai mic dect
o anumit valoare e prestabilit.
d) Rentabilitatea investiiilor

Rentabilitatea investiiei reprezint raportul dintre profituri i costuri

e) Matricea BCG
Grupul de consultan Boston Consulting Grup a creat o matrice, care reprezint un instrument foarte
utilizat i cunoscut n marketing. Este dezvoltat sub forma unei matrici ce pornete de la premisa c
performana economic este determinat de doi factori foarte importani: cota relativ de pia i rata relativ de
cretere a pieei.
Cota relativ de pia reprezint raportul dintre cota de pia a firmei n discuie i cota de pia a celui
mai puternic concurent al firmei.
Produsele sunt calificate astfel:
Vedete procent i cretere mare de pia (nu furnizeaz bani);
Vaci de muls cretere de pia scazut i procent mare de pia;
Dileme procent de pia sczut i cretere de pia mare (pierdere de numerar);
Pietre de moar procent de pia mic i cretere de pia sczut (neutru din punct de vedere al
numerarului, proiectul nu genereaz bani).
13.2.6. Procese de selecie a proiectelor n cadrul portofoliului
n vederea seleciei proiectelor ce vor alctui portofoliul este necesar s se dezvolte un proces adecvat de
selecie a proiectelor pe baza metodelor i tehnicilor alese. Literatura de specilitate nu prezint multe procese de
selecie, ci doar cteva: metodologia lui Cooper (2005), metodologia lui Englund & Graham (1999),
metodologia lui Archer & Ghasemzadeh (1999).
Principiile comune (Archer, 1999) pe care trebuie s le aib fiecare proces de selecie a proiectelor sunt:
a) Procesul trebuie s fie flexibil, astfel nct utilizatorii s i poat alege metodele i tehnicile pe care le
doresc;
b) Trebuie s includ mai multe etape care s se succead logic i s permit o evoluie natural a demersului de
selecie a proiectelor;
c) Proiectele trebuie evaluate cu aceleai uniti de msur pentru a permite o comparaie a acestora
d) Proiectele n derulare care ating anumite etape cheie trebuie reevaluate n acelai timp cu noile proiecte.
Aceasta permite repartizarea resurselor ntre proiecte, schimbri ale strategiei sau ale mediului economic.
13.2.7. Etapa de prioritizare a proiectelor
Criteriile de selecie (Botta, 2007) pot fi urmtoarele: riscul, importana fa de ndeplinirea misiunii
organizaiei, satisfacia clientului, angajamentul asumat, beneficiul, costul, raportul cost - beneficii, timpul de
implementare, frecvena de utilizare, sigurana, dificultatea de implementare, stabilitatea, dependena,
infrastructura, potenialul de refolosire.
De asemenea, se poate realiza o matrice de prioritizare (Gosenheimer, 2012) care s aib rolul de a
ordona proiectele n ordinea importanei pe baza criteriilor considerate relevante.
Fiecare departament i stabilete propriile criterii i ponderile asociate acestor criterii n funcie de valori,
direcia strategic, tine, resurse etc. Pe baza criteriilor stabilite, proiectele sunt apoi punctate i ordonate.
Crearea i utilizarea matricei de prioritizare implic urmtoarele etape:
1. Determinarea criteriilor i a modului de punctare;
2. Stabilirea ponderii pentru fiecare criteriu ales;
3. Crearea matricei;
4. Lucrul n echip pentru punctarea proiectelor;
5. Discutarea rezultatelor i prioritizarea proiectelor.
13.2.8. Comparaie ntre managementul proiectelor, programelor i portofoliilor

Este recunoscut faptul c disciplina de management al proiectelor are ca obiectiv ntelegerea modului de a
implementa corect proiectele, n timp ce managementul portofoliului urmrete implementarea proiectelor care
sunt necesare.
Conform Project Management Institute, The Standard for Portofolio Management (2006), diferenele
dintre proiecte, programe i portofolii pot fi grupate astfel:

