4 MODELUL PROCESULUI DE ANALIZA A AFACERII

INTRODUCERE
4.1 O METODA DE REZOLVARE A PROBLEMEI
4.2 MODELUL PROCESULUI
4.3 INVESTIGAREA SITUATIEI
4.4 PERSPECTIVELE CONSIDERATE
4.5 NEVOILE ANALIZATE
4.6 OPTIUNILE EVALUATE
4.7 CERINTE DEFINITE
4.8 SCHIMBARI FURNIZATE
INTRODUCERE
n continuare, vom prezenta un model de proces al analizei de sistem ca pe un
cadru n care att tehnicile de modelare standard ct i tiparele
organizaionale pot fi utilizate. Aceast metod ncorporeaz, de asemenea,
principiile ingineriei cerinelor pentru a evidenia cele mai bune practici atunci
cnd definim cerinele sistemului.
4.1 O METODA DE REZOLVARE A PROBLEMELOR
Analistul de afaceri examineaz ntregul domeniu al afacerii i alege o metod
raional sau creativ pentru a dezvolta ideile sale privind soluia. Rezolvarea
creativ a problemei este vital n lumea afacerilor actuale cnd, din ce n ce mai
mult, organizaiile este necesar s dezvolte idei inovative pentru a rspunde la
schimbri n mediul de afaceri, incluznd aciuni ale competitorilor.
n figura 4.1 se prezint un cadru util pentru nelegerea problemelor i dezvoltarea
de soluii creative, n particular atunci cnd se utilizeaz un model pentru
investigare i analiz mai degrab, dect atunci cnd sunt oferite soluii rapide,
posibil premature.
Acest model propune o metod care poate fi aplicat cu succes n analiza afacerilor.
Primele trei etape sunt dedicate nelegerii problemei i ele introduc o structur
pentru a realiza acest lucru.
Primul pas, determinarea erorilor, este cel cu care se ncepe deseori o investigare
a problemei. n analiza afacerilor acest pas privete gsirea acelor elemente care
determin complexitatea situaiei problem. Multe probleme sunt slab definite i
fiecare situaie problem este posibil s fie complex i s conin diferite viziuni i
opinii. Cu alte cuvinte, este posibil s fie eronat formulate i diferite componente
pot s fie greite. Identificarea acestora ca un punct de plecare n acest model ajut
s se accentueze c este necesar o nelegere a situaiei de ansmablu nainte de a
trece la formularea de opiuni i soluii.
Determinarea datelor, al doilea pas din model, este dedicat analizei opiniilor,
prerilor, cunoaterii i ideilor nedescoperite n primul pas, pentru a identifica cum
aceste informaii pot fi cuantificate i susinute de datele obinute. Este adeseori util
s se examineze imaginea de ansamblu sau harta minii pentru a clarifica gndirea