- din punctul de vedere al obiectivelor, proiectele au obiective bine definite si rezultate specifice, programele au
un obiectiv mai general care se poate modifica pentru a ndeplini ateptrile oganizaiei, iar portofoliile au un
obiectiv care se schimb concomitent cu obiectivele strategice ale organizaiei.
- din punctul de vedere al schimbrii, managerii de proiecte ncearc s evite schimbarea, managerii de program
trebuie s se atepte la apariia schimbrilor i s o accepte, iar managerii de portofolii trebuie s monitorizeze
continuu schimbrile care apar.
- din punctul de vedere al succesului, n cazul proiectelor succesul se msoar prin respectarea bugetului,
termenelor i livrarea rezultatelor n conformitate cu cerintele specificate, n cazul programelor succesul se
msoar prin rentabilitatea investiiilor, noi posibiliti i livrarea beneficiilor, iar n cazul portofoliilor succesul
se msoar ca performan cumulat a componentelor portofoliului.
- din punctul de vedere al stilului de leadership, n cazul proiectelor stilul de leadership se concentreaz pe
realizarea sarcinilor i a ordinelor pentru a ndeplini criteriile de succes, n cazul programelor stilul de leadership
se concentreaz pe gestionarea relaiilor i rezolvarea conflictelor, managerii de program trebuie s gestioneze
aspectul politic al relaiei cu stakeholderii, iar n cazul portofoliilor stilul de leadership se concentreaz pe
crearea de valoare adugat prin deciziile luate cu privire la portofoliu.
- din punctul de vedere al planificrii, managerii de proiect realizeaz planuri detaliate pentru a realiza
livrabilele, managerii de program elaboreaz planuri de nivel superior care s ofere orientare pentru proiectele n
care sunt elaborate planuri detaliate, managerii de portofoliu creeaz i menin procesele i comunicarea necesar
portofoliilor n ansamblu.
- din punctul de vedere al controlului i monitorizrii, managerii de proiect monitorizeaz i controleaz
activitile prin care sunt realizate livrabilele proiectului, managerii de program monitorizeaz proiectele si
celelalte lucrri prin structurile de guvernan ale organizaiei, managerii de portofolii monitorizeaz
performana de ansamblu i indicatorii de valoare.
- din punctul de vedere al echipei pe care o conduc, managerii de proiecte conduc tehnicieni, specialiti etc.,
managerii de program conduc managerii de proiecte, iar managerii de portofolii conduc sau coordoneaz
persoanele implicate n managementul portofoliilor.
13.3. Managementul programului
13.3.1. Definirea programului
Programul (The Standard for Program Management, 2006) este un grup de proiecte similare conduse
coordonat pentru a obine nite beneficii i un control care n-ar fi disponibil managementul individual.
Programele pot include i alte lucrri suport (ex., activiti curente) n afara obiectivelor proiectelor din program.
Programele i proiectele livreaz beneficii organizaiei mbuntind sau dezvoltnd noi investiii ale
acesteia. Un beneficiu este un rezultat al unor aciuni care sunt utile stakeholderilor. Beneficiile sunt obinute
prin iniierea de programe i proiecte care investesc n viitorul organizaiei. Programele i proiectele sunt
mijloace de a realiza obiectivele organizaiei (inte i obiective), adesea n contextul planului strategic.
Termenii de program i management de program sunt larg rspndii i au dobndit semnificaii diferite.
n unele industrii i organizaii termenul de program reprezint grupe de activiti operaionale sau funcionale
care se desfoar permanent sau ciclic. Disciplina cunoscut ca management operaional sau funcional se
adreseaz acestui tip de program; prin urmare, aceast form de nelegere a programului nu reprezint scopul
acestui standard.
Pe de alt parte, unele organizaii nteleg prin program nite proiecte mai mari. Managementul unor
proiecte individuale mai mari sau a unui proiect mai mare care este divizat n mai multe subproiecte ce pot fi
conduse mai uor, rmne sub acoperirea disciplinei de management al proiectelor. Dac un proiect mare este
divizat n mai multe proiecte similare, pentru care se realizeaz n mod evident managementul beneficiilor,
atunci iniiativa devine un program, iar prezentul standard pentru managementul programelor este aplicabil.
Programele i proiectele sunt mijloace de a realiza obiectivele organizaiei, adesea n contextul planului
strategic.
13.3.2. Definirea managementului programului
Managementul programului reprezint managementul centralizat al unui program cu scopul de a
realiza obiectivele i beneficiile strategice ale programului. n plus, permite aplicarea unor teme generale de
management care favorizeaz realizarea cu succes a programului. Aceste teme sunt: managementul beneficiilor,
managementul stakeholderilor i guvernarea programului.
Conducerea mai multor proiecte printr-un program pemite optimizarea i integrarea costurilor,
programrilor i efortului; livrabilele programului integrate sau dependente, livrarea beneficiilor i optimizarea
personalului n contextul nevoilor generale ale programului.