oamenilor despre respectiva situaie. Este de o importan deosebit s se

stabileasc ce informaie este factual i care este bazat pe opinii.
Al treilea pas, Descoperirea problemei, se bazeaz pe primii doi pai n
precizarea problemei care trebuie soluionat. Acum cunoatem complexitatea
situaiei cu care ne confruntm i suntem capabili s cuantificm unele elemente, n
timp ce despre alte elemente avem culese opinii sau viziuni personale. Putem face o
formulare a problemei dar, la acest pas, este mai important s revizuim informaiile
deinute deja pentru a nelege n realitate cu ce problem ne confruntm.
Determinarea problemei reale cu care ne confruntm este deseori o parte necesar
a analizei afacerilor, analistul considernd problema ca fiind compus din simptome
ce trebuie nelese din ce n ce mai bine pentru a gsi unde este problema real.
Urmtoarele dou etape se concentreaz pe dezvoltarea de soluii.
Prima etap const n descoperirea ideii, n cursul creia analitii de afaceri
ncearc s genereze un numr mare de idei. Se utilizeaz cteodat metode de tip
brainstorming pentru descoperirea de idei, dar i alte metode care duc la stimularea
apariiei de idei noi, inclusive tehnici de gndire creativ.
Odat ce unele idei au fost identificate, ele pot fi evaluate. Putem astfel s ne
concentram asupra ideilor care ar putea constitui soluii ale problemei. Acesta este
etapa de descoperire a soluiei i este semnificativ faptul c o astfel de etap
apare att de trziu n model.
Analistul de afaceri se ateapt s ofere soluii rapid, dar este important ca el s
reziste la presiunea de a face acest lucru n etapele timpurii ale modelului; exist
alte aspecte care trebuie considerate mai nti.
Etapa final a modelului este Acceptarea soluiei gsite, care privete
implementarea soluiei, un aspect care este critic pentru succesul oricrei schimbri
propuse prin proiect, dar care adeseori este realizat cu mult dificultate.
4.2 MODELUL DE PROCES
Sistemele de afaceri existente pot fi extrem de variate i, n cadrul unui proiect
particular, analistul de afaceri poate s aplice mai multe tehnici i s analizeze un
numr de viziuni diferite.
Dificultatea dezvoltrii unui model de proces este de a oferi ceva suficient de flexibil
ca un cadru care va ajuta n continuare analitii de afaceri s-i fac munca.
Modelul de proces (Figura 4.2) stabilete etapele cheie ale proiectului de analiz a
afacerii, fiecare etap a acestuia reprezentnd un domeniu care trebuie luat n
considerare n mod individual.
4.3 INVESTIGAREA SITUATIEI
Aceast etap este dedicat descoperirii problemelor i elementelor situaiei.
Termenii de referin pentru proiect, sau posibil un document initial mai detaliat
al proiectului sunt necesare pentru a stabili contextul n care activitatea de analiz a
afacerii va avea loc. Un domeniu cheie pentru analist este s clarifice obiectivul
studiului i s aleag n funcie de acesta metoda adeseori aceasta este o sarcin
care necesit o calificare ridicat.
n decursul perioadei iniiale. analistul poate prezenta o formulare a problemei;
este important s investigheze mai multe astfel de probleme posibile pentru a
determina exact care este problema adevrat i nu s confunde simptomele

problemei cu condiiile reale ale afacerii. Este, de asemenea, vital ca analistul s nu

fac ipoteze false sau s accepte toate informaiile furnizate fr ntrebri.
Analiza afacerilor necesit, de asemenea, o apreciere a contextului afacerii, n
particular ale strategiei i obiectivelor generale ale afacerii pentru organizaie sau
unitatea de afaceri. Este important ca acestea s fie disponibile n cursul etapei de
investigare astfel nct analitii s neleag contextul afacerii pentru activitatea pe
care o vor ntreprinde. Odat ce analistul a nceput s neleag situaia, o anumit
form de descriere va fi cerut; mai nti, acesta va fi o nregistrare a rezultatelor
investigaiei ca atare, i apoi ea i va face pe ceilali membri ai echipei s neleag
situaia.
Tehnici de investigare
Exist multe tehnici i metode de investigare pe care analistul de afaceri le poate
utiliza. Este important s considerm mai multe posibile tehnici de investigare i s
o alegem pe cea mai potrivit pentru a lucra n mod curent.
Nivelul de detaliere cerut n cursul acestei etape poate varia considerabil,
depinznd de orientarea activitii analistului de afaceri. Dac analistul ncearc s
obin o apreciere general asupra domeniului afacerii, de exemplu s identifice
stakeholderii cheie i ncearc s neleag viziunile i opiniiile acestora asupra
naturii activitii pe care o ntreprinde, atunci tehnicile utilizate sunt cele care
permit obinerea unei perspective generale: interviul, observaia i workshopul vor fi
cu precdere utilizate.
Totui, dac activitatea este orientat ctre elicitarea mai multor informaii
detaliate cum ar fi necesarul de date sau fluxul procesului de afaceri, atunci cele
mai potrivite tehnici ce trebuie utilizate sunt analiza scenariului sau prototiparea.
Multe dintre informaiile obinute aici pot fi subiective i pot necesita o analiza mai
detaliat; n acest caz, tehnici cum ar fi chestionarul sau nregistrarea convorbirilor
pot fi utile pentru a cuantifica unele dintre informaiile existente deja.
Documentarea situaiei de afaceri
Exist un numr de tehnici utile pentru documentarea investigaiei iniiale a unui
sistem de afaceri. De regul, o viziune general asupra situaiei va fi necesar n
cursul investigaiei iniiale, n particular cnd elementele sunt complexe i
influenate de cauze diferite. O imagine bogat poate fi utilizat pentru a
surprinde esena unei situaii i o metod alternativ, dar similar cu aceasta, este
harta minii, care ofer i un grad de structurare a informaiei.
Rezumatul etapei
Procedura
(i) Studiul materialului de baz: documentul de iniiere al proiectului, termenii
de referin.
(ii)Efectuarea investigaiei iniiale asupra stakeholderilor cheie.
(iii)Documentarea rezultatelor investigaiei utiliznd rapoartele de ntlniri
plus o diagram cum ar fi o imagine a bogat sau o hart a minii.
Inputuri
Termenii de referin sau documentul de iniiere al proiectului
Obiectivele i strategia de afaceri
Outputuri

O privire asupra situaiei existente a afacerii, incluznd rapoarte de

ntlniri i diagrame cum ar fi imagini bogate, hri ale minii i
diagrame Fishbone (Oase de pete)
Lista elementelor/problemelor
Lista preliminar a nevoilor afacerii

Tehnici

Tehnici de investigare cum sunt interviul, observarea i workshopurile

Tehnici de investigare cantitative cum ar fi chestionarele, eantionul i
analiza documentelor
Imagini bogate din Soft Systems Methodology dezvoltat de
Checkland (19810
Hrti ale mintii (Buzan i Buzan, 2000)
Hri spaghetti
Diagrame Fishbone, cunoscute i ca diagramele Ishikawa (Ishikawa
1990)

4.4 CONSIDERAND PERSPECTIVELE

Etapa const n analiza stakeholderilor i a perspectivelor acestora asupra situaiei.
Muli stakeholderi au viziuni foarte clare asupra problemelor pe care le are sistemul
de afaceri. Acolo unde apar diferene ntre viziunile stakeholderilor este important
ca ele s fie explorate i, unde este posibil, s se in cont de recomandrile fcute
de acetia n etapele urmtoare.
Identificarea i analiza stakeholderilor
Fiecare situaie de afaceri va afecta un numr de indivizi i organizaii. Din acest
grup vor face parte oameni cu diferite interese i puteri. Unii stakeholderi vor fi
direct afectai de orice recomandare i pot avea preri foarte clare asupra modului
n care sistemul i modul n care acesta lucreaz trebuie s se schimbe. Alii pot fi
afectai doar indirect i, chiar dac au opinii, pot fi mai puin preocupai de natura
noului sistem.
Perspectivele stakeholderilor
Stakeholderii au adeseori viziuni diferite asupra ceea ce este mai important n
sistemul de afaceri i mbuntirile care sunt necesare. Aceste viziuni sunt adeseori
contradictorii i pot conduce la agende ascunse, conflicte i prioriti greite. Este
important ca analistul de afaceri s fie contient de potenialul de conflict i s fie
alertat de astfel de situaii i unde pot ele s apar.
Modelarea activitii de afaceri
Perspectivele stakeholderilor pot fi analizate n continuare considernd activitile
de afaceri care vor fi cerute pentru a realiza o perspectiv particular. Aceast
metod, dezvoltat de Checkland (1981) permite analitilor s construiasc un
model conceptual al unui sistem de afaceri din perspectiva unui anumit stakeholder.
De exemplu, acolo unde un manager crede c o organizaie trebuie s se orienteze
pe calitate, ar trebui s se pun accent pe activiti cum ar fi:
Dezvoltarea stafului de nalt calificare;
Introducerea proceselor orientate pe client;
Monitorizarea nivelelor de satisfacie ale clienilor.