Un program poate crea legturi ntre proiecte n diferite moduri, precum: interdependene de sarcini ntre
proiecte cum ar fi ndeplinirea unor noi standarde ale organizaiei sau livrarea unui serviciu, constrngeri ale
resurselor care pot afecta proiectele din cadrul programului, activiti de diminuare a riscului care au impact
asupra direciei i rezultatelor pentru mai multe proiecte, schimbarea direciei organizaiei care poate afecta
proiectele, relaiile dintre proiecte i alte lucrri, nivelul critic pentru probleme ce in de schimbri ale scopului,
calitate, managementul comunicrii, riscuri sau interdependenele dintre programe.
Managementul programului se concentreaz asupra acestor interdependene dintre proiecte i ritmul
optim de dezvoltare al programului. Aceasta presupune planificarea, programarea, executarea, monitorizarea i
controlul proiectelor din cadrul programului. n esen, factori ca beneficiile strategice, planificarea coordonat,
mprirea resurselor, interdependenele i optimizarea ritmului dezvoltrii contribuie la determinarea necesitii
ca mai multe proiecte s fie organizate ntr-un program.
13.3.3. Relaia dintre managementul programului i managementul portofoliului
Portofoliul (The Standard for Portofolio Management, 2006) este format din mai multe componente (ex.
proiecte, programe, portofolii i alte lucrri cum ar fi operaii curente i de mentenan) grupate mpreun pentru
a facilita un management eficient n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Proiectele i programele dintr-un
portofoliu nu este necesar s fie interdependente sau s aib o relaie direct.
n orice organizaie exist un portofoliu, iar acesta cuprinde un grup de iniiative curente. Iniiativele pot
fi sau nu n relaie direct, interdependente sau conduse ca portofoliu. Portofoliul poate fi creat pentru a lansa i
dezvolta proiecte fr a ine cont de obiectivele strategice i de riscuri. Prin managementul portofoliului,
organizaia poate alinia portofoliul la obiectivele strategice, poate aproba numai componentele care susin direct
realizarea obiectivelor i poate vedea riscul portofoliului ca un rezultat al grupului de componente al
portofoliului. Noi componente pot fi respinse de organizaie atunci cnd riscul adugrii lor distruge echilibrul
portofoliului i duce la depirea toleranei la risc a organizaiei. Drept urmare, portofoliul organizaiei reprezint
o imagine a componentelor sale care sunt influenate de implementarea managementul strategic sau de lipsa
acestuia i care influeneaz obiectivele strategice ale organizaiei.
Portofoliul este unul dintre cei mai realiti indicatori ai inteniei, direciei i progresului organizaiei. Este
locul unde se iau deciziile cu privire la investiii, alocarea resurselor i sunt identificate prioritile. n cazul n
care componentele portofoliului nu sunt aliniate la strategie, organizaia se poate ntreba de ce are dificulti.
Diferena poate fi exprimat i mai clar. Managementul portofoliului se concentreaz pe asigurarea alocrii
resurselor (ex. oameni, bani) pentru programe i proiect n concordan strategia organizaiei. Programele se
concentreaz pe obinerea beneficiilor n concordan cu obiectivele portofoliului i, prin urmare, ale
organizaiei. Exist interaciuni ntre procesele managementului de portofoliu i managementului de program n
aproape toate grupele de procese ale managementului de program. Tipul i frecvena interaciunilor depinde de
nevoile grupului de procese de management de program.
n general, n cadrul programelor, grupul de procese de Iniiere i planificare va primi mai multe intrri
dinspre domeniul portofoliului dect grupele de procese de Execuie, Monitorizare i control sau nchidere.
Aceste intrri sunt adesea sub form de obiective strategice, beneficii strategice, alocare de fonduri, cerine,
termene i constrngeri pe care echipa de program le transform n declaraie de scop, livrabile, buget i
calendar. Controlul va fi exercitat mai mult dinspre portofoliu ctre program, n timp ce informaiile de
monitorizare vor veni dinspre program ctre portofoliu. Informaiile ce vin dinspre grupul de procese de Iniiere
i planificare al programului vor fi estimri cu privire la atingerea obiectivului, estimri de cost i de timp.
Informaiile ce vin ctre portofoliu dinspre grupurile de procese de Execuie, Monitorizare i control sau
nchidere ale programului indic starea curent, rapoarte de performan, actualizri de buget i calendar,
poteniale probleme i riscuri. Frecvena acestor interaciuni este determinat de frecvena analizelor i nnoirii
programului i de regulile de raportare impuse de managementul portofoliului i echipa care guverneaz.
n concluzie, interaciunile dintre program i portofoliu se mpart n mai multe categorii, dup cum
urmeaz: interaciuni referitoare la etapa de iniiere a programului, interaciuni cu privire la furnizarea de
informaii ctre portofoliu n timpul ciclului de via al programului, interaciuni referitoare la etapa de nchidere
a programului, interaciuni cu privire la modificarea programului venite dinpre domeniul de portofoliu.

13.3.4. Relaia dintre managementul programului i managementul proiectului

Pe parcursul perioadei de via a programului, proiectele sunt iniiate i managerul de program
supravegheaz i furnizeaz asisten i direcie managerilor de proiecte. Managerii de program coordoneaz