O viziune alternativ ar putea fi aceea a unui comer necostisitor. n acest sistem

accentul se va pune pe urmtoarele activiti:
Pstrarea costurilor sczute;
Monitorizarea numrului de participani la evenimente.
Aceast metod permite analitilor de afaceri s considere ce prioriti au i pe ce
ar trebui s se concentreze n mbuntirea sistemului de afaceri. O viziune a
stakeholderului poate s constituie un precedent al alteia, astfel c mai multe
modele pot fi sintetizate astfel nct s se obin un model al activitii de afaceri.
Rezumatul etapei
Obiectiv
Obiectivul acestei etape este s se nregistreze perspectivele stakeholderilor despre
sistemul de afaceri aflat n investigare. Aceste perspective pot fi apoi analizate n
funcie de valorile i credinele stakeholderului i dezvoltate n modele ale activitii
de afaceri. Totui, unde exist limitri ale activitii analistului de afaceri (de
exemplu, dac el este preocupat mai nti cu mbuntirea unui proces particular)
atunci va fi important pentru identificarea i conducerea stakeholderilor s
considerm c ntregul sistem poate fi dincolo de scopul activitii acestuia.
Procedura
(i) Identificarea stakeholderilor cheie ale cror perspective sunt importante
pentru proiectul de analiz a afacerii.
(ii) Investigarea valorilor, credinelor i prioritilor stakeholderilor cheie.
(iii) Dezvoltarea i analiza perspectivelor stakeholderilor.
(iv) Construirea modelelor conceptuale ale activitilor care corespund
perspectivelor stakeholderilor.
(v) Explorarea i rezolvarea conflictelor ntre perspectivele stakeholderilor.
(vi) Sinteza modelelor conceptuale ntr-unul corespunznd sistemului de
afaceri dorit.
Inputuri
Termenii de referin sau documentul initial al proiectului
Obiectivele i strategia de afaceri
Identificarea stakeholderilor (din documentaia sistemului de
afaceri existent)
Outputuri
Perspectivele stakeholderilor
Modelele activittlor de afaceri bazate pe perspectivele
stakeholderilor individuali
Modelul unic al sistemului de afaceri agreat
Tehnici
Tehnici de investigare i negociere
Identificarea i analiza stakeholderilor
Analiza perspectivelor stakeholderilor
Modelarea activitii de afaceri
4.5 ANALIZA NEVOILOR
Scopul acestei etape este s identifice unde pot fi fcute mbuntiri n sistemul de
afaceri. Metoda utilizat este cunoscut sub numele de Analiza Gap deoarece o
viziune actual sau as is este comparat cu una dorit, viitoare sau to be.

Metoda contrasteaz cu metoda tradiional, mai sistematic de mbuntire a

sistemelor sau afacerilor, unde noi caracteristici sunt adugate unei mulimi
existente de proceduri sau unui sistem IT existent.
Cu analiza gap accentul este pus pe nelegerea a ceea ce am dori s fie, privind
unde suntem acum i identificnd ce nevoi de schimbare exist pentru a ajunge
acolo.
Analiznd activiti
Dac am dezvoltat un model al activitii de afaceri din perspectiva stakholderilor,
acesta poate fi utilizat pentru a efectua o analiz detaliat asupra sistemului de
afaceri dorit examinnd fiecare activitate n parte. Aceast analiz ne va permite s
identificm unde exist elemente care trebuie s fie abordaten orice solucare va fi
recomandat.
Deoarece modelul conine o imagine conceptual a activitilor de afaceri dorite, el
permite analistului de afaceri s vad unde sistemul de afaceri curent este
deficient.
Cnd examinm modelul, numrul i mrimea gapurilor determinate va varia de la
activitate la activitate. Unele activiti pot s se afle n locuri potrivite i s
funcioneze satisfctor, dar altele pot fi inadecvate pentru sistemul de afaceri
actual i altele chiar pot s nu existe. Poate s existe o susinere bun pentru
activitatea de afaceri din partea sistemelor informaionale ale organizaiei sau acest
suport poate fi deficient i necesar s fie mbuntit.
Identificarea gapurilor la acest nivel ne va ajuta s determinm potenialul de
schimbare al sistemului de afaceri i msura n care acest lucru este cerut. Modelul
activitii de afaceri poate identifica un ir de domenii ce trebuie considerate n
lumina situaiei de afaceri curente. Totui, este posibil ca unele aspect s fie dincolo
de scopul activitii de analiz a afacerilor.
Analiza proceselor de afaceri
Un alt obiectiv al analizei gap se concentreaz pe procesele de afaceri existente n
sistemul de afaceri. n timp ce activitile modelate de modelul activitii de afaceri
prezint o viziune conceptual asupra activitile care trebuie incluse n cadrul
sistemului de afaceri dorit, modelele proceselor de afaceri permit s vedem ce face
fiecare activitate n parte.
Un proces de afaceri ncepe cu un comutator care uneori este denumit i un
eveniment de afaceri i se termin cnd scopul procesului a fost atins. Aceast
viziune asupra situaiei de afaceri depete rolurile departamentelor i joburilor
pentru a prezenta o viziune orientat pe rezultate care este concentrat asupra
realizrii nevoilor clienilor.
Metoda utilizat pentru a realiza acest lucru este s modelm procesul de afaceriu
existent i apoi s considerm schimbrile posibile ale procesului nainte de a
proiecta procesul cerut. Deci, dezvoltm mai nti un model as is care constituie
baza pentru dezvoltarea modelului cerut sau to be. Cnd reproiectm un proces,
putem cuta s descoperim micile schimbri care afecteaz unul sau doi pai ai
procesului, sau putem decide s proiectm un ntreg nou proces.
Rezumatul etapei
Obiective