eforturile dintre proiecte, dar nu le manageriaz. O responsabilitate esenial a managementului de program este
identificarea, raionalizarea, monitorizarea i controlul interdependenelor dintre proiecte, rezolvarea
potenialelor probleme dintre proiectele unui protofoliu i calculul contribuiei fiecrui proiect la rezultatele
finale ale programului.
Natura integratoare a proceselor de management de program presupune coordonarea proceselor pentru
fiecare proiect. Acesta se aplic tuturor grupelor de procese de Iniiere, Planificare, Execuie, Monitorizare i
Control, nchidere implic managementul proceselor la un nivel mai nalt dect cel al proiectului. Un exemplu
este managementul problemelor i riscurilor ce trebuie rezolvate la nivel de program deoarece nu pot fi asociate
unui singur proiect.
Mai mult, procesele dintre program i proiect pot fi repetitive. Planificarea eficient a programului
necesit la nceput o abordare de sus n jos i apoi o abordare de jos n sus. Aceasta nu ajut numai la a obine
informaia relevant de la nivelurile adecvate, dar ajut i la obinerea i aprobarea susinerii din partea
stakeholderilor. Acest tip de interaciune dintre procesele de la nivelul programului i cele de la nivelul
proiectului poate fi ntlnit n toate fazele perioadei de via a programului. Un exemplu poate fi ntlnit n
perioada de stabilire a calendarului, cnd o prezentare detaliat a calendarului general la nivel de proiecte este
necesar pentru a valida informaia la nivel de program.
Similar interaciunilor dintre portofoliu i program, interaciunile dintre program i proiecte tind s fie
ciclice. Informaiile se transmit dinspre program ctre proiecte n fazele iniiale (iniiere i planificare) i apoi
dinspre proiecte ctre program n fazele ulterioare de execuie, control i nchidere. Ciclul este condus de
domeniul care este responsabil pentru interaciunea care are loc.
Teme ale managementului de program
Organizaiile iniiaz programe pentru a obine beneficiile i rezultatele stabilite, care, adesea, au
influen asupra ntregii organizaii. Aceast situaie va fi luat n considerare de ctre managementul
programului care va realiza un echilibru ntre ateptrile stakeholderilor, cerine, resurse i managementul
conflictelor. Pe parcursul ciclului de via, un program acoper multe domenii, ns exist trei teme generale de
management care sunt definitorii pentru succesul unui program:
- managementul beneficiilor;
- managementul stakeholderilor programului;
- guvernarea programului.
Aceste teme sunt ntlnite pe tot parcursul ciclului de via al programului.
Managementul beneficiilor
Prima tem, managementul beneficiilor aplicat pentru programe, este definiia i formalizarea beneficiilor
ateptate a fi produse de ctre program. Aceasta include att beneficii tangibile ct i intangibile, dar i
planificarea, realizarea i nregistrarea rezultatelor intermediare i finale pe tot parcursul ciclului de via al
proiectului. Proiectele individuale furnizeaz rezultate care sunt folosite pentru a realiza alte proiecte din
program i care contribuie, de asemenea, la beneficiile finale ale programului. n organizaiile care au
implementat managementul portofoliului, beneficiile ateptate vor fi definite nti la nivel de portofoliu i apoi
delegate la nivel de program pentru realizare.
Managementul beneficiilor:
- stabilete valoarea programului i impactul acestuia asupra organizaiei
- identific interdependenele dintre beneficiile furnizate de proiectele din cadrul programului
- se asigur c beneficiile urmrite sunt SMART - specifice, msurabile, posibile, realiste i ncadrate n timp
- analizeaz impactul potenial al schimbrilor planificate de program asupra beneficiilor
- atribuie responsabiliti i stabilete modul de msurare pentru beneficile programului .
Beneficiile pot fi tangibile sau intangibile. Beneficiile tangibile sunt cuantificabile i se pot relaiona cu
obiectivele financiare. Beneficiile intangibile (ex. mbuntirea moralului angajailor, satisfacia clienilor) sunt
mai greu de cuantificat, dar majoritatea beneficiilor intangibile influeneaz, n final, beneficiile tangibile (ex.
participare mai numeroas la un eveniment, creterea veniturilor).
Managementul beneficiilor ncepe n fazele iniiale ale ciclului de via al programului. Planul de
realizare a beneficiilor, care se proiecteaz la nceput i se menine n toate fazele programului, include:
- definirea fiecrui beneficiu i a modalitii de realizare;
- corelarea beneficiilor cu rezultatele programului;
- parametri i proceduri pentru msurarea beneficiilor;
- roluri i responsabiliti n managementul beneficiilor;
- plan de comunicare pentru managementul beneficiilor;
- tranziia programului la operaii curente i susinerea beneficiilor.