Obiectivele acestei etape sunt s explorm diferenele dintre situaiile curente i

cele dorite i s identificm oportunitile de schimbare ale afacerii analiznd
aceste diferene sau gapuri.
Procedura
(i) Examineaz activitile din cadrul modelului activitilor de afaceri.
(ii) Evalueaz ct de bine sunt realizate aceste activiti n sistemul de afaceri
actual i ct de bine sunt susinute de sistemele informaionale ale organizaiei.
(iii) Identific evenimentele de afaceri cheie care vor avea loc n sistemul de
afaceri i dezvolt modele ale proceselor de afaceri as is pentru fiecare dintre
acestea.
(iv) Dezvolt modele ale proceselor de afaceri to be pentru evenimentele
de afaceri cheie.
(v) Analizeaz gapul dintre situaia existent i cea dorit. Utilizeaz aceast
analiz ca o baz pentru a identifica mbuntirile poteniale ale sistemului de
afaceri.
Inputuri
Modelul activitii de afaceri agreat
Viziunea asupra sistemului de afaceri existent
Obiectivele i strategia afacerii
Outputuri
Analiza activitilor, incluznd identificarea punctelor slabe
Modelele proceselor de afaceri as is i to be
Lista potenialelor mbuntiri ale sistemului de afaceri
Tehnici
Analiza gap
Analiza activitii
Modelarea proceselor de afaceri
4.6 EVALUAREA OPTIUNILOR
Aceast etap are drept scop examinarea mbuntirilor poteniale identificate mai
sus, dezvoltarea unor opiuni de afaceri i evaluarea lor pentru a fi acceptate i
fezabile. Analiza gap dintre sistemul existent i cel dorit va trebui s produc unele
idei pentru mbuntire i activitatea analistului de afaceri este acum orientat
ctre transformarea acestor idei n opiuni de afaceri. Acestea pot s includ opiuni
de schimbare ntr-un numr de domenii; de exemplu, pot fi schimbri ale proceselor
de afaceri, rolurilor joburilor, structurii de conducere sau a sistemelor IT.
n aceast etap, schimbrile sunt posibil s fie definite n general, deci nu vor fi
suficient de detaliate astfel nct s fie dezvoltat un caz de afaceri care s conin
recomandri i s constituie o baz pentru luarea deciziilor. Odat ce activitatea de
definire a schimbrilor ncepe s capete contur, pot s apar noi opinuni de
schimbare legate de acestea.
Identificarea opiunilor poteniale
Primul pas n identificare potenialelor opiuni este determinarea locurilor n care pot
fi fcute schimbri i care dintre ele vor determina beneficiile poteniale cele mai
mari.
Odat ce un numr de opiuni a fost identificat, acestea pot fi reduse la o list
scurt a celor care vor fi dezvoltate n continuare. Obiectivele i strategia de afaceri

sunt considerate ca o parte a dezvoltrii i evalurii opiunilor deoarece ele trebuie