Managementul beneficiilor asigur susinerea beneficiilor datorat investiiilor n program, chiar i dup
finalizarea ciclului de via al programului. Managerul de program trebuie s tie c activitile de tranziie ale
programului pentru un management al beneficiilor continuu sunt din categoria activitilor curente.
Managementul stakeholderilor programului
A doua tem se refer la stakeholderii programului ca indivizi sau organizaii al cror interes
influeneaz rezultatele programului n mod pozitiv sau negativ. Aceti stakeholderi joac un rol esenial pentru
succesul oricrui proiect sau program. Stakeholderii unui program pot fi din interiorul sau exteriorul organizaiei.
n organizaie, stakeholderii interni pot fi din toate nivelele ierarhice. Muli furnizeaz intrri foarte valoroase
pentru program. Stakeholderii au posibilitatea de a nfluena programul - pot ajuta sau mpiedica, n funcie de
beneficiile sau ameninrile pe care le percep. Managerul de program trebuie s nteleag poziia pe care o pot
avea stakeholderii, modul n care i pot exercita influena i sursa lor de putere. Cnd o influen negativ este
posibil, managerul de progam trebuie s se asigure c stakeholderii vd beneficiile; un fel de marketing este
necesar.
Stakeholderii cheie ai programului includ:
- Directorul de program. Persoana cu atribuii executive a programului sau programelor.
- Managerul de program. Persoana responsabi pentru managementul programului.
- Managerii de proiect. Persoanele responsabile pentru managementul proiectelor individuale.
- Sponsorul programului. Persoana sau grupul care are iniiativa programului i e responsabil pentru susinerea
cu resurse a programului i adesea cu livrarea beneficiilor.
- Clientul. Persoana sau organizaia care va beneficia de capaciti/rezultate ale programului
- Organizaia implicat. Grupul care realizeaz activitile necesare programului prin proiectele sale.
- Echipa de implementare a programului. Persoanele care realizeaz activitile programului.
- Echipa de implementare a proiectelor. Persoanele care realizeaz activitile proiectelor din program.
- Oficiul de management al programului. Compartimentul responsabil pentru definirea i managementul
proceselor de guvernare a programului, procedurilor, modelelor etc.
- Biroul programului. Compartimentul care ofer suport membrilor echipei de management al programului sau
managerilor de program prin realizarea sarcinilor administrative n mod centralizat.
- Board-ul de guvernare al programului. Grupul de persoane responsabil pentru realizarea obiectivelor
programului i care ofer suport n ceea ce privete riscurile i probleme programului.
Guvernarea programului
A treia tem, guvernarea programului, este un proces de dezvoltare, comunicare, implementare,
monitorizare i asigurare a politicilor, procedurilor, structurii organizaionale i practicilor asociate cu un
anumit program. Rezultatul este o metodologie pentru asigurarea unui proces decizional eficient i un
management al rezultatelor concentrat pe realizarea obiectivelor ntr-o manier consistent, cu rspuns la riscuri
i la cerinele stakeholderilor.
Un consiliu de conducere al programului va asigura aplicarea acestor cerine executive i va forma un
grup unde se poate asigura managementul diferitelor probleme care apar n cadrul programului. Dei nu toate
organizaiile pot crea aceast structur, practicile prezentate mai jos sunt folosite n mod curent pentru asigurarea
nevoii de management de program. Consiliul de conducere al programului este responsabil pentru pentru
guvernarea programului i ar trebui s cunoasc orice directiv privind guvernarea ntre programe. Consiliul de
conducere al programului exist pe parcursul ciclului de via al programului.
Guvernarea programului este preocupat de controlul investiiei pe care o face organizaia i cu
monitorizarea livrrii beneficiilor pe parcursul evoluiei programului. Acest control este realizat prin
monitorizarea rapoartelor de progres i analizelor n mod regulat i n special la fiecare faz din ciclul de via al
programului. Aceste analize reprezint o oportunitate pentru top management de a evalua performana
programului nainte de a permite trecerea la faza urmtoare sau nainte de iniierea unui nou proiect n cadrul
programului.
Consiliul de conducere al programului, reprezentnd interesele organizaiei, furnizeaz guvernarea de top
i asigur calitatea programului. n mod uzual, consiliul de conducere este compus dintr-un grup de stakeholderi
cu experien, din diferite compartimente funcionale, care trebuie s ofere recomandri i s ia decizii cu privire
la direcia programului i schimbri care influeneaz rezultatele programului.
Funciile specifice ale echipei de conducere includ, dar nu se limiteaz la:
- Iniierea programului;
- Aprobarea planului programului i a modificrilor acestuia;
- Analiza evoluiei programului, livrrii beneficiilor i a costului;
- Asisten n acele probleme pe care managerul de program nu a reuit s le rezolve;

Asigurarea resurselor necesare programului;

Colectarea de informaii pentru raportul de progres strategic;
Stabilirea unor metogologii i limite n luarea deciziilor de investiii n program;
Conformitatea cu politicile, procedurile, standardele, cerinele legale i corporative.
Consiliul de conducere nu este, n mod uzual, un grup de consens; sponsorul executiv este factorul cheie
de decizie care primete sfaturi i asigurri de la ceilali membri i de la echipa de management a programului.
Fiecare membru al echipei de conducere a programului reprezint un important stakeholder intern sau chiar
extern dac este influenat de rezultatul programului. Consiliul de conducere al programului nu lucreaz n
program complet; astfel se bazeaz foarte mult pe echipa de management a programului.
Organizaia poate alege s nfiineze un Oficiu de management al programului ce va avea
responsabilitatea definirii i managementului proceselor de guvernare a programului, procedurilor, modelelor
etc., pe care toate programele trebuie s le respecte.
13.4. Managementul proiectelor
Proiectul (PMBOK Guide, 2008) reprezint un efort temporar ntreprins pentru a crea un produs,
serviciu sau rezultat unic. Natura temporar a proiectului necesit un termen de nceput i de sfrit bine
determinat. Finalul proiectului este atunci cnd obiectivele acestuia au fost ndeplinite sau atunci cnd proiectul
se ncheie deoarece obiectivele nu mai pot fi realizate.
Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru
activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i
parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare.
13.5. Studiu de caz. Propuneri asupra procesului de management al portofoliului
1. Elaborarea unui proces de selecie a proiectelor la Consiliul Judeean Dmbovia
Acesta poate cuprinde urmtoarele etape:
a) Definirea strategiei i nelegerea obiectivelor strategice i a prioritilor de ctre membrii echipei de
selecie a proiectelor. n vederea seleciei de proiecte prin care activitatea organizaiei s fie aliniat la strategie,
este foarte important ca membrii echpei de selecie s nteleag foarte bine strategia, obiectivele strategice,
indicatorii de performan asociai fiecrui obiectiv strategic i tinele stabilite pentru fiecare indicator de
performan;
b) Gruparea proiectelor n diferite categorii necesare analizei, cum ar fi proiecte strategice, necesare
ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i proiecte tactice, necesare ndeplinirii obiectivelor pe termen scurt;
c) Evaluarea proiectelor i analiza posibilitii de susinere a acestora din punct de vedere financiar, dar i al
resurselor de personal, timp i capacitate organizatoric. Se vor analiza att proiectele noi ct i cele aflate n
desfurare i se va analiza gradul n care susin ndeplinirea obiectivelor strategice;
d) Adoptarea deciziilor cu privire la includerea de noi proiecte n cadrul portofoliului, eliminarea altor proiecte
sau susinerea proiectelor existente.
n cadrul procesului de selecie a proiectelor se recomand ca paii a) i b) s se repete periodic, iar paii
c) i d) s fie realizai continuu.
Pentru asigurarea unui proces de selecie ct mai obiectiv i transparent se propune publicarea
rezultatelor procesului de selecie a ofertelor pe site-ul Consiliului Judeean Dmbovia.
2. nfiinarea unei echipe de selecie a proiectelor

Se propune desemnarea unei echipe de selecie a proiectelor care va avea posibilitatea s coopteze
experi din cadrul aparatului Consiliului Judeean Dmbovia sau din exterior atunci cnd consider necesar, n
funcie de specificul proiectelor pe care le analizeaz. Avnd n vedere importana etapei de selecie a proiectelor
n cadrul managementului portofoliului, n cadrul echipei de selecie a proiectelor se vor regsi i persoane din
echipa de management a portofoliului.
Membrii echipei de selecie a proiectelor vor avea o bun cunoatere a strategiei organizaiei i vor evita
astfel selecia de proiecte ce nu sunt aliniate la strategie.
Echipa de selecie a proiectelor poate fi format din: eful de serviciu i directorul din cadrul Direciei
de Investiii i Dezvoltare Regional, vicepreedintele (domeniu economic) Consililui Judeean Dmbovia, 2
manageri de proiect cu experien i un reprezentant al Direciei economice. Acestora li se vor aduga n funcie
de specificul proiectelor analizate, specialiti din cadrul aparatul tehnic al consiliului judeean n domeniul