s fie susinute de orice schimbare.
Asigurarea fezabilitii
Toate opiunile care vor fi considerate n detaliu este necesar s fie evaluate din
punctul de vedere al fezabilitii tehnice, financiare i n afaceri.
n plus, aspecte cum ar fi impactul opiunilor asupra organizaiei i riscurile care pot
fi asociate cu opinunile este, de asemenea, necesar s fie considerate, deoarece
ele vor afecta acceptabilitatea opiunilor.
Consideraii asupra obiectivelor i strategiei de afaceri trebuie s formeze, de
asemenea, o parte a acestei activiti, deoarece orice sistem de afaceri nou va fi n
mod necesar aliniat cu strategia i va susine realizarea obiectivelor de afaceri.
Rezumatul etapei
Obiective
Obiectivul acestei etape este s culeag toate potenialele schimbri n pachete de
aciuni de mbuntire. Aceste pachete formeaz baza pentru dezvoltarea unui set
de opiuni care sunt apoi dezvoltate i documentate n detaliu. Ele sunt prezentate
managerului afacerii pentru a fi luate n considerare.
Procedura
(i) Identificarea unui ir de opiuni de afaceri.
(ii) Explorarea acceptabilitii opiunilor i reducerea lor la o list scurt.
(iii) Dezvoltarea i documentarea fiecrei opiuni de pe lista scurt n detaliu.
n particular, se vor considera fezabilitatea tehnic, financiar i de afaceri ale
fiecrei opiuni.
(iv) Dezvoltarea unui caz de afaceri, incluznd prezentarea opiunilor i
recomandri pentru managerii afacerilor.
Inputuri
Documentul de iniiere al proiectului
Obiectivele i strategia de afaceri
Lista cu potenialele mbuntiri ale sistemului de afaceri
Outputuri
Lista scurt cu opiunile de afaceri
Cazul de afaceri, incluznd opiuni, asigurarea fezabilitii i
recomandrile pentru managerul afacerii
Tehnici
Identificarea opiunilor de afaceri
Analiza cost/beneficiu, incluznd cuantificarea costurilor i
beneficiilor i tehnicile de evaluare a investiiilor necesare
Analiza de impact
Analiza de risc
4.7 DEFINIREA CERINTELOR
Aceast etap este orientat ctre obinerea i documentarea cerinelor detaliate
pentru schimbri n sistemele de afaceri.
Aceste schimbri pot fi ntr-unul (sau n toate) dintre cele patru aspecte ale
sistemului de afaceri: procese de afaceri, sisteme IT de susinere, oameni
care realizeaz activiti sau structura organizatoric.

Analitii de afaceri au o responsabilitate n a defini cerinele complet i precis,

deoarece documentarea va forma baza pentru dezvoltarea sistemului. Dac
cerinele nu sunt documentate clar, atunci aceasta poate s provoace probleme nu
numai n cursul dezvoltrii sistemului, dar i atunci cnd acesta va fi implementat.
Este foarte important, deci, ca cerinele s poat fi legate direct de nevoile afacerii
i s susin obiectivele afacerii.
Ingineria cerinelor
Metoda ingineriei cerinelor a fost dezvoltat ca un rspuns la lipsa de rigoare,
adeseori regsit n documentaia cerut. Ingineria cerinelor propune un cadru
care s ajute pe analist s mbunteasca munca de definire a cerinelor prin
utilizarea unei analize proactive, organizare, documentare i management al
cerinelor stabilite.
Modelarea sistemelor IT
Exist multe tehnici de modelare disponibile pentru analitii de afaceri. Aceste
tehnici provin, n principal, din analiza de sistem i din metodele de proiectare cum
ar fi UML. Fiecare tehnic de modelare conine un anumit aspect particular al IT. De
exemplu, tehnicile cum sunt modelarea claselor obiect i modelarea
entitilor relaionale conin mijloace clare i neambigue de documentare n ceea
ce privete datele sistemului.
Analitii de afaceri gsesc aceste tehnici extrem de utile cnd exploreaz cerinele,
deoarece ele ajut n introducerea rigorii n activitatea de analiz a cerinelor.
Construind i comparnd modelele unui sistem vor ajuta s se genereze ntrebri
adiionale i s se descopere omisiuni, erori i inconsistene.
Rezumatul etapei
Obiective
Obiectivul acestei etape este s produc un document asupra cerinelor bine
format, stabilind cerinele afacerii pentru noul sistem de afaceri. Acest document
trebuie s include clar descrieri textuale ale cerinelor i informaie suficient pentru
a trasa fiecare cerin de la origini pn la rezolvarea sa complet.Tehnicile de
modelare pot fi utilizate pentru a reprezenta procesul i datele asociate diagramatic
i deci pentru a mbunti rigoarea definirii cerinelor.
Procedura
(i) Obinerea cerinelor:
Elicitarea i analiza cerinelor de afaceri pentru noul
sistem de afaceri.
Documentarea i managementul cerinelor.
Validarea cerinelor documentate.
(ii) Documentarea cerinelor pentru noul sistem de afaceri, incluznd:
Modele ale procesului de afaceri;
Catalogul cerinelor de afaceri;
Modele ale prelucrrii IT i ale datelor;
Glosarul de termeni.
Inputuri
Opiuni selectate pentru sistemul de afaceri revizuit
Obiectivele i strategia de afaceri
Termeni de referin/documentul de iniiere al proiectului
Outputuri