respectiv. De asemenea, n echipa de selecie a proiectelor pot fi cooptai i membri din afara organizaiei pentru
a asigura un proces de selecie obiectiv i la standarde ct mai nalte de calitate.
Avantajele crerii unei echipe de selecie a proiectelor:
- se asigur respectarea strategiei i astfel se creeaz premisele ndeplinirii obiectivelor strategice
- se asigur o continuitate a activitii specifice n raport cu strategia ce trebuie respectat, dar i o comunicare
ntre diversele nivele de decizie;
- se permite analiza, evaluarea din mai multe puncte de vedere (tehnic, economic, juridic etc.) a proiectelor ce
fac obiectul dezbaterilor;
- se asigur, nc de la nceput, implicarea n proiecte a reprezentanilor structurilor interne ale Consiliului
Judeean Dmbovia, aa nct, proiectele odat aprobate i pregtite pentru implementare, nu vor mai reprezenta
pentru niciunul dintre acetia, vreun element de noutate.
3. Elaborarea unor metode i criterii de selecie
Selecia proiectelor trebuie s se fac n funcie de strategia organizaiei i nu n funcie de programul
de guvernare al partidelor politice care conduc consiliul judeean. Astfel, se evita schimbarea prioritilor
organizaiei n acelai timp cu schimbarea conducerii politice a instituiei i se asigur meninerea continuitii
politicilor de dezvoltare durabil a judeului.
Se propune crearea unor modele i criterii de selecie care s conduc la adoptarea unor decizii ct mai
puin subiective.
Conform unui studiu (Cooper, 2001b) realizat n anul 2001 tehnicile financiare sunt cele mai folosite de
organizaii, ns rezultatele obinute sunt mai slabe dect n organizaiile care folosesc preponderent tehnici care
implic o abordare strategic.
Se propune folosirea ntr-o msur mai mic a metodelor de analiz financiar i utilizarea preponderent a
metodelor de selecie i prioritizare a proiectelor care in cont de obiectivele strategice i gradul de aliniere la
strategie.
4. Etapa de prioritizare adoptarea unor modele de prioritizare
Lund n considerare faptul c, prin managementul de portofoliu, organizaia trebuie s aib n vedere
toate proiectele ce compun un portofoliu n acelai timp, este foarte important procesul de prioritizare (Alleman,
2003) a proiectelor. Acest proces ofer organizaiei rspunsuri la ntrebarea care sunt cele mai importante
proiecte pentru organizaie?, dar modelul de prioritizare poate fi folosit i n etapa de selecie pentru a
determina ce proiecte sunt acceptate i ce proiecte sunt respinse.
Un model de prioritizare ofer posibilitatea de a ordona proiectele n funcie de importana acestora
pentru organizaie.
Pentru Consiliul Judeean Dmbovia se propune adoptarea unui sistem de prioritizare a proiectelor care
s in cont de urmtoarele criterii de prioritizare: aliniere la strategie, risc, satisfacia cetenilor, cost,
beneficii, efect multiplicator, complexitate, timp de implementare, stabilitate, dificultatea implementrii,
siguran.
Avnd n vedere criteriile de prioritizare menionate, se poate realiza urmtorul model de prioritizare.
Tabelul 13.1. Model de prioritizare

Nr.
crt.

Criteriu

1.

Gradul n care proiectul este

necesar:

Rating

Pondere

25

Proiect A
modernizare
Parc Industrial
Moreni

Proiect B
restaurare
Palat
Potlogi

150

75

- rezultatele proiectului sunt

foarte importante pentru
organizaie
- proiectul are influen
asupra unor servicii de baz
ale organizaiei
- alte servicii /produse
depind
de
rezultatele
proiectului

0 nicio afirmaie nu este

adevrat
3 o afirmaie este adevrat
6 dou afirmaii sunt adevrate
9 toate afirmaiile sunt
adevrate

2.

Gradul n care proiectul se

aliniaz la strategie, numrul
de obiective strategice
susinute dac proiectul este
realizat

20

3.

15

4.

n cazul n care proiectul nu

ar fi realizat, beneficiarii ar
fi expui la riscuri?

15

Efectul multiplicator al
proiectului

10

6.

Costurile ascunse

10

60

90

45

90

45

60

60

30

0 efect multiplicator slab,

proiect izolat
3 efect multiplicator mediu
6 efect multiplicator mare
9 effect multiplicator foarte
mare
-

120

0 riscuri reduse n cazul n care

proiectul nu s-ar realiza
3 riscuri medii n cazul n care
proiectul nu s-ar realiza
6 riscuri mari n cazul n care
proiectul nu s-ar realiza
9 riscuri foarte mari n cazul n
care proiectul nu s-ar realiza
B

5.

0 valoare nesemnificativ
pentru ceteni
3 valoare medie pentru ceteni
6 valoare mare pentru ceteni
9 valoare foarte mare pentru
ceteni
-

Importana proiectului n
eliminarea riscurilor

0 proiectul nu susine niciun

obiectiv strategic
3 proiectul susine 1-2 obiective
strategice
6 proiectul susine 3-4 obiective
strategice
9 proiectul susine toate cele 5
obiective strategice
-

Valoare pentru ceteni

Gradul n care proiectul
servete nevoilor cetenilor
din comunitatea creia i este
adresat

Gradul n care pot fi

preconizate costurile de
implementare i ntreinere

7.

Impact asupra cetenilor

Scor total

0 majoritatea costurilor sunt

ascunse
3 costurile pot fi partial
estimate, ns este foarte posibil
s apar multe costuri
suplimentare
6 majoritatea costurilor sunt
cunoscute, dar este posibil
apariia unor costuri suplimentare
9 toate costurile sunt cunoscute
B
A
0 impact mic, puini beneficiari
3 impact mic, muli beneficiari
6 impact mare, puini
beneficiari
9 impact mare, muli beneficiari

100

45

30

615

285

Sursa: Ursulescu, C. & Popa, V. , 2013

Pentru exemplificare a fost analizat proiectul A - Lucrri de modernizare a infrastructurii la S.C. Moreni
Parc Industrial S.A. i proiectul B - Restaurarea i valorificarea durabil a patrimoniului cultural, precum i
crearea/modernizarea infrastructurilor conexe din zona Ansamblul Brncovenesc Potlogi.
Punctajul a fost acordat astfel:
- pentru criteriul 1: proiectul de modernizare a Parcului Industrial de la Moreni a primit 6 puncte deoarece
rezultatele proiectului sunt foarte importante pentru organizaie i alte servicii depind de rezultatele proiectului;
proiectul de reabilitare a palatului de la Potlogi a primit 3 puncte deoarece alte servicii depind de rezultatele
proiectului;
- pentru criteriul 2: proiectul de modernizare a Parcului Industrial de la Moreni a primit 6 puncte deoarece
susine ndeplinirea obiectivelor strategice 1, 4 i 5; proiectul de reabilitare a palatului de la Potlogi a primit 3
puncte deoarece susine ndeplinirea obiectivelor strategice 2 i 1;
Punctajul maxim care poate fi obinut este de 900 puncte.
Proiectul A a obinut un punctaj total mult mai bun, respectiv 615 puncte fa de 285, dar i punctaje mai
bune pentru fiecare criteriu n parte, prin urmare trebuie s aib prioritate n susinerea ce i va fi acordat de
organizaie prin alocarea de resurse.
Modelul de prioritizare a proiectelor poate fi modificat prin construcia unui sistem de evaluare care s
puncteze i rspunsurile oferite la urmtoarele ntrebri:
- Este necesar proiectul pentru a susine activitatea organizaiei, a reduce riscul i costul?
- Ct de mare este termenul de implementare i ct de flexibil este?
- Ct de urgent este proiectul pentru organizaie?
- n ce msur proiectul va duce la creterea sau reducerea resurselor de personal?
- Cine va beneficia de acest proiect?
- n ce msur acest proiect va mbunti eficiena beneficiarului sau furnizorului?
- Proiectul nlocuiete un alt proiect aflat la finalul perioadei de utilizare sau mbunteste un sistem existent?
- Care este costul de implementare a proiectului?
- Care sunt costurile operaionale ale proiectului n ceea ce privete rentabilitatea investiiilor?
Avantajele modelelor de prioritizare prezentate sunt:
- ofer o metod rapid, uor de aplicat pentru evaluare opiunilor
- ofer o analiz obiectiv
- faciliteaz atingerea unui consens atunci cnd particip mai multe persoane n proces
- stabilete aspectele importante n procesul de prioritizare
- cuantific deciziile luate i stabilete o ierarhie
Procesul prin care organizaia poate elabora un sistem de prioritizare a proiectelor poate fi alctuit din
urmtoarele etape:
a) Determinarea criteriilor de prioritizare i a grilei de punctaj
b) Stabilirea ponderii pentru fiecare criteriu ales
c) Crearea matricei de prioritizare
d) Lucrul n echip pentru punctarea proiectelor
e) Discutarea rezultatelor i prioritizarea proiectelor

5. Realizarea etapei de echilibrare a portofoliului

Aceast activitate nu este realizat la nivelul organizaiei, dei este o prioritate n cadrul managementului
de portofoliu. Activitatea este cu att mai important cu ct portofoliul este mai mare.
Aceast activitate presupune nelegerea interdependenelor dintre proiecte i va asigura obinerea unui
grad de eficien ridicat.
Se propune realizarea activitii de echilibrare a portofoliului de ctre echipa de management al
portofoliului pentru nelegerea interdependeelor dintre proiecte i valorificarea acestora, n special cu privire la:
echilibrarea riscului, a rezultatelor, a beneficiilor pe termen scurt i lung, a termenelor, distribuirea
echilibrat a proiectelor pe toate obiectivele strategice ale organizaiei, eficientizarea cheltuielilor n cadrul
proiectelor asemntoare unde pot fi folosite aceleai resurse, ordonarea eficient n timp a proiectelor n
funcie de impactul pe care l au asupra portofoliului etc.
Avnd n vedere portofoliul de proiecte din acest moment al Consiliului Judeean Dmbovia se poate
folosi ca exemplu pentru etapa de echilibrare proiectul nr. 15 - Dezvoltarea i consolidarea turismului intern
prin promovarea Rezervaiei de zimbri NEAGRA, judeul Dmbovia i proiectul nr. 16 - Dezvoltarea i
consolidarea turismului intern prin promovarea complexului de cldiri i fortificaii medievale Curtea
Domneasc din Trgovite, judeul Dmbovia. Aceste dou proiecte de promovare a dou obiective turistice
diferite au activiti identice ce se desfoar n aceeai perioad i un buget construit asemntor.
Datorit faptului c nu s-a realizat o etap de echilibrare a portofoliului prin analiza interdependeelor
dintre proiecte, Consiliul Judeean Dmbovia nu poate beneficia n totalitate de oportunitatea pe care o aduce
aceast situaie, astfel:
- nu sunt aceiai membri n echipele de implementare a celor dou proiecte, dei activitile pe care ei le-ar fi
desfurat ar fi fost identice, putnd fi astfel realizate cu eficien sporit;
- pentru promovarea obiectivelor la trgurile de turism au fost nchiriate dou standuri diferite, dei nchirierea
unui singur stand ar fi adus o economie organizaiei.