 Modelele de process to be
Definiiile joburilor
Structura organizatoric revizuit
Documentul cu cerinele validate, incluznd:
- Catalogul cerinelor
- Modele ale procesului de afaceri i cerinelor de sistem
- Glosarul de termeni
Tehnici
Modelarea proceselor de afaceri
Proiectarea joburilor
Tehnici de investigare
Elicitarea, analiza i validarea cerinelor
Documentarea i managementul cerinelor
Tehnici de modelare ale sistemelor IT
4.8 LIVRAREA SCHIMBARILOR
Odat ce analitii de afaceri au considerat i analizat situaia problem, au dezvoltat
opiuni pentru mbuntirea acesteia i au definit cerinele ce vor fi livrate, este
important s se considere cum aceste cerine vor fi livrate, schimbrile
implementate i beneficiile de afaceri realizate. n esen, aceast activitate nu
este responsabilitatea analitilor de afaceri, dar trebuie realizate anumite
sarcini i oferi suport pentru echipa de proiect. Figura 4.3 arat o versiune extins a
modelului procesului de analiz a afacerilor, incluznd i etapa n care analitii de
afaceri sprijin livrarea schimbrilor n afacere.
Cerinele va fi necesar s fie transformate n soluia de schimbare a afacerii.
Aceast soluie poate include procese, oameni, schimbri organizationale i n
sistemul IT.
Ciclul de via i metoda ce va fi adoptat pentru a dezvolta i livra schimbrile vor
fi necesar s fie determinate. Aceast decizie va avea un impact asupra rolurilor din
echipa de proiect, deliverabilele ce vor fi produse i tehnicile care vor fi utilizate.
Implementarea schimbrilor n afacere
Implementarea schimbrilor n afacere considerarea aspectelor cum ar fi: cultura
organizaiei, impactul emotional al schimbrii i realizarea de beneficii din
afacere. Din nou, analistul de afaceri nu va fi cel responsabil de aceast activitate,
dar va susine implementarea schimbrilor i va evidenia beneficiile de orice fel.
Rezumatul etapei
Procedura
(i) Decide ciclul de via i metoda ce va fi adoptat.
(ii) Dezvolt soluia de schimbare a afacerii.
(iii) Planific implementarea:
Consider mediul pentru schimbare.
Consider cultura organizational.
Definete metoda de nvare i dezvolt materialele de
nvare necesare.
(iv) Revizuiete beneficiile prevzute.
(v) Identific orice aciune necesar pentru realizarea beneficiilor.
Inputuri
Procesul de schimbare a afacerii i proiectare organizational

Soluia software IT
Cazul de afaceri

Planul de schimbare a afacerii

Planul de comunicare
Metoda de nvare i materialele necesare
Rolurile joburilor revizuite i descrierea acestora
Documentul de revizuire post-implementare
Planul de realizare a beneficiilor

Outputuri

Tehnici
Analiza de putere/impact a stakeholderilor
Analiza web i cultural a organizaiei
Analiza 7-S a lui McKinsey
Modelul de adoptare bazat pe constatri
REZUMATUL CAPITOLULUI
Proiectele de analiz a afacerilor sunt, de regul, orientate ctre mbuntirea
activitilor desfurate n cadrul sistemelor de afaceri. Acest lucru poate s includ
schimbri ntr-un ir de aspect care formeaz sistemul de afaceri, incluznd
capacitatea stafului, procesele de afaceri sau sistemele informaionale de susinere.
Din ce n ce mai mult, analiza afacerilor este necesar pentru a sprijini dezvoltarea
de soluii, livrarea de schimbri ale afacerii i realizarea de beneficii n
afaceri. Modelul procesului de analiz a afacerii intenioneaz s ajute analitii de
afaceri s decid cum i structureaz activitile pe care le ntreprind. Modelul
include, de asemenea, referine la unele dintre tehnicile cele mai utilizate i arat
cnd ele sunt cele mai utile